Management Des Ressources Humaines

Management des ressources humaines
Université Mohammed V - Agdal ‫ اكدال‬- ‫جامعة محمد الخامس‬

Faculté des Sciences Juridiques, ‫كلية العلوم القانونية و اإلقتصادية‬
Economiques et Sociales ‫و اإلجتماعية‬
Rabat ‫الرباط‬
MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
Elaboré par : BENABACHIR Anas

BENBACHIR Younes Encadré par :
NDZOGOU MOFOUMA Mme AIT SOUDAN Jalila
GUY SIDNEY
ANGUEZOMO MEZUI
ELSIE VELDA
Université Mohammed V - Agdal Page 1

Plan
Introduction
Chapitre 1 : Définition Générale
I. Missions
1. Mission générales
2. Mission spécifiques au personnel
II. Fonctions
1. Fonction assistance et conseil
2. Fonction administrative ou de gérance
3. Fonction de relations publiques
4. La fonction sociale
Chapitre 2 : Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et Gestion des
carrières
I. Caractéristique de la GPEC
1. Planification des RH
a. Mise en place de la GPEC
b. Les enjeux et les limites de la GPEC
2. L’analyse des postes
II. Employabilité et gestion des carrières
1. Analyse de la mobilité interne
a. Définition et typologies
b. Démarche de mobilité interne
2. Outils et démarche de la gestion des carrières
a. Outils.
b. Démarches pour la réussite d’une carrière
3. La fin de carrière
Chapitre 3 : Organisation du travail et management des conflits
I. Organisation et optimisation du travail
1. Nature et objectif de l’organisation de travail
a. Nature de l’organisation du travail
b. Les objectifs de l’organisation du travail
2. Les composantes internes des systèmes d’organisation du travail
a. Aménagement des lieux
b. Aménagement du temps du travail

c. Aménagement des conditions du travail

II. Gestion des conflits et négociation
1. Phase de compréhension
a. Genèse et déroulement du conflit
b. Typologie et dimension des conflits
c. Conséquences des conflits.
2. Phase de traitement
a. Méthode d’action et de réaction face au conflit
b. Techniques d’assertivité
3. Techniques de négociation
a. Les méthodes défensives ou stabilisantes
b. Les méthodes constructives
Conclusion
Bibliographie
 SAID BALHADJ << Manager la ressource humaine, enjeux, tendances et pratiques

actuelles>>
 ESTELLE MERCIER et GERALDINE SCHMIT << Gestions des ressources humaines>>
 LOIC CADIN, FRANCIS GUERIN << Gestion des ressources humaines 3ème édition>>
 JEAN-MARIE PERRETTI << Ressources humaines et gestion des performances>>
 Management des ressources humaines : Méthodes de recherche en sciences
humaines et sociales - Roussel Patrice ; Wacheux Frederic De Boeck 2005 1 er édition
 Management des compétences : Enjeux, modèles et perspectives -Anne Dietrich,
Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, et al. Dunod 2010 - 3ème édition
 Gestion des compétences et GPEC - Cécile Dejoux. Dunod 2008

Introduction
La mondialisation de l’économie ainsi que la rapidité des progrès techniques ont donné une
importance accrue aux ressources humaines. Leur gestion efficace, ainsi que le développement et la
mobilisation des compétences dont disposent les individus faisant partie d’une entreprise sont
devenus un des éléments clés de la compétitivité. La gestion des hommes au travail s’avère un sujet
de préoccupation de plus en plus important pour les gestionnaires et managers contemporains. Il est
d’ailleurs de bon ton depuis un certain temps déjà, dans les milieux de gestion, de dire que les
ressources humaines constituent la plus grande force ou la plus grande richesse de l’entreprise.
Quelles sont les missions et les fonctions du management des ressources humaines ?
Comment se fait la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, et la gestion des carrières au
sein des entreprises ?
Comment les managers organisent le travail et gèrent les conflits afin d’obtenir un rendement positif
de la part de leurs salariés ?

Chapitre 1 : définition générale

Quand on parle du management des ressources humaines, on se réfère à plusieurs concepts :
les missions, les fonctions et les activités dévolues à cette fonction. Dans la présente section, nous
allons présenter les missions et fonctions de management des ressources humaines.
I. Missions
La finalité de la fonction de management des ressources humaines dans une organisation est
de réaliser l'équilibre entre les objectifs techniques (productions des biens et des services) et
économiques (rendement, rentabilité) de l'organisation et les objectifs et valeurs du personnel. La
fonction de management des ressources humaines doit donc organiser d'une façon harmonieuse
l'effort humain investi dans l'entreprise ou le projet.
La Direction du Personnel a pour mission à la fois de fournir à l'ensemble des unités de

l'organisation les hommes les plus aptes et motives à atteindre les objectifs, et aussi elle doit donner
aux hommes dans l'organisation les moyens de s’épanouir dans et par leur travail; cela à tout
moment de la vie de l'organisation.
Cette mission globale peut être éclatée en deux groupes de missions :
1. Missions générales
Qui sont communes à l'ensemble des grandes unités de l'organisation, à savoir :
- la définition d'une politique cohérente et réaliste en (selon les secteurs) afin que les objectifs
soient atteints au moindre coût ;
- la gestion efficace de tous les moyens matériels, humains et financiers mis en œuvre par l
'organisation
- le suivi et contrôle de l'application des politiques décidées par la Direction Générale.
2. Les missions spécifiques au personnel
il s'agit :
- de définir en ce qui concerne le personnel des politiques efficaces, d'édicter des principes, des
règles et des procédures communs à l'ensemble du personnel et d'en contrôler l'application dans
un esprit d'équité et de justice sociale.
- d'établir et de gérer les moyens financiers nécessaires à l'administration et à la formation d'un
personnel apte à atteindre les objectifs que l'organisation s'est assignée.
- d'élaborer et de mettre en œuvre les moyens permettant aux agents de développer les
compétences et potentialités individuelles dans le cadre des objectifs de l'organisation ou de
l'entreprise.
- De mettre à disposition les compétences techniques et humaines dont l'organisation a besoin.
II. FONCTIONS
Pour réaliser ces missions la Direction du Personnel doit remplir les fonctions (ou rôles) ci-dessous

1. Fonction assistance et conseil

La gestion du personnel concerne tout l'encadrement de l'organisation car la responsabilité
des chefs de service est entière tant vis-A-vis de leurs objectifs de production que de leurs agents.
Aussi la Direction du Personnel doit :
- aider le Directeur Général A définir les politiques sectorielles en matière d'ACCUEIL, de

RECRUTEMENT, de PERFECTIONNEMENT et de PROMOTION ainsi que d'en améliorer l'efficacité
en permanence. -aider le Directeur Général à avoir une vision prévisionnelle en matière d'emploi
et de main d'œuvre. -aider la Direction Générale à définir les structures de production les plus
appropriées à l'environnement et aux hommes.
- Assister, conseiller et former si nécessaire l'encadrement de l'organisation dans son rôle de
management des hommes.
- aider tout le personnel de l'organisation à développer leur potentiel et à résoudre certaines
difficultés sociales dans les limites de ses moyens.
2. Fonction administrative ou de gérance

La Direction du Personnel doit :
- faire appliquer les dispositions, les procédures légales ou réglementaires et les dispositions
particulières prises par le Directeur General concernant les travailleurs.
- à cet effet elle a la charge de tous les actes administratifs régissant le personnel de l'organisation,
que ce personnel soit ou non en période d'activité.
- établir et gérer le budget et les moyens matériels propres à la Direction du Personnel.
- établir le budget des frais de personnel de l'ensemble de la société.
- contrôler l'efficacité des politiques appliquées.
3. Fonction de relations publiques

La Direction du Personnel doit :
- assurer la liaison entre l'organisation et les partenaires sociaux (internes et externes) dans le
souci d'une bonne compréhension réciproque.
- organiser la circulation de l'information et donner aux agents toutes les informations concernant
leurs droits et devoirs.
- s'assurer, à chaque instant, du climat social de l'organisation et de proposer des solutions aux
difficultés qui relèveraient éventuellement des rapports entre les groupes.
4. La fonction sociale
La Direction du Personnel doit
- organiser et assurer à tout le personnel l'assistance et la surveillance médicale dans le cadre des
textes en vigueur.
- assurer à toutes les unités des conditions d'hygiène indispensables conformément aux textes en
vigueur.
- aider les familles et/ou les individus nécessiteux dans les limites des moyens dont dispose
l'organisation.
- aider à la promotion des activités socioculturelles des agents.

Chapitre 2 : Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) et Gestion des carrières
Pour relever les nouveaux défis et assumer le succès des stratégies organisationnelles,
l’entreprise est tenue de se doter à court, à moyen et à long terme d’employés compétents et
motivés.
La dotation en ressources humaines suppose la mise en place d’une GPEC tenant compte à la
fois des besoins actuels et futurs de l’entreprise et des contraintes de son environnement.
Cependant toutes les pratiques de la GRH doivent être basées sur une carte aussi fiable que possible
des emplois qui existent dans l’entreprise, ceci suppose une évaluation claire et incontestable des
postes comme clé de voûte d’un système de GRH.
Une fois les postes sont bien définis et classés, ils doivent être pourvus dans le cadre d’une
démarche de recrutement qui doit être considérée comme une pratique d’investissement à long
terme.
I. Caractéristique de la GPEC
1. Planification des RH
a. Mise en place de la GPEC
Il faut procéder à une analyse des forces, de faiblesses et de contraintes externes et préciser
un plan qualitatif et quantitatif les moyen de mise en œuvre ainsi qu’un calendrier de réalisation.
Ce plan doit traiter les problématiques suivantes :
- Quels sont les objectifs ?

- Quels seront les besoins ?
- Quel sera le coût ?
- Quelles seront les ressources ?
- Comment passer à la pratique ?
Quant aux étapes de mise en œuvre, il faut suivre les étapes suivantes :
- Elaboration du plan d’entreprise en tenant compte des projections de production à l’horizon

choisie et de la capacité de production.
- Réflexions sur les emplois futurs en faisant des simulations sur les emplois actuels par
rapport aux facteurs d’évolution identifiés.
- Le calcul économique en confrontant les différentes demandes des responsables avec les
possibilités prévisionnelles économiques de l’entreprise.
- L’ajustement des ressources aux besoins en planifiant les pratiques et les mesures
nécessaires pour adapter les ressources aux nouvelles exigences.
b. Les enjeux et les limites de la GPEC
 S’adapter à la notion d’homme – acteur

Avec l’évolution de l’environnement et des besoins, les salariés sont devenus plus actifs,
créatifs et dynamique face au travail. Sur le plan organisationnel, les entreprises ont dû repenser les
schémas tayloriens classiques et mettre en place des outils de gestion plus adaptés à la notion
d’homme-acteur qu’à celle périmée d’homme-exécutant.
 Répondre aux exigences du salarié
L’élévation de du niveau culturel des salariés les conduit à rechercher plus d’intérêt dans leur
travail, à demander plus de pouvoir et plus de responsabilité et à obtenir de véritables possibilités de
progression dans le déroulement de leur carrière.
 Maintenir l’employabilité
Grâce à la GPEC, les entreprises doivent assurer à leurs salariés au moins l’employabilité si
elles ne peuvent pas leur garantir l’emploi.
L’employabilité peut être définie comme l’attractivité que représente un salarié sur le
marché du travail en ayant la possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables pour les
deux parties.
 Anticiper, s’adapter vers le futur
Le salarié ne peut seul être capable d’imaginer le futur, mais c’est au niveau de l’entreprise
que les problèmes de l’emploi doivent être efficacement traités. Il est donc possibles à l’intérieur de
l’organisation d’anticiper et de gérer les conséquences qualitatives et quantitatives de mutations
technologiques et économiques actuelles et de mettre en place les nouveaux modes de
développements économiques.
2. L’analyse des postes
 Les méthodes d’étude du poste
Le processus habituel de l’analyse des postes comporte plusieurs étapes. D’abord la

détermination des postes à étudier, ensuite la nature des informations à recueillir, puis la mise en
œuvre de la démarche pour la production de l’information plus sûre et valable. En parallèle il y a le
choix des méthodes appropriées pour recueillir les données nécessaires à cette analyse. La collecte
d’information peut être faite suite à une variété de méthodes dont chacune présente des avantages
et des inconvénients.
Avantages et des inconvénients de plusieurs méthodes d’étude de poste :

METHODES AVANTAGES INCONVENIENTS

OBSERVATION - observateur extérieur - temps passé
- grilles homogènes - limitées aux tâches courtes
manuelles
- réticences de l’observé
ENTRETIEN - fiabilité des résultats - fiabilité des résultats
- comparabilité - comparabilité
- utilisation facile - utilisation facile
QUESTIONNAIRE - facilité d’utilisation - subjectivité des réponses
- Standardisation des résultats - manque de contrôle sur le
- coût peu élevé contenu des entreprises
 La démarche d’analyse du poste
La démarche d’analyse de poste peut être réalisée de plusieurs manières qui peuvent être
résumées en quatre approches suivantes :
- Par une commission adhoc, souvent interhiérarchique et inter-fonction qui est chargée de
mener l’analyse de poste sur les emplois-types de l’entreprise.
- Par le titulaire du poste lui-même en décrivant le poste qu’il occupe suivant un format
normalisé ou pas.
- Par un spécialiste interne appartenant souvent à la fonction des ressources humaines.
- Par un consultant extérieur qui apporte bien souvent une méthodologie spécifique
expérimentée ailleurs.
Ces quatre approches correspondent à des orientations philosophiques et culturelles qui sont
résumées dans cette figure : approche possibles d’analyse
DémocratiqueAutocratique
Objectif Subjectif
Titulaire du poste Commission adhoc Spécialiste interneConsultant externe
II. Employabilité et gestion des carrières

1. Analyse de la mobilité interne
Le fait de mettre en place une véritable gestion des ressources humaines en offrant une possibilité au
personnel d’effectuer un parcours professionnel tout au long de la carrière nécessite une prise en
conscience de la mobilité interne pour mieux la qualifier.

a. Définition et typologies
La mobilité interne est un changement de poste, de métier au sein de la même entreprise, ce

changement peut être soit volontaire (changer l’environnement, réussir un concours...) ou non
volontaire (restructuration / réorganisation du service...).
Il est à distinguer entre la mobilité verticale qui consiste à changer l’emploi d’un niveau de
responsabilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité supérieur, et la mobilité horizontale
où le changement de métier ou d’emploi s’effectue dans un même niveau de responsabilité.
b. Démarche de mobilité interne
La mobilité interne peut se déroules en en quatre phases principales :
- Identification du besoin de mobilité par la formulation d’une demande motivée.

- Validation du projet de mobilité après étude de son utilité et sa pertinence.
- Actions de mobilité : définir un plan d’action, comportant des pistes d’orientation répondant
au projet établie, et organiser des entretiens pour assurer l’adéquation entre profil poste /
employé.
- Intégration dans le nouvel emploi.
2. Outils et démarche de la gestion des carrières
a. Outils.
L’encouragement et la progression de la carrière d’une personne sont assurés par différents

moyen présentés à la fois par l’entreprise et par la personne elle-même.
 Principaux outils qu’une personne doit se doter pour promouvoir sa carrière :

- Réussite : afin de faire progresser sa carrière, l’individu doit avoir une bonne opinion de soi-
même et être en état d’éveil.
- Sécurité et stabilité : en respectant les normes de l’organisation et en adoptant une vision à
long terme.
- Créativité : c’est-à-dire chercher à être reconnu et à faire sa marque.
- Rendement : en fournissant toujours le rendement le plus élevé, sans trop se fatiguer
- Détente : encourager la possibilité d’être en pleine nature de temps à autre.
- Formation : s’intéresser à la formation offerte par les institutions d’enseignement.
 Principaux moyen qui doivent être considérés par l’organisation pour aider ses employés à
avancer leur carrière :
- Direction : établir un climat de travail agréable.
- Rétroaction : faire savoir à l’employé ce qu’il fait de bon ou de mauvais.
- Mobilité : accepter le déplacement de l’employé à un poste plus élevé.
- Présence du service des RH qui permettra d’encourager la formation et le développement de
la carrière.

b. Démarches pour la réussite d’une carrière
Le succès de la planification d’une carrière est fonction de la conscience et de l’engagement

de la personne concernée, elle dépond de ses ambitions, ses valeurs et intérêt. La question
d’avancement dans la carrière est liée fortement au degré de partage des responsabilités entre
l’organisation et l’employé.
Pour réussir sa carrière, l’individu doit savoir se vendre auprès de ses employeurs c’est-à-dire
être informé, capable, conscient, et opportuniste... et savoir établir une bonne image de soi-même
au sein et en dehors de son organisation (fournir les résultats souhaités dans les délais prévus,
réussir dans la plupart des projets, aider et reconnaître les efforts de ses collaborateurs...)
3. La fin de carrière
La fin ou la rupture de la carrière peut s’expliquer par deux raison :
- Perte de valeur du travail

- Absence de considération à l’égard de la personne
L’objectif de toute personne intégrant une vie professionnelle est de réussir sa carrière dans
la société où elle vit. Cette réussite est en fonction du degré d’attachement à la valeur travail qui
varie d’une personne à une autre.
Le manque d’attention et la négligence exprimée auprès des employés peuvent défavoriser

le développement de leurs carrières. En effet, se sentir à la marge, faire l’objet des évaluations sans
communication rétroactives par l’organisation poussent les employés à décrocher de leurs plans déjà
tracé pour leurs carrières.

Chapitre 3 : Organisation du travail et management des conflits

A travers les parties de ce chapitre nous tenterons de mettre en lumière l’importance et
l’influence de l’organisation du travail pour l’attente des objectifs de l’entreprise. Mais avant de le
faire nous allons essayer d’identifier la nature et les objectifs derrière le système d’organisation,
énumérer les composantes du système d’organisation du travail. En deuxième partie on aura
l’occasion d’analyser le conflit et sa gestion, et d’aborder les approches de négociation permettant
d’aider les dirigeants dans sa gestion, et d’aborder les approches de négociation permettant d’aider
les dirigeants dans cette charge.
I. Organisation et optimisation du travail

1. nature et objectif de l’organisation de travail
a. nature de l’organisation du travail
L’organisation du travail consiste à aménager les tâches, les conditions de travail et les
rapports entre les postes. Elle consiste à poser les actions suivantes :
- déterminer les modes de structuration ou d’encadrement du travail et les modes regroupement

en unité administratives ;
- choisir des technologies appropriées à la réalisation du travail ;
- aménager les tâches à effectuer et les rapports entre les postes (ou les rôles) ;
- doser les charges physiques et mentales ;
- -préciser les moments au cours desquels s’effectuent les tâches ;
- aménager les lieux de travail ;
b. les objectifs de l’organisation du travail
L’organisation du travail vise l’atteinte d’objectifs d’ordre économique, social et juridique, et

des objectifs intermédiaires.
 Les objectifs économiques de l’OT
Sur le plan économique, l’organisation du travail doit viser deux objectifs : l’efficience et
l’efficacité. Ainsi, le travail doit être aménagé de façon à éviter les pertes de temps, d’énergie et
d’argent.
 Les objectifs sociaux :
Les raison d’être de ces objectifs sont de trois types : l’éthique et la responsabilité sociale,
l’intérêt de se comporter en citoyen corporatif qui se conforme à la loi sous peine de poursuites
juridiques.
La préservation de la santé physique et mentale des individus constitue une des objectifs de nature
sociale.

 Les objectifs juridiques :
Le travail doit être aménagé de façon à satisfaire aux exigences du cadre juridique. Au Maroc,
ces exigence ont trait à la santé et à la sécurité du travail et au horaires de travail.
 Les objectifs intermédiaires
L’organisation du travail comporte aussi deux objectifs intermédiaires : l’engagement au

travail et l’identification aux objectifs de l’organisation. L’engagement envers l’emploi mérites
l’attention en raison de ses liens, d’une part, avec l’assiduité, les efforts et le rendement, et d’autre
part, avec la satisfaction au travail. L’intérêt porté aux objectifs de l’organisation se justifie
principalement par ses liens avec l’assiduité et la satisfaction au travail.
2. les composantes internes du système d’organisation du travail.
a. l’aménagement des lieux
L’aménagement des lieux est déterminé par la technologie, les structures et la culture de
l’organisation. Voici un exemple d’influence exercée par ce dernier facteur. Au japon, le personnel
administratif travaille autour de grandes tables ; en Amérique du nord, cette façon de faire heurterait
les habitudes des individus en matière d’espaces personnel. A son tour, l’aménagement des lieux
influe sur le travail et les individus qui l’effectuent.
b. l’aménagement du temps de travail :
L’aménagement des horaires de travail doit se faire à la lumière des exigences de la

production. Celles-ci se divisent en trois catégories : les facteurs qui déterminent la longueur de la
journée et de la semaine de travail, ceux qui influent sur la flexibilité des horaires et ceux qui agissent
sur l’équilibre entre l’offre et la demande de services.
Catégories de facteurs Facteurs

Facteurs qui déterminent la longueur de la - Possibilité de ne répondre à la demande de
journée de travail requises pour réaliser la services qu’à certaines heures
quantité de biens ou de services - Technologie utilisée
- Décision stratégiques quant aux heures
d’ouverture
Facteurs qui influent sur la flexibilité des - Nécessité d’une présence continue
horaires - Exigences de coordination
- Possibilité d’exercer d’autres modes de
contrôle que la supervision directe et la
vérification des heures de travail effectué
Facteurs qui agissent sur l’équilibre entre l’offre - Variation cycliques et prévisibles de production
et la demande de travail - Variations non cycliques et temporaires de
production
- Baisses temporaires de personnel en raison des
vacances ou d’autres absences
- Accroissement ou baisse de production en
raison de l’état de l’état de développement de
l’organisation et de sa position sur le marché

c. l’aménagement des conditions de travail :
Les conditions de travail regroupent une série de dimensions qui varient selon la nature des
postes et le niveau de qualification exigé.
Cependant, on peut noter que le domaine de conditions de travail touche divers aspects de la
vie de l’Homme au travail à savoir :
- les caractéristiques du poste de travail ;

- l’environnement physique et humain, direct et indirect du travail ;
- les méthodes d’organisation et de durée de temps de travail ;
- les actions d’amélioration correspondantes ;
- la qualité de production.
Ces aspects sont régis par :
- la législation du travail
- les règlements intérieurs
- les conventions collectives
II. Gestion des conflits et négociation

De nos jours, les conflits font partie intégrante de l’environnement du travail des entreprises
quel que soit la qualité de leur gestion des ressources humaines et leur absence peut être un signe
négatif pour l’entreprise, il faut toujours être prêt à suivre une avenue vers une gestion efficace des
conflits car c’est la manière dont ils sont gérés qui est fondamentale.
1. phase de compréhension :
a. genèse et déroulement du conflit
Le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des
groupes dont les objectifs, les cognitions et les émotions sont incompatibles et les conduisent à
s’opposer. Les organisations font travailler des personnes de culture, de statut, d’origine, de
croyance… différentes, ce qui engendre des divergences et des situations opposantes.
b. typologies et dimensions de conflits
Le conflit revêt des formes variées. Il cache de multiples enjeux qui bien souvent se situent à
différents niveaux (psychologiques, sociaux ou organisationnels). Derrière un motif immédiat de
mécontentement se cache presque toujours un enjeu plus profond. Il est non-dit parce que la
personne a du mal à l’exprimer ou ne trouve pas les mots pour le dire. Le rôle du manager consiste à
découvrir progressivement les sources profondes du conflit. Car si l’on ne distingue pas l’expression
d’un conflit de son motif profond, on risque de passer à côté de toute négociation.
Dans les organisations, les conflits sont de différentes natures. Ils peuvent être :

- Intra-individuels : les personnes sont en conflits à l’intérieur d’elles-mêmes.

- Interpersonnels : il y a mésententes sur les buts, les moyens, les valeurs ou les
comportements à adopter ; ou alors, ce sont des antipathies, des rivalités qui entretiennent
le conflit ;
- Intragroupes : cela ressemble au cas précédent, mais avec polarisation de la mésentente
autour de plusieurs membres d’un même groupe ;
- Intergroupes : les antagonismes opposent deux ou plusieurs groupes dans leurs enjeux, leurs
intérêts ou leurs contraintes de fonctionnement.
Les conflits peuvent être réglés :
- Par force,
- Par évitement,
- Par compromis
- Par conciliation
- Par confrontation des problèmes et construction d’une nouvelle réalité permettant de
dépasser la situation initiale au profit des deux partenaires, c’est ce qu’on appelle le "jeu à
somme non nulle" où chacun est gagnant.
c. conséquences du conflit
Le conflit peut engendrer des résultats positifs et négatifs, et l’ampleur de ses effets varie
selon différentes facteur : désinformation, nature de défense des parties, enjeux politiques…
Comme conséquences positives, le conflit peut :
- Stimuler : les opposions peuvent devenir une source de créativité, innovation, progression,
invitation à la participation
- Servir de soupage : le conflit peut être utilisé pour identifier les origines du problème,
trouver des solutions…
- Solidariser c’est-à-dire amener une cohésion chez le groupe, produire une dynamique, et
faciliter la compréhension des intérêts du groupe.
Négativement, le conflit peut :
- Impliquer des coûts : coûts de consommation des ressources matérielles, psychologiques…,

baisse de production, perte de la clientèle.
- Perturber le milieu de travail.
- Déplacer les objectifs.
- Renforcer le conformisme : accepter les directives dictées par la direction sans les remettre
en question.
- Réduire la méfiance, et s’intéresser aux objectifs personnels au détriment des objectifs
d’intérêt général.

2. Phase de traitement
a. méthodes d’action et de réaction face au conflit
 La prévalence de la hiérarchie
Les manager peuvent essayer de résoudre un conflit en émettant simplement une directive
pour préciser aux subordonnés la marche à suivre et leur demander de s’y conformer.
 La dissociation
La manière dont une organisation est structurée réduire l’interdépendance entre les
départements. En attribuant aux départements des ressources et des stocks indépendants.Il est
possible de les dissocier et de les réduire ainsi le risque que se produise un conflit entre ces
départements reste faible.
 La création de stocks-tampons
Il peut être onéreux d’avoir des départements complètements dissociés ou totalement

indépendants les uns des autres.
 La nomination d’un agent de la liaison
Une organisation peut introduire des agents de liaison dans la structure quand l’intégration
des départements laisse à désirer et lorsque se poursuit quelque conflit inutile. L’agent de liaison est
un individu chargé de faciliter l’intégration de deux départements dont les taches se trouvent
imbriquées.
b. technique d’assertivité
Les technique d’assertivité sont des outils d’une « force tranquille ». En fait, l’assertivité est
l’affirmation de soi positive constructive, responsable, et intelligente, elle est la base de la
« communication non violent ». Il s’agit de savoir s’affirmer sans agressivité.
L’assertivité exige un certain nombre de techniques qui doivent être reconnues :
- Savoir critiquer, et savoir recevoir la critique,

- Savoir exprimer clairement des besoins, et les comprendre ceux des autre,
- Savoir se faire respecter sans heurter ni blesser,
- Pouvoir communiquer sans s’imposer ni s’effacer,
- Savoir communiquer de façon positive et responsable,
- Savoir exposer son opinion de façon claire et précise, de manière directe mais non agressive,
Savoir sortir des jeux de pouvoirs,
- Etre respectueux et respectable, savoir développer la réciprocité.
D’une manière générale, il y a plusieurs façons de gérer les conflits au travail, mais cela ne
veut dire que toutes les méthodes produisent de bons résultats.

3. Techniques de négociation
a. Les méthodes défensives ou stabilisantes
Dans ce type de méthodes, les acteurs se confrontent ouvertement et seulement l’un d’entre
eux peut résulter gagnant. Dans les pratiques traditionnelles de négociation, on tâche d’obtenir un
compromis à partir de compensations réciproques.
On se trouve entre conflit et coopération, lorsqu’il y’a blocage, on peut tenter de mieux se
comprendre et d’aller vers de plus coopération, on peut rester sur ses gardes en ne négociant que les
compromis exigés par les circonstances, chaque échange de négociation aboutit en générale à trois
effets complémentaires :
- Un discours de conciliation autour de points de convergence ;

- L’octroi de concessions, de part et d’autre, par rapport aux positions initiales ;
- Le maintien de désaccords et d’antagonismes qui pourront faire ressurgir le conflit.
b. les méthodes constructives
Dans les méthodes précédentes, les arrangements étaient plutôt à somme nulles : ils étaient
un mélange de négociations distributives et intégratives.
Les négociations distributives cherchent la victoire aux dépends de l’autre partenaire ; elles
ne se soucient pas forcément de rationalité, de légalité ou de bonne fois. Par contre, les négociations
intégratives tâchent d’obtenir un consensus avec l’autre interlocuteur, en vaillant à un relatif partage
des intérêts.
Les méthodes constructives sont plutôt à la somme non nulle ; elles élargissent la
représentation des ressources et des grains à répartir, de façon à ce que tous les partenaires soient
gagnants. Cependant, un partage parfaitement équitable n’est pratiquement jamais les cas ce qui est
de nature à engendrer la frustration et le sentiment d’injustice.
Il est à noter finalement que le lien entre conflit et négociation est loin d’être systématique.
La négociation n’est qu’une des façons parmi d’autres de régler les conflits. On pourrait même dire
que la négociation est loin d’être le mode habituel de gestion des conflits. Pourtant la négociation est
toujours apparue comme la solution la plus intelligente au conflit.

Conclusion
Les ressources humaines n’étant plus facilement accessibles et renouvelables, il faudra redoubler
d’effort et d’ingéniosité pour les attirer, les recruter et les conserver. La ressource humaine est une
richesse pour l’entreprise dans sa quête vers le profit et sa pérennité, et pour atteindre ses objectifs
l’entreprise doit mettre cette ressource humaine au centre de sa stratégie.

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c. Aménagement des conditions du travail

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Chapitre 1 : définition générale

La Direction du Personnel a pour mission à la fois de fournir à l'ensemble des unités de

Cette mission globale peut être éclatée en deux groupes de missions :

Qui sont communes à l'ensemble des grandes unités de l'organisation, à savoir :

2. Les missions spécifiques au personnel

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1. Fonction assistance et conseil

- aider le Directeur Général A définir les politiques sectorielles en matière d'ACCUEIL, de

2. Fonction administrative ou de gérance

3. Fonction de relations publiques

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Chapitre 2 : Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences

a. Mise en place de la GPEC

Ce plan doit traiter les problématiques suivantes :

- Quels sont les objectifs ?

- Elaboration du plan d’entreprise en tenant compte des projections de production à l’horizon

b. Les enjeux et les limites de la GPEC

 S’adapter à la notion d’homme – acteur

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 Répondre aux exigences du salarié

 Anticiper, s’adapter vers le futur

2. L’analyse des postes

 Les méthodes d’étude du poste

Le processus habituel de l’analyse des postes comporte plusieurs étapes. D’abord la

Avantages et des inconvénients de plusieurs méthodes d’étude de poste :

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METHODES AVANTAGES INCONVENIENTS

 La démarche d’analyse du poste

II. Employabilité et gestion des carrières

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La mobilité interne est un changement de poste, de métier au sein de la même entreprise, ce

b. Démarche de mobilité interne

La mobilité interne peut se déroules en en quatre phases principales :

- Identification du besoin de mobilité par la formulation d’une demande motivée.

2. Outils et démarche de la gestion des carrières

L’encouragement et la progression de la carrière d’une personne sont assurés par différents

 Principaux outils qu’une personne doit se doter pour promouvoir sa carrière :

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b. Démarches pour la réussite d’une carrière

Le succès de la planification d’une carrière est fonction de la conscience et de l’engagement

La fin ou la rupture de la carrière peut s’expliquer par deux raison :

- Perte de valeur du travail

Le manque d’attention et la négligence exprimée auprès des employés peuvent défavoriser

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Chapitre 3 : Organisation du travail et management des conflits

I. Organisation et optimisation du travail

a. nature de l’organisation du travail

- déterminer les modes de structuration ou d’encadrement du travail et les modes regroupement

b. les objectifs de l’organisation du travail

L’organisation du travail vise l’atteinte d’objectifs d’ordre économique, social et juridique, et

 Les objectifs économiques de l’OT

 Les objectifs sociaux :

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 Les objectifs juridiques :

 Les objectifs intermédiaires