Support Sur La Segmentation Ciblage Exercice

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CHAPITRE
Segmentation du marché des entreprises et

estimation de la demande du segment
Le directeur du marketing d'entreprise dessert un marché comprenant de nombreux types de clients

organisationnels différents avec des besoins variés. Ce n'est que lorsque ce marché global est divisé en
catégories significatives que le stratège en marketing d'entreprise peut répondre facilement et de
manière rentable à des besoins uniques. Une fois les segments déterminés, l'agent de
commercialisation doit estimer la demande pour chaque segment. Des projections précises des ventes
futures sont l'une des dimensions les plus importantes et les plus difficiles de l'analyse de la demande
organisationnelle. Après avoir lu ce chapitre, vous comprendrez :
1. les avantages et les exigences de la segmentation du marché des entreprises.
2. les bases potentielles de segmentation du marché des entreprises.
3. une procédure d'évaluation et de sélection des segments de marché.
4. le rôle de la segmentation du marché dans le développement de la stratégie marketing de

l'entreprise.
5. un processus d'estimation de la demande dans chaque segment de marché.
6. techniques spécifiques pour élaborer efficacement une prévision de la demande.
123
124Partie III Évaluation des opportunités de marché
Un stratège chez Hewlett-Packard note :
Connaître les besoins des clients ne suffit pas. . . . Nous devons savoir quels nouveaux
produits, fonctionnalités et services les surprendront et les raviront. Nous devons
comprendre leur monde si bien que nous pouvons apporter une nouvelle technologie aux
problèmes que les clients ne réalisent peut-être pas encore vraiment.1
Les entreprises à forte croissance, grandes et petites, réussissent en
• sélectionner un groupe bien défini de clients potentiellement rentables.
• développer une proposition de valeur distinctive (offre de produits et/ou de services)

répondant mieux aux besoins de ces clients que leurs concurrents.
• concentrer les ressources marketing sur l'acquisition, le développement et la fidélisation des clients
rentables.2
Le marché des entreprises se compose de trois grands secteurs : les entreprises commerciales,
les institutions et le gouvernement. Que les spécialistes du marketing choisissent d'opérer dans l'un
ou l'ensemble de ces secteurs, ils rencontrent diverses organisations, structures d'achat et styles de
prise de décision. Chaque secteur a de nombreux segments; chaque segment peut avoir des besoins
uniques et nécessiter une stratégie marketing unique. Par exemple, certains clients présentent un
potentiel de profit attractif et sont réceptifs à une stratégie relationnelle, tandis que d'autres adoptent
une approche transactionnelle à court terme, suggérant la nécessité d'une réponse stratégique plus
rationalisée.3Le spécialiste du marketing d'entreprise qui reconnaît les besoins des différents
segments de marché est le mieux équipé pour isoler les opportunités de marché rentables et
répondre avec un programme de marketing efficace.
Une fois les segments de marché définis, il est alors nécessaire de prévoir la demande attendue
dans chaque segment. En fait, la prévision de la demande est un processus continu car les prévisions
orientent de nombreuses activités de gestion du marketing interentreprises. Les prévisions de la
demande fournissent la base sur laquelle les organisations décident de la manière d'allouer les
ressources, de planifier la capacité et la production de fabrication, de développer les capacités et les
stratégies logistiques et d'établir les budgets et les activités de marketing.
L'objectif de ce chapitre est de démontrer comment le gestionnaire peut sélectionner et évaluer des
segments du marché des entreprises, puis développer des estimations précises de la demande. Tout d'abord,
le chapitre décrit les avantages et les exigences d'une segmentation réussie du marché. Deuxièmement, il
explore et évalue des bases spécifiques pour segmenter le marché des entreprises. Troisièmement, le
chapitre fournit un cadre d'évaluation et de sélection des segments de marché. L'accent est mis sur les
procédures d'évaluation des coûts et des avantages de l'entrée sur des segments de marché alternatifs et sur
la mise en œuvre d'une stratégie de segmentation. La dernière section du chapitre examine le processus de
prévision de la demande et explique les aspects critiques de la façon dont les spécialistes du marketing
commercial créent des prévisions de la demande.
1David E. Schnedler, "Utilisez des modèles de marché stratégiques pour prédire le comportement des clients",Examen de la gestion Sloan37
(printemps 1996) : p. 92 ; voir également Eric von Hippel, Stefan Thomke et Mary Sonnack, « Creating Breakthroughs at 3M »,revue de
Harvard business 77 (septembre-octobre 1999): pp. 47-57.
2Dwight L. Gertz et João PA Baptista, Grandir pour devenir grand : briser le cycle de réduction des effectifs (New York : The Free Press,
1995), p. 54.
3Per Vagn Freytog et Ann Højbjerg Clarke, « Segmentation du marché interentreprises », Gestion du marketing
industriel 30 (août 2001): pp. 473–486.
Chapitre 5 Segmentation du marché des entreprises et estimation de la demande du segment 125
Segmentation du marché des entreprises

Exigences et avantages
Yoram Wind et Richard N. Cardozo définissent un segment de marché comme "un groupe de
clients actuels ou potentiels ayant une caractéristique commune qui est pertinente pour
expliquer (et prédire) leur réponse aux stimuli marketing d'un fournisseur".4 Une segmentation
efficace des marchés est la première étape de l'élaboration d'une stratégie marketing, car les
caractéristiques et les besoins de chaque segment définiront les éléments à inclure dans la
manière dont l'entreprise aborde chacun des segments dans lesquels elle choisit de faire des
affaires. Une segmentation bien faite fournit les informations nécessaires pour comprendre
quels éléments du mix marketing seront essentiels pour satisfaire les clients cibles de ces
segments.
Exigences
Les clients potentiels d'un segment de marché ont des caractéristiques communes qui définissent ce
qui est important pour eux et comment ils répondront aux divers stimuli marketing. La question pour
le spécialiste du marketing d'entreprise est : "quels sont les critères clés pour déterminer quelles
caractéristiques définissent le mieux un segment de marché unique ?" Un spécialiste du marketing
d'entreprise a quatre critères pour évaluer l'opportunité de segments de marché potentiels :
1.Mesurabilité—La mesure dans laquelle des informations sur les caractéristiques particulières de
l'acheteur existent ou peuvent être obtenues.
2.Accessibilité—La mesure dans laquelle l'entreprise peut concentrer efficacement ses efforts de
marketing sur des segments choisis.
3.Substantialité—La mesure dans laquelle les segments sont suffisamment importants ou

rentables pour mériter d'être envisagés pour une culture commerciale distincte.
4.Réactivité—La mesure dans laquelle les segments réagissent différemment aux différents éléments du
marketing mix, tels que les prix ou les caractéristiques du produit.
En résumé, l'art de la segmentation du marché consiste à identifier des groupes de

clients suffisamment importants et uniques pour justifier une stratégie marketing
distincte. Le but ultime est d'avoir la plus grande différencecompris entre groupes
(segments) et fortes similitudes dans eux.5
Avantages
Si les conditions d'une segmentation efficace sont remplies, plusieurs avantages reviennent à l'entreprise.
Premièrement, la simple tentative de segmenter le marché des entreprises oblige le spécialiste du marketing
à devenir plus à l'écoute des besoins uniques des segments de clientèle. Deuxièmement, savoir
4Yoram Wind et Richard N. Cardozo, « Segmentation du marché industriel », Gestion du marketing industriel 3 (mars 1974): p.
155 ; voir également Vincent-Wayne Mitchell et Dominic F. Wilson, « Balancing Theory and Practice : A Reappraisal of Business-
to-Business Segmentation »,Gestion du marketing industriel 27 (septembre 1998): pp. 429–455.
5Jessica Tsai, "La plus petite tranche",Magazine GRC12 (2, février 2008) : p. 37.
jeÀ L'INTÉRIEUR BUTILITÉ MMARKETING

Comment voir la suite
Les stratèges hésitent lorsqu'ils accordent trop d'attention à se tourner vers d'autres personnes plus compétentes ou formées
« ce qui est » et trop peu à « ce qui pourrait être ». Par pour le service.
exemple, en se concentrant strictement sur les segments de
Bien que la plupart des stratèges concentrent leur
marché existants et en ignorant les nouveaux, le spécialiste du
attention exclusive sur les clients sous-estimés, « pour
marketing peut passer à côté d'importants signaux de
surveiller les innovations qui ont le potentiel de conduire le
changement envoyés par les clients.
changement de l'industrie, il faut en fait prêter une attention
Pour briser ce schéma et repérer de nouvelles
particulière aux clients les moins exigeants et les plus
opportunités de marché, les stratèges en marketing
dépassés et aux non-consommateurs apparemment en marge
d'entreprise doivent examiner trois groupes de clients et
du marché ». Par exemple, les tâches informatiques qui
les signaux de marché qu'ils envoient :
étaient traitées par des spécialistes du centre informatique de
• Clients sous-estimés— les solutions existantes ne répondent l'ordinateur central de l'entreprise sont désormais exécutées
pas pleinement à leurs besoins. Ils achètent avidement de régulièrement par des millions de personnes, et les centres de
nouvelles versions de produits à des prix stables ou croissants. photocopie d'entreprise ont été dissous car les copieurs en
libre-service à faible coût sont devenus un élément courant
• Clients dépassés— les solutions existantes sont trop
dans les bureaux de toutes les organisations.
bonnes (par exemple, dépassent les performances
techniques requises). Ces clients sont réticents à
acheter de nouvelles versions de produits.
SOURCE : Clayton M. Christensen et Scott D. Anthony, "Lisez-
• Clients non consommateurs— ceux qui n'ont pas les
vous les bons signaux ?" Newsletter Stratégie & Innovation
compétences, les ressources ou la capacité de bénéficier (Cambridge, MA. : Harvard Business School Publishing
des solutions existantes. Ces clients sont contraints Corporation, septembre/octobre 2004), p. 5.
les besoins de segments de marché particuliers aident le spécialiste du marketing à concentrer ses efforts de
développement de produits, à développer des stratégies de tarification rentables, à sélectionner des canaux
de distribution appropriés, à développer et à cibler des messages publicitaires, et à former et déployer la
force de vente. Ainsi, la segmentation du marché constitue la base de stratégies de marketing d'entreprise
efficaces et efficientes.
Troisièmement, la segmentation du marché fournit au spécialiste du marketing des lignes directrices
précieuses pour l'allocation des ressources marketing. Les entreprises interentreprises desservent souvent
plusieurs segments de marché et doivent continuellement surveiller leur attrait et leur performance relatifs.
Les recherches de Mercer Management Consulting indiquent que, pour de nombreuses entreprises, près
d'un tiers de leurs segments de marché ne génèrent aucun profit et que 30 à 50 % des coûts de marketing et
de service client sont gaspillés dans les efforts pour acquérir et fidéliser des clients dans ces segments.6 En fin
de compte, les coûts, les revenus et les bénéfices doivent être évalués segment par segment, voire compte
par compte. À mesure que les conditions du marché ou de la concurrence changent, des ajustements
correspondants peuvent être nécessaires dans la stratégie de segmentation du marché de l'entreprise. Ainsi,
la segmentation du marché fournit une unité d'analyse de base pour la planification et le contrôle du
marketing.
6Gertz et Baptista, Grandir pour être grand, p. 55.

Bases pour la segmentation

Marchés d'affaires
Alors que le spécialiste du marketing des biens de consommation souhaite obtenir des profils significatifs d'individus
(données démographiques, mode de vie, avantages recherchés), le spécialiste du marketing commercial dresse le
profil des organisations (taille, utilisation finale) et des acheteurs organisationnels (style de décision, critères). Ainsi, le
marché des entreprises ou des organisations peut être segmenté sur plusieurs bases, généralement classées en deux
grandes catégories : la macrosegmentation et la microsegmentation.
Macrosegmentation se concentre sur les caractéristiques de l'organisation acheteuse et de la
situation d'achat et divise ainsi le marché selon des caractéristiques organisationnelles telles que la
taille, l'emplacement géographique, la catégorie du Système de classification des industries de
l'Amérique du Nord (SCIAN) et la structure organisationnelle. Ces caractéristiques sont importantes
car elles déterminent souvent les besoins d'achat de l'organisation. Par exemple, dans l'industrie des
emballages en plastique, une étude récente a identifié sept principaux segments de marché des
emballages et des produits jetables :
1. emballage alimentaire ;
2. couvercles, bouchons, fermetures, surbouchons et distributeurs d'emballages ;
3. préformes ;
4. seaux ;
5. flacons et contenants pharmaceutiques ;
6. cosmétiques et articles de soins personnels; et,
7. couverts, bols, tasses et assiettes jetables.
Collectivement, ces segments ont consommé un peu plus de 7,3 milliards de livres de résines plastiques en
2007.sept
Ces macrosegments sont importants pour les entreprises qui vendent des matériaux et des
composants à l'industrie de l'emballage en plastique, car chacun des principaux segments a des
besoins et des exigences quelque peu différents pour les choses qu'ils achètent en fonction des
produits d'emballage qu'ils créent. Par exemple, le segment de marché des préformes est le segment
qui connaît la croissance la plus rapide, ce qui signifie que la concurrence sur ce segment sera rude,
nécessitant une approche marketing très réactive.
En revanche,micro-segmentationnécessite un degré plus élevé de connaissance du marché, en
se concentrant sur les caractéristiques des unités de prise de décision au sein de chaque
macrosegment, y compris les critères de décision d'achat, l'importance perçue de l'achat et les
attitudes envers les fournisseurs. Yoram Wind et Richard Cardozo recommandent une approche en
deux étapes de la segmentation du marché des entreprises : (1) identifier les macrosegments
significatifs, puis (2) diviser les macrosegments en microsegments.8
En évaluant des bases alternatives de segmentation, le spécialiste du marketing tente d'identifier de
bons prédicteurs des différences de comportement des acheteurs. Une fois ces différences reconnues, le
spécialiste du marketing peut approcher les segments cibles avec une stratégie marketing appropriée.
Sources secondaires d'information, couplées aux données contenues dans les informations d'une entreprise
septBart Thedinger, "Les mouleurs à injection voient une croissance pour l'emballage et les produits jetables," Technologie des plastiques 54 (5, mai 2008) : p. 98.
8Wind et Cardozo, « Segmentation du marché industriel », p. 155 ; voir aussi Mitchell et Wilson, « Balancing Theory and
Practice », p. 429–455.
128 Partie III Évaluation des opportunités de marché
TABLEAU 5.1 SÉLU MNIVEAU ACR BASSE DE SEGMENTATION
variables Ventilations illustratives
Caractéristiques des organisations d'achat
Taille (l'échelle des opérations Petit moyen grand; en fonction des

de l'organisation) ventes ou du nombre d'employés
Localisation géographique États-Unis, Asie-Pacifique,
Europe, Moyen-Orient et Afrique
Taux d'utilisation Non-utilisateur, utilisateur léger, utilisateur
modéré, utilisateur intensif
Structure des achats Centralisé, décentralisé
Demande de produit/service
Catégorie SCIAN Varie selon le produit ou le service

Marché final desservi Varie selon le produit ou le service
Valeur utilisée Haut, bas
Caractéristiques de la situation d'achat

Type de situation d'achat Étape du Nouvelle tâche, rachat modifié, rachat direct
processus de décision d'achat Premiers stades, derniers stades
système, peut être utilisé pour diviser le marché en segments de niveau macro. La concentration du marché
des entreprises permet à certains spécialistes du marketing de surveiller les habitudes d'achat de chaque
client. Par exemple, une entreprise qui vend des produits en papier (mouchoirs, gobelets et serviettes) aux
compagnies aériennes ne traite qu'avec une poignée d'organisations d'achat potentielles sur le marché
américain. Il y avait 12 grandes compagnies aériennes opérant aux États-Unis en 2007; en comparaison, une
entreprise de produits en papier vendant des mouchoirs en papier et autres aux consommateurs finaux traite
littéralement avec des millions de clients potentiels. Une telle concentration du marché, associée à des
systèmes d'intelligence marketing en évolution rapide, permet au spécialiste du marketing d'entreprise de
surveiller plus facilement les habitudes d'achat des organisations individuelles.
Bases au niveau macro
Le tableau 5.1 présente des bases de segmentation sélectionnées au niveau macro. Rappelons
qu'elles concernent les caractéristiques générales de l'organisation acheteuse, la nature de
l'application du produit et les caractéristiques de la situation d'achat.
Caractéristiques au niveau macro des organisations acheteusesL'agent de commercialisation peut

trouver utile de diviser le marché en fonction de la taille de l'organisation acheteuse potentielle. Les
grandes organisations d'achat peuvent avoir des exigences uniques et répondre à des stimuli
marketing différents de ceux auxquels répondent les petites entreprises. L'influence des présidents,
vice-présidents et propriétaires diminue avec l'augmentation de la taille de l'entreprise ; l'influence des
autres participants, tels que les responsables des achats, augmente.9Alternativement, le
9Joseph A. Bellizzi, "Taille organisationnelle et influences d'achat",Gestion du marketing industriel 10 (février 1981) : p. 17-21 ;
voir aussi Arch G. Woodside, Timo Liukko et Risto Vuori, « Organizational Buying of Capital Equipment Involving Persons
across Plusieurs niveaux d'autorité »,Journal du marketing commercial et industriel14 (1, 1999) : p. 30–48.
le spécialiste du marketing peut reconnaître les variations régionales et adopter des unités géographiques comme
base pour différencier les stratégies de marketing.
Le taux d'utilisation constitue une autre variable de niveau macro. Les acheteurs sont classés sur un continuum
allant du non-utilisateur au gros utilisateur. Les gros utilisateurs peuvent avoir des besoins différents des utilisateurs
modérés ou légers. Par exemple, les gros utilisateurs peuvent accorder plus de valeur aux services d'assistance
technique ou de livraison que leurs homologues. De même, il peut exister une opportunité de convertir les utilisateurs
modérés en utilisateurs intensifs grâce à des ajustements dans la gamme de produits ou de services.
La structure de la fonction achats constitue un dernier macroniveau caractéristique des organisations
acheteuses. Les entreprises qui ont une fonction d'achat centralisée se comportent différemment de celles
qui ont une fonction d'achat décentralisée (voir chapitre 3). La structure de la fonction d'achat influence le
degré de spécialisation des acheteurs, les critères mis en avant et la composition du centre d'achat. Les
acheteurs centralisés accordent une grande importance à la disponibilité de l'approvisionnement à long
terme et au développement d'un complexe de fournisseurs sain. Les acheteurs décentralisés ont tendance à
mettre l'accent sur la rentabilité à court terme.dix Ainsi, la position des achats dans la hiérarchie
organisationnelle fournit une base pour catégoriser les organisations et pour isoler les besoins spécifiques et
les exigences marketing. De nombreux spécialistes du marketing d'entreprise développent une équipe de
vente de comptes nationaux pour répondre aux exigences particulières des grandes unités
d'approvisionnement centralisées.
Demande de produit/serviceÉtant donné qu'un bien industriel spécifique est souvent utilisé de différentes
manières, l'agent de commercialisation peut diviser le marché sur la base d'applications d'utilisation finale
spécifiques. Le système SCIAN et les sources d'information connexes sont particulièrement utiles à cette fin
(voir le chapitre 2). Par exemple, le fabricant d'un composant tel que des ressorts peut atteindre des
industries incorporant le produit dans des machines-outils, des bicyclettes, des appareils chirurgicaux, du
matériel de bureau, des téléphones et des systèmes de missiles. De même, les micropuces d'Intel sont
utilisées dans les appareils électroménagers, les terminaux de vente au détail, les jouets, les téléphones
portables et les avions ainsi que dans les ordinateurs. En isolant les besoins spécialisés de chaque groupe
d'utilisateurs tels qu'identifiés par la catégorie NIACS, l'entreprise est mieux équipée pour différencier les
besoins des clients et évaluer les opportunités émergentes.
Valeur utiliséeDes informations stratégiques sont également fournies en explorant la valeur d'utilisation de
diverses applications client. Rappelez-vous notre discussion sur l'analyse de la valeur au chapitre 2.Valeur
utilisée est la valeur économique d'un produit pour l'utilisateur par rapport à une alternative spécifique dans
une application particulière. La valeur économique d'une offre varie fréquemment selon l'application client.
Milliken & Company, le fabricant de textile, a construit l'une de ses activités en devenant un fournisseur
majeur de serviettes pour les blanchisseries industrielles. Ces clients paient à Milliken une prime de 10 % par
rapport aux serviettes équivalentes proposées par les concurrents.11 Pourquoi? Milliken apporte une valeur
ajoutée, telle qu'un programme d'acheminement informatisé qui améliore l'efficience et l'efficacité de la
fonction de ramassage et de livraison des blanchisseries industrielles.
La stratégie de segmentation adoptée par un fabricant de moteurs de précision éclaire
davantage le concept de valeur d'usage.12 L'entreprise a constaté que ses clients différaient dans la
vitesse du moteur requise dans leurs applications et que la nouvelle machine à bas prix d'un
concurrent dominant s'usait rapidement dans les applications à haute et moyenne vitesse. Le
distributeur s'est concentré sur ce segment vulnérable, démontrant la qualité de vie supérieure
dix Timothy M. Laseter, Approvisionnement équilibré : coopération et concurrence dans les relations avec les fournisseurs (San Francisco : Jossey-Bass,
1998), p. 59–86.
11Philip Kotler, "Le nouveau paradigme du marketing : que se passe-t-il vraiment ?" Examen de la planification 20
(septembre-octobre 1992): pp. 50-52.
12Robert A. Garda, « Comment se tailler des niches pour la croissance sur les marchés industriels », Examen de la gestion 70 (août 1981): pp. 15–22.
TABLEAU 5.2 EEXEMPLE DEMACROSEGMENTATION: UNEIRCRAFTjeINDUSTRIE
Macro Segment 1 : Aéronefs civils
Sous-segments
A. Avions de ligne
B. Avions-cargos
C.Aviation générale
D. Aéronefs agricoles
E. Avions d'affaires
F. Hydravions civils, hydravions et avions amphibies
G. Hélicoptères civils
H. Planeurs
I. Avions de recherche civile, prototypes et spéciaux
Macro Segment 2 : Avions Militaires
Sous-segments
A. Bombardiers, Frappe, Attaque au sol, navires de combat
B. Avions de patrouille, anti-sous-marins et de guerre électronique

C. Transports militaires, pétroliers et services publics
D. Avions de reconnaissance
E. Appui aérien rapproché/contre-insurrection
F. Avions de chasse, chasseurs de nuit et chasseurs lourds
G. Entraîneurs militaires
H. Hélicoptères militaires et autogires
I. Avions de recherche militaire, prototypes et spéciaux
SOURCE : http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_aircraft_by_category, juin 2008.
avantages de coût de cycle des produits de l'entreprise. Le distributeur a également lancé un programme à
long terme pour développer une offre de produits et de services à des prix compétitifs pour les clients du
segment bas débit.
Situation d'achatUne base finale au niveau macro pour segmenter le marché organisationnel est la
situation d'achat. Les premiers acheteurs ont des perceptions et des besoins d'information différents
de ceux des acheteurs réguliers. Par conséquent, les organisations acheteuses sont classées comme
se trouvant dans les premières ou les dernières étapes du processus d'approvisionnement, ou,
alternativement, comme étantnouvelle tâche, rebuy direct,ourachat modifiéorganisations (voir
chapitre 3). La position de l'entreprise dans le processus de décision d'approvisionnement ou sa
position sur le continuum de la situation d'achat dicte la stratégie marketing.
Ces exemples illustrent les bases de segmentation au niveau macro que les spécialistes du marketing peuvent
appliquer au marché organisationnel. D'autres bases de niveau macro peuvent correspondre plus précisément à une
situation spécifique. L'un des principaux avantages de la segmentation est qu'elle oblige le responsable à rechercher
des bases expliquant les similitudes et les différences entre les organisations d'achat.
Le tableau 5.2 donne un aperçu de la manière dont un constructeur de moteurs d'avions pourrait
choisir de segmenter le marché des aéronefs d'un point de vue de macrosegmentation. Notez qu'il
existe deux très grands segments macro-civil et militaire. Au sein de chacun de ces grands
TABLEAU 5.3 SÉLU MICRLEVEL BASSE DE SEGMENTATION
variables Ventilations illustratives
Critères clés Qualité, livraison, réputation du fournisseur

Stratégies d'achat Source unique . . . Plusieurs sources
Structure de l'unité décisionnelle Principaux participants à la décision (par exemple,
responsable des achats et directeur d'usine)
Importance de l'achat Haute importance . . . Innovateur de faible
Capacité d'innovation organisationnelle importance . . . disciple
Caractéristiques personnelles
Démographie Âge, niveau d'études Normatif,

Style de décision conservateur, mode mixte Preneur de
Risque risques, évitant les risques
Confiance Haut . . . meugler
Responsabilité du travail Achats, production, ingénierie
segments, il existe plusieurs sous-segments macro très volumineux. Un fabricant de moteurs à réaction,
comme General Electric, commencerait très probablement le processus de segmentation de cette manière,
en examinant attentivement les exigences du moteur pour chacun des différents sous-segments. Les
exigences en matière de moteurs dans chaque segment peuvent s'avérer très différentes, nécessitant des
moteurs de tailles différentes, chacun capable de fonctionner dans des conditions et des environnements très
différents. Il pourrait s'avérer qu'après une analyse détaillée des besoins dans chaque sous-segment, une
marcosegmentation encore plus poussée soit nécessaire. Par exemple, le segment des « avions de ligne »
dans le macrosegment civil pourrait être davantage segmenté en jets régionaux par rapport aux jets de
passagers pleine grandeur. Et puis le segment des avions à réaction de passagers pleine grandeur peut être
divisé en types d'avions spécifiques, tels que Boeing 737 ou Airbus 340.
Bases de niveau micro
Après avoir identifié des macrosegments, le marketeur trouve souvent utile de diviser chaque
macrosegment en microsegments plus petits sur la base des similitudes et des différences entre les
unités de prise de décision. Souvent, plusieurs microsegments, chacun avec des exigences uniques et
des réponses uniques aux stimuli marketing, sont enfouis dans des macrosegments. Pour les isoler
efficacement, le marketeur doit aller au-delà des sources d'information secondaires en sollicitant l'avis
de la force de vente ou en menant une étude spéciale de segmentation du marché. Des microbases
sélectionnées de segmentation apparaissent dans le tableau 5.3.
Critères clés Pour certains produits commerciaux, le distributeur peut diviser le marché en fonction
des critères les plus importants dans la décision d'achat.13 Les critères incluent la qualité du produit,
une livraison rapide et fiable, le support technique, le prix et la continuité de l'approvisionnement. Le
distributeur peut également diviser le marché en fonction des profils des fournisseurs
13 Schnedler, « Utiliser des modèles stratégiques », p. 85–92 ; et Kenneth E. Mast et Jon M. Hawes, « Différences de perception entre
acheteurs et ingénieurs »,Journal des achats et de la gestion des matériaux22 (printemps 1986) : p. 2–6 ; Donald W. Jackson Jr., Richard K.
Burdick et Janet E. Keith, « Importance perçue par les agents d'achat des composants du marketing mix dans différentes situations d'achat
industriel »,Journal de recherche commerciale13 (août 1985) : p. 361-373 ; et Donald R. Lehmann et John O'Shaughnessy, « Critères de
décision utilisés pour l'achat de différentes catégories de produits », Journal des achats et de la gestion des matériaux18 (printemps 1982) :
p. 9–14.
qui semblent être préférées par les décideurs (par exemple, haute qualité, livraison rapide, prix
supérieur par rapport à la qualité standard, livraison moins rapide, prix bas).
Illustration : prix par rapport au service14 Signode Corporation produit et commercialise une gamme de
feuillards en acier utilisés pour emballer une gamme de produits, y compris l'acier et de nombreux articles
manufacturés. Confrontée à une forte concurrence sur les prix et à une part de marché en déclin, la direction
souhaitait aller au-delà de la segmentation traditionnelle au niveau macro pour comprendre comment les 174
comptes nationaux de Signode voyaient les compromis entre les prix et les services. Quatre segments ont été
découverts :
1.Acheteurs programmés (Ventes5 $6,6 millions) : Clients qui n'étaient pas particulièrement
sensibles au prix ou au service et qui ont effectué des achats de manière routinière - le
produit n'est pas au cœur de leur fonctionnement.
2.Acheteurs relationnels (Ventes5 $31 millions) : Clients bien informés qui ont apprécié le
partenariat avec Signode et n'ont pas insisté pour obtenir des concessions sur les prix ou les
services - le produit est modérément important pour les opérations de l'entreprise.
3.Acheteurs de transactions(Ventes5 $24 millions) : Clients importants et très bien informés qui
ont activement considéré les compromis entre le prix et le service, mais ont souvent placé le
prix au-dessus du service - le produit est très important pour leurs opérations.
4.Chasseurs de bonnes affaires(Ventes5 $23 millions) : Les gros acheteurs qui étaient très
sensibles à tout changement de prix ou de service – le produit est très important pour leurs
opérations.
L'étude a permis à Signode d'affiner ses stratégies sur ce marché d'affaires mature et de comprendre
plus clairement le coût de la desserte des différents segments. Le segment des chasseurs de bonnes affaires
était particulièrement troublant pour la direction. Ces clients demandaient les prix les plus bas et les niveaux
de service les plus élevés et avaient la plus forte propension à changer de fournisseur. La direction a décidé
d'utiliser les réductions de prix uniquement comme moyen de défense contre les réductions des concurrents
et s'est plutôt concentrée sur les moyens d'ajouter de la valeur de service à ce segment et à d'autres.
Stratégies basées sur la valeur De nombreux clients recherchent activement des sociétés de marketing
d'entreprise qui peuvent les aider à créer une nouvelle valeur pour acquérir un avantage concurrentiel sur
leurs marchés. Sur la base d'une étude approfondie de sa clientèle, Dow Corning a identifié trois segments de
clientèle importants et la proposition de valeur recherchée par les clients de chaque segment15:
clients axés sur l'innovationqui s'engagent à être les premiers sur le marché avec de nouvelles
technologies et qui recherchent une expertise en matière de développement de nouveaux produits
et des solutions innovantes qui attireront de nouveaux clients ;
clients sur des marchés à forte croissancequi subissent la pression des batailles concurrentielles sur la croissance du
marché et recherchent des performances éprouvées dans les domaines de la technologie, de la fabrication et de la
gestion de la chaîne d'approvisionnement ;
clients sur des marchés hautement concurrentielsqui fabriquent des produits matures, se
concentrent sur l'efficience et l'efficacité des processus de fabrication et recherchent des solutions
rentables qui réduisent les coûts globaux.
14V.
Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty et Gordon S. Swartz, « Segmentation des clients sur les marchés industriels
matures »,Revue de Marketing 56 (octobre 1992) : p. 72–82.
Eric W. Balinski, Philip Allen et J. Nicholas DeBonis,Marketing basé sur la valeur pour un succès net(New York :
15
McGraw-Hill et l'American Marketing Association, 2003), p. 147-152.

B2B TOPPARTISTES
Diriger les clients vers le bon canal
Dow Corning Corporation est le plus grand et le plus innovant Pour clarifier la prémisse de la marque et le lien avec
producteur de produits à base de silicone au monde. Bien que l'entreprise, le slogan - "La nouvelle mesure de la valeur
leader sur ce marché vaste et diversifié, des concurrents de Dow Corning" - a été ajouté. En orientant les clients
régionaux plus petits ont commencé à prendre des parts de sensibles aux prix vers Internet, un canal de vente à faible
marché à Dow Corning en vendant des produits en silicone à coût, la stratégie de marque permet à Dow Corning « de
bas prix avec peu ou pas de support technique. Plutôt que de concurrencer frontalement les fournisseurs à bas prix de
payer pour une multitude de services de haute qualité tels que gammes de produits matures, sans nuire à sa position de
l'assistance au développement de nouveaux produits que Dow leader à valeur ajoutée sur le marché. prix haut de
Corning fournit habituellement, ces clients recherchaient gamme du marché. Les clients, des États-Unis aux pays à
avidement le prix le plus bas. Pour relever le défi, Dow Corning fort potentiel de croissance comme la Chine, ont réagi
a mené une étude de segmentation du marché, isolé les positivement à la marque Xiameter. (Voir la publicité de
caractéristiques de cet acheteur « low-cost » et créé un modèle Dow Corning dans la figure 5.1.)
économique basé sur le Web sans fioritures pour atteindre ce
segment de clientèle. Pour éviter toute confusion avec les
SOURCE : Bob Lamons, « Dow cible le segment pour conserver sa part de
clients existants et les gammes de produits haut de gamme de
marché »,Actualités marketing,15 juin 2005, p. 8. Voir également Randall
l'entreprise, une nouvelle marque a été créée : Xiameter
S. Rozin et Liz Magnusson, « Processes and Methodologies for Creating a
(http://www .xiameter.com). Global Business-to-Business Brand »,Journal de gestion de marque10
(février 2003): pp. 185–207.
L'agent de commercialisation peut tirer profit de l'examen des critères des unités de prise
de décision dans divers secteurs du marché des entreprises - utilisation commerciale,
gouvernementale et institutionnelle. Au fur et à mesure que les organisations de chaque
secteur subissent des efforts de restructuration, les critères d'achat utilisés par les principaux
décideurs changent également. Par exemple, les pressions sur les coûts et les efforts de
réforme dans le secteur des soins de santé modifient la façon dont les hôpitaux achètent du
matériel médical et des produits pharmaceutiques. Pour réduire les coûts administratifs et
renforcer le pouvoir de négociation, les hôpitaux suivent l'exemple des entreprises
commerciales en rationalisant leurs opérations. En outre, ils forment des groupes d'achat,
centralisent la fonction d'achat et insistent sur des prix plus bas et un meilleur service. Les
efforts de réforme incitent également les acheteurs gouvernementaux à rechercher des
procédures d'achat plus efficaces et une meilleure valeur auprès des fournisseurs.
Stratégies d'achat Les microsegments peuvent être classés en fonction de la stratégie d'achat des
organisations d'achat. Certains acheteurs cherchent à avoir plusieurs fournisseurs, donnant à chacun
une bonne part de leur volume d'achat ; d'autres sont plus intéressés par un approvisionnement
assuré et concentrent leurs achats auprès d'un ou peut-être deux fournisseurs. Raytheon, le
constructeur de petits avions pour le marché des avions civils et d'affaires a opté pour une stratégie
de concentration. Ils comptent sur une entreprise, Castle Metals, pour répondre à tous ses besoins en
différents métaux utilisés dans un avion. L'entreprise peut réévaluer son unique fournisseur de temps
en temps, mais tout « fournisseur extérieur » dans cette situation aurait beaucoup de mal à sécuriser
une partie des affaires de Raytheon. Dans un autre cas, Toyota recherche des fournisseurs capables
de faire des suggestions pour améliorer ses opérations commerciales.
FIGURE 5.1 UNEN UNESALLE-WTOUR DE BATTE UNED PAR réOW CORNER POUR jeTS OBE-BASED
BUTILITÉ MODEL
SOURCE : Reproduit avec la permission de XIAMETER.
Toyota s'est rendu compte que bon nombre des innovations qu'elle a développées dans ses processus
provenaient de suggestions de ses fournisseurs. Ainsi, une stratégie clé pour Toyota consiste à identifier des
fournisseurs créatifs et à investir dans de nouvelles technologies pour éventuellement améliorer les activités
de Toyota.
Structure de l'Unité décisionnelle La structure de l'unité de prise de décision, ou centre d'achat,

fournit également un moyen de diviser le marché des entreprises en sous-ensembles de clients en
isolant les modèles d'implication dans le processus d'achat de certains participants à la décision (par
exemple, l'ingénierie par rapport à la haute direction). Pour le marché des équipements médicaux,
DuPont a lancé une étude de positionnement formelle auprès des administrateurs d'hôpitaux, des
administrateurs de services de radiologie et des responsables techniques afin d'identifier la position
relative de l'entreprise et les besoins spécifiques (critères) pour chaque niveau d'influence d'achat
dans chaque segment.16L'importance croissante des groupements d'achat, des chaînes multi-hôpitaux
et des systèmes de prestation de soins de santé non hospitaliers a souligné la nécessité d'une
approche de segmentation plus raffinée.
L'étude indique que le marché des équipements médicaux peut être segmenté
en fonction du type d'institution et des responsabilités des décideurs et des
personnes influentes dans ces institutions. La structure de l'unité décisionnelle et les
critères de décision utilisés varient selon les trois segments suivants :
• Les groupes qui sélectionnent un fournisseur unique auquel tous les hôpitaux membres doivent faire appel, comme les chaînes
d'hôpitaux appartenant à des investisseurs ;
• Des groupes qui sélectionnent un petit ensemble de fournisseurs parmi lesquels les hôpitaux individuels peuvent
sélectionner les produits nécessaires ;
• Cabinets de groupe privés et segment non hospitalier.
Sur la base de l'étude, les commerciaux de DuPont peuvent adapter leurs présentations à la
dynamique décisionnelle de chaque segment. À leur tour, les messages publicitaires peuvent être
ciblés plus précisément. Une telle analyse permet au spécialiste du marketing d'identifier des
microsegments significatifs et de répondre avec des communications marketing finement réglées.
Importance de l'achat La classification des clients organisationnels sur la base de l'importance

perçue d'un produit est particulièrement appropriée lorsque divers clients appliquent le produit
de différentes manières. Les perceptions des acheteurs diffèrent selon l'effet du produit sur la
mission globale de l'entreprise. Une grande entreprise commerciale peut envisager l'achat de
services de conseil de routine ; le même achat pour une petite entreprise manufacturière est «
un événement ».
Innovation organisationnelle Certaines organisations sont plus innovantes et disposées à acheter de

nouveaux produits industriels que d'autres. Une étude sur l'adoption de nouveaux équipements médicaux
dans les hôpitaux a révélé que les variables psychographiques peuvent améliorer la capacité d'un spécialiste
du marketing à prédire l'adoption de nouveaux produits.17Ceux-ci incluent des facteurs tels que le niveau de
résistance au changement ou le désir d'exceller d'une organisation. Lorsque les variables psychographiques
sont combinées avec des variables démographiques organisationnelles (par exemple, la taille), la précision
dans la prédiction de l'innovation organisationnelle augmente.
Parce que les produits se diffusent plus rapidement dans certains segments que dans d'autres, la
microsegmentation basée sur l'innovation organisationnelle permet au marketeur d'identifier les
segments à cibler en priorité lors de l'introduction de nouveaux produits. La précision
16Gary L. Coles et James D. Culley, "Tous les prospects ne sont pas créés égaux",Marketing d'entreprise71 (mai 1986): pp. 52–57.
17Thomas S. Robertson et Yoram Wind, « Psychographie organisationnelle et capacité d'innovation »,Journal de recherche sur les
consommateurs7 (juin 1980) : p. 24–31 ; voir aussi Thomas S. Robertson et Hubert Gatignon, « Competitive Effects on Technology
Diffusion »,Revue de Marketing 50 (juillet 1986): pp. 1–12.
La prévision des nouveaux produits s'améliore également lorsque les schémas de diffusion sont estimés
segment par segment.18
Caractéristiques personnellesCertaines possibilités de microsegmentation traitent des caractéristiques

personnelles des décideurs : données démographiques (âge, éducation), personnalité, style de décision,
préférence pour le risque ou évitement du risque, confiance, responsabilités professionnelles, etc. Bien que
certaines études intéressantes aient montré l'utilité de la segmentation basée sur les caractéristiques
individuelles, des recherches supplémentaires sont nécessaires pour explorer son potentiel en tant que base
solide pour la microsegmentation.
Illustration : Microsegmentation19
Philips Lighting Company, la division nord-américaine de Philips Electronics, a constaté que les responsables des
achats insistent sur deux critères lors de l'achat d'ampoules : combien elles coûtent et combien de temps elles durent.
Philips a cependant appris que le prix et la durée de vie des ampoules ne représentaient pas le coût total de
l'éclairage. Étant donné que les lampes contiennent du mercure toxique pour l'environnement, les entreprises
devaient faire face à des coûts d'élimination élevés à la fin de la durée de vie utile d'une lampe.
Nouveau produit et stratégie de segmentationPour tirer parti d'une opportunité perçue, Philips a
présenté l'Alto, une ampoule respectueuse de l'environnement qui réduit les coûts globaux des clients
et permet à l'organisation acheteuse de démontrer au public sa préoccupation environnementale.
Plutôt que de cibler les responsables des achats, les stratèges marketing de Philips ont concentré leur
attention sur les directeurs financiers (CFO), qui ont adopté les économies de coûts, et sur les
responsables des relations publiques, qui ont vu les avantages des actions d'achat qui protègent
l'environnement. En ciblant différents acheteurs influents, Philips a créé une nouvelle opportunité de
marché. En fait, l'Alto a déjà remplacé plus de 25 % des lampes fluorescentes traditionnelles dans les
magasins, les écoles et les immeubles de bureaux aux États-Unis.
Le processus de segmentation
La macrosegmentation est centrée sur les caractéristiques d'achatorganisations(par exemple, la taille),
application du produit(par exemple, marché final desservi), et le situation d'achat (par exemple, étape
du processus de décision d'achat). La microsegmentation se concentre sur les caractéristiques de la
prise de décision organisationnelleunités—par exemple, les critères de choix auxquels on attribue le
plus d'importance dans la décision d'achat.
Choisir des segments de marché
Les spécialistes du marketing commercial commencent le processus de segmentation au niveau macro. S'ils trouvent
que les informations sur les macro-segments sont suffisantes pour développer une stratégie efficace
18Yoram Wind, Thomas S. Robertson et Cynthia Fraser, « Diffusion des produits industriels par segment de marché », Gestion
du marketing industriel 11 (février 1982): pp. 1–8.

19W. Chan Kim et Renée Mauborgne, « Créer un nouvel espace de marché », revue de Harvard business 77 (janvier-février
1999): pp. 88-89. Pour d'autres études de segmentation, voir Mark J. Bennion Jr., « Segmentation and Positioning in a Basic
Industry »,Gestion du marché industriel 16 (février 1987) : p. 9-18 ; Arch G. Woodside et Elizabeth J. Wilson, « Combiner la
segmentation du marché macro et micro-industriel », dansAvancées en marketing d'entreprise, éd. Arch G. Woodside
(Greenwich, CT : JAI Press, 1986), p. 241–257 ; et Peter Doyle et John Saunders, « Segmentation du marché et positionnement
sur les marchés industriels spécialisés »,Revue de Marketing 49 (printemps 1985) : p. 24–32.
Une nouvelle approche de la segmentation : la segmentation du service client

Conceptuellement, la segmentation du service client Les alignements des segments de services sont
consiste à identifier des groupes de clients pour lesquels représentés par des flèches à double sens dans l'exposition
une entreprise fournira des types et des niveaux de pour représenter le point où les besoins des clients et les
service. Il part du principe que les exigences de service, offres de services sont alignés conformément aux objectifs
ainsi que le coût de service et le potentiel de profit stratégiques de « poussée ». L'objectif est de développer une
associés, varient selon le niveau de clientèle. L'exposition stratégie de service à la clientèle qui répond aux exigences
montre les services différenciés qui sont alignés avec uniques de segments particuliers, maintient une maîtrise
chaque segment de clientèle. Les clients de niveau stricte des coûts et fait progresser la croissance des bénéfices
inférieur ont besoin des services de base, certains services par segment.
spéciaux sont ajoutés pour les clients de niveau
intermédiaire et les clients de niveau supérieur
bénéficient de l'assortiment complet de services ainsi que SOURCE : Larry Lapide, « Segmenter stratégiquement »,Examen de la gestion de
de certains services à valeur ajoutée de haut niveau. la chaîne d'approvisionnement12 (5, mai/juin 2008) : p. 8-9.
Segmentation client illustrative et alignement des services différenciés

Services différenciés Service client
Services de haut niveau
• Partage de données en aval (par exemple, POS)

Haut-
• Partage des plans de réapprovisionnement et des Alignement
Étage
prévisions de ventes
• Programmes d'inventaire cogérés
Services de niveau intermédiaire
• Manutention et emballage spéciaux

Milieu-
• Réduction des délais de cycle de livraison Alignement
Étage
• Remises sur les chargements complets
Services de base
• Durée du cycle de livraison standard Le plus bas-
Alignement
• Manipulation et emballage standard Étage
stratégie marketing, il n'est peut-être pas nécessaire de poursuivre la microsegmentation. Cependant,

s'ils ne peuvent pas développer une stratégie distincte basée sur le macrosegment, il peut être
nécessaire d'entreprendre des recherches sur les variables de microsegmentation au sein de chaque
macrosegment. Une étude de recherche marketing est souvent nécessaire pour identifier les
caractéristiques des unités de prise de décision, comme l'illustre le cas de Philips Lighting. A ce niveau,
les macrosegments choisis sont divisés en microsegments sur la base des similitudes et des
différences entre les unités de prise de décision pour identifier de petits groupes d'organisations
d'achat qui présentent chacune une réponse distincte à la stratégie marketing de l'entreprise. À
mesure que les entreprises développent davantage de segments avec des exigences particulières, il
devient alors nécessaire d'évaluer si le coût de développement d'une stratégie unique pour un
segment spécifique vaut le profit à générer à partir de ce segment. Le marketeur doit évaluer la
rentabilité potentielle des segments alternatifs avant d'investir dans des stratégies marketing
distinctes. Au fur et à mesure que les entreprises développent une image plus claire des revenus et
des coûts liés au service de segments et de clients particuliers, elles constatent souvent qu'un petit
groupe de clients subventionne un grand groupe de clients marginaux et, dans certains cas, non
rentables.20(Voir le chapitre 4.)
Dans certains cas, il peut être plus efficace d'examiner les clients existants sous un nouveau jour.
Comme le notent AG Lafley et Lam Charam, « la segmentation elle-même peut être un acte innovant,
si nous identifions un coin de notre marché qui est rarement traité comme un segment. Pouvons-nous
regarder les acheteurs à travers une autre lentille que des variables typiques éprouvées comme la
taille de l'entreprise et l'industrie ? Identifier un segment négligé coûte moins cher que d'inventer une
nouvelle technologie et peut générer encore plus d'opportunités.21
Une approche intéressante dans le marketing interentreprises aujourd'hui est la montée du
marketing basé sur les comptes (ABM), peut-être l'expression ultime de la tendance vers des
stratégies de marketing plus petites et plus précisément ciblées. ABM est une approche qui traite un
compte individuel comme un marché à part entière. Bien fait, il garantit que le marketing et les ventes
sont entièrement axés sur les problèmes commerciaux les plus importants d'un client cible et qu'ils
travaillent en collaboration pour créer des propositions de valeur qui répondent spécifiquement à ces
problèmes. Bien au-delà des bases de la messagerie personnalisée et des offres segmentées, le
véritable ABM a le potentiel d'approfondir les relations avec les clients existants et d'accroître la
rentabilité en raccourcissant le cycle de vente et en augmentant les taux de réussite et les contrats à
source unique.22
ABM est le summum de la segmentation, car une entreprise est considérée comme un segment
distinct. Cette approche pourrait devenir plus répandue à l'avenir à mesure que la consolidation de
l'industrie continue de croître. On pourrait voir l'industrie de l'aviation commerciale comme un bon
exemple de ce niveau de segmentation ultime - seules deux sociétés produisent désormais de grands
avions de ligne commerciaux : Boeing et Airbus SAS De même, dans l'industrie des locomotives diesel
aux États-Unis, seules General Motors et General Electric fabriquer des locomotives diesel.
Isoler la rentabilité du segment de marché
Pour améliorer la segmentation traditionnelle du marché, de nombreuses entreprises de marketing

d'entreprise classent les clients en niveaux qui diffèrent en termes de rentabilité actuelle et/ou future
pour l'entreprise. "En connaissant les caractéristiques des clients rentables, les entreprises peuvent
orienter leurs efforts de marketing vers des segments spécifiques qui sont les plus susceptibles de
générer des clients rentables."23Cela nécessite un processus d'évaluation qui rend explicite le potentiel
à court terme et les engagements de ressources à plus long terme nécessaires pour servir
efficacement les clients d'un segment. En particulier, une attention particulière est accordée aux
moteurs individuels de la rentabilité des clients, à savoir le coût de service d'un groupe particulier de
clients et les revenus qui en résultent (voir chapitre 4).
Arun Sharma, R. Krishnan et Dhruv Grewal, « Création de valeur sur les marchés : un domaine d'intérêt critique pour les
20
marchés interentreprises »,Gestion du marketing industriel 30 (juin 2001): pp. 391–402.

21 AG Lafley et Ram Charan, "Making Inspiration Routine,"Inc30 (6, juin 2008) : p. 98–101.
Jeff Sands, "Marketing basé sur les comptes",B to B,91 (6, 8 mai 2006) : p. 11.
22
23RobertS. Kaplan et VG Narayanan, « Mesure et gestion de la rentabilité des clients »,Journal de la gestion des coûts 15
(septembre-octobre 2001) : p. 13.
FedEx Corporation, par exemple, classe ses clients professionnels (à des fins
internes) en bons, mauvais et laids, en fonction de leur rentabilité.24Plutôt que
d'utiliser la même stratégie pour tous les clients, l'entreprise donne la priorité au
bien, essaie de convertir le mal en bien et décourage le laid. Comme de nombreuses
autres entreprises, FedEx a découvert que de nombreux clients coûtent trop cher à
servir et présentent peu de potentiel pour devenir rentables, même à long terme. En
comprenant les besoins des clients à différents niveaux de rentabilité, le service peut
être adapté pour atteindre des niveaux de rentabilité encore plus élevés. Par
exemple, FedEx encourage les petits expéditeurs à apporter leurs colis à des points
de dépôt bien situés et propose un service de ramassage rapide pour les grands
expéditeurs. Une fois les niveaux de rentabilité identifiés, "les clients très rentables
peuvent être choyés de manière appropriée, les clients à rentabilité moyenne
peuvent être cultivés pour générer une rentabilité plus élevée,25
Mettre en place une stratégie de segmentation

Un plan de segmentation bien développé échouera sans une attention particulière à la mise en œuvre
du plan. Une mise en œuvre réussie nécessite de prêter attention aux problèmes suivants :
• Comment organiser la force de vente ?

• Quelles seront les exigences techniques ou de service client particulières des entreprises
du nouveau segment ?
• Qui fournira ces services ?

• Quels médias peuvent être utilisés pour cibler la publicité sur le nouveau segment ?
• Une stratégie en ligne complète a-t-elle été développée pour fournir un support de
service continu aux clients de ce segment ?
• Quelles adaptations seront nécessaires pour desservir certains segments de marché internationaux ?
Le stratège astucieux en marketing d'entreprise doit planifier, coordonner et surveiller les détails
de la mise en œuvre. Frank Cespedes souligne que "à mesure que l'offre d'une entreprise devient un
mélange produit-service-information qui doit être personnalisé pour divers segments, les
interdépendances organisationnelles augmentent"26 et les responsables marketing, notamment, sont
impliqués dans des tâches plus transversales. La gestion des points de contact critiques avec le client
est fondamentale pour le rôle du responsable marketing.
Estimation de la demande du segment
En se penchant sur le boom d'Internet, les dirigeants d'entreprises de télécommunications comme

Alcatel-Lucent et Nortel Networks Corporation reconnaissent maintenant ouvertement qu'ils n'ont pas
vu venir la forte baisse de la demande. En effet, les dépenses des compagnies de téléphone
24R. Brooks, "L'aliénation des clients n'est pas toujours une mauvaise idée, de nombreuses entreprises le découvrent," Le journal de
Wall Street, 7 janvier 1999, pp. A1 et A12, discuté dans Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust et Katherine N. Lemon, "The Customer
Pyramid: Creating and Serving Profitable Customers," Examen de la gestion de la Californie 43 (été 2001) : p. 118.
25Zeithaml, Rust et Lemon, « The Customer Pyramid », p. 141.
26Franck V. Cespedes, Marketing simultané : intégration des produits, des ventes et des services (Boston : Harvard Business School Press,
1995), p. 271.
sur les équipements de télécommunications a presque doublé de 1996 à 2000, pour atteindre 47,5 milliards de
dollars ; toutes les prévisions indiquaient que ce sentier de croissance attrayant se poursuivrait.27 Au cours de cette
période, les fabricants d'équipements de télécommunications augmentaient considérablement leur capacité de
production et recrutaient de manière agressive des milliers de nouveaux employés. Cependant, en 2001, la demande
ne s'est pas matérialisée et les principaux équipementiers télécoms ont enregistré des pertes financières importantes.
À leur tour, les entreprises de l'industrie ont annoncé une série de suppressions d'emplois massives. Que s'est-il
passé? Selon Gregory Duncan, consultant en télécommunications chez National Economic Research Associates, les
prévisions de ventes « moche » ont joué un rôle important.28
Le rôle de l'estimation de la demande

L'estimation de la demande dans des segments de marché sélectionnés est essentielle à la gestion du
marketing. La prévision de la demande reflète l'estimation par la direction du niveau probable des ventes de
l'entreprise, en tenant compte à la fois des affaires potentielles et du niveau et du type d'effort de marketing
demandé. Pratiquement toutes les décisions prises par le spécialiste du marketing sont basées sur une
prévision, formelle ou informelle.
Prenons l'exemple d'une entreprise qui souhaite introduire de nouveaux services de
télécommunications aux entreprises. Quelle est l'opportunité de marché ? Une estimation de la demande
constitue la base du processus de planification. Trois grands groupes de parties prenantes ont besoin de
prévisions de la demande : les équipes de conception technique et de mise en œuvre ; les équipes marketing
et développement commercial ; et des entités externes, telles que des investisseurs potentiels, des
régulateurs gouvernementaux, des fournisseurs d'équipements et d'applications et des partenaires de
distribution. Dans le domaine du marketing, les questions commerciales auxquelles il faut répondre avant le
lancement du service et qui dépendent de l'estimation de la demande comprennent : Où faut-il situer les
points de vente ? Combien en faut-il pour couvrir le marché cible ? Quels niveaux de ventes faut-il attendre de
chaque point de vente ? Quels objectifs de performance faut-il établir pour chacun ? Les prévisions de la
demande sont nécessaires pour projeter les revenus, les bénéfices et les flux de trésorerie de l'entreprise afin
d'évaluer la viabilité de l'entreprise ; déterminer les besoins en liquidités, en fonds propres et en emprunts ;
et pour déterminer les structures et les niveaux de prix appropriés.29
En bref, sans connaissance de la demande du marché, les responsables marketing ne peuvent pas
développer une stratégie solide et prendre des décisions efficaces sur l'allocation des ressources.
Une application principale des estimations de la demande est clairement dans la planification et
le contrôle de la stratégie marketing par segment de marché. Une fois la demande estimée pour
chaque segment, le gestionnaire peut répartir les dépenses sur la base du volume de ventes potentiel.
Dépenser d'énormes sommes d'argent en publicité et en vente personnelle a peu d'avantages dans
les segments où les opportunités de marché sont faibles. Bien sûr, les dépenses devraient être
fondées à la fois sur la demande prévue et sur le niveau de concurrence. Les ventes réelles dans
chaque segment peuvent également être comparées aux ventes prévues, en tenant compte du niveau
de concurrence, afin d'évaluer l'efficacité du programme de marketing.
Considérez l'expérience d'un fabricant de Cleveland de raccords rapides pour les systèmes
de transmission de puissance. Depuis plus de 20 ans, l'un de ses grands distributeurs augmente
son volume de ventes. En fait, ce distributeur était considéré comme l'un des principaux
producteurs de l'entreprise. Le constructeur a ensuite analysé les estimations de la demande
pour chacun de ses 31 distributeurs. Le grand distributeur classé trente-et-unième en
27Dennis K. Berman, « De mauvaises prévisions de ventes ont contribué à alimenter le gâchis des télécommunications », Le journal de Wall Street, 7 juillet 2001, p. B1.
28Idem.
29Peter McBurney, Simon Parsons et Jeremy Green, « Prévision de la demande du marché pour les nouveaux services de
télécommunications : une introduction », Télématique et Information 19 (2002): p. 233.

Des prévisions précises favorisent une collaboration
efficace entre Boeing et Alcoa
Alcoa fournit de l'aluminium brut à Boeing pour la avec une visibilité électronique sur son système ERP
construction des ailes de la plupart des avions commerciaux (Enterprise Resource Planning) afin qu'Alcoa puisse savoir
de Boeing. Grâce au partage de données précises sur la quand les commandes arriveront et puisse ainsi répondre plus
demande avec Alcoa, Boeing a pu réaliser des réductions de efficacement aux besoins de Boeing. En bref, Boeing s'est
coûts et améliorer les performances en matière de délais de rendu compte que pour qu'Alcoa prenne des décisions sur le
livraison tout au long de la chaîne d'approvisionnement. moment où elle devrait avoir des matériaux dans l'usine de
Boeing a commencé par développer une prévision Boeing, Alcoa devait recevoir les données de prévision les plus
électronique des ventes pour permettre à Alcoa de recevoir le précises possibles.
fichier prévisionnel directement dans son système. Les En travaillant ensemble dans la chaîne
prévisions incluent toutes les données dont Alcoa avait besoin d'approvisionnement, le partage électronique des
pour comprendre la demande d'aluminium brut à utiliser dans prévisions de la demande a permis à Alcoa de maintenir
la construction d'ailes d'avion. Les données de prévision ont les niveaux appropriés d'inventaire d'aluminium pour
été fournies afin qu'elles puissent être chargées dans le répondre aux besoins de Boeing.
système d'Alcoa de manière efficace, et l'accent a été mis sur
la précision des prévisions. Parce que les erreurs de prévision
saperaient totalement le processus d'approvisionnement,
SOURCE : Adapté de Victoria A. Micheau, « Comment Boeing et
Boeing a développé un processus pour identifier les erreurs
Alcoa ont mis en œuvre un programme d'inventaire géré par un
de demande avant de communiquer les prévisions par voie fournisseur réussi », Journal des prévisions commerciales 24
électronique à Alcoa. Boeing fournit à Alcoa (printemps 2005) : p. 17–19.
en termes de volume par rapport aux affaires potentielles, atteignant seulement 15,4 % de la
demande estimée. Une évaluation ultérieure a révélé que le personnel de vente du distributeur ne
connaissait pas le moyen le plus efficace de vendre des raccords à ses grands comptes clients.
Il est important de garder à l'esprit que les estimations de la demande probable ne doivent être faites
qu'après que l'entreprise a pris des décisions concernant sa stratégie marketing pour un segment particulier.
Ce n'est qu'après l'élaboration de la stratégie marketing que les ventes attendues peuvent être prévues. De
nombreuses entreprises sont tentées d'utiliser les prévisions comme un outil pour décider du niveau des
dépenses de marketing. Une étude (qui a porté sur un échantillon de 900 entreprises) a révélé qu'un peu plus
de 25 % des entreprises interrogées établissent leurs budgets publicitaires après l'élaboration de la prévision
de la demande.30Les petites entreprises dont les décisions budgétaires et prévisionnelles étaient fragmentées
constituaient la majorité des entreprises de ce groupe. En clair, la stratégie marketing est un déterminant du
niveau des ventes et non l'inverse.
Maillons de la chaîne d'approvisionnementLes prévisions de ventes sont essentielles au bon fonctionnement de l'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement. Lorsque des informations sur les prévisions de ventes en temps opportun sont facilement accessibles à toutes les
entreprises de la chaîne d'approvisionnement, les plans peuvent être étroitement coordonnés et toutes les parties partagent les avantages.
31Les données de prévision des ventes sont utilisées pour répartir les stocks dans la chaîne d'approvisionnement, gérer les niveaux de stock
à chaque maillon et planifier les ressources pour tous les membres d'un approvisionnement
30Douglas C. West, « Budgétisation publicitaire et prévision des ventes : la relation temporelle »,Journal international de la
publicité14 (1, 1995) : p. 65–77.
John T. Mentzer et Mark A. Moon, « Comprendre la demande »,Examen de la gestion de la chaîne d'approvisionnement8 (mai-juin 2004) : p. 45.
31
chaîne qui fournit des matériaux, des composants et des services à un fabricant. Des prévisions
précises vont de pair avec de bonnes pratiques commerciales et des politiques de gestion efficaces
pour diriger l'ensemble du processus de la chaîne d'approvisionnement. Des outils spécifiques sont
disponibles pour développer des estimations précises du potentiel du marché ; le professionnel du
marketing doit comprendre le but de chaque technique alternative ainsi que ses forces et ses limites.
Méthodes de prévision de la demande

L'estimation de la demande peut être hautement mathématique ou basée de manière informelle sur les estimations
de la force de vente. Deux approches principales de la prévision de la demande sont reconnues : (1) qualitative et (2)
quantitative, qui comprend des séries chronologiques et une analyse causale.
Techniques qualitatives
Les techniques qualitatives, également appelées jugement de la directionou techniques
subjectivescompter sur un jugement éclairé et des systèmes de notation. La force de vente, les
cadres supérieurs ou les distributeurs peuvent être appelés à utiliser leur connaissance de
l'économie, du marché et des clients pour créer des estimations qualitatives de la demande. Les
techniques d'analyse qualitative comprennent la méthode du jugement exécutif, la méthode
composite de la force de vente et la méthode Delphi.
L'efficacité des démarches qualitatives dépend des relations étroites entre clients et
fournisseurs typiques du marché industriel. Les techniques qualitatives fonctionnent bien pour
des éléments tels que les biens d'équipement lourds ou lorsque la nature de la prévision ne se
prête pas à une analyse mathématique. Ces techniques conviennent également aux prévisions
de nouveaux produits ou de nouvelles technologies lorsque les données historiques sont rares
ou inexistantes.32Un avantage important des approches qualitatives est qu'elles intègrent les
utilisateurs de la prévision dans le processus de prévision. L'effet est généralement une
meilleure compréhension de la procédure et un niveau d'engagement plus élevé envers la
prévision qui en résulte.
Jugement exécutif Selon un large échantillon d'entreprises, les méthode du jugement exécutif
bénéficie d'un haut niveau d'utilisation.33 La méthode du jugement, qui combine et fait la moyenne
des estimations des ventes futures des cadres supérieurs, est populaire parce qu'elle est facile à
appliquer et à comprendre. En règle générale, les cadres de divers départements, tels que les ventes,
le marketing, la production, les finances et les achats, sont réunis pour appliquer leur expertise, leur
expérience et leurs opinions collectives aux prévisions.
La principale limite de l'approche est qu'elle n'analyse pas systématiquement les relations de
cause à effet. De plus, étant donné qu'il n'y a pas de formule établie pour calculer les estimations, les
nouveaux dirigeants peuvent avoir de la difficulté à faire des prévisions raisonnables. Les prévisions
qui en résultent ne valent que les avis des dirigeants. L'exactitude de l'approche du jugement exécutif
est également difficile à évaluer d'une manière qui permette une comparaison significative avec des
techniques alternatives.34
Les estimations approximatives des dirigeants pour les périodes intermédiaires et à long
terme sont souvent utilisées en conjonction avec des prévisions élaborées quantitativement.
32A. Michael Segalo, Le guide IBM/PC de la prévision des ventes (Wayne, Pennsylvanie : Banbury, 1985), p. 21.
33Nada Sanders, "Pratiques de prévision dans les entreprises américaines : résultats de l'enquête", Interfaces 24 (mars-avril 1994): pp. 92-100.
34SpyrosMakridakis et Steven Wheelwright, « Prévision : problèmes et défis pour la gestion du marketing », Revue de
Marketing 41 (octobre 1977) : p. 31.
Cependant, lorsque les données historiques sont limitées ou indisponibles, l'approche du jugement
exécutif peut être la seule alternative. Mark Moriarty et Arthur Adams suggèrent que les méthodes de
jugement exécutif produisent des prévisions précises lorsque (1) les prévisions sont faites
fréquemment et de manière répétitive, (2) l'environnement est stable et (3) le lien entre décision,
action et rétroaction est court.35 Les spécialistes du marketing commercial devraient examiner leur
situation de prévision à la lumière de ces facteurs afin d'évaluer l'utilité de la technique du jugement
exécutif.
Composition de la force de vente La raison d'être de la composition de la force de

vente approche est que les vendeurs peuvent estimer efficacement le volume des ventes
futures car ils connaissent les clients, le marché et la concurrence. De plus, la participation
au processus de prévision aide le personnel de vente à comprendre comment les
prévisions sont dérivées et renforce leur incitation à atteindre le niveau de ventes
souhaité. La prévision composite est élaborée en combinant les estimations de ventes de
tous les vendeurs. En fournissant au vendeur une multitude d'informations sur les clients
facilement accessibles et consultables, les systèmes de gestion de la relation client (CRM)
(voir chapitre 4) améliorent l'efficience et l'efficacité de la force de vente.36
Les systèmes CRM permettent également à un vendeur de suivre les progrès dans la conquête de nouvelles affaires chez des
comptes clés.
Peu d'entreprises se fient uniquement aux estimations de la force de vente ; au lieu de cela, ils
ajustent ou combinent généralement les estimations avec les prévisions élaborées soit par la
direction, soit par des méthodes quantitatives. L'avantage de la méthode composite de la force de
vente est la possibilité de tirer parti des connaissances de la force de vente sur les marchés et les
clients. Cet avantage est particulièrement important pour un marché où les relations acheteurs-
vendeurs sont étroites et pérennes. Le vendeur est souvent la meilleure source d'informations sur les
plans d'achat des clients et les niveaux de stock. Le procédé peut également être exécuté relativement
facilement à un coût minimal. Un avantage supplémentaire est que la création d'une prévision oblige
un représentant commercial à examiner attentivement ces comptes en termes de ventes futures.37
Les problèmes avec les composites de la force de vente sont similaires à ceux de l'approche du
jugement exécutif : ils n'impliquent pas d'analyse systématique de cause à effet, et ils reposent sur un
jugement et des opinions éclairés. Certains vendeurs peuvent surestimer les ventes afin de bien
paraître ou les sous-estimer afin de générer un quota inférieur. La direction doit examiner
attentivement toutes les estimations. En règle générale, les estimations de la force de vente sont
relativement précises pour les projections à court terme, mais moins efficaces pour les prévisions à
long terme.
Méthode DelphiDans leApproche Delphi de la prévision, les avis d'un panel d'experts
sur les ventes futures sont convertis en un consensus éclairé grâce à un mécanisme de
rétroaction très structuré.38Comme dans la technique du jugement exécutif,
35Mark M. Moriarty et Arthur J. Adams, « Prévisions du jugement de gestion, modèles de prévision composites et efficacité
conditionnelle »,Revue de recherche marketing21 (août 1984) : p. 248.
36Robert Mirani, Deanne Moore et John A. Weber, « Technologies émergentes pour améliorer les partenariats fournisseurs-
revendeurs »,Gestion du marketing industriel 30 (février 2001): pp. 101–114.

37Stewart A. Washburn, « Ne laissez pas les prévisions de ventes vous effrayer »,Gestion des ventes et du marketing140 (septembre 1988) :
p. 118.
38Raymond E. Willis,Guide de prévision pour les planificateurs et les gestionnaires(Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1987), p. 343.
les responsables de la gestion sont utilisés comme panel, mais chaque estimateur reste anonyme.
Lors du premier tour, des opinions écrites sur la probabilité d'un événement futur sont recherchées
(par exemple, volume des ventes, réaction de la concurrence ou percées technologiques). Les
réponses à ce premier questionnaire sont utilisées pour en produire un second. L'objectif est de
fournir un retour d'information au groupe afin que les estimations et les informations de premier tour
disponibles pour certains des experts soient mises à la disposition de l'ensemble du groupe.
Après chaque série de questions, l'analyste qui administre le processus rassemble,

clarifie et consolide les informations à diffuser lors de la série suivante. Tout au long du
processus, les membres du panel sont invités à réévaluer leurs estimations en fonction
des nouvelles informations fournies par le groupe. Les opinions restent anonymes,
éliminant à la fois les estimations « moi aussi » et la nécessité de défendre une position.
Après une réévaluation continue, l'objectif est de parvenir à un consensus. Le nombre
d'experts varie de six à plusieurs centaines, selon l'organisation du processus et son
objectif. Le nombre de séries de questionnaires dépend de la rapidité avec laquelle le
groupe parvient à un consensus.
Généralement, la technique Delphi est appliquée à la prévision à long terme de la demande, en
particulier pour les nouveaux produits ou les situations non adaptées à l'analyse quantitative. Cette
approche peut fournir de bonnes estimations approximatives de la demande lorsque les produits sont
nouveaux ou uniques et lorsqu'il n'y a pas d'autres données disponibles. Comme toutes les approches
qualitatives d'estimation de la demande, il est difficile de mesurer l'exactitude des estimations.
Les approches de prévision qualitatives sont importantes dans le processus d'évaluation de la demande
future de produits, et elles sont particulièrement utiles dans les situations où il existe peu de données et où
une estimation large de la demande est acceptable. Les produits nouveaux ou uniques ne se prêtent pas à
des approches plus quantitatives de prévision, de sorte que les méthodes qualitatives jouent un rôle très
important dans l'estimation de la demande pour ces articles.
Techniques quantitatives
La prévision quantitative de la demande, également appelée prévision systématique ou objective,
propose deux méthodologies principales : (1) les séries chronologiques et (2) la régression ou la
causalité. Des séries chronologiques utilisent des données historiques classées chronologiquement
pour projeter la tendance et le taux de croissance des ventes. La justification de l'analyse des séries
chronologiques est que le modèle passé des ventes s'appliquera à l'avenir. Cependant, pour découvrir
le modèle sous-jacent des ventes, l'analyste doit d'abord comprendre tous les modèles possibles qui
peuvent affecter la série des ventes. Ainsi, une série chronologique de ventes peut inclure des
modèles tendanciels, saisonniers, cycliques et irréguliers. Une fois que l'effet de chacun a été isolé,
l'analyste peut alors projeter l'avenir attendu de chaque modèle. Les méthodes de séries
chronologiques conviennent bien aux prévisions à court terme, car l'hypothèse selon laquelle l'avenir
ressemblera au passé est plus raisonnable à court terme qu'à long terme.39
Régressionoucausall'analyse, d'autre part, utilise une approche opposée, identifiant

les facteurs qui ont affecté les ventes passées et les implémentant dans un modèle
mathématique.40 La demande est exprimée mathématiquement en fonction des articles
39Spyros Makridakis, « Une enquête sur les séries chronologiques », Revue internationale des statistiques 44 (1, 1976): p. 63.
40Ségalo, Prévision des ventes, p. 27.

qui l'affectent. Une prévision est dérivée en projetant des valeurs pour chacun des facteurs du modèle,
en insérant ces valeurs dans l'équation de régression et en résolvant les ventes attendues. En règle
générale, les modèles de causalité sont plus fiables pour les prévisions intermédiaires que pour les
prévisions à long terme, car l'ampleur de chaque facteur affectant les ventes doit d'abord être estimée
pour un certain temps futur, ce qui devient difficile lors d'une estimation plus lointaine.
Les spécificités des approches quantitatives d'estimation de la demande dépassent le cadre

de ce chapitre. Cependant, les aspects clés de ces approches que le responsable
interentreprises doit garder à l'esprit sont les suivants :
1. Pour développer une estimation de la demande avec une analyse de séries chronologiques, l'analyste
doit déterminer chaque modèle (la tendance, le cycle, le modèle saisonnier) puis les extrapoler dans
le futur. Cela nécessite une quantité importante d'informations historiques sur les ventes. Une fois
qu'une prévision de chaque modèle est développée, la prévision de la demande est assemblée en
combinant les estimations pour chaque modèle.
2. Un aspect essentiel de l'analyse de régression consiste à identifier la ou les variables économiques

auxquelles les ventes passées sont liées. A des fins de prévision, leEnquête sur les affaires courantes
est particulièrement utile car il contient des chiffres mensuels, trimestriels et annuels pour des
centaines de variables économiques. Le prévisionniste peut tester un éventail de variables
économiques de laSondage pour trouver la ou les variables ayant la meilleure relation avec les
ventes passées.
3. Bien que les méthodes causales aient des niveaux de précision mesurables, il existe certaines
mises en garde et limitations importantes. Le fait que la demande et certaines variables
causales (variables indépendantes) soient corrélées (associées) ne signifie pas que la variable
indépendante « a causé » les ventes. La variable indépendante doit être logiquement liée à la
demande.
4. Les méthodes de régression nécessitent des données historiques considérables pour que les
équations soient valides et fiables, mais les données peuvent ne pas être disponibles. Il faut toujours
faire preuve de prudence dans l'extrapolation des relations dans le futur. L'équation rapporte ce que
a arrivé; les facteurs économiques et industriels peuvent changer à l'avenir, rendant invalides les
relations passées.
5. Une étude récente sur les méthodes de prévision suggère de choisir une méthodologie basée sur le
comportement sous-jacent du marché plutôt que sur l'horizon temporel de la prévision.41Cette
recherche indique que lorsque les marchés sont sensibles aux changements des variables du
marché et de l'environnement, les méthodes causales fonctionnent mieux, que la prévision soit à
court ou à long terme ; les approches par séries chronologiques sont plus efficaces lorsque le
marché ne présente aucune sensibilité aux changements du marché et/ou de l'environnement.
CPFR : une nouvelle approche collaborative pour estimer la demande
CPFR, ou Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, est une approche unique de
prévision de la demande qui implique les efforts combinés de nombreuses fonctions
41Robert J. Thomas, "Méthode et facteurs situationnels dans la précision des prévisions de ventes,"Journal de prévision12 (janvier 1993) : p.
75.
au sein de l'entreprise ainsi qu'avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement. Dans cette
approche, une personne de l'entreprise est chargée de coordonner le processus de prévision avec les
responsables fonctionnels de l'entreprise. Ainsi, le personnel des ventes, du marketing, de la
production, de la logistique et des achats sera appelé à discuter conjointement de leurs plans pour la
période à venir. De cette façon, toutes les parties susceptibles d'influencer les performances des
ventes participeront directement au processus d'estimation de la demande.
Une fois que l'entreprise a une bonne compréhension en interne des stratégies et des plans à
venir de chaque fonction, le «planificateur de la demande» de l'entreprise contactera ensuite les
clients, les distributeurs et les représentants des fabricants pour évaluer à quoi servent leurs plans de
marketing, de promotion et de vente. le produit en question.
Ces plans sont ensuite partagés avec les responsables fonctionnels de l'entreprise et les estimations de
la demande sont ajustées en conséquence. Le planificateur de la demande développe ensuite une estimation
de la demande finale pour la période à venir sur la base de ce large éventail d'entrées. Comme on pouvait s'y
attendre, l'approche CPFR d'estimation de la demande se traduit souvent par une prévision très précise de la
demande en raison du partage intensif d'informations entre les responsables fonctionnels de l'entreprise et
les principaux partenaires de la chaîne d'approvisionnement et de distribution.
L'approche la plus pratique pour l'application du CPFR consiste pour les partenaires commerciaux à
cartographier les prévisions de leurs partenaires dans leurs propres termes, à comprendre où les plans de
leurs partenaires s'écartent considérablement des leurs, puis à collaborer sur les hypothèses qui peuvent
conduire à des estimations différentes. Grâce à ce processus itératif, les intermédiaires et les fabricants
utilisent des retours d'information collaboratifs pour synchroniser leurs chaînes d'approvisionnement, tout en
gardant intacts leurs processus de planification d'entreprise.42
Combiner plusieurs techniques de prévision

Des recherches récentes sur les techniques de prévision indiquent que la précision des prévisions peut être
améliorée en combinant les résultats de plusieurs méthodes de prévision.43 Les résultats des prévisions
combinées surpassent largement la plupart des projections individuelles, des techniques et des analyses
d'experts. Mark Moriarty et Arthur Adams suggèrent que les gestionnaires devraient utiliser un modèle de
prévision composite qui comprend à la fois des facteurs systématiques (quantitatifs) et de jugement
(qualitatifs).44 En fait, ils suggèrent qu'une prévision composite soit créée pour fournir une norme de
comparaison dans l'évaluation des résultats fournis par toute approche de prévision unique. Chaque
approche de prévision s'appuie sur des données variables pour dériver des estimations de ventes. En tenant
compte d'un plus large éventail de facteurs qui affectent les ventes, l'approche combinée fournit une
prévision plus précise. Plutôt que de rechercher la seule « meilleure » technique de prévision, les spécialistes
du marketing d'entreprise devraient accorder une attention accrue à l'approche de prévision composite.
42"Procéder une étape à la fois : Exploiter les avantages de la planification, de la prévision et du réapprovisionnement
collaboratifs (CPFR)",Un Oracle White Paper,(août 2005), http://www.oracle.com/applications/retail/library/white-papers/

takingit-one-step.pdf.
43J. Scott Armstrong, « Le canon de la prévision : neuf généralisations pour améliorer la précision des prévisions »,FORESIGHT : la revue
internationale de prévision appliquée1 (1, juin 2005) : p. 29–35.
44Moriarty et Adams, « Management Judgment Forecasts », p. 248.
Résumé
Le marché des entreprises contient un mélange complexe de clients ayant des besoins et des objectifs
divers. Le stratège marketing qui analyse le marché global et identifie les groupes d'acheteurs
(segments) négligés ou insuffisamment servis est idéalement préparé pour un assaut sur le marché.
Des ajustements spécifiques de la stratégie marketing peuvent être apportés pour répondre aux
besoins uniques de chaque segment cible. Bien sûr, de telles stratégies marketing différenciées ne
sont réalisables que lorsque les segments cibles sont mesurables, accessibles, compatibles, réactifs et
suffisamment larges pour justifier une attention distincte.
De manière procédurale, la segmentation du marché des entreprises implique la catégorisation des
organisations d'achat réelles ou potentielles en grappes mutuellement exclusives (segments), dont chacune
présente une réponse relativement homogène aux variables de la stratégie marketing. Pour accomplir cette
tâche, le spécialiste du marketing d'entreprise peut s'appuyer sur deux types de bases de segmentation : le
niveau macro et le niveau micro. Les macrodimensions sont les principales caractéristiques des organisations
d'achat et de la situation d'achat. Le SCIAN ainsi que d'autres sources d'information secondaires sont
précieux dans la segmentation au niveau macro. Les bases de segmentation au niveau micro sont centrées
sur les caractéristiques clés de l'unité de prise de décision et nécessitent un niveau plus élevé de
connaissance du marché.
Ce chapitre a décrit une approche systématique que le spécialiste du marketing d'entreprise doit appliquer lors
de l'identification et de la sélection des segments cibles. Avant de prendre une décision finale, le spécialiste du
marketing doit peser les coûts et les avantages d'une stratégie de marketing segmentée. Lors de l'élaboration d'un
plan de segmentation du marché, le directeur du marketing d'entreprise isole les coûts et les revenus associés à la
desserte de segments de marché particuliers. En orientant ses ressources vers ses clients et ses segments les plus
rentables, le spécialiste du marketing d'entreprise est moins vulnérable aux concurrents ciblés qui peuvent chercher à
« sélectionner » les clients les plus précieux de l'entreprise.
Les techniques de prévision à la disposition du spécialiste du marketing d'entreprise sont (1) qualitatives
et (2) quantitatives. Les techniques qualitatives reposent sur des jugements éclairés sur les ventes futures et
incluent le jugement exécutif, le composite de la force de vente et les méthodes Delphi. En revanche, les
techniques quantitatives ont des exigences de données plus complexes et incluent des séries chronologiques
et des approches causales. La méthode des séries chronologiques utilise des données historiques
chronologiques pour projeter la tendance future et le taux de croissance des ventes. Les méthodes causales,
quant à elles, cherchent à identifier les facteurs qui ont affecté les ventes passées et à les intégrer dans un
modèle mathématique. L'essence d'une bonne prévision de la demande est de combiner efficacement les
prévisions fournies par diverses méthodes.
Questions de discussion
1. Cogent est une entreprise en croissance rapide qui fabrique des logiciels qui identifient les
personnes à l'aide de la biométrie - empreintes digitales, visages, globes oculaires et
autres caractéristiques personnelles. L'entreprise fabrique des terminaux qui permettent
aux clients de payer des produits avec leurs empreintes digitales. Évaluez le potentiel du
système de « paiement au toucher » et suggérez d'éventuels segments de marché
susceptibles d'être réceptifs à la nouvelle offre.
2. Automatic Data Processing, Inc. (ADP), gère le traitement de la paie et des déclarations de
revenus de plus de 300 000 clients. En d'autres termes, les entreprises sous-traitent ces
fonctions à ADP. Suggérez des bases de segmentation possibles qu'ADP pourrait utiliser sur
ce marché de services. Quels critères seraient importants pour les acheteurs
organisationnels lorsqu'ils prendraient la décision de confier le traitement de la paie à une
entreprise externe ?
3. FedEx estime que sa croissance future proviendra des transactions de commerce

électronique interentreprises où les clients exigent un service de livraison rapide et
fiable. Décrivez un plan de segmentation que l'entreprise pourrait utiliser pour devenir
le leader du marché dans ce domaine en pleine expansion.
4. Sara Lee Corporation tire plus de 1,5 milliard de dollars de ventes chaque année du
marché institutionnel (par exemple, les hôpitaux, les écoles, les restaurants). Expliquez
comment une entreprise comme Sara Lee ou General Mills pourrait appliquer le
concept de segmentation du marché au marché institutionnel.
5. Certaines entreprises suivent une approche de segmentation en une étape utilisant des
macrodimensions ; d'autres utilisent à la fois des macrodimensions et des microdimensions. En
tant que responsable du marketing d'entreprise, quels facteurs prendriez-vous en compte pour
faire un choix entre les deux méthodes ?
6. Comparez et contrastez le composite de la force de vente et les méthodes Delphi de

développement d'une prévision des ventes.
7. Bien que les techniques de prévision qualitative soient importantes dans le

processus de prévision des ventes dans de nombreuses entreprises industrielles, le
responsable marketing doit comprendre les limites de ces approches. Décrivez ces
limites.
8. En tant que méthodes alternatives de prévision de la demande, quelle est la logique sous-jacente
des (1) séries chronologiques et (2) des méthodes de régression ou causales ?
9. Quelles limites faut-il comprendre avant d'appliquer et d'interpréter les résultats de

prévision de la demande générés par les méthodes causales ?
10. Quelles caractéristiques du marché des entreprises appuient l'utilisation d'approches

de prévision qualitatives ? Quels avantages l'analyste de marché des entreprises
gagne-t-il en combinant ces approches qualitatives avec des méthodes de prévision
quantitatives ?
Exercices Internet
1. Xerox se positionne comme « The Document Company » parce que l'entreprise

fournit des solutions pour aider les clients à gérer les documents papier,
électroniques, en ligne. Accédez à http://www.xerox.com, cliquez sur « Industry
Solutions » et
une. Décrivez les secteurs industriels que l'entreprise semble couvrir dans son plan
de segmentation du marché.
b. Identifiez le produit et le service particulier que Xerox a développé pour les

clients des banques.
CAS
Assurance fédérée : cibler les petites entreprises45
Ciblant les petites et moyennes entreprises (PME), Federated Insurance offre à ses clients et
prospects un programme de protection d'assurance complet, couvrant le spectre allant de
l'assurance IARD commerciale et de l'assurance vie et invalidité à l'assurance maladie collective.
Depuis sa fondation il y a plus d'un siècle, le plan de marché de l'entreprise s'est concentré sur
une stratégie claire : fournir le service de la plus haute qualité et au meilleur rapport qualité-prix
disponible pourchoisientreprises.
Basée à Owatonna, Minnesota, avec des bureaux régionaux à Atlanta et à Phoenix, Federated
compte 2 600 employés et opère dans 48 États. Conformément à son héritage et à son plan de marché
original, la société se spécialise dans l'assurance des entreprises pour des industries sélectionnées :
• Concessionnaires automobiles et grossistes de pièces automobiles
• Entrepreneurs en construction (par exemple, électricité, plomberie-chauffage-climatisation)
• Concessionnaires d'équipement (par exemple, agricole, pelouse et jardin)
• Services funéraires
• Bijoutiers
• Ateliers d'usinage
• Distributeurs de pétrole et dépanneurs

• Revendeurs de pneus
Cultiver des relations d'affaires

Les représentants marketing de Federated peuvent personnaliser la protection d'assurance pour répondre à
pratiquement tous les besoins d'assurance d'un propriétaire d'entreprise : biens, accidents, santé, retraite, etc.
Ils fournissent également des services de gestion des risques de qualité qui répondent aux besoins spécifiques
des propriétaires d'entreprise. L'objectif ici est d'aider les clients à développer des procédures et des pratiques
permettant de réduire les pertes et d'améliorer les conditions de sécurité sur les chantiers.
Federated jouit d'une solide réputation auprès des clients PME, comme en témoignent les
témoignages suivants :
"L'une des choses que Federated fait très bien, c'est qu'ils se concentrent. Il ne s'agit
pas de vendre de l'assurance, il s'agit de prendre soin de vos clients, et les entreprises
qui s'en sortent le mieux sont celles qui prennent soin de leurs clients.
[Tim Smith, président, Bob Smith BMW, Calabasas, Californie]
45« À propos de Federated : Notre histoire et notre mission », consulté à l'adresse http://www.federatedinsurance.com le 10 juillet 2008.
149
« J'ai des amis qui travaillent dans des entreprises qui sautent tout le temps sur les
compagnies d'assurance et qui magasinent les prix. Ils ne réalisent pas la relation que vous
devez construire avec une compagnie d'assurance. C'est une relation si proche, mais pourtant
si sûre. Avec Federated, nous ne nous inquiétons pas, nous n'avons pas à le faire.
[Greg Nesler, président, Rochester Plumbing and Heating, Rochester, Minnesota]
Questions de discussion
1. En attirant l'attention sur des types particuliers d'entreprises (par exemple, les dépanneurs ou les
concessionnaires automobiles), Federated met l'accent sur la macrosegmentation. Pour affiner
davantage la stratégie, suggérez des moyens possibles de décomposer des macrosegments
particuliers en microsegments significatifs.
2. Lors de l'achat d'une assurance, certains clients PME veulent simplement l'option la moins chère
pour chaque type d'assurance, tandis que d'autres veulent des services à valeur ajoutée (par
exemple, des conseils en matière de gestion des risques) et une solution d'assurance complète et
intégrée. Comment Federated devrait-il répondre aux clients strictement axés sur le prix ? Selon
vous, quels sont les points de différence que Federated devrait éclairer dans la proposition de
valeur client ?

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Segmentation du marché des entreprises et

Le directeur du marketing d'entreprise dessert un marché comprenant de nombreux types de clients

1. les avantages et les exigences de la segmentation du marché des entreprises.

2. les bases potentielles de segmentation du marché des entreprises.

3. une procédure d'évaluation et de sélection des segments de marché.

4. le rôle de la segmentation du marché dans le développement de la stratégie marketing de

5. un processus d'estimation de la demande dans chaque segment de marché.

6. techniques spécifiques pour élaborer efficacement une prévision de la demande.

Un stratège chez Hewlett-Packard note :

Les entreprises à forte croissance, grandes et petites, réussissent en

• sélectionner un groupe bien défini de clients potentiellement rentables.

• développer une proposition de valeur distinctive (offre de produits et/ou de services)

Segmentation du marché des entreprises

3.Substantialité—La mesure dans laquelle les segments sont suffisamment importants ou

En résumé, l'art de la segmentation du marché consiste à identifier des groupes de

jeÀ L'INTÉRIEUR BUTILITÉ MMARKETING

6Gertz et Baptista, Grandir pour être grand, p. 55.

Bases pour la segmentation

2. couvercles, bouchons, fermetures, surbouchons et distributeurs d'emballages ;

5. flacons et contenants pharmaceutiques ;

6. cosmétiques et articles de soins personnels; et,

7. couverts, bols, tasses et assiettes jetables.

TABLEAU 5.1 SÉLU MNIVEAU ACR BASSE DE SEGMENTATION

variables Ventilations illustratives

Caractéristiques des organisations d'achat

Taille (l'échelle des opérations Petit moyen grand; en fonction des

Structure des achats Centralisé, décentralisé

Catégorie SCIAN Varie selon le produit ou le service

Caractéristiques de la situation d'achat

Bases au niveau macro

Caractéristiques au niveau macro des organisations acheteusesL'agent de commercialisation peut

TABLEAU 5.2 EEXEMPLE DEMACROSEGMENTATION: UNEIRCRAFTjeINDUSTRIE

Macro Segment 1 : Aéronefs civils

Macro Segment 2 : Avions Militaires

A. Bombardiers, Frappe, Attaque au sol, navires de combat

B. Avions de patrouille, anti-sous-marins et de guerre électronique

SOURCE : http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_aircraft_by_category, juin 2008.

TABLEAU 5.3 SÉLU MICRLEVEL BASSE DE SEGMENTATION

variables Ventilations illustratives

Critères clés Qualité, livraison, réputation du fournisseur

Démographie Âge, niveau d'études Normatif,

Responsabilité du travail Achats, production, ingénierie

Bases de niveau micro

McGraw-Hill et l'American Marketing Association, 2003), p. 147-152.

SOURCE : Reproduit avec la permission de XIAMETER.

Structure de l'Unité décisionnelle La structure de l'unité de prise de décision, ou centre d'achat,

d'hôpitaux appartenant à des investisseurs ;

• Cabinets de groupe privés et segment non hospitalier.

Importance de l'achat La classification des clients organisationnels sur la base de l'importance

Innovation organisationnelle Certaines organisations sont plus innovantes et disposées à acheter de

Caractéristiques personnellesCertaines possibilités de microsegmentation traitent des caractéristiques

Choisir des segments de marché

du marketing industriel 11 (février 1982): pp. 1–8.

jeÀ L'INTÉRIEUR BUTILITÉ MMARKETING

Une nouvelle approche de la segmentation : la segmentation du service client

Segmentation client illustrative et alignement des services différenciés

Services de haut niveau

• Partage de données en aval (par exemple, POS)

• Programmes d'inventaire cogérés

Services de niveau intermédiaire

• Manutention et emballage spéciaux

stratégie marketing, il n'est peut-être pas nécessaire de poursuivre la microsegmentation. Cependant,