LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

RSUM
lheure o chacun souligne le rle de plus en plus crucial du
dveloppement technologique pour la survie future de nos entreprises, en
gnral, et de nos PME, en particulier, cette tude vise dfinir la notion
encore peu commune de veille technologique , cest--dire de
surveillance permanente, pro-active et cible de lenvironnement pour y
dceler ds que possible les technologies mergentes qui seront peuttre prpondrantes demain.
Ltude fait un tour dhorizon du peu de littrature disponible sur le sujet,
prsente ce qui se fait dans diffrents pays, souligne une tendance de
plus en plus en plus marque en faveur de systmes collectifs de veille et
conclut sur le rle vident que pourraient jouer les universits pour aider
les entreprises dans ce domaine.

INTRODUCTION
lheure o tout semble tourner dsormais autour des progrs
technologiques et des activits forte valeur ajoute, il est important de
sintresser de plus prs la faon dont lentreprise peut surveiller son
environnement pour savoir en permanence comment volue la
technologie, dans le monde en gnral et chez ses concurrents en
particulier, afin de protger son avenir. Dans loptique plus prcise dun
ventuel transfert de technologie, il est important pour lentreprise de
connatre les grandes tendances mondiales pour savoir qui elle pourra
transfrer les technologies quelle matrise.
Le but de la prsente tude est de faire le point sur les recherches et
rflexions actuelles sur le processus de la veille technologique. Mais cette
tude vise galement sensibiliser les responsables dentreprise une
1

approche susceptible de les aider conserver cette petite longueur

davance sur les concurrents qui suffit parfois assurer la survie.
Aprs avoir situ la notion de veille puis de veille technologique dans la
rflexion stratgique, ltude rappelle quelques dfinitions utiles pour
classer les ides. Le troisime chapitre est alors consacr une
description dtaille du processus de veille technologique, avant que le
chapitre quatre prcise tous les domaines dans lesquels cette veille peut
tre utile. Le chapitre cinq donne des indications sur la faon dont est
mise en oeuvre la veille travers de nombreux exemples. Enfin, avant de
conclure, le chapitre six aborde deux domaines connexes qui sont
lespionnage industriel et la politique de proprit industrielle.

1. STRATGIE ET TECHNOLOGIE
Lintensit de la concurrence dans tel ou tel secteur, pour tel ou tel produit,
est davantage aujourdhui la consquence de lapparition de besoins et de
la capacit du march global les satisfaire, plutt que du seul
comportement des concurrents. Ainsi les marchs ont leur propre
dynamique et les entreprises en sont de plus en plus des variables
dpendantes. Nous ne sommes plus lpoque o la demande dpassait
loffre et o une multinationale pouvait dicter sa loi tout un secteur de
lindustrie comme, la fait, par exemple, IBM dans linformatique. Le
tableau 1, qui conditionnent aujourdhui fait apparatre cinq paramtres
principaux lavenir dune entreprise et celle-ci aura besoin den identifier
clairement les diffrentes caractristiques pour dfinir la meilleure
stratgie adopter. Et elle devra ensuite, si elle en a les moyens et la
volont, mettre en oeuvre un dispositif de permettant den surveiller
lvolution en
permanence. Ce dispositif global est souvent appel veille stratgique
et peut tre dcompos en quatre dispositifs secondaires qui sont autant
de systmes de veille spcialise : technologique, concurrentielle,
commerciale et environnementale.

Tableau 1 : Les forces qui commandent la concurrence au sein dun

secteur(ce sont les paramtres de Porter)
Dans le tableau 2 ci-aprs, est propos, dans cet esprit, une visualisation
intressante de la relation unissant les cinq paramtres du tableau 1
aux diffrentes formes que peut revtir la veille. Aprs avoir dfini la veille
technologique sur laquelle nous reviendrons plus largement, ils
dfinissent ainsi les trois autres : La veille concurrentielle sintresse ...
essentiellement aux concurrents actuels ou potentiels. Quant la veille
commerciale, elle concerne : les clients (ou les marchs), les
fournisseurs, un cas particulier de fournisseur : le march du travail, avec
son produit qui est la main doeuvre. Et enfin, la veille environnementale
concerne le reste de lenvironnement de lentreprise car si, en fin de
compte, ce qui fait la diffrence entre les concurrents, cest leur capacit
intgrer les vnements extrieurs et y ragir, il nen reste pas moins
vrai que laptitude percevoir et analyser les signaux de lenvironnement
lointain avant les autres constituera un avantage apprciable .

Tableau 2 : Les 4 types de veille associs aux cinq paramtres de

Porter
Le tableau 3 ci-aprs illustre ces diffrentes approches et propose une
premire classification des acteurs susceptibles dintervenir aux diffrents
niveaux de la veille globale. Cest volontairement que nous avons fait
figurer la veille technologique la premire tape pour souligner son
importance croissante.
Bien videmment, la mise en oeuvre dune veille stratgique complte et
parfaitement efficace suppose de lourds sacrifices humains et financiers
qui ne sont pas accessibles tous. Selon limportance de lentreprise,
celle-ci aura les moyens daller effectivement plus ou moins loin dans
cette nouvelle approche stratgique.
Malgr les cots engendrs, une PME devrait chercher sorganiser pour
raliser au moins une veille technologique efficace et un minimum de
veille concurrentielle,
surtout si elle occupe un crneau technique trs spcialis. Nous verrons
dans la suite de cette tude que des moyens commencent apparatre
pour ly aider.

Tableau 3 : Les diffrentes tapes de la veille stratgique

2. QUELQUES DFINITIONS PRALABLES

Pour avancer dans notre tude, il convient de prciser la fois certains
concepts et le vocabulaire qui sy rattache.

2.1. La veille technologique

La veille technologique est lobservation et lanalyse de lenvironnement
scientifique, technique et technologique et des impacts conomiques
prsents et futurs, pour en dduire les menaces et les opportunits de
dveloppement .
Cest la veille que lentreprise consacre essentiellement au
dveloppement des technologies avec tout ce que cela comporte en
terme de dcouvertes scientifiques
(recherche fondamentale et recherche applique), dinnovation de
produits ou de services, dvolution des procds de fabrication,
dapparition de nouveaux matriaux ou concepts, de constitution de
filires ou de sophistication des systmes dinformation.

2.2. Inventions, brevets et innovations

Une invention est une ide nouvelle qui permet, potentiellement, de
rsoudre un problme dtermin dans le domaine de la technique. Pour
tre protge, elle doit tre nouvelle, ne pas tre vidente, et tre
immdiatement applicable dans lindustrie. Ainsi, la machine crire fut
une invention laquelle personne ne croyait. Cest Henry Nill qui en eut le
premier lide en 1714. Mais cest William Surt en 1829 aux tats-Unis qui
dposa le brevet de la premire machine. Puis il y aura C.L. Sholes,
Densmore, ... et Remington dont le premier prototype date de 1874.
(Monaco, 1988)
Un brevet est un document national, dlivr par lautorit publique dun
tat ( Mais sans garantie de cette autorit ) qui cre une situation juridique
protgeant linventeur en lui confrant un droit exclusif dexploitation
valable en gnral pour une priode de 15 20 ans. Cest la rpublique
de Venise qui en est lorigine, avec un texte de loi de 1474 permettant
dauthentifier les privilges ainsi que lon appelait alors les premiers
brevets. Les caractristiques des brevets actuels nont gure changes.
Elles supposent la nouveaut, la hauteur inventive et lapplicabilit
lindustrie de linvention concerne.
Une innovation est la mise en pratique dune invention et son
dveloppement industriel. La relation entre invention, brevet et innovation
peut se rsumer dans le schma :

Tableau 4 : Classification des inventions

Ce tableau illustre ainsi fort bien quune trs faible partie seulement des
inventions donne finalement lieu une innovation effectivement brevete.
Cela signifie que de nombreuses innovations ne sont pas protges et
peuvent donc tre impunment copies par la concurrence.
6

2.3. La rflexion pralable sur la place de la technologie

La veille technologique est souvent un atout nglig par les entreprises.
Toutefois, il existe un pralable sa mise en oeuvre qui consiste en une
rflexion de lentreprise sur son patrimoine technologique et ses vritables
modes de fonctionnement
La prise en compte de la technologie dans llaboration de la stratgie
exige dans un premier temps que, partant du principe selon lequel tout
produit repose sur un ensemble fini de technologies distinctes , on
identifie lensemble des technologies lmentaires qui entrent dans la
ralisation dune activit. Le recensement de lensemble des technologies
mises en oeuvre dans les diverses activits de lentreprise, ainsi,
ventuellement, que des technologies non encore exploites, permet de
dresser linventaire du patrimoine technologique de lentreprise
Linventaire ainsi ralis permet alors lentreprise dvaluer limpact
concurrentiel des diffrentes technologies quelle matrise ou quelle
cherche matriser . On peut alors classer les technologies en trois
catgories :
Les technologies de base : Elles sont trs prsentes dans la ralisation
dune activit et bien matrises par lentreprise. Ainsi, notre tude
lentreprise Jean Lefbvre (entreprises chimiques routires franaises )
maitrise parfaitement toutes les techniques de revtement de chausses
souples par des matriaux enrobs bitumineux mis en place aprs un
dcapage de la chausse ancienne. Mais elle tait, dans ce domaine,
strictement galit avec les autres grands du secteur, la Routire Colas,
la SCREG, la SACER, la Chimique de Gerland, etc. qui utilisaient le
mme matriel dapplication et achetaient souvent les enrobs dans des
centrales communes denrobage. Pour ce type de travaux, les entreprises
ne pouvaient donc se distinguer entre elles que par leur capacit
dorganisation interne et leur action commerciale externe.
Les technologies cls : Ce sont celles qui donnent lentreprise un
avantage concurrentiel grce une comptence distinctive. Ainsi, dans
notre tude, seules deux entreprises disposaient alors de technologies
cls : la Chimique de Gerland qui avait mis au point le Gerflex et ses
nombreux drivs et Jean Lefbvre qui, grce au Salviacim disposait dun
produit sans concurrent pour les revtements de sols dusines, les aires
de stations dessence et autres sols contraintes particulires.
Les technologies mergentes : Ce sont celles qui sont encore en
dveloppement mais dont on peut craindre quelles changeront un jour les
rgles du jeu. Les entreprises commencent parfois peine les utiliser et
nen nont peut-tre pas encore vu toutes les applications possibles. Dans
7

le domaine de la construction routire, la technologie mergente au

milieu des annes 70 tait celle du traitement en place des chausses.
Vingt ans plus tard, cette technologie est reine pour tous les travaux
urbains et cest essentiellement la Routire Colas qui domine maintenant
ce secteur dans lequel elle fut la premire investir beaucoup, alors que
ses concurrents vivaient peut-tre un peu trop sur leurs acquis.
Cette prsentation des diffrentes technologies est importante car cest
videmment en fonction de cette tude interne que lentreprise va dfinir
les priorits de sa veille qui visera essentiellement dceler, parmi les
technologies mergentes, les technologies cls de demain dans son
secteur dactivit.

3. DESCRIPTION DE LA VEILLE
TECHNOLOGIQUE
Elle se dcompose en deux parties principales qui sont la surveillance de
lenvironnement et lexploitation des informations fournies.

3.1. La surveillance de lenvironnement

Dans le domaine qui lintresse lentreprise doit raliser trois oprations
principales :
3.1.1. La recherche des informations :
O sont-elles ?
Sous quelle forme et sur quel support peut-on les trouver ?
Le tableau 4 donne une premire liste des possibilits existantes , en
distinguant les sources lgales, ouvertes ou fermes, des sources
illgales (espionnage et corruption).
Ce que le tableau ne mentionne pas, cest que lentreprise elle-mme,
surtout quand elle est de grande taille, peut tre une source informations
car nombreux sont les cas o un service ignore ce que fait un autre et
peut chercher lextrieur ce qui est dj disponible.
3.1.2. La collecte de ces informations :
Qui va se charger de les rechercher puis de les collecter ?
Comment peut-on les obtenir?

Est-ce un travail que lentreprise doit raliser elle-mme en crant une

petite structure spcialise ou est-ce quelque chose qui peut se soustraiter une compagnie
spcialise ?
Ny a-t-il pas alors un risque de fuites ? (Car tous les spcialistes du
renseignement savent bien que savoir ce que lautre ignore revient, par
dduction, savoir ce quil sait...)
A-t-on les budgets ncessaires pour les acheter si il le faut?
A-t-on les moyens techniques suffisants pour les recevoir, les copier, les
interprter ou les stocker?
Les pratiquants les plus srieux et les plus silencieux du
renseignement sur les concurrents se retrouvent parmi les leaders
industriels. IBM a un service
danalyse commerciale . Texas Instrument garde des dossiers
passablement formels et Citicorp a un responsable dont le titre est
dirigeant du
renseignement sur la concurrence .

Tableau 5: Les diffrentes sources dinformation disponibles

3.1.3.La diffusion des informations ceux qui peuvent
les utiliser :

Sait-on bien qui fait quoi dans lentreprise et, donc, qui a besoin de telle
information ?
Qui va soccuper de la diffusion interne de ces informations ou de leur
stockage provisoire en attendant quelles soient utiles ?
Qui sera la mmoire de ce stockage ?
Peut-on sous-traiter ce travail des firmes spcialises ?
Si oui, comment les trouver et combien cela cote-t-il ?
Peut-on ventuellement revendre une partie de linformation inutilement
collecte ?

Tableau 6: Oprations de la veille technologique

3.2. Lexploitation des informations obtenues

Aprs avoir collect des informations, lentreprise doit savoir toutes les
utiliser car sinon elle aura dpens des efforts en vain et devra
sinterroger sur le mode de
droulement des oprations prcdentes :

10

3.2.1. Le traitement des informations collectes :

Dans quelle langue ou dans quel langage informatique sont-elles ?
Sur quel support va-t-on les recueillir puis les conserver ? (papiers,
photos, microfiches, diapositives, disquettes, disques durs, CD-Rom ...)
Comment va-t-on les trier et les classer pour quelles soient ensuite
facilement accessibles ?
3.2.2. Lanalyse et la validation des informations traites :
Que contiennent-elles de potentiellement intressant ?
Comment peut-on tre certain quelles sont fiables?
Peut-on vrifier ces donnes ? ( la source, par comparaison, par
recoupement, etc.)
Cela ne va-t-il pas menacer le secret ventuel de lopration ?
Mais, aussi, comment tre sr que loptique dans laquelle elles ont t
valides est bien la bonne ?
Comment sassurer que les analystes sont en phase avec la vision
stratgique de lentreprise ?
3.2.3. Lutilisation des informations valides ou, en dautres
termes :

4. QUOI SERT LA VEILLE

TECHNOLOGIQUE ?
Il est intressant de constater que la technologie est un facteur rarement
pris en compte de faon importante dans lanalyse stratgique car
lvolution technologique est surtout considre comme une fatalit
extrieure impose par un environnement que lon ne matrise pas. Mais
chacun est cependant conscient que la technologie peut jouer un rle
considrable pour lavenir de lentreprise.
A. B. Dick & Co., leader mondial des machines stencils est mort de
linnovation technologique de Xerox et IBM dans le domaine de la
photocopie, tout comme Graphoplex, premier producteur franais de
rgles calcul, a failli mourir de lapparition des calculettes. Et les grands
du monde des spectacles de laprs-guerre,Paramount, Warner Brothers
et MGM, ont cd la place CBS, NBC, ABC ou CNN. Certaines
entreprises peuvent tenter de prvenir lvolution technologique
mais faire le mauvais choix. Ainsi, Lockheed sest fait liminer du march
des avions de ligne par Boeing et Douglas pour avoir tout mis sur le

11

turbopropulseur plutt que le turboracteur. De tels exemples abondent

qui doivent inciter les entreprises une vigilance ferme et constante.

4.1. Le rle de la veille technologique

Le rle fondamental de la veille technologique est de permettre une
meilleure planification stratgique de lentreprise. La veille stratgique, et
donc sa composante technologique, est aujourdhui un support
indispensable dans la prise de dcision moyen et long terme, dont une
des retombes principales peut tre lidentification immdiate des
comptiteurs potentiels ou futurs.
En effet, on constate que lexercice dun mtier industriel ncessite
aujourdhui de matriser un nombre lev et croissant de technologies
pour deux raisons principales. La premire est que le dveloppement
scientifique et technique amne naturellement utiliser de nouvelles
technologies. La seconde est que le passage dune demande dfinie en
termes de produits une nouvelle demande dfinie cette fois en termes
de fonctions obligent parfois les industriels acqurir des comptences
nouvelles pour conserver la matrise de leur mtier dorigine.

Tableau 6 : quoi sert la veille technologique ?

Ainsi citons le cas dun industriel de la confection qui a successivement
dvelopp des comptences sur la dcoupe des tissus par lame, puis par
laser et aujourdhui par jet deau. Citons aussi lexemple dun fabricant de
chaussures de scurit amen un jour trancher pour savoir si son mtier
12

est la chaussure (ce qui lamnerait dvelopper des technologies

nouvelles de fabrication lamenant produire dautres types de
chaussures) ou si son mtier est la scurit (ce qui lamnerait se
diversifier de faon trs diffrente) .
Cette complication continue incite les chefs dentreprise une rflexion
plus approfondie sur la nature de leur mtier, les crneaux quils veulent
conserver et les choix stratgiques que cela implique. Le droit lerreur
est en effet de plus en plus rduit car les consquences en deviennent
trop lourdes et que, de surcrot, les pays dvelopps traversent une crise
conomique durable. Les exemples abondent de couples dentreprises
ayant au dpart des produits ressemblants et faisant ensuite
des choix stratgiques divergents du fait de leur conception de leur mtier
et de leur crneau( Bic et Waterman, ou Look et Salomon).
Le tableau 6 illustre le rle central de la veille technologique, surtout
comme outil de prparation de dcisions futures. Ainsi, les entreprises
doivent maintenant se soucier de constituer un portefeuille de
technologies en quilibarant les apports internes et externes.

4.2. La ncessit dune veille mthodique

Avec une mthodologie dapproche diffrente, trois types principaux
darguments militent en faveur dune veille technologique mthodique de
la part de lentreprise:
Ne pas se laisser supplanter par un concurrent : Celui-ci peut
tre actuel ou potentiel, lgal ou illgal(citons ainsi le cas de la
trs efficace veille ralise par les chinois en Birmanie pour
savoir quels sont les produits locaux ou imports disponibles
sur le march et quel prix, pour ensuite inonder le march par
des produits similaires moins chers introduits par contrebande)
Dans tous les cas, la veille permet dviter la menace, soit dans
une optique dfensive, cest--dire dans une optique
dassurance contre les menaces inopines, soit dans une
optique offensive, cest--dire visant obtenir un avantage
technologique sur son concurrent .
Prendre une avance dcisive dans un domaine o il ny a pas encore de
concurrence, en se mettant ainsi labri des ruptures technologiques
et en devanant des concurrents plus lents ragir ou simplement
absents.
Ne pas gaspiller inutilement des ressources, ne pas rinventer la roue :
citons ainsi le cas dune importante entreprise ayant dcouvert travers
un dossier quelle avait confi lARIST ( Agence rgionale dinformation
13

scientifique et technique) une technologie que ses concurrents

matrisaient depuis plus de cinq ans... Les sovitiques ont compris ce
dernier point depuis fort longtemps et ont su utiliser tous les rseaux de
diffusion lgitime et ncessaire de linformation pour sapproprier des
dcouvertes qui leur ont souvent permis de rester comptitif avec
lOccident sans investir beaucoup de temps ou dargent. Les domaines les
plus intressants ont t les systmes dintelligence artificielle, les
logiciels de dveloppement de systmes, et de nombreux autres secteurs
tournant autour de linformatique. Ceci a ainsi amen le Dpartement de
lnergie dvelopper le programme OPSEC de sensibilisation des
employs des entreprises de haute technologie la diffusion imprudente
de certaines informations sensibles.

5. COMMENT METTRE EN OEUVRE UN

SYSTME DE VEILLE TECHNOLOGIQUE
Dans le tableau 7, on dfinit sommairement les questions de base dune
approche pragmatique de la veille technologique, reprenant en partie ce
que nous avons dj dfini. Seule la dernire question est vraiment
nouvelle : Combien cela va-t-il nous coter ?

Tableau 7 : Questions de base dune approche pragmatique de la

veille technologique

14

La veille technologique na pas de prix. En effet, les consquences

ngatives dun dfaut de veille ou les consquences positives dune veille
fructueuse peuvent tre sans aucune commune mesure avec
linvestissement ralis. Il nen demeure pas moins que les entreprises
nont que des ressources limites et que, en particulier pendant une
conjoncture difficile, les dpenses de veille technologique peuvent
apparatre certains comme un luxe alors que des besoins criants et
urgents se manifestent.
Mais cela nest pas une situation nouvelle pour les entreprises que de
devoir arbitrer entre les besoins court et long terme. Sans vouloir
trancher ce dbat, soulignons simplement que la priorit au long terme
caractrise davantage les entreprises offensives alors que la priorit au
court terme traduit plutt une attitude dfensive ou une situation de crise.
Les entreprises japonaises en font la dmonstration chaque jour.
Toutefois, une telle approche est insuffisante si certaines conditions
propres lentreprise ne sont pas satisfaites. En effet, la veille stratgique
doit tre clairement incluse dans un processus de planification stratgique
propos duquel tous les spcialistes saccordent dire que la premire
condition de son succs est quil doit tre connu et accept de tous. Il en
va de mme pour la veille qui suppose que chaque membre de
lorganisation se mette lafft, tout comme il faudra quil soit vigilant ne
pas laisser filtrer dinformations lextrieur .

15

Tableau 8 : La capacit dcoute prospective de lentreprise vis-vis de son environnement

Les causes susceptibles davoir une influence dcisive sur la capacit
dcoute prospective de lentreprise vis--vis de son environnement sont
fort bien visualises dans le tableau 8 . Les chiffres qui apparaissent sur
le schma traduisent le degr de consensus sur limportance de chaque
critre, obtenus aprs enqute effectue par questionnaire auprs dun
grand nombre de responsables dentreprises franaises.
Comment mettre ensuite en place un dispositif dcoute de
lenvironnement dans lentreprise? Il ne semble pas que lon puisse
donner de rgle absolue, chaque organisation dveloppant sa mthode et
chaque auteur proposant son modle .
Un point important parait toutefois tre soulev par qui est celui
dun ncessaire professionnalisme, ce qui passe par la cration
dune nouvelle fonction : celle de veilleur et par sa prise en
considration dans les organisations concernes. Alors quen
France on envisage la cration dun premier DESS (Diplme
dtudes suprieures spcialises) , le Japon forme chaque
anne plusieurs centaines de spcialistes. Encore faut-il
ensuite savoir utiliser cette information bon escient.( Mais cela
16

est un autre problme... Au dbut des annes 60, General

Motors avait un budget de veille technologique quivalent
celui de lensemble des services secrets franais, qui ne lui a
cependant pas permis de voir venir la concurrence japonaise !)
Aux tats Unis, cette profession de veilleurs, les Tech Scouts , est
aujourdhui florissante et il existe de fort nombreuses compagnies prives
qui sous-traitent une partie de leur veille technologique ces bureaux
dtudes dun nouveau genre. Ces veilleurs sont des spcialistes en R&D
dont le rle est dobtenir lextrieur les informations technologiques
permettant de complter les rsultats dj obtenus par leur entreprise. Ils
doivent avoir un profil particulier leur permettant la fois de comprendre
les problmes techniques soulevs et, en mme temps, valuer lintrt
commercial futur quune innovation peut avoir pour lentreprise. De plus
en plus, les veilleurs travaillent pour des compagnies indpendantes qui
revendent leurs services.
Ceux-ci vont parfois au-del de la technologie et peuvent aider une
entreprise dans sa rflexion marketing, voire stratgique. Lentreprise la
plus clbre dans ce domaine semble tre actuellement Strategic
Intelligence Systems Inc. , prside par Ruth Stanat, et qui fait lobjet de
trs nombreuses tudes. Il existe mme un regroupement international de
ces spcialistes au sein de la Society of Competitor Intelligence
Professionals .
Il faut galement souligner lapparition progressive de centres collectifs
de veille technologique . Dans une tude rcente mene pour le compte
du ministre qubcois de lindustrie, du commerce et de la technologie,
Michel Cartier en a inventori 75, dbut 1993, dont 30 nexistaient pas en
1991. Ces centres sont de quatre types principaux : les grandes
associations comme lISO, lIEEE, le MITI; les grands projets de
dveloppement comme le High Performance Computing and
Communication Program aux tats Unis, le programme Esprit en
Europe, le Human Frontier au Japon; les groupes de prospective
et dtude comme les groupes Gartner et Seybold aux tats Unis; enfin,
les centres de haute technologie comme le rput Media Lab aux
tats Unis ou lInstitut national de la communication audiovisuelle en
France. La plupart de ces centres sont situs gographiquement dans un
immeuble central, do ils diffusent des informations quils ont au
pralable digres et synthtises. La plupart sont aussi spcialiss dans
une voie technologique ou une autre.
Cependant, ceux qui ont t fonds plus rcemment ont adopt un
modle danalyse qui leur fait suivre autant les dveloppements
technologiques que sociaux et conomiques. Mais cette tendance nen
est qu ses dbuts et la communaut europenne, par exemple, cherche
17

 dvelopper de nouveaux programmes de veille collective associe

des rseaux de rediffusion des informations obtenues avec laide, en
Italie, de lInstitut dtudes de prospective technologique.

6. DEUX DOMAINES CONNEXES AU

PROBLME DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE
Il convient de prsenter rapidement, avant de conclure, deux
domaines connexes la problmatique de veille technologique.
Le premier est relatif son aspect le plus illgal, cest--dire
lespionnage industriel. Lautre a trait un de ses aspects lgaux
: la politique de proprit industrielle.
6.1. Lespionnage industriel
Il est difficile de ne pas aborder rapidement le problme de lespionnage
industriel. Au del des dngations officielles, il est vident que tous les
grands tats modernes utilisent cette pratique depuis fort longtemps et il
est fort probable que lcroulement du monde communiste et la fin de la
guerre froide a libr de trs nombreux moyens humains et financiers qui
vont se recycler dans ce domaine.
Il en va des pays comme des entreprises. Grce sa forte cohsion
sociale, le Japon a pris la aussi une forte avance. Dans un rapport
confidentiel remis au Gouvernement Franais au dbut de lanne 1990,
la guerre conomique devrait se jouer sur le front de linformation et que
le Japon bnficierait du fort enrlement de toute sa population. Si
pendant des annes nous avons regard avec un sourire condescendant
les milliers de touristes japonais photographiant tout va, il semble que le
temps de la copie soit finie car, grce la somme considrable
dinformations recueillies, le Japon dveloppe aujourdhui ses propres
stratgies. Pendant deux dcennies au moins, le Japon a envoy des
dizaines de milliers dtudiants dans les meilleures universits du monde,
aux tats-Unis en particulier. Mais aujourdhui, il est trs difficile dobtenir
la rciproque. Il ny avait que 150 scientifiques amricains travaillant dans
des laboratoires de recherche japonais, dont 50 seulement sur des projets
long terme. Dans le mme temps, et cela continue tre vrai, les
japonais continuent travailler librement dans les laboratoires amricains
et certaines de leurs filiales installes aux tats Unis y ont ouvert des

18

laboratoires de recherche, en Californie surtout, dont laccs est

interdit aux non-japonais ! Dans une autre tude consacre
quelques entreprises japonaises installes aux USA, parmi
lesquelles Matsushita Electric Works, Nippon Telegraph &
Telephone, Regeneron Pharmaceuticals, Fujitsu America et
Toshiba,il est dcrit comment ces entreprises financent
largement certains laboratoires de recherche nord-amricains
pour bnficier ensuite de leurs dcouvertes, mme si celles-ci
semblent trs loignes de leur champ dintrt actuel. Moins
protectionniste ou moins sensibilise ce problme, la France
nest cependant pas en reste, elle qui vient de se trouver
implique dans une succession daffaires despionnage
industriel dans des entreprises amricaines ayant provoqu de
vigoureuses protestations de la part de la nouvelle
administration Clinton, alors que dans le mme temps les
grands journaux dinformation U.S. ne parlent que de la
reconversion de la C.I.A. et du K.G.B. dans la technologie !
Mme si le K.G.B. a aujourdhui chang de nom, il ne dsarme
pas et un rseau infiltr dans lindustrie nuclaire franaise
vient rcemment dtre dmantel(Source : Espionnage
lectronique : Les mouchards sont parmi nous Le Point;
24 sept. 1990; Le K.G.B. ne dsarme pas , Le Point, 26
sept. 1992).
propos des sovitiques, citons quelques exemples de ressemblances
tranges, dans le seul domaine aronautique, entre le Tupolev 144 et le
Concorde, le bombardier supersonique Blackjack et le B.I.B amricain,
lavion de transport lourd Antonov 24 et le Galaxy C5-A, lhlicoptre de
combat Mi-28 et lApache, etc. Et que penser enfin du vol dune voiture
Peugeot lors du rallye Paris-Dakar de 1988 ? Les constructeurs
navouent-ils pas aujourdhui ouvertement procder des achats de
voitures concurrentes pour les dmonter et les examiner.

6.2. La politique de proprit industrielle des entreprises.

La proprit industrielle a pour objet principal la protection des inventions,
des marques et des dessins et modles industriels et la rpression de la
concurrence dloyale. Aucun trait international ne dfinit ces notions et le
lgislation des diffrents pays diffre sur plusieurs points importants. Il
nest, par consquent, pas possible de donner des dfinitions
gnralement admises des diverses formes de proprit industrielle, mais
seulement des indications gnrales concernant leurs caractristiques les
plus communes.

19

Ainsi le dpt dun brevet nimplique pas ncessairement que ce brevet

soit utilisable rellement par son dposant, donc quune innovation
sensuive de mme, des innovations peuvent se produire sans quelles
donnent ncessairement lieu des prises de brevets. Quant linvention
sur laquelle est cense reposer toute innovation ou brevet, elle peut trs
bien nentraner aucun dveloppement technologique.
Il ny a pas de rgles de comportement pour les entreprises. Beaucoup ne
pensent pas dposer des brevets quand elles pourraient le faire. Il sagit
principalement de PME dans lesquelles plusieurs raisons expliquent ce
comportement: le manque de formation du dirigeant qui ny croit pas! ;
la raret des innovations et donc un manque de comptence pour faire les
dmarches ncessaires; lignorance de la valeur relle de linnovation.
Parmi les entreprises qui sont bien au fait des problmes de proprit
industrielle, certaines vont parfois faire un calcul de cot dopportunit et
renoncer breveter une innovation dont la rentabilit leur parait douteuse.
Dans dautres cas, certaines entreprises vont au contraire trs largement
diffuser linnovation de faon ce que, tous les concurrents tant sur un
pied dgalit entre eux, aucun ne puisse y trouver un avantage justifiant
un investissement.
Il y a aussi le cas de certains secteurs dactivits o des innovations
successives apparaissent trop vite pour quon ait le temps de les breveter,
car linnovation sera mise en oeuvre avant la publication, rendant ainsi
toute protection impossible. On recherchera alors plutt le secret. Les
entreprises nord-amricaines dcouvrent peu peu la ncessit de
protger la proprit industrielle et il est recommand de dposer des
brevets en priorit dans les pays constituant un march important, puis
dans les pays qui sont des producteurs possibles du produit et enfin, mais
aussi, dans les pays connus pour abriter de nombreux contrefacteurs.
Mais videmment, entre les pays dvelopps qui brevettent plus de
choses quils nen utilisent et les nouveaux pays industrialiss, grand
consommateurs dinnovations, les relations sont et resteront
longtemps difficile .

CONCLUSION :
Cette rapide tude de la notion de veille technologique visait faire le
point de la situation un moment o les entreprises utilisant des
technologies haute valeur ajoutes ont un rle conomique et social de
plus en plus important. Si il est vrai que lensemble de nos manufacturiers
et que beaucoup de nos entreprises de services ne peuvent plus lutter
20

armes gales du fait des normes disparits de salaires existantes, il est

galement vrai quelles disposent encore dun environnement
technologique qui peut leur garantir des avantages dcisifs si elles savent
lutiliser au maximum de ses possibilits. La veille technologique est une
faon de rester dans le peloton de tte des entreprises disposant de
technologies cls et qui scrutent systmatiquement toutes les
technologies mergentes pour chercher celle qui peut faire leur force ou
leur faiblesse de demain. Peut-tre est-il largement temps de sinterroger
sur les moyens qui pourraient aider les entreprises sur cette voie, surtout
les PME qui sont les plus dmunies en terme de ressources mais les plus
porteuses despoir en terme de cration demplois.
Quelques pistes apparaissent, dont certaines ont dja t
cites, comme les centres de veille collectifs. Aux tats-Unis, la
compagnie MicroPatent vient-elle de mettre au point des
Patent Technology Centers dont elle a fait don aux US
Patent and Trademark Depository Libraries du Connecticut,
de New York, et de California en 1992. Ces centres sont en fait
une documentation informatise sur toutes les technologies
mergentes disponibles aux USA, et dont la mise jour sera
assure par une tude systmatique de tous les brevets
dposs dans le cadre du PCT . MicroPatent prvoit dquiper
progressivement la totalit des 73 US Patent and Trademark
Depository Libraries du pays. Beaucoup dautres initiatives de
ce type pourraient galement tre cites, dans dautres pays ou
groupes de pays, tous conscients de limportance du problme.
(Information Today, 1992) Au Qubec, la politique des grappes
industrielles prone par le ministre de lindustrie va dans le
mme sens. En France, lANVAR (Agence Nationale pour la
Valorisation de la Recherche) multiplie galement ses efforts
mais souffre dun problme de communication.
Les universits auraient certainement un rle majeur jouer dans ce
domaine car, en associant les comptences de leurs facults de gnie et
dadministration, elles pourraient facilement satisfaire aux critres qui font
un bon veilleur : comprhension des problmes techniques et
comprhension de la porte stratgique dune innovation. Nul doute quil y
a l un crneau dont elles sauront semparer.

BIBLIOGRAPHIE
Basberg B. : Patents and the Measurement of Technological Change: a
Survey of the Literature , Research Policy, N 16, 1987
21

 Bayen M. : La veille technologique : un enjeu national , Revue

franaise de bibliomtrie, dec. 1989
Bozon C. : Profession : veilleur technologique , Science et
technologie, N27-28, juillet-aot 1990
Calori R., Atamer T. & Laurent P. : Dynamique des marchs et veille
stratgique , Revue dconomie industrielle, N 46, 1988
Canadian Business : Industrial Espionage , Canadian Business ,
fev. 1990
Courtial J.-P.: Introduction la scientomtrie (De la bibliomtrie la
veille technologique), Anthropos - conomica, Paris (France), 1990
Dougherty E. : Tech Scouts: R&Ds Globetrotters Research &
Development Vol: 31 Iss: 10 : Oct 1989
Durand A. : Systmes internationaux de normes et systmes
internationaux de brevets, Thse de doctorat de 3me cycle Stratgie
Commerciale des Entreprises;
Universit Paris IX-Dauphine. UER Sciences des Organisations.
Paris; juin 1980
Dussauge P. & Ramanantsoa B. : Technologie et stratgie
dentreprise, McGraw-Hill, Paris, 1987
Field A. R. : The Data Dealers: Turning a Mountain of Information
into Gold Success Vol: 36 Iss: 1 : Jan/Fev 1989
Gilson Yves : Industrie : lespion aux cent visages , Commerce,
jan. 1989
Godet M. & Bonnaure P.: European Network for Training in Strategic
Prospective Futures, Vol: 24 Iss: 5, Jun 1992
Gruben, William C. : Trade Policy and Intellectual Property
Protection: The North-South Dispute , Economic Review [Federal
Reserve Bank of Dallas], Fourth
Quarter 1992
Guth J.P. : La veille technologique : un service qui na pas de prix ,
Progrs technique, N2, 1987
Herbert E. : Japanese R&D in the United States ResearchTechnology Management Vol: 32 Iss: 6 : Nov/Dec 1989
Horwitz, Ethan : Intellectual property in a global marketplace
Directors & Boards Vol: 17 Iss: 2 Winter 1993
Houdard G.: Espionnage industriel plus vivant que jamais Le
MOCI; Ndeg.811, 11 avril 1988
Information Today : MicroPatent Donates Patent Technology
Centers , Information Today Vol: 9 Iss: 4, Apr 1992

22

 Jakobiak F. : Exemples comments de veille technologique, Les

ditions dorganisation, Paris (France), 1992
Jakobiak F. : Matriser linformation critique, Les ditions
dorganisation, Paris (France), 1988
Jakobiak F. : Pratique de la veille technologique, Les ditions
dorganisation, Paris (France), 1991
Jauch L. R. & Glueck W. F. : Management stratgique et politique
gnrale, McGraw-Hill, Montral, 1990.
Laine F. : La veille technologique : de lamateurisme au
professionnalisme, ditions Eyrolles, Paris (France), 1991
Lesca H. : Information et adaptation de lentreprise, Masson, Paris,
1989
Lesca H. : Systme dinformation pour le management stratgique de
lentreprise, McGraw-Hill, Paris, 1986
Link A. N.: Perspectives on Cooperative Research: Learning from
US Experiences International Journal of Technology Management
(Switzerland) Vol: 5 Iss: 6,
1990
Lintner Bertil: The Busy Border: Burmas Contraband Trade with
China Is Booming Far Eastern Economic Review Vol: 144 Iss: 23,
Juin 8, 1989
Marchand D. A.: IMR Interview: Ruth Stanat Information
Management Review Vol: 5 Iss: 1, Summer 1989
Martinet B. & Ribeault J.M. : La veille technologique, concurrentielle et
technologique (sources, mthodologie, organisation), Les ditions
dorganisation, Paris,
1989
Melymuka, K. : From Cog to Kingpin CIO Vol: 2 Iss: 6 Mar 1989
Mockler R. J.: Strategic Intelligence Systems: Competitive
Intelligence Systems to Support Strategic Management Decision
Making SAM Advanced Management
Journal Vol: 57 Iss: 1, Winter 1992
Monaco C.: The Difficult Buth of the Typewriter American Heritage
of Invention and Technology ; Vol. 4; No. 1; 1988
Morin J. : Lexcellence technologique, Publi-Union - J. Picollec, Paris,
1985
Narchal R. M. & al. : An Environmental Scanning System for
Business Planning , Long Range Planning, vol. 20, n.6, 1987
Pavitt K.: Patent Statistics as Indicators of Innovative Activities:
Possibilities and Problems , Scientometrics, N7, 1985

23

 Porter M. : Choix stratgique et concurrence, conomica, Paris, 1986

Portnoff A. Y. : Une stratgie globale , Science et technologie, N2728, juillet-aot 1990
Prescott J. E. (ed.) : Advances in Competitive Intelligence, Society of
Competitor Intelligence Professionals, Vienna, (Austria) 1989
Reinhardt W. A. : An Early Warning System for Strategic Planning ,
Long Range Planning, vol. 17, n. 5, 1984
Revo L. E. & Figelski G. : The Soviets and Our Secrets ; Security
Management Vol: 33 Iss: 2 : Fev. 1989
Robertson Y. : Intelligence dentreprise et veille technologique ,
Conseil de la science et de la technologie, Qubec, oct. 1991
Stratgor : Stratgie, structure, dcision, identit. (Politique gnrale
dentreprise), Interditions, Paris, 1988
Taylor T. C.: Strategic Information Systems for Marketing Sales &
Marketing Management Vol: 142 Iss: 8, Jul 1990
Toumit J.-L. : La veille technologique : un atout nglig , Industries
et techniques, 10 sept. 1989
Verna G. : Organisation et structures des implantations locales dune
entreprise chimique routire, Thse de doctorat de spcialit en
conomie et administration des
entreprises, Institut dadministration des entreprises, Universit de
Grenoble II, 8 dcembre 1975.
Villain J. : Lentreprise aux aguets (information, surveillance, proprit
et protection industrielle, espionnage et contre-espionnage au service
de la comptitivit),
Masson, Paris, 1989

24