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Année Universitaire : 2019/2020

GRH - TD - S7
Etudes de cas - GPEC
Eléments de réponse

Mohammed MOUCHAOURI
a) Dressez un bilan quantitatif et qualitatif des
ressources humaines disponibles chez Cosmetic
en management de proximité d’ici deux ans :
• Sur le plan quantitatif, l’entreprise Cosmetic
dispose à l’heure actuelle d’un effectif de 120
managers de proximité. Mais si l’on se reporte à
l’extrait de l’étude « management » de
l’Observatoire des métiers Beauty care (annexe
2), l’effectif des managers de proximité devrait
subir les évolutions suivantes dans les deux
prochaines années :
• En N+1, le nombre de démissions devrait être de
5 personnes (120 × 4 % = 4,8) et le nombre de
départs en retraite de 6 personnes (120 × 5 % =
6). Cela portera l’effectif de la catégorie
managers de proximité à 109 personnes (120 – 5
– 6 = 109) ;
• De même, en N+2, le nombre de démissions
devrait être de 5 personnes (109 × 4 % = 4,36) et
le nombre de départs en retraite de 6 personnes
(109 × 5 % = 5,45), ce qui portera l’effectif de la
catégorie managers de proximité à 98 personnes
(109 – 5 – 6 = 98).
• L’entreprise Cosmetic disposerait donc, hors
éventuel recrutement, d’un effectif de 98
managers de proximité d’ici deux ans.
• Sur le plan qualitatif, ces managers de proximité
disposent de compétences managériales mais
aussi techniques, par exemple dans les domaines
de la production ou de la chimie. On peut lire en
introduction que cette double compétence est
souvent le résultat d’un parcours de formation et
de promotion interne au sein de l’entreprise.
b) Quels sont les besoins quantitatifs et qualitatifs
en termes de managers de proximité d’ici deux
ans ? Complétez votre approche compétences
en caractérisant le stade de compétences
attendu.

• Beauty care souhaite voir augmenter les effectifs


de managers de proximité de 20 % d’ici deux
ans. Cela porterait l’effectif à 144 personnes
(120 × 1,2 = 144).
• D’un point de vue qualitatif, la double compétence,
technique et managériale, reste exigée. Mais attention, M.
Julien indique dans son mail que les futurs managers de
proximité devront aussi avoir un niveau de compétence
leur permettant d’évaluer les compétences de leurs
équipes.
• En clair, cela signifie qu’ils devront réaliser les entretiens
annuels d’évaluation (EAE) de leurs subordonnés même si
cela peut actuellement être effectué à l’échelon supérieur.
• On peut analyser cela au travers des travaux de Dreyfus
qui propose les stades d’acquisition des compétences
suivants : novice, débutant, compétent, performant et
enfin expert. Selon cet auteur, c’est au passage du stade
de « compétent » à « performant » que l’on est capable
d’évaluer les compétences des autres.
c) Faites une synthèse schématique de GPEC à
deux ans pour les managers de proximité.
Expliquez brièvement les politiques
d’ajustement envisagées.
Synthèse schématique de GPEC
Ressources humaines disponibles Besoins en ressources humaines

98 managers disposant d’une 144 managers disposant d’une double


double compétence technique et compétence technique et managériale
managériale et sachant évaluer les compétences de
leurs équipes (conduite d’EAE)

Écarts

- Quantitatif : déficit de 46 managers de proximité (144 – 98)

- Qualitatif : savoir évaluer les subordonnés (conduite d’EAE)

Ajustement
Sur le plan quantitatif, deux grandes voies
d’ajustement se présentent :
• La mobilité interne. M. Julien indique néanmoins
dans son mail qu’il sera difficile de recruter en
interne dans la catégorie des agents de maîtrise
la totalité des managers de proximité
manquants. Il ne serait en effet pas raisonnable
d’amputer la catégorie des agents de maîtrise de
46 personnes. Si la promotion interne est
souhaitable, conformément aux habitudes de
l’entreprise, il convient ici de la limiter et de la
compléter par des recrutements extérieurs ;
• Recrutement sur le marché externe. Si la mobilité
interne est une pratique habituelle chez Cosmetic et
à laquelle il faut donc recourir autant que possible, il
convient de trouver d’autres viviers de recrutement
de managers de proximité pour répondre aux
besoins de l’entreprise. Plusieurs possibilités
s’offrent alors à Cosmetic :
- Soit recruter des « primo-entrants » sur le marché
du travail qui sortent des études,
- Soit recruter des personnes ayant de l’expérience
(en poste ou non),
- ou bien, ce qui semble assez raisonnable compte
tenu de l’effectif important à embaucher, à la fois
des jeunes diplômés et des personnes
expérimentées.
Sur le plan qualitatif, il semble indispensable
d’organiser des formations sur l’évaluation des
compétences et la conduite d’EAE pour les
managers de proximité actuels ne disposant pas
de cette compétence.