Vse 199 0013

Développer les talents par la mobilité interne dans les
grandes entreprises françaises : cheminement d’une

recherche doctorale
Anne Janand
Dans Vie & sciences de l'entreprise 2015/1 (N° 199), pages 13 à 32
Éditions ANDESE
ISSN 2262-5321
DOI 10.3917/vse.199.0013
© ANDESE | Téléchargé le 20/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.155.222.174)
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VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 13
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DEVELOPPER LES TALENTS PAR LA MOBILITE INTERNE

DANS LES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES :
CHEMINEMENT D’UNE RECHERCHE DOCTORALE
Par Anne JANAND
CERI, ISTEC
Lauréate du Prix de Thèse Andese 2014.
Thèse dirigée par les Professeurs Catherine Voynnet-Fourboul
et Frank Bournois,
Université Panthéon-Assas
Résumé :
La mobilité interne est un outil de GRH traditionnellement utilisé dans la gestion de
carrière des salariés des grandes entreprises françaises. Cet article expose le
cheminement d’une recherche doctorale questionnant la capacité de la mobilité
interne à développer le talent de tous les collaborateurs. A partir d’une recherche
qualitative menée auprès de 37 cadres travaillant dans 5 grandes entreprises
françaises, la recherche fait émerger quatre significations de la mobilité chez les
cadres. Elle met également en avant le potentiel de la mobilité interne à
développer l’apprentissage et la motivation des salariés, en fonction de ces
différentes significations. La recherche conclut sur l’hypothèse selon laquelle la
mobilité interne reflèterait in fine la teneur du lien entre le salarié et l’organisation.
Mots clés : mobilité interne, carrière, talent, relation d’emploi, recherche

qualitative

Abstract:
Internal mobility is a tool traditionally used in HRM career management employees
of large French companies. This article outlines the progress of a doctoral research
questioning the ability of intra organizational mobility to develop employees’ talents.
From a qualitative research conducted among 37 executives working in 5 large
French companies, the research shows the existence of four meanings for mobility
among executives. It also highlights the potential of internal mobility, despite many
obstacles, to enhance employees’ motivations and support learning practices
according to these different meanings. This research concludes on the assumption
that internal mobility ultimately reflects the employment relationship.
Keywords : internal mobility, career management, talent, employment

relationship, qualitative research
14 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
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INTRODUCTION
La mobilité interne est, dans les grandes entreprises françaises, un outil de GRH
traditionnellement proposé aux collaborateurs. En effet, la mobilité interne est
associée, dans la littérature gestionnaire, à de nombreux enjeux, tant pour les
individus que pour l’organisation (Abraham, in Cerdin et al., 2004). Pour autant, si
la mobilité interne est souvent associée à des finalités vertueuses, elle peut
également avoir un côté plus sombre, notamment lorsqu’elle est imposée, ce qui
représente 40 % des cas de mobilité interne selon l’étude APEC (2011). Chez
France Telecom, la mobilité interne, notamment géographique, a ainsi été utilisée
comme l’un des moyens pour « encourager les gens à partir en masse » (Doublet,
2009, Burgi, 2009). C’est ainsi que dans le cadre de la vague des suicides en
2009, la mobilité interne avait été incriminée et que le PDG du groupe avait mis fin
au « principe de mobilité » des cadres et ouvert des négociations avec les
syndicats portant, entre autres, sur la mobilité. Entre esthétique séduisante et
utilisation surprenante, la mobilité interne fait donc débat.
Cet article propose de retracer le cheminement d’une recherche doctorale, menée

entre 2010 et 2013, et visant à ausculter, au travers de 3 cas d’entreprises
principaux, la capacité de la mobilité interne à développer le talent des
collaborateurs. La mobilité interne permet-elle de développer le talent des
collaborateurs dans les grandes entreprises? Tel est le fil d’Ariane de la recherche
que cet article ambitionne de retracer en quelques pages.
A cette fin, cet article examine l’utilisation faite de la mobilité interne au sein de
trois grandes entreprises françaises : la Société Générale, Vénus (groupe de
cosmétiques dont le nom a été modifié pour des raisons de confidentialité) et EDF.
Cette contribution se veut également tournée vers les praticiens, cadres
contributeurs, cadres managers, désormais investis du rôle de premiers RH

(Peretti, 2006) ou cadres de la filière RH, qu’ils soient en proximité des cadres ou
dans une position plus centrale dans l’organisation. La recherche montre en effet
qu’en dépit de difficultés, de freins indéniables aux niveaux individuels, structurels
et organisationnels, la mobilité interne peut soutenir, lorsque certaines conditions
organisationnelles sont présentes, le développement et la diffusion des talents des
collaborateurs au sein de l’organisation.
Afin de restituer le cheminement de la recherche, l’article présente les finalités

vertueuses de la mobilité interne mises en avant par la littérature gestionnaire, puis
propose une définition du concept de talent afin de questionner le potentiel de la
mobilité interne à développer le talent des salariés. La méthodologie de recherche
et les principaux résultats seront ensuite exposés et discutés, tant sur le plan
théorique que managérial.
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1. LA MOBILITE INTERNE EN QUESTION : QUELLE PLACE

POUR LE DEVELOPPEMENT DU TALENT ?
Le terme de mobilité interne permet de décrire la pluralité de mouvements
possibles des personnes qui travaillent dans une organisation. S’il existe une
controverse sur la direction de ce mouvement, certains auteurs considérant la
mobilité interne uniquement comme un transfert latéral de salariés qui n’est pas à
confondre avec la promotion (Campion et al., 1994, Sites-Doe, 1996), cette
question semble pouvoir être dépassée en appréciant, en suivant la conception de
Schein de l’organisation (1971), la nature radiale du mouvement. En effet, de nos
jours, dans des organisations aux structures hiérarchiques de plus en plus plates,
le degré de centralité du nouveau poste dans l‘organisation permet de mieux
appréhender la nature de ce mouvement que représente la mobilité interne et qui
concerne actuellement chaque année environ 18 % des cadres (enquête APEC,
2011).
Sur ces bases, la recherche a cheminé à partir des trois questions principales
suivantes : (i) Q1 : quelles sont les finalités vertueuses de la mobilité interne ? (ii)
Q2 : qu’est-ce qu’un talent pour l’entreprise ? (iii) Q3 : quel accompagnement
organisationnel favorise le développement des talents ?
1.1. LES FINALITES VERTUEUSES DE LA MOBILITE INTERNE
La littérature, tant gestionnaire qu’économique, depuis les travaux séminaux de

Doeringer et Piore (1971), s’est principalement penchée sur les enjeux de la
mobilité interne, tant pour les individus que pour les organisations.
Une première finalité de la mobilité interne est, selon la littérature, de permettre à

l’organisation d’adapter ses ressources en fonction de ses besoins. La mobilité
interne contribue au recrutement, c’est-à-dire à l’allocation des compétences (en

quantité et en qualité) aux besoins actuels et futurs. C’est ainsi que la mobilité
interne s’est affirmée comme la clé de voûte des dispositifs de GPEC (gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences), rendant possibles les
ajustements entre les ressources humaines disponibles et les besoins
organisationnels dans la durée (Bournois et al., 2007).
Une deuxième finalité de la mobilité interne est de développer le transfert intra-

organisationnel de connaissances au sein de l’organisation (Argote et Ingram,
2000 ; Argote et al., 2000 ; Li, 2005 ; Notais, 2009). Elle permet tout
particulièrement à l’entreprise de développer du capital humain spécifique, qui est
source d’avantage compétitif durable, comme le soulignent les travaux de Hatch et
Dyer (2004) dans l’industrie des semi-conducteurs aux Etats-Unis.
Par ailleurs, alors que près d’un salarié sur trois (selon une étude réalisée par le
cabinet Mercer auprès de 2000 personnes) pense à quitter son entreprise, la
mobilité interne est un outil puissant de fidélisation des salariés lorsqu’elle se
traduit par des possibilités de parcours diversifiés et attractifs (Bournois et al.
2007). De ce fait, elle renforce également l’intégration des salariés au sein de leur
entreprise et engendre une implication accrue (Campion et al., 1994, Abraham in
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Guerrero et al., 2004), en réduisant une certaine lassitude au travail (Ference et

al., 1977, Feldman et Weitz, 1988, Roger et Tremblay, 1995, Abraham, 2001,
Abraham in Guerrero et al., 2004, Tremblay et Roger, 2004). En particulier, en fin
de carrière, la mobilité intra-organisationnelle est un moyen de contrer le
plafonnement de carrière subjectif (Tremblay et Roger, 2004).
Enfin, la mobilité interne permet de cimenter la culture d’une organisation grâce

aux échanges de collaborateurs entre activités (Fiol, 1991), « de réconcilier au sein
d’une culture de groupe la multiplicité des cultures de ses différentes activités »
(Bournois et al., 2007, p. 249), notamment lorsque les groupes ont des métiers
différents ou qu’ils sont issus de fusions d’entreprises.
Les différentes finalités vertueuses développées par la littérature sont cependant

générales et s’attachent peu à comprendre que les représentations de la mobilité
interne émanent d’individus spécifiques et de contextes organisationnels
particuliers. Par ailleurs, si la littérature traite principalement de la mobilité interne
en termes de minimisation des coûts dans une approche économique, en termes
de finalités dans une approche gestionnaire ou en termes plus critiques dans une
approche sociologique, elle n’étudie pas la mobilité interne en termes du
développement de talent. Pour autant, si selon Miralles (2007), le terme de talent
est « vieux comme l’humanité », quelle signification revêt-il lorsqu’il entre sur la
scène de la GRH ?
1.2. LE TALENT SUR LA SCENE DE LA GRH
Depuis l’introduction du terme de talent sur la scène gestionnaire en 2001 avec

l'ouvrage d’Axelrod et Al. : « War for Talent », de nombreux articles universitaires
ont été écrits afin de conceptualiser la métaphore originelle. Le terme de talent
s’articule, dans la littérature, autour de deux axes : un effort de définition du talent

et sa déclinaison pratique au sein des entreprises.
1.2.1. Les conceptions du talent en gestion
Selon Dejoux et Thévenet (2010), la gestion des talents résulte d’un processus
d’évolution de la GRH qui est passé successivement du modèle de l’aptitude à
celui de la qualification, puis de la compétence. L’apparition du management des
talents dénote un mouvement d’individualisation de la GRH, qui, en imitant le
marketing, pousse toujours plus loin la segmentation de la population des salariés.
Mais, surtout, la conception du talent adoptée par la littérature cristallise des

présupposés différents (Cadin, 2009) et reflète deux visions de la performance
(individuelle/collective) et deux conceptions de la coordination
(administrative/marchande). Ainsi, pour certains auteurs, les talents sont assimilés
aux Hauts Potentiels, dans une vision individuelle de la performance, alors que
pour d'autres, ils sont synonymes de compétences, voire de ressources humaines.
Toutefois, la littérature gestionnaire définit généralement le talent de manière
élitiste comme une forme d’excellence qui permet un potentiel d’évolution élevé
dans une activité donnée par comparaison aux autres. Ainsi selon Dejoux et
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Thévenet (2010), le talent est « une combinaison rare de compétences rares », ou

encore pour Miralles (2007) l’expression d’une idiosyncrasie qu’il résume par la
formule suivante : Talent = excellence + différence. Les récents travaux d’Ulrich et
Smallwood (2012) définissent quant à eux le talent comme une combinaison entre
compétence, engagement et contribution, comprise comme une forte participation
de l’individu aux objectifs de l’organisation : Talent = compétence × engagement ×
contribution.
1.2.2. Proposition d’une définition du talent pour notre recherche
Pour autant, ces définitions du talent sous-estiment les facteurs externes qui sont
nécessaires à la reconnaissance et au développement du talent. Ainsi Hegel, qui
s’est particulièrement interrogé, dans son « Esthétique » (1835), sur l’activité
artistique et sur le génie de l’artiste, souligne que si le talent est rendu possible par
« une disposition spécifique », il est en relation avec le monde. Le talent n’existe
pas de manière intrinsèque, mais surgit d’une interaction entre le sujet et autrui qui
le reconnait. Le monde artistique a ainsi donné de nombreux exemples de talents
non reconnus du temps de leur vivant mais qui, une fois reconnus, sont devenus
des références dans leurs domaines quelques décennies après leur mort, comme
celui bien connu de Vincent Van Gogh.
C’est ainsi que, dans le cadre de cette recherche, le talent sera défini comme une
alchimie entre : (i) des capacités acquises grâce à un travail d’apprentissage, (ii)
une motivation et (iii) un environnement avec lequel le talent interagit.
1.3. L’ARTICULATION D’UNE EXPLORATION THEORIQUE AUTOUR

D’« INTUITIONS » DE RECHERCHE
Outillée de cette définition non élitiste du talent, la problématique peut être affinée

au travers de trois hypothèses ou plutôt « intuitions » de recherche (Anadon et
Guillemette, 2006) qui vont structurer l’exploration théorique.
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Figure 1 :
Formulation de 3 « intuitions » de recherche et de leur cadre théorique
Principales « intuitions » de
Principal cadre théorique mobilisé
recherche
La mobilité interne permettrait de Théorie de l’apprentissage de Bateson
développer l’apprentissage des (1977)
collaborateurs
La mobilité interne permettrait de nourrir Théorie des motivations intrinsèques de
la motivation intrinsèque des Thomas (2009)
collaborateurs
La mobilité interne permettrait de mieux Typologie des organisations centrées
exprimer le talent des collaborateurs, de ou non Talent selon Lawler (2008)
le rendre transférable et partageable au
sein de l’organisation
1.3.1. La capacité de la mobilité interne à développer l’apprentissage
La première « intuition » de recherche porte sur le potentiel de la mobilité à

développer l’apprentissage. La théorie de l’apprentissage de Bateson (1977) a été
mobilisée pour l’éclairer. Cet angle théorique permet en effet de questionner
finement les différents types d’apprentissage que peut générer la mobilité interne
pour le salarié selon les 4 niveaux d’apprentissage mis en évidence par Bateson :
(i) réponse spécifique à un stimulus donné, (ii) correction des erreurs de choix, (iii)
transfert de l'apprentissage à d'autres contextes et changements des modes
d’apprentissage, (iv) transformation de la personne.
1.3.2. La capacité de la mobilité interne à nourrir la motivation


La deuxième « intuition » de recherche cherche à cerner l’impact de la mobilité
interne sur la motivation des collaborateurs, entendue comme « les forces qui
agissent sur une personne ou à l’intérieur d’elle pour la pousser à se conduire
d’une manière spécifique, orientée vers un objectif » (Louart et Livian, in Brabet,
1993, p. 51.) A cette fin, dans un contexte organisationnel nouveau, marqué en
particulier par l’aplanissement des structures, la réduction des niveaux
hiérarchiques et la crise économique, la théorie des motivations intrinsèques de
Thomas (Thomas, 2009, Thomas et Velthouse, 1990, Thomas et Jansen, 1996)
permet d’appréhender de façon particulièrement pertinente les nouvelles
représentations et attentes des salariés vis-à-vis de leur carrière et de la mobilité
interne.
Thomas (Thomas, 2009, Thomas et Jansen, 1996) propose à cet effet une grille
conceptuelle de la motivation intrinsèque permettant d’éclairer le potentiel
motivationnel de la mobilité interne selon 4 axes : (i) Sens, (ii) Choix, (iii)
Compétence et (iv) Progrès. Les motivations de Choix et de Sens nourrissent le
sentiment de liberté des individus, en leur permettant de choisir les tâches et/ou
projets qui font sens à leurs yeux et de comprendre leur contribution à
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l’organisation. Les motivations de Compétence et de Progrès permettent quant à

elles de donner aux individus un sentiment de reconnaissance au travers de leurs
compétences, ainsi qu’un sentiment de progression vers le but qu’ils souhaitent
atteindre. Dans des contextes organisationnels invitant les salariés à développer
une pro activité de carrière accrue (Gatignon-Turnau et al., 2015), tenir compte des
motivations intrinsèques de chacun serait désormais déterminant pour la mobilité
1.3.3. Le rôle organisationnel pour soutenir le développement du talent
La troisième « intuition » de recherche vise à appréhender le rôle que peut jouer

l’organisation pour mieux exprimer le talent de tous les collaborateurs au travers de
la mobilité interne. En effet, bien que ce dernier soit fondamental, il est pourtant
souvent sous-estimé par les collaborateurs, qui s’en rendent souvent compte après
leur départ de l’entreprise. C’est ainsi qu’une fois changés de structure, certains
individus, considérés comme talents par l’entreprise, voient leur performance
décroître rapidement. « Ces étoiles brillantes deviennent bien vite… des étoiles
filantes qui pâlissent rapidement après leur arrivée remarquée » (Thévenet, 2008,
p. 67).
Afin que le talent soit source de compétitivité pour l'entreprise, il est nécessaire,
selon Lawler (2008), que l’entreprise adopte une nouvelle forme d’organisation
centrée sur le Capital Humain afin de déployer les talents. Lawler (2008), distingue,
à cet égard, 2 grands types d’organisations : (i) les organisations « centrées
structure » dont font partie les organisations bureaucratiques et les opérateurs low-
cost, et (ii) les organisations « centrées talent », auxquelles appartiennent les
organisations à forte implication et les compétiteurs globaux. La mobilité interne,
en permettant de fidéliser les collaborateurs et de les maintenir engagés sur le long
terme, pourrait-elle contribuer à construire une organisation à forte implication au
sens de Lawler ?

2. UN DESIGN METHODOLOGIQUE QUALITATIF
La recherche repose sur une méthodologie qualitative, qui s’inscrit dans la tradition
interprétativiste. Une telle méthodologie répond en effet à l’objectif de la recherche
de s’intéresser aux individus, à leurs points de vue, leurs motivations, leurs modes
de pensée et d’action, tout en saisissant le rôle du contexte organisationnel. Afin
de mieux accéder au sens des questions de recherche, une démarche de type «
théorie enracinée » a été choisie (Glaser et Strauss, 1967). L’analyse par les
« catégories conceptualisantes » (Paillé et Mucchielli, 2008), a permis d’être à la
fois en émergence par rapport à notre corpus de données, tout en l’auscultant à
l’aide des différents cadres théoriques mobilisés et présentés en première partie.
Après une phase exploratoire constituée d’entretiens semi-directifs auprès de

coachs et de cadres de la SNCF, trois études de cas principales ont été menées
au sein de trois entreprises aux secteurs d’activité et cultures différentes : la
Société Générale, Vénus (groupe de cosmétiques, leader sur le marché de la
beauté) et EDF. Nous revendiquons à cet égard l’interprétation de ces cas, en
« tension entre scientificité et créativité » (Garreau et Bandeira de Mello, 2010).
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Au total, 37 entretiens semi-directifs ont été menés entre 2011 et 2013, auprès de
3 types de cadres : (i) des personnes ayant le statut de cadre selon la définition de
l’INSEE mais sans responsabilité d’encadrement, dit autrement qui ne gèrent pas
d’équipes ; (ii) des cadres ayant une fonction d’encadrement, appelés « cadres
managers » (managers de proximité, N+1 ou N+2) ; (iii) des cadres appartenant à
la filière RH (gestionnaires de carrière, conseillers carrière, « talent manager »,
DRH…). Les entretiens, d’une durée moyenne de 1h20, ont été complétés par une
étude documentaire ainsi qu’un dispositif d’observation participante dans le cas du
groupe Société Générale, le chercheur ayant travaillé dans ce groupe pendant 13
ans.
Figure 2 :
Caractéristiques de l’échantillon
Entretiens avec
Entretiens Entretiens
des cadres
avec des avec des
sans Total
cadres cadres de la
responsabilité
managers filière RH
d’encadrement
Entreprises de 3 0 0 3
coaching
Société Générale 3 2 4 9
« Vénus » (groupe 2 2 4 8
de cosmétiques)
EDF 2 3 5 10
SNCF 1 1 1 3
RATP 1 2 1 4

Total 9 10 15 37
Les données ont ensuite été analysées à l’aide du logiciel d’aide à l’analyse de
données qualitatives QDA Miner. Ce logiciel a permis, lors du travail de codage
(générant 87 catégories conceptualisantes et 506 nœuds), de désigner, de façon
substantive, les phénomènes apparaissant dans le corpus analysé. Enfin, la
recherche s’appuie sur une analyse centrée variable, puis sur une analyse inter
cas qui permet de discuter les résultats obtenus.
Afin de renforcer la validité de la recherche, une triangulation des données

(Denzin, 1978, Flick, 2009) a été menée à plusieurs niveaux (Flick, 2009) : (i) par
une perspective multi acteurs, comme le recommande Bournois (Bournois et al., in
Brabet, 1993), (ii) par l'observation et l'analyse de documents (internes et externes)
qui ont complété la technique principale de recueil des données, (iii) par le temps,
puisque la cueillette de nos données s’est échelonnée entre 2011 et 2013, avec
début 2013 l’analyse d’un dernier cas, le cas de la RATP, à visée confirmatoire.
Cette triangulation met en évidence une convergence de nos données et donne
une vision enrichie, « en compréhension » du phénomène étudié (Jick, 1979).
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3. PRINCIPAUX RESULTATS DE LA RECHERCHE

Les résultats de la recherche sont de deux ordres : (i) une proposition de typologie
stylisée des représentations qu’ont les cadres de la mobilité interne en fonction en
fonction des contextes organisationnels dans lesquels elle s’insère et des objectifs
qui lui sont assignés ; (ii) la difficulté de la mobilité interne à développer
apprentissage et motivations, en raison de nombreux freins qui la rendent
dysfonctionnelle.
3.1. LA MOBILITE INTERNE AUX QUATRE VISAGES : PROPOSITION D’UNE

TYPOLOGIE STYLISEE DES REPRESENTATIONS DE LA MOBILITE INTERNE
Quatre représentations de la mobilité interne, forgeant sa signification, ont émergé

du matériau empirique ; chacune d’elles est illustrée par une métaphore, ainsi que
par des verbatim afin de permettre au lecteur de mieux « ressentir » le terrain.
La mobilité interne militaire
Cette forme de mobilité interne, qui s’impose aux collaborateurs, se déploie

principalement dans des organisations de type « bureaucratie hiérarchique » (au
sens de Lawler, 2008). Dans ce type d’environnement, la mobilité interne est
organisée par l’entreprise dans une logique dirigiste.
« Dans le réseau, c'est du pourvoi de poste. C'est un peu contraint et

forcé, parce qu’il faut bien que je trouve le Responsable commercial au fin
fond du Massif central... Donc c'est un peu imposé, sinon je ne le trouverai
pas. » (Cadre filière RH, Société Générale)
La mobilité interne hypocrite


Dans d’autres contextes, comme dans les directions fonctionnelles et le pôle
banque d’investissement de la banque, la mobilité interne est organisée plus
souplement et laissée à l’initiative des cadres. Elle apparaît comme un héritage de
son passé d’entreprise publique, valorisant la mobilité dans une logique
promotionnelle (Cossalter et al., 2007) : mais pour autant, elle est influencée par
les pratiques des banques anglo-saxonnes qui valorisent la spécialisation des
métiers, tout particulièrement dans la banque d’investissement et de financement.
De ce fait, dans ce contexte, où la banque est engagée dans une transition d’un
modèle de « bureaucratie hiérarchique » vers un modèle de « compétiteur
global », la mobilité interne se révèle ambiguë.
« Dans la banque de détail, il y a une philosophie de mobilité, qui à mon

avis est initialement un souci de prudence. C'est-à-dire qu'il ne faut pas
laisser les gens trop longtemps à la caisse, sinon ils connaissent les
habitudes de tout le monde. Donc, en fait, on fait tourner les gens. Cela, ça
marque très profondément la philosophie de la banque de détail ».
C'est très, très différent de la banque d'investissement où, au contraire, on
a une taylorisation des tâches, des spécialistes. C'est une espèce de
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taylorisation de luxe. Et les traders ne sont absolument pas des gens

mobiles. Ils sont mobiles entre les banques, mais pas à l'intérieur de la
banque. Il y a deux pôles extrêmes. D'où l'ambiguïté à la Société
Générale. » (Manager, Société Générale).
Cette ambiguïté se trouve renforcée par le découplage entre l’idéologie externe
véhiculée par la fonction RH et le discours interne, ce qui peut ainsi conduire à un
certain « mal de mer » comme le relate ce manager :
« On te dit par exemple : il faut promouvoir la mobilité fonctionnelle, il faut

que les gens fassent des choses très différentes, et quand tu proposes
quelqu'un pour une fonction qu'il n'a jamais occupée, on te dit : nous, on
veut des spécialistes. Cela me donne le mal de mer. On te fixe un cap, et
dans la réalité, le bateau, il va de l'autre côté. » (Manager, Société
Générale, fonctions centrales).
Enfin, le découplage peut également se produire selon les catégories de cadres,
avec des mobilités internes dirigées et travaillées par la filière RH (locale et
centrale) pour les cadres identifiés comme « Talents », c’est-à-dire destinés à
assumer la relève managériale de la banque, alors que pour les autres catégories
de cadres, la responsabilité de la gestion de leur parcours professionnel interne
leur sera dévolue.
« Les RH ne pourront de toute façon pas tout faire. L'objectif, sur les RH,
c’est peut-être de prendre plus en main la partie « Talents ». Les jeunes
qui sont des potentiels, les talents, oui. Et là, la RH et les managers
doivent avoir un rôle vraiment actif pour développer ces talents. Après, sur
le reste, sur la masse, il faut que les gens se prennent en main. (…) La RH
est là pour mettre en place une politique de processus, qui donne les
règles au minimum pour que cela respecte l'intérêt de l'entreprise. Et puis
après, chacun s'autogère dans ce cadre-là. »
Ces découplages dont la mobilité interne fait l’objet, que ce soit par

environnement, métier ou catégorie de cadres, révèlent une forme d’hypocrisie de
la mobilité interne au sens de Brunsson (Brunsson, 1993 ; Brunsson et Geoffroy,
2012). Comme le précise Brunsson, l’hypocrisie n’est pas un jugement de valeur
sur le comportement des organisations, mais désigne l’écart entre le dire et le faire,
le mettre en discours et le mettre en œuvre.
La mobilité interne brownienne
Dans d’autres organisations, comme à EDF, la mobilité est bien prônée en interne,
mais sa gestion sous un mode nomade (à l’exception toutefois des cadres Hauts
Potentiels pour lesquels la mobilité interne relève davantage d’une logique
militaire) a pour effet de conférer un rôle prépondérant au hasard et à
l’environnement, concepts qui sont au cœur de la théorie du mouvement brownien
(Janand, 2013). Le choix de poste résulterait désormais davantage d’opportunités,
de concours de circonstances, d’aléas, que d’une trajectoire de carrière construite
par l'organisation.
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« Si on est un tant soit peu honnête, on se rend compte que tout peut
arriver dans une carrière. Et qu'on ne pouvait pas présager... Certains le
font, et certains d'ailleurs mettent toute leur vie à vouloir se diriger vers
quelque chose qu'ils ont voulu. Mais dans la pratique, la part de l'aléa est
absolument immense. Cela dépend des gens que vous avez rencontrés,
cela dépend des situations que vous avez rencontrées, cela dépend des
situations, des gens que vous allez rencontrer. La combinatoire est
absolument infinie. » (Cadre manager, EDF).
Mais la métaphore brownienne reflète également l’expression d’un manque de

perspectives et de repères des salariés d’EDF. De nombreux témoignages mettent
en effet en avant le manque de visibilité, de sens de la carrière, absence ressentie
de façon d’autant plus aiguë que les carrières étaient auparavant davantage
gérées par l’organisation.
« Je trouve que ce n'est absolument pas anticipé, ce n'est absolument pas

organisé, sauf peut-être les hauts potentiels (…) C'est le royaume de la
débrouille. Il n'y a pas de parcours fléché. » (Cadre non manager).
Finalement, la métaphore du mouvement brownien pourrait ainsi permettre de

saisir une réalité subjective de la carrière dans ce groupe en transition d’une
« bureaucratie hiérarchique » vers une « organisation à forte implication » (Lawler,
2008). A l’instar des grains de pollen en suspension de Brown s’agitant de manière
erratique, les salariés se sentiraient ballottés au cours de leur carrière, au gré des
restructurations, et surtout en étant dépourvus de perspective, dans un
environnement plus « lâche » qui ne leur propose plus de parcours professionnels
comme dans le passé.
La mobilité interne darwinienne


Ce type de mobilité interne prévaut dans le groupe Vénus, autrefois petite
entreprise familiale devenue en 100 ans leader mondial dans le domaine des
cosmétiques. Ce groupe, qui s’appuie sur un esprit entrepreneurial et une culture
de la concurrence très prononcés, incarne le modèle du « compétiteur global »
selon Lawler (2008).
Mais la concurrence, au départ externe, vis-à-vis des concurrents et des acteurs

de l'univers stratégique de l'entreprise, s'applique à l'ensemble des processus de
l'entreprise, y compris en interne et contribue à forger la signification de la mobilité
interne au sein de Vénus. Dans ce groupe, où tous les dirigeants du groupe sont
issus d’un parcours interne, le rythme d’enchaînement des postes est ainsi perçu
comme un signal du groupe sur la performance et le potentiel du collaborateur. La
mobilité interne est une récompense, et s’apparente à une forme de sélection
naturelle, dans une logique in or out, comme le relate ce manager :
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« J'avais une fille, qui était excellente d'un point de vue professionnel, et
qui pleurait dans mon bureau, en me disant : cela fait un an et demi que je
suis dans le même poste, le T-shirt est trop petit, tu comprends, j'étouffe.
Ce que la personne me disait par-là, c’est qu'elle voulait le poste suivant.
(…) Quelqu'un à qui on n’offrirait rien pendant trois ans, il sait qu'il va
devoir chercher ailleurs. Il le sait. Ce n'est même pas la peine de lui dire. »
(Manager, Vénus).
De ce fait, la mobilité interne se révèle aussi un système de sélection permanent,

dans une logique darwinienne, au sein duquel il faut se maintenir ou partir. De ce
fait, « tenir le rythme du marathon de la carrière », exige des salariés un
investissement psychique important.
Ces 4 métaphores associées à la mobilité interne correspondent plus à des

« idéaux types » au sens de Weber, qu’à des réalités empiriquement observables.
Par ailleurs, ces représentations, qui se déploient chacune dans des contextes
d’organisations spécifiques, peuvent aussi se combiner au cours de la carrière des
salariés et en fonction des environnements ou du segment RH auquel il appartient.
Les quatre significations de la mobilité interne mises en fonction des contextes
organisationnels permettent ainsi de proposer la typologie suivante :
Figure 3 :
Typologie stylisée des représentations de la mobilité interne en fonction des
formes organisationnelles : la mobilité interne aux quatre visages

__________________________________________________________________________________
3.2. LES RESULTATS DE L’APPROCHE ORIENTEE VARIABLE :

L’ESTHETIQUE SEDUISANTE DE LA MOBILITE INTERNE POUR DEVELOPPER
LE TALENT
L’approche orientée variable montre que le développement de l’apprentissage et

de la motivation identifié dans notre revue de littérature comme étant les principaux
enjeux supposés de la mobilité interne, se heurte dans la réalité à un certain
nombre de freins, de difficultés indéniables qui rendent l’objet mobilité interne
séduisant, mais complexe à mettre en œuvre.
3.2.1. Le développement de l’apprentissage
L’analyse des fréquences de la variable « apprentissage » montre que la mobilité

interne permet, outre le développement de réflexes professionnels,
particulièrement utiles dans des situations de crise ou d’urgence, l’acquisition de
nouvelles compétences et l’adoption de nouveaux schémas mentaux. C’est tout
particulièrement le cas lors de mobilités internationales qui, par le phénomène de
« recadrage » (Watzlawick, 1978), vont permettre aux individus de voir les faits
autrement et d’adopter une perspective plus réflexive, comme le relate ce manager
ayant vécu une expérience d’expatriation.
« Les gens qui ont eu la mobilité internationale, c'est incroyablement

enrichissant. En fait, on ne comprend vraiment sa culture que quand on a
été plongé dans une culture différente. (…) C'est difficile d'être conscient
du cadre. Donc le fait de sortir du cadre, vous revoyez votre cadre
différemment » (Vénus, Cadre manager).
La mobilité interne peut permettre de changer de représentation de soi, notamment


lors de certains tournants cruciaux, comme l’accès à un poste de management.
« C’est la surprise d'une mobilité qui fait grandir à titre personnel » (Cadre
manager, Société Générale).
3.2.2. Des salariés à la recherche de Sens, de Choix, de Compétence et de

Progrès lors de la mobilité interne
La recherche montre que les salariés sont à la recherche, lors de leurs mobilités
internes, de Sens, Choix, Compétence et Progrès. Parmi ces quatre motivations,
qui sont plus ou moins stimulées selon les contextes organisationnels, la
motivation intrinsèque de Progrès apparaît comme une motivation qui guide de
nombreux choix de mobilité interne (Janand et Voynnet-Fourboul, 2010). Le
Progrès est très souvent perçu comme une mobilité verticale, une promotion,
conduisant à des fonctions d’encadrement d’équipes. A défaut de carrière
verticale, l’ajout d’autres dimensions dans le poste (dimension commerciale, RH
…) ou la confrontation avec de nouveaux contextes (gestion d’une situation de
crise, relations avec les syndicats…), peut néanmoins renforcer le sentiment de
Progrès.
__________________________________________________________________________________
La mobilité interne permet également de nourrir la motivation intrinsèque de Sens,

en donnant aux collaborateurs mobiles la possibilité d’élargir leur vision des
problématiques et de mieux comprendre leur contribution à l’organisation. C’est
aussi l’occasion pour certains de se rapprocher d’un manager qui donne du sens,
un « manager inspirationnel » (Cadre filière RH).
Par essence, la mobilité interne est un espace de Choix dans l'entreprise, sous
réserve, bien sûr, qu'elle ne soit pas imposée. De nombreux témoignages mettent
en évidence la recherche d’indépendance, d'autonomie plus grande dans le
nouveau poste.
Enfin, la mobilité interne est également l’occasion pour les salariés de mettre en
œuvre, dans le nouveau poste, leurs savoirs, leurs compétences, issus de leur
formation et de leur expérience précédente. Pour autant, c’est surtout l’aspiration à
la reconnaissance des compétences qui est attendue dans le nouveau poste et qui
peut ainsi se matérialiser par de nouvelles conditions financières ou par un
changement de statut ou de classification, comme cela peut être le cas dans les
entreprises publiques.
3.2.3. De nombreuses difficultés à la mobilité interne
Toutefois, la recherche met en avant de nombreuses difficultés à la mobilité

interne, de nombreux freins qui, soit limitent la mobilité interne en tant que
processus, soit limitent sa capacité à développer l’apprentissage et la motivation
des collaborateurs. La « catégorie conceptualisante » (Paillé et Mucchielli, 2008)
des freins et risques à la mobilité interne représente ainsi, en termes de fréquence
dans le discours des répondants, la catégorie la plus importante de la recherche.
Ces freins, qui font écho à ceux classiquement identifiés par la littérature

managériale (Abraham, in Guerrero et al., 2004), se situent principalement à 3
niveaux : (i) au niveau individuel (peur de sortir de la zone de confort, difficulté de
la prise de fonction…), (ii) au niveau organisationnel (logiques propriétaires des
managers, poids des silos et des frontières) et (iii) au niveau macro-économique
(frein de la spécialisation et d’une logique d’exploitation plus que d’exploration au
sens de March, 1991).
4. ENSEIGNEMENTS ET DISCUSSION
En dépit des freins et difficultés inhérentes à sa mise en œuvre et qui peuvent
limiter son potentiel en termes de développement des talents, la mobilité interne
permet, dans les trois cas d’entreprises étudiés, de développer l’« agilité
apprenante », c’est-à-dire la capacité et le désir des salariés à évoluer de manière
rapide et flexible dans des environnements différents et évolutifs. Cette notion
d’ « agilité apprenante » semble être au cœur de la notion de talent pour les
entreprises, et tendrait à confirmer la signification du talent proposée dans
l’exploration théorique comme alchimie entre capacité d’apprentissage, motivation
et interaction avec l’environnement. Pour autant, les différentes représentations
__________________________________________________________________________________
mises en exergue par la recherche contribuent à développer de façon différenciée

le talent des collaborateurs.
4.1. IMPACT DES SIGNIFICATIONS DE LA MOBILITE INTERNE SUR LE

DEVELOPPEMENT DU TALENT DES COLLABORATEURS
La mobilité interne militaire ne permet pas de développer le talent des

collaborateurs sur le long terme, car elle tient peu compte des aspirations
individuelles. Il en est de même pour la mobilité interne de forme brownienne qui
peut générer une perte de Sens dans la carrière pour les collaborateurs et
conduire à des phénomènes de démotivation, soulignés d’ailleurs par d’autres
travaux menés à EDF qui constatent lassitude chez les anciens et démotivation
chez les jeunes (Le Roux, 2006). La mobilité interne hypocrite génère des
dysfonctionnements, voire une crise de la mobilité, et ne développe pas le talent
des collaborateurs de façon optimale.
Seule la mobilité interne de forme darwinienne développe le talent des individus de

façon durable. Soutenue par une culture organisationnelle qui prône la mobilité
tout en reconnaissant le droit à l’erreur, cette forme de mobilité permet de soutenir
l’apprentissage et de nourrir la motivation intrinsèque de Progrès de ses
collaborateurs. Toutefois, c’est au prix d’un investissement psychique important qui
peut transformer la carrière en un véritable marathon. Tels sont ainsi les deux
visages de ce Janus qu’est la mobilité interne : développement des talents, certes,
mais aussi développement des egos et d’une mise en tension permanente, coût à
payer de l’excellence (De Gaulejac, 2009).
4.2. LA SIGNIFICATION DE LA MOBILITE INTERNE, REFLET DE LA TENEUR DE

LA RELATION D’EMPLOI ?

Les différentes significations de la mobilité interne questionnent la teneur de la
relation d’emploi et la place dévolue à l’individu dans la philosophie managériale
de l’entreprise. De ce fait, la mobilité interne ne se réduit pas à un ensemble de
règles, de procédures mais serait investie d’un rôle symbolique portant sur la
nature du lien entre l’entreprise et ses collaborateurs qui la densifie et la
complexifie. Les différentes significations proposées par la typologie reflèteraient
ainsi des dynamiques d’appropriation de la mobilité interne, différentes selon les
contextes organisationnels, et pourraient permettre d’apprécier la teneur de la
relation d’emploi. C’est donc la teneur de cette relation d’emploi qui ferait que la
mobilité interne est appropriée par les acteurs sur un mode darwinien, militaire,
hypocrite ou brownien.
Au total, la mobilité interne est donc un outil complexe. Elle contribue

principalement à renforcer des éléments psychiques, symboliques et culturels,
ayant trait à la relation d’emploi entre le salarié et l’entreprise. Finalement, ce serait
cette teneur de relation d’emploi qui ferait de la mobilité interne, soit un véritable
outil capable de développer les talents, comme chez Vénus, soit un mythe
permettant de régler l’attachement organisationnel. C’est bien la relation d’emploi
avec sa philosophie managériale qui est le substrat au développement des talents
__________________________________________________________________________________
et qui façonne la signification de la mobilité interne. Ce travail s’achève donc sur

l’hypothèse selon laquelle la mobilité interne reflèterait in fine la teneur du lien
entre le salarié et l’organisation.
CONCLUSION
Cette recherche présente un certain nombre de limites qui constituent autant de
voies de recherche future ; la recherche gagnerait à être étendue à d’autres
échantillons, d’autres organisations, d’autres pays, ou encore en adoptant d’autres
méthodologies. Notamment, dans d’autres contextes, d’autres significations de la
mobilité interne peuvent exister.
En dépit de ces limites, notre contribution se veut tournée vers la pratique. Les
préconisations managériales sur lesquelles débouche la recherche se situent lors
de 3 phases : (i) lors de la phase de conception, (ii) lors de la phase
d’instrumentalisation et (iii) lors de la phase de communication.
Dans la phase de conception de la politique de mobilité interne, l’enjeu est d’ancrer
la mobilité interne dans le contrat psychologique initial des collaborateurs
(Rousseau, 2004) et ce dès le recrutement. Par la suite, structurer les emplois
avec davantage de niveaux en développant des structures pyramides à base
élargie pourrait permettre de donner plus de vision aux collaborateurs.
Dans la phase d’instrumentation de la mobilité interne, il semble important, afin de

lever les freins individuels, de proposer aux salariés des moments de bilan,
d’entretiens avec de vrais professionnels de l’orientation qui ne soient pas démunis
face au travail de maïeutique composant les bilans et entretiens de carrière. Un
meilleur accompagnement humain semble nécessaire afin de prendre en compte
les motivations intrinsèques des salariés et d’accompagner leur cheminement. Un
des rôles de la RH serait également d’aider les collaborateurs à mieux travailler la

cohérence et le sens de leurs parcours de carrière, a fortiori dans des
environnements de type brownien, pour que ce mouvement ne devienne pas
agitation. Par ailleurs, pour que la mobilité interne développe pleinement la
capacité d’apprentissage, il est nécessaire qu’elle s’inscrive dans une philosophie
managériale qui reconnaisse le droit à l’erreur. Conférer un droit de retour dans le
poste ou, du moins, ne pas stigmatiser les postes difficiles comme des échecs,
permettrait d’encourager la prise de risque individuelle. La prise de risque pourrait
être atténuée par la formation, notamment lorsque les collaborateurs évoluent vers
de nouveaux métiers. A ce titre, la mise en place d’un budget formation « dédié
mobilité » pourrait inciter davantage les salariés au changement et les managers à
prendre le risque d’accueillir des profils plus variés dans leurs équipes.
Enfin, dans la phase de communication, il semble nécessaire d’asseoir la proximité

de la fonction RH, ce qui semble d’autant plus nécessaire que les jeunes
générations acceptent de moins en moins le fonctionnement hiérarchique de
l’entreprise. Un enjeu serait également de renforcer les outils pour mettre en
mouvement les collaborateurs au-delà des outils classiques (bourses aux emplois
et entretiens annuels) : forums mobilité, semaines de l’évolution professionnelle,
avec des conférences, des ateliers, mais aussi des témoignages de salariés. Il
s’agit de lever les tabous, de parler des « motivations inavouables » à la mobilité.
__________________________________________________________________________________
Toutefois, cette communication devra mettre en avant une vision et des pratiques
réelles et ne pas se limiter à une communication « institutionnelle » qui alimenterait
un découplage pernicieux entre les pratiques décrites et le vécu des salariés. C’est
dans cette optique que la fonction RH doit envoyer des signaux clairs et que
chaque mobilité interne doit être accompagnée d’un package salarial, même
symbolique, en tant que signal positif d’encouragement de la part de l’organisation.
Pour conclure, si de nombreuses recherches se penchent sur différents outils de

gestion des talents (Dejoux et Thévenet, 2010), la mobilité interne apparaît comme
un outil traditionnel de management auquel un nouveau souffle pourrait être
donné. Car c’est bien en s’appuyant sur les « talents » présents chez leurs salariés
et en travaillant sur la relation d’emploi que les entreprises seront capables
d’innover et de sortir par le haut de la crise actuelle, la plus profonde que l’Europe
occidentale ait connue depuis 1945.
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Développer les talents par la mobilité interne dans les

grandes entreprises françaises : cheminement d’une

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DEVELOPPER LES TALENTS PAR LA MOBILITE INTERNE

Mots clés : mobilité interne, carrière, talent, relation d’emploi, recherche

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Keywords : internal mobility, career management, talent, employment

Cet article propose de retracer le cheminement d’une recherche doctorale, menée

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Afin de restituer le cheminement de la recherche, l’article présente les finalités

1. LA MOBILITE INTERNE EN QUESTION : QUELLE PLACE

1.1. LES FINALITES VERTUEUSES DE LA MOBILITE INTERNE

La littérature, tant gestionnaire qu’économique, depuis les travaux séminaux de

Une première finalité de la mobilité interne est, selon la littérature, de permettre à

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Une deuxième finalité de la mobilité interne est de développer le transfert intra-

Guerrero et al., 2004), en réduisant une certaine lassitude au travail (Ference et

Enfin, la mobilité interne permet de cimenter la culture d’une organisation grâce

Les différentes finalités vertueuses développées par la littérature sont cependant

1.2. LE TALENT SUR LA SCENE DE LA GRH

Depuis l’introduction du terme de talent sur la scène gestionnaire en 2001 avec

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1.2.1. Les conceptions du talent en gestion

Mais, surtout, la conception du talent adoptée par la littérature cristallise des

Thévenet (2010), le talent est « une combinaison rare de compétences rares », ou

1.2.2. Proposition d’une définition du talent pour notre recherche

1.3. L’ARTICULATION D’UNE EXPLORATION THEORIQUE AUTOUR

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1.3.1. La capacité de la mobilité interne à développer l’apprentissage

La première « intuition » de recherche porte sur le potentiel de la mobilité à

1.3.2. La capacité de la mobilité interne à nourrir la motivation

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l’organisation. Les motivations de Compétence et de Progrès permettent quant à

1.3.3. Le rôle organisationnel pour soutenir le développement du talent

La troisième « intuition » de recherche vise à appréhender le rôle que peut jouer

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Après une phase exploratoire constituée d’entretiens semi-directifs auprès de

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Afin de renforcer la validité de la recherche, une triangulation des données

3. PRINCIPAUX RESULTATS DE LA RECHERCHE

3.1. LA MOBILITE INTERNE AUX QUATRE VISAGES : PROPOSITION D’UNE

Quatre représentations de la mobilité interne, forgeant sa signification, ont émergé

La mobilité interne militaire

Cette forme de mobilité interne, qui s’impose aux collaborateurs, se déploie

« Dans le réseau, c'est du pourvoi de poste. C'est un peu contraint et

La mobilité interne hypocrite

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« Dans la banque de détail, il y a une philosophie de mobilité, qui à mon

taylorisation de luxe. Et les traders ne sont absolument pas des gens

« On te dit par exemple : il faut promouvoir la mobilité fonctionnelle, il faut

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La mobilité interne brownienne

Mais la métaphore brownienne reflète également l’expression d’un manque de

« Je trouve que ce n'est absolument pas anticipé, ce n'est absolument pas

Finalement, la métaphore du mouvement brownien pourrait ainsi permettre de

La mobilité interne darwinienne

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Mais la concurrence, au départ externe, vis-à-vis des concurrents et des acteurs

De ce fait, la mobilité interne se révèle aussi un système de sélection permanent,

Ces 4 métaphores associées à la mobilité interne correspondent plus à des