Rapport de Stage Final Laila Finn

MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDE
Master spécialisé Management de la chaine logistique
OPTIMISATION DU PROCESSUS STOCKAGE

Cas Société Tramway Rabat –Sale
Préparé par : KHAY Laila Encadré par : Mr. TAJ Kacem

Encadrant de stage : Mr. BOUMHAID Anass
Année Universitaire : 2021/ 2022
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Master spécialisée MCL 2020/2022
Dédicaces :
Je dédie ce mémoire à :
Ma mère, qui a œuvré pour ma réussite, par son amour, son soutien, ses sacrifices et ses
précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence dans ma vie.
Mon père, même si tu n’es plus là, je t’aime plus fort je ne t’oublierai
jamais, tu es toujours présent avec moi, tu me manques !
A mes chers professeurs qui n’ont épargné aucun effort pour me prodiguer
leurs précieux conseils et leur orientation louable.
A mes collègues de classe pour leur aide et leur disponibilité et je sais bien qu’aucune
expression ne pourra exposée mes sentiments de gratitude que je prouve pour eux, tout
en leurs souhaitant pleine de joie et de réussite dans leurs études.
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Table de matière
Remerciement …………………………………………………………………………………………6
Liste des figures et listes des tableaux & abréviation…………………………………………………7
Introduction générales ………………………………………………………………………………...8
Chapitre I : Généralités sur le processus du stockage
A. Démarche d’optimisation.................................................................................................................10
1. Identification du processus de stockage .........................................................................................10
2. Analyse du processus de stockage .................................................................................................12
3. Optimisation du processus de stockage ..........................................................................................15
B. Cartographie et logigramme du processus de stockage ..................................................................17
1. Cartographie du processus de stockage ...........................................................................................17
2. Logigramme modèle du processus de stockage...............................................................................18
C. Planification du flux dans le processus de stockage .......................................................................19
D. Système d’information dans le processus de stockage......................................................................20
E. Système de mesure de performance dans le processus de stockage ...............................................21
F. Diagramme des couts de processus de stockage ............................................................................22
G. Diagramme des temps opératoires dans processus de stockage …………….................................23
Chapitre II : Présentation du processus de stockage dans la société STRS
A. Présentation de la société STRS ........................................................................................................28
1. Présentation classique .......................................................................................................................29
2. Présentation logistique ......................................................................................................................31
B. Cartographie du processus de gestion des stocks de la société STRS ............................................34
1. Identification des processus de pilotage ............................................................................................35
2. Identification des processus de réalisation.........................................................................................36
3. Identification des processus de support ............................................................................................37
Chapitre III : Analyse des couts et de temps opératoire du processus gestion des stocks de la société
STRS
A. Diagramme des couts du processus de gestion des stocks société STRS ..........................................38
B. Diagramme des temps opératoires du processus de gestion des stocks de la société STRS ..............40
Chapitre IV : Audit du processus de la société STRS
A. Audit du processus Pilotage ..............................................................................................................49
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B. Audit du processus réalisation .....................................................................................................51
C. Audit du processus soutien ...........................................................................................................53
D. Bilan de dysfonctionnements constatés ........................................................................................54
Chapitre V : Analyse des causes des dysfonctionnements constatés

A. Résultat d’analyse de Brainstorming ..........................................................................................56
B. Résultat d’analyse Pareto............................................................................................................57
D. Résultat des autres outils ...............................................................................................................59
Chapitre VI : Propositions d’optimisation du processus de stockage de la société STRS
A. Proposition pour l’optimisation des dysfonctionnements du processus........................................65
B. Résultat d’optimisation par un plan d’action ..............................................................................80
Conclusion..........................................................................................................................................82
Webographie/Bibliographie...............................................................................................................95
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Remerciement
Nous tenons tout d’abord à adresser nos plus profonds et sincères remerciements
à notre encadrant de recherche Monsieur TAJ KACEM, qui a dirigé ce travail,
pour tous ses conseils et ses encouragements, pour sa disponibilité et sa
compréhension. Nos remerciements sont aussi adressés à l’ensemble des
enseignants de notre cursus universitaire, ainsi qu’à tous ceux qui ont mis à notre
disposition les moyens nécessaires pour l’élaboration de ce projet.
Nous remercions enfin les membres du jury pour avoir consenti à lire ce modeste
travail, ainsi que tous ceux qui ont contribué de près comme de loin à l’élaboration
de ce dernier. Ce travail doit énormément à ma famille envers qui j’ai une
reconnaissance toute spéciale. Ses encouragements m’ont aidé à combattre les
difficultés, je leur dis merci...
Je tiens à remercier tout le personnel de l’entreprise STRS pour leur accueil et
leur soutien dans la construction de ce travail et plus particulièrement Mr.
IHARCHINE Rachaid, Mr. BOUMHAID Anass, qui n’ont pas hésité à me venir
en aide durant ma période de stage.
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DEFINITIONS & ABREVIATION
STRS : Société de Tramway de rabat sale.

GMAO : Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur.
DA : Demande d’achat
PDR : Pieces de rechange.
BL : Bon de livraison.
BC : Bon de commande.
BS : Bon de sortie.
MR : Matériel roulant.
IF : Installation fixe.
Listes des figures

Figure 1 : Schéma de l’approche processus
Figure 2 : catégories du processus
Figure 3 : exemple cartographie
Figure 4 : logigramme processus stockage
Figure 5 : Les lignes du Tramway RABAT -SALE
Figure 6 : Organigramme de l’entreprise
Figure 7 : Organigramme département logistique
Figure 8 : les emplacements
Figure 9 : les références
Figure 10 : Centre de maintenance Hay Karima
Figure 11 : Cartographie du processus de stockage
Figure 12 : Grille d’évaluation des fournisseurs.
Figure 13 : Processus des achats directs d’exploitation.
Figure 14 : Processus des achats par bon de commande de l’entreprise
Figure 15 : Processus d’achat par appels d’offre de l’entreprise
Figure 16 : Processus réception commande local.
Figure 17 : Processus réception commande étrangère.
Figure 18 : Processus sortie des articles du magasin de l’entreprise.
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Figure 19 : résultat loi Pareto 20/80.
Figure 20 : Diagramme d’Ishikawa.
Listes des tableaux

Tableau1 : Exemple KPI gestion de stock
Tableau2: Système de notation des fournisseurs
Tableau3 : Résultat audit d’exploitation
Tableau 4 : Compte rendu du BRAINSTORMING
Tableau 5 : Vote pondre
Tableau 6 : méthode Pareto20/80
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Introduction générale
La gestion des stocks est une discipline très technique car elle fait appel à de nombreux concepts
de gestion, de statistiques et nécessite d’une bonne vision du fonctionnement de la chaîne
logistique de l’entreprise. La simulation et la prise de risque sont également des facteurs clés
de réussite limités heureusement par les gestionnaires maîtrisant parfaitement leurs
fondamentaux.
La gestion et l’optimisation de la chaîne logistique est devenue donc, dans le monde des
affaires, une nécessité et non pas du luxe. Afin d'adapter sa production aux besoins changeants
et aux fluctuations des marchés qui connaissent des hauts et des bas ou encore pour s’adapter
aux nouvelles innovations technologiques, l’entreprise voulant être performante doit revoir les
différents maillons de sa chaine logistique exigés par les clients. C’est la raison pour laquelle
nous parlons de technicien gestionnaire de stock. Son rôle consiste bien entendu à rechercher
l’optimisation et la bonne adéquation des stocks par rapport aux besoins de l’entreprise.
La logistique amont représente une préoccupation majeure de toute entreprise en quête de
performance, en fait il existe de nombreux problèmes liés à la logistique amont tel le retard de
livraison, Les ruptures de stock, le Sur-stockage …. Ainsi la maitrise de ses problèmes est
étroitement liée à la maitrise de la chaine logistique amont.
L’optimisation des niveaux de stock est donc une préoccupation constante d’un gestionnaire
en charge de ces questions. Cependant, ce n’est pas toujours chose facile. En effet, bien que
de prime abord un stock paraisse se gérer de manière extrêmement simple (il s’agit d’une
Zone tampon entre un flux entrant et un flux sortant), gérer un stock requiert une parfaite
maîtrise des composantes qui le constitue. Car en effet, nous allons découvrir dans cet ouvrage
qu’un stock est en réalité le résultat d’un grand nombre de composantes, que le gestionnaire ne
maîtrise d’ailleurs pas toujours, et qui rendent l’optimisation de la performance plus complexe.
Et donc, l l’analyse et l’optimisation des processus logistiques amont concernant le stock
représentent un enjeu pour les entreprises qui cherchent la compétitivité.
Puisque j’ai passé mon stage de fin d’études dans l'entreprises STRS, j'ai travaillé sur un projet
qui s’intitule « OPTIMISATION DU PROCESSUS STOCKAGE » En effet le présent
travail s’articulera autour de deux grandes parties :
▪ La première partie sera consacrée à une étude théorique permettant de bien comprendre
les concepts principaux du processus stockage.
▪ La deuxième partie va traiter l’analyse et l’optimisation des processus de l’entreprise
STRS avec la proposition des différentes solutions et recommandations.
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Première partie
Chapitre 1 : Présentation générale du processus stockage

Le premier chapitre contiendra une présentation du contexte général du processus Stockage en
définissant les méthodologies à traiter par la suite, le logigramme ; les systèmes d’information,
de planification et de mesure de performance ; la cartographie ainsi que les éléments à optimiser
Dans le processus.
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A. Démarche d’optimisation :
1.Identification du Processus de stockage :
a. Approche processus :
On appelle approche processus c’est l’identification de tous les processus et de leurs
interactions. Elle représente l’architecture dynamique de ce qui fait dans l’organisme.
Elément Processus Elément

entrée sortie
Figure 1 : Schéma de l’approche processus

b. le principe du Processus
Selon la norme ISO 9000, 2015 Ces éléments sont soit des objets matériels soit des informations
soit les deux.
Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres
processus amonts.
Les processus d’une organisation sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des
conditions maitrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.
Le processus généralement répond aux questions : Quoi faire ? Pour quelle valeur ajoutée ?
L’utilisation d’une approche processus peut conduire à élaborer une cartographie des processus
qui permet de présenter le site à travers les liens entre différents Processus.
C. Types de Processus
Il existe généralement trois catégories de processus :
• Les Processus de management
• Les Processus de réalisation
• Les Processus de support
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Figure 2 : catégories du processus
Processus de pilotage (management)
Le processus de pilotage (management) détermine la stratégie globale et la traduit en politique
qualité et en objectifs à déployer dans tous les processus de l’entreprise. Il donne des directives
aux processus de réalisation. Le processus de pilotage doit porter attention à l’évolution de
l’environnement de l’entreprise à travers l'analyse d’informations, et prévenir ainsi les risques
en donnant de nouvelles directives.
Processus de réalisation
Les processus de réalisation apportent directement une valeur ajoutée sur le produit ou service
dès la définition du besoin du client “entrée” jusqu’à la perception du client “sortie”. Ils
représentent toutes les opérations associées au « cycle de vie » du produit ou service. Ils sont
constitués par les opérations génériques de type : Concevoir, Acheter, Produire, Vendre. Ils
contribuent directement à la réalisation de la prestation, de la détection du besoin du client à sa
satisfaction.
Processus support :
Les processus support fournissent les ressources nécessaires aux processus de réalisation pour
l’accomplissement de leurs tâches. Ils doivent être en veille permanente pour identifier de
nouveaux besoins en ressources. Ils ne concourent pas directement à la production du produit
ou du service de l’entreprise. Ils s’identifient de manière générale par les processus de
ressources humaines, informatiques, etc.
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2.Analyse du Processus de Stockage :
• Distinction entre entrepôt & un stockage :
Entrepôt : Bâtiment disposant d’une accessibilité poids lourds, dont la fonction principale est
d’abriter une activité de distribution, de stockage et ou d’expédition de marchandises, parmi ses
principales caractéristiques on cite :
▪ Hauteur sous plafond de 5.50 m au moins,
▪ Espace et volume homogène, avec en particulier des formes et hauteur régulières ;
▪ Des quais de chargement multiples ;
▪ La présence éventuelle de bureaux ;
▪ Une aire de manœuvre d’au moins 20métres de profondeur
▪ Une résistance au sol supérieur au 3 tonnes par mètre carré

Stockage : La phase de stockage ou les articles sont entreposé à des emplacements dédiés. La
zone de stockage peut être décomposé en deux parties : la réserve ou les produits sont stockés
de maniérer économique et de magasin où ils sont placés pour être prélevés simplement par un
préparateur de commande. Dans le magasin, les produits sont souvent stockés en petites
quantités et facilement accessibles.
• Différents types de stockage :
Le stockage à forte rotation sur rayonnages : ce type de stockage, est destiné aux entrepôts
ayant des produits à forte rotation .et donc particulièrement à ceux qui appliquent la méthode
FIFO.
Le stockage sur mezzanine à poteaux : Ce type de stockage repose sur le même que le
précédent. Sauf que l’entrepôt y divisé en deux étages, indépendants l’un de l’autre. A chacun
des étages, deux zones dégagées permettent de créer des installations indépendantes l’une de
l’autre avec des rayonnages, des zones de stockage.
Le stockage sur palettes à Réhausses : Cette méthode de stockage va majoritairement
convenir à des produits : Non palettisables, comme les tuyaux, les big bras, les moquettes à
forte saisonnalité il s’agit d’un stockage flexible que le stockage de masse.
Le stockage palettes en allées traditionnels : Il s’agit là du mode de stockage le plus commun
pour un entrepôt de palettes, notamment les entrepôts B to B.
• Méthode de stockages à un entrepôt
Lorsqu’ un produit est entré en stock deux méthodes différentes sont utilisées pour identifier
l’emplacement qui sera utilisé :
La méthode de stockage à emplacement fixe et celles à remplacement variable.
Avec la méthode de stockage à emplacement fixe (fixed-location storage), chaque produit est
toujours rangé au même emplacement de l'entrepôt. Cette méthode permet aux employés de
localiser facilement les produits. Elle nécessite cependant un espace de stockage important
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puisqu'il faut réserver un emplacement de stockage pour chaque référence, qu'elle soit stockée
ou non. Elle ne permet pas d'obtenir des taux de remplissage très supérieur à 50 %.
Méthode de stockage à emplacement Variable :
La méthode de stockage à emplacement variable (random-location storage) affecte un

emplacement de façon dynamique à chaque produit entré en stock. Cette méthode permet
d'atteindre des taux de remplissage de l'ordre de 80%.
L’emplacement de stockage d’un produit est souvent fonction de ses caractéristiques. Les
articles nécessitant les mêmes moyens de manutention sont généralement regroupés dans une
même zone de l’entrepôt, les produits dont le taux de rotation est élevé sont souvent rangés
dans un emplacement proche de la zone de préparation.
• Stockage de marchandise
Les étapes de stockage :
Pour bien organiser un entrepôt, il faut tout d’abord trouver une méthode de stockage qui vous
aidera à optimiser les flux de marchandises et d’opérateurs, pour faire gagner la performance.
Commençons donc par observer les méthodes possibles ainsi que l’astuce pour choisir la
méthode la plus adapté.
• Systèmes LIFO et FIFO

Ces 2 acronymes sont liés à des méthodes de gestion des stocks de marchandises dans les
entrepôts. Ce sont des techniques utilisées par les entreprises en fonction des dates d’entrée et
de sortie des matières premières ou des produits finis dans les stocks. Ces approches reposent
sur la gestion du stock de marchandises corrélé à la valeur du stock en temps réel. Le stock
étant vu comme une immobilisation. Les stocks sont alors valorisés et piloté en temps réel afin
de permettre un ordonnancement optimal mais nécessite un inventaire tournant régulier. On se
sert notamment d’un ERP pour gérer l’ensemble des répercussions liées à la méthode FIFO ou
à la méthode LIFO. Par exemple : stock restant, stock d’alerte, produits vendus, variation de
stock, entrées et sorties, etc. Au travers de ces approches, la gestion des stocks et effectuée
stratégiquement et impacte directement la manutention de ceux-ci, le transport, les achats de
marchandises mais également les éléments comptables tels que les charges directes, la
comptabilisation des stocks, la trésorerie, les imputations, rabais, etc.
Que signifie méthode FIFO
La technique du FIFO signifie First In First Out ou en français PEPS (« Premier Entré, Premier
Sorti »). Elle repose sur le principe que les produits achetés en premier, sont les premiers à
sortir du stock.
Il s’agit d’une méthode de gestion des stocks dont l’objet est de faire sortir les marchandises et
matières premières par ordre d’entrée en stock. C’est méthode très utilisée par les entreprises
qui sont dans l’alimentaire, et qui ont des produits avec des dates limite de consommation. Cela
permet non seulement de consommer les produits périssables avant échéance, mais surtout de
réduire les coûts de stockage. En gérant bien le stock FIFO, les produits qui seront en stock
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correspondront aux achats les plus récents. Par ailleurs, le first in first out permet une gestion
optimale des réapprovisionnements et limite les stocks dormant sur les palettes au travers de
lots vieillissants. On réussit notamment à contrôler et anticiper chaque variation des stocks et à
comptabiliser chaque marchandise.
Que signifie méthode LIFO
Le sigle LIFO est un acronyme anglais qui signifie Last In First Out, ou “Dernier Entré Premier
Sorti”. La LIFO part du principe que les actifs produits ou achetés en dernier, sont les premiers
à sortir à nouveau du stock. Autrement dit, cette méthode considère que l’entreprise se
débarrasse en premier des produits acquis le plus récemment. Ainsi lorsque l’on sort les produits
du stock, on indique en valeur le prix des derniers produits de ce type d’article qui viennent
d’entrer en stock. La gestion des stocks et des approvisionnements ne se fait notamment pas
l’analyse du coût d’acquisition rapporté au coût moyen et permet un pilotage fin lié à la valeur
du stock.
• Gestion des stocks des marchandises
Lorsque on parle de gestion des stocks, il s’agit proprement dis de la tenue et du suivi d’une
quantité de marchandises dans un entrepôt.
C’est une activité qui se décompose suivre les niveaux de stocks et de réaliser les inventaires
physiques, et en fin une tâche associée : l’évaluation de la valeur de stock.
• Suivre les niveaux de stock
• Réaliser les inventaires physiques
• Evaluer la valeur de stock
Suivre les niveaux de stock :
Le stock théorique définit pour chaque produit et quantité en stock, et éventuellement les
emplacements utilisés, Il est suivi en utilisant des fiches de stocks.
Réaliser les inventaires physiques :
Permet de corriger et mesure les écarts entre stock physique et le stock
théorique.
Evaluer la valeur de stock :
Consiste à compter périodiquement tous les produits stockés dans les entrepôts Par exemple :
un inventaire périodique réalisé tous les ans.
La valorisation du stock est réalisée de façon différente pour les stocks
des produits fabriqués par l’entreprise et les stocks des produits achetés a fournisseurs.
La gestion de stock, aux origines de la gestion de production, est chargée de remplir les
principales fonctions suivantes :
■ Définir la référence des articles à tenir en stock
■ En définir la quantité en tenant compte de la prévision des ventes
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■ Valoriser le stock
■ Mettre la liste des articles disponibles à la disposition du service commercial et du service
achats et éventuellement du service de fabrication s’il s’agit d’une unité de production
■ Tenir l’inventaire comptable
■ Prévoir les dates de réapprovisionnement
■ Les mémoriser
■ Gérer les réservations (statut d’un article encore présent dans le magasin mais déjà affecté à
un ordre de fabrication ou à une commande)
■ Gérer éventuellement les nomenclatures (au moins à un niveau)
■ Générer les tableaux de bord correspondants
3. Optimisation du processus de stockage

Bien gérer les stocks permet à l’entreprise d’augmenter son chiffre d’affaires. Une politique de
gestion des stocks efficace et optimisée garantit aux entreprises de réduire leurs couts. Cela
passe par l’évitement de deux écueils : stocker trop ou trop peu, car ces deux excès ont des
conséquences néfastes sur le résultat d'exploitation.
▪ Des stocks optimisés pour éviter le surstockage
C'est indéniable, le surstockage coûte cher. Un volume mal contrôlé engendre des coûts de
stockage fixes (bâtiments, engins lourds, étagères) et variables (salaires, frais d'entretien) qui pèsent
lourd dans les comptes d'exploitation. De plus, le surstockage immobilise inutilement des capitaux.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) se compose de deux éléments :
- Les stocks
- La trésorerie
Diminuer son stock permet de faire mécaniquement augmenter sa trésorerie, ou bien de faire
baisser le BFR.
▪ Eviter la rupture de stock
Autre écueil d'une politique de stock non optimisée, la rupture de stock peut mener une PME
dans le mur. En plus de faire perdre des ventes, une rupture de stock a un effet négatif sur le
taux de service et peut détourner des acheteurs fidèles de l'entreprise, qui vont vers la
concurrence.
De plus, une rupture de stock peut désorganiser un système de production intégré à une chaîne
logistique. Une politique de stock optimisée doit donc réussir à éviter le surstockage sans
tomber dans la rupture de stock.
Juste à temps, Kanban, à point de commande... Chaque modèle de gestion de stock et de
réapprovisionnement a ses avantages et ses inconvénients. Dans tous les cas, leur application
peut faire gagner de l'argent aux entreprises.
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▪ Calculer les indicateurs clés pour optimiser ses stocks
Une gestion des stocks optimisée commence par une visibilité sans faille sur les réserves. Pour
cela, il importe de connaître quelques indicateurs clés : Taux de rotation, temps d'écoulement...
▪ Optimiser ses stocks en réduisant les stocks dormants
Des stocks dormants sont souvent entreposés à perte. Pour régler le problème, charge à
l'entreprise d'identifier les stocks qui ne tournent plus pour réduire les coûts de stockage.
▪ Optimiser ses stocks en identifiant les aléas de la supply Chain
Optimiser ses stocks, c'est bien, sécuriser sa chaîne d'approvisionnement, c'est mieux. La supply
Chain est soumise à de nombreux aléas (internes, dûs aux fournisseurs, financiers...) qui sont à
prendre en compte au moment de rationaliser le système de stockage.
▪ Comment rationaliser sa politique de stocks
Une politique de stock optimale passe aussi par des processus rationalisés. Transmission de
l'information, souplesse de l'approvisionnement, réduction des références et des magasins, mais
aussi choix du logiciel de gestion. Plusieurs pistes d'amélioration sont envisageables pour les
entreprises qui souhaitent réinventer leur politique de stockage.
B Cartographie et logigramme du processus stockage

1.cartographie
Pour circuler il faut un plan c’est t à dire avoir une cartographie il permet :
➢ De se repérer dans l’entrepôt,
➢ De localiser les produits en fonction de leur état d’avancement (réception, stockage,
mouvement, préparation de commande, expédition)
➢ De définir les flux entre les zones,
➢ D’assurer la sécurité des équipes
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Figure 3 : exemple cartographie
A partir de la classification des produits, vous pouvez décomposer le stockage en sous-
ensembles en fonction des caractéristiques physiques des produits et de leurs différentes
contraintes.
L’arbre de décision pour l’implantation des produits est un ensemble de questions à se poser
successivement pour déterminer les emplacements de stockage et pour savoir où préparer
chaque produit.
Plus le taux de rotation des produits est élevé, plus la marchandise doit être à proximité des
opérateurs et ainsi limiter les mouvements inutiles.
Pour utiliser cet outil, il faut appliquer successivement l’arbre de décision :
o Pour un couple équipement de stockage (stockage de masse palette, palettier…) / moyen
de manutention,
o Choisir la zone d’affectation. Pour chaque produit, il faut déterminer une zone de
rangement qui dépend à la fois de son mode de stockage et de sa famille de contraintes,
o Classer des produits selon leur compatibilité entre eux,
o Affecter les adresses de prélèvement et de réserve des produits, choisir les positions
dans les allées. Affectation d’une classe A, B ou C en fonction de leur taux de rotation.
Définition des classes :
Classe A : 80% des rotations et 20% des références (Fast Mover) : Proche des entrées et sorties
Classe B : 15% des rotations et 30% des références
Classe C : 5% des rotations et 50% des références (Slow Mover) : Au fond des allées.
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2. logigramme processus stockage
Commande
Déballage et réception
Arrivage de pièces de
rechange
Arrivage conforme ?
Non Oui
Réclamation, suivi et Mise en location des
demande de pièces et entrée de
redressement du stock l’arrivage en stock
Oui
Contrôle journalier des
mouvements des stocks
Anomalies
Non Analyse périodique et analyse
Des états de gestion des stocks
Expression de besoins pour

commandes le stock Stock normal
Expression de besoins pour Option

Risque de
commandes urgentes
rupture
Proposition pour action

Surstock ou
commerciale
risque de stock
mort
Figure 4 : logigramme processus stockage
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C. Planification du flux dans le processus stockage
En logistique, le pilotage des flux permet de concilier deux éléments essentiels à la réussite de
toute entreprise : la rentabilité d’un côté et la satisfaction client de l’autre. Les enjeux d’une
bonne organisation de la chaîne logistique sont nombreux et sa planification est complexe. Pour
réussir la mise en place de processus de pilotage efficients, il est nécessaire de penser la supply
Chain dans sa globalité et faire participer les acteurs à toutes les étapes de celle-ci.
Avant de commencer tout projet sur la notion de pilotage de flux, la chaîne logistique doit être
pensée dans sa globalité, des fournisseurs aux clients en passant par les services et les produits.
Il faudrait presque voir la supply Chain comme un organisme où chaque étape ou élément est
important et doit s’harmoniser avec le reste.
L’axe principal de ce travail de pilotage de la chaîne logistique est l’efficacité. Ainsi, c’est une
forme de simplicité qui doit être recherchée. Par simplicité, nous voulons dire que
l’identification et la suppression de tout gaspillage sont la base de cette stratégie.
Ainsi, nous pouvons identifier quatre enjeux majeurs du pilotage de flux :
• La réduction des coûts
• L’utilisation optimale des ressources
• Une augmentation de la productivité

• Une amélioration des délais et in fine l’amélioration de la satisfaction client
Comment peut-on améliorer notre chaîne logistique en mettant en place une

gestion optimale des flux logistiques ?
La cartographie de la chaîne de valeur : une méthodologie qui permet d’améliorer l’efficacité
des flux logistiques.
Cette méthodologie représente sous forme de schéma les différentes étapes nécessaires pour
fournir un produit. Cette visualisation permet d’identifier plus rapidement les facteurs
entraînant des gaspillages ou des retards de production dans la chaîne de valeur d’une entreprise
ou d’une organisation.
Les différentes activités sont indiquées avec des pictogrammes simples afin d’attirer l’attention
sur :
• L’étude des délais (délais de production, durée des arrêts)
• L’évaluation de la qualité (nombre de produits déformés ou détériorés)
• L’évaluation des produits intermédiaires
• L’évaluation des frais de maintenance et transport (coûts liés)
• L’utilisation des ressources (évaluation quantitative)
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D-Système d’information dans le processus
Le système d’information dans l’entreprise sert à fournir l’information au processus de pilotage
afin d’adapter sa stratégie pour atteindre les objectifs, il joue l’intermédiaire entre le processus
de pilotage et le processus opérant.
Un système d’information est un ensemble organisé de ressources matériels, personnels,
données, procédures permettant d’acquérir, de stocker (sous forme de données, textes, images,
sons, etc.) Et d’échanger des informations dans l’organisation et entre les organisations.
Selon Reix, le système d’information est conçu pour exécuter les fonctions suivantes :
• La saisie : Acquérir d’une façon acceptable l’information à traiter par les machines, ce
n’est pas toujours simple de capter l’information, l’information doit être sûre, car une
information erronée peut conduire au disfonctionnement du système. L’information doit donc
être fiable.
• Traitement : Transformation des données primaires en résultats par des opérations de
transformations, en effectuant des calculs et en sélectionnant les données.
• Stockage : Stocker les données, c'est-à-dire, les conserver sous forme exploitable afin
de les retrouver rapidement et sans erreur.
• Diffuser : Communiquer les données et les transformer à d’autres utilisateurs. Cette
étape est très importante, elle permet de lier entre fournisseur, client, agent, transitaire, par les
technologies de l'information.
Donc le système d’information apparait central au niveau de toutes les opérations logistiques.
Chaque maillon de la chaîne logistique a des particularités pour gérer ses opérations, c’est la
raison pour laquelle la logistique a mis en place un ensemble d’outils qui permettent le pilotage
informationnel de la chaîne logistique, cet ensemble appelé ‘info logistique’, c'est-à-dire, cette
sphère où les différentes technologies se combinent le long de la chaine logistique, donc elle a
joué un rôle important dans le développement, d’innovation logistique telle que les flux tendus,
le e-commerce, le juste-à-temps, le projet supply Chain.
E- Système de mesure de performance dans le processus de stockage

Les KPIs logistiques sont des indicateurs clés pour mesurer l’évolution de vos processus et
effectuer des actions d’amélioration continue. Cette série de données, de ratios et de
pourcentages constituent une base solide sur laquelle fonder sa prise de décision dans la
recherche de l’excellence logistique.
Les KPIs servent non seulement à évaluer les performances du centre de temps à autre, mais
facilitent également la gestion d’entrepôt en continu.
Les KPIs Examinons de plus près les principaux indicateurs fournis par le logiciel Supply
Chain Analytics :
Exemple Gestion des stocks :
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Tableau1 : Exemple KPI gestion de stock
F. Diagramme des Coûts de processus stockage

1- Enjeux de la gestion des stocks
Un stock trop important (Sur-stockage) génère donc des coûts superflus de stockage (des Muris
selon la méthode 3M). Selon les caractéristiques des produits (périssables, dangereux,
taxables…), les charges de stockage augmentent proportionnellement aux quantités en stock
(taxes à payer, obsolescence, avaries, mises au rebut).
Un stock trop faible (sous-stockage) génère à son tour des coûts superflus (des Muras selon la
méthode 3M). Les irrégularités dans ce contexte sont diverses : mauvaise exploitation des
ressources (personnel, équipements & espaces), avec un impact qui peut s’étendre le long de la
chaîne logistique aval (irrégularité des approvisionnements = anomalies au niveau de la
production, perturbation des ventes, ruptures des stocks, perte de clients).
Le but de la gestion des stocks est de maintenir le juste équilibre qui permette d’optimiser les
coûts d’approvisionnement. Une démarche qui impose de s’intéresser particulièrement aux
différents postes de dépense mis en jeu une fois que l’entreprise constitue un stock de
marchandises.
2 - Coûts de stockage
Le coût de stockage peut être défini comme l’ensemble des charges supportées et dues à la
présence des stocks dans le magasin. Ces charges sont décomptées à partir de l’opération
d’entrée marchandises jusqu’à l’opération de la sortie marchandise. Le stockage des
marchandises entraine par conséquent les principales lignes de dépenses suivantes :
21
a) Charges relatives au personnel (magasiniers, caristes, personnels de surveillance, …)
o Salaires et rémunérations du personnel en charge des stocks
o Charges patronales liées au personnel en charge des stocks.
b) Charges relatives à l’infrastructure logistique
o Charges de location des bâtiments
o Primes d’assurances (risques d’incendie, de cambriolage et autres risques semblables)
o Amortissements des installations de stockage
o Intérêts du capital investi dans l’implantation
o Charges d’entretien et de maintenance
o Autres : (chauffage, électricité, eau, téléphone…)
c) Charges relatives aux marchandises entreposées
o Avaries, obsolescence, rebuts associés à des traitements non appropriés ou à un stockage
prolongé
o Primes d’assurances (responsabilité civile relative aux produits) ;
o Coûts de l’immobilisation financière, intérêts du capital investi dans les marchandises
(capital improductif)
d) charges relatives aux outils et autres matériels de travail utilisés
o Amortissements pour la perte de valeur des outils, engins et autres matériels
o Coûts d’entretien et des réparations ;
o Coûts d’exploitation des engins (couts administratifs, consommables, pièces de
rechange, carburants…).
C- Méthodologies d’analyse des coûts de stockage
a) Méthode comptable
La méthode d’analyse comptable préconise la séparation des coûts de stockage et deux types
coûts : les coûts fixes et les coûts variables.
Les coûts fixes englobent l’ensemble des charges de stockage qui n’ont aucune relation avec la
variation des stocks. Que les stocks baissent ou augmentent, leur variation est moindre et voire
quasi nulle. Elle évolue cependant par palier et selon la dimension du magasin. Dans cette
catégorie, on peut citer : les charges relatives au personnel, les charges relatives aux
infrastructures et les charges relatives aux outils et matériels utilisés.
Les couts variables englobent l’ensemble des charges de stockage qui varient en fonction de
l’évolution des stocks. La corrélation est forte avec les quantités de marchandises stockées. Ils
augment lorsque le stock augmente et baissent lorsque le stock diminue. Dans cette catégorie
nous pouvons classer les charges relatives aux marchandises entreposées.
➢ Calcul des coûts : méthodes comptables
b) Méthode du taux de possession
22
En règle générale, lors de l’entrée marchandise, le stock est valorisé au coût d’acquisition.
Durant la période de stockage, des charges additionnelles viennent s’ajouter à la valeur initiale
et augmentent ainsi la valeur de ce stock au moment de la sortie marchandise.
Valeur à la sortie = coût d’acquisition + coût de stockage
(Indépendamment de la méthode de valorisation appliquée).
Le taux de possession représente la part du coût de stockage dans la valeur du stock lors de la
sortie marchandise. Il est généralement exprimé en % de la valeur totale de l'article. Il englobe
l’ensemble des postes de charges relatives au stockage des marchandises.
L’évaluation du taux de possession est faite sur une période définie (généralement annuelle).
Lorsqu’il est connu, on peut utiliser cette formule :
Coût de possession (de la période) = Taux de possession x stock moyen (de la période).
G. Les temps opératoires

Un temps opératoire est le temps requis pour effectuer une opération élémentaire par un
opérateur. Celle-ci peut être physique (prise de palette au sol, gerbage...) ou informatique (saisie
manuelle, saisie code à barre...).
Au lieu de s’étendre sur les normes et unités utilisées, le mieux est de chiffrer ces différents
temps.
Tous ces temps moyens vont permettre, en les combinant, de calculer les temps d’opérations
standards en logistique (ex : déchargement d’un camion...).
23
Conclusion chapitre 1 :
L’assimilation et la compréhension des notions stock est indispensable pour réaliser une analyse
sur la chaîne logistique amont d’une entreprise.
Et donc, ce chapitre nous donne une idée générale sur ces notions et leurs fonctions dans les
entreprises.
Aussi, il nous a permis de connaître les concepts de la logistique collaborative et les systèmes
d’information.
24
Chapitre2 : Présentation du processus de stockage STRS
Le deuxième chapitre aura pour objet la collecte des données et l’analyse

De l’existant. D’abord nous donnerons un aperçu général sur l’entreprise,
Puis nous présenterons la chaine logistique STRS et finalement, nous
entamerons une analyse détaillée du processus de stockage
25
Introduction
Le tramway de Rabat-Salé est devenu, après plus de 5 années d’exploitation, un

moyen de transport public urbain incontournable qui répond de manière adéquate
à la demande croissante des déplacements dans l’Agglomération de Rabat-Salé.
Une des composantes structurantes de l’aménagement des rives du Bouregreg, il
offre une réponse appropriée à la problématique du transport collectif par sa
formule alliant fiabilité, rapidité, confort et écologie. Le tramway assure une
complémentarité avec les réseaux bus et taxis, contribue à préserver
l’environnement par la réduction de la pollution et des nuisances sonores, et
participe au développement économique de l’agglomération. Le tramway est en
effet apparu comme la solution de transport en commun la plus adaptée. Elle offre
une vraie alternative pour le déplacement urbain avec une grande capacité de
transport et une empreinte écologique très faible.
La réalisation de deux lignes de tramway entre Rabat et Salé englobe plusieurs
volets qui ont nécessité une organisation et une coordination importante : la
construction de la plateforme et de la voie ferrée, l’alimentation électrique, la mise
en place des équipements et des systèmes d’exploitation, la réalisation et la
valorisation urbaine des axées traversés par le tramway et l’acquisition du matériel
roulant. Le centre de maintenance regroupe les services administratifs de la
société exploitante et les activités de maintenance nécessaires. Chaque fonction
du centre de maintenance est implantée de manière à simplifier et clarifier au
mieux les flux de circulation (routière, ferroviaire et piétonne) ainsi que les flux
du personnel. A l’issue d’un appel d’offre international, l’exploitation du
Tramway Rabat –Salé a été remportée par la société Transdev. En Mai 2010 a eu
lieu la signature du contrat d’exploitation.
Le projet du Tramway de Rabat Salé est le fruit d'une longue réflexion, née
d'études antérieures multiples, dont celle de Transroute (plan de transport en
1976), et de recherches effectuées en 1982.
Par la suite, les autorités de la ville ont évoqué en 2003 la faisabilité de lignes de
transport en commun en site propre (TCSP) dans l'agglomération de Rabat Salé.
Pour cela, et sur la base des études de conception menées en 2005 et 2006,
l'Agence pour l'Aménagement de la Vallée du BOUREGREG a été mandatée et
chargée de réaliser le projet de Tramway en partenariat avec les Communes de
Rabat Salé. En février 2007, Sa Majesté Le Roi Mohammed VI a lancé les travaux
de réalisation de deux lignes de tramway pour l'agglomération, en définissant les
26
grands principes de la première phase jusqu'à la mise en service début 2011.
L'exploitation pour les premiers 20 km du réseau de Tramway a été confiée à
TRANSDEV, un exploitant privé, professionnel du métier sous contrat, signé le
20 mai 2010.
TRANSDEV est le 5ème opérateur de transport public en Europe et leader
européen du transport de masse, avec une implantation dans plus de 13 pays. La
candidature de TRANSDEV a été retenue à l'issue d'un appel d'offres
international.
27
A. Présentation la société STRS
1.Presentation classique
▪ Société de réalisation : STRS

▪ Durée de réalisation phase 1 (ligne 1 et 2) : 3 ans et demi
▪ Délais de réalisation du projet total : 2014
▪ Société d’exploitation : TRANSDEV
▪ Mise en service de la phase 1 (linge 1 et 2) : 18 MAI 2011
▪ Fréquence : un tramway chaque 8 min dans l’ensemble des stations
▪ Tarification : 6 DH pour un voyage simple
▪ Matériel roulant : 44 véhicules Alstom de type Citadis
▪ Alimentation Electrique à 750 V
▪ Le statut juridique : Société anonyme
▪ Effectif : 46 à 500
▪ Chiffre d’affaires : de 50.000.000 DH à 100.000.000 DH
▪ Capital : 1376430000 DHS
▪ Activité : Transports Urbains. Operateur du tramway de Rabat-Salé
28
Figure 5: Les lignes du Tramway RABAT -SALE
29
• Organigramme hiérarchique :
Direction générale
Commercial Qualité
Administrative Ressources sécurité
Marketing humaines Opération
et financier
Environnement
Communicatio
n
Opération de Opération de
transport maintenance
Figure 6 : Organigramme de l’entreprise STRS
• Principaux directions et services :

L’entreprise STRS est formée des directions suivantes :
- Direction générale
-Direction des opérations et transports (DOT)
-Direction administrative et financière (DAF) où on trouve les services :
*Service Achat et logistique
*Service comptabilité
*Service Contrôle de gestion
*Service Assurance
*Service Contrôle de recette
*Trésorerie
30
-Direction de qualité, sécurité et environnement
-Direction des ressources humaines
-Direction de maintenance où on trouve :
*Service Infrastructure
*Service matériel roulant
-Direction commerciale, marketing et communication (CMC) où on trouve :
*Service commerciale
*Service Marketing
*Service communication
31
2. Présentation logistique :
Directeur technique
Responsable logistique
Responsable Responsable
achat magasin
Figure 7 : organigramme département logistique
Figure 8 : les emplacements
Figure 9: les références
• Inventaire magasin
Chaque magasin doit être bien organisé par des emplacements et des
indentifications pour chaque article et chaque pièce présente dans le magasin.
Chaque pièce doit avoir un suivi pour faciliter plein de choses comme les
transactions (les sorties, les entrés et leurs historique).
32
On peut distinguer entre les pièces par des codes et des références
Alors, voici les étapes que je suive pour que le magasin et le système soient à jour
On compte la quantité de chaque produit. Ensuite, nous enregistrons la référence,

l’emplacement et le type de bague.
Ensuite, je donne la feuille d’inventaire à Mr. Mohammed CHAMKHI pour qu’il
me donne les étiquettes d’identification, après finir le compte de toutes les pièces
présente dans certain emplacement des emplacements du magasin.
• Identification libelles
Après finir l’inventaire, on passe à l’identification des pièces.
On prend la copie des étiquettes et on les colle avec les bagues qui contient le
même code qu’on a dans les copies.
• Réception de livraison entrée
Chaque élément et chaque article dans le magasin a un stock min. Quand la pièce
atteint la quantité minimale du stock, la responsable d’achat Mme. Rabia MAJID
doit commander la quantité requise pour le magasin MR.
Après avoir finir la commande, le fournisseur doit livrer la marchandise chez la
société. Là où le magasinier va faire la réception. Il faut qu’il contrôle la quantité
si elle est correspondante à la commande, ainsi de contrôler l’état et la qualité des
marchandises.
Après la finalisation de contrôle, il faut identifier la marchandise et la mettre dans
le stock dans son emplacement.
Ensuite, il faut ajouter la réception au système GMAO (Gestion de Maintenance
Assisté par Ordinateur), et de mettre la quantité et l’emplacement à jour.
• Les sorties
L’atelier MR a besoin des pièces, des supports, des visseries… plein des articles
qui sont présent dans le magasin MR. Alors, les ouvriers doivent venir chez le
magasin et de demander du magasinier les pièces et leurs quantités nécessaires.
Ensuite, le magasinier doit enter dans le magasin, prendre la pièce demandée et la
donner au demandeur. Il est important et nécessaire de créer un bon de sorties
33
pour garder le suivi de pièce qu’on a dit dans la première partie d’inventaire
magasin. Après, le magasinier doit insérer la sortie des articles dans le système
GMAO, et réduire leurs quantités.
Pour transporter les marchandises à l’intérieur du magasin on peut utiliser les

moyens suivants :
• Transpalette
• Chariot élévateur
• Diables
• Chariot de manutention
• Table élévatrice
• Diable de manutention
• Equipement D’atelier
• Bac de manutention
• Présentation De L’entité Accueillante : Centre De Maintenance Hay

Karima Sale
Figure 10: Centre de maintenance Hay Karima
34
Au centre de maintenance, la majorité des interventions menées sur les rames relève
d’avantage d’un travail de contrôle que de réparation. La dimension préventive constitue donc
la grande part du travail de maintenance. Depuis la mise en service du tramway, les équipes de
techniciens de Transdev Rabat-Salé assurent un service quasi-permanent au centre de
maintenance.
Chaque jour, deux rames en moyenne restent au dépôt, et font l'objet de contrôles poussés ;
deux voies sur fosse permettant aux techniciens d'accéder sous la rame et plusieurs passerelles
aidant à atteindre les équipements sur le toit des rames où de nombreuses fonctionnalités ont
été installées pour proposer un plancher bas intégral aux voyageurs.
L'entretien courant, quant à lui, reste similaire à celui d'une voiture avec des vidanges sur les
équipements à bain d'huile ou des graissages. Et en complément à ces opérations techniques,
toutes les rames ayant circulé la journée subissent un nettoyage intérieur et extérieur.
En plus de cette maintenance quotidienne, il est également nécessaire de faire face aux incidents
qui égrènent la circulation des rames, même si tout est mis en œuvre pour les éviter. C'est
pourquoi, le centre de maintenance dispose en stock de pièces de rechange.
La plateforme logistique dédiée à l'activité de Transdev RS est répartie entre :
Atelier MR ; Atelier IF ; Magasin MR ; Magasin IF ; Station de lavage et de sablage ; Voie du

grand lavage ; Espace de remisage ; Voie d'essais ; et un poste de commande centralisé (PCC)
Le centre de maintenance est bien plus qu’un simple espace de parking des rames durant la nuit.
Il permet notamment de réaliser diverses opérations d’entretien du tramway. Le BATIMENT
ATELIER, conçu pour la réalisation de diverses opérations d’entretien du tram, avec 5
fonctions différentes :
• L’atelier de maintenance du MR pour la réparation sur 6 voies spécifique
• L’atelier des IF pour l’entretien de la voie ferre et la signalisation
• Les locaux d’exploitation pour permettre aux conducteurs de prendre leur service
• La station-service pour le lavage des rames et remplissage des sablières
• Les locaux techniques : bureaux, magasins atelier électrique vestiaire.
35
B. Cartographie du processus stockage
Figure11 : cartographie du processus de stockage
1. Identification des processus de pilotage :

Les processus de « pilotage » ou « management » contribuent à la détermination de la
Stratégie d’entreprise et au déploiement des objectifs dans l’organisation. Sous-la
Responsabilité de la direction, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus
de réalisation et de support.
Dans la société STRS les processus de pilotage sont :
-Management politique et objectif
-Management d’exploitation
-Management des ressources
-Management de SI
-Communication externe
Ces derniers retranscrivent la stratégie, les objectifs et permettent de piloter la démarche qualité
tout en assurant son amélioration continue.
2. Identification des processus de réalisation :
Les processus « opérationnels » ou « de réalisation » sont constituées de l’ensemble des
Activités « métiers » de l’organisation. Ils contribuent directement à la réalisation du produit
Ou service, de la détection du besoin du client (exigence) à sa satisfaction. En cas de
36
Dysfonctionnement ou de non performance dans ces processus, l’organisation ne pourra pas
délivrer de manière satisfaisante ses prestations aux clients.
Les processus de réalisation de la société STRS sont comme suite :
-Achat
-Importation
-entreposage
-distribution
Ce sont ceux qui contribuent directement à la réalisation, depuis la détection du besoin du client
jusqu’à sa satisfaction. Ils représentent le cœur de métier de l’organisme.
3. Identification des processus de support :

Les processus « de support » contribuent au bon déroulement des autres processus en leur
Apportant les ressources nécessaires (ex : les ressources humaines ; les ressources financières ;
Les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels…).
Dans le cas de la société STRS les processus de support sont :
-Service ressources humaines
-Système d’information
-Service logistique
-Qualité et Audit
-Service maintenance
-Recherche et Développement -Service commercial
Ce sont ceux qui contribuent directement à la réalisation, depuis la détection du besoin du
client jusqu’à sa satisfaction. Ils représentent le cœur de métier de l’organisme.
3. Identification des processus de support :
Les processus « de support » contribuent au bon déroulement des autres processus en leur
apportant les ressources nécessaires (ex : les ressources humaines ; les ressources financières ;
les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels…).
Dans le cas de la société STRS les processus de support sont :
-Service ressources humaines
-Système d’information
-Service logistique
-Qualité et Audit
-Service maintenance
37
-Recherche et Développement -Service commercial.
La présente procédure a pour objet de décrire les différentes étapes de la réception de la

commande, de vérifier la conformité des produits livres avec ceux qui ont été commandes. Le
contrôle porte sur la qualité des produits et la qualité de prix.
1-Processus ACHAT
Pour les achats, on suit des procédures bien définies afin de satisfaire rapidement et
efficacement les besoins des différents services et départements de l’entreprise, et surtout le
service maintenance qui représente plus de 90% de la totalité des achats effectués.
En effet, les achats dans la société sont divisés en 3 types principaux.
Et donc, on trouve les achats directs pour les biens et prestations dont le montant est inférieur
À 1000 MAD.
Puis les achats par bon de commande concernant les biens et prestations dont le montant
dépasse 1000 MAD, avec l’obligation de présenter 3 devis comparatifs pour valiser la
commande.
Et finalement, les achats par appels d’offre pour quelques biens et services avec une forte
rotation.
Tout fournisseur fait l’objet d’une évaluation par le département utilisateur de ses articles ou
ses prestations soit dans le cadre d’une présentation d’échantillon ou dans le cadre d’une
commande initiale avant d’être référencé dans la base de données des fournisseurs.
Voici un exemple de la grille d’évaluation des fournisseurs de l’entreprise :
Partie réservée aux techniques

Partie réservée aux achats
(service demandeur)
Total X
Service Modalité Accueil, =
Conformité Qualité Prix Délais de Décision
Critères après- de contact, TOTAL/
du produit (COEF (COEF livraison 28
d’évaluation vente paiement disponibilité
(COEF 5) 5) 5) (COEF 5)
(COEF 2) (COEF 4) (COEF 2)
ENTREPRISE
1
ENTREPRISE
2
ENTREPRISE
3
Figure12 : Grille d’évaluation des fournisseurs.
38
Le système de notation utilisé est le suivant :
Note
Classe Décision Commentaire
obtenue
Si le fournisseur représente une exclusivité sur une nature
De 0 - 3 A Disqualifier d’achat donné, proposé un plan d’actions permettant de
le requalifier avec la commission d’évaluation
De 3 - 5 B A vérifier Proposer des actions d’améliorations au fournisseur
Qualifier à Proposer des actions d’améliorations sur les critères ayant
De 5 - 8 C
Améliorer obtenu une note <à 5
10 D Qualifier A maintenir
Tableau2 : Système de notation des fournisseurs

On va citer, tout d’abord, les documents utilisés dans les procédures :
-La demande d’achat : La demande d’achat est un document émis par tout service de l’entreprise
lorsqu’il y a besoin d’acquérir un produit ou un service. Ce document recense l’ensemble des
renseignements nécessaires pour l’évaluation et ensuite l’acquisition du besoin « Logistique
conseil »
La demande d’achat peut avoir les différentes formes suivantes (papier, numérique,
informatisée) En effet, la demande d’achat doit contenir obligatoirement :
- Le numéro de la demande.
- L’objet de la demande (texte qui justifie et explique la nécessité la commande).
- La date d’émission de la demande.
- La date de livraison sollicitée.
- Le service demandeur.
- Le code article.
- La désignation.
- La quantité demandée.
-Le bon de commande : Un bon de commande est un document adressé par l’acheteur à un
fournisseur pour matérialiser une commande. Il constitue un engagement juridique et financier
pour l’établissement ou la collectivité « Glossaire des achats »
39
En fait, le bon de commande est un contrat d’achat entre l’acheteur et le fournisseur dans les
clauses sont les suivantes :
- Nom et adresse du fournisseur.

- Date et numéro de la commande.
- Quantité commandée.
- Détails des marchandises commandées.
- Prix unitaire et global.
- Délai de livraison.
- Conditions et mode de livraison.
- Conditions et mode de paiement.
- Signature de l’acheteur.
-Le bon de réception/livraison : Ce document, qui est en général un duplicata du bon de

livraison, est signé par l'acheteur à la réception de la marchandise, après vérification de la
conformité de ces dernières avec celles qui sont décrites sur le bon de livraison et réserves
éventuelles, puis retourné au vendeur qui le conserve comme preuve de la bonne exécution de
la commande.
Un bon de réception doit contenir obligatoirement :
- Le numéro réception
- Le nom du fournisseur.
- La date de réception.
- La signature du magasinier.
- La signature du contrôleur.
- Le code article.
- La désignation.
- La quantité reçue.
- Le numéro de bon de livraison.
-Le journal d’achat ou suivi des demandes d’achat : C’est un journal qui regroupe toutes les
demandes d’achats. En fait, le journal d’achat représente un moyen d’enregistrement, de suivi
et de traçabilité.
-Le journal de commande ou suivi des commandes : C’est un journal qui regroupe toutes les
commandes passées aux fournisseurs, il permet de classer chronologiquement les commandes
et de définir le chiffre d’affaires de chaque fournisseur.
Alors, le site dispose de 3 procédures correspondantes à chaque type d’achat.
40
Toutes les procédures se déclenchent par une expression de besoin qui se matérialise par la
préparation de :
*Une demande d’achat (DA) : qui sert à préciser les besoins qualitatifs et quantitatifs (quantité
à commander, délai de livraison souhaitable) par la direction demandeur, qui la fait valider par
le directeur ou son représentant habilité.
*Un cahier de charges notamment pour les contrats de prestations de services et nécessitant un
mode de passation par appels d’offres.
Pour les achats directs, il faut suivre les étapes suivantes :
-Réception de la demande d’achat validée par le responsable N+1 du demandeur par le service
achat.
-Vérification du respect du plafond de 1000 MAD.
-Envoi d’une demande de mise à disposition des fonds nécessaires à la trésorerie en précisant
l’objet, le montant, le demandeur et le bénéficiaire.
-Validation de la demande de mise à disposition par le trésorier, et l’établissement du bon de
caisse à faire signer par le bénéficiaire contre la remise des fonds.
-Validation de la facture justificative de la dépense par le responsable N+1 du bénéficiaire.
- Remise de la facture justificative de l’achat au responsable achat dans un délai de 8 jours de
la mise à disposition des fonds.
- Remise du dossier d’achat complet à la comptabilité.
On peut résumer le processus des achats directs par le logigramme suivant :
41
Figure 13 : Processus des achats directs d’exploitation
42
Les achats par bon de commande sont les plus fréquents, et leur processus est le plus long. Et
dont il faut suivre les étapes suivantes :
-Réception de la demande d’achat du service demandeur validée par le responsable N+1.
-Transmission de la demande d’achat au service finance et gestion pour vérification et contrôle
de l’imputation budgétaire de l’achat.
-Transmission des demandes d’achat non budgétisés à la direction générale pour arbitrage et
autorisation.
-Envoi des consultations de prix auprès de différents fournisseurs, la liste des fournisseurs
consultés est inspirée de la base de données des fournisseurs référencés, et complétée par des
recrutements de nouveaux fournisseurs d’activités similaires.
Cette base de données est animée et mise à jour par le responsable des achats sur la base des
échanges avec :
*Les différents partenaires qui présentent leurs services à la société et souhaitent faire
référencer leurs articles correspondant à des besoins de la société.
*L’évaluation annuelle des fournisseurs.
-Etablissement d’un tableau comparatif des offres reçues par les différents fournisseurs, ce
tableau permet de valider le fournisseur choisi sur la base de :
*La note financière basée sur les prix, délais de livraison et modalités de paiement.
*La note technique exprimée par le binôme demandeur.
-Etablissement du bon de commande.
-Transmission du bon de commande accompagnée de la demande d’achat et les devis des
fournisseurs au directeur général pour validation.
-Expédition d’une copie du bon de commande au fournisseur choisi pour le lancement de la
préparation de la commande.
-Mise à jour de la base de données des achats par la référence du bon de commande, sa date
ainsi que la date de livraison prévisionnelle.
Le logigramme suivant permet de résumer le processus achat par bon de commande :
43
Figure 14 : Processus des achats par bon de commande de l’entreprise
44
Pour les achats par appels d’offre, la procédure consiste à :
-La réception du cahier des charges du demandeur par le service achat.
-L’établissement des pièces du marché (règlement de consultation, avis d’appel d’offres, acte
d’engagement).
-Information par courrier des fournisseurs choisis pour répondre à l’appel d’offre.
-La réception des dossiers de candidature (dossier administratif et technique, offre financière)
sous plis fermés.
-Dépouillement et étude des dossiers par le comité d’admission.
-Choix de l’offre économiquement la plus avantageuse.
-Etablissement du PV du comité d’admission.
-Information des concurrents de la décision par lettre avec accusé de réception.
-Signature du marché.
45
Figure 15 : Processus d’achat par appels d’offre de l’entreprise
2-Processus de GESTION DE STOCK :

La procédure de gestion de stock est composée de 3 processus principaux, qui sont la réception
d’une commande d’un fournisseur, la réception d’une commande d’un fournisseur étranger et
la sortie des articles et pièces du magasin.
Ce premier logigramme représente le processus de la réception d’une commande d’un
fournisseur local :
46
Figure 16 : Processus réception commande local
Et donc on constate que la réception d’une commande d’un fournisseur local suit les étapes
suivantes :
-La livraison et déchargement de la commande : Le livreur avise le service gestion de stock de
la date et l’heure de livraison afin de préparer la réception de commande par le magasinier.
Après l’arrivée de la commande, le magasinier et/ou le livreur se chargent de décharger la
commande pour afin de s’assurer de la conformité des articles.
47
-Contrôle de la marchandise livrée : Le magasinier s’assure tout d’abord de l’exactitude des
quantités livrées réellement par rapport aux quantités figurant sur le bon de livraison et aussi
avec le bon de commande.
Ensuite, il vérifie la conformité qualitative des articles livrés par rapport au descriptif technique
déjà validé.
Dans le cas de la non-conformité des articles, le magasinier refuse la réception de la commande.
-Réception de la commande : Après réception de la commande, le magasinier doit ajouter au
BL la date effective de la livraison et sa signature tout en mentionnant la conformité des articles
livrés.
Ensuite, le magasinier doit remettre une copie du bon de livraison signé au livreur comme
preuve et finalement classer une 2ème copie.
-Renseignement du système de l’entrée des articles au magasin : Le magasinier doit renseigner
sur le système les quantités entrantes avec la référence et la désignation de chaque article livré.
Il faut noter que L' exploitation adopte deux techniques de gestion des stocks :
-Le stockage fixe pour les pièces de rechanges, le matériel roulant et l’outillage, qui représente
une technique qui se base sur l’affectation stricte des emplacements de stockage aux produits
c’est-à-dire que chaque pièce a son propre emplacement de stockage.
-Le stockage aléatoire pour les consommables qui se base sur la méthode FIFO (first in first
out) c’est-à-dire le premier arrivé est le premier servi en terme d’emplacement.
Pour le processus de réception d’une commande d’un fournisseur étranger, on remarque qu’il
est identique avec celui de la réception d’une commande provenant d’un fournisseur local avec
une seule différence qui est le stockage provisoire des articles livrées en cas de non-conformité.
En effet, les articles constatés non conformes sont livrées comme même, en attente la
préparation de leur retour vers le fournisseur.
Le logigramme suivant fait apparaître cette différence :
48
Figure 17 : Processus réception commande étrangère
processus de sortie des articles du magasin est constitué d’un certain nombre d’étapes
comme présenté dans le logigramme suivant :
49
Figure 18 :Processus sortie des articles du magasin de l’entreprise
Et donc la sortie des articles du magasin s’effectue en respectant le processus décrit ci-
dessous :
50
-L’établissement d’un bon de sortie : Le demandeur doit renseigner un bon sortie précisant la
désignation de l’article demandé et le numéro de l’ordre de travaux et le présenter en 3
exemplaires signés par son responsable N+1.
-La vérification de la disponibilité des articles demandés : Le magasinier s’assure tout d’abord
de la disponibilité des articles demandés en vérifiant leurs désignations, références, et la
quantité désirée.
Dans le cas contraire, il avise le demandeur de la quantité disponible au magasin ou la rupture
de ce dernier.
-La mise à disposition des articles demandés : En cas de disponibilité des articles, le magasinier
prépare ces derniers pour les mettre à la disposition du demandeur.
-Renseignement du bon de sortie et la signature du bon : Le magasinier renseigne à son tour la
case réservée au service gestion de stock sur le même bon de sortie avec sa signature et la date
et l’heure de sortie.
-Saisie de la sortie des articles sur le système et la mise à jour des stocks : Comme étape finale,
le magasinier doit saisir la sortie des articles du stock sur le système et faire une mise à jour des
stocks.
-Système d’information :
Les systèmes d’information sont aujourd’hui un élément central du fonctionnement d’une
organisation. Elles constituent aussi un levier de performance logistique des entreprises.
Les systèmes d’information présentent un certain nombre de fonctionnalités permettant
d’optimiser les différents processus des entreprises tel la prévision des ventes, la gestion des
commandes, la gestion des entrepôts….
STRS utilise le logiciel GMAO qui permet d’assurer les fonctionnalités suivantes :
-Gestion des achats.
-Gestion des stocks .
Et donc, on voit que l’entreprise n’a pas acheté le pack complet du logiciel puisqu’elle ne
dispose que de 3 interfaces (Achat, comptabilité, ressources humaines), ce qui constitue un
nombre faible de fonctionnalités par rapport à celles offertes par le logiciel.
51
Conclusion Deuxième partie
La présentation donnée dans ce chapitre a permis de connaître l’entreprise STRS et de bien lire
et comprendre ses processus gestion des stocks et leurs caractéristiques.
Suite à cette présentation, il est nécessaire d’effectuer une analyse détaillée des processus afin
de détecter les problèmes et dysfonctionnements existants.
De ce fait, le seconde chapitre sera consacré à l’analyse des processus de STRS , la détection
des dysfonctionnements ainsi que la proposition des solutions et recommandations.
52
Chapitre III : Analyse des couts et de temps opératoire du processus de stockage
la société STRS
53
-L’optimisation du processus nécessite le recensement des informations, ce chapitre présente
L’analyser des couts et le temps du processus d’importation afin de sortir avec un bilan de
Dysfonctionnements.
A. Diagramme des couts du processus de gestion des stocks société STRS
Les coûts logistiques, un des 4 principaux piliers :

Les piliers sont des objets logistiques sur lesquels se fonde toute démarche de construction,
d’organisation, de modification ou d’amélioration d’un système logistique, d’une fonction
logistique et des activités de logistiques et transport.
Quelque soit le projet logistique abordé (analyse des flux, audit logistique, diagnostique
logistique, optimisation, gestion des ressources…), la démarche de travail s’appuie toujours sur
les 4 piliers fondamentaux de la logistique : les moyens, les coûts, les délais et la qualité de
service.
Pilier n°1 : les moyens
Pilier n°2 : les coûts
Pilier n°3 ; les délais
Pilier n°4 : la qualité de service
Comprendre la traduction des 4 piliers de la logistique
Pilier n°1 : les moyens : ce pilier renvoi vers les ressources nécessaires pour assurer le
déroulement des processus logistiques : les ressources humaines (personnel et équipes de travail
; les moyens matériels (installations fixes, véhicules et engins, outillages et emballages…), les
moyens technologique (un logiciel approprié et suffisamment bien enrichi dans ses données de
base). Il convient de vérifier que toutes ces ressources soient adaptées et bien organisées ;
Pilier n°2 : les coûts : Optimiser le coût de revient de chaque processus est un véritable gage de
compétitivité. Il convient de mettre en place un système comptable adéquat pour
l’enregistrement des différents coûts logistiques. Une étude permettrait ensuite de repérer dans
les flux, les postes de coûts les plus élevés et les postes de coûts superflus. Suite à une analyse
ABC, on pourrait appliquer une rigueur de gestion appropriée selon la classe de coût ;
Pilier n°3 ; les délais : techniquement, il s’agit de mesurer, réguler ou gérer les temps
logistiques. Les temps logistiques sont les temps de réalisation de chaque étape d’un processus
logistique. Lorsque bien régulée, une gestion à la fois rigoureuse et flexible des temps aide à
respecter le délai de livraison et à réaliser les opérations dans des marges raisonnables de temps
standards. Car le dépassement des temps est parfois source de pénalités ;
Pilier n°4 : la qualité de service : ce pilier renvoi vers le cahier des charges. Il convient de
respecter scrupuleusement les différentes clauses contractuelles, notamment celles relatives aux
spécifications des produits (biens et prestations), à l’organisation des équipes, aux temps de
54
réalisation et délais de livraison. En interne, la gestion de ce pilier se traduit par l’anticipation
et l’élimination de toute forme de gaspillage dans le déroulement des processus.
De la logistique demeurent une préoccupation permanente des logisticiens, gestionnaires des
stocks. Conjointement à sa mission traditionnelle qui consiste à assurer la disponibilité des
ressources là où le besoin existe, le gestionnaire des stocks a aussi la mission d’optimiser
Les coûts d’approvisionnement :
- Les coûts de commande
Ils sont constitués par les éléments suivants :
o Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels, exploitation du quai de

déchargement)
o Coût du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion et le suivi des
commandes. Sont inclus les acheteurs, les réceptionnaires et autres agents
administratifs)
o Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés, etc. …)
o Coût de préparation de la commande (déplacements des acheteurs, inspections,
contrôle, …)
o Coût d’acquisition (évalué par unité de commande, il s’agit du prix réellement payé
pour acquérir les produits)
B- Les coûts de stockage ou d’entreposage

Ils sont constitués par les éléments suivants :
o Coût des magasins (amortissements ou location, taxe, électricité, assurances, …)
o Coût du Personnel (charges salariales des magasiniers, manutentionnaires, caristes agent
de sécurité, agent de propreté …)
o Coût des équipements (appareils de levage et de manutention, rayonnages, …)
o Coût de gestion ou coût administratif (Ordinateur, fournitures de bureau, …)
o Coût de possession (immobilisation financière)
Les coûts de stockage varient en fonction des quantités de stocks. On les évalue en % du stock
moyen.
C- les coûts de pénurie
Ces derniers sont différents lors qu’il s’agit d’une pénurie interne et d’une pénurie externe à
l’entreprise. En prenant l’exemple d’une entreprise de fabrication dont les produits finis sont en
pénurie dans le marché :
Le coût de pénurie externe englobe les pertes de commandes, le recours à la sous-traitance afin
de satisfaire dans un délai raisonnable un maximum de clients, l’augmentation des charges de
production (heures supplémentaires, maintenance des équipements…). En plus, une situation
55
de pénurie externe a forcément un impact sur le client (insatisfaction, changement de
fournisseur, appel à des concurrents…)
Le coût de pénurie interne (absence de matière pour la fabrication des produits finis, ruptures
de stocks) est surtout liés à la désorganisation de l’unité de production et aux pertes engendrées
par cette pénurie. Ces dernières se justifient essentiellement par la main d’œuvre inoccupée
mais payée, l’arrêts des machines, la production basse, la formation des goulets d’étranglement
…
Gérer les stocks nécessite donc d’avoir dans une certaine mesure, un regard sur le marché de
consommation afin de prévoir et d’anticiper sur les situations de pénurie. Ce problème peut être
résolue en partie par la mise en place d’un tableau de bord.
Pour certaines classes ou catégories d’articles, la prévention d’une éventuelle rupture de stock,
se résume par la mise en place d’un stock de sécurité. Evidemment, ce stock engendre une
immobilisation financière et des charges d’entretien que nous pouvons réunir en coût du stock
de sécurité.
Faire une gestion optimale des stocks évitera de créer une hémorragie financière qui peut
aboutir au déclin de l’entreprise toute entière. Il ne faut ni avoir des stocks trop bas, ni avoir des
stocks trop élevés, mais le juste milieu. D’autre part, il ne faut pas tout gérer en stock. La
nécessité d’affecter la gestion d’un article au magasin doit être justifié.
Des stocks trop élevés, c’est aussi des valeurs des matières plus élevées, des capitaux
immobilisés, des magasins plus grands, donc des coûts de possession, coûts d’exploitation,
coûts de dépréciation ou d’obsolescence plus élevés.
Des stocks trop bas sont la cause de pénurie et rupture de stocks avec toutes les conséquences,
le nombre de commande de réapprovisionnement plus élevé, donc une augmentation du coût
de commande ; des retards de livraison en aval, des pertes de ventes et de clients …
Réussir sa gestion des stocks passe par :
Un bon dimensionnement des magasins
Une bonne organisation des procédures
Une bonne organisation et classification des articles
Le choix de la méthode d’approvisionnement appropriée pour chaque classe d’article
La mise en place d’un système d’alerte (tableau de bord)
56
B. Diagramme des temps opératoires du processus de Stockage de la société STRS
Description taches Temps min en Temps max en (min)

(min)
Arriver de marchandise 90min 145 min
Comparaison du bon de 15 min 30min
livraison et des biens livres
Contrôle qualitatif et 10 min 30 min
quantitatif
Validation des bons de
livraison et les bons de 5 min 10min
commande
Rangement des pièces dans 3min 5 min
le magasin
Ajustement informatique 50min 60min
des emplacements en écarts
Stockage - -
Tableau 3: Diagramme du temps opératoire standard en (Min) du processus de stockage

de STRS.
C. Bilan de dysfonctionnements constate :

Une fois l’audit effectué, il est important de post-traiter correctement les informations
recueillies, de manière à pouvoir en tirer un maximum d’informations, et à établir un plan
d’action le plus clair et le plus précis possible.
Bilan de dysfonctionnement
Rupture de stock Surstockage
57
Chapitre IV : Audit processus de stockage société STRS
58
IV : Audit du processus de stockage de la société STRS
1-Définition de la problématique :
La problématique du mémoire de fin d’études consiste à revoir le processus de stockage de
l’entreprise STRS en réalisant une analyse détaillée de la situation actuelle.
Cette analyse permettra d’identifier d’une part les anomalies existantes dans le processus stock
afin de les corriger, et d’autre part les axes d’amélioration possibles afin de rendre le processus
plus performant.
2-Les outils logistiques

2.1 Audit logistique :
Je vais commencer par réaliser un audit logistique sur l’exploitation du magasin.
-Le site est-il certifié ISO 9000 ?
Nombre de points Description du niveau
0 Le site n’a entamé aucune démarche de certification
1 Il est envisagé de se lancer dans une démarche de certification
Le site est en cours de certification ou certifié depuis peu

2
3 Le site est certifié depuis plusieurs années déjà
-Existe-t-il des procédures ?
0 Aucune procédure n’est rédigée
1 Quelques procédures existent
2 Les procédures manquantes sont en cours de redaction
3 Toutes les procédures existent, sont tenues à jour et sont appliquées
59
-A-t-on rédigé des « Bonnes Pratiques » ?
0 Ce document n’existe pas
1 On envisage la rédaction d’un tel document
2 La rédaction des « Bonnes Pratiques » est en cours
Ce document existe. Il est d’une excellente lisibilité et distribué à

3
tout lepersonnel
-Connaît-on les « attendus » ?
0 On n’a jamais réfléchi à la question
Quelques rares fournisseurs préviennent l’entrepôt de leurs

1
expéditions, la veille de la livraison
2 40 % des attendus sont connus 12 heures à l’avance
3 90 % des attendus sont connus 24 heures à l’avance
-Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils gérés ?
0 On n’a jamais réfléchi à la question
1 Cette question est à l’ordre du jour
Des rendez-vous sont pris avec un ou deux transporteurs avec des

2
créneaux d’une heure
Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs principaux avec des
3 créneaux de 30 minutes. L’heure des rendez-vous est généralement
respectée.
60
Sait-on faire du cross-Docking ?
Les marchandises doivent obligatoirement rentrer en stock avant

0
d’être expédiées
Le cross-dock n’est pas prévu. Son exécution demande de si

1 nombreuses et si difficultueuses manipulations informatiques qu’on
ne le pratique pratiquement jamais.
Le cross-dock est possible mais il demande plusieurs

2
manipulations informatiques. L’éclatement est encore plus
laborieux.
3 Le cross-dock et l’éclatement sont monnaie courante sur le site
-Comment gère-t-on les inventaires ?
0 L’obligation d’un inventaire annuel n’est pas respectée
1 Le site procède à un inventaire annuel

Le site a mis en place la procédure de l’inventaire tournant mais
2
celui-ci est en retard
3 Le site a mis en place la procédure de l’inventaire tournant et il est à
jour
-Gère-t-on la traçabilité ?
0 Rien n’est prévu pour cette gestion
1 La traçabilité est gérée à la journée
2 La traçabilité est gérée à la commande
3 La traçabilité est gérée au colis et à l’article
61
-Les moyens de stockage sont-ils adéquats ?
0 Après réflexion, les modes de stockage semblent totalement inadaptés
1 Après réflexion, les modes de stockage semblent en majorité

inadaptés
Après réflexion, les modes de stockage semblent partiellement
2
seulement inadaptés
3 Après réflexion, les modes de stockage semblent parfaitement adaptés
-La capacité de stockage est-elle suffisante ?
0 Le taux d’occupation se situe entre 95 % et 100 % voire plus
1 Le taux d’occupation se situe entre 90 % et 95 %
-Les moyens de manutention sont-ils adéquats ?

Après réflexion, les modes de manutention semblent totalement
0
inadaptés
Après réflexion, les modes de manutention semblent en
1
majorité inadaptés
Après réflexion, les modes de manutention semblent
2
partiellement seulement inadaptés
Après réflexion, les modes de manutention semblent parfaitement
3
adaptés
62
-Comment le site est-il entretenu ?
Le site est visiblement très mal entretenu : clôtures dégradées,

0
voirie avec nids de poules, façades en mauvais état, etc.
Le site est visiblement mal entretenu : stocks extérieurs de

1
matériaux divers et de déchets, gravats non déblayés,
etc.
Le site est moyennement entretenu : bennes à déchets et palettes à
2
réformer apparentes, tas de palettes opérationnelles non alignés,
etc.
Le site est parfaitement entretenu y compris les végétaux des
3
espaces verts
-Comment le magasin est-il entretenu ?
0 Le bâtiment est mal entretenu, le magasin n’est pas rangé
On peut observer de nombreux défauts d’entretien. Plusieurs allées

1
et / ou quais sont très encombrés
Toutes les allées ne sont pas dégagées ; les palettes ne sont pas
2
alignées. Il est visible que le service nettoyage ne passe pas toutes les
semaines
L’ensemble de l’entrepôt est parfaitement rangé. Le service
3
nettoyage passe une ou plusieurs fois par semaine
-Comment gère-t-on les urgences ?
Les urgences ne sont pas maîtrisées. Il n’est pas garanti qu’elles

0
soient traitées dans la journée.
1 Les urgences sont gérées en quatre heures

Les urgences sont gérées dans un délai compris entre deux heures
2
etquatre heures
3 Les urgences sont traitées en une heure ou moins
63
Résultat audit d’exploitation
Questions Note TOTAL
Le site est-il certifié ISO 9000 ? 2 3
Existe-t-il des procédures ? 3 3
A-t-on rédigé des « Bonnes Pratiques » ? 3 3
Connaît-on les « attendus » ? 2 3
Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils 0 3

gérés ?
Sait-on faire du cross-Docking ? 0 3
Comment gère-t-on les inventaires ? 1 3
Gère-t-on la traçabilité ? 3 3
Comment gère-t-on la traçabilité ? 0 3
Les moyens de stockage sont-ils adéquats ? 3 3
La capacité de stockage est-elle suffisante ? 0 3
Les moyens de manutention sont-ils adéquats ? 3 3
Comment le site est-il entretenu ? 3 3
Comment le magasin est-il entretenu ? 3 3
Comment gère-t-on les urgences ? 1 3
TOTAL 27 45
Tableau4 : Résultat audit d’exploitation
64
Commentaire :
D’après les résultats de cet audit, je constate que le niveau d’exploitation du magasin est de
60% avec une présence des normes ISO, l’existence et l’application de toutes les procédures et
bonnes pratiques, et l’utilisation des moyens de stockage et de manutention adéquats.
Je remarque aussi que la qualité d’entretien est excellente sur le magasin et même sur le site en
entier.
Il existe des points à améliorer telle la mauvaise gestion des rendez-vous avec les transporteurs
et des urgences, l’absence du cross Docking et la capacité de stockage réduite et insuffisante.
➢ Bilan de dysfonctionnements constate :

Une fois l’audit effectué, il est important de post-traiter correctement les informations
recueillies, de manière à pouvoir en tirer un maximum d’informations, et à établir un plan
d’action le plus clair et le plus précis possible.
Dysfonctionnent 1 : Rupture de stock.
Dysfonctionnent 2 : Surstockage
65
Chapitre V : Analyse des causes des dysfonctionnements constatés
A. Résultat d’analyse de Brainstorming
Afin d’évaluer le processus de stockage de l’entreprise STRS j’ai procédé à la réalisation d’un
brainstorming avec les responsables des fonctions du Processus ce qui m’as permis de réaliser
l’existence d’un certain nombre de problèmes cités dans le compte rendu ci-dessous
COMPTE RENDU DU
BRAINSTORMING
ANIMATEUR KHAY LAILA
RESPONSABLE
ÉTAIENT ACHATS
PRÉSENTS RESPONSABLE
MAGASIN
APPROVISIONNEUR
DATE 02/05/2022
DURÉE 45 MINUTES
LIEU CENTRE D'EXPLOITATION ET DE MAINTENANCE STRS
PROBLÉMES DETECTÉS
-Retard de la réception des bons de livraison du magasin.

-Absence d'un progiciel intégré.
RESPONSAB
-Retard des réponses des fournisseurs sur les consultations pour un
LE
délai de traitement des demandes d'achat réduit.
ACHATS
-Absence des indicateurs de performance.
-Mauvaise organisation du magasin.

RESPONSAB -Sur stockage.
LE -Rupture de stock.
MAGASIN -Manque d'effectif dans le magasin.
APPROVISIONN -Absence de visibilité sur le magasin.

EUR
Tableau 5 : Compte rendu du BRAINSTORMIN
66
B. L’outil : VOTE PONDÉRÉ :
Le sujet : Réunion avec le responsable achats, le responsable stock et l’approvisionneur.
La question : Parmi les problèmes détectés à l’aide de l’outil

« Brainstorming », quels sont ceux qui vous paraissent les plus critiques ?
Système de notation :
3 points : Pour le problème le plus critique.
2 points : Pour le suivant.
1 point : Pour le pour le moins critique.
67
RESPONSAB RESPONSABL
PROBLEMES LE ACHATS E MAGASIN APPROVIS Stagiaire TO
IONNEUR TA
L
Retard réception des bons de
livraison du magasin 3 2 0 2 7
Absence d'un progiciel intégré
0 1 1 0 2
Retard des réponses des
fournisseurs sur les consultations
pour un délai de traitement des 2 0 0 2 4
demandes d'achat réduit
Absence des indicateurs de

performance 2 0 0 0 2
Mauvaise organisation du magasin
0 2 0 0 2
Sur stockage
2 2 2 2 8
Rupture de stock
3 3 2 2 10
Manque d'effectif dans le magasin
0 2 1 0 3
Absence de visibilité de l’image de
stock actuel 0 2 2 0 4
Tableau 6 : vote pondère
Commentaire : Et donc après la réalisation du vote, on constate que les problèmes les plus
critiques sont :
-Rupture de stock.
-Sur stockage.
68
C. LA METHODE DES 20/80 (LOI DE PARETO)
La méthode des 20/80 (ou loi de Pareto) permet d’identifier les 20% de problèmes qui
représente 80% du totalité des problèmes détecté de l’entreprise a l’aide du vote pondéré.
Résultat d’analyse Pareto : La loi de Pareto, également connue sous le nom de loi de 80/20 a
été établie par Vilfredo Pareto (1848-1923), un économiste italien, qui a remarqué que les
revenus dans la société étaient mal répartis. En effet, 80% des richesses de ce monde étaient
détenus par seulement 20% de la population. C’est ensuite que Joseph Juran, spécialiste de la
qualité, a traduit la règle des 80/20 de la manière suivante : « Dans tout groupe de choses
contribuant à un effet commun, la majeure partie de l’effet est attribuable à un nombre
relativement faible de ces choses ». C’est pourquoi on énonce aujourd’hui la loi de Pareto de la
manière suivante : 80% des effets sont générés par seulement 20% des causes ou, dans l’autre
sens, 20% des causes génèrent 80% des effets.
%
N° PROBLEMES TOTAL Cumul
cumul
1 Rupture de stock 10 10 27%
2 Retard BL 8 18 49%
3 Sur stockage 7 25 68%
4 Retard des réponses frs 4 29 78%
5 Absence de visibilité de stock 2 31 84%
6 Manque d'effectif dans le magasin 2 33 89%
7 Absence d'un progiciel intégré 2 35 95%

8 Absence des indicateurs 1 36 97%
9 Mauvaise organisation du magasin 1 37 100%
Total 37
Tableau 7 : méthode Pareto20/80
69
40 120%
35 100%
30
25 80%
20 60%
15 40%
10
5 20%
0 0%
TOTAL Cumul % cumul
Figure 19 : résultat loi Pareto 20/80
Commentaire : Et donc après la réalisation de la méthode de Pareto, on constate que les

problèmes les plus critiques sont :
-Rupture de stock.
-Sur stockage.
D. L’outil : QQOQCCP :
La méthode QQOQCP est aussi appelée la méthode de questionnement, 5W2H, QQOQCP ou
QQOQCPC, chacune des lettres correspondant respectivement aux questions : Qui ? Quand ?
Où ? Quoi ? Comment ? Pourquoi ? Combien ? L’objectif de la méthode QQOQCP :
D’apporter les informations qui permettent de mieux connaître, cerner, clarifier, structurer,
cadrer une situation car elle explore toutes les dimensions sous différents angles. Elle est donc
idéale pour encadrer le domaine de travail.
70
QQOQCCP
-Le responsable ACHATS.

QUI ? -Le responsable MAGASIN.
-L'approvisionneur.
-Les acheteurs.
-Les magasiniers.
-Sur-stockage
QUOI ? -Rupture de stock
-Retard réception des bons de livraison du magasin.
-Centre d'exploitation et de maintenance de l'entreprise STRS.

OÙ ? -Magasin.
-Service ACHAT.
-Au moment de la rupture de stock.

QUAND ? -Au moment de la réception des commandes. --
-Au moment de la préparation des dossiers pour facturation.
-Analyse des processus de l’entreprise en utilisant les outils

COMMENT ? logistiques.
-Proposition de la mise en place de nouvelles méthodes
d'approvisionnement.
POURQUOI ? -Optimisation du processus STOCKAGE de l’entreprise STRS.
71
E. DIAGRAMME D’ISHIKAWA :
72
Figure 20 : Diagramme d’Ishikawa
73
Le Sur-stockage correspond à une quantité trop élevée de stock et peut être un signe de la
mauvaise santé d’une entreprise.
Il peut découler d’un manque de rotation des stocks ou d’une mauvaise gestion des
approvisionnements ou des stocks.
En fait, le Sur-stockage peut aussi avoir des impacts financiers sur les immobilisations des
capitaux.
En effet, chaque produit stocké va diminuer la trésorerie de l’entreprise. Il est donc préférable
d’avoir une rotation des stocks élevée.
La rupture de stock est un épuisement provisoire du stock d'un produit et/ou d'une marque.
Au-delà de la perte potentielle de chiffre d'affaires pour le distributeur et par voie de
conséquence pour le producteur, elle comporte le risque de voir l'acheteur décider d'opter pour
un autre produit/une autre marque.
F. Analyse SWOT :
Cet outil d'analyse stratégique combine l'étude des forces et des faiblesses d'une
Organisation, d’un secteur avec celle des opportunités et des menaces de son environnement,
Afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.
L’analyse SWOT, matrice SWOT ou synthèse SWOT est un outil de stratégie d'entreprise
Permettant de déterminer les options offertes dans un domaine d'activité stratégique. Il vise à
Préciser les objectifs de l'entreprise ou du projet et à identifier les
Facteurs internes et externes favorables et défavorables à la réalisation de ces objectifs.
L'analyse SWOT a été décrite comme l'outil éprouvé de l'analyse stratégique1. Les forces et
Les faiblesses sont souvent d'ordre interne, tandis que les opportunités et les menaces se
concentrent généralement sur l'environnement extérieur. Le nom est un acronyme pour les
Quatre paramètres examinés par la technique :
Strengths (Forces) : caractéristiques de l'entreprise ou du projet qui lui donnent un avantage
sur les autres.
Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de l'entreprise qui désavantagent l'entreprise ou le
projet par rapport aux autres.
Opportunities (Opportunités) : éléments de l'environnement que l'entreprise ou le projet
Pourrait exploiter à son avantage.
Threats (Menaces) : éléments de l'environnement qui pourraient causer des problèmes à
L’entreprise ou au projet.
74
Force Faiblesses
- Forte réputation dans le domaine - Problème de stockage
au niveau mondiale.
- Intervention rapide et efficace en - Absence des logiciels intégrant
cas d’accidents ou pannes. toutes les fonctions
Opportunités Menaces
- Vandalismes - Clientèle large et étendu
- Accidents - Secteur en plein extension

Tableau 8: Analyse SWOT STRS
75
Chapitre VI : Propositions d’optimisation du processus de stockage STRS
➢ Exemple réelle de problèmes de stockage à l’entreprise STRS :
Le chiffon est parmi les produits les plus consommés chez STRS.
Le délai de livraison de ce produit est de 15 jours, et sa capacité de stockage est de 520kg.
Le réapprovisionnement de ce produit se fait en se basant sur l’expérience du magasinier après
que ce dernier remarque la diminution des quantités des articles en stocks jusqu’à l’atteinte
d’une quantité critique.
Ensuite, il réclame au service achat afin d’assurer le réapprovisionnement immédiat de cet
article en question.
Le problème avec ce type de gestion est que le magasinier ne prend pas en considération le
délai de livraison des chiffons ce qui peut causer une rupture de stock et par conséquent, cela
oblige l’entreprise de payer des frais annexes pour avoir ce produit au plus tôt possible.
L’autre problème est que le magasinier ne prend pas en considération la capacité de stockage
réservée aux chiffons ce qui peut causer un problème de surstockage.
76
Introduction
D’après l’analyse réalisée à l’aide des outils logistiques, j’ai pu dégager trois
problèmes majeurs qui sont à l’origine des autres problèmes concernant le
processus de stockage STRS.
Les problèmes sont rupture des stocks, Sur-stockage et le retard de la réception des
bons de livraison du magasin.
En effet, je peux constater que les deux premiers problèmes sont causés suite à
l’absence d’une politique d’approvisionnement définie.
Et donc la résolution de ces problèmes permettra d’optimiser le processus de
stockage et de le rendre plus performant.
Pour cela, j’ai proposé deux méthodes d’approvisionnement qui permettront
d’éliminer les problèmes de Sur-stockage et de rupture des stocks.
Mise en place de la méthode d’approvisionnement en point de commande :

La méthode de point de commande consiste à définir un stock minimum permettant de
déclencher la commande mais couvrant aussi les besoins durant la période d’attente de la
livraison.
Le stock de sécurité :
Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de déclencher la commande tout en
limitant les ruptures de stocks dues aux aléas (prévision non conforme à la demande, délai
d’approvisionnement plus long que prévu…
La formule de calcul du stock de sécurité est :
Stock de sécurité = (Consommation maximale – Consommation moyenne) * délai de livraison
77
1- Les chiffons :
Consommation mensuelle des chiffons en kg

Référence Désignation
JANVIER FEVRIER MARS AVRIL
- Les Chiffons 170 150 120 167
Je vais commencer par calculer la consommation moyenne mensuelle des chiffons en se basant
sur les données suivantes :
Stock de sécurité = (Consommation maximale – Consommation moyenne) * délai de
livraison
La consommation moyenne est égale à la somme des consommations mensuelles divisée par
le nombre de mois.
Consommation moyenne = (170+150+120+167) /4
= 607/4 = 152 kg/ mois.

Consommation moyenne/jour = 152/30
= 5.06 soit 5kg/ jour.
On a aussi la consommation maximale qui est

de 170 kg.
Consommation maximale/jour = 170/30
= 5.7 soit 6kg/ jour.
Selon les données, le délai de livraison des chiffons est de 15 jours.
Maintenant, on va calculer le stock de sécurité :
Stock de sécurité = (6-5) * 15 = 15kg.
Le stock de sécurité correspond à une couverture de stock de
15/5= 3 jours. Et donc, le point de commande sera :
Point de commande = (Consommation moyenne * délai de livraison) + Stock de

sécurité
Point de commande = (5*15) +15 = 90kg
78
2-kit shunt :
La consommation mensuelle des pinceaux coudés est comme suit :
Stock de sécurité = (Consommation maximale – Consommation moyenne) * délai de
livraison
Consommation mensuelle des Pinceaux

_ Kit shunt 300 140 270 240
La consommation moyenne est égale à la somme des consommations mensuelles

divisée parle nombre de mois.
= 950/4= 237.5 soit 240 pièces/ mois.

= 8 pièces/ jour.
On a aussi la consommation maximale qui est de 300 pièces.
= 10 pièces/jour.
Alors, je dois diviser la consommation moyenne et maximale par 30 pour

dégager la consommation journalière. Selon les données, le délai de
livraison des pinceaux coudés est de 15 jours. Maintenant, on va calculer
le stock de sécurité :
Stock de sécurité = (10-8) * 15 = 30 pièces.
Le stock de sécurité correspond à une couverture de stock
de 30/8 = 4 jours. Et donc, le point de commande sera :
Point de commande = (Consommation moyenne * délai de livraison) + Stock de sécurité
Point de commande = (8*15) +30 = 150 pièces.
79
3.Les masques anti-poussière
La consommation mensuelle des masques anti-poussières :
Consommation mensuelle des masques

_ Masques 149 171 141 35
La consommation moyenne est égale à la somme des consommations mensuelles divisée

par le nombre de mois.
= 496/4 = 124 pièces / mois.
On a aussi la consommation maximale qui est de 171 pièces.
Alors, je dois diviser la consommation moyenne et maximale par 30 pour dégager la

consommation journalière.
= 4.13 soit 4 pièces/ jour.
= 5.7 soit 6 pièces/ jour.
Selon les données, le délai de livraison des masques anti-poussières est de 7 jours.
Maintenant, je vais calculer le stock de sécurité selon la formule déjà citée :
Stock de sécurité = (6-4) * 7 = 14 pièces.
Le stock de sécurité correspond à une couverture de stock de 14/4= 3 jours et demi. Et

donc, le point de commande sera :
80
Point de commande = (Consommation moyenne * délai de livraison) + Stock de sécurité
Le point de commande des masques anti-poussières est :
Point de commande = (4*7) +14 = 42 pièces.
Ce niveau de stock (seuil de commande) doit permettre de satisfaire les besoins durant le délai
allant de la date de passation de commande à la date de livraison de l’article en question.
Pour faciliter l’application de cette méthode, je vais créer des tableaux permettant d’alerter le
magasinier pour la passation de la commande dès l’arrivée au seuil défini.
Pour cela, je vais utiliser la formule de mise en forme conditionnelle.
Cette fonction proposée par Excel consiste à appliquer une mise en forme particulière à une
sélection en fonction d’une ou plusieurs conditions.
Et donc, je dois sélectionner toutes les lignes de la colonne « STOCK FINAL ». Après, je vais
cliquer la case de mise en forme conditionnelle.
81
Ensuite, je clique sur « Nouvelle règle » et je choisis la règle « Appliquer une mise en forme
uniquement aux cellules qui contiennent ».
Et je remplis mes données comme présenté ci-dessous :
Cette fonction permettra de faire notifier au magasinier de l’arrivée du seuil

de commande, et donc l’obligation de faire passer la commande pour éviter
une rupture de stock éventuelle. Alors, je vais présenter dans les tableaux ci-
dessous une application réelle avec des données chiffrées afin de mieux
visualiser la méthode.
Ces tableaux concernent les articles dont on a déjà calculé les seuils de commande.
82
CHIFFONS Quantité à commander = 500kg
Point de commande = 90kg Délai de livraison = 15 jours
Stock de sécurité = 15kg Consommation moyenne/ jour = 5kg
STOCK STOCK
DATE ENTREE SORTIE COMMANDE
INITIAL FINAL
01/06/2020 195 - 10 185
04/06/2020 185 - 15 170
08/06/2020 170 - 10 160
11/06/2020 160 - 10 150
14/07/ 2020 150 - 15 135
18/06/2020 135 - 10 125
21/06/2020 125 - 15 110
24/06/2020 110 - 10 100
27/06/2020 100 - 10 90 500
29/06/2020 90 - 15 75
02/07/2020 75 - 10 65
04/07/2020 65 - 15 50
07/07/2020 50 - 15 35
10/07/2020 35 - 20 20
12/07/2020 15 500 15 500
15/07/2020 500 - 15 485
83
Quantité à commander =
Kit shunt
600 pièces
Délai de livraison = 15
Point de commande = 150 pièces
jours
Consommation
Stock de sécurité = 30 pièces
moyenne/ jour = 8
STOCK
DATE STOCK INITIAL ENTREE SORTIE COMMANDE
FINAL
01/06/2020 242 - 16 226
04/06/2020 226 - 18 208
07/06/2020 208 - 20 188
10/06/2020 188 - 14 194
12/06/2020 194 - 16 178
15/06/2020 178 - 20 158
19/06/2020 158 - 14 144 600
21/06/2020 144 - 18 126
23/06/2020 126 - 20 106
26/06/2020 106 - 18 88
28/06/2020 88 - 24 64
30/06/2020 64 - 24 40
02/07/2020 40 - 18 22
03/07/2020 22 600 - 622
05/07/2020 622 - 18 604
07/07/2020 604 - 16 588
84
Quantité à commander = 300
MASQUES ANTI-POUSSIERES
pièces
Point de commande = 42 pièces Délai de livraison = 7 jours
Stock de sécurité = 14 pièces Consommation moyenne/ jour = 4
STOCK STOCK
INITIAL FINAL
01/06/2020 180 - 12 168
04/06/2020 168 - 10 158
07/06/2020 158 - 8 150
09/06/2020 150 - 8 142
12/06/2020 142 - 12 130
15/06/2020 130 - 12 118
18/06/2020 118 - 10 108
20/06/2020 108 - 12 96
23/06/2020 96 - 12 84
25/06/2020 84 - 12 72
28/06/2020 72 - 12 60
01/07/2020 60 - 10 50
03/07/2020 50 - 10 40 300
05/07/2020 40 - 12 28
08/07/2020 28 - 14 14
10/07/2020 14 300 10 304
12/07/2020 304 - 12 292
Mise en place de la méthode d’approvisionnement de recomplètement périodique :
La méthode de re complétement périodique consiste à recompléter de façon régulière le stock

pour atteindre un niveau de re complétement appelée ici « niveau de re complétement ».
Ce niveau de re complétement est calculé selon la formule suivante :
Afin de mieux visualiser la méthode, je vais l’appliquer sur 2 articles de l’entreprise qui sont
les lampes, et les filtre d’aspiration.
85
1- Les lampes :
La consommation mensuelle des lampes est comme suit :
Consommation mensuelle des lampes

JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE
- Lampes 300 220 275 315
Et donc la consommation moyenne sera :

Consommation moyenne= (300+220+275+315) / 4
= 1110/4 = 278 pièces / mois La consommation maximale est de 315 pièces par mois.
Maintenant on va calculer la consommation par jour en divisant la consommation mensuelle
par 30.
Consommation moyenne / jour= 278 /30 = 9 pièces / jour
Consommation maximale / jour = 315/30 = 11 pièces / jour Délai de livraison des lampes = 7
jours
Période fixe de réapprovisionnement = 30 jours
Et donc, je peux à présent calculer le stock de sécurité :
Stock de sécurité = (11-9) * 7 =14
Alors, je calcule à la fin le niveau de recomplètement périodique selon la formule déjà
mentionnée ci-dessus :
NR= 9* (7+30) + 14 = 347
2- Filtre d´aspiration
La consommation mensuelle e Filtre d´aspiration est :
Consommation mensuelle filtres d

aspiration
JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE
- Filtre aspiration 115 92 121 81
Et donc la consommation moyenne sera :
Consommation moyenne= (115+92+121+81) / 4
86
= 409/4 =
102 pièces / mois La consommation maximale est de 121
pièces par mois.
Maintenant on va calculer la consommation par jour en divisant la

consommation mensuelle par 30.
Consommation moyenne / jour= 102 /30
= 3 pièces / jourConsommation maximale
/ jour = 121/30 = 4 pièces / jour Délai de
livraison des souffleurs = 7 jours
Période fixe de
réapprovisionnement = 30 jours Et donc, je peux
à présent calculer le stock de sécurité :
Stock de sécurité = (4-3) * 7 =7
Alors, je calcule à la fin le niveau de recomplètement périodique selon

la formule déjà mentionnée ci-dessus :
NR= 3* (7+30) + 7 = 118
Les tableaux ci-dessous représentent des fiches de stocks des 2 articles

avec l’utilisation de la méthode de recomplètement périodique.
87
Période de recomplètement= 30
LAMPES
jours
Niveau de recomplètement = 347 Délai de livraison = 7
pièces jours
Stock de sécurité = 14 pièces Consommation moyenne/
jour = 9
STOCK STOCK
INITIAL FINAL
01/06/2020 310 - 45 265
06/06/2020 265 - 42 223
11/06/2020 223 - 45 178
16/06/2020 178 - 47 131
21/06/2020 131 - 45 86
24/06/2020 86 - - 86 347-86=261
26/06/2020 86 - 48 38
01/07/2020 38 261 40 259
06/07/2020 259 - 45 214
11/07/2020 214 - 43 171
16/07/2020 171 - 47 124
21/07/2020 124 - 45 79
24/07/2020 79 - - 79 347-79=268
26/07/2020 79 - 44 35
31/07/2020 35 268 - 303
88
filtres d’aspiration Période de recomplètement= 30 jours
Niveau de recomplètement = 118 Délai de livraison = 7 jours

pièces
Consommation moyenne/ jour = 3
Stock de sécurité = 7 pièces
STOCK STOCK
INITIAL FINAL
01/06/2020 90 - 15 75
06/06/2020 75 - 13 67
11/06/2020 67 - 14 53
16/06/2020 53 - 16 37
21/06/2020 37 - 15 22
24/06/2020 22 - - 22 118-22=96
26/06/2020 22 - 14 8
01/07/2020 8 96 15 89
06/07/2020 89 - 16 73
11/07/2020 73 - 14 59
16/07/2020 59 - 17 42
21/07/2020 42 - 15 27
24/07/2020 27 - - 27 118-27=91
26/07/2020 27 - 14 13
31/07/2020 13 91 - 104
89
Acquisition d’une nouvelle interface SAGE X3 :
Comme déjà mentionné, L’entreprise dispose une application GMAO. Cette application est
composée des interfaces achats, comptabilité finance et paie.
Dans la partie achats, le logiciel permet de rentrer les consultations des fournisseurs, le tableau
comparatif des offres afin de générer à la fin le bon de commande.
En effet, après la livraison de la commande, l’acheteur doit attendre l’arrivée du bon de
livraison, comme preuve réelle de livraison, pour pouvoir préparer le dossier de paiement des
fournisseurs et le passer au service comptabilité pour comptabilisation.
Or, l’arrivée du bon de livraison du magasin prend beaucoup de temps puisque le magasinier
attend de rassembler un grand nombre de bons de livraison avant de les transmettre au service
achats.
Ce retard crée des problèmes dans le cas où les fournisseurs réclament le paiement des
marchandises qu’ils sont livrés.
Afin d’éviter cet embarras, je propose de créer une nouvelle interface SAGE au magasin où le
magasinier peut renseigner la réception de la livraison.
Le service achat aura, par conséquent, une visibilité sur cette interface, ce qui lui permettra de
constater la livraison et donc préparer le dossier de paiement.
Et donc, cette solution rendra le processus plus fluide et rapide.
90
➢ Le plan d’action
Pour illustrer le plan d’action à mettre en place nous allons mentionner l’ensemble des taches à
faire court moyen et long terme sous forme d’un tableau :
Nom de Terme Quoi Qui Comment Quand Où

Projet Nom de la En charge Cause Débit Fin Lieu
taches /ressource
Optimisati A courte, Informe la Responsable Email 01. 01.avril Salle
on du moyen et division Logistique Avril
processus long terme technique et
de exploitation
stockage
Fixe la date de Responsable Le concept 04.avril 04.Avril Salle
réunion Logistique
Faire la Le Consulter les 06.avril 06.avril Salle
réunion responsable causes et
magasin discuter des
nouvelles
propositions
Date de Equipe Consulter les 08.avril 08.avril Salle
brainstorming d’exploitation causes et
discuter des
nouvelles
propositions
Phase Le magasiner Choisi la 11.avril 11.avril Salle
d’analyse méthode
Optimisation Le magasiner Avoir la 12.avril 12.avril Salle

validation
Tableau 9 : Le plan d’action
91
Conclusion
L’analyse réalisée dans ce chapitre a permis de dégager les principaux problèmes dans leprocessus
achat stock approvisionnement de l’entreprise STRS.
Suite à cette analyse, il s’est avéré que la cause des principaux problèmes est liée principalement
à l’absence d’une politique d’approvisionnement dans l’entreprise.
Et donc, une mauvaise gestion des approvisionnements peut se répercuter sur le long du
processus achat stock approvisionnement, ce qui peut nuire à l’entreprise en générale.
Alors, j’ai proposé un certain nombre de solutions avec des exemples d’application afin de
donner une vue sur leurs apports.
Les outils et méthodes utilisés dans cette partie ont comme objectif spécifique d’optimiser le
processus achat, stock et approvisionnement de l’entreprise STRS et améliorer sa performance.
Après la présentation de l’entreprise et de ses processus dans le chapitre 1, j’ai pu à travers les
outils utilisés de détecter les anomalies et dysfonctionnements dans le processus achat, stock et
approvisionnement de l’entreprise.
Ensuite, j’ai suggéré des solutions et recommandations qui permettent d’y remédier et de les
éviter d’une façon définitive.
92
Conclusion générale
La problématique de ce mémoire étant l’optimisation de stockage de

l’entreprise STRS, j’ai pu à travers ce modeste travail, analyser les processus
et proposer des recommandations et solutions. J’ai donné aussi une
présentation de nombreux concepts en rapport avec le sujet.
Durant ma période de stage au sein de l’entreprise STRS, j’ai pu mettre en
pratique mes connaissances théoriques acquises durant ma formation, de
plus, je me suis confronté aux difficultés réelles du monde du travail et du
management d’équipe.
J’ai eu aussi l’occasion de réaliser plusieurs tâches qui ont constitué une
mission de stage globale.
Je pense que cette expérience en entreprise m’a offert une bonne préparation
à mon insertion professionnelle car elle fut pour moi une expérience
enrichissante et complète qui conforte mon désir d’exercer mon futur métier
de Logisticienne dans le domaine de la logistique et transport.
Enfin, j’espère que ce modeste travail servira, dans l’avenir, comme
document de référence pour toute personne désirant effectuer un travail de
recherche dans ce domaine.
93
Bibliographie :
-Ministère de l’économie des finances et de l’industrie, Pratiques de logistique collaborative : quelles

opportunités pour les PME/ETI, 2011
-Elie SALIN, Gestion des stocks : Les points clés.
-Régie BOURBONNAIS et Philippe VALLIN, Comment optimiser les approvisionnements ? 4éme édition.
-Michel ROUX et Tong LIU, Optimisez votre plateforme logistique, 4ème édition
Webographie :
http://logistique-pour-tous.fr/srm/
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Achats-logistique.htm
https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information
http://www.nowteam.net/systeme-dinformation-entreprise-projet/ http://www.cgl-
consulting.com/sp1/la-fonction-approvisionnement.pdf
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Stock-securite-calcul.htm
http://methodes-supply-chain-ismag.blogspot.com/p/methodes_15.html
http://www.bernardcordier.com/excel_mfc.htm
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm
ttps://www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-stock/6-astuces-ameliorer-precision-
stocks#id11
http://www.bouregreg.com/tramway-de-rabat-sale
94
95

Rapport de Stage Final Laila Finn

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MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDE

Master spécialisé Management de la chaine logistique

OPTIMISATION DU PROCESSUS STOCKAGE

Préparé par : KHAY Laila Encadré par : Mr. TAJ Kacem

Année Universitaire : 2021/ 2022

Chapitre V : Analyse des causes des dysfonctionnements constatés

STRS : Société de Tramway de rabat sale.

Listes des figures

Listes des tableaux

Chapitre 1 : Présentation générale du processus stockage

Elément Processus Elément

Figure 1 : Schéma de l’approche processus

▪ Hauteur sous plafond de 5.50 m au moins,

▪ Espace et volume homogène, avec en particulier des formes et hauteur régulières ;

▪ Des quais de chargement multiples ;

▪ La présence éventuelle de bureaux ;

▪ Une aire de manœuvre d’au moins 20métres de profondeur

▪ Une résistance au sol supérieur au 3 tonnes par mètre carré

La méthode de stockage à emplacement variable (random-location storage) affecte un

• Systèmes LIFO et FIFO

3. Optimisation du processus de stockage

B Cartographie et logigramme du processus stockage

Expression de besoins pour

Expression de besoins pour Option

Proposition pour action

• Une augmentation de la productivité

Comment peut-on améliorer notre chaîne logistique en mettant en place une

E- Système de mesure de performance dans le processus de stockage

F. Diagramme des Coûts de processus stockage

G. Les temps opératoires

Le deuxième chapitre aura pour objet la collecte des données et l’analyse

Le tramway de Rabat-Salé est devenu, après plus de 5 années d’exploitation, un

▪ Société de réalisation : STRS

Figure 6 : Organigramme de l’entreprise STRS

• Principaux directions et services :

Figure 7 : organigramme département logistique

Figure 8 : les emplacements

Figure 9: les références

On compte la quantité de chaque produit. Ensuite, nous enregistrons la référence,

Pour transporter les marchandises à l’intérieur du magasin on peut utiliser les

• Présentation De L’entité Accueillante : Centre De Maintenance Hay

Figure 10: Centre de maintenance Hay Karima

Atelier MR ; Atelier IF ; Magasin MR ; Magasin IF ; Station de lavage et de sablage ; Voie du

Figure11 : cartographie du processus de stockage

1. Identification des processus de pilotage :

3. Identification des processus de support :

La présente procédure a pour objet de décrire les différentes étapes de la réception de la

Partie réservée aux techniques

Tableau2 : Système de notation des fournisseurs

- Nom et adresse du fournisseur.

-Le bon de réception/livraison : Ce document, qui est en général un duplicata du bon de

Le logigramme suivant permet de résumer le processus achat par bon de commande :

2-Processus de GESTION DE STOCK :

Les coûts logistiques, un des 4 principaux piliers :

Ils sont constitués par les éléments suivants :

o Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels, exploitation du quai de

B- Les coûts de stockage ou d’entreposage

Description taches Temps min en Temps max en (min)

Tableau 3: Diagramme du temps opératoire standard en (Min) du processus de stockage

C. Bilan de dysfonctionnements constate :

Rupture de stock Surstockage

2-Les outils logistiques

Nombre de points Description du niveau

0 Le site n’a entamé aucune démarche de certification