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© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 22/02/2023 sur www.cairn.info via Université du Québec à Montréal (IP: 132.208.12.81)
Ève Chiapello
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un essai d'organisation
de la littérature
Ève CHrnpruo
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Le recensement des différena modes de contrôle possibles, et I'identification des situations orga-
nisationnelles auxquelles ils sont adaptés, apparaissent dès lors comme des tâches extrêmemenr uriles
pour qui veut savoir quels modes de contrôle doivent être mis en æurrre dans quelles situations. Et la
Pertinence de cette étude est d'autant plus nette que l'on s'intéresse à des situations organisation-
nelles où les principes du contrôle de gestion semblent a priori difficiles à appliquer : secteur public
ou non marchand (Hofstede, 1981), activités d'innovation, bureaucraties professionnelles au sens de
Minrzberg (1982), etc. C'est ce travail de recensement que nous avons commencé et dont nous
présentons dans cet article un premier résulrat.
Nous sommes partis des nombreuses typologies de modes de contrôle proposées par les auteurs
en gestion. Parmi les plus connues, on peut citer celle d'Ouchi (1930) (Marhex, bareaunacies and
clans) et celle d'Hofstede (1981) (routine, essais-erreurs, expert, intuitif, jugement, politique), ainsi
que la rypologie fondatrice d'Anthony (1965) (contrôle opérationnel, contrôle de gestion, planifica-
tion stratégique).
Nous avons exploré un certain nombre de ces taxinomies et il nous est vite apparu qu'elles
étaient souvent très différentes comme la comparaison des trois typologies ci-dessus le suggère. Nozs
aaons donc élaboré un modèle général pertnettant dintégrer lzs différents trauaax antérieurs.Iiobjet de
cet article est de présenter ce modèle (1.) et de voir commenr les typologies analpées s'y rattachent
(2.). Dans un troisième temps (3.), nous listerons un certain nombre de facteurs de contingence mis
en avant dans la littérature et permeftant de différencier la mise en æuvre des différents modes de
contrôle selon les siruations.
d'une personne est influencé par quelque chose ou quelqu'un. Nous appuyant sur læbas (1980),
nous précisons aussi que le contrôle a pour résultat de réduire les degrés de liberté laissés aux
personnest dans les organisations, soit en empêchant certaines âctions, soit en accroissant le carac-
tère désirable d'autres actions.
La figure I schématise notre définition du contrôle.
Figure 1
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Résultats
Les comportements sont ainsi soumis à une multitude d'influences et de sources de contrôle qui
interagissent d'ailleurs entre elles. La résultante de ces multiples influences aboutit à certains types de
.o-pàtt.ttt.nts, lesquels débouchent pour I'organisation sur certains types de résultats ou d'outputs.
Ceci signifie que, compte tenu de I'ensemble des influences pesant sur le travail organisationnel, tout
n'esr pas également possible. C'est cette idée simple qriexprime le schéma ci-dessus. Celui-ci met
également en évidence que nous prenons en compte dans notre approche, non seulernent les moyens dz
ànnôtz Eécif.quem.mt mis au point par Ie rnanagerncnt ltour s'assurer d'une cmaine maîffise d.e lbrgani'
sd.tion, mais aussi lzs autres types d'infl.uences ?lus dfficilement maî*isablcspar les managers, comme Par
exemple la culture d'entreprise ou la conscience professionnelle des personnes. Les influences spécifi-
qu.-..rt mises au point par le management ont la caractéristique d'être intentionnelles et de faire le
plus souvent référence à des objectifs. Ces influences sont en fait celles dont traitent la plupan des
théoriciens des organisations qui définissent le contrôle par réftrence à des objectifs' cofirme en
témoigne par exemple la célèbre définidon d'Anthony (1965, p. 17) : < Iæ contrôle de gestion est le
pro.or* par lequel les responsables s'assutent que les ressources sont obtenues et utilisées avec effica-
cité et efficience dans I'accomplissement des objectifs de l'organisation. o
Il est facile de comprendre pourquoi la référence à des objectifs vers lesquels il faut tendre ou,
dans le même ordre d'idées, à une norme qu il faut respecter ou à des compoftements idéaux qu il
s'agit de faire exister est si souvent associée à I'idée de contrôle : quand on cherche à influencer le
comporrement de quelqu un, il est présupposé que l'on sait dans quel sens I'influence doit s'exercer.
Mais cela ne vaut que si que le contrôle est vu comme quelque chose d'intentionnel. Si l'ensemble
des éléments organisationnels qui contraignent I'individu sont voulus et mis au point spécifique-
menr dans ce but, il est alors juste de faire appel à l'idée d'une norme préexistante. Mais si tel n'est
pas le cas, I'idée même de norme préexistante conduit à restreindre le contrôle aux Processus délibé-
ié-.t t mis en place à des fins de contrôle. Notre définition du contrôle englobe en fait les deux
CoMrrÂBTLITÉ- CoNrRôLE-Auotr / Tome 2 -Volume 2 -septembre 1996 (pp.51 à74)
Ève Cmalrrro
I.ns typotoclEs DEs MoDEs DE coNTRôLE ET LEURS FAcTEURs DE coNTINGENCE
54
types de contrôle : celui mis au point par le management et celui qui émerge des interactions de
toutes les influences pesant sur les comportements.
Cette définition se rapproche en fait beaucoup de celle adoptée par Hopwood (1974). Celui-ci
fait en effet la différence enrre, d'une pâft, les différents facteurs d'influence qui ne sonr p,ls tous
maltrisables par les managers, et d'autre paft, le conrrôle global de I'entreprise qui en résulte. Il y a
selon lui trois grandes familles de facteurs d'influence : les contrôles administratifs, les contrôles
sociaux, les autocontrôles. Linteraction et la combinaison des trois familles aboutissent au contrôle
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global de I'entreprise. Hopwood (1974) parle du contrôle pour désigner la résultante globale et dzs
contrôles au sujet des diverses sources d'influence.
";::,
irrft;:,' , Définition des modes de contrôle
Pour faire le parallèle avec l'approche d'Hopwood (1974), nous parlons de contrôle pour la r&ul-
tante de I'ensemble des influences à l'æuvre, et de rnodzs dz contrôle pour définir les facteurs d'in-
fluence particuliers.
On peut décrire un facteur d'influence en mendonnanr :
- la source de l'influence (qui ou quoi exerce l'influence),
- ce sur quoi elle s'exerce,
- la réaction de celui qui est soumis à I'influence et son aftirude face au contrôle,
- les moments privilégiés, s'il en est, où le contrôle s'exerce,
- le processus par lequel l'influence s'exerce,
- et enfin, le moyen, ou vecteur, udlisé.
Ces six éléments de description sont repris dans la figure ci-dessous.
Figure 2
[a notion de mode de contrôle
to J
vecteur
Source d'influence
(Qui ? ou Quoi ?)
/:\
v/ \z)
I
Moment du contrôle I
I
I
(^ I
I
\_./ I
I
Un mode de contrôle esf foofe configuration cohérente intégrant les six élémens cr'-dessus.
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1.3. F:plicitation des six a:(es de classification des
modes de contrôle
Nous avons donc appliqué la grille d'analyse élaborée à un grand nombre de typologies connues
dans le champ d,r organisationnel. Pour chaque axe d'analyse, nous avons cherché les typo-
"onttôl.
logies s'en rapprochant l. (entre une et six par axe) et avons Proposé une typologie de
-i.u"
synthèse.
La figure ci-dessous présente le résultat de ce travail. Elle suggère l'élaboration d'une typologie
générale des modes de contrôle, qui intégrerait toutes les autres, et dont la force serait la prise en
.o-pr. d'un plus grand nombre de dimensions d'analyse que les travattx précédents'.
Figure 3
Les six dimensions d'analyse des modes de contrôle en organisation
. - des
les relàtions inter-individuelles > I
Sur quoi s'exerce le contrôle ?
. les actions
. les résultats
Quels sont les processus de contrôle ? . les caractéristiques du personnel
. cvbernétioues, homéostatiques . le contexte affectif
. nbn cvberhétiques : . la culture. les normes
- modèle oolitioue . les objectifs et stratégies
- modèle de la ôoubelle
, {
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tation rapide des typologies, nous présentons quelques remarques visant à les relier .rr.r. .11., .rt
monûant ce qui les rapproche et ce qui les différencie. Ces remarques fondent la
rypologie de
synthèse que nous tirons pour chaque axe d'analyse. Ce sont ces rypologi.r d. q,ri orrt
permis de renseigner les axes de la figure 3 ci-avant. "ynthes.
Iableau 1
Qui (ou qu'est-ce qui) exerce le contrôle ?
Aununs Tvpor.octgs pRoposÉEs Rrrumqurs
Dalton (1971) - Contrôles organintionnels :
exercés par l'organisatioÀ Les trois catégories de contrôle fonc-
(plans et buts de l'organisation traduits en mesures de per- tionnent selon un schéma cybernétique 3
:
formance donnant lieu à un suivi et à des actions correctives). normes, réalisations, corrections des
- Contrôles sociaux : exercés par le groupe (contrôle par le écarts à la norme.
groupe de l'implication de chaque membre, contrôle de la
déviance, mécanismes d'exclusion).
-Autocontrôles = motivation: exercés par soi-même (auto-
fixation d'objectifs, motivation, volonté de s'accomplir).
Hopwood (1974) - Contrâles administratifs (règles, procédures, contrôle de Définition moins restreinte que celle de
gestion. structure formelle, recrutements, formation, sanc- Dalton (1971) pour les contiôles admi-
tions-récompenses, canaux de communication, etc.). nistratifs et sociaux. Pas de référence à
:
- Contrôles sociaux influence réciproque des uns sur des processus cybernétiq ues.
les autres.
- Autocontrôles (idem Dalton, 1 971).
scon (1992) - Contrôle interpersonnel : dont la < réussite > est liée à la Dissociation des contrôles administra-
personne qui exerce l'influence soit grâce à ses qualités per- tifs de Dalton (1971) et Hopwood
sonnelles (pouvoir), soit à cause du poste occupé et de son (1974) entre ceux qui passent par une
rôle organisationnel (autorité). personne et ceux qui passent par un
- Contrôle impersonnel : ne passe pas par une relation de per- système technique ou bureaucratique.
sonne à personne ; contrôle exercé par l'intermédiaire d'un Regroupement des contrôles sociaux
système technique ou bureaucratique. et autocontrôles dans les contrôles inté-
- Culture = contrôle intéiorisé: exercé par soi-même suite à riorisés.
une appropriation des normes et valeurs du groupe.
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Le contrôle rituel ne se caractérise pas
Ouchi (1977) - Contrôle des comportements. par l'objet du contrôle.
spécialement
- Contrôle des résultats.
- Contrôle rituel : pas de contrôle autre que la sélection du
oersonnel à l'entrée.
Merchant - Contrôle des résultats.
(1982,1985) - Contrôle des actions (contraintes sur les comportements
- mécanisation - -
centralisation restriction des responsa-
bilités ; revue avant l'action ; contrÔle des actions ex-posf).
- Contrôle du personnel : joue sur le contrôle social et l'auto-
contrôle (recruiement, foimation, culture, récompenses col-
lectives, etc.).
utilise en fait deux
Fiol(1991) - Maltrise des acflwTés par les règlements et les procédures' Cette typologiequi est contrôlé (souli-
par (contrôle de gestion). dimensions : ce
- Maftrise de la gestion les résultaE
de contrÔle utili-
par facteurs de satisfaction. gné ici) et les moyens
- Maltrise des comportemenfs les
par valeurs. sés (d tableau 6).
- Maftrise de l'idenflté d'entreprise les
d'un contrôle de
lntroduction de l'idée
la culture d'entreprise.
Le contrôle des activités reprend l'idée
de contrôle des actions ou des compor-
tements des typologies précédentes.
Par ailleurs, ce que Fiol (1991) appelle
maîtrise des comportements renvoie
olutôt à un contrôle du contexte affec-
iif du travail.
Anthony Lonirôle stratégique : choix des buts et des stratégies. Le contrôle de gestion est un contrÔle
des résultats; le contrÔle des tâches est
(1965, 1993) - Contrôle de gestion : contrôle de l'application des stratégies'
un contrôle des actions.
- Contrôle dettâches : contrôle de l'exécution des actions.
Les deux oremiers modes de coordina-
Mintzberg - Coordination par ajustement mutuel.
(1982,1990) - Coordination par supervision directe. tion touchent plus à la façon de contrô-
- Coordination par standardisation des procédés de travail. ler ou'à ce qui est contrÔlé.
- Coordination par standardisation des résultats.
- Coordination par standardisation des qualifications el du
nvoir.
- Coordination par standardisation des normes, des règ/es de
comportements.
TYPoloetr DE sYtfiHÈsE
. Contrôles des actions, des comportements, des procédés de travail, des activités, des tâches.
. Contrôle des résultats.
. contrÔle des caractéristiques du personnel, de la qualification et du savoir.
. Contrôle du contexte affectif du travail.
. Contrôle de l'identité, de la culture, des normes et règles de comportement.
. Contrôle du choix des objectifs et des stratégles.
Etzioni - Attitude positive, Commitment, implication morale. La plupart des entreprises connaissent
(1961, 1971) La personne contrôlée l'est volontairement, nourrit des senti- des relations instrumentales avec
leur
ments positifs par rapport à l'organisation et est très impli- personnet.
quée dans la vie de la structure. Certaines bénéficient d'une imolication
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- Attitude évaluative, lnvolvement, relation de calcul. morale de leurs salariés.
La personne contrôlée a une relation à l'orqanisation oui est La catégorie < aliénation >, au sens
fort
instrumentale et fondée sur le calcul. où l'entend Etzioni (contrainte phy-
Elle cherche avant tout à satisfaire son intérêt. sique). est moins pertinente pour les
Elle sera sensible particulièrement aux récompenses permet- entreprises en général.
tant un accroissement de son bien-être matériel.
- Attitude négative, Alienation, relation de contrainte.
La personne contrôlée l'est contre son gré. Elle est dans la
situation du prisonnier dans sa prison et subit une contrainte
pnysrque.
Cammann et - Contrôle externe (système de sanctions-récompenses Le contrôle externe est une version
Nadler (1977) connecté à la mesure de performance; agit par l,incitation et édulcorée de la relation instrumentale
la contrainte matérielle). d'Etzioni et le contrôle interne de l'im-
- Contrôle interne (oue sur l'appropriation par le contrôlé des plication morale.
objectifs et sur sa capacité à se motiver lui-même sur des
objectifs qu'il négocie).
Twolocrp oe svuaÈsr = celle d,A. Etzioni
o lmplication morale.
. Relation instrumentale.
. Aliénation.
Tableau 4
Quand le contrôle a-t-il lieu ?
Twoloetrs pnoposÉrs
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- Contrôle postérieur à l'action : comparaison des résultats
Flamholû, Das planifrcation comme mécanisme de contrôle : forme ex-ante Cette Wpoloqie mêle à la fois I'instru-
-La
ment, lé moyén du contrÔle et le moment
et Bui (1985) du contrôle.
- La mesure comme mécanisme de contrôle : forme ex-posf de où celui-ci intervient.
contrôle dans sa fonction d'information ; forme ex-anfe dans sa
fonction de focalisation de l'attention et d'alimentation de pro-
cessus de type feedforward.
-Le feedbâick comme mécanisme de contrÔle : forme ex-post
du contrÔle, permet l'action conective et la motivation des
Tableau 5
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auteurs à
automatisation, avoir cherché à décrire d'autres proces-
- contrôle par expert j répétitivité de l'activité pour l,expert sus de contrôle, ne passant pas par la
seulement grâce à son expérience accumulée ; contrôle roul- référence à une norme
et l'ajustement,
nier pour l'expert, contrôle par expert pour les autres, soit des résultats, soit de la norme, au
- contrôle par esnis et erreurs: apprentissage progressif mais moyen de boucles de rétroaction.
a posterioi ; sert pour les activités à venir.
r Fonctionnement selon des modèles non cybernétiques :
par les règlements et les procédures. La culture est chez Fiol (1991) à la fois
Fiol (1991) - Contrôle
- Contrôle de gestion. un instrument du contrÔle et un élé-
- Contrôle par les facteurs de satisfaction (si les gens sont heu- ment oui se contrôle.
reux au travail, ils travaillent mieux; rôle des petits groupes, du
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type de leadership, etc.).
- Contrôle oar la culture.
Ouchi - Coordination par les mécanismes du marché (concurrence, La coordination par la bureaucratie
(1979, 1980) ajustement par les prix, recherche de l'intérêt individuel). inclut les deux premiers modes de
(organisation formelle, hié- contrôle de Fiol (1991) ci-dessus listés.
Wilkins et -Coordination par la bureaucratie
Ouchi (1983) rarchie, règlements et procédures, évaluation des performances
individuelles et implication dans la vie organisationnelle).
- Coordination par le clan (les objectifs individuels coincident
avec les objectifs de l'organisation, implication très forte,
culture partagée).
La solution bureaucratique (parcellisation des tâches, règle- La DPO renvoie au
contrÔle de gestion
Bouquin (1991) -
informa- de la typologie de Fiol (1991) ; la solu-
ments et procédures, recours à la voie hiérarchique,
>). tion bureaucratique au contrôle par les
tion descendante, contrôle d'exécution < malgré les hommes
par (DPO) (contrôle < avec les hommes >, règlements et les procédures ; la théo-
- La direction objectif
action en fonction d'objectifs, motivation par activation des rie Z au contrôle par la culture.
besoins d'accomplissement, règles du jeu claires).
- La théorie Z (favorise la considération d'objectifs à long
terme, le personnel partage les buts à long terme de l'organi-
sation, mythes et rituels).
Le rystème-cæur du contrôle : fonctionne selon le modèle Déclinaison des différents
types de
Flamholtz, Das -
et lsui (1985) cyberÀétique du contrÔle (éléments détaillés dans le tableau 4). cultures à l'æuvre (organisationnelle,
sociale, professionnelle).
- Les éléments de contexte
. la structure de l'organisation, lntroduction de la pression du marché
. la culture de l'organisation, comme élément de contrôle (cf. Ouchi).
. l'environnement de l'organisation,
. valeurs, culture de la société civile,
r valeurs, culture des groupes professionnels,
. oression et demande des clients.
Tvpolæu DE sYNTHÈSE
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ment, même si des interacdons, et le plus souvent une adaptation, sont postulées. Le courant
d.es
théories institutionnelles est rrenu en âit pallier en partie .o l".un., (Meyer et Rowan,
1977 ;
DiMaggio et Powell, 19S3).
Cette prise en compte médiocre des influences externes s'explique aussi, plus simplement,
par le
faible degré de maltrise des managers sur celles-ci. Or nous de;l souligné q,rË h théorie des
organisations s'était surtout intéressée aux modes de contrôle "*nr
élaborés spécifiq-u.m.nt par les mana-
gers à des fins de maltrise de leur organisation.
. Le^ modèle d'analyse des modes de contrôle que nous proposons, avec ses six axes possibles de
classification, offie,
lalgré ses limites déjà évo(ué.r
( externes > et non exhaustivité
(médio.r. prise en compre d.i irrflrr.rr..,
des axes d'analyse) r, un p"noram" déjà très larç des diflérentes
modalitô d'exercice du contrôle dans les organisations. Sur ce plan, notr. objectlf de recensemenr
des différents modes de contrôle possibles esi en grande partie ait.int. Mais il est clair
que ce recen-
ne prend tout son intérêt pour la recherche en gestion que lorsque l'on esr à mém.
:em:n! de relier
les différents modes à d.es
faæeurs de contingence, c'est-àdire d. f"ir. le lien enrre des situations orga-
nisationnelles particulières et ceftains modes de contrôle selon le principe d'une
adaptation àes
modes de contrôle aux cits de figure rencontrés. Nous présenrors dorr" maint.rr"nt'un
certain
nombre de théories de la contingence permettant d'identiÀ.r 1., modes de contrôle théoriquemenr
les plus probables selon les univers.
WryW .:J
f r#,b. I Les théories de la contingence des
modes de contrôle
Le tableau 7 ci-contre présente de façon syrrthétique quelques-uns d.es facteurs de contingence
proposés par les théoriciens des organisarions 6.
Tableau 7
de contrôle
Quelques travaux sur les facteurs de contingence des modes
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tâche.
- Caractéristiques des outputs (qualité,
innovation, f iabilité, etc.).
- Caractéristiques des objectifs (croissance,
stabilité, risques, focalisation ou non sut
le profit).
- Bureaucratie
- Clan
- Incertitude sur la qualité du bien a pnon.
Karpik (1 989) - Marché-prix
- Marché-jugement
- lnstabrlrtê 0e l'enuronnemenr \rdux ue
Burns et Stalker - Structure mécaniste
changement dans la technologie et le
(1e61) - Structure organtque
marché).
- Intensité de la demande pour les pro-
child (1984) - Contrôle personnalisé centralisé
duits (tension comPétitive).
- Contrôle bureaucratique
- Contrôle des outputs - Position des employés sur le marché du
travail (plus ou moins forte).
- Contrôle culturel
- Expertise et qualification du personnel.
-Variabilité de l'environnement (impré-
visibilité).
- Complexité de la technologie.
- Caractère mesurable des outputs.
- Connaissance des processus de trans-
formation.
- Taille de l'organisation.
- Ngus dévelopiions ci-dessous les huit théories évoquées dans le tableau 7. Cette présentation
détaillée des facteurs de contingence nous a en efFet sËmblé nécessaire pour que le lecteur puisse
s'approprier ce qui nous apparaît cornme I'intérêt majeur d'un recensement d.es mod.es
de contrôle
possibles, à savoir leur lien avec des situations organisationnelles parriculières 7.
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Le travail de Perrow (1967, 1970) part d'un classement des activités en fonction
d.es caractéristiques
des transformations opérées sur les inputs de ces activités. Ces inputs sont des êtres
humains (forma-
tion), des symboles, des matériatx tangibles... tanr er si bien qt'r. to.rt., les activités de quelque
secteur que ce soit peuvent trouver place dans sa matrice.
Lauteur classe en effet toutes les activités selon leur technologie sur une matrice à deux dimen-
sions (f tableau 8).l-a première dimension est le degré de variabilité rencontré par I'opérateur
d.ans
les matières premières à transformer (nombreuses exceptions zs faible variation
ào o" I traiter). La
deuxièrne dimension qualifie le problème à traiter ou li travail à réaliser selon
que celui-ci est analy-
sable ou non analysable.
Tableau I
cfassification des technologies par c. perrow (repris de perrow, 1970, p.7g)
Perrow (L967) 8
relie ensuite chacune de ces technologies :
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Coordination au Coordination Autonomie Type Type d'objectifs
niveau au niveau de 0e5 de et
des opérateurs l'administration opérateun production d'évolution
de la production
Technologie Ajustement Planification Élevée Qualité Stabilité
artisanale mutuel Peu innovant Peu de risques
lntérêt modéré
pour le profit
Technologie Ajustement Ajustement Élevée Forte qualité Forte croissance
de pointe mutuel mutuel Forte innovation Beaucoup de
risques
Intérêt faible pour
le profit
- Ouchi (1977) parle de disponibilité des mesures d'output, là oùr Merchant (1982) parle de
capacité à mesurer les résultats sur les dimensions importantes de la performance.
Tableau 10
Les typologies d'Ouchi (19771et de Merchant (1982)
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Merchant
(1
i (1e77)
Élevée Faible
Contrôle des actions Contrôle des actions
eVou des résultats -.'-
Excellente
,/-.'t Contrôle t-''
--''
Connaissance Contrôle
des actions;
,/-..t des comportements
--.-
eVou des outputs /--.'' des comportements
du processus
de transformation
æ
(ex. : réalisatio" ,---"'
@laboratoire
(ex. :
Faible defilms) /..'' de recherche)
--.t'
,/"'' Contrôle /-"' ---'' Contrôle rituel
des outputs (corps diplomatique)
---.'' ---t
Le modèle d'Hofstede (1981) part du même type de facteurs de contingence mais propose
une tout auue typologie des modes de contrôle.
Liambigurté peut provenir de conflim d'intérêts ou de valeurs enûe les personnes concernées par
la détermination des objectifs. Elle peut aussi découler d'une méconnaissance de la relation moyens-
fins, laquelle impliquerait un accord sur la mission globale mais un désaccord sur les objectifs opéra-
tionnels. Des changements fréquents de I'environnemenr ont également tendance à renforcer
I'ambigurté des objectifs.
- Les outputs sont-ils mesurables, quantifiables ?
- Connalt-on les effets des actions, le processus de transformation, la technologie au sens large ?
La répétitivité permet un apprentissage. Peu à peu on peut apprendre à connaltre les effets
des actions.
Hofstede (1981) construit I'arbre de décision ci-conrre (figure 4).
Activité
Y
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Les objectifs o Peut-on Contrôle
sont-ils lever politique
ambigus ? ambiguité ?
N I
!O
Y I
_______l
Les effets
des interventions
L'activité
sont-ils
est-elle Contrôle intuitif
connus? 7 répétitive ?
Contrôle par
essais et erreurs
L'activité
est-elle
ryù Contrôle par expert
Processus
cybernétiques
répétitive ?
o Contrôle routinier
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mances individuelles des employés deviennent trop ambiguix. Dans ce cas, les salariés riont plus I'as-
surance que le contrat est équiable et demandent des protections contraduelles comme une
représentation syndicale et les cotts de transaction augmentenr à nouveau. Le modèle du cknpermet
de surmonter ces difficultés. liimplication du personnel et son adhésion aux objectifs de l'organisa-
tion atténuent la contrainte d'avoir à suivre les performances de chacun. En contrepartie, les salariés
croiront dans le respect d'une équité à long terme à défaut d'une équité démontrableà courr terme.
llélément clé qui explique le passage d'un mode de conuôle à l'autre estle dcgré d'ambigutté de k
transaction. Plus celle-ci est ambiguë, plus la solution revienr à promouvoir un meilleur partage des
g!1.".13 entre les parties de façon à éviter des cota de transaction trop importants. L telation
d'emploi (bureaucratie) suppose ainsi une plus grande proximité des objectifs des deux parries que la
relation marchande qui est marquée par I'indépendance er I'opportunisme des .o-pJn.-.nts. l,a
relatign clanique est fondée sur une convergence des buts qui est beaucoup plus élevZe que celle qui
préside à la relation bureaucratique.
- les marchés-prix, qui sont ceux évoqués par Ouchi (1980), reposant sur la médiation d'un prix
qui incoqpore et qynthétise toute l'informadon sur l'échange grâce à une atornisation du marché-et à
une concu/rence pare a parfaite;
les marchés-jugements gui prennent place lorsque lbfie est relatiaernmt o?aque (concurrence
-
;ryl.arfa;t1et héthogénéité dzs producteurs) et que le probhme important pour lbchiteur est.l' htaluation
dz k qualité du bim plutôt qae son ?rix.
Kâ{Pik (1989) prend ici l'exemple du marché des prestations juridiques. Dans ce cas, ce qui
comPte pour l'acheteur est de contacter l'avocat qui lui permenra de gagner son procès. Priorité est
donnée à la qualité. Celle-ci est dite incommensurable. Il s'agit de pl"t àe I'achat d'un bien incom-
plet puisque celui-ci n'est vraiment défini qu après l'achat, ei même, après la consommation (c'esr
un service). La réalisation de la valeur est différée dans le remps.
Les marchés-jugements fonctionnent sous forme de réseaux. Il existe des réseaux-échanges qui
Permettent aux clients de trouver des avocats (bouche à oreille, relations sociales, etc.) et aux evoçlts
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sent une cenaine convergence des buts. C'est un peu I'introduction de la relation clanique dans la
relation marchande pour reprendre le vocabulaire d'Ouchi (1980).
Tableau 11
Organisations organique et mécaniste de Burns et Stalker (1961)
(msnrÈ* pnoposÉr pnn ScHrnrusnHoRN rrnr., 1991, p. 319)
Utilisation de techniques
de management Minimale ' Très étendue
Ces deux types d'organisations supposent également deux modes de contrôle. Le modèle méca-
niste correspond en fait au modèle bureaucratigue traditionnel, alors que le modèle organique
incarne des agencements structurels plus flexibles et réactifs. Il n'est pas étonnant que Burns et Stal-
ker (1961) aienr constaré dans leur enquête empirique que les structures organiques étaient adaptéæ
aux muironrcernents instabbs. tlinstabilité est définie chez eux par les taux dr changernent dans la
technohgie a le rnarché.
- le contrôle cuburel (forte identificetion aux buts des dirigeanrs, auronomie, peu de contrôles
formels, contrôle au recrutement, formation).
Child (1984, p. 168) construit ensuite le tableau 12 ci-dessous pour identifier les stratégies de
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contrôle peninentes selon huit facteurs de contingence.
Tableau 12
Stratégies de contrôle et facteurs de contingence
(n:rnr o: Ctlrt'o, 1984, r. 168, rmoun ran ruous)
Flcnuns DE corûnNGENcE
SrnarÉen or colurnôu ppnopntÉr
Sr
sEtoN Totm pnosasrurÉ (/= rrlou)
Nous connaissons déjà sous une forme différente le facteur I (Ouchi et Karpik) et sous la même
forme les facteurs 4 (Burns et Stalker), 5 (Perow), 6 (Merchant, Ouchi et Hofsrede) et 7 (Perow,
Merchant, Ouchi et Hofstede). Nous découvrons ûois nouveaux facteurs de contingence, deux
Portant sur le personnel (les facteurs 2 et 3) et un portant sur la aille de l'organisation (le 8).
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Tableau 13
Configurations structurelles et facteurs de contingence
(o'ÆnÈs Mrunsrnc, 1982, 1990)
SvsrÈrr,tr
ConReunmoH Flcnuns DE coNTNGENcE
DE COORDINATON PMNqPAT
Conclusion
Au terme de cet essai pour organiser la littérature porranr sur les modes de conuôle et leurs facteurs
de contingence, nous sommes munis, d'une paft, d'une liste assez complète des modes de contrôle
possibles (figure 3) et, d'autre pilt, d'un ensemble de facteurs de contingence suscepdbles d'expli-
quer la présence d'un mode de contrôle plutôt qu'un autre pour une activité donnée (tableau 7).
Cet effort de qynthèse de la limérature doit nous permettre de trairer en première approche les
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situations un peu hors normes pour le contrôle que sont par exemple le cas des services fonctionnels,
celui du secteur public ou non marchand, le cas des entreprises employanr du personnel en majorité
hautement qualifié, ou celui d'u organisations-champignons , à vocation innovanre.
Ces situations, s'écartant du modèle de l'entreprise industrielle privée concurrentielle de grande
taille qui a fondé la théorie du contrôle de gestion, sont de fait autant de cas de figures pour lesquels
une approche large du contrôle organisationnel comme celle qui sous-tend I'ensemble de cet article
est nécessaire. Les modes de fonctionnement des entreprises évoluant par ailleurs très rapidement
dans le sens d'une flexibilité croissante et d'un intérêt accru pour le service rendu et la qualité, il est
clair pour nous que cette approche large du contrôle est appelée à se généraliser au niveau des
sciences de gestion. Notre effort pour organiser la liaérature porrant sur les typologies des modes de
contrôle doit être compris dans ce cadre, comme un petit pas vers la construction d'un modèle du
contrôle organisationnel qui aurait une validité plus large que le modèle classique du contrôle de
gestion dont on connalt les limites au moins depuis Hofstede (I9TB).
Ceci explique que nous étudions dans cette troisième BouQLnN H. (1991), Le connôle dz gesrioa Pads' PUF,
partie un plus petit nombre de travaux que dans la 2'édition,331 p.
àetrxième p"ttiè. nt Pouftânt' nous avons dt aller BunNs T, Srerxsn G.M. (1961)' The Management of
chercher des travaux non évoqués préédemment' car Innouatiott" london, Tâvistod< Publications 269 p.
'
n'étant pas explicitement centrés sur le contrôle, pour
eniichir notre analyse des facteurs de contingence CaurraeNN C., Neol-En D'\ (L977), u Le contrôle de
(Buriis et Stalker, 1961 ; Karpik' 1989) tant les études gestion : externe ou interne>, in Haruard I'Expansiou
été 1977, pp.65-82.
rnettant.en relation des typologies de contrôle et des
facteurs de contingence sont rares. CHrelrlro È. (tgpa), Les nodzs dz connôb dzs organisa'
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tions artistiques,Thèse de doctorat, Université de Paris-
8. Prrrov (1970) Présente un modèle moins développé
et sè contente de faire le lien entre les technologies et Dauphine,6ll pages + annexes'
I'es dimensions strucfirrelles. Cuno J. Q984), Organization. A Guidz to Problzm's and
Practice, Ipndon, Paul Chapman publishing Ltd.'
9. Oucnr (1977) propose de distinguer le contrôle des
outputs et le contrôle des componements et crée Ia 2" édition' 309 p.
catégorie des n contrôles rituels, pour traiter certains Cncc S. (1981), . Organization and Control , in Adrni-
.at àe ûgltre théoriquement possibles dans son modèle nistm.tiae Science Quarteily, Yol. 26, n" 4, décembre,
danalpe. Iæs u contrôles rituels'sont des contrôles Pp.545-562.
qui ne contrôlent pas lactivité mais qui fournissent un PR (Eds l97l)' Motiaation
DALToN G.V., LewnrNcE
simblant de rationalité. ks organisations dans cette
and Connol in Organiza'tioar, Homewood, Illinois,
situation ont comme seul moyen de conuôle efficace la
Irwin and,Dorsey.
sélection de leur personnel lors de son recrutement'
MrncHavr (1982) propose de distinguer le contrôle Dnvteccto PJ., Powrn W.\( (1983)' n The lron Cage
des actions, le contrôle des résultats et le contrôle des Revisited : Institutional Isomorphism and Collective
caradéristiques du personnel. Les deux premiers modes Rationality in Organizational Fields ,, in American
de contrôle sont cotnmuns avec OucHl. Iæ troisième Sociolngical Reuiew,Vol. 48' avril, pp. 147-160.
est une extension de la notion de contrôle rituel mais A
(1961), A Cornparatiue Analysi.s of Cornplzx
ErzroNt
en même temps perd I'idée que ceftains modes de Organizations. On Power, Inuoluement and their Cone'
contrôle ont âvant tout une foncdon symbolique. htes, New York, The Free Press of
Glencoe,
10. Iæ contrat passé peut dépasser un échange simple 355 p.
opéré ici et maintenant ; il peut faire réfélence aux ETZIoNI A. (1971), Les organisations rnodzmes, Gembloux,
droits et obligations des panies dans le futur, comPte Belgique, Éd. ;. Duculot, 222 p., traduit de I'améri-
tenu de différents éats posibles du monde, Le contrat cain (première édition américaine t 1964)-
e$ alors plus compliqué à rédiger : il faut prévoir tous
les cas de ûgure, se prémunir contre .les comPorte- FIor M. (1991), La conuergence dzs buts dans l'mtreprise'
la Thèse d'É,tat, Université de Paris-Dauphine' UFR
-.rrt oppoÀnistes de I'autre partie' etc. Desi même, sciences des organisations' 802 p.
relation-contracnrelle est plus compliquée les biens
échangés ne sont pas banalisés' sont en petit nombre Ftor M., Jouaurr P. (1991), u Pour un contrôle de direc-
or.t ut iq.o. Lévaluation du prix est alors particulière- don o, in Raue Française dz Gestioa janvier-février,
ment délicate. pp. 82-90.
ll. Les deux dernières conÊgurations, ajoutées ultérieure- FrevHorrz E.G., Des T.K., Tsur A.S. (1985)' " Toward
ment (MIx-rzBERc, 1990) sur le schéma de b.ase
an Integrative Framework of Organizational Control
construit en l98l (édition anglophone), sont d'un in Accounting, Organizations and Sociay, Vol. l0' n" I'',
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