Vse 174 0015

Intelligence et Performance mesurer l'efficacité de
l'Intelligence Economique et Stratégique (IES) et son

impact sur la Performance de l'Organisation
Corine Cohen
Dans Vie & sciences de l'entreprise 2007/1 (N° 174 - 175) , pages 15 à 50
Éditions ANDESE
ISSN 2262-5321
DOI 10.3917/vse.174.0015
© ANDESE | Téléchargé le 07/12/2023 sur www.cairn.info via Université Sidi Mohammed Ben Abdellah (IP: 196.200.146.13)
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2007-1-page-15.htm
Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Flashez ce QR Code pour accéder à la page de ce numéro sur Cairn.info.
Distribution électronique Cairn.info pour ANDESE.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le
cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque
forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est
précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
ANDESE
L
a nécessité d'une activité d’IES dans l'entreprise est aujourd'hui largement
reconnue. Anticiper les menaces et opportunités qui surviennent dans
l'environnement, satisfaire les besoins en information de valeur des dirigeants,
aider la prise de décisions stratégiques sont les objectifs fondamentaux des
départements d'IES. Mais l'objectif général de l'IES est sans nul doute l'amélioration de
la compétitivité et de la performance des organisations.
Pour une fonction qui mobilise dans l'idéal tous les acteurs de la firme et peut exiger
l'investissement de ressources spécifiques importantes, il est donc nécessaire de savoir
évaluer l’efficacité de l’IES et son impact sur la performance des firmes. Cette mesure
est évidemment très difficile compte tenu du nombre et de l'interdépendance des
déterminants de la performance, dont la qualité des décisions prises. Malgré tout, les
attentes académiques et managériales sur cette problématique restent fortes.
Le but de cet article, basé sur le lien déjà établi dans la littérature entre intelligence et
performance, est de proposer une mesure de l’efficacité de l’IES et son impact sur la
performance de l'organisation. Issu d'un long processus de recherche qualitative,
quantitative et empirique, auprès d'experts de l'IES et de grandes entreprises, il propose
un modèle d'exploration, de description et d'évaluation de l'IES. Cette construction
correspond à un instrument de mesure en deux parties, à destination du producteur et
de l'utilisateur d'IES. Adaptable à toutes les entreprises, à tous les niveaux
d'avancement des pratiques d'IES, il permet d'aboutir à un tableau de bord Intelligence-
Performance pour piloter l'IES et son impact sur la performance de l’organisation.
INTRODUCTION
La pratique de l'activité d'Intelligence économique et Stratégique (IES) est aujourd'hui
largement répandue au sein des entreprises. Son importance et son utilité ne sont plus
à démontrer. Par contre ses retombées, ses résultats, et en particulier son impact sur la
performance, restent des questions récurrentes des managers qui investissement
parfois de grandes ressources dans cette fonction (recrutement de spécialistes,
formation, équipement informatique, achat de sources, d'outils de recherche et
traitement de l'information…).
L'IES est définie comme un processus formalisé de recherche, collecte, traitement

d'informations et diffusion de connaissances utiles au management stratégique. Outre
sa fonction informative, l'IES a pour missions principales d'anticiper les menaces et les
opportunités de l'environnement - fonction anticipative - de proposer et/ou de mener des
actions - fonction proactive - dans le but d'aider la prise de décision stratégique et
15
VIE ET SCIENCES ÉCONOMIQUES
d'améliorer la compétitivité et la performance de l'organisation. Outre le processus

majeur de construction de connaissances cité plus haut, elle nécessite une structure
organisationnelle en réseaux, des moyens humains, techniques et financiers.
Pour les rares sceptiques encore, qui pourraient penser qu'il s'agit d'une fonction peu ou
pas utile, voire obsolète ou inadaptée aux courants stratégiques contemporains, il faut
apporter une dernière précision. Bien au contraire, le concept général de Surveillance9 a
évolué en même temps que la pensée stratégique. La surveillance, utilisée dans les
premiers modèles stratégiques (scanning) en qualité d'outil d'analyse de
l'environnement externe de l'entreprise, conforme aux stratégies d'adaptation, s'est
transformée en veille puis en intelligence, sa forme la plus avancée, parfaitement
adaptée aux stratégies d'intention. L'activité d'intelligence suppose évidemment une
connaissance sans faille des ressources et compétences de l'entreprise et participe à
l'élaboration de la vision stratégique10.
Cet article propose un instrument visant à améliorer en continu la performance de l'IES.

• Dans une première partie, il présente un panorama des recherches antérieures,
la méthodologie de recherche suivie et l’architecture d'un modèle global
d'évaluation de l'IES.
• La deuxième partie se focalise sur l'instrument qui évalue les moyens de l'IES.
• La partie suivante concerne celui qui mesure principalement les résultats de
l'IES, dont son impact sur la performance de l’organisation. Producteurs et
utilisateurs de l’IES sont donc impliqués dans un même processus d'évaluation
et d'amélioration de l'IES.
• Dans une dernière partie, une synthèse de deux tests empiriques réalisés au
sein de Framatome ANP et IBM est présentée.
1 - MODÈLES DE MESURE DE L'IES
Deux parties forment le modèle global de mesure de l'IES : l'évaluation des moyens
investis dans l'activité d'une part, et celle des produits, de l'utilisation et des résultats de
l'IES d'autre part.
A ces deux parties correspondent deux instruments de mesure destinés aux
producteurs et aux utilisateurs de l'IES. Avant de les présenter, il convient de dresser un
panorama des travaux antérieurs sur l’IES en général et sur l’évaluation de l’IES en
particulier pour positionner la recherche. Le cadre méthodologique de la recherche qui
a conduit à l’outil proposé sera ensuite rappelé brièvement.
9
Le terme Surveillance désigne ici le concept général de Surveillance qui couvre les nombreux
concepts et vocables utilisés pour décrire les activités de scanning, de veille ou d’intelligence
entre autres dont l’IES. Cette dernière expression (Intelligence Économique et Stratégique)
souvent employée aujourd’hui sera principalement utilisée ici.
10
Se reporter à Mintzberg (1990), "Strategy Formation: School of Thought" in Friederikson, J.:
Perspectives on strategic management, Harper & Row, NY, 1990 pour un état de l’art de
l’évolution de la pensée stratégique rappelant les auteurs majeurs du domaine dont Ansoff,
Porter, Hamel et Prahalad…
16
ANDESE
1.1. PANORAMA DES ÉTUDES ANTÉRIEURES, POSITIONNEMENT

ET MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
1.1.1 PANORAMA DES ÉTUDES ANTÉRIEURES
Dans les travaux antérieurs, le dispositif de Surveillance (scanning, veille,

intelligence…) 11 est rarement étudié dans son ensemble. En particulier, le thème de
l’efficacité de la Surveillance est abordé de manière partielle et plus ou moins implicite,
des variables explicatives de l’efficacité faisant souvent parties des conclusions ou
recommandations des auteurs. L’approche étant ici globale, l’analyse des études s’est
effectuée transversalement puis s’est focalisée sur les travaux portant spécifiquement
sur l’évaluation de l’efficacité de la Surveillance et son impact sur la performance.
Pour traiter ces différents thèmes, les auteurs ont suivi des méthodologies
majoritairement qualitatives, exploratoires et/ou descriptives, construites fréquemment à
partir de sources documentaires secondaires, d'études de cas, d'observations et/ou
d'entretiens semi-directifs. Il existe quelques recherches quantitatives à base de
questionnaires (cf. Cohen, 2004).
1.1.2. POSITIONNEMENT DE LA RECHERCHE
• L’Efficacité de l’IES
Le thème de l'efficacité et, a fortiori, de la mesure de l'efficacité de la
Surveillance, a été peu traité en tant que tel dans la littérature existante. Le
concept même de l'efficacité de la Surveillance n'est pas défini.
• L’importance de la mesure
L'importance de la mesure de la Surveillance est donc reconnue par plusieurs
auteurs. En 1994 déjà, la proposition n° 7 du Rapport Martre indiquait : " La
mise en place d'un système d’Intelligence Économique dans l'entreprise doit
intégrer dès l'origine du projet un dispositif de contrôle de l'efficacité et de la
rentabilité du système " (Rapport Martre, 1994 : 121).
Dans leur étude sur les pratiques en IES des entreprises Bournois & Romani
(2000) soulignent encore la nécessité d'un " tableau de bord pour contrôler et
piloter l'IES ". En effet, six ans après le Rapport Martre, de minces progrès ont
été réalisés sur ce point : 40,9% des services d'IES n'ont pas de système
d'appréciation de la qualité des informations fournies par rapport aux attentes;
54% des services d'IES ne reçoivent pas de retour sur la qualité de leurs
prestations; 90,9% des entreprises qui pratiquent l'IES n'ont pas de tableau de
11
Il faut encore insister sur le fait que les concepts et vocables regroupés sous le concept général
de la Surveillance dans la littérature, tant anglo-saxonne que francophone, sont très nombreux et
les discussions sur la sémantique sont encore d’actualité.
17
bord pour piloter cette activité; enfin, les entreprises dont la maison mère est
française ne sont que 8,1% à disposer d'un dispositif de pilotage, alors qu'il est
plus fréquent d'en trouver dans les entreprises d'origine américaine.
Malheureusement, aucun détail n'est révélé quant aux indicateurs de tableaux
de bord utilisés, ni sur la façon dont ces 8,1% d'entreprises mesurent leur
Surveillance. On constate seulement que les firmes les plus avancées dans les
pratiques d'IES ont davantage d'outils de contrôle et représentent une "élite" en
la matière.
• La mesure de l’IES
Le premier ouvrage traitant spécifiquement de la mesure de l'efficacité de
l'intelligence date de 199612. Dans son fascicule Measuring the Effectiveness of
Competitive Intelligence, édité par SCIP USA, J. P. Herring présente une étude
exploratoire menée par interviews en face à face auprès de 18 cadres
supérieurs de 8 entreprises américaines. Son étude révèle que l'évaluation de
l'intelligence n'est pas réalisée de manière formelle ni systématique dans les
entreprises interrogées. Trois résultats principaux sont obtenus. L'auteur
constate tout d'abord un écart entre les attentes et les croyances des
producteurs et des utilisateurs de l'intelligence. Les premiers sont concentrés
sur le processus de production de l'intelligence (collecte d'information,
conception de bases de données, diffusion d'analyses pertinentes…), alors que
les seconds sont quasi exclusivement intéressés par la contribution de l'activité
d'intelligence à la performance et au succès de leurs organisations et réclament
des "impacts tangibles sur les affaires". Le deuxième résultat suggère de cibler
l'intelligence sur les domaines stratégiques clés pour avoir des impacts
mesurables. Selon le consultant, ces domaines sont souvent les plans et
décisions stratégiques, le développement de produits, les ventes et le
marketing, et les priorités du management. Enfin, il recommande d'aligner les
opérations fondamentales d'intelligence (collectes, analyses…) et de concevoir
des produits d'intelligence correspondant aux attentes du management. À partir
de l'analyse de champs divers, quatre mesures d'efficacité sont proposées :
l'économie de temps, l'économie de coût 13 , la réduction de coût 14 et
l'augmentation des profits. Son étude aboutit à la proposition d'un guide sous
forme de schéma ou de "checklist" pour mesurer et communiquer la valeur de
l'intelligence au management et aux autres utilisateurs de l'organisation.
L'un des points forts de la démarche de J.P. Herring est de souligner qu'il est
aussi important, sinon plus, de mesurer l'impact de l'efficacité de la Surveillance
sur la performance de l'organisation que de mesurer l'efficacité de la
Surveillance elle-même. Il insiste également sur la nécessité d'impliquer dans le
processus d'évaluation, non plus seulement les producteurs de l'intelligence,
12
La deuxième édition, de 1999, contient un article supplémentaire de la Competitive
Intelligence Review sur l'"un des sujets clés de l'intelligence" le " processus d'identification et de
définition des besoins en intelligence".
13
"Cost saving"
14
"Cost avoidance" : grâce à l'activité de Surveillance, le budget – de R&D par exemple – qui
avait été préalablement fixé, peut être réduit.
18
ANDESE
mais aussi les dirigeants utilisateurs. L'auteur nous dirige sur des pistes
intéressantes pour construire une mesure de l'intelligence et de son impact (le
management de la connaissance, les systèmes d'information, les nouvelles
mesures de performance…). Mais le guide qu'il propose contient davantage de
recommandations que de mesures concrètes d'efficacité et d'impacts de
l'intelligence. D'autre part, il peut paraître abstrait aux professionnels de
l'intelligence qui sont en attente de méthodes plus pragmatiques.
La question de la mesure de la Surveillance est traitée dans le cadre de

quelques recherches plus générales (Jakobiak, 1998 ; Martinet & Marti, 1995…)
Mais là encore, l'évaluation est partielle, elle ne prend pas en compte l'avis des
utilisateurs et s'intéresse parfois aux seuls fonctionnements et résultats d'une
intelligence de type technologique.
Certaines études utilisent des mesures de satisfaction 15 ou proposent des

échelles de notation générale (Ballaz16, 1992 ; Harkleroad, 1998 ; Bournois &
Romani, 2000. Pour ces derniers, "les services d'IES ont un sentiment assez
flou de la qualité de leurs prestations par rapport aux attentes de leur "client" et
seulement 22% des entreprises qui pratiquent l'IES se donnent une note
supérieure à la moyenne".
Évaluer l'efficacité de la Surveillance à partir d'échelles de satisfaction et/ou de

notation est nécessaire mais insuffisant. Ces mesures ne représentent qu'une
partie de l'évaluation de la Surveillance et sont très subjectives, surtout lorsque
les critères de classement ne sont pas précisément définis. D'autres mesures
devraient être prises en compte: par exemple l'évaluation des moyens utilisés,
des objectifs fixés et des résultats obtenus.
D'ailleurs, les études sur les résultats (et les bénéfices) de la Surveillance, qui
évoquent directement son efficacité, sont rares. Lorsque le sujet est abordé, il
prend davantage la forme de narrations de "success stories", fréquemment
reprises dans plusieurs publications.
En ce qui concerne la performance, il faut rappeler que la préoccupation

fondamentale et récurrente de la Stratégie est d'identifier les variables
explicatives de la performance des entreprises, sources d'avantages
concurrentiels durables. Autrement dit, une question permanente se pose en
Stratégie : pourquoi, à un moment donné, existe-t-il des différences de
performance entre les entreprises ? (Métais, 1997).
Pour de nombreux spécialistes (comme Peters & Waterman, 1983 ; Diffenbach,

1983), la capacité d'une entreprise à surveiller son environnement peut
expliquer une grande partie de sa compétitivité et de sa performance. Pour les
15
On retrouve alors la logique de l'approche de Lesca (1991) sur l"état des lieux" de la veille de
son outil Fennec.
16
Enquête par questionnaires sur l'état des pratiques de veille stratégique de 105 entreprises
françaises et européennes examinées du point de vue des directeurs d'achat.
19
auteurs du Rapport Martre (1994), l'atteinte d'une performance meilleure est

même l'objectif central de l’IES.
• Le lien Intelligence – Performance

Paradoxalement, la problématique du lien Intelligence-performance - et de
l'impact de l‘intelligence sur la performance - est rarement l'objet principal de
l'étude (Dollinger, 1984 ; Daft, Sormunen & Parks17, 1988 ; Vergnaud-Schaeffer,
1992 ; Subramanian, Fernandes & Harper, 1993 ; Audet, 2001 …).
Comme dans le cas de la mesure de l'efficacité de l’intelligence, le lien

Intelligence-Performance est traité dans quelques travaux sans être le sujet
central d'étude.
En 1982, Stubbart18 souligne l'existence d'un lien direct entre performance et

intelligence. Mais l'étude montre que l'association peut être négative : dans
plusieurs cas, des problèmes de performance entraînent un changement vers
une Surveillance irrégulière. Trois raisons peuvent expliquer cette évolution
probable. Tout d'abord, les contre-performances conduisent souvent à des
réductions de coût et les activités de Surveillance n'ayant pas encore démontré
leur rentabilité, sont une cible vulnérable. Ensuite les mauvais résultats d'une
firme précèdent bien souvent un changement de direction et la chance pour que
les directeurs successifs aient des points de vue similaires sur l'utilité et
l'organisation de la Surveillance est mince. Enfin, une baisse soudaine de
performance peut survenir en raison d'événements imprévus importants. Les
directeurs sont alors tentés d'interrompre la Surveillance en cours afin de mettre
toutes les ressources du dispositif de Surveillance au service du problème en
question. Ainsi la combinaison de ces trois facteurs peut avoir un effet "ironique"
: c'est au moment où la Surveillance de l'environnement pourrait être la plus
utile qu'elle risque de ne pas être pratiquée.
Un autre effet surprenant est indiqué plus tard par Kaish & Gilad (1991). Les
auteurs constatent une baisse d'activité de la Surveillance lorsque les PME
atteignent une expérience et une profitabilité suffisantes. Selon eux, les
dirigeants se focaliseraient sur la gestion interne et abandonneraient la
recherche de nouvelles opportunités dès qu'ils auraient atteint un niveau de
performance satisfaisant.
Les résultats des deux études précédentes soulèvent la question du sens de la

relation Surveillance-performance et de la causalité. Toutes les études
antérieures sur ce sujet précisent que la causalité n'est pas traitée, dont celle de
Bournois & Romani, 2000.
17
Les auteurs ont mené des entretiens de managers dans 50 entreprises industrielles de taille
moyenne du Texas (USA).
18
Stubbart a mené des entretiens semi-directifs dans les 12 entreprises étudiées par Fahey &
King en 77.
20
ANDESE
L'étude, menée auprès de 1200 grandes entreprises françaises a mis en

évidence le lien intelligence - performance. Les auteurs ont proposé un modèle
descriptif des pratiques d’IES des firmes. Dans ce cadre, ils se sont demandé si
les entreprises qui pratiquaient l'intelligence économique avaient des résultats
financiers différents de celles qui ne la pratiquaient pas ou qui avaient
simplement l'intention de la pratiquer.
Une analyse statistique simple par test du Chi2 19 a montré que "la variable
"pratique de l'intelligence économique" et la variable "résultats financiers"
(pertes ou bénéfices en 1998) n'étaient pas indépendantes".
D'après les auteurs, "ce premier résultat statistique souligne que le fait de
pratiquer ou de ne pas pratiquer l'intelligence économique est lié directement ou
indirectement à la performance économique". Mais ils notent que "certains
préféreront inverser la proposition et suggérer que le fait de dégager des
bénéfices offre le loisir d'investir en intelligence économique" (…). Ils précisent :
"la statistique ne résout pas la question de la causalité".
Ils mettent en relation la "pratique de l'intelligence économique et stratégique" et

la "performance financière" alors qu'il faudrait plutôt étudier la relation entre
l'efficacité de l'intelligence économique et la performance de l'entreprise.
En effet, une entreprise peut très bien pratiquer une IES sans qu'il y ait d'effet
sur la performance si son dispositif d’IES est inefficace. Plus le niveau
d'efficacité de l’IES pratiquée par l'entreprise est élevé, meilleure devrait être la
performance.
Pour résumer, il faudrait non pas mettre en relation pratique d’IES et

performance de l'entreprise mais performance de l’IES et performance de
l'entreprise. Avant d'étudier cette relation, il est donc indispensable de réaliser
une étape préalable de définition et de mesure de l'efficacité de l’IES. Ces
travaux se situent précisément autour de cette problématique. Mais la mesure
de l'efficacité de l’IES est importante pour d'autres raisons :
• Pour la position future de l'entité spécialisée ou du système d’IES,

• Pour sa survie, sa pérennité, pour justifier son rôle,
• Pour justifier son budget, ses demandes de moyens supplémentaires,
auprès de sa direction,
• Pour évaluer son intérêt économique et sa "praticabilité",
• Pour favoriser son progrès, en favorisant l'apprentissage organisationnel,
• Pour encourager son utilisation efficace et motiver spécialistes et
utilisateurs,
• Pour sa gestion efficace et efficiente (contrôle de l'évolution des coûts),
• Pour vérifier l'atteinte des objectifs et corriger les dysfonctionnements
• Pour contrôler la qualité des informations produites…
19
Au seuil de 10%.
21
Concevoir une mesure de l'efficacité de l’IES se justifie donc largement.
Par ailleurs, il est fondamental de prendre en compte un autre maillon essentiel

entre l’intelligence et la performance : la décision. En effet, de la même
manière, une IES peut être de très bonne qualité, fournir la bonne information
au bon moment, sans pour autant permettre une performance meilleure si la
décision n'a pas été bonne (ou si elle n'a pas été mise en œuvre ou si elle a été
mise en œuvre partiellement, tardivement …).
En quelque sorte, le décideur peut fort bien prendre une mauvaise décision à
partir de très bonnes informations car une multitude de variables peuvent influer
sur la qualité de la décision (enjeux de pouvoirs, propre rationalité du
décideur…).
D'autre part, la performance, on le sait, s'explique par d'innombrables

paramètres; dans ce sens, les modèles d'excellence illustrent richement cette
idée (Peters & Waterman, 1983, 1999). Elle dépend de la qualité de la décision
qui elle-même dépend de nombreux paramètres dont la qualité de
l’intelligence…. On entre ici dans un chaînage de causes à effets complexe
(Facteurs explicatifs => Intelligence efficace => Décision stratégique (puis
tactique et opérationnelles => Performance).
Dans l'absolu, la mesure de l'impact de l‘IES sur la performance paraît donc

impossible tant les variables interdépendantes en présence sont nombreuses.
Car comment isoler de façon spécifique le rôle de l’intelligence dans la
performance ?
Dans l'ensemble des études (Stubbart, 1982; Dollinger,1984; Daft & al., 1988;
Kaish & Gilad, 1991; Vergnaud-Schaeffer, 1992; Subramanian & al., 1993;
Subramanian & al., 1994; Bournois & Romani, 2001; Audet, 2001…), une
relation est établie entre la performance et certaines caractéristiques de
l’intelligence : sa régularité, son intensité, sa fréquence, son avancement, la
variété des sources utilisées, son étendue, son adéquation avec l'incertitude
perçue, son intégration dans le processus de décision stratégique... Ces
spécificités représentent, en quelque sorte, des variables d'efficacité de l’IES
dans la mesure où elles contribuent à l'atteinte d'une performance meilleure. Le
lien intelligence-performance est donc souvent étudié à partir d'un nombre limité
de variables d'efficacité supposées être les plus liées à la performance. Mais il
s'agit d'hypothèses ou de propositions issues de recherches dont les résultats
ne sont pas généralisables en raison, notamment, de la taille des échantillons.
L'analyse des travaux antérieurs a permis d'identifier un certain nombre de

limites qui justifient et positionnent la recherche. Sans prétendre combler toutes
les lacunes signalées, l’objectif général était de comprendre l'activité
d’intelligence afin de proposer un modèle de mesure de son efficacité et de son
impact sur la performance des organisations. Le but final était de parvenir à un
double outil de mesure qui évalue d'une part, l'efficacité de l’IES, d'autre part,
l'impact de l'efficacité de l’IES sur la performance globale des organisations. À
22
ANDESE
partir de l'identification des critères et des indicateurs d'efficacité de l’IES, il

s'agissait d'abord de contribuer à l'opérationnalisation du concept d'efficacité de
l’IES.
Pour atteindre ces objectifs, une approche exploratoire a été choisie, justifiée par les
quatre traits principaux qui caractérisent les connaissances actuelles sur le thème de
l’intelligence en général et de son efficacité en particulier : le nombre relativement faible
de recherches, leur caractère instable et partiel, la confidentialité (sensibilité du thème),
la complexité du processus associé à l'activité d’intelligence.
Le recueil des données a été réalisé à partir de sources documentaires secondaires,

d'études de cas, d'observations, d'entretiens en profondeur avec des experts ou des
informateurs clés. La démarche d'investigation et la méthodologie suivie est brièvement
rappelée ici.
1.1.3. CADRE MÉTHODOLOGIQUE

L’approche adoptée pour construire le modèle conceptuel de la recherche est issue du
domaine du contrôle de gestion, déjà appliquée aux systèmes d’information (Reix,
1998) et adaptée ici au cas particulier des systèmes d’intelligence. Ce modèle préconise
d’évaluer les moyens mis en œuvre, les produits et services fournis, l’utilisation et les
résultats de l’IES.
Pour le tester, une méthodologie de recherche qualitative (études de deux cas),

quantitative (questionnaire auprès d’experts d’IES) et empirique (test au sein de deux
entreprises) a été choisie.
Un certain nombre de facteurs d'efficacité a été identifié à partir de l'analyse de la

littérature. Ils ont été confrontés à la réalité du terrain au moyen de l’étude des deux
entreprises, La Poste et Framatome, pour ensuite être validés auprès d'un échantillon
d'experts de l’IES (SCIP France).
Dans une dernière phase de « retour au terrain » l’instrument de mesure développé a

été testé auprès de responsables et utilisateurs de l’IES des deux
entreprises Framatome ANP de nouveau et IBM. Une synthèse des ces deux tests est
présentée en fin d’article.
23
1.2. LE MODÈLE GLOBAL DE MESURE DE L'IES
Le schéma suivant représente le modèle global d'évaluation de l'IES.
Figure : 1
Le modèle global d'évaluation de l'IES
• Première partie du modèle : L’évaluation des moyens investis

dans l’IES
MESURE DE
CONTRÔLE DE FONCTIONNEMENT FONCTIONNEMENT
SYSTÈMES D’INTELLIGENCE (Qualité, disponibilité, fiabilité…)
MESURE DE
Ensemble de MOYENS organisés QUALITÉ DES
MOYENS
• Deuxième partie du modèle : L’évaluation des produits, utilisations
et résultats de l’IES
PRODUITS (informations) ET
SERVICES D ’INTELLIGENCE CONTRÔLE DE QUALITÉ DU PRODUIT MESURE DE
(fonctions de collecte, traitement, ET DES SERVICES D’INTELLIGENCE QUALITÉ ET DE
communication...) (Qualité de l’information et des fonctions SATISFACTION
fournies…)
CONTRÔLE DE L’UTILISATION MESURE DE

PROCESSUS INDIVIDUELS ET
SATISFACTION
COLLECTIFS D’UTILISATION CONTRÔLE DE SATISFACTION DES
UTILISATEURS
MESURE
CONTRÔLE D’EFFICIENCE D’EFFICIENCE
RÉSULTATS (résultats/moyens)
D’EFFICACITÉ
A POSTERIORI
dont l’impact sur la performance ET D’IMPACTS
CONTRÔLE D’EFFICACITÉ SUR LA
(résultats/objectifs) PERFORMANCE
A POSTERIORI
Le modèle général se compose donc de quatre objets de mesure : les moyens mis en
œuvre pour assurer l'activité d'IES, les produits et services qu'elle fournit, son utilisation
et ses résultats. Il utilise notamment des mesures de qualité, de satisfaction, d'efficacité
et d'efficience.
Les moyens mobilisés dans l'activité d'IES sont aussi bien financiers que techniques,
humains, organisationnels ou "processuels" (attachés au processus d'intelligence). Le
module "produits (informations) et services offerts" renvoie à la qualité de l'information
et des fonctions assumées par les systèmes d'IES : fonctions informative, prospective,
analytique… En ce qui concerne l'utilisation, il s'agit de s'interroger sur ce qui est utilisé
et dans quelles conditions. Enfin, l'activité d'IES s'est-elle traduite par une amélioration
24
ANDESE
de résultats mesurables ? Des baisses de coûts, un accroissement du chiffre d'affaires,

du nombre d'innovations, de gains financiers ?… Il faut cependant garder à l'esprit que
les résultats obtenus découlent aussi de décisions prises et de facteurs externes non
maîtrisables.
Aux moyens correspond un outil d'évaluation destiné aux producteurs d’IES. Aux
produits, services, utilisation et résultats coïncidera l'instrument des utilisateurs de l'IES.
Un lien commun se situe au niveau de l'utilisation de l’IES comme le montre le schéma
suivant:
Figure : 2
L'utilisation de l'IES: un lien commun entre les deux outils d'évaluation
Outil du Responsable IES Outil de l'Utilisateur de l’IES

LES MOYENS LES MOYENS
ORGANISATIONN PROCESSUELS LE PRODUIT ET LES SERVICES
PHASE 1
LES MOYENS
HUMAINS
L'UTILISATION
PHASE
LES MOYENS D'UTILISATION
FINANCIERS
LES RÉSULTATS
LES MOYENS
TECHNIQUES
La première partie du modèle concerne donc les moyens mobilisés dans l'activité d'IES
dont l'importance justifie la conceptualisation d'un instrument à part entière,
prioritairement destiné aux producteurs de l'IES.
25
1.3. LE MODÈLE D'ÉVALUATION DES MOYENS DE L'IES
Figure : 3
Modèle de mesure des moyens de l'IES
Cinq catégories de moyens sont mis en œuvre dans l'activité d'IES :
Les moyens organisationnels, processuels, humains, techniques et financiers :
CONTEXTE
LES MOYENS ORGANISATIONNELS LES MOYENS PROCESSUELS

Intelligence
Économique &
Stratégique
LES MOYENS HUMAINS LES MOYENS TECHNIQUES
LES MOYENS FINANCIERS
1. 4. LE CONTEXTE
La nature du contexte dans lequel s'exerce l'IES - l'influence de l'environnement de

l'entreprise et celle des caractéristiques de l'entreprise - détermine plusieurs des
caractéristiques de l’IES.
1.4.1. L'INFLUENCE DE L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE
Des caractéristiques de l'environnement semblent jouer un rôle important sur l'existence

et le type d'IES pratiquée : l'instabilité, la complexité, l'intensité et l'agressivité
concurrentielles, la nature du secteur d'activité. La pratique de l'IES et son intensité
seraient plus importantes lorsque le degré d'instabilité et/ou d'incertitude perçue est
élevé, lorsque la concurrence est forte et/ou mondiale et dans certains secteurs
innovants comme la communication, le bâtiment et le génie civil, l'électronique…
1.4.2. L'INFLUENCE DES CARACTÉRISTIQUES DE L'ENTREPRISE
26
ANDESE
Au moins cinq traits caractéristiques de l'entreprise semblent avoir une influence sur le
type d'IES pratiquée : Sa taille, sa structure, sa position concurrentielle, son ouverture
internationale et sa performance financière. Il existerait un seuil de coûts fixes que
seules les grandes entreprises peuvent assumer. Les structures divisionnelles par
produit, matricielles ou par projets seraient plus propices à la pratique de l'IES. Les
entreprises qui exportent pratiqueraient davantage l'IES. Enfin un lien de causalité a été
maintes fois constaté entre la pratique de l'IES et la performance financière de
l'entreprise.
2 - L'INSTRUMENT DE MESURE DES MOYENS MIS EN ŒUVRE,

À DESTINATION PRIORITAIRE DES PRODUCTEURS D'IES
La recherche a permis de détecter plusieurs facteurs d'efficacité au niveau de chaque

catégorie de moyens. Pour des raisons de place, il n’est pas possible de donner le
détail de l’analyse de la littérature et des validations d’experts. Seul un récapitulatif des
résultats obtenus est rappelé ici.
2.1. LES MOYENS ORGANISATIONNELS
Un certain degré de formalisation et d'ancienneté, un rattachement hiérarchique élevé,

une structure organisationnelle en réseaux denses et actifs, l'existence de groupes
d'experts internes sont des facteurs d'efficacité de l'IES.
Une activité d'IES peut être qualifiée de formalisée lorsqu'il existe des règles et
procédures écrites régissant son fonctionnement et le comportement des acteurs
impliqués. Les formulaires que les salariés remplissent lorsqu'ils sont en mission à
l'étranger en sont un exemple. Parmi les avantages d'une IES formalisée, on peut
souligner un meilleur ciblage des informations selon les besoins de la direction et de la
stratégie ou une plus forte mobilisation des salariés.
L'ancienneté, avec l'expertise et l'apprentissage organisationnel associés, sont

également des facteurs de progression et d'efficacité de l'IES. On constate en effet un
certain niveau de maturité et d'efficacité à partir de cinq ans de pratique de l'activité
d'IES.
La littérature a toujours recommandé de positionner les fonctions hautement

stratégiques au niveau des plus grandes instances dirigeantes (Drucker, 1954). Cette
recommandation se retrouve fréquemment dans les publications consacrées à l'IES. La
situation de l'IES révèle notamment la position de l'entreprise vis-à-vis de l'importance
accordée à la fonction et son utilité perçue. D'ailleurs, dans leur étude, Bournois et
Romani (2000) constatent que, dans le cas des très grandes entreprises, la deuxième
structure de rattachement après la Direction Générale est la Direction du Plan et de la
Stratégie.
Concernant l'organisation, l'entreprise doit disposer de réseaux divers et actifs. Plus les
connexions sont nombreuses, variées, spontanées, plus le système est réactif et
capable d'inventer des conduites adaptées à un environnement inattendu et complexe.
27
Enfin les groupes d'experts internes, en contribuant à la qualité du traitement de

l'information (analyse et synthèse notamment) jouent un rôle dans l'efficacité de l'IES.
2. 2. LES MOYENS PROCESSUELS
Le processus d'IES est un maillon essentiel entre l'information et la décision, qui, pour
être efficace, doit comprendre les huit phases suivantes :
Figure : 4
Le processus d’IES
28
ANDESE
La dernière phase, le contrôle de l'IES, est indispensable à l'efficacité de l'activité

puisqu'il va permettre de l'évaluer et de l'améliorer en continu, le propos de cet article.
2. 3. LES MOYENS HUMAINS
Au niveau des moyens humains, six éléments, au moins, jouent un rôle important dans
l'efficacité de l'IES : L'importance et l'utilité perçues de l'IES, le soutien et
l'implication de la Direction Générale, la "qualité" du responsable de l'IES, la
"qualité" des participants à l'activité d'IES, et l'existence d'une culture collective de
partage de l'information.
Les acteurs de l'entreprise qui auront une perception forte de l'importance et de l'utilité
de l'IES s'impliqueront naturellement davantage dans l'activité collective d'IES. Une
position hiérarchique élevée de la fonction IES, l'importance des ressources qui lui sont
consacrées, l'implication de la DG sont incontestablement des facteurs d'efficacité de
l'IES en contribuant à l'importance et l'utilité perçues de l'IES.
Concernant les ressources humaines, pour être pertinent, le choix du responsable IES
semble devoir s'opérer selon plusieurs critères : sa formation, son origine et son
parcours professionnel, son expérience et ses réalisations antérieures, son pouvoir
dans l'organisation, la richesse de ses réseaux personnels… Par ailleurs, de nombreux
auteurs insistent sur les capacités intellectuelles et les qualités humaines requises du
responsable IES mais aussi de tous les participants à l'activité. Ils doivent posséder un
esprit ouvert, curieux, critique, des capacités d'analyse et de synthèse, des aptitudes
pour la communication, du charisme, la maîtrise des nouvelles technologies de
l'information, une connaissance parfaite des ressources et compétences de
l'entreprise…
Enfin, l'IES est "un état d'esprit" et "l'affaire de tous" selon les formules maintes fois
reprises de F. Lainée (1989) ; une vraie culture collective de partage de l'information
favorise son efficacité.
2. 4. LES MOYENS TECHNIQUES
La palette des outils utiles à l'IES n'a cessé de s'élargir, essentiellement en raison de
l'accélération vertigineuse de l'évolution des technologies de l'information et de la
communication dont, évidemment, Internet. Leurs contributions à l'efficacité des phases
de recherche, de collecte et de diffusion de l'information n'est plus à démontrer, et les
produits attendus pour les phases de traitement de l'information sont extrêmement
prometteurs. La quantité, la diversité, la qualité des outils techniques ainsi que leur
utilisation et leur maîtrise sont incontestablement des facteurs d'efficacité puissants de
l'IES.
29
2. 5. LES MOYENS FINANCIERS
Il s'agit d'un sujet sensible à propos duquel on dispose de quelques chiffres seulement.
L'importance du montant dédié ne semble pas être un facteur d'efficacité de l'IES. En
revanche, disposer d'un budget minimum, adéquat aux besoins d'IES de la firme et
surtout d'un budget propre à l'IES est un facteur d'efficacité confirmé.
Le questionnaire évaluant la qualité des moyens mis en œuvre dans l'activité d'IES
permettra de remplir une grille récapitulative présentée en fin d’article.
3 - L'INSTRUMENT DE MESURE DES PRODUITS, UTILISATIONS ET

RÉSULTATS DE L'IES,
À DESTINATION PRIORITAIRE DES UTILISATEURS DE L'IES
Se demander pourquoi les entreprises organisent l'IES revient surtout à identifier les
objectifs assignés par le management à l'Intelligence. Et le cœur du dispositif
d'évaluation de l'IES consiste à mesurer l'efficacité au sens strict, c'est-à-dire à
comparer, a posteriori, les résultats obtenus par le système d'IES (paragraphe 4) avec
les objectifs qui lui ont été initialement assignés. La première étape est donc de
renseigner précisément la variable "objectifs" du modèle de mesure (paragraphe 1). Il
s'agira ensuite d'analyser deux autres variables du modèle : le produit et les services
(paragraphe 2) ainsi que les processus d'utilisation d'IES (paragraphe 3).
3. 1. LES OBJECTIFS (OU RÉSULTATS ATTENDUS) DE L'IES
Les fonctions de l’IES permettent d’avancer vers les objectifs fixés par la direction à
l’IES. C'est à partir de ce niveau que les différences entre les deux formes de
Surveillance - veille ou intelligence - ont leur importance. D'ailleurs, la critique principale
que l'on peut faire sur les nombreuses définitions de la Surveillance est qu'elles ne
distinguent pas suffisamment la veille de l'intelligence. La confusion générée se retrouve
dans la pratique des entreprises, qui ont parfois du mal à déterminer si elles pratiquent
ou non la veille et/ou l'intelligence. Alors que la veille est passive (elle subit le
changement), au mieux réactive (elle attend le changement pour réagir) ou préactive
(elle se prépare à un changement anticipé), l'intelligence est proactive (elle agit, ou
recommande d'agir, pour provoquer le changement).
On a assisté à une étendue progressive des fonctions de la Surveillance. On est passé

de fonctions basiques (informative et anticipative), à des fonctions avancées
(analytique, synthétique, de mise en forme, d'animation et de communication,
d'identification des besoins, de proactivité…).
30
ANDESE
Le tableau ci dessous récapitule les différentes fonctions de la veille et de l'intelligence.
Figure : 5
Les fonctions de la Veille et de l'Intelligence Stratégiques
FONCTIONS
ANTICIPATIVE
INFORMATIVE
ANALYTIQUE, SYNTHÉTIQUE, DE MISE EN
INTELLIGENCE
VEILLE
FORME
D'ANIMATION ET DE COMMUNICATION
D'IDENTIFICATION DES BESOINS
D'INFORMATION
PROTECTRICE
PROTECTRICE ("SÉCURITAIRE")
COORDINATRICE
PROACTIVE (1 & 2)
Largement évoquées dans la littérature, ces différentes fonctions permettent d’atteindre

des objectifs précis présentés dans le tableau suivant:
Figure : 6
Les objectifs assignés à l’IES
OBJECTIFS
FONCTIONS
(RÉSULTATS ATTENDUS)
1. ANTICIPATIVE ANTICIPATION DE MENACES & D'OPPORTUNITÉS

INTELLIGENCE
VEILLE
• Anticiper les Exemples de retombées :

menaces et
opportunités de • Meilleure réactivité
l'environnement. • Meilleure gestion de crises
• Meilleure capacité d'adaptation
…
31
Satisfaction des besoins en information

de valeur des utilisateurs
Exemples de retombées :
2. INFORMATIVE • Meilleure connaissance de

(au sens large) l'environnement global, des marchés,
des concurrents, des technologies,
• Informer des lois et règlements…
• Analyser • Meilleure compréhension des plans
• Synthétiser et intention des concurrents
• Mettre en forme • Meilleure communication
• Identifier les …
besoins en
information AIDE À LA DÉCISION
• Animer &
Communiquer
• Meilleurs choix stratégiques

• Décisions stratégiques plus
opportunes
• Meilleures choix stratégiques
(innovation, alliances, fusion…)
…
3. PROTECTRICE • Meilleure protection contre

l'obsolescence des savoir-faire, des
• Protéger contre les techniques et des technologies
menaces …
4. PROTECTRICE • Meilleure protection contre la

désinformation, les actes de
• Sécuriser malveillance…
l'entreprise …
5. COORDINATRICE AIDE À LA DÉCISION
• Coordonner les Meilleure coordination dans les décisions &

décisions, opérations
opérations… Meilleure synergie dans les opérations
…
32
ANDESE
OBJECTIFS
FONCTIONS
(RÉSULTATS ATTENDUS)
6. PROACTIVE AIDE À LA DÉCISION
• Mettre en œuvre • Recommandations/préconisations

des actions aux utilisateurs
• Faire des • Actions mise en œuvre (d'influence
recommandations, par exemple)
des
préconisations
INTELLIGENCE
aux utilisateurs de
la VIS • Meilleure maîtrise de
l'environnement
…
• Meilleure position concurrentielle

• Économies de coûts
OBJECTIFS D'IMPACTS SUR • Économies budgétaires (éviter le
LA COMPÉTITIVITÉ gaspillage de ressources)
& • Économie (gain) de temps
LA PERFORMANCE • Meilleure innovation
• Meilleure qualité des produits
• Meilleures ventes
…
3. 2 LES PRODUITS ET SERVICES DE L'IES
Le produit de l'IES est l'information, plus exactement la connaissance, que le processus

d'IES diffuse aux destinataires utilisateurs. À ce niveau, la question de la valeur de
l'information est centrale : un système d'IES efficace est avant tout un système qui
diffuse une information de valeur. Cette information est diffusée au moyen de différents
types de productions et supports spécifiques. Dans le cadre de l'outil de mesure
proposé, l'utilisateur dirigeant, ou le responsable de la Stratégie, doit donner son
jugement sur la qualité de l'information et des fonctions (i. e. des services) fournies par
le système d'IES qu'il utilise.
3.2.1. LA VALEUR DE L'INFORMATION FOURNIE PAR LE PROCESSUS D'IES
Pour R. Reix (1998) "la discussion de la notion de pertinence des représentations est en
fait, une interrogation sur la valeur que l'information représente pour son utilisateur". Il
précise les principaux déterminants de la pertinence des représentations : l'exhaustivité,
l'absence de bruit, la précision, le respect des contraintes de temps, la fiabilité, la forme
de la représentation, l'accessibilité de l'information.
33
Martinet & Marti (1995) dépassent l'analyse classique de la valeur de l'information pour
adopter un angle plus large, inscrit dans le contexte global de l'activité d'intelligence. La
valeur de l'information dépend de la qualité de l'analyse des besoins en information, de
la pertinence et de la qualité des sources, de la qualité de l'analyse, de la diffusion, du
feed-back et du respect de la sécurité.
L'équation suivante illustre leur point de vue :
Figure : 7
La valeur de l'information. Source : Martinet & Marti (1995)
Valeur de Bonne Pertinence et Qualité de Diffusion et X Sécurité

= analyse X X X
l’information qualité des l’analyse feed back
des besoins sources
En réalité, cette équation ne détermine pas spécifiquement la valeur de l'information.

Elle met plutôt en évidence l'efficacité de l'IES, qu'elle représente par un produit de
certains facteurs d'efficacité d'IES. Certaines phases du processus de VIS s’y
retrouvent. Mais il s'agit d'une vision partielle qui écarte d'autres facteurs d'efficacité
fondamentaux de l'IES.
3.2.2. L'ÉVALUATION DES PRODUITS ET SERVICES D'IES
Les produits issus des services de veille ou d'intelligence se concrétisent au moment de

l'opération de mise en forme. Ce sont souvent des écrits de type et de longueur très
variables en fonction du statut de l'émetteur, du destinataire et de l'objectif poursuivis.
Leurs dénominations varient d'une entreprise à l'autre. Ils reflètent les fonctions ou
services de l'IES (fonctions prospective, informative, analytique…) : note d'alerte,
rapport d'étonnement, monographies des concurrents, synthèses d'IES, "newsletters",
revues de presse...
A ce niveau, la démarche consiste à évaluer le degré de satisfaction des utilisateurs sur

la qualité de l'information fournie par le système d'IES. Il s'agit également de connaître
le degré de satisfaction des "clients" sur les services apportés par l'IES (service
d'anticipation, de fourniture d'information brute, d'analyse, de synthèse, de mise en
forme etc.).
3. 3. L'UTILISATION DE L'IES
"L'utilisation" est l'étape ultime du dispositif d'IES puisqu'elle consiste à utiliser le produit
de l'IES (l'information ou la décision) pour prendre (notamment mais pas seulement)
des décisions stratégiques (Rapport Martre, 1994). En effet, la littérature recense
34
ANDESE
plusieurs types d'utilisation des produits de l'IES mais pour l'ensemble des auteurs,
l'objectif premier de l'IES est d'aider la prise de décision stratégique.
L'intégration des résultats de l'IES dans le processus de décision stratégique est

souvent évoquée dans la littérature comme le facteur d'efficacité principal. Le lien entre
l'IES et la stratégie facilite cette intégration. La fréquence des contacts entre le
responsable et l'utilisateur d'IES est un indicateur de ce lien. Mais en pratique, cette
implication s'observe peu. Sa mesure est difficile et dans toutes les études antérieures,
elle se base sur la perception des répondants. Pour éviter ce problème, seuls Ghoshal
& Westney (1990) réclament des résultats concrets prouvant cette utilisation.
Au niveau de la variable "Utilisation" de l'instrument de mesure, il s'agit d'évaluer

l'utilisation du produit (l'information) et des services d'IES, notamment leur intégration
dans le processus de décision stratégique, et la satisfaction des utilisateurs sur le
système d'IES en général. Les indices simples de satisfaction (en cas d'utilisation
facultative du système), sont la mesure du taux d'utilisation (le nombre d'utilisateurs du
système sur l'effectif concerné), et l'intensité d'utilisation (le nombre et la durée des
utilisations).
3. 4. LES RÉSULTATS DE L'IES, DONT L'IMPACT SUR LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE
3.4.1. L'ÉVALUATION DES RÉSULTATS DE L'IES
Il faut ici faire le parallèle avec le paragraphe 1 précédent consacrés aux objectifs de
l'IES et rappeler que la mesure de l'efficacité de l'IES consiste, entre autre, à rapprocher
les objectifs de l'IES de ses résultats obtenus; il s'agit donc d'une mesure a posteriori.
Les dirigeants ont la possibilité de connaître le degré d'atteinte des objectifs de leur
système d'IES : anticipation des menaces et opportunités, besoin en information, aide à
la décision. Ils peuvent également indiquer les autres résultats, apports et bénéfices de
l'activité d'IES : une meilleure réactivité, une meilleure gestion des crises, une meilleure
connaissance de l'environnement global de l'entreprise…L'indication d'exemples
concrets doit également faire partie de l'évaluation.
3.4.2. L'IMPACT SUR LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE
Il est évidemment extrêmement difficile d'évaluer l'impact de l'activité d'IES sur la

performance de l'entreprise tant les causes de la performance, dont la qualité des
décisions stratégiques, sont multiples. Néanmoins, chaque entreprise concernée par
l'efficacité de ses systèmes d'intelligence doit faire l'effort de s'interroger sur leurs
impacts directs ou indirects en termes de performance de l’organisation. Pour que cette
mesure soit possible, il est impératif de fixer précisément les objectifs de l'IES, et de les
aligner sur les objectifs de performance de la firme.
En ce qui concerne la mesure de la performance proprement dite, le tableau de bord

prospectif et personnalisé de Kaplan et Norton (1996) offre une bonne solution. Ces
auteurs proposent d'utiliser des indicateurs variés, dont les indicateurs traditionnels
financiers : par exemple l'indice de nouveaux clients/marchés pour l'axe client, le
35
nombre de produits nouveaux lancés pour l'axe innovation et apprentissage ou le

rendement pour l'axe processus.
Dans l'objectif d'étudier en particulier l'impact de l'activité d'IES sur la performance, il est
alors essentiel d'utiliser des indicateurs susceptibles d'être fortement liés aux résultats
de l'activité d'IES (innovation, croissance des ventes, des parts de marché…). En effet,
pour pouvoir mesurer un impact tangible de l'activité d'IES sur la performance, il faut
aligner les objectifs d'IES sur les objectifs de l'organisation qu'elle est censée servir. Par
exemple, si une organisation choisit de suivre une stratégie d'innovation, son système
d'IES doit servir cet objectif et contribuer à une augmentation des innovations, du
succès de lancement de produits nouveaux … Si la stratégie d'une organisation est de
renforcer sa position commerciale, son système d'IES commercial et concurrentiel doit
également servir cet objectif. Les indicateurs retenus seraient alors la croissance des
ventes, l'augmentation des nouveaux clients …
3.4.3. LE TABLEAU DE BORD INTELLIGENCE-PERFORMANCE

Il existe un frein majeur à l'efficacité de l'IES : l'absence d'un lien permanent entre
Intelligence et Stratégie. De ce dysfonctionnement central, découlent de multiples
difficultés qui sont autant de freins à l'efficacité de l'IES.
Difficultés :
• A obtenir un retour sur l'utilisation de l'information transmise et de ce fait

• A mesurer les effets de l'IES,
• A définir les besoins en information des utilisateurs dirigeants,
• A diriger la recherche d'information sur des axes pertinents,
• A obtenir le soutien de la Direction Générale.
• A communiquer l'importance et l'utilité de l'IES
• A motiver les spécialistes de l'IES…
Mais la conséquence la plus grave sans doute est l'absence d'utilisation de l'IES.
Une solution est de calquer les objectifs de l'IES sur ceux de la Stratégie au moyen d'un
double Tableau de Bord Intelligence-Performance. Ce tableau permettrait de pallier ces
difficultés en obligeant dirigeants et spécialistes de l'IES à œuvrer dans la même
direction. Cette démarche a donc l'avantage majeur de permettre le partage de la vision
et des objectifs stratégiques de la firme. Elle donne des axes de recherche aux
spécialistes de l'IES, permet de fournir davantage d'informations utiles aux décideurs, et
de mieux évaluer l'impact de l'IES sur la performance.
Sur l'axe financier, les objectifs et les mesures restent les mêmes. Le fait de les
reprendre dans le TB de l'IES permet de fixer les grands buts de l'entreprise dans
l'esprit des acteurs de l'IES et aide à mieux les concrétiser. Sur l'axe client, l'IES peut
s'orienter vers la veille et l'intelligence des clients, des fournisseurs, des brevets…, et
36
ANDESE
fournir des recommandations pour améliorer le taux de nouveaux produits, la

ponctualité des livraisons, les partenariats…
Et pour évaluer précisément le nombre d'informations ou de recommandations issues

de l'Intelligence et utilisées dans la décision stratégique, il est donc impératif de
disposer d'une mesure et d'un contrôle de l'IES.
En préalable à la constitution du Tableau de Bord Intelligence-Performance, des

questions sur l'impact de l'IES sur la performance de l'entreprise et sur les possibles
indicateurs de performance liés à l'activité d'IES se révèleront utiles. L'utilisateur
interrogé pourra par exemple indiquer une amélioration de la performance financière, de
la position concurrentielle, des économies de coûts, des économies budgétaires, des
gains de temps, l'amélioration de l'innovation, une augmentation des parts de marché,
l'apport de nouveaux marchés, de meilleures ventes…
Il donnera également les indicateurs de performance qui reflèteront le mieux selon lui,
l'impact de l'activité d'IES selon les quatre axes mentionnés plus haut :
• L'axe financier (Chiffres d'affaires, résultats financiers, croissance des ventes,

des parts de marché…),
• L'axe client (indice de satisfaction des clients, nouveaux marchés…),
• L'axe innovation & apprentissage (nombre de produits nouveaux
conçus/développés/lancés, qualité des produits, pourcentage de produits
nouveaux dans le CA…),
• L'axe processus (Méthodes de fabrication, comparaison avec la concurrence,
rendement…).
4. - TEST DE L’INSTRUMENT DE MESURE AUPRÈS DE DEUX GRANDES

ENTREPRISES : FRAMATOME ANP ET IBM - SYNTHÈSE
L'objectif est ici de synthétiser les résultats des deux tests empiriques.
Quelques précautions s'imposent avant de procéder à l'évaluation. Il faut déterminer

précisément les fonctions attribuées à la Surveillance (veille ou intelligence). Les
attentes en matière de satisfaction ou de résultats attendus ne seront pas les mêmes. Il
est également nécessaire de spécifier, dès le départ, à quel niveau et au sein de quelle
entité de Surveillance se réalise la mesure. Concernant la subjectivité des évaluateurs,
un travail de "normalisation" est à faire par chaque entreprise (ou par chaque branche
d'activité) pour définir précisément les différents niveaux de valeur correspondant à
chaque notation.
L'instrument de mesure testé a permis de décrire et d'évaluer deux dispositifs de

Surveillance de manière assez exhaustive. Les grilles suivantes synthétisent les
résultats obtenus au niveau des deux entreprises étudiées20. Les éléments descriptifs
ne sont pas reportés pour ne pas alourdir la présentation.
20
Cette présentation simultanée n'est ici que pour faciliter la visualisation des résultats
37
Enfin, Il faut souligner que les réponses obtenues ne doivent pas être considérées
comme étant celles de l’entreprise dans son ensemble c’est à dire de la totalité des
producteurs et utilisateurs d’IES. Les résultats rapportés ici découlent des réponses de
seulement deux producteurs et utilisateurs d’IES. Pour avoir une évaluation plus
représentative, chaque entreprise devra procéder à plusieurs évaluations et recouper
les résultats obtenus.
Il convient tout d’abord de mentionner les données relatives au contexte de la
surveillance dans les deux cas étudiés.
DESCRIPTION DU CONTEXTE DE LA SURVEILLANCE
LE CONTEXTE DE LA SURVEILLANCE
FRAMATOME
IBM
ANP
L'Environnement
1. Secteur d'activité Nucléaire Informatique
2. Position concurrentielle Leader Leader
3. Instabilité Moyenne Moyenne
4. Complexité Complexe Complexe
5. Intensité concurrentielle Moyenne Très forte
6. Agressivité concurrentielle Forte Forte
L'Entreprise
2,5MdE (Fram)
1. Chiffre d'affaires 2001 85 Md $
10 MdE (Areva)
13 000 (Fram)
2. Effectifs 315000
50 000 (Areva)
3. Structure organisationnelle Matricielle Matricielle
4. Ouverture internationale (% CA à l'international) 40-60% 100%
5. Résultats financiers Bénéfices Bénéfices
La grille suivante concerne les moyens de la Surveillance. Elle fait suite au

questionnaire administré auprès du Responsable Surveillance.
38
ANDESE
Grille d'évaluation des moyens de la surveillance 21
Notes
Framatome
LES MOYENS ORGANISATIONNELS IBM
ANP
1. Un certain degré de formalisation de l'activité 3 3
2. Un certain niveau d'ancienneté de l'activité 4 4
3. Un rattachement hiérarchique élevé ou assez élevé
4 3
de la fonction
4. Une structure organisationnelle en réseaux 4 4
5. La diversité des réseaux de surveillance 3 3
6. L'activité des réseaux 3 4
7. L'entretien des réseaux 3 4
8. L'existence de groupes d'experts internes 4 4
Total 24 29
Notes
FRAMATOME
LES MOYENS PROCESSUELS IBM
ANP
1. L'existence d'une phase de détermination des
4 4
besoins en informations
2. L'existence d'une surveillance suffisamment large
3 3
et ciblée à la fois
3. La hiérarchisation des axes de surveillance 4 0
4. L'actualisation des besoins en information 2 4
5. L'existence d'une phase de recherche et de
4 4
collecte de l'information
6. La quantité des sources d'information 2 4
7. La diversité des sources d'information 2 4
8. La qualité des sources d'information 3 3
9. L'existence d'une évaluation des sources
0 4
d'information
10. La quantité des informations 2 4
11. La diversité des informations 2 3
12. La qualité des informations 3 3
13. L'existence d'une évaluation des informations 0 4
14. L'existence d'une phase d'analyse et de synthèse
4 4
de l'information
15. L'existence d'une phase de mise en forme de
4 4
l'information
16. L'existence d'une phase de stockage de
4 4
l'information collectée et traitée
17. L'accessibilité aux informations stockées 3 2
21
Les notations sont données à titre indicatif. Par ailleurs, elles ne peuvent tenir compte du poids
de chaque critère d'efficacité à ce stade de la recherche.
39
FRAMATOME
LES MOYENS PROCESSUELS IBM
ANP
18. L'existence d'une phase de diffusion de
4 4
l'information
19. L'adéquation aux destinataires 3 4
20. L'opportunité de la diffusion 3 4
21. L'utilisation des produits de la surveillance dans la Ne Sait Pas
NSP
décision stratégique (NSP)
22. L'existence d'un lien entre les fonctions
NSP 4
surveillance et stratégie (utilisateur)
23. L'existence d'une phase de "feed back" sur
4 3
l'information diffusée
24. L'existence d'une phase de contrôle et
0 1
d'évaluation de la VIS
Total 60 78
FRAMATOME
LES MOYENS HUMAINS IBM
ANP
1. L'importance et l'utilité perçues de la
0 NSP
surveillance par le personnel
2. L'importance et l'utilité perçues de la
2 4
surveillance par la direction
3. Le soutien et l'implication de la Direction
3 3
Générale
4. L'existence d'un responsable surveillance 4 4
5. Les qualités du responsable surveillance, liées à
son parcours (formation, compétence, 3 3
expérience…)
6. Les qualités "humaines" du responsable NR
3
surveillance (curiosité, capacité à convaincre …) (Non Réponse)
7. Les qualités des chargés de surveillance, liées à
leurs parcours (formation, compétence, NR 3
expérience…)
8. Les qualités "humaines" des chargés de
NR 3
surveillance (curiosité, motivation…)
9. L'existence d'une culture collective de partage
1 3
de l'information
Total 13 26
FRAMATOME
LES MOYENS TECHNIQUES IBM
ANP
1. La diversité des outils techniques utilisés dans la
NR 3
surveillance
2. La qualité des outils techniques utilisés dans la
NR 3
surveillance
Total 6
40
ANDESE
FRAMATOME
LES MOYENS FINANCIERS IBM
ANP
1. L’existence d'un budget propre à la surveillance 4 4
2. L'existence d'un budget approprié aux objectifs
NR 4
de surveillance de l'entreprise
Total 4 8
Total Général 101 points 127 points
Les grilles suivantes correspondent au questionnaire administré auprès d’un utilisateur

de la surveillance.
Grille d'évaluation des produits et services de la surveillance

SATISFACTION SUR LA QUALITÉ DE L'INFORMATION FOURNIE
FRAMATOME
IBM
ANP
1. Exhaustivité 3 2
2. Degré d'information utile 2 2
3. Précision 1 2
4. Délai de fourniture 3 3
5. Degré d'actualité 3 3
6. Fiabilité 3 3
7. Forme 3 3
8. Accessibilité 3 2
Total 21 20
Dans le cas de Framatome ANP, l'utilisateur est satisfait sur la majorité des critères de
qualité des informations fournies. Son insatisfaction porte uniquement sur la précision
de l'information. Enfin, il est moyennement satisfait sur le degré d'information utile.
L'utilisateur interrogé dans le cas d'IBM est satisfait sur les critères liés aux contraintes
de temps (délai de mise à disposition et fraîcheur de l'information), à la fiabilité et à la
forme de l'information fournie. Sa satisfaction est moyenne concernant les autres
critères de qualité.
41
SATISFACTION SUR LES FONCTIONS ATTRIBUÉES À LA SURVEILLANCE

FRAMATOME
IBM
ANP
1. Anticipative 1 1
2. Identification 1 3
3. Informative 3 3
4. Analytique 3 2
5. Synthétique 3 2
6. Mise en forme 3 3
7. Animation et communication 2 3
8. Protectrice 1 NR
9. Sécuritaire (NA) Non Attribuée NA
10. Coordinatrice NA 0
11. Proactive n°1 NA 2
12. Proactive n°2 NA NA
Total 17 19
Dans le cas de Framatome ANP, il s'agit d'une activité de Veille, alors que dans celui
d'IBM, il est question d'Intelligence (la fonction proactive 1 est attribuée).
Deux variables ont été croisées : l'importance accordée par le dirigeant utilisateur aux
différentes missions de la Surveillance et son niveau de satisfaction sur chacune d'elles.
Le graphique qui en résulte permet de visualiser les efforts à faire sur telle ou telle
fonction:
Croisement Importance et Satisfaction (Framatome)

La satisfaction
4
3
Importance
2
1
Degré de satisfaction
0
n
ti ve ti on ti ve que que forme ica tio
t ici pa nt ific a forma na ly ti nthéti en un
An Ide In A Sy e m
Mi s om
n et c
t i o
ma
Ani
L'importance des fonctions de la VIS
Dans le cas de Framatome ANP, les objectifs de satisfaction sont dépassés en ce qui
concerne la fonction informative de la veille. Par contre, des efforts importants sont à
réaliser sur les fonctions anticipatives, d'animation et de communication.
42
ANDESE
Croisement Importance et Satisfaction (IBM)

La satisfaction
4
3
Importance
2
Degré de satisfaction
1
0
e n e e e e n trice ve 1
ativ atio ativ tiqu tiqu orm atio i
nt icip entific nform Analy ynthé e en f unic ordina roact
A Id I S Mis
c omm Co P
et
tion
nima
A
L'importance des fonctions de la VIS
Le même résultat se retrouve pour IBM sur la fonction anticipative. Les efforts à faire se
situent au niveau de la fonction coordinatrice pour le répondant interrogé.
Grille d'évaluation de l'utilisation de la surveillance
FRAMATOME
UTILISATION DE LA SURVEILLANCE IBM
ANP
1. Lien Surveillance – Stratégie 3 3
2. Degré d'intégration de la surveillance dans la 3 3
décision
3. Taux d'utilisation 1 4
4. Fréquence de sollicitation NR 1
5. Satisfaction générale de la VIS 3 3
Total 4 8
Le taux d'utilisation dans le cas de Framatome ANP et la fréquence de sollicitation pour

IBM sont très insuffisants d'après les utilisateurs. Par contre, le taux d'utilisation est
excellent dans le cas d'IBM.
43
Grille d'évaluation des résultats de la surveillance
RÉSULTATS DE LA SURVEILLANCE
FRAMATOME
UTILISATION DE LA SURVEILLANCE IBM
ANP
1. Satisfaction sur l'atteinte de l'objectif
1 2
d'anticipation des menaces et opportunités
2. Satisfaction sur les besoins en information 2 2
3. Satisfaction sur l'atteinte de l'objectif d'aide à la
2 2
décision
Total 5 6
Autres résultats qualitatifs
Une meilleure réactivité Oui Oui
Une meilleure capacité d'adaptation Oui
Une meilleure connaissance de l'environnement
Oui Oui
global de l'entreprise
Une meilleure compréhension des plans et
Oui
actions des concurrents
Une meilleure communication dans l'entreprise Oui
De meilleurs choix stratégiques (moins de risques
Oui
de se tromper dans la décision)
Des décisions stratégiques plus opportunes Oui Oui
De meilleures stratégies (réussites des
Oui
innovations, des diversifications, des alliances…)
Une meilleure protection de l'entreprise Oui
Une meilleure coordination dans les décisions et
Oui
opérations
Une meilleure maîtrise de l'environnement de
Oui
l'entreprise
Exemples concrets
Décision (bonne Détection
a posteriori) de d'opportunités
ne pas évoluer : "Wireless"
vers un secteur et marchés
de l'Est
Évaluation globale de l'efficacité 2 3
Mesure de l'efficience NR NR
Les utilisateurs interrogés semblent assez sévères sur la satisfaction du degré d'atteinte
des objectifs puisque le niveau indiqué est, au mieux, moyen. Les autres résultats
qualitatifs identifiés par l'utilisateur sont plus nombreux dans le cas d'IBM. Les deux
répondants ont indiqué des exemples concrets de résultats directement liés à l'activité
44
ANDESE
de surveillance. Pour l'utilisateur d'IBM, l'efficacité globale du service d'intelligence qu'il

utilise est bonne alors qu'elle n'est que moyenne pour l'évaluateur de Framatome ANP.
Sur le thème de l'impact de la Surveillance sur la performance de l'organisation, le

dirigeant interrogé au sein de Framatome était "plutôt d'accord" avec l'ensemble des
propositions. Pour l'utilisateur d'IBM, l'impact est "très important" sur l'amélioration de la
position concurrentielle et l'apport de nouveaux marchés; il est "important" sur
l'amélioration de la performance financière, l'augmentation des parts de marché et les
ventes; enfin, il est "moyennement important" sur les économies de coûts, de budgets,
de temps. La mesure de l'efficience n'a pas été possible, le budget alloué à l'IES étant
confidentiel dans les deux cas.
CONCLUSION
En rapprochant les deux instruments de mesure (celui consacré aux Moyens de l'IES, à
destination des Responsables IES, et celui consacré aux Produits, à l'Utilisation et aux
Résultats de l'IES, en direction des utilisateurs dirigeants), on dispose d'un outil global
pour évaluer la performance de l'IES. Les résultats des questionnaires permettent de
construire un Tableau de Bord spécifique à l'IES à base d'un nombre limité
d'indicateurs. Ce tableau de bord est schématisé dans la figure ci-dessous.
Figure : 8
Le Tableau de Bord de l'IES
CONTEXTE
(Caractéristiques de l'environnement et de l'entreprise)
MOYENS UTILISATION
Indicateurs retenus (à choisir à partir du Indicateurs retenus (à choisir à partir du
questionnaire d'évaluation) concernant questionnaire d'évaluation).
les : Exemples :
Moyens organisationnels La fréquence des échanges entre Intelligence
Moyens Processuels & Stratégie
Moyens Humains Le degré d'intégration de l'IES dans la
Moyens Techniques décision
Moyens Financiers La satisfaction générale
Le taux d'utilisation
PRODUITS ET SERVICES RÉSULTATS

Indicateurs retenus (à choisir à partir du
questionnaire d'évaluation) :
Indicateurs retenus (à choisir à partir du
Efficacité (atteinte des objectifs 1, 2, 3)
questionnaire d'évaluation) :
Résultats qualitatifs
Satisfaction sur la qualité des produits
Résultats d'impacts / la performance.
& sur les fonctions de l'IES
Le Tableau de Bord Intelligence-
Satisfaction sur les fonctions de l'IES
Performance se situe à ce niveau
Efficience
45
ABSTRACT
It is no longer necessary to demonstrate the importance of Strategic Intelligence (SI).

Academics and professionals generally recognize that it is a vital management function
that companies must make use of, in a more and more difficult environment. It is more
the effectiveness of SI that is a current preoccupation.
Anticipate threats and opportunities in the environment, satisfy valuable information
needs, aid decision making, are fundamental objectives of SI departments. But
obviously, the main objective is the improvement of competitiveness and performance of
organizations.
This function can mobilize a lot of resources. That’s why it is necessary to evaluate the
effectiveness of SI and its impact on the performance of firms. This measure is
obviously very difficult as performance depends on numerous variables, including the
quality of decisions.
Following a long process of qualitative, quantitative and empirical research, questioning
SI experts and large companies, this article proposes a way to improve SI and its impact
on the performance of the organization.
From a model of exploration, description and evaluation of SI, a measurement tool in
two parts, for the producer and the user of SI, has been built. For all kinds of firms and
all advancement levels of SI, it allows the construction of a control panel which can be
used to pilot SI and its impact on the performance of the organization.
MOTS CLÉS : SURVEILLANCE, VEILLE STRATEGIQUE, INTELLIGENCE ECONOMIQUE,

PERFORMANCE, MESURE DE PERFORMANCE, TABLEAU DE BORD
KEYWORDS : INTELLIGENCE, PERFORMANCE, SCANNING, WATCH, STRATEGIC

INTELLIGENCE, SI MEASUREMENT, PERFORMANCE MEASUREMENT
BIBLIOGRAPHIE
AAKER D. A., "Organizing a strategic information scanning system", California

Management Review, Vol. 25, n°2, january 1983, 76-83.
AGUILAR F.-J., Scanning the Business Environment, Mac Millan, New York, 1967.
ANSOFF I., "Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals", California
Management Review, Vol. 23, n°2, winter 1975, 21-33.
ARRO E., PRESCOTT J., DEMERY A., PANFELY P., ELLIOTT S. (Editor), Competitive
and Business Intelligence: Leveraging Information for Action, January, 1997.
ATTANASIO R., "The Multiple Benefits of Competitor Intelligence", Journal of Business
Strategy, may-june 1988, 16-19.
ATTAWAY M. C., "A review of issues related to gathering and assessing competitive
intelligence", American Business Review, West Haven, January 1998, 25-35.
AUSTER E., CHOO C. W., "How senior managers acquire and use information in
environmental scanning", Information Processing & Management, vol. 30, n°5, 1994,
607-618.
46
ANDESE
BABBAR S., RAI A., "Competitive Intelligence for International Business", Long Range
Planning, Vol. 26, n°3, June 1993, 103-113.
BEAL R. M, "Competing effectively: Environmental scanning, competitive strategy, and
organizational performance in small manufacturing firms", Journal of Small Business
Management, vol. 38, n°1, 2000, 27-47".
BOURNOIS & ROMANI, L'intelligence économique et stratégique dans les entreprises
françaises, Economica, 2000.
BROWN D. M. et S. LAVERICK, "Measuring Corporate Performance", Long Range
Planning, Vol. 27, n° 4, 1994.
CALORI R., "Designing a Business Scanning System", Long Range Planning, Vol. 22,
n°113, February 1989, 69-82.
CLELAND D. J., KING W. R., "Competitive Business Intelligence Systems", Business
Horizons, December, 1975, 19-28.
COHEN C., Veille et Intelligence Stratégiques, Édition Hermès et Lavoisier, 2004.
Collectif du Commissariat Général du Plan, groupe présidé par Henri MARTRE,
Intelligence économique et stratégie des entreprises, La Documentation Française,
1994.
Collectif, Les systèmes de mesure de la performance, Harvard Business Review,
Éditions d'Organisation, 1999; première publication : janvier-février 1996.
DAFT R. L., SORMUNEN J., PARKS D., "Chief executive scanning, environmental
characteristics and company performance: an empirical study", Strategic Management
Journal, Vol. 9, n° 2, march-april 1988, 123-139.
DUNCAN R., "Characteristics of Organisational Environments and Perceived
Environment Uncertainty, Administrative Science Quarterly, 17, 3, 313-327.
ENGLEDOW J. L., LENZ R. T., "Whatever Happened to Environmental Analysis?", Long
Range Planning, Vol. 18, n°2, April 1985, 93-106.
FAHEY L., KING W. R., NARAYANAN V. K., "Environmental Scanning and Forecasting
in Strategic Planning – The State of The Art", Long Range Planning, Vol. 14, February
1981, 32-39.
FARH J. L., HOFFMAN R. C., HEGARTY W. H. "Assessing environmental scanning at
the subunit level: a multitrait – multimethod analysis", Decision Sciences, Vol. 15, n°2,
spring 1984, 197-220.
FULD L., "A Recipe for Business Intelligence Success", The Journal of Business
Strategy, January February 1991, 12-17.
FULD L. M., "Achieving Total Quality Through Intelligence", Long Range Planning, Vol.
25, n°1, 1992.
GELB B. D., SAXTON M. J., ZINKHAN G. M., ALBERS N. D., "Competitive Intelligence:
Insights from Executives", Business Horizons, Vol. 34, n°1, January February 1991, 43-
47.
GHOSHAL S., "Environmental scanning in Korean firms", Journal of International
Business Studies, spring 1988, 69-86.
GHOSHAL S., KIM S. K., "Building Effective Intelligence System for Competitive
Advantage", Sloan Management Review, Vol. 28, n°1, fall 1986, 49-58.
47
GHOSHAL S., WESTNEY E., "Organizing Competitor Analysis Systems", Strategic

Management Journal, 12, 1991, 17-31.
GILAD B., GILAD T., "A Systems Approach to Business Intelligence", Business
Horizons, Vol. 28, n°5, September October 1985, 65-70.
GILAD T., GILAD B., "Business Intelligence: the Quiet Revolution", Sloan Management
Review, Vol. 27, n°4, summer 1986, 53-61.
GILAD B., GORDON G., SUDIT E., "Identifying Gaps and Blind Spots in Competitive
Intelligence", Long Range Planning, Vol. 26, n°6, December 1993, 107-113.
GODIWALLA Y. M., MEINHART W. A. & WARDE W. D., "Environmental Scanning –
Does it Help the Chief Executive?", Long Range Planning, Vol. 13, n°5, October 1980,
87-99.
HAMBRICK D. C., "Environmental Scanning and Organizational Strategy", Strategic
Management Journal, Vol. 3, 1982, 159-174.
HAMEL G., PRAHALAD C. K., "Strategic Intent", Harvard Business Review, n°3, may-
June 1989, 63-76.
HANDEL M. I., "Intelligence and the Problem of Strategic Surprise", The journal of
Strategic Studies, September 1984, 258.
HANNON J. M., "The nexus between human resource management and competitive
intelligence : an international perspective, Management International Review,
Wiesbaden, 1997, Vol. 37, Issue 1, p. 65, 20 p.
HARKLEBROAD David H, "Competitive intelligence, a new benchmarking tool",
Management Review, Oct Vol. 81, n°10, 1992, 26-29.
HENDRICK L., "Competitive Intelligence", Business & Economic Review, Vol. 42, n°4,
July September 1996, 7-10.
HERRING J. P., "Building a Business Intelligence System", The Journal of Business
Strategy, may-June 1988, 4-9.
HERRING P., "Senior Management Must Champion Business Intelligence Programs",
The Journal of Business Strategy, September October 1991, 48-52.
HERRING J. P., Measuring the Effectiveness of Competitive Intelligence: Assessing and
communications CI's Value to Your Organization, SCIP Publications, 1996, 1999, 66 p.
JAFFE E. D., "Multinational Marketing Intelligence: an Information Requirements
Model", Management International Review, Vol. 19, n°2, 1979, 53-60.
JAIN S. C., "Environmental Scanning in U. S. Corporations", Long Range Planning, Vol.
17, n° 2, April 1984, 117-128.
JENNINGS D. F., LUMPKIN J. R., "Insights between environmental scanning activities
and Porter's generic strategies: an empirical analysis" Journal of Management, vol. 18,
n°4, 1992, 791-803.
KAPLAN R. S., NORTON D. P., "Le tableau de bord prospectif, outil de management
stratégique", dans Les systèmes de mesure de la performance, Harvard Business
Review, Éditions d'Organization, 1996 ; 1999
KEEGAN W. J., "Multinational Scanning: a Study of the Information Sources Utilized by
Headquarters Executives in Multinational Companies", Administrative Science
Quarterly, Vol. 19, n°3, September 1974, 411-421.
48
ANDESE
KEFALAS A., SCHODERBEK P.P., "Scanning the Business Environment – Some

Empirical Results", Decision Sciences, Vol. 4, n°4, January 1973, 63-74.
KING W. R., CLELAND D. I., "Environmental Information Systems for Strategic
Marketing Planning", Journal of Marketing, Vol. 38, n°4, October 1974, 35-40.
KLEIN H. E., LINNEMAN R. E., "Environment assessment: an international study of
corporate practice", The Journal of Business Strategy, Vol. 5, n°1, Summer 1984, 66-75.
LENZ R. T., ENGLEDOW J. L., "Environmental Analysis Units and Strategic Decision
making : a Field Study of Selected "Leading-Edge" Corporations", Strategic
Management Journal, Vol. 7, n°1, January February 1986, 69-89.
LEVINSON H., "Appraisal of what performance?" Harvard Business Review, July-
august, 30-46, 1976.
Mc CROHAN K., "Competitive Intelligence: Preparing for the Information War", Long
Range Planning, Vol. 31, n°4, august 1998, 586-593.
MARTINET B. et MARTI Y.-M., L'intelligence économique, les yeux et les oreilles de
l'entreprise, Les Editions d'Organisation, 1995. 2ième édition, Comment donner de la
valeur concurrentielle à l'information, 2001.
Mint berg, "Strategy Formation: School of Thought" in Friederikson, J.: Perspectives on
strategic management, Harper & Row, NY, 1990.
NARCHAL R. M., KITTAPA K., BHATTACHARYA P., "An Environmental Scanning
System for Business Planning", Long Range Planning, Vol. 20/6, n°106, December
1987, 96-105.
NEUBAUER F. F., SOLOMON N. B., "A Managerial Approach to Environmental
Assessment", Long Range Planning, Vol. 10, n°2, April 1977, 13-20.
O'REILLY C. A., "Variation in Decision Makers' Use of Information Sources: The Impact
of Quality and Accessibility of Information", Academy of Management Journal, Vol. 25,
n°1, December 1982, 756-771.
PARASURAMAN, ZEITHAML V. A., BERRY L., "A conceptual model of service quality
and its implications for future research", Journal of Marketing, vol. 41, automne 1985.
PETTIFER D., "Measuring the Performance of the Corporate Centre", Long Range
Planning, Vol. 31, n°5, October 1998, 783-785.
PORTER M., Competitive strategy, The Free Press, 1980.
PRAHALAD C. K., HAMEL G., "The core competence of the corporation", Harvard
Business Review, mah-jong 1990, 79-91.
PRESCOTT J., "The Evolution of Competitive Intelligence", Rethinking Strategic
Management, Hussey D. ed., John Wiley & Sons, 1995, 71-90.
PRESCOTT J. E., SMITH D. C., "The largest survey of "leading edge" competitor
intelligence managers", Planning Review, Vol. 17, may-June 1989, 6-16.
PRESCOTT J., MILLER S. H., Proven Strategies in Competitive Intelligence: Lessons
from the Trenches, SCIP, Wiley & Sons, 320 p., 2001.
REIX R., Système d'information et management des organisations, Vuibert, Collection
Gestion, Paris, 2ième édition, 1998.
RUSSEL L. S., PRINCE M. J., "Environmental Scanning for Social Services", Long
Range Planning, Vol. 25, n°5, October 1992, 106-113.
49
SAWKA K. A., "Demystifying business intelligence", Management review, Vol. 85, n°10,
October 1996, 47-51.
SAWYERR O. O., "Environmental uncertainty and environmental scanning activities of
Nigerian manufacturing executives: a comparative analysis", Strategic Management
Journal, Vol. 14, n°4, mai 1993, 287-299.
SMELTZER L. R., FANN G. L., NIKOLAISEN N. V., "Environmental scanning practices
in small business", Journal of Small Business Management, Vol. 26, July 1988, 55-63.
STOFFELS J. D., "Environmental scanning for future success", Managerial Planning,
November December 1982, 4-12.
STROUP M. A., "Environmental scanning at Monsanto", Planning Review, juillet-aôut,
24-27.
STUBBART C.,"Are Environmental Scanning Units Effective?", Long Range Planning,
Vol. 15, n°3, June 1982, 139-145.
SUBRAMANIAN R., FERNANDES N., HARPER E., "Environmental Scanning in U. S.
Companies: Their Nature and Their Relationship to Performance", Management
International Review, Vol. 33, 1993/3, 271-286.
TERRY P. T., "Mechanisms for Environmental Scanning", Long Range Planning, Vol.
10, n°3, June 1977, 2-9.
THOMAS P. S., "Environmental Scanning: The State of the Art", Long Range Planning,
Vol. 13, n°1, February 1980, 20-28.
VENKATRAMAN N., VASUDEVAN R., "Measurement of Business Performance in
Strategy Research: A Comparison of Approaches", Academy of Management Review,
1986, vol 11, n° 4, 801-814.
WESTNEY E., GHOSHAL S., "Building a competitor intelligence organization adding
value in an information function", in Allen T. & Scott Morton M S eds, Information
technology and the corporation of the 1990s', Oxford University Press, 1994.
50

Vse 174 0015

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Vse 174 0015

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Intelligence et Performance mesurer l'efficacité de

l'Intelligence Economique et Stratégique (IES) et son

Article disponible en ligne à l’adresse

Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Distribution électronique Cairn.info pour ANDESE.

L'IES est définie comme un processus formalisé de recherche, collecte, traitement

d'améliorer la compétitivité et la performance de l'organisation. Outre le processus

Cet article propose un instrument visant à améliorer en continu la performance de l'IES.

1 - MODÈLES DE MESURE DE L'IES

1.1. PANORAMA DES ÉTUDES ANTÉRIEURES, POSITIONNEMENT

1.1.1 PANORAMA DES ÉTUDES ANTÉRIEURES

Dans les travaux antérieurs, le dispositif de Surveillance (scanning, veille,

1.1.2. POSITIONNEMENT DE LA RECHERCHE

La question de la mesure de la Surveillance est traitée dans le cadre de

Certaines études utilisent des mesures de satisfaction 15 ou proposent des

Évaluer l'efficacité de la Surveillance à partir d'échelles de satisfaction et/ou de

En ce qui concerne la performance, il faut rappeler que la préoccupation

Pour de nombreux spécialistes (comme Peters & Waterman, 1983 ; Diffenbach,

auteurs du Rapport Martre (1994), l'atteinte d'une performance meilleure est

• Le lien Intelligence – Performance

Comme dans le cas de la mesure de l'efficacité de l’intelligence, le lien

En 1982, Stubbart18 souligne l'existence d'un lien direct entre performance et

Les résultats des deux études précédentes soulèvent la question du sens de la

L'étude, menée auprès de 1200 grandes entreprises françaises a mis en

Ils mettent en relation la "pratique de l'intelligence économique et stratégique" et

Pour résumer, il faudrait non pas mettre en relation pratique d’IES et

• Pour la position future de l'entité spécialisée ou du système d’IES,

Concevoir une mesure de l'efficacité de l’IES se justifie donc largement.

Par ailleurs, il est fondamental de prendre en compte un autre maillon essentiel

D'autre part, la performance, on le sait, s'explique par d'innombrables

Dans l'absolu, la mesure de l'impact de l‘IES sur la performance paraît donc

L'analyse des travaux antérieurs a permis d'identifier un certain nombre de

partir de l'identification des critères et des indicateurs d'efficacité de l’IES, il

Le recueil des données a été réalisé à partir de sources documentaires secondaires,

1.1.3. CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Pour le tester, une méthodologie de recherche qualitative (études de deux cas),

Un certain nombre de facteurs d'efficacité a été identifié à partir de l'analyse de la

Dans une dernière phase de « retour au terrain » l’instrument de mesure développé a

1.2. LE MODÈLE GLOBAL DE MESURE DE L'IES

Le schéma suivant représente le modèle global d'évaluation de l'IES.

Le modèle global d'évaluation de l'IES

• Première partie du modèle : L’évaluation des moyens investis

CONTRÔLE DE L’UTILISATION MESURE DE

de résultats mesurables ? Des baisses de coûts, un accroissement du chiffre d'affaires,

L'utilisation de l'IES: un lien commun entre les deux outils d'évaluation

Outil du Responsable IES Outil de l'Utilisateur de l’IES

1.3. LE MODÈLE D'ÉVALUATION DES MOYENS DE L'IES

Modèle de mesure des moyens de l'IES

Cinq catégories de moyens sont mis en œuvre dans l'activité d'IES :

Les moyens organisationnels, processuels, humains, techniques et financiers :

LES MOYENS ORGANISATIONNELS LES MOYENS PROCESSUELS

LES MOYENS HUMAINS LES MOYENS TECHNIQUES

LES MOYENS FINANCIERS

La nature du contexte dans lequel s'exerce l'IES - l'influence de l'environnement de

1.4.1. L'INFLUENCE DE L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

Des caractéristiques de l'environnement semblent jouer un rôle important sur l'existence

1.4.2. L'INFLUENCE DES CARACTÉRISTIQUES DE L'ENTREPRISE

2 - L'INSTRUMENT DE MESURE DES MOYENS MIS EN ŒUVRE,

La recherche a permis de détecter plusieurs facteurs d'efficacité au niveau de chaque

Un certain degré de formalisation et d'ancienneté, un rattachement hiérarchique élevé,

L'ancienneté, avec l'expertise et l'apprentissage organisationnel associés, sont

La littérature a toujours recommandé de positionner les fonctions hautement

Enfin les groupes d'experts internes, en contribuant à la qualité du traitement de