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MODULE 4 RECRUTER ET FIDÉLISER MODULE 1 ÉVALUER LE POTENTIEL

LES CLIENTS
• FICHE 25 • Définir une stratégie de communication
LES FICHES OUTILS • FICHE 1 •
DU PROJET OU DE L’OFFRE
Les composantes clés de la validation
efficace d’un marché

DU MARKETING DES START-UP

Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50
• FICHE 26 • Bien choisir ses cibles de communication • FICHE 2 • Valider l’attractivité de l’offre auprès
• FICHE 27 • Les étapes de la conquête clients en B2B des cibles potentielles

LES FICHES OUTILS LE MARKETING DES START-UP


• FICHE 28 • Accélérer la croissance avec le growth • FICHE 3 • Évaluer la taille et le potentiel
hacking de son marché
• FICHE 29 • Optimiser sa communication avec
Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet propose 47 fiches couvrant l’en- • FICHE 4 • Identifier et mesurer l’intensité
le parcours d’achat semble des bonnes pratiques et des outils permettant de réussir le marketing d’une start-up de A à Z. de la concurrence
• FICHE 30 • Recruter et développer les ventes avec RADAR • FICHE 5 • Identifier et évaluer l’environnement PESTEL
Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre • FICHE 6 • Le lean start-up
MODULE 5 DÉFINIR SES ACTIONS CLÉS • FICHE 7 • Établir un diagnostic avec la matrice IAC
Définir une stratégie marketing gagnante Véronique Hermann-Flory Catherine Kokoreff Delphine Nouvian Yann Denoual
DE COMMUNICATION
• FICHE 31 • Choisir les bonnes actions Développer une offre pertinente MODULE 2 DÉFINIR UNE STRATÉGIE
de communication MARKETING GAGNANTE
Recruter et fidéliser ses clients
• FICHE 32 • Adapter sa communication à son stade • FICHE 8• Bâtir une stratégie marketing gagnante
Définir ses actions clés de communication

LES FICHES OUTILS


de développement • FICHE 9• Définir un objectif chiffré à trois ans
• FICHE 33 • Créer et optimiser son site internet avec Piloter la performance marketing • FICHE 10 • Choisir les bonnes cibles
la matrice C.O.CA • FICHE 11 • Définir sa proposition de valeur
• FICHE 34 • Communiquer avec les médias on line • FICHE 12 • Définir et optimiser son business model

LE MARKETING
• FICHE 35 • Définir sa stratégie de contenu • FICHE 13 • Formaliser son business plan
• FICHE 36 • Gagner en efficacité avec le marketing LES FICHES OUTILS : DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS • FICHE 14 • Réussir son pivot
automation • FICHE 15 • Adopter l’approche International first
• FICHE 37 • Construire un témoignage client
Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction, la série FOCUS abordant • FICHE 16 • Aligner la stratégie : de l’objectif chiffré
des thèmes plus ciblés. Regroupées en modules, leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, sché-

DES START-UP
• FICHE 38 • Tirer parti des réseaux sociaux à l’exécution opérationnelle
• FICHE 39 • Créer le buzz, marketing viral mas, tableaux, illustrations…) vous seront rapidement indispensables !
• FICHE 40 • Profiter du Best Friend Effect des influenceurs MODULE 3 DÉVELOPPER UNE OFFRE PERTINENTE
• FICHE 17 • Concevoir une offre globale et attractive
MODULE 6 PILOTER LA PERFORMANCE • FICHE 18 • Adapter l’offre au marché et aux cibles
MARKETING • FICHE 19 • Définir les services clés de son offre
VÉRONIQUE HERMANN-FLORY (HEC Paris et ingénieur Agro) a dirigé pendant seize ans des directions marketing en France et à l’interna-
• Fiche 41 • Optimiser l’architecture du SI marketing
et commercial tional (boisson, textile, santé). En 2009, elle crée Excellence & Marketing Conseil, expert en business strategy et innovation. Elle accompagne l’écosystème 47 fiches opérationnelles • FICHE 20 • Créer une marque et une identité fortes
et durables
« Innovation » (start-up, PME, Fonds, incubateurs), est aussi expert, mentor et formateur WILCO, coach européen H2020 et Jury des Mercure HEC.
• Fiche 42 • Formaliser son plan marketing de lancement
• Fiche 43 • Réaliser un brief pour un prestataire Elle est co-auteure de Les fiches outils du Marketing (Eyrolles, 2015) et contributeur du Guide des Startup en France (Olivier Ezratty, 2017). 48 exemples concrets • FICHE 21 • Définir et optimiser son prix avec
la valeur perçue
• Fiche 44 Identifier les métriques du lancement
et du suivi d’activité
CATHERINE KOKOREFF (INSA Lyon et Executive MBA Paris-Dauphine) a passé quinze ans au sein de groupes internationaux (télécom, élec- 66 conseils de pros • FICHE 22 •
• FICHE 23 •
Bien choisir son canal de vente
Créer une expérience mémorable pour
tronique, édition de logiciels) comme chef de produit, directeur produit, puis directeur de la stratégie. En 2004, elle fonde Product Managers Consulting.

Véronique Hermann-Flory • Catherine Kokoreff


• Fiche 45 • Piloter efficacement le plan marketing Elle travaille auprès d’incubateurs et de start-up pour accélérer leur accès au marché et structurer leur product management. 60 schémas et tableaux ses clients

Couverture : Studio Eyrolles © Éditions Eyrolles © Sammby / Shutterstock


• Fiche 46 • Réaliser une enquête de satisfaction clients • FICHE 24 • Bâtir un argumentaire commercial efficace
DELPHINE NOUVIAN (HEC Paris) intervient depuis dix-huit ans sur des problématiques d’innovation, de marketing et de relation clients sur des mar-
• Fiche 47 • Définir et piloter le budget marketing
chés en mouvement, voire en rupture. Elle alterne réflexion stratégique et accompagnement opérationnel de grands groupes, coache des start-up ainsi que

Delphine Nouvian • Yann Denoual


des dirigeants de TPE-PME.
YANN DENOUAL (HEC Paris et Sciences Po Paris) a été consultant en stratégie avant de rejoindre Tilbury Consulting en 2000 pour en développer le
conseil en NTIC en Europe et aux États-Unis. Il est expert en stratégie digitale, culture d’entreprise digitale et projets de NTIC. Présent dans l’écosystème start-up,
il est expert, mentor et formateur WILCO et IONIS 361.

ISBN : 978-2-212-56833-2
Code éditeur : G56833
29 €

FOMarketing.indd 1 17/01/2018 09:58


MODULE 4 RECRUTER ET FIDÉLISER MODULE 1 ÉVALUER LE POTENTIEL
LES CLIENTS
• FICHE 25 • Définir une stratégie de communication
LES FICHES OUTILS • FICHE 1 •
DU PROJET OU DE L’OFFRE
Les composantes clés de la validation
efficace d’un marché

DU MARKETING DES START-UP

Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50
• FICHE 26 • Bien choisir ses cibles de communication • FICHE 2 • Valider l’attractivité de l’offre auprès
• FICHE 27 • Les étapes de la conquête clients en B2B des cibles potentielles

LES FICHES OUTILS LE MARKETING DES START-UP


• FICHE 28 • Accélérer la croissance avec le growth • FICHE 3 • Évaluer la taille et le potentiel
hacking de son marché
• FICHE 29 • Optimiser sa communication avec
Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet propose 47 fiches couvrant l’en- • FICHE 4 • Identifier et mesurer l’intensité
le parcours d’achat semble des bonnes pratiques et des outils permettant de réussir le marketing d’une start-up de A à Z. de la concurrence
• FICHE 30 • Recruter et développer les ventes avec RADAR • FICHE 5 • Identifier et évaluer l’environnement PESTEL
Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre • FICHE 6 • Le lean start-up
MODULE 5 DÉFINIR SES ACTIONS CLÉS • FICHE 7 • Établir un diagnostic avec la matrice IAC
Définir une stratégie marketing gagnante Véronique Hermann-Flory Catherine Kokoreff Delphine Nouvian Yann Denoual
DE COMMUNICATION
• FICHE 31 • Choisir les bonnes actions Développer une offre pertinente MODULE 2 DÉFINIR UNE STRATÉGIE
de communication MARKETING GAGNANTE
Recruter et fidéliser ses clients
• FICHE 32 • Adapter sa communication à son stade • FICHE 8• Bâtir une stratégie marketing gagnante
Définir ses actions clés de communication

LES FICHES OUTILS


de développement • FICHE 9• Définir un objectif chiffré à trois ans
• FICHE 33 • Créer et optimiser son site internet avec Piloter la performance marketing • FICHE 10 • Choisir les bonnes cibles
la matrice C.O.CA • FICHE 11 • Définir sa proposition de valeur
• FICHE 34 • Communiquer avec les médias on line • FICHE 12 • Définir et optimiser son business model

LE MARKETING
• FICHE 35 • Définir sa stratégie de contenu • FICHE 13 • Formaliser son business plan
• FICHE 36 • Gagner en efficacité avec le marketing LES FICHES OUTILS : DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS • FICHE 14 • Réussir son pivot
automation • FICHE 15 • Adopter l’approche International first
• FICHE 37 • Construire un témoignage client
Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction, la série FOCUS abordant • FICHE 16 • Aligner la stratégie : de l’objectif chiffré
des thèmes plus ciblés. Regroupées en modules, leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, sché-

DES START-UP
• FICHE 38 • Tirer parti des réseaux sociaux à l’exécution opérationnelle
• FICHE 39 • Créer le buzz, marketing viral mas, tableaux, illustrations…) vous seront rapidement indispensables !
• FICHE 40 • Profiter du Best Friend Effect des influenceurs MODULE 3 DÉVELOPPER UNE OFFRE PERTINENTE
• FICHE 17 • Concevoir une offre globale et attractive
MODULE 6 PILOTER LA PERFORMANCE • FICHE 18 • Adapter l’offre au marché et aux cibles
MARKETING • FICHE 19 • Définir les services clés de son offre
VÉRONIQUE HERMANN-FLORY (HEC Paris et ingénieur Agro) a dirigé pendant seize ans des directions marketing en France et à l’interna-
• Fiche 41 • Optimiser l’architecture du SI marketing
et commercial tional (boisson, textile, santé). En 2009, elle crée Excellence & Marketing Conseil, expert en business strategy et innovation. Elle accompagne l’écosystème 47 fiches opérationnelles • FICHE 20 • Créer une marque et une identité fortes
et durables
« Innovation » (start-up, PME, Fonds, incubateurs), est aussi expert, mentor et formateur WILCO, coach européen H2020 et Jury des Mercure HEC.
• Fiche 42 • Formaliser son plan marketing de lancement
• Fiche 43 • Réaliser un brief pour un prestataire Elle est co-auteure de Les fiches outils du Marketing (Eyrolles, 2015) et contributeur du Guide des Startup en France (Olivier Ezratty, 2017). 48 exemples concrets • FICHE 21 • Définir et optimiser son prix avec
la valeur perçue
• Fiche 44 Identifier les métriques du lancement
et du suivi d’activité
CATHERINE KOKOREFF (INSA Lyon et Executive MBA Paris-Dauphine) a passé quinze ans au sein de groupes internationaux (télécom, élec- 66 conseils de pros • FICHE 22 •
• FICHE 23 •
Bien choisir son canal de vente
Créer une expérience mémorable pour
tronique, édition de logiciels) comme chef de produit, directeur produit, puis directeur de la stratégie. En 2004, elle fonde Product Managers Consulting.

Véronique Hermann-Flory • Catherine Kokoreff


• Fiche 45 • Piloter efficacement le plan marketing Elle travaille auprès d’incubateurs et de start-up pour accélérer leur accès au marché et structurer leur product management. 60 schémas et tableaux ses clients

Couverture : Studio Eyrolles © Éditions Eyrolles © Sammby / Shutterstock


• Fiche 46 • Réaliser une enquête de satisfaction clients • FICHE 24 • Bâtir un argumentaire commercial efficace
DELPHINE NOUVIAN (HEC Paris) intervient depuis dix-huit ans sur des problématiques d’innovation, de marketing et de relation clients sur des mar-
• Fiche 47 • Définir et piloter le budget marketing
chés en mouvement, voire en rupture. Elle alterne réflexion stratégique et accompagnement opérationnel de grands groupes, coache des start-up ainsi que

Delphine Nouvian • Yann Denoual


des dirigeants de TPE-PME.
YANN DENOUAL (HEC Paris et Sciences Po Paris) a été consultant en stratégie avant de rejoindre Tilbury Consulting en 2000 pour en développer le
conseil en NTIC en Europe et aux États-Unis. Il est expert en stratégie digitale, culture d’entreprise digitale et projets de NTIC. Présent dans l’écosystème start-up,
il est expert, mentor et formateur WILCO et IONIS 361.

FOMarketing.indd 1 17/01/2018 09:58


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Livre STARTUP.indb 1
DES START-UP
LES FICHES OUTILS
LE MARKETING

16/01/2018 09:42
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-­Germain
75240 Paris Cedex 05
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www.editions-­eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement


le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation
du droit de copie, 20, rue des Grands-­Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2018


ISBN : 978-2-212-56833-2

Livre STARTUP.indb 2 16/01/2018 09:42


véronique hermann-flory
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catherine kokoreff
delphine nouvian
Yann denoual

LES FICHES OUTILS


LE MARKETING
DES START-UP

Livre STARTUP.indb 3 16/01/2018 09:42


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Livre STARTUP.indb 4
16/01/2018 09:42
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Sommaire

Préface 9

Introduction 11

Auteurs 13

Contributeurs 14

Module
1 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre
Fiche11
Fiche Les composantes clés de la validation d’un marché 17


Fiche 2 Valider l’attractivité de l’offre auprès des cibles potentielles 21

Fiche31
Fiche Évaluer la taille et le potentiel de son marché 24


Fiche 4 Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence 27

Fiche51
Fiche Identifier et évaluer l’environnement PESTEL 31


Fiche 6 Le lean start-up 34

Fiche71
Fiche Établir un diagnostic avec la matrice IAC 39

Module
2 Définir une stratégie marketing gagnante
Fiche81
Fiche Bâtir une stratégie marketing gagnante 45


Fiche 9 Définir un objectif chiffré à trois ans 48
© Groupe Eyrolles

Fiche10
Fiche 1 Choisir les bonnes cibles 51

Fiche11
Fiche 1 Définir sa proposition de valeur 54

Fiche12
Fiche 1 Définir et optimiser son business model 57

5

Livre STARTUP.indb 5 16/01/2018 09:42


Sommaire


Fiche 13 Formaliser son business plan 60

Fiche14
Fiche 1 Réussir son pivot 64
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Fiche 15 Adopter l’approche International first 67

Fiche16
Fiche 1 Aligner la stratégie :
de l’objectif chiffré à l’exécution opérationnelle 70

Module
3 Développer une offre pertinente
WFiche
Fiche 17 Concevoir une offre globale et attractive 77


Fiche 18 Adapter l’offre au marché et aux cibles 81

Fiche19
Fiche 1 Définir les services clés de son offre 85

Fiche20
Fiche 1 Créer une marque et une identité fortes et durables 88

Fiche21
Fiche 1 Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue 91


Fiche 22 Bien choisir son canal de vente 94

Fiche23
Fiche 1 Créer une expérience mémorable pour ses clients 98


Fiche 24 Bâtir un argumentaire commercial efficace 101

Module Recruter et fidéliser les clients


4

Fiche25
Fiche 1 Définir une stratégie de communication efficace 107


Fiche 26 Bien choisir ses cibles de communication 110

Fiche27
Fiche 1 Les étapes de la conquête clients en B2B 113


Fiche 28 Accélérer la croissance avec le growth hacking 116

Fiche29
Fiche 1 Optimiser sa communication avec le parcours d’achat 120


Fiche 30 Recruter et développer les ventes avec RADAR 124

Module 5 Définir ses actions clés de communication


Fiche31
Fiche 1 Choisir les bonnes actions de communication 129
© Groupe Eyrolles


Fiche 32 Adapter sa communication à son stade de développement 132

Fiche33
Fiche 1 Créer et optimiser son site internet avec la matrice C.O.CA 135

6

Livre STARTUP.indb 6 16/01/2018 09:42


Sommaire


Fiche 34 Communiquer avec les médias on line 138

Fiche35
Fiche 1 Définir sa stratégie de contenu 141
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Fiche 36 Gagner en efficacité avec le marketing automation 144

Fiche37
Fiche 1 Construire un témoignage client 147


Fiche 38 Tirer parti des réseaux sociaux 151

Fiche39
Fiche 1 Créer le buzz, marketing viral 154


Fiche 40 Profiter du Best Friend Effect des influenceurs 157--

Module
6 Piloter la performance marketing
Fiche41
Fiche 1 Optimiser l’architecture du SI marketing et commercial 165


Fiche 42 Formaliser son plan marketing de lancement 169

Fiche43
Fiche 1 Réaliser un brief pour un prestataire 172


Fiche 44 Identifier les métriques du lancement et du suivi d’activité 175

Fiche45
Fiche 1 Piloter efficacement le plan marketing 178


Fiche 46 Réaliser une enquête de satisfaction clients 183

Fiche47
Fiche 1 Définir et piloter le budget marketing 186

Index 189
© Groupe Eyrolles

7

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Livre STARTUP.indb 8
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Préface

Le marketing est une discipline très riche à la pensée marketing à une architecture technique
croisée des chemins entre les sciences humaines produit appropriée est aussi un enjeu clé de la
et la technologie. La seconde ne doit pas faire dynamique de la start-up.
oublier les premières. Le bon marketeur doit L’autre point clé pour une start-up est de mener
associer de l’humanité, des émotions, du bon ce raisonnement en ciblant des marchés de vo-
sens pratique, de l’ambition et de la rationalité lume, et de préférence internationaux. Les éco-
alimentée notamment par les outils numériques nomies d’échelle sont incontournables pour
et les données. adopter un bon modèle économique. Elles se
Le marketing est aussi organisé selon un cycle manifestent rarement sans un développement
avec, en amont, la définition des offres et de leur international. Il faut y penser dès le début dans
position sur le marché, jusqu’au marketing la conception de son business et de son produit.
opérationnel qui génère la notoriété et permet Enfin, les plus belles réussites des entreprises
de bien enchaîner les étapes du cycle de vente. innovantes concernent celles qui ont transformé
L’ensemble est complété des mécanismes de fi- leur produit en plate-forme – à savoir, des pro-
délisation. Tout comme les grandes entreprises, duits fonctionnellement extensibles par des
les start-up peuvent se noyer dans la complexité tiers, permettant à la start-up de répondre aux
de la construction d’un bon mix-marketing, tant besoins clients via les efforts et les investisse-
ses composantes se multiplient à foison. ments de son écosystème. Cette transformation
Les start-up consacrent en fait rarement suffi- génère des effets de levier et crée une belle
samment d’efforts au marketing amont, celui qui barrière à l’entrée.
consiste à bien définir son offre. Le point clé est Cet ouvrage collectif piloté par Véronique
de bien identifier, détourer et quantifier le pro- Hermann-Flory vous apportera des clés pra-
blème client que l’on souhaite résoudre. Ce tiques pour ne pas louper le coche sur nombre
problème doit intégrer l’existant, donc les de ces basiques du marketing. Il tire parti de
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concurrents directs et indirects de l’offre. Plus l’expérience diverse de nombreux acteurs de


le problème est significatif et plus l'opportunité l'écosystème des start-up et traite de manière
est importante. Coupler le problème aux bons pratique tous les points importants permettant
segments clients est un art… Savoir associer une de réussir le lancement de son produit et de

9

Livre STARTUP.indb 9 16/01/2018 09:42


Préface

conduire les premières années de sa croissance


de manière pragmatique, le tout avec nombre
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d’exemples concrets.
Olivier Ezratty
Consultant et auteur, créateur du Guide des
start-up en France, téléchargeable sur son blog
Opinions Libres (www.oezratty.net)

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Introduction

Écrit par des experts de l’univers start-up connaître ses atouts et les points à améliorer.
(consultants, coachs, mentors, animateurs d’ate- Dans ce module, les outils clés de l’étude de
liers thématiques, investisseurs…) et des entre- marché (identification de la problématique à
preneurs, cet ouvrage destiné aux créateurs laquelle l’offre répond, évaluation de la taille
d’entreprise et à l’écosystème start-up se veut d’un marché), de l’analyse de la concurrence,
simple, pragmatique et directement opération- de l’environnement et des tests consomma-
nel. teurs (le lean start-up) sont abordés.
Souvent écartée par manque de temps ou par ■■ Définir une stratégie marketing gagnante.
méconnaissance de son intérêt, la mise en place Bâtir une stratégie marketing permet d’appor-
d’une vraie démarche marketing contribue très ter une vision et de calibrer les ressources de
largement au succès de la jeune entreprise. la start-up qui découlent des choix effectués.
La bonne nouvelle est qu’un bon marketing n’est Fixer un objectif chiffré à trois ans, définir sa
pas très compliqué à mettre en place ! Il suffit proposition de valeur, mettre au point son
en effet de bien combiner « bon sens » et « prag- business model sont autant de sujets clés à
matisme » avec quelques outils structurants et cadrer avant de se lancer. Le pivot, événement
appropriés aux étapes importantes de la vie fréquent chez les jeunes entreprises, est éga-
d’une start-up, de la validation du marché au lement abordé de manière très concrète.
lancement et pilotage de l’activité en passant par ■■ Développer une offre pertinente. Cela paraît
la stratégie marketing, la construction ou l’opti- une évidence, mais il est néanmoins utile de
misation de l’offre et le plan de communication. préciser que l’offre de la start-up ne se vendra
Mêlant des outils et pratiques dits du marketing que si elle est attractive pour la (les) cible(s)
« classique » avec les méthodes et outils impor- visée(s) et différenciée de la concurrence. Sur
tés des États-Unis ou des méthodes agiles, ce la base du positionnement défini, ce module
manuel est structuré en six modules : détaille les composantes clés d’une offre
pertinente : adapter l’offre à sa (ses) cible(s),
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■■ Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre.


intégrer les services, l’expérience client… Le
Avant de se lancer, il est important de faire
mix-marketing y est décomposé en 6 P in-
une évaluation assez exhaustive des forces en
cluant « people » (les personnes impliquées
présence et du potentiel du projet afin de
dans les services proposés) et « partenariat ».

11

Livre STARTUP.indb 11 16/01/2018 09:42


Introduction

■■ Recruter et fidéliser les clients. Avant de se çant par le système d’informations (SI) mar-
lancer dans les actions concrètes de commu- keting, le brief, les tableaux de bords, mais
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nication, il est important de définir une stra- aussi le format d’un plan marketing de lance-
tégie. Ce module aborde les outils clés pour ment.
construire un plan efficace : quelles cibles Chaque fiche présente de manière synthétique
vise-t-on ? Quelles sont les étapes de la un outil, son intérêt et la manière de l’utiliser.
conquête clients ? Quel est le parcours d’achat Un cas pratique et réel de start-up donne un
des clients, ou encore le growth hacking qui aperçu de l’outil en situation, et quelques bons
permettra d’accélérer la croissance ? conseils permettent de se l’approprier.
■■ Définir ses actions clés de communication. Qu’il soit consulté en picorant au gré de l’actua-
Ce module dresse un panorama des princi- lité et des problématiques de la jeune entreprise
pales actions de communication en faisant un ou de manière chronologique, cet ouvrage
focus sur les actions phares pour une start-up dresse un panorama complet des bonnes pra-
comme la création d’un site internet, les ré- tiques et outils pour réussir le marketing d’une
seaux sociaux, le témoignage client, le marke- start-up de A à Z.
ting viral. Une sensibilisation sur l’adaptation
Nous vous souhaitons donc « bonne chance » et
nécessaire des leviers en fonction du stade de
un maximum de réussites dans ce beau projet
développement est également proposée.
entrepreneurial.
■■ Piloter la performance marketing. Construire
À vous de jouer !
un plan de lancement pertinent, c’est bien ;
le suivre et le piloter, c’est beaucoup mieux !
Dans ce module sont présentés les outils clés
pour assurer un pilotage efficace en commen-

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Auteurs

Véronique Hermann-Flory
Véronique Hermann-Flory (HEC Paris et ingénieur Agro) a dirigé pendant seize ans des directions
marketing en France et à l’international (boisson, textile, santé). En 2009, elle crée Excellence & Marketing
Conseil, expert en business strategy et innovation. Elle accompagne l’écosystème « Innovation » (start-up,
PME, Fonds, incubateurs), est aussi expert, mentor et formateur WILCO, coach européen H2020 et Jury
des Mercure HEC. Elle est co-auteure de Les fiches outils du Marketing (Eyrolles, 2015) et contributeur
du Guide des Startup en France (Olivier Ezratty, 2017).

Catherine Kokoreff
Catherine Kokoreff (INSA Lyon et Executive MBA Paris-Dauphine) a passé quinze ans au sein de groupes
internationaux (télécom, électronique, édition de logiciels) comme chef de produit, directeur produit,
puis directeur de la stratégie. En 2004, elle fonde Product Managers Consulting. Elle travaille auprès
d’incubateurs et de start-up pour accélérer leur accès au marché et structurer leur product management.

Delphine Nouvian
Delphine Nouvian (HEC Paris) intervient depuis dix-huit ans sur des problématiques d’innovation, de
marketing et de relation clients sur des marchés en mouvement, voire en rupture. Elle alterne réflexion
stratégique et accompagnement opérationnel de grands groupes, coache des start-up ainsi que des diri-
geants de TPE-PME.

Yann Denoual
Yann Denoual (HEC Paris et Sciences Po Paris) a été consultant en stratégie avant de rejoindre Tilbury
Consulting en 2000 pour en développer le conseil en NTIC en Europe et aux États-Unis. Il est expert en
stratégie digitale, culture d’entreprise digitale et projets de NTIC. Présent dans l’écosystème start-up, il
est expert, mentor et formateur WILCO et IONIS 361.
© Groupe Eyrolles

13

Livre STARTUP.indb 13 16/01/2018 09:42


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Contributeurs

Laurence Body – fiche 23 « Créer une expérience mémorable pour ses clients »
Laurence Body (DEA en Sciences de Gestion de la Sorbonne) est spécialiste de marketing stratégique et
d’innovation par les approches sensibles. En 2011, elle fonde X+M, une agence spécialisée dans le design
et la mise en œuvre d’expériences client. Elle est co-auteur de L’expérience client (Eyrolles, 2015) et de
Marketing Sensoriel (Vuibert, 2012) et bloggeuse (www.experience-memorable.fr).

Stéphane Bouillet – fiche 40 « Profiter du Best Friend Effect des influenceurs »


Stéphane Bouillet (HEC Paris) est spécialiste de l’influence. Après avoir travaillé dix ans dans le conseil en
marketing (Capgemini) et avoir été directeur marketing (Mappy), il a fondé plusieurs start-up (confidentielles,
Gamoniac). Il dirige actuellement Influence4you, première agence d’influence (Youtubeurs,
Instagrammeurs…), qui regroupe plus de 60 000 influenceurs.

Silvia Carter – fiche 15 « Adopter l’approche International first »


Silvia Carter (Executive MBA HEC Paris) a développé sa carrière dans le commerce et marketing inter-
national pour les produits techniques grand public. Également experte des technologies web, elle a fondé
et dirige ToWebOrNotToWeb, spécialisé dans le multicanal et dans l’optimisation de la performance à
échelle internationale.

Jérôme Louërat – fiche 24 « Bâtir un argumentaire commercial efficace »


Jérôme Louërat (Centrale Lyon) a occupé pendant plus de vingt ans des postes de responsabilités com-
merciales dans des grands groupes IT. Fort de sept ans d’expérience dans le développement de start-up,
il crée Co Efficient en 2010, société de conseil et stratégie commerciale et marketing. Il conduit aussi des
sessions sur la performance et l’efficacité commerciale pour l’incubateur Télécom ParisTech.

Delphine Parlier – fiche 20 « Créer une marque et une identité fortes et durables »
Delphine Parlier (Paris-Dauphine) est une spécialiste de la création de marques. Elle a fondé et dirige
© Groupe Eyrolles

Timbuktoo, agence spécialisée dans les stratégies de marques, la création de noms, les validations juri-
diques et culturelles, et la sécurisation des noms. Elle a aussi développé TimNaming, première méthode
et plateforme collaborative de création de noms.

14

Livre STARTUP.indb 14 16/01/2018 09:42


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Module 1

Évaluer le potentiel
du projet ou de l’offre

A
vant de se lancer, il est important de faire une évaluation complète des
différents aspects du projet de la start-up ; connaître l’intérêt de l’offre auprès
des cibles pressenties, évaluer la concurrence et l’environnement, appréhen-
der les atouts de l’offre et de l’équipe. Ce module présente des outils simples et
pragmatiques qui faciliteront l’analyse des paramètres principaux et permettront de
prendre la bonne décision.
© Groupe Eyrolles

15

Livre STARTUP.indb 15 16/01/2018 09:42


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Fiche11
Fiche Les composantes clés de la validation d’un marché 17


Fiche 2 Valider l’attractivité de l’offre auprès des cibles potentielles 21

Fiche31
Fiche Évaluer la taille et le potentiel de son marché 24


Fiche 4 Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence 27

Fiche51
Fiche Identifier et évaluer l’environnement PESTEL 31


Fiche 6 Le lean start-up 34

Fiche71
Fiche Établir un diagnostic avec la matrice IAC 39
© Groupe Eyrolles

16 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 16 16/01/2018 09:42


Les composantes clés de la validation d’un marché
1
Le marché, c’est l’environnement dans lequel va se développer une entreprise, où se rencontrent
l’offre et la demande des biens et/ou services qu’elle propose, et dont chaque caractéristique
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génère opportunités, risques, clés de succès et contraintes que le futur chef d’entreprise devra
identifier très en amont.

pourquoi une étude de marché ? tiels), l’offre (concurrents directs et indirects),


les fournisseurs et la réglementation (lois,
Pour un créateur d’entreprise, l’étude de marché
normes et directives qui seront à respecter) ;
sert à mieux connaître l’environnement de sa
future entreprise ainsi que son secteur d’activité ■■ de définir sa stratégie marketing et commer-
et ainsi savoir si son projet est économiquement ciale  : segmenter ses cibles clients, puis les
viable et peut fonctionner. C’est l’un des argu- prioriser en fonction de l’opportunité qu’ils
ments clés de la décision « Go/No Go ». représentent (taille du marché et chiffre d’af-
faires potentiels) et de la capacité à les at-
L’étude de marché doit permettre à tout entre-
teindre (intensité de la concurrence). Choisir
preneur :
son mode de distribution, les techniques de
■■ d’appréhender son futur environnement ventes et les moyens de communication les
dans sa globalité : la demande (clients poten- plus adaptés à sa cible ;

Réalisation d’une étude de marché

Identifier et évaluer la problématique client à laquelle l’offre répond

Tendances L’offre
La demande (clients) L’environnement
du marché et la concurrence

Identification des opportunités et menaces Identification des forces et faiblesses


du marché du projet

Impacts sur le projet


© Groupe Eyrolles

Abandon Recadrage Validation

Les enjeux d’une étude de marché

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre17

Livre STARTUP.indb 17 16/01/2018 09:42


FICHE 1
Les composantes clés
de la validation d’un marché

■■ d’estimer son futur chiffre d’affaires : à partir consiste d’une part en recherches documen-
de la taille du marché, du panier moyen des taires suivies d’analyses ciblées et d’autre part,
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clients potentiels, des données de chiffres en rencontres avec les cibles potentielles.
d’affaires de la concurrence ainsi que d’autres L’étude porte généralement sur cinq volets : la
éléments externes pouvant accélérer ou ralen- problématique client, le marché, la demande, la
tir le marché (ex : une nouvelle loi) ; concurrence, les opportunités et menaces de
■■ de prendre la décision « Go/no Go » : lancer l’environnement.
le projet tel quel, le faire évoluer pour mieux
La problématique client
répondre aux contraintes du marché ou, au
La problématique client à laquelle répond l’offre
contraire, l’arrêter complètement s’il est trop
envisagée doit être identifiée clairement, de
risqué et/ou trop peu générateur de valeur.
manière à préciser très rapidement les contours
du marché (cible, concurrents, bénéfices…).
Conseil
Plus le problème est sérieux et plus les concur-
Même si aujourd’hui l’étude de marché ren-
rents y répondent mal, plus l’opportunité sera
contre de nombreux détracteurs qui la consi-
grande pour la solution testée.
dèrent obsolète et lui préfèrent les méthodes
agiles type MVP (Minimum Viable Product), elle L’analyse détaillée de la problématique client
demeure une démarche objective qui peut être permet de conforter (ou pas) l’intérêt de l’offre,
menée en amont pour limiter les échecs, une mais également d’en définir toutes les compo-
façon de se crédibiliser face aux futurs parte-
santes importantes.
naires et investisseurs ainsi qu’une formidable
source de renseignements.
Le marché
■■ Quel est le secteur d’activité visé ? Quelles
comment la mener ? sont les perspectives d’avenir et comment
On peut facilement mener une étude de marché évolue-t-il en valeur et en volume ? (Crois-
seul, sans appel à un prestataire externe. Elle sance, ralentissement, stagnation, baisse).

Exemple
Après avoir analysé les cibles potentielles, Michel & Augustin segmente son marché en fonction des caractères
intrinsèques des consommateurs cibles (critères géographique, sociodémographique, psycho-graphique), mais
également de leur comportement.
Concernant le ciblage géographique, Michel & Augustin a choisi des quartiers, lieux et enseignes plutôt branchés
de la capitale pour démarrer.
La marque vise principalement la tranche d’âge allant de 15 à 35 ans et mise sur les « bobos », des consom-
mateurs plutôt haut de gamme prêts à s’offrir des produits bio, sains et de qualité.
© Groupe Eyrolles

Les comportements des clients sont également intégrés dans leur approche. Ceux qui achètent du Michel &
Augustin se font plaisir : ils mangent des gâteaux pour se faire du bien, en évitant les colorants et les conservateurs.
La marque met donc en place une stratégie marketing concentrée portant sur cet unique segment, et mise sur
des liens de proximité qui jouent la carte de la nostalgie (en rappelant l’enfance et l’insouciance) afin de toucher
ses clients.

18 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 18 16/01/2018 09:42


FICHE 1
Les composantes clés
de la validation d’un marché

■■ Quelle est la chaîne de la valeur de ce mar- ■■ Y a-t-il un leader sur le marché ?


ché ? (Concurrents, clients, utilisateurs, ■■ Quels sont leurs points forts et faibles ?
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acheteurs, prescripteurs, producteurs, distri-


■■ Quels sont les points de différenciation de
buteurs, sous-traitants, etc.)
l’offre proposée par la start-up ?
■■ Existe-t-il une saisonnalité ou est-il régulier ?
■■ Est-ce un marché local, régional, national ou Conseil
international ? La plupart des informations sont accessibles sur
■■ Quels sont les derniers faits marquant ? Les Internet ou, pour plus de détail, peuvent être
dernières innovations ? collectées à l’INSEE, dans les CCI, chez UBI
France, au CREDOC, à La Documentation
La demande française, dans les chambres des métiers…

■■ Quelles sont les tendances d’usage ou de Cette collecte d’information doit être complétée
d’une « rapide » enquête client, soit via des
consommation ?
entretiens, des sondages ou de l’observation.
■■ Quelle est la taille du marché à chaque type
de clients potentiels ? Quelles sont les ten-
Les opportunités et menaces
dances ? de l’environnement
■■ Qui sont les clients visés ? Il est important de Il s’agit de tous les facteurs extérieurs qui
différencier les utilisateurs et les payeurs. peuvent avoir un impact positif ou négatif sur
■■ Quelles sont leurs caractéristiques ? (Zones le marché et donc sur l’activité de l’entreprise :
géographiques, revenus, âges, professions…) climat politique, tendances et habitudes de
■■ Quels sont leurs comportements ? (Parcours consommation, innovations technologiques,
clients, moments clés, besoins, attentes, évolutions réglementaires et sociales…
contraintes, fréquences d’achat…)
■■ Quels sont les profils clients et utilisateurs (en
fonction des caractéristiques et des critères de Pour résumer
comportements) ? • Les résultats de l’étude de marché
doivent être centralisés dans un rapport
La concurrence dont la forme attendue par les institutions et
■■ Quels sont les produits ou services similaires investisseurs est la suivante :
sur le marché ? • (1) Titre – (2) Sommaire – (3) Synthèse
(Faisabilité du projet dans le marché étudié)
■■ Qui sont les concurrents directs et indirects ?
– (4) Modalités de réalisation de l’étude – (5)
Combien sont-ils ? Quel est leur chiffre d’af- Description détaillée des résultats – (6) Quid
faires ? du projet ? (Orientations stratégiques dans le
contexte étudié) – (7) Annexes
© Groupe Eyrolles

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre19

Livre STARTUP.indb 19 16/01/2018 09:42


FICHE 1
Les composantes clés
de la validation d’un marché

ff fiche 2 Pour aller plus loin


Valider l’attractivité de l’offre auprès des cibles potentielles www.commentcreersonentreprise.fr
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ff fiche 3
Évaluer la taille et le potentiel de son marché

ff fiche 4
Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence

ff fiche 5
Identifier et évaluer l’environnement PESTEL

ff fiche 6
Le lean start-up

© Groupe Eyrolles

20 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 20 16/01/2018 09:42


Valider l’attractivité de l’offre auprès
des cibles potentielles 2
Trop d’entrepreneurs restent concentrés sur leur produit ou service sans se préoccuper du marché.
Que ce soit en phase de développement ou de création, il est indispensable de confronter son
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offre au marché et d’en vérifier le potentiel pour changer de direction si nécessaire !

les bonnes raisons de tester potentiels de l’offre afin qu’elle réponde par-
son  offre faitement aux attentes de la cible lors du
lancement.
Vouloir sortir une offre au plus vite – pour
doubler la potentielle concurrence – sans la ■■ Limiter les coûts : on teste à petite échelle
tester au préalable est une très mauvaise solu- avant de se lancer dans d’importants frais de
tion. Le fait de tester le projet auprès d’un public développement ou de production.
cible présente de nombreux avantages : ■■ Commencer à se faire connaître : on teste
■■ Vérifier l’appétence du marché : on valide la auprès de quelques consommateurs en avant-
pertinence et le potentiel de l’offre afin de première (si cela génère un buzz, tant mieux !)
savoir s’il vaut réellement le coup de se lancer qui constituent un vivier de futurs clients
ou de la déployer. potentiels.

■■ Réduire les incertitudes et les risques : on ■■ Se tester en tant qu’entrepreneur : on vérifie


repère les failles et les axes d’amélioration si l’on est prêt à s’investir dans l’aventure et

Concevoir
l’idée

Premier test : vérifier l’existence du


besoin pour la solution, sur la base
d’une présentation générale de la
solution (maquette, plaquette,
vidéo, landing page…)

Deuxième test : vérifier le concept


Apprendre et les fonctionnalités (démonstra-
Tester l’idée
et itérer tion, tests réels par des tiers,
prototype…)

Si nécessaire, nouvelles
hypothèses de travail, Troisième test : vérifier la valeur de
nouveaux principes la solution, son prix, ses canaux de
distribution…(crowdfunding, tests
© Groupe Eyrolles

clients, AB testing…)

Développer son projet de façon itérative avec le marché comme miroir

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre21

Livre STARTUP.indb 21 16/01/2018 09:42


FICHE 2
Valider l’attractivité de l’offre auprès
des cibles potentielles

si l’on sait « vendre » son offre, ou si l’on a Conseil


besoin d’encore un peu de temps et/ou de Attention ! Il faut être très vigilant concernant le
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formation. risque de diffusion de ses idées sur le Web sans


aucun garde-fou.

Conseil
■■ En parler autour de soi : ne pas hésiter à en
L’idéal est de tester l’offre à différents stades de
parler à sa famille, ses amis ainsi qu’à des
maturité : on réalise un premier test qui valide
cercles moins proches – futurs clients poten-
l’idée, un deuxième qui la met à l’épreuve en
version beta ou en prototype, voire un troisième tiels, partenaires professionnels – qui se révé-
qui permet de vérifier les caractéristiques de leront peut-être plus objectifs. On peut égale-
l’offre, ses canaux de distribution, etc. ment contacter d’autres entrepreneurs qui ont
déjà participé à la création d’une entreprise.
quelles méthodes pour tester son ■■ Les plates-formes de crowdfunding : mener
offre ? une campagne de crowdfunding sur une
Il existe de nombreuses méthodes permettant de plate-forme dédiée présente un avantage
se confronter rapidement à un marché, et au double : tester son idée et son marché, mais
bout du compte de se lancer plus vite et souvent aussi financer son projet. Contrairement aux
mieux. réseaux sociaux, c’est cadré et sans risque.
■■ L’étude de marché : c’est la méthode clas- ■■ Les concours d’entrepreneurs : présenter et
sique pour tester son projet et vérifier qu’il pitcher devant des professionnels du finance-
existe bien une demande pour son produit/ ment et de l’entreprenariat permet de profiter
service. Mais c’est aussi la plus lourde (oné- de sa position de challenger sur tous les as-
reuse si l’on fait appel à un prestataire spécia- pects de l’offre et d’obtenir des conseils de la
lisé et chronophage si on la réalise en interne) : part d’entrepreneurs aguerris.
il faut construire un questionnaire, le diffuser De nombreuses start-up vont plus loin et
auprès d’une cible représentée par un échan- adoptent des démarches globales plus pragma-
tillon de 200 à 300 personnes, puis analyser tiques, comme le design thinking ou le MVP
les résultats. (Minimum Viable Product), qui permettent
■■ La communication via les réseaux sociaux : d’utiliser le marché comme effet miroir à chaque
créer une landing page présentant l’offre et étape de son développement.
l’utiliser pour communiquer en incitant les
internautes à laisser leur avis.

Exemple
© Groupe Eyrolles

C’est en adoptant la démarche de design thinking que la start-up Airbnb a réussi à décoller en 2008.
En se mettant dans la peau d’un utilisateur (empathie) et en analysant son offre de façon objective, l’un des
fondateurs a pris conscience de la faiblesse des photos qui ne mettaient pas assez en valeur des biens immobiliers.
L’amélioration de ce point a permis de doubler le chiffre d’affaires hebdomadaire.

22 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 22 16/01/2018 09:42


FICHE 2
Valider l’attractivité de l’offre auprès
des cibles potentielles

■■ Le design thinking consiste à s’immiscer conquérir les premiers mais attention, dans
dans la peau de ses futurs utilisateurs en ob- ce cas, il est préférable de les faire payer : cela
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servant leurs usages, à sortir rapidement une donne une valeur plus importante à l’offre et
proposition de produit ou un service, à la rémunère la start-up, même si le client prend
prototyper et la tester à petite échelle sur le du temps pour prendre sa décision.
marché – le principe étant de l’adapter pro-
gressivement aux besoins du marché en
fonction des retours.
■■ Le MVP (Minimum Viable Product) consiste
à créer un produit ou service le plus petit
possible qui aidera à prouver l’existence d’un Pour résumer
marché. L’objectif ici n’est pas de fournir une • Si un grand groupe est assez solide
offre finalisée ni de fonctionner comme une pour se permettre de rater un lancement, ce
n’est pas le cas d’une start-up. C’est pourquoi
vraie entreprise, mais juste de s’assurer que
il est impensable pour une start-up de lancer
certaines personnes sont susceptibles de de- un nouveau produit ou service sans en avoir
venir clientes. vérifié le potentiel.
■■ Un POC (Proof of Concept) peut être réalisé • Les différentes approches sont :
avec un premier client ou sur une zone réduite – l’étude de marché ;
une fois l’offre finalisée. C’est un test à petite – la communication via les réseaux sociaux ;
échelle qui permet de valider l’offre et sa mise – en parler autour de soi ;
en œuvre. On obtient également des feed- – la démarche de design thinking ;
backs clients et des premières références très
– Le MVP (Minimum Viable Product) ;
utiles pour convaincre les futurs clients. Cette
– Le POC (Proof of Concept).
démarche peut également être utilisée pour

ff fiche 1 Pour aller plus loin


Les composantes clés de la validation d’un marché www.guilhembertholet.com/blog/2014/01/16/7-
ff fiche 6 facons-de-tester-son-idee-de-startup-avec-un-minimum-
Le lean start-up viable-product-mvp/
© Groupe Eyrolles

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre23

Livre STARTUP.indb 23 16/01/2018 09:42


3 Évaluer la taille et le potentiel de son marché

Pour réaliser soi-même une étude de marché, deux méthodes sont proposées ici. La première est
l’analyse top-down, qui permet d’évaluer le potentiel en partant du marché global. La seconde
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est l’analyse bottom-up qui, à l’inverse, part du terrain comme base d’extrapolation vers le
marché global.

à quoi cela sert-il ? Conseil


Dans une démarche d’analyse du marché, il est
Les études de marché réalisées par les start-up
important de bien distinguer les notions de
avant un lancement commercial visent à dé-
« marché » au sens large et de « marché
montrer le potentiel du produit. Le résultat est adressable ». Le second est le marché auquel
utile pour convaincre un investisseur. Il consti- l’entreprise est en mesure d’accéder compte
tue la pierre angulaire de la stratégie. C’est sur tenu des moyens dont elle dispose (moyens fi-
la base du résultat de l’étude du marché que nanciers et humains). Les deux doivent être
évalués.
s’établit le plan d’action commercial et marke-
ting. L’entreprise va se focaliser sur le marché adres-
sable, à partir duquel elle déterminera ses cibles
L’étude du marché permet d’établir des priorités commerciales. Il s’agit ici de la liste des entre-
parmi les cibles visées. Elle permet de passer prises et des points de contact (identité, fonc-
d’une approche commerciale « par opportu- tion, coordonnées) qui permettront d’entrer en
nité » à une approche commerciale industriali- relation avec de potentiels futurs clients.
sée.

Exemple
Sur le marché des smartphones, les données (volumes…) sont publiés, une simple recherche sur Internet
permet d’obtenir ces informations : « Volume de smartphones vendus en 2016 dans le monde » donne comme
résultat : « 1,47 milliard de smartphones vendus dans le monde en 2016 » (source : ZDNET).
À partir de ces chiffres globaux, on va segmenter le marché de façon à évaluer le marché adressable par la
start-up.
Par exemple, si mon entreprise est éditeur de logiciel et que la première version de mon logiciel sort en français
sur Android, je vais m’intéresser à la part des smartphones sous Android.
Recherche : « Ventes smartphones android France 2016 »
Résultat : En France, 86 % des ventes du 4e trimestre 2016 étaient des smartphones. 72 % étaient sous
Android. Les ventes totales sur 2016 s’élevaient en France à 20,2 millions d’unités. Par ailleurs, le cycle de
renouvellement des mobiles étant actuellement de 22 mois en moyenne, je suis donc en mesure d’évaluer que
le parc de smartphones se renouvelle en France environ tous les deux ans (parc installé = ventes sur deux ans :
environ 40 millions d’unités). Mon marché adressable est donc à 0,72 × 20,2 millions = environ 29 millions de
© Groupe Eyrolles

smartphones sous Android.


Je peux alors poser des hypothèses de pénétration de marché, par exemple 0,1 % la première année, 2 % la
deuxième année et 5 % la troisième année. J’obtiens ainsi une évaluation de mon marché cible, respectivement
29 000, 580 000 et 1 450 000 utilisateurs. En fonction du business model envisagé, je pourrai estimer un
chiffre d’affaires.

24 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 24 16/01/2018 09:42


FICHE 3
Évaluer la taille et le potentiel
de son marché

comment fait-on ? nible gratuitement ; c’est le cas par exemple des


suivants :
Analyse top-down
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■■ marché des technologies en neurosciences ;


Lorsque le marché est connu, bien délimité et
■■ marché de la cybersécurité ;
référencé par des analystes, il est souvent pos-
sible d’obtenir des chiffres globaux. ■■ marché de la gestion des garanties bancaires.
Il s’agit alors d’identifier les cibles, de les décrire
et d’en évaluer le nombre sur une zone géogra-
Marché global phique précise. En général, on débute par un
pays. Ensuite, on extrapole à un continent.

Marché
adressable

estimation

Analyse top-down

Analyse bottom-up
Lorsque le marché est moins bien cerné, il
n’existe pas de chiffres de marché. En général,
Analyse bottom-up
on rencontre ce cas sur des marchés émergents,
trop larges ou très dispersés, ou bien au contraire Dans le cas d’une évaluation dite bottom-up, il
sur des marchés-niches. Il peut arriver, dans est souvent nécessaire de poser des hypothèses
certains secteurs, qu’aucun chiffre ne soit dispo- et de procéder à des approximations.

Exemple
Une start-up cherchait à évaluer le marché des réseaux sans fil très haut débit résilients. Elle s’est focalisée
sur les sites industriels sensibles. Le dénombrement en France a donné les résultats suivants :
20 sites nucléaires en France ;
600+ sites SEVESO I ;
70 sites énergies nouvelles (éolien et solaire).
© Groupe Eyrolles

Le marché adressable en France avait été évalué à quelque 700 sites. Le panier moyen étant de 350 K€. Le
marché français pouvait être évalué à environ 245 millions d’euros.
Compte tenu des connaissances acquises sur le marché européen, il avait été jugé raisonnable de poser comme
hypothèse que le marché adressable européen était au minimum égal à cinq fois le marché français. Le marché
adressable au niveau de l’Europe avait été évalué a minima à 1 200 millions d’euros.

25
Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre25

Livre STARTUP.indb 25 16/01/2018 09:42


FICHE 3
Évaluer la taille et le potentiel
de son marché

Pour résumer
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• Pour définir et partager une stratégie d’entrée sur le marché, il est impératif de procéder à l’évaluation
de ce marché.
• Si l’on n’a pas la possibilité d’externaliser l’étude du marché, les deux méthodes proposées ici aideront
l’entrepreneur à réaliser cette étude par lui-même :
• La méthode top-down : à partir des chiffres disponibles (Internet, publications, conférences…), on segmente
le marché et l’on évalue les segments prioritaires pour son business.
• La méthode bottom-up : on dénombre les cibles potentielles grâce à sa connaissance du terrain, sur un
territoire donné, et l’on extrapole à une zone plus étendue.

ff fiche 1 ff fiche 10
Les composantes clés de la validation d’un marché Choisir les bonnes cibles

© Groupe Eyrolles

26 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 26 16/01/2018 09:42


Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence
4
Une entreprise a toujours des concurrents, inutile de nier l’évidence. La concurrence, qui peut être
directe, indirecte, ou résider dans les solutions de substitution, ne doit pas faire peur, car elle est
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saine ; elle implique qu’il existe bien un marché et permet de démultiplier les actions d’évangéli-
sation et de développement.

qui sont mes concurrents ? Cela permet d’avoir une idée de la typologie
d’acteurs (grosses ou petites structures) que l’on
De nombreuses start-up prétendent être « les a en face de soi sur chaque positionnement
seules à faire cela », mais connaissent-elles stratégique.
réellement leur marché ? La concurrence est
difficile à définir, car elle ne se limite pas aux dans quel marché évolue-t-on ?
produits similaires, mais inclut également les
On ne doit pas analyser sa concurrence de façon
produits substituables. On distingue deux types
statique, mais de façon dynamique et ouverte au
de concurrence :
sein d’un marché, dont il faut connaître les
■■ la concurrence directe exercée par les entre- spécificités. La matrice de Porter permet d’esti-
prises proposant le même type de produit ou mer les différents éléments qui vont venir im-
service. Par exemple, Volvic et Evian pour les pacter l’environnement et modifier le panorama
eaux minérales, Uber ou Chauffeur Privé pour concurrentiel.
les nouveaux modes de transport ;
■■ L’intensité de la concurrence sur son marché
■■ la concurrence indirecte exercée par les en- dépend de la taille du marché, de sa dyna-
treprises répondant au même besoin, mais mique de croissance, des contraintes fixées
différemment. On dit alors que l’offre est par les gouvernements, du nombre d’acteurs
substituable. Par exemple, BlaBlaCar et la en présence et de leur taille, du niveau de
SNCF proposent toutes deux à leurs clients différenciation des offres (moins les offres
d’aller d’un point A à un point B, mais fonc- sont différenciées, plus il y a une rivalité sur
tionnent selon des principes très différents. les prix)…
■■ La menace de nouveaux entrants sur le
Conseil
marché varie en fonction des potentielles
Il est possible d’intégrer un troisième axe barrières qui protègent l’entrée dudit marché :
d’analyse dans ce schéma en faisant varier par
les économies d’échelle qui permettent de
exemple la taille des bulles représentant les
acteurs en fonction de leur chiffre d’affaires. réduire le coût de production, la nécessité de

Exemple
© Groupe Eyrolles

Il faut élargir au maximum la réflexion dans l’analyse de la concurrence indirecte, car les offres substituables
peuvent prendre des formes multiples. Ainsi les concurrents indirects de Nespresso ne sont pas uniquement les
fournisseurs de thé et autres boissons chaudes. On parle là de la substitution d’un produit par un autre. Mais on
peut aller plus loin, jusqu’à la substitution du besoin : la présence d’un bistrot en bas de chez soi peut réduire
le besoin d’une machine à expresso.

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre27

Livre STARTUP.indb 27 16/01/2018 09:42


FICHE 4
Identifier et mesurer l’intensité
de la concurrence
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Nouveaux entrants

Pouvoir Pouvoir
Intensité
de négociation de négociation
de la concurrence
des fournisseurs des clients

À laquelle on peut
ajouter les contraintes
réglementaires

Produits
de subsitution

La matrice de Porter

capitaux, la technicité/technologie néces- ■■ La menace des produits de substitution pro-


saire, la fiscalité, les réglementations, le degré vient souvent de produits très innovants ap-
de fidélité des clients… portant une valeur ajoutée supérieure à celle
■■ L’influence des clients sur le marché et la des acteurs en place, pouvant générer la mort
pression qu’ils peuvent mettre sur les acteurs, de certains d’entre eux. La mise en place d’un
leur capacité à faire évoluer les prix vers le système d’intelligence économique est essen-
bas, leur facilité (ou difficulté) à changer de tielle pour identifier les signaux faibles, pré-
fournisseur, leur capacité à s’unir pour aug- venir plutôt que de subir, et investir en per-
menter leur pouvoir de négociation… manence dans l’innovation.
■■ L’influence des fournisseurs sur l’activité.
Plus ils sont puissants et en situation de
monopole, plus ils peuvent avoir un impact
© Groupe Eyrolles

sur les prix.

28 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 28 16/01/2018 09:42


FICHE 4
Identifier et mesurer l’intensité
de la concurrence

comment se positionner ? Cette représentation permet d’appréhender rapi-


dement le positionnement stratégique de cha-
Dans une économie marquée par la surabon-
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cun, d’identifier les plus concurrentiels, avec un


dance de l’offre, l’objectif de cet exercice est
nombre plus ou moins important d’acteurs en
d’être capable de se différencier en mettant
présence, ainsi que les « zones encore à
l’accent sur le caractère distinctif de son offre.
prendre ».
L’offre doit être complétée d’un outil plus syn-
thétique et plus visuel à destination des acteurs
externes : le mapping concurrentiel, qui permet
de positionner son offre sur deux critères clés
pour la réussite sur son secteur, face à des
groupes de concurrents.

Critère 2 (Fort)

Offre A

Offre B

Critère 1 (Faible) Critère 1 (Fort)

Offre C

Offre D

Offre E
© Groupe Eyrolles

Critère 2 (Faible)

Mapping concurrentiel

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre29

Livre STARTUP.indb 29 16/01/2018 09:42


FICHE 4
Identifier et mesurer l’intensité
de la concurrence

Pour résumer
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Les actions à mener pour bien identifier sa concurrence sont les suivantes :
1. Identifier les produits et services concurrents ou de substitution.
2. Lister les entreprises concurrentes.
3. Analyser leurs offres.
4. Comparer son offre avec celles de la concurrence.
5. Identifier son avantage concurrentiel pour se différencier.

ff fiche 11 Pour aller plus loin


Définir sa proposition de valeur fr.wikihow.com/identifier-ses-concurrents-clés-en-
marketing

© Groupe Eyrolles

30 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 30 16/01/2018 09:42


Identifier et évaluer l’environnement PESTEL
5
L’analyse du macro-environnement permet d’identifier les facteurs d’influence, sources d’opportu-
nités ou de menaces pour la start-up. En effet, la conjoncture économique, la réglementation ou
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l’émergence d’une nouvelle technologie peuvent avoir un impact important, voire catastrophique
sur une jeune entreprise !

PESTEL, qu’est-ce que c’est ? la stabilité ou les orientations politiques d’un


pays, la politique de protection des consomma-
PESTEL est un acronyme célèbre qui, bien au-
teurs, les mesures d’accompagnement des entre-
delà de la connaissance et de l’analyse d’un
prises ou des start-up…
marché, regroupe toutes les dimensions du
macro-environnement susceptibles d’avoir un Par exemple, une période électorale est souvent
impact sur une activité ou un marché donné. néfaste pour les affaires, surtout quand les
clients sont des établissements publics (gel de
P comme politique budget, retard de décision, projets suspendus…).
Cette partie regroupe l’ensemble des facteurs
politiques pouvant impacter une activité, telles

Politique

Légal Économique

Marché ou
activité

Sociodémo-
Écologique
graphique
© Groupe Eyrolles

Technologique

La matrice PESTEL

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre31

Livre STARTUP.indb 31 16/01/2018 09:42


FICHE 5
Identifier et évaluer
l’environnement PESTEL

Exemple
Sur le marché de la santé, une start-up a développé un défibrillateur connecté destiné au domicile des
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patients cardiaques.
Elle s’appuie sur les opportunités suivantes : vieillissement de la population, mesures d’accompagnement pour le
maintien à domicile et objets connectés qui permettent la maintenance à distance.
Les points de vigilance sont, d’une part, la conjoncture économique et le pouvoir d’achat de la cible concernée
et, d’autre part, la réglementation concernant les dispositifs médicaux.

E comme économique E comme écologique


Les facteurs économiques pouvant influencer La question écologique regroupe les phéno-
une activité sont par exemple la conjoncture mènes climatiques, météorologiques, la raréfac-
économique (crise, inflation, croissance…), le tion des matières premières fossiles, etc., mais
PIB/PNB, le pouvoir d’achat ou la croissance aussi les moyens mis en œuvre pour lutter
d’un secteur d’activité. contre ces problèmes ; par exemple, les accords
Pour chacun, il faut se poser la question de sa- de Paris.
voir s’il est susceptible d’impacter la start-up, Les problématiques environnementales ac-
ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, etc. tuelles ainsi que les mesures d’accompagnement
gouvernementales sont des opportunités que de
S comme sociodémographique nombreux entrepreneurs ont su saisir.
(et culturel)
Les facteurs pris en compte ici reprennent les L comme légal (ou réglementaire)
tendances démographiques (vieillissement de Il faut ici prendre en compte les lois et la régle-
la population, « Millennials » ou « Généra­ mentation en vigueur dans le secteur d’activité
tion Y »…), culturels (niveau d’éducation, par de l’entreprise, mais également celles qui
exemple), les tendances de consommation (no- peuvent impacter le commerce (loi sur la
madisme, location vs achat…), les mouvements concurrence, refus de vente…) ou l’entreprise en
sociaux ou le climat social. tant que telle (contrat de travail, par exemple).
Tout autre facteur de ce registre qui serait sus-
T comme technologique
ceptible d’influencer l’activité est à mentionner
De nombreuses révolutions technologiques ici.
(Internet, les réseaux sociaux, les objets connec-
tés, l’imprimante 3D, l’intelligence artificielle, le comment l’utiliser ?
big data, etc.) sont en marche et transforment les PESTEL permet d’avoir une vision assez large
paysages économique, social et culturel. de son marché et des facteurs l’influençant de
Les start-up sont d’ailleurs souvent les acteurs près ou de loin. La démarche à suivre est la
© Groupe Eyrolles

de ces transformations, lorsqu’elles créent ou suivante :


exploitent de nouvelles technologies. 1. Pour chaque type, identifier les éléments qui
peuvent avoir un impact sur l’activité de la
start-up.

32 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 32 16/01/2018 09:42


FICHE 5
Identifier et évaluer
l’environnement PESTEL

2. Attribuer à chaque facteur une notation de – 5 sites de la concurrence, les sites d’informations
à + 5 en fonction de son impact, + 5 révélant un sectorielles, les publications des instituts
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impact très positif et des opportunités, – 5 accu- d’études… On peut également s’appuyer sur les
sant un impact très négatif et des menaces. syndicats professionnels, les salons, les fournis-
Les facteurs ainsi identifiés et qualifiés nourri- seurs, etc.
ront ensuite l’analyse globale que la start-up fera
de son business. Cette analyse pourra, si besoin,
justifier le potentiel de la start-up ou appuyer
une projection de chiffre d’affaires. Pour résumer
• PESTEL est un acronyme reprenant
Conseil l’initiale de tous les facteurs susceptibles d’in-
fluencer le marché ou l’activité de la start-up :
Une veille systématique et régulière sur ces
Politique, Économique, Sociodémographique,
facteurs d’influence doit être mise en place pour
Technologique, Écologique et Légal.
éviter de se faire surprendre. On peut ainsi
détecter des menaces ou des opportunités et • La première étape de cette analyse consiste
ensuite être capable d’anticiper les bonnes déci- à identifier les facteurs qui ont un impact sur
sions et les meilleurs choix stratégiques. l’activité, la seconde consiste à qualifier cet
impact : de très positif à très négatif.
Internet est une source importante pour collec- • On cerne ainsi les menaces et opportunités
ter des informations. On peut y consulter les du macro-environnement.

ff fiche 4 ff fiche 7
Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence Établir un diagnostic avec la matrice IAC
© Groupe Eyrolles

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre33

Livre STARTUP.indb 33 16/01/2018 09:42


6 Le lean start-up

L’objectif du lean start-up est d’accélérer le processus de mise sur le marché de l’offre : plus vite
et plus efficacement. La méthode consiste à commercialiser le Minimum Viable Product, soit le
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minimum de fonctions permettant de vendre, et à faire évoluer le produit en testant constamment


le marché.

à quoi cela sert-il ? décrire la solution. Lorsque le lean canvas est


décrit, on est prêt à tester le marché.
La majeure partie des échecs commerciaux tient
à ce que l’entreprise se focalise sur le produit Étape 2 : tester le marché
plutôt que sur les besoins des clients potentiels.  Voir image p. 36.
Or, ces derniers se soucient moins du produit
La meilleure façon d’apprendre est d’inter-
que de leurs propres problèmes.
viewer les clients potentiels. La méthode lean
Pour optimiser le processus de mise sur le mar- consiste à communiquer avec eux en continu,
ché, c’est donc bien aux problèmes des clients dès le stade de la conception, tout au long du
potentiels qu’il va falloir s’intéresser. À chaque développement et lors de la mise sur le marché
étape de la conception comme du développe- du MVP, Minimum Viable Product.
ment du produit, il faudra s’assurer que ce der-
Attention, il s’agit d’interviewer le client et non
nier apporte une réponse – non pas au(x)
pas de réaliser une enquête ou encore des focus
problème(s) supposé(s) du client, mais bien à
groups. Ces dernières techniques sous-entendent
ceux qu’il identifie lui-même et qu’il considère
que l’on connaît les bonnes questions à poser et…
comme importants à résoudre. Parfois, dans le
que l’on a une idée des réponses que l’on attend !
cadre d’une innovation, le client n’exprime pas
clairement son problème. Tester permettra alors A contrario, l’objectif de l’interview est d’obte-
d’évaluer sa capacité à s’approprier l’innovation. nir, de la part du client potentiel, un maximum
Au stade de la conception, avant même de dis- d’informations spontanées, obtenues à partir de
poser d’un prototype, la question à laquelle il questions ouvertes, en face-à-face pour com-
faut répondre est : « Quel est le problème à ré- prendre encore mieux les réactions de l’interlo-
soudre ? » cuteur.

Une fois le « produit minimum » disponible, la Pour cela, un guide d’interview est construit,
question importante devient : « Avons-nous adapté pour chaque étape. Les schémas suivants
conçu une offre que les clients veulent acheter ? » décrivent la trame globale de l’interview desti-
née à tester le problème/la solution/le MVP.
comment fait-on ?
L’interview est structurée. La durée, prédéfinie,
Étape 1 : établir le lean canvas est de l’ordre de 40 min (durée raisonnable pour
 Voir image ci-contre.
© Groupe Eyrolles

l’interlocuteur et suffisante pour collecter un


L’objectif est de synthétiser l’offre produit et son bon niveau d’information). À la fin de chaque
business model. Les premières cases à remplir interview, il est impératif de documenter l’entre-
sont le problème et les segments. En découle la tien, afin de consigner les points clés, en parti-
proposition de valeur unique. On peut alors culier les attentes.
34 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 34 16/01/2018 09:42


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© Groupe Eyrolles

Livre STARTUP.indb 35
Problème Solution Proposition de Avantage Segments de
Quels sont les 3 principaux problèmes Quelles sont les 3 principales valeur unique compétitif clientèles
que vous souhaitez résoudre ? solutions apportées par votre offre
pour répondre aux problèmes ou aux En quoi votre offre répond-elle En quoi avez-vous une longueur Qui sont vos clients ? Peuvent-ils être
besoins de vos clients ? efficacement aux besoins du marché ? d’avance sur la concurrence ? segmentés ?
En quoi est-elle différente et meilleure Comment vous protégez-vous d’elle ?
que les autres ?

Indicateurs de Canaux
Alternatives existantes performance Votre « Pitch » ! Par quels canaux de communication Utilisateurs pionniers
et de distribution touchez-vous vos
Comment ces problèmes sont-ils Quels indicateurs clés devez-vous Quel est le « minimal pitch » de votre Qui seront vos early adopters ?
clients ? Quels sont les temps forts de
actuellement résolus ? surveiller en priorité pour vérifier la activité ? Decrivez-la en un slogan ! la relation client ?
vigueur de votre activité ?

S
S
Coûts Sources de revenus
Quels sont les coûts (ponctuels et D’où vient l’argent ? Qui paie ?
récurrents) liés au lancement et au
fonctionnement de votre activité ?

Adaptation française par Laurent Demontiers (http://demontiers.com) du "Lean Canvas" de Ash Maurya (www.leancanvas.com) qui est elle-même une adaptation du "Business Model Canvas" (www.businessmodelgeneration.com) d’Alexandre Osterwalder.
Le Lean Canvas est sous licence Creative Commons Attribution Share Alike 3.0 Un-ported Licence. Le détail de la licence est disponible ici : http://creativecommons.org/licences/by-sa/3.0/

Le lean canvas

35
Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre35
Le lean start-up
FICHE 6

16/01/2018 09:42
FICHE 6
Le lean start-up
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Tester l’existence du problème… Tester la solution


Conduire l’interview Conduire l’interview

Accueil Accueil
2 min – Expliquer le contexte 2 min – Expliquer le contexte
Information de ciblage Information de ciblage
3 min – Segment de marché 3 min – Segment de marché

Démonstration
Explorer l’univers du client 15 min – Tester la solution
15/20 min – Creuser chaque aspect du problème
80% d’écoute
Test du prix
3 min – Business model

Synthèse Synthèse
3 min – synthèse & validation – 2 questions 3 min – synthèse & validation – 2 questions

Documenter l’interview Documenter l’interview

Tester le MVP !
Conduire l’interview
Accueil
2 min – Expliquer le contexte
Le produit
2 à 5 min – Tester le MVP
Test du prix
3 min – Tester le prix

Signature & mise en œuvre


15 min – Tester la solution

Synthèse
2 min – synthèse & validation – 2 questions
Documenter l’interview
© Groupe Eyrolles

Le guide d’interview (Tester le problème, Tester la solution, Tester le MVP)

36 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 36 16/01/2018 09:42


FICHE 6
Le lean start-up

Exemple
Un groupe d’élèves ingénieurs a conçu un équipement de diffusion de musique, sur la base de profils Deezer/
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Spotify. Le problème a été validé : les jeunes attendent une solution pour élargir l’utilisation des musiques de
leur compte Deezer/Spotify à la maison ou avec des amis.
Le prototype est imprimé en 3D, rendu fonctionnel en termes d’électronique. Il est testé en quelques exemplaires
auprès de la population cible.
Les retours sont édifiants : la plupart des consommateurs interviewés n’osent pas utiliser l’un des boutons ! Ce
bouton est destiné à passer au morceau suivant. Or il est mal perçu : les utilisateurs l’associent à un effacement
du morceau, ce qui les retient de l’utiliser.
L’équipe modifie alors le design du produit.

Étape 3 : suivre ses premiers clients sible. Cela crée un lien qui pourra s’avérer fort
de près utile plus tard, dans une approche commerciale.

Lorsque les toutes premières ventes sont réali- Si les clients potentiels n’expriment pas leur(s)
problème(s), c’est peut-être parce qu’ils n’en ont
sées, il importe de continuer à parler avec les
pas… ou qu’ils n’ont pas exactement ceux que
clients. Cela présente plusieurs avantages.
l’on avait imaginés. Le mieux est alors de se
Ainsi, l’entrepreneur : reposer les bonnes questions, de modifier l’ap-
■■ montre que l’intérêt de ses clients lui tient à proche marché, voire de pivoter.
cœur ;
■■ continue à apprendre, tandis que les utilisa-
teurs de ses produits l’aident à les faire évo-
luer ;
Pour résumer
■■ détecte les éventuels freins à l’utilisation,
Sortir un premier produit, en adéquation
l’attrition, etc.
avec le besoin du marché, est la toute première
étape que doit franchir une start-up. La
Conseil méthode « lean start-up » permet de s’assurer
Plusieurs arguments viennent souvent contrer de cette adéquation. Cette étape est la base
cette méthode : « Ce processus est lourd », minimale à atteindre pour espérer pouvoir
« obtenir des rendez-vous est complexe », « scaler » (passer à grande échelle).
« nous risquons de griller nos prospects en leur • Beaucoup d’échecs seraient évités si les
montrant que nous ne sommes pas prêts », « les créateurs impliquaient plus systématiquement
clients ne savent pas exprimer leurs attentes ». les clients potentiels dans le cycle de concep-
Mais ces arguments s’effacent d’eux-mêmes tion et de développement.
devant la pratique ! • La clé du dispositif marketing est de
Si le premier entretien demande de l’énergie, construire cette culture de l’expérimentation et
c’est davantage une peur de la nouveauté qu’un de l’apprentissage en continu. Ce n’est pas le
© Groupe Eyrolles

surcroît de travail. Obtenir d’un client potentiel client potentiel qui apprend de la start-up ce
une quarantaine de minutes pour l’écouter, qu’il doit acheter, mais l’équipe de la start-up
dans un processus non commercial, est acces qui apprend de ses clients potentiels le produit
qu’il faut fabriquer.

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre37

Livre STARTUP.indb 37 16/01/2018 09:42


FICHE 6
Le lean start-up

ff fiche 12 Pour aller plus loin


Définir et optimiser son business model • La Méthode Running Lean, Comment transformer votre
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idée en succès, Ash Maurya, Éditions Diateino, 2014.


• Business Model Nouvelle Génération, Un guide pour
visionnaires, révolutionnaires et challengers, Alexander
Osterwalder et Yves Pigneur, Pearson Éducation, 2011.

© Groupe Eyrolles

38 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 38 16/01/2018 09:42


Établir un diagnostic avec la matrice IAC
7
Prendre du recul, identifier tous les enjeux, les atouts, les points de vigilance, avoir une vision
synthétique… sont des éléments fondamentaux avant de prendre une décision. C’est ce que
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permet la matrice IAC.

IAC, qu’est-ce que c’est ? Conseil


La matrice IAC peut également être utilisée pour
IAC est un sigle reprenant les initiales des di-
évaluer, comparer ou même prioriser plusieurs
mensions importantes pour évaluer un projet,
marchés ou opportunités. Dans ce cas, on met
une idée, une cible ou un segment de marché. les différents marchés à évaluer en colonne. Le
Il permet de mettre en perspective tous les élé- bilan global permet d’avoir une vision d’en-
ments clés à considérer afin de prendre les semble et les éléments clés pour prioriser et
bonnes décisions. prendre la bonne décision.

I comme intérêt C comme capacité


Le premier aspect à prendre en compte est l’inté- Cette dimension permet de faire le point de
rêt de marché ou de la cible visée. Cela permet manière objective sur les atouts et les points de
d’aborder les questions suivantes : le marché vigilance de la start-up dans son ensemble. Tous
est-il important, en croissance ? Quel est le ni- les aspects de l’entreprise sont passés en revue :
veau de marge ? La cible est-elle de taille impor- capacité financière, équipes (complémentarité,
tante, solvable ? Quels seront les bénéfices en compétences, réseau…) savoir-faire, brevet,
termes d’image à être positionné sur ce marché ? force commerciale, atouts marketing de l’offre,
A comme accessibilité etc.

On analyse ici la présence ou l’absence de freins Il y a une certaine proximité entre cette matrice
ou barrières pour accéder au marché ou à la et la matrice SWOT (Strengths, Weaknesses,
cible. Notons par exemple les barrières techno- Opportunities, Threats – forces, faiblesses, op-
logiques, réglementaires, la dureté de la concur- portunités, menaces). SWOT est plutôt utilisée
rence, les freins éventuels des clients potentiels pour diagnostiquer un business existant, et IAC
(culturels ou résistance au changement) ; ou au pour une nouvelle activité car elle met en
contraire, l’absence de concurrence, l’accueil exergue toutes les notions de barrière à l’entrée
très favorable de la clientèle visée, etc. et d’accessibilité.

Exemple
Créatrice d’une remorque intelligente (transport sans effort) et écologique pour vélo, la start-up K-Ryole a fait
le choix d’un lancement en B2B après avoir réalisé une analyse IAC :
© Groupe Eyrolles

– Le marché de la logistique du dernier kilomètre présente de nombreux avantages (taille : 300 millions de
colis/an, croissance de +8 %). La densité de la concurrence est importante, mais la solution développée est très
attractive au vu des tests clients, différenciée et, de plus, brevetée.
– Le marché B2C est certes important et attractif, mais très coûteux en termes d’investissements commerciaux et
marketing, d’autant plus que les compétences dans ces domaines doivent être intégrées.

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre39

Livre STARTUP.indb 39 16/01/2018 09:42


FICHE 7
Établir un diagnostic
avec la matrice IAC

comment l’utiliser ? ■■ Les points positifs ou atouts sont-ils vraiment


solides ?
La matrice IAC est un outil qualitatif d’aide à la
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prise de décision. L’idéal est de l’appliquer à ■■ Que ressort-il finalement ? Plutôt des facteurs
plusieurs afin d’avoir différents angles de vue. positifs, négatifs ?

Le point de départ est de collecter toutes les ■■ A-t-on besoin d’éléments complémentaires
informations nécessaires sur le marché, la cible, pour prendre la décision ? Exemples : mini-
l’environnement ainsi que de faire un auto­ enquête client, analyse financière plus appro-
diagnostic du projet dans son ensemble (aspects fondie…
financier, humain…). Les décisions à l’issue de cette analyse pourront
Les informations collectées doivent être ensuite être du type Go/No Go ou l’établissement d’une
« polarisées » en fonction de leur impact sur le liste d’approfondissements nécessaires pour
projet. Un marché important et en croissance est compléter l’analyse.
un point positif ; une forte densité concurren- Si l’outil est utilisé en groupe, il est intéressant
tielle est un point négatif. de mettre en place un système de notation indi-
Une fois la matrice renseignée, il faut l’analyser viduelle afin d’intégrer les avis de chacun dans
dans son ensemble et se poser les questions l’analyse et la prise de décision. Dans ce cas,
suivantes : voici la démarche :

■■ Y a-t-il des facteurs bloquants ? 1. On identifie tous les critères importants dans
les trois parties (I, A et C).
■■ Les points négatifs sont-ils contournables ou
vraiment handicapants ?

La matrice IAC

Critères Marché ou offre considéré

Points positifs Points négatifs

I – Intérêt Taille et évolution du marché


du marché Niveau de marge
Solvabilité/pouvoir d’achat
Intérêt image

A – Accessibilité Barrière à l’entrée financière


du marché Dureté de la concurrence
Barrière réglementaire
Circuit de distribution
Intérêts ou freins de la clientèle

C – Capacité Capacité financière


© Groupe Eyrolles

de la start-­up Maîtrise technique/savoir-­faire


Force commerciale
Atouts marketing (valeur ajoutée
de l’offre, image…)

Bilan général

40 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre

Livre STARTUP.indb 40 16/01/2018 09:42


FICHE 7
Établir un diagnostic
avec la matrice IAC

2. On affecte à chacun d’eux une pondération


de 0 à 3 en fonction de son impact sur l’activité. Pour résumer
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3. Tout participant donne, pour chaque critère, • IAC est une matrice qualitative d’aide
une note correspondant à sa vision de l’offre ou à la prise de décision. Elle signifie : I pour
Intérêt du marché, A pour accessibilité et C
du marché considéré.
pour capacité de la start-up.
4. On inscrit ensuite toutes ces notes dans la • Après avoir listé les critères et collecté les
matrice (chaque participant remplit la colonne données, on complète la matrice en polarisant
qui lui est dédiée). les informations (impact positif ou négatif).
L’analyse globale qui en découle facilite
5. On fait une moyenne pour chaque indicateur
la prise de décision : Go/No Go ou des
I, A et C, puis une note finale globale.
compléments d’informations.
6. On analyse enfin les résultats et on décide
collégialement.

ff fiche 1 ff fiche 4
Les composantes clés de la validation d’un marché Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence

ff fiche 2 ff fiche 5
Valider l’attractivité de l’offre auprès des cibles potentielles Identifier et évaluer l’environnement PESTEL
© Groupe Eyrolles

Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre41

Livre STARTUP.indb 41 16/01/2018 09:42


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Livre STARTUP.indb 42
16/01/2018 09:42
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Module 2

Définir une stratégie


marketing gagnante

T
elle une ligne directrice qui guidera la start-up dans son développement, ce
module reprend les étapes essentielles à la définition d’une stratégie marketing
pertinente. Comment définir un objectif réaliste et ambitieux ? Quelle cible
choisir, quelle proposition de valeur ? Quel business model ? Mais aussi, car cela
arrive assez souvent au démarrage d’une start-up, comment réussir son pivot ?
© Groupe Eyrolles

43

Livre STARTUP.indb 43 16/01/2018 09:42


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Fiche81
Fiche Bâtir une stratégie marketing gagnante 45


Fiche 9 Définir un objectif chiffré à trois ans 48

Fiche10
Fiche 1 Choisir les bonnes cibles 51

Fiche11
Fiche 1 Définir sa proposition de valeur 54

Fiche12
Fiche 1 Définir et optimiser son business model 57


Fiche 13 Formaliser son business plan 60

Fiche14
Fiche 1 Réussir son pivot 64


Fiche 15 Adopter l’approche International first 67

Fiche16
Fiche 1 Aligner la stratégie :
de l’objectif chiffré à l’exécution opérationnelle 70
© Groupe Eyrolles

44Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 44 16/01/2018 09:42


Bâtir une stratégie marketing gagnante
8
Une fois le concept ou les contours de l’offre validés, il est important de définir une stratégie afin
d’apporter de la cohérence et de la pertinence dans le développement de la start-up.
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pourquoi définir une stratégie En parallèle de cette stratégie marketing et en


marketing ? complète cohérence, on adaptera les stratégies
financière, RH, industrielle et commerciale.
En lien direct avec la stratégie globale de la
start-up, la stratégie marketing est une des comment définir une stratégie
pierres angulaires de la réussite de la jeune en- marketing ?
treprise car elle permet :
La stratégie marketing se décompose en quatre
■■ d’apporter une vision à l’entreprise à échéance parties : l’objectif marketing, la segmentation/le
de trois à cinq ans ; ciblage, le positionnement/la proposition de
■■ d’associer à la vision et aux objectifs globaux valeur et le mix-marketing.
une stratégie cohérente et concrète ; ■■ L’objectif marketing : les indicateurs sont par
■■ de définir les cibles choisies ainsi que la va- exemple le chiffre d’affaires, la part de mar-
leur ajoutée distinctive que l’on souhaite ap- ché, le taux de notoriété, l’image… Attention,
porter au marché ; il faut veiller à ce que cet objectif soit
■■ de guider le développement des offres et la SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable,
mise en œuvre opérationnelle. Réaliste, Timing !

2 3

Positionnement
Segmentation/
(proposition
Ciblage
Objectif de valeur)
1
marketing

Mix-marketing
© Groupe Eyrolles

Les composantes de la stratégie marketing

Définir une stratégie marketing gagnante45

Livre STARTUP.indb 45 16/01/2018 09:42


FICHE 8
Bâtir une stratégie marketing
gagnante

Exemple
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Application mobile proposant des états des lieux numériques, WeProov a défini sa stratégie marketing
comme suit :
– Objectif : devenir l’acteur référent des états des lieux numériques avec un chiffre d’affaires de 1 M€ en trois ans.
– Ciblage : loueurs et gestionnaires de flotte du marché de l’automobile en France puis en Europe.
– Positionnement : première solution complète, simple, rapide et sécurisée.
– Mix : application mobile, prix (forfait en fonction du nombre d’utilisations).

■■ La segmentation/le ciblage : le marché visé de l’offre, faute de quoi on est décevant et les
doit dans un premier temps être segmenté en clients ne reviennent pas !
groupes d’individus ou de produits homo- ■■ Le mix-marketing : le mix-marketing repré-
gènes. Sur cette base, on choisit un ou plu- sente les différentes composantes de l’offre.
sieurs segments (ciblage) en fonction de leur Il est important de définir une offre cohérente
potentiel, mais également de l’attractivité de dans sa globalité et avec le positionnement.
l’offre de la start-up et de sa différenciation Le mix actuel intègre 6 P : Produit/service,
par rapport à la concurrence. Prix, Place, Promotion, People, Partenariat.
■■ Le positionnement/la proposition de valeur :
le positionnement définit de manière durable Conseil
la valeur ajoutée perçue, différenciée et cohé- Il est recommandé de faire participer l’ensemble
rente que souhaite proposer la jeune entre- de l’équipe dirigeante dans la définition de la
prise à la ou les cibles choisies. Tous les stratégie de l’entreprise et sa déclinaison mar-
termes de cette définition sont importants : keting. Cela permet d’intégrer les visions de
chacun, d’impliquer et de faire adhérer toutes
– Valeur perçue : c’est le bénéfice qu’apporte les parties prenantes.
l’offre ; il n’a pas de valeur si les cibles choisies
n’en ont pas besoin !
– Différenciée : cette valeur ajoutée doit être
Pour résumer
différenciée de la concurrence, autrement on
• La stratégie marketing permet d’appor-
aura peu de chances d’être choisi.
ter une vision cohérente à l’entreprise et de
– Durablement : le bénéfice apporté doit pouvoir développer une offre pertinente et bien ciblée.
être garanti dans le temps. • Les composante de la stratégie marketing
– Cohérente : il faut enfin une cohérence entre sont : objectif, segmentation/ciblage, position-
nement et mix-marketing.
la valeur ou le bénéfice proposé et la réalité
© Groupe Eyrolles

46Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 46 16/01/2018 09:42


FICHE 8
Bâtir une stratégie marketing
gagnante

ff fiche 7 Pour aller plus loin


Établir un diagnostic avec la matrice IAC Livre : Stratégie océan bleu (2e édition), W. Chan Kim et
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ff fiche 9 Renée Mauborgne, Éditions Pearson, 2015.


Définir un objectif chiffré à trois ans

ff fiche 10
Choisir les bonnes cibles

ff fiche 11
Définir sa proposition de valeur

ff fiche 17
Concevoir une offre globale et attractive
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie marketing gagnante47

Livre STARTUP.indb 47 16/01/2018 09:42


9 Définir un objectif chiffré à trois ans

« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. » Ces mots de Sénèque sont certes
très anciens (ier siècle après J.-C.), mais n’en demeurent pas moins d’actualité ! En effet, définir
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un objectif à moyen terme permet d’anticiper les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre et
de fixer le cap à suivre.

les enjeux liser plusieurs hypothèses (hautes et basses) afin


d’anticiper plusieurs scénarios. Un suivi régulier
Définir l’objectif chiffré (chiffre d’affaires, vo-
et un réajustement sont également conseillés.
lume ou part de marché) que l’on souhaite at-
teindre à l’horizon trois ans est une étape fonda- estimation de la taille du marché
mentale, car c’est la base du calibrage de la
start-up. En effet, on ne mettra pas les mêmes L’approche « marché et benchmarking »
moyens en œuvre selon que l’on cherche à réa- Si l’offre de la start-up apporte une innovation
liser 500 K€ de chiffre d’affaires ou 10 M€ ! ou une amélioration sur un marché existant, les
informations sur ce dernier (taille et évolution)
Toutes les dimensions de la jeune entreprise
sont assez accessibles (via les syndicats ou la
découlent de cet objectif :
presse professionnelle du secteur, etc.).
■■ les aspects financiers : besoin en financement,
Si l’offre est très innovante et crée un nouveau
fond de roulement… ;
marché, on raisonnera en termes de « besoin
■■ la production, le sourcing et la logistique pour
comblé » ou de « fonctionnalité » et on compa-
un produit ; le personnel pour un service ;
rera l’offre à des marchés apportant le même
■■ le commercial et le marketing : équipes, bénéfice ou fonction aux clients potentiels. On
moyens… ; peut également prendre exemple sur un marché
■■ le système d’information ; similaire à l’international (benchmarking). Les
■■ les aspects humains : nombre de salariés, États-Unis sont souvent utilisés pour cela.
compétences… On obtient ainsi une estimation du volume ou
chiffre d’affaires de marché.
la démarche à suivre
Pour l’extrapolation à trois ans, il faut intégrer
La définition de l’objectif chiffré à trois ans est la tendance du marché ainsi que les potentiels
souvent très complexe ; elle l’est d’autant plus facteurs d’influence (conjoncture économique,
quand il s’agit d’une offre innovante. En effet, évolution des prix des matières premières, ten-
on ne peut pas s’appuyer sur un historique et on dances sociétales…).
ne connaît pas les réactions potentielles des
clients et des concurrents. L’approche « clients et experts »
La démarche proposée permet cependant d’esti- Dans la phase de validation du concept, la start-
© Groupe Eyrolles

mer le volume ou le chiffre d’affaires en mêlant up rencontre souvent ses différents types de
différentes approches permettant d’affiner et de clients pour évaluer l’attractivité de son offre,
limiter les incertitudes, mais ce n’est pas une mais également pour estimer l’assiette poten-
science exacte ! Il est donc recommandé de réa- tielle de son marché.

48Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 48 16/01/2018 09:42


FICHE 9
Définir un objectif
chiffré à trois ans

On estimera la taille de chaque cible validée. – procéder par étapes avec validation des hypo-
Il est également intéressant d’interroger des ex- thèses à chaque fois qu’un investissement doit
être réalisé ;
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perts (gros clients, fournisseurs, journalistes…)


du marché considéré, car ils pourront trans- – simuler et anticiper à l’aide de plusieurs hypo-
thèses, une haute et une basse ;
mettre leur vision du marché et des perspec-
– tester l’attractivité de l’offre avant et tout au
tives.
long du lancement (lean start-up) ;
En confrontant ses différents angles de vue sur
– tester et optimiser son plan d’actions commer-
la taille du marché et ses perspectives d’évolu- ciales et marketing (growth hacking…).
tion, on arrive à une estimation sur un, deux et
trois ans. Il faudra bien sûr actualiser ces don-
Estimation de l’objectif à trois ans
nées régulièrement en fonction des résultats
Il s’agit à ce stade de définir la part « raisonnable
réels ainsi que du contexte externe et écono-
et accessible » du marché que l’on souhaite
mique.
­atteindre.

Conseil L’approche « moyens »


Plusieurs précautions sont à prendre pour limiter Il est important d’intégrer les moyens humains
l’impact et les risques (surproduction, rupture, et financiers disponibles ou accessibles. En effet,
déficit…) d’une erreur de prévision ou d’objec- même si la solution est très attractive, il est fort
tif :

Estimer son objectif chiffré

Approche « marché &


Approche « clients & experts »
benchmarking »
Questionner les clients potentiels
Partir des chiffres du marché existant ou d’un ou partenaires, évaluer leur appétence
marché comparable à l’international vs les offres existantes et la valeur ajoutée
Raisonner en termes de besoin comblé de votre offre
ou de fonctionnalité

Estimation

Approche « moyens & ambition


de la start-‐up »
Approche « financière » Extrapoler par rapport aux premiers résultats
de coût de recrutement et des budgets
Calcul du point mort/ROI marketing et commerciaux envisagés
© Groupe Eyrolles

Tenir compte de l’ambition et de la vision des


dirigeants

Les 4 approches pour définir un objectif chiffré

Définir une stratégie marketing gagnante49

Livre STARTUP.indb 49 16/01/2018 09:42


FICHE 9
Définir un objectif
chiffré à trois ans

Exemple
K-Ryole, une start-up positionnée sur le marché des véhicules « verts » destinés à la logistique du dernier
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kilomètre, a estimé la taille de son marché en fonction du nombre d’acteurs du marché (15 000) et les
projections du nombre de colis livrés à horizon trois ans (300 millions par an en France) : 30 colis livrés par
jour et par véhicule, 250 jours par an, soit 40 000 véhicules nécessaires d’ici trois ans.
L’enquête clients a mis en évidence un fort intérêt pour 25 % des acteurs du marché (les dits « Éthiques »)
représentant également 25 % du parc (10 000 véhicules).
Les coûts d’acquisition sont de 1 500 € par client, les coûts de fidélisation de 500 € par an (emailing, phoning
et RDV). Avec un budget de 100 K€, 500 K€, puis 1 M€, on peut conquérir 900 clients en trois ans, soit
environ 2 000 véhicules.
La part de marché résultante des moyens marketing disponibles est de 5 % sur le total marché et de 20 % sur
les clients « Éthiques ».

peu probable qu’elle se vendra toute seule. Pour assez réaliste. Il est cependant fondamental
accompagner le développement, il faut donc des d’affiner ses chiffres au regard des résultats réels
équipes marketing et commerciales ainsi que des et des coûts effectifs.
moyens financiers (ex : dossier de presse, réali-
sation de vidéo, site internet, actions d’emailing/
phoning, salon, achat de mots-clés…).
Pour résumer
L’approche « financière » La définition de l’objectif chiffré à trois
Dans cette optique, on se fonde sur le calcul du ans doit tenir compte de plusieurs approches :
point mort : quel est le chiffre d’affaires ou vo- – Estimation de la taille du marché selon trois
lume minimum à réaliser pour atteindre le seuil angles : taille du marché actuel (benchmarking
de rentabilité ? avec un marché similaire), enquête auprès des
clients potentiels, interview d’experts du marché.
L’ambition de la start-up – Extrapolation en fonction des tendances du
L’équipe qui a créé la start-up a souvent une marché et des potentiels facteurs d’influence
vision ou une ambition importante pour le (conjoncture, prix de matières premières,
projet. C’est le moteur de sa dynamique et de développement de l’usage…).
son énergie positive, mais attention : il faut – Estimation de l’objectif ou part de marché
veiller à ce que cette ambition reste réaliste ! selon trois angles : les moyens disponibles
(humains et financiers), le retour sur investis-
En mêlant tous ces angles et en simulant plu- sement et l’ambition des dirigeants.
sieurs estimations, on arrive à un compromis

ff fiche 3 ff fiche 28
© Groupe Eyrolles

Évaluer la taille et le potentiel de son marché Accélérer la croissance avec le growth hacking

ff fiche 6
Le lean start-up

50Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 50 16/01/2018 09:42


Choisir les bonnes cibles
10
Il s’agit d’identifier un groupe de clients (la cible) partageant un même besoin et susceptibles de
répondre favorablement à l’offre. Concentrer les efforts marketing sur une cible spécifique aug-
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mente l’efficacité des campagnes marketing et améliore leur retour sur investissement.

la démarche de ciblage concrètement, comment fait-on ?

Cibler signifie identifier les entreprises ou les Étape 1 : segmenter


groupes de consommateurs sur lesquels l’entre- On commence par segmenter le marché. Il s’agit
prise va focaliser ses campagnes commerciales de diviser le marché en groupes, appelés seg-
à venir. Pour un ciblage en B2B, au-delà de ments, sur la base de critères. Ces critères
l’entreprise, auront été identifiées la ou les doivent permettre de différencier clairement les
fonctions visées. segments.
En B2B, à l’issue de l’exercice de ciblage, le Le choix des critères est clé. Ils doivent per-
marketing disposera d’une base de données mettre une identification claire des entreprises
contenant l’identité des cibles : cordonnées des ou des consommateurs. Par exemple, le critère
interlocuteurs au sein des entreprises cibles. Il de taille est utile pour identifier les cibles. En
sera alors en capacité de les contacter. revanche, les critères « détenir une cravate
En B2C, à l’issue de l’exercice, le marketing rouge » ou « habiter au RDC » permettent diffi-
disposera de la liste des profils (âge, catégorie cilement d’identifier les cibles. Quelques cri-
socio-professionnelle…), d’une liste des endroits tères types utilisés pour segmenter :
où « rencontrer » sa/ses cible(s) (réseaux sociaux, ■■ en B2B : code NAF, taille de l’entreprise
forums, groupes…), et/ou d’une base de don- (chiffre d’affaires, nombre d’employés,
nées des coordonnées des consommateurs po- nombre d’agences, etc.), géographie, secteur
tentiels. d’activité (segmentation verticale) ;

Exemple
Une start-up, éditeur logiciel dans le domaine de la maintenance prédictive de machines industrielles,
démarche des prospects au gré des opportunités : rencontres sur un salon, mise en relation par le réseau de
ses dirigeants, etc. Des « proofs of concept » ont été signées avec des grands comptes dans différents secteurs :
automobile, énergie, assainissement.
La décision de lancer une campagne de lead generation fait apparaître que l’approche « tous azimuts » offre
un rendement médiocre. Le nombre de rendez-vous obtenus est faible.
La segmentation du marché est réalisée sur la base des types de machines utilisées par le prospect : quinze sont
couverts par la solution de la start-up. Chaque type de machine est utilisé dans un ou plusieurs secteurs industriels.
Chacun d’entre eux devient un segment.
© Groupe Eyrolles

Pour prioriser les segments, le choix se porte sur ceux pour lesquels la start-up a déployé une proof of concept
depuis au moins trois mois. Trois segments sont priorisés, pour lesquels trois cas d’usage sont rédigés à destination
de la prospection.
Le ratio prise de rendez-vous/appel abouti augmente de 50 % en quelques semaines.

Définir une stratégie marketing gagnante51

Livre STARTUP.indb 51 16/01/2018 09:42


FICHE 10
Choisir les bonnes cibles

■■ en B2C : critères démographiques et sociaux, de comprendre la force de la concurrence au


géographie, volumes d’achat, etc. (exemple : sein de ce segment ;
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les motards, en zone urbaine, entre 25 et ■■ qualitativement : s’assurer que l’offre est
50 ans) ; suffisamment attractive vis-à-vis de ce seg-
■■ critères d’usage (exemple : les motards utili- ment, comprendre comment la positionner et
sant leur véhicule de nuit). quel message diffuser.
Il faut ensuite identifier les cibles – ce qui relève
Étape 2 : cibler
d’un travail plus opérationnel – c’est-à-dire les
Il s’agit de prioriser les segments de marché,
sources d’information à partir desquelles on
puis d’identifier les cibles des segments priori-
pourra construire une base de données des
taires, c’est-à-dire les entreprises ou les consom-
clients potentiels et engager les campagnes
mateurs qui feront l’objet d’une démarche mar-
marketing et commerciale.
keting et commerciale.
On priorise le ou les segments de marché, et on Conseil
les évalue :
Dans le contexte d’une start-up, savoir qui seront
■■ quantitativement : s’assurer que le segment les premiers clients à adopter l’offre est capital.
est suffisamment « large » (volume potentiel Une description des différentes catégories de
de ventes suffisant) pour obtenir un retour sur clients a été réalisée par Geoffrey A. Moore,
sous la forme d’une courbe intitulée « Crossing
investissement des efforts marketing et
the chasm ». Moore distingue cinq catégories
ventes. Il doit offrir un potentiel de croissance
de clients.
raisonnable. En complément, il est important

The
chasm

Relative %
34%
of
customers
13,5%

Early
adopters, Early
Innovators, majority Late majority Laggards,
visionaries
technology pragmatists conservatives skeptics
enthusiasts
Time
© Groupe Eyrolles

Customers want Customers want


technology solutions
and performance and convenience

Crossing the chasm

52Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 52 16/01/2018 09:42


FICHE 10
Choisir les bonnes cibles

Au stade de la start-up, ceux qui deviendront


les clients-sponsors de l’entreprise ont un profil Pour résumer
d’innovateurs et d’early adopters. Lors des tra-
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• Pour cibler, la start-up s’appuiera sur


vaux de ciblage, détecter ce type de clients une segmentation solide de son marché. Une
permettra d’obtenir des taux de réussite supé- fois les segments définis, la priorisation per-
rieurs. mettra de définir précisément les cibles. Cette
Toute tentative sur les autres profils, dits prag- approche permet de concentrer les efforts
matiques, conduira à l’épuisement, en vaines marketing et ventes et de structurer l’approche
réunions et cycles de vente se poursuivant par campagnes.
pendant des mois. • Chaque campagne fait l’objet d’un retour
sur expérience : quels résultats (nombre de
rendez-vous, de transformations de rendez-
vous en propositions), quels délais, etc.
• Les campagnes qui fonctionnent bien sont
intensifiées. Celles qui végètent sont mises de
côté au profit de nouvelles cibles à attaquer.

ff fiche 3 Pour aller plus loin


Évaluer la taille et le potentiel de son marché Crossing the chasm, Geoffrey A. Moore, Éditions Harper,
ff fiche 18 2002.
Adapter l’offre au marché et aux cibles

ff fiche 26
Bien choisir ses cibles de communication
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie marketing gagnante53

Livre STARTUP.indb 53 16/01/2018 09:42


11 Définir sa proposition de valeur

Pour une start-up, dont la notoriété de la marque n’est pas encore affirmée, il est impératif de
faire comprendre très simplement et rapidement ce que fait l’entreprise et ce qu’elle peut appor-
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ter à ses prospects. C’est cette promesse qui les convaincra de faire leur premier achat.

qu’est-ce que la proposition ci‑contre). C’est un focus sur les deux zones les
de  valeur ? plus importantes du business model canvas.

Une entreprise propose à ses clients des pro- Il se décline en deux blocs, qui doivent être
duits ou services. Pour être achetés, ceux-ci analysés successivement : le profil du consom-
doivent leur apporter de la valeur, c’est-à-dire mateur et la carte de valeur.
répondre à des besoins insatisfaits, résoudre des ■■ Étape 1 : le profil du consommateur : permet
problèmes ou améliorer une situation. à l’entrepreneur de clarifier sa compréhen-
La valeur perçue par les clients n’est pas objec- sion des attentes et besoins des consomma-
tive, c’est pourquoi la concurrence se développe. teurs.
Si l’utilité des différentes offres est plus ou moins
similaire (elles répondent au même besoin), c’est Conseil
leur proposition de valeur qui les différencie Important : Avant de se lancer dans l’analyse
(cible visée, marque, packaging, positionnement des profils consommateurs, il faut avoir défini
prix, services associés…). Elle doit fournir des précisément sa cible de clients.

avantages spécifiques et apprendre aux clients


– Customer jobs : c’est le profil des utilisateurs
pourquoi ils ont intérêt à acheter ce produit/
ciblés, les tâches qu’ils tentent d’accomplir, les
service et non pas celui de la concurrence.
problèmes qu’ils souhaitent résoudre et les be-
Une proposition de valeur doit répondre à un soins qu’ils cherchent à satisfaire.
besoin, être claire, unique et présente sur tous
les points de contact entre l’entreprise et ses Conseil
clients (supports de communication, site inter-
Il convient de ne pas demander au consomma-
net, réseaux sociaux…). teur ce qu’il réalise, mais plutôt privilégier
l’observation de ce qu’il réalise concrètement
le value proposition canvas
sur le terrain.
Le value proposition canvas vise à structurer
– Customer pains : ce sont les contraintes que
une proposition de valeur ( voir schéma
rencontrent les consommateurs (obstacles, émo-

Exemple
Domino’s Pizza ne se différencie pas sur la qualité de son produit, mais uniquement sur le service de
© Groupe Eyrolles

livraison : « Une pizza chaude et fraîche livrée à votre porte en 30 minutes ou moins, sinon elle est gratuite »
(traduit de l’anglais).
Deliveroo, en revanche, met en avant deux critères : la qualité, « les meilleurs restaurants », et la rapidité de la
livraison, « en moins de 30 minutes ».

54Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 54 16/01/2018 09:42


FICHE 11
Définir sa proposition
de valeur
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Proposition de valeur Segment de clientèle

Créateur
de gains Gains

Produits Jobs
et services du/de la client(e)

Solution aux
problèmes Problèmes

Strategyzer
Strategyzer.com

Le value proposition canvas

tions négatives, coûts imprévus, potentiels élé- sa proposition de valeur, réfléchir à comment ils
ments perturbateurs et risques) avant, pendant et aideront les consommateurs à accomplir une
après l’ensemble des tâches qu’ils ont à réaliser. tâche, résoudre un problème ou satisfaire un
– Customer gains : ce sont les avantages aux- besoin et les prioriser en fonction de leur impor-
quels les consommateurs s’attendent, des gains tance perçue pour les consommateurs.
en termes de résultats (économie de coûts, – Pain relievers (anti-douleur) : décrire la façon
émotions positives…), ce qu’ils désirent pen- dont les produits et services atténuent ou éli-
dant la réalisation de ces tâches. minent les ennuis des consommateurs (réduc-
■■ Étape 2 : la carte de la valeur : amène à décrire tion d’émotions négatives, réduction de coûts…).
comment l’entreprise crée de la valeur pour – Gain creators : décrire comment les produits
© Groupe Eyrolles

ses consommateurs, une fois le profil de ces et services créent des gains pour les consomma-
derniers décrit. teurs, les avantages que ces derniers attendent
– Produits et services : lister les produits et ou désirent (émotions positives, réduction de
services autour desquels on souhaite construire coûts, levier social…).

Définir une stratégie marketing gagnante55

Livre STARTUP.indb 55 16/01/2018 09:42


FICHE 11
Définir sa proposition
de valeur

Pour résumer
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Une bonne proposition de valeur :


– est très claire et n’utilise pas de jargon technique ;
– ne décrit pas la solution, mais annonce concrètement le gain pour le client ;
– insiste sur les points qui différencient l’offre de celles des concurrents ;
– est courte (mais on veillera à ne pas compromettre la clarté et la spécificité pour gagner en concision) ;
– est réaliste et ne vend pas de rêve.

ff fiche 2 Pour aller plus loin


Valider l’attractivité de l’offre auprès des cibles potentielles www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/la-methode-value-
ff fiche 8 proposition-design-9782744066313
Bâtir une stratégie marketing gagnante

ff fiche 12
Définir et optimiser son business model

© Groupe Eyrolles

56Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 56 16/01/2018 09:42


Définir et optimiser son business model
12
La réflexion sur le modèle de revenu est à réaliser très en amont du lancement de l’activité. En
effet, il conditionne sa rentabilité et donc sa survie. Créé par Alexander Osterwalder, le business
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model canvas permet de dresser un panorama des composantes à étudier lors de sa définition.

qu’est-ce qu’un business model ? un panorama facilitant sa définition et sa perti-


nence.
Le business model, ou modèle de revenu, cor-
respond à la définition des sources de revenu de ■■ La cible client visée : les segments de clien-
la start-up ; c’est donc une étape importante à la tèle définis dans la stratégie marketing qui ont
fois stratégique et fondamentale ! une appétence forte pour l’offre de la start-up.

Il existe un grand nombre de modèles d’affaires, ■■ La proposition de valeur : la valeur ajoutée


dont voici quelques exemples : attractive et différenciée que l’on souhaite
apporter aux clients visés, exprimée dans le
■■ le prix de vente fixe (prix de revient + marge),
positionnement.
transaction classique de vente d’un produit
ou d’un service ; ■■ Le type de relation client envisagée : cette
partie est souvent occultée alors qu’elle repré-
■■ le produit ou service gratuit, financé par la
sente une dépense importante. Il faut donc
revente d’audience ou de datas (ex : Google) ;
l’intégrer dans la construction du coût, par
■■ la version d’essai gratuite (ex : antivirus) ; exemple : constitution d’une communauté,
■■ le paiement à la demande (ex : vidéo) ; hotline, conseils personnalisés, livraison…
■■ le forfait illimité ou par quota (ex : logiciels ■■ Les canaux de vente choisis : le circuit de
routage emailing, streaming…) ; distribution est un coût non négligeable qu’il
■■ les offres flash (ex : Ventes Privées) ; faut également intégrer dans ses calculs.
■■ les enchères (ex : Ebay) ; ■■ Les flux de revenus : on intègre ici les revenus
■■ les achats groupés (ex : Groupon) ; liés à la vente de l’offre, segment par segment,
et les activités complémentaires éventuelles
■■ le Freemium, version standard gratuite et
(ventes de datas, options…).
options payantes (ex : WeTransfer) ;
■■ Les ressources clés : on dresse une liste des
■■ le prix low cost avec options payantes ;
ressources nécessaires au fonctionnement de
■■ la location, contrat annuel ou ponctuel ; la start-up de manière globale (le personnel,
■■ l’apport d’affaire en pourcentage du chiffre les locaux, le matériel…).
d’affaires généré (ex : booking.com), etc. ■■ Les activités clés : ce sont les activités néces-
comment le définir ?
saires à mettre en œuvre pour faire fonction-
ner la jeune entreprise : production, commer-
La définition du modèle de revenu passe par la
cialisation, gestion informatique…
© Groupe Eyrolles

détermination du prix de vente de l’offre propo-


■■ Les partenaires clés : ce sont les partenaires
sée. Le business model canvas intègre toutes les
externes et fournisseurs intervenant dans la
composantes importantes et permet de dresser
mise en œuvre de l’activité ou de l’offre.

Définir une stratégie marketing gagnante57

Livre STARTUP.indb 57 16/01/2018 09:42


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Livre STARTUP.indb 58
FICHE 12

Réaliser pour : Réaliser par : Jours Mois An


Le :
Définir et optimiser

The Business Model Canvas No.


son business model

Version :

Partenaires Clés Activités Clés Proposition de Valeur Relation Client Segments Clients
Qui sont nos partenaires clés ? Quelles activités clés sont nécessaires pour : Quelle valeur délivrons-nous au client ? Quelle relation chaque segment client souhaite-t-il que Pour qui créons-nous de la valeur ?
Qui sont nos fournisseurs clés ? Notre proposition de valeur ? Quels besoins clients satisfaisons-nous ? nous établissions et maintenions avec lui ? Qui sont nos principaux clients ?
Quelles ressources sont acquises via nos partenaires ? Nos canaux de distribution ? Quelle problématique client aidons-nous à résoudre ? Lesquelles avons-nous établies ?
Quelles activités clés réalisent nos partenaires ? Nos relations clients ? Quelle offre proposons-nous à chaque segment client ? Comment sont-elles intégrées dans notre modèle EXEMPLES
Nos sources de revenus ? économique ? Marchés de masse
OBJECTIFS DU PARTENARIAT CARACTÉRISTIQUES Quel est leur coût ? Marchés de niche
Optimisation et Économie CATÉGORIES Nouveauté Marchés segmentés
Réduction des risques et incertitudes Production Performance EXEMPLES Marchés diversifiés
Acquisition de ressources ou activités spécifiques Résolution de problèmes Personnalisation Assistance personnalisée Plates-formes multi-faces
Plateforme/Réseau « Mission à accomplir » Assistance personnalisée dédiée
Design Self-service
Marque/Notoriété Services automatisés
Prix Communautés
Réduction de coûts Co-création
Réduction de risques
Accessibilité
Utilité/Convivialité

Ressources Clés Canaux de distribution


Quelles ressources clés sont nécessaires pour : À travers quels canaux nos segments clients souhaitent-ils
Notre proposition de valeur ? être atteints ?
Nos canaux de distribution ? Comment les atteignons-nous ?
Nos relations clients ? Quel est le niveau d’intégration de nos canaux ?
Nos sources de revenus ? Lesquels sont les plus rentables ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes clients ?
TYPES DE RESSOURCES
PHASES
Physiques 1. Sensibilisation
Intellectuelles (marques, brevets, droits, données) Comment pouvons-nous mieux faire connaître notre offre ?
Humaines 2. Évaluation
Financières Comment aidons-nous le client à évaluer notre proposition de valeur ?
3. Achat
Comment permettons-nous aux clients d’aquérir nos produits et services ?
4. Livraison
Comment délivrons-nous notre proposition de valeur aux clients ?
5. Services après-vente
Comment fournissons-nous un service après-vente ?

Structure de Coûts Sources de Revenus


Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle économique ? Pour quelle valeur ajoutée nos clients sont-ils prêts à payer ?
Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses ? Pour quelle offre paient-ils actuellement ?
Quelles sont les activités clés les plus coûteuses ? Quelle est la fréquence de paiement ?
Comment préféreraient-ils payer ?
VOTRE MODÈLE ÉCONOMIQUE EST-IL PLUTÔT : Quelle est la part de chaque source de revenus sur le revenu global ?
Axé sur les coûts (faible structure de coûts, tarifs bas, automatisation maximum, sous-traitance intensive) ? TYPES PRIX FIXES PRIX VARIABLES
Axé sur la valeur (focalisé sur la création de valeur, proposition de valeur haut de gamme) ? Vente de biens Prix listés Négociation (marchandage)
Forfait d’utilisation Dépendant des options du produit Gestion de la rentabilité
EXEMPLE DE CARACTÉRISTIQUES Abonnement Dépendant du segment client Marché temps réel
Coûts fixes (salaires, locations, services publics) Prêt/Location/Crédit-bail Dépendant du volume
Coûts variables Licence
Économies d‘échelle Frais de courtage
Économies de gamme Publicité

Traduction française proposée par This work is licenced under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported Licence.
To view a copy of this licences, visit http://creativecommons.org/licences/by-sa/3.0/ CC
www.businessmodelgeneration.com http://www.elton-pickford.com/ or send a letter to Creative commons, 171 Second Street, Suite 300, San francisco, California, 9410S, USA.

58Définir une stratégie marketing gagnante


Le business model canvas

© Groupe Eyrolles

16/01/2018 09:42
FICHE 12
Définir et optimiser
son business model

Exemple
Photobooks est une application qui permet aux mobinautes de créer rapidement des livres-photos à partir
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des photos de son téléphone. Voici le détail de son business model canvas :


– Clients : mobinautes, utilisateurs de réseaux sociaux
– Proposition de valeur : un livre photo de vingt pages gratuit tous les mois, des options payantes (pages
supplémentaires, qualité de la couverture, taille du livre…)
– Canaux : application mobile téléchargeable via IOS, Android
– Relation client : limitée, emailing
– Ressources clés : création de l’application, tirages photos, logistique, locaux…
– Activités clés : impression et expédition de books photos, recrutement clients
– Partenariats clés : impression externalisée au démarrage, réseaux sociaux
– Structure des coûts : création et optimisation de l’application, impression des books, frais marketing
– Flux de revenu : les options payantes et les livres réalisés en plus du livre gratuit par mois. Autres possibles :
exploitation des datas clients, displays publicitaires.

■■ La structure de coûts : on reprend ici l’en-


semble des coûts liés à la production de Pour résumer
l’offre (prix de revient), des activités et des • Définir son business model est une étape
services associés. importante à réaliser en amont du lancement
de l’activité.
Le modèle d’affaires et le prix de vente découlent
• Le business model canvas développé par
de cette analyse et de la stratégie de marge défi- A. Osterwalder comprend : la proposition
nie tout en tenant compte des prix pratiqués par de valeur, les clients cibles et la relation,
la concurrence. les canaux de vente, le modèle de revenu,
l’activité, les ressources, les partenaires et la
structure de coûts.
Conseil
Avant de fixer définitivement le modèle d’af-
faires, il est judicieux d’étudier les pratiques
existantes sur le marché considéré ainsi que de
le tester auprès des cibles visées.

ff fiche 10 Pour aller plus loin


Choisir les bonnes cibles Business Model Generation : Un guide pour visionnaires,
ff fiche 11 révolutionnaires et challengers, Alexander Osterwalder
Définir sa proposition de valeur et Yves Pigneur, Pearson Éducation, 2011.

ff fiche 13
Formaliser son business plan
© Groupe Eyrolles

ff fiche 21
Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue

Définir une stratégie marketing gagnante59

Livre STARTUP.indb 59 16/01/2018 09:42


13 Formaliser son business plan

Pour les créateurs d’entreprise, la conception d’un business plan est un passage obligatoire. Même
si l’environnement reste incertain, il demeure nécessaire pour démontrer le professionnalisme et
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le sérieux de son projet face aux investisseurs, partenaires externes, futurs associés et collabora-
teurs.

qu’est-ce qu’un business plan ? ■■ Quel est le marché ? Qui sont les clients ? Qui
sont les concurrents ?
Le business plan est un document dont l’objectif
premier est de convaincre des investisseurs. Il ■■ Comment distribue-t-on l’offre ?
doit répondre à plusieurs questions : ■■ Quelles sont les grandes étapes du projet ?
■■ Qui est-on ? ■■ Quelles sont les projections financières ?
■■ Quelle offre propose-t-on ? Quelles sont ses Quels sont les besoins de financement ? Quel
spécificités ? Quels sont les processus sous- est le retour sur investissement ?
jacents ?

Projections
Équipe
financières

Innovation(s)

Modèle économique Étude de marché

© Groupe Eyrolles

Analyse
de la concurrence

Rubriques d’un business plan

60Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 60 16/01/2018 09:42


FICHE 13
Formaliser
son business plan

comment le formaliser ? – en quoi la solution proposée répond à un vrai


besoin, quelle est réellement l’opportunité et
Le business plan s’articule autour de trois
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pourquoi le faire maintenant ;


grands volets : le volet ressources humaines
structuré autour de l’équipe et de ses valeurs, le – en quoi elle est innovante, sur la technologie,
volet marketing autour de l’offre au sens large, l’approche client, le modèle économique ;
incluant le marché et la distribution, et le volet – quels sont son marché, sa taille, son degré
financier. Le tout précédé d’un executive sum- d’occupation et ses concurrents direct ou indi-
mary qui reprend de façon très synthétique rects (via des produits de substitution) ;
l’ensemble des idées déclinées sur quinze à – quelle est la stratégie marketing adoptée (posi-
vingt pages. tionnement de l’offre et clientèles visées) ;

Conseil Conseil
Pour un bon business plan, on veillera à : Il faut oser aller sur le terrain pour obtenir un
– rédiger l’executive summary en dernier, afin maximum de verbatim et de témoignages. Le but
de sélectionner l’essentiel et faire ressortir les est de légitimer son idée par la « voix du mar-
informations déterminantes ; ché ».
– privilégier les encarts, les chiffres clés et les
graphiques ; – quel est le modèle économique et comment
l’entreprise va concrètement gagner de l’argent
– donner au lecteur l’envie d’aller plus loin et
de lire l’intégralité du document. (qui paie, combien et pour quel produit et/ou
service, quelle récurrence…) ;
■■ Volet 1 (RH) – l’équipe, son historique et ses – quels sont les enjeux de développement à court
valeurs : au démarrage, une start-up ne dis- et moyen termes et quelle est la stratégie de sortie
pose souvent encore d’aucun actif à l’excep- (rachat par un acteur plus gros ou développement
tion de son équipe. C’est sur cette dernière pour atteindre le leadership sur son marché) ;
que les investisseurs vont miser : sur sa
– quelles sont les politiques de distribution et
complémentarité (parfois aussi son origina-
de communication mises en œuvre pour y par-
lité), sa solidité et son historique, ses valeurs
venir ainsi que les principaux axes de traction.
et sa capacité à voir loin. Les éléments asso-
ciés, c’est-à-dire le choix de la structure juri-
Conseil
dique ainsi que la répartition de l’actionnariat,
viennent souvent renforcer la première im- On utilisera un maximum d’arguments pour
montrer que le marché est réceptif. Si l’offre est
pression sur l’équipe et son mode de fonc-
lancée, on présentera des indicateurs de crois-
tionnement. sance en associant des actions concrètes aux
■■ Volet 2 (Marketing) – l’offre et la stratégie de résultats obtenus. Si l’offre est encore en déve-
© Groupe Eyrolles

croissance : la présentation de l’offre est loppement, on présentera des témoignages


d’intérêt réel ou des promesses d’achat.
le pivot du business plan. Il faut en quelques
pages montrer :

Définir une stratégie marketing gagnante61

Livre STARTUP.indb 61 16/01/2018 09:42


FICHE 13
Formaliser
son business plan

Exemple
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Créatrice d’une plate-forme de mise en relation de PME et de commerciaux, une start-up a mis en place un
modèle économique « façon Meetic » : paiement des entreprises à la mise en relation et un modèle freemium
pour les commerciaux (accès gratuit à la plate-forme et paiement de services à valeur ajoutée).
La croissance d’activité prévue dans son business plan est la suivante :
– Sur l’année 1 : 3 600 entreprises inscrites avec un revenu moyen de 127 € et 10 000 profils commerciaux
pour un CA de 501 K€.
– Sur l’année 2 : 12 000 entreprises inscrites avec un revenu moyen de 142 € et 73 000 profils commerciaux
pour un CA de 2 M€.
– Sur l’année 3 : 26 000 entreprises inscrites avec un revenu moyen de 151 € et 192 000 profils commer-
ciaux pour un CA de 5,1 M€.
Face à ces revenus, elle fait face à trois grandes familles de charges (incluant les ressources) :
– Sur l’année 1 : 270 K€ en charge commerciale, 227 K€ en marketing et communication, 241 K€ en IT et
134 K€ en autres charges (comptabilité, locaux…). Sept personnes (trois associés et quatre recrutements IT et
commerciaux).
– Sur l’année 2 : 641 K€ en charge commerciale, 345 K€ en marketing et communication, 419 K€ en IT et
205 K€ en autres charges (comptabilité, locaux…). Cinq recrutements supplémentaires, soit douze personnes.
– Sur l’année 3 : 1,5 M€ en charge commerciale, 669 K€ en marketing et communication, 888 K€ en IT et 345 K€
en autres charges (comptabilité, locaux…). La taille de l’entreprise double et atteint 24 personnes en fin d’année.
En synthèse :
– Année 1 : des résultats négatifs (EBE de – 343 K€ et RNAI de – 395 K€.
– Année 2 : l’activité devient rentable (EBE de 343 K€ et RNAI de 236 K€).
– Année 3 : l’activité décolle (EBE de 1,5 M€ et RNAI de 1,3 M€).

■■ Volet 3 (Financier) : le volet financier est une – un bilan prévisionnel, qui reflète le « patri-
déclinaison chiffrée du volet marketing sur moine » de l’entreprise ;
trois à cinq ans. Cette partie doit expliquer et – un plan de financement (besoins financiers et
justifier de façon précise l’estimation de ses sources de financement prévues, capitaux
futurs revenus et de ses coûts. Les hypothèses propres, autofinancement, aides…) et le plan de
doivent être en parfaite adéquation avec les trésorerie associé avec une mise en exergue du
estimations de marché et la stratégie explici- point mort (quand devient-on rentable).
tée précédemment. Le volet se compose de
plusieurs sous-parties : Conseil
– un compte de résultat (ou PetL) réalisé d’un L’essentiel est de mettre en avant le potentiel du
côté à partir d’une estimation des ventes et des projet et les raisons pour lesquelles l’équipe va
revenus générés (à partir d’hypothèses pru- réussir. Ne pas en cacher les risques, mais
dentes et justifiées) et de l’autre à partir des montrer qu’ils sont identifiés et surveillés.

coûts associés ;
© Groupe Eyrolles

62Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 62 16/01/2018 09:42


FICHE 13
Formaliser
son business plan

Pour résumer
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La stratégie marketing est l’un des éléments clés du business plan. Elle explique la construction du chiffre
d’affaires : ce que vend l’entreprise, à qui et comment. Il est préférable de générer du chiffre d’affaires
rapidement pour s’autofinancer au maximum en limitant le recours aux investisseurs.

ff fiche 8 Pour aller plus loin


Bâtir une stratégie marketing gagnante https://www.petite-entreprise.net/P-159-88-G1-faire-
ff fiche 12 un-business-plan-exemple-de-business-plan.html
Définir et optimiser son business model
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie marketing gagnante63

Livre STARTUP.indb 63 16/01/2018 09:42


14 Réussir son pivot

Le pivot est un changement majeur apporté à l’offre ou au business model et qui modifie en
profondeur le business de la start-up. C’est un phénomène fréquent dans le monde des start-up,
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la rencontre de l’offre avec le marché occasionnant souvent des refontes.

pourquoi pivoter ? ■■ il existe une technologie plus efficace pour


construire la même offre.
Une start-up est amenée à pivoter quand, au fil
de ses confrontations au marché, elle rencontre La liste n’est probablement pas exhaustive, mais
une des situations suivantes : elle donne une idée des causes de pivot.

■■ l’offre ne colle pas aux besoins du segment de


marché visé. La valeur d’usage perçue reste
Conseil
trop faible pour déclencher le passage à Éviter un pivot est une meilleure stratégie ! Pour
cela, il est important de tester et de connaître
l’achat ;
son marché et sa cible en amont du lancement.
■■ un segment de marché différent semble ré- La démarche lean est d’ailleurs un excellent
pondre plus positivement à l’offre que celui outil pour cela.
qui était ciblé initialement ;
■■ se concentrer sur la technologie permettrait savoir quand et comment pivoter
d’adresser des acteurs plus en amont de la
Quand pivoter ?
chaîne de la valeur, avec plus de pertinence ;
Cette question nous ramène à la méthode lean :
■■ la valeur d’usage perçue se concentre sur une tester son marché en continu afin de valider que
des fonctionnalités du produit plutôt que sur la valeur perçue est suffisante pour assurer que
l’offre entière ; le projet est attrayant et scalable.
■■ le besoin exprimé par le marché est plus large Les signaux envoyés par le marché sont identi-
que l’offre de la start-up. Le Minimum Viable fiables. Lorsqu’un proof of concept (POC) tarde
Product actuel n’est pas suffisant ; à être démontré, que les structures de prêt et
■■ le problème résolu ne justifie pas l’investisse- d’investissement se montrent réticentes, c’est un
ment ; second niveau de signal pour envisager un pivot.
■■ l’offre ne fournit qu’une partie de la solution Il n’y a toutefois pas de règle stricte applicable
au marché qui cherche une solution globale ; pour décider de pivoter. Dans les faits, on constate
■■ le business model ne générera pas assez de que peu d’entrepreneurs parviennent à remettre
valeur pour être profitable rapidement ; en cause leur projet. À cela, deux raisons ma-

Exemple
© Groupe Eyrolles

Criteo a pivoté trois fois avant de connaître le succès dans le « retargeting publicitaire ». Initialement, la
société avait conçu une technologie pour faire de la recommandation de DVD et de vidéo à la demande en
marque blanche. Mais le marché était trop peu développé et la start-up a pivoté vers la recommandation en
e-commerce, avant de connaître le succès avec le retargeting.

64Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 64 16/01/2018 09:42


FICHE 14
Réussir son pivot
son business plan

Signaux positifs et négatifs à détecter

Signaux positifs Signaux négatifs


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La cible marché comprend vite votre offre Nombreux premiers rendez-­vous très rarement suivis
d’un second

Elle se montre prête à tester l'offre Cycle de vente qui traîne en longueur, sans prise de décision

Elle est prête à acheter Négociations de prix extrêmement dures, qui amènent
à des offres non rentables

Vos prospects parlent de votre offre Taux de transformation en prospection extrêmement faible

Les prospects que vous rencontrez vous recommandent


à d'autres

jeures : la difficulté à prendre du recul face à ses de la start-up…), il est important de procéder par
propres réalisations et l’aversion à la perte. étapes :
L’entrepreneur s’entête alors dans sa vision du ■■ Valider l’échec du premier positionnement et
marché et se persuade que cela finira par fonc- en comprendre les raisons : la décision de
tionner. pivoter ne doit pas être prise à la légère : il
faut constater et comprendre les raisons du
Comment pivoter ? manque d’attractivité de l’offre proposée
Afin de limiter les risques liés à un pivot, d’en (problème de ciblage, de bénéfices…).
éviter un autre qui causerait des dommages
■■ Définir une nouvelle proposition « mix offre/
graves (retard de lancement, de bénéfices, survie
marché/cible » et la tester : les enseignements

Exemple
Une jeune entreprise conçoit, développe et commercialise une solution d’optimisation de réseaux d’entre-
prises. L’offre comprend l’équipement hardware (rack serveur redondé), le logiciel (analyse du flux, logiciel
de priorisation), le service (installation, support, formation…).
Le segment de marché ciblé : les opérateurs et les très grandes entreprises.
La start-up a 4 ans, le chiffre d’affaires, aux alentours de 500 K€, ne décolle pas.
L’étude menée par le nouveau dirigeant inclut l’analyse de la valeur du produit et des cas d’usage possibles.
L’analyse montre que :
– la vraie différenciation réside dans le cœur du logiciel, capable d’analyser le flux internet mieux que tous ses
concurrents ;
– les coûts pour supporter le hardware sont très élevés, ce qui réduit la marge ;
– le marché de l’optimisation réseau est très concurrentiel ;
– une segmentation plus fine fait apparaître un besoin à forte valeur d’usage dans la surveillance des réseaux,
© Groupe Eyrolles

de la détection d’intrusion, etc.


Après une phase de consolidation de ces informations en faisant collaborer l’équipe marketing et ventes, les
responsables du développement et la direction générale, le pivot est entériné : la start-up se focalise sur le
développement logiciel, à destination des usages de surveillance et détection d’intrusion. Les cibles sont les
équipementiers télécoms.

Définir une stratégie marketing gagnante65

Livre STARTUP.indb 65 16/01/2018 09:42


FICHE 14
Réussir son pivot

du premier lancement permettront à l’entre- lancement afin d’identifier les problèmes


preneur d’ajuster l’offre ou le ciblage. avant éventuels et, le cas échéant, de réajuster rapi-
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de se lancer une deuxième fois, il faudra dement.


prendre le temps de faire un vrai test : bien
définir l’offre, son ciblage et sa « proposition
de valeur » ; tester le concept ou directement
un MVP via une approche lean. Pour résumer
■■ Définir la stratégie associée : une fois la • Le pivot est une étape classique de la vie
de la start-up, même si elle ne se manifeste pas
nouvelle proposition validée (forte attracti-
systématiquement.
vité vs cible, différenciation face à la concur-
• Les dirigeants écouteront les signaux du
rence, taille du marché, perspectives finan-
marché, qu’il s’agisse d’une réaction atone
cières encourageantes…), l’ensemble du busi- des prospects ou du rejet des acteurs de
ness plan doit être adapté. l’investissement.
■■ Définir un plan de lancement, lancer et • Ils évalueront de manière détaillée les
suivre : quand les tests de la nouvelle propo- éléments de l’offre qui seraient susceptibles
d’être valorisés autrement ou auprès d’autres
sition sont bons et que le business plan tient
segments de marché.
la route, on lance ! On veillera à suivre le

ff fiche 6 ff fiche 10
Le lean start-up Choisir les bonnes cibles

ff fiche 8 ff fiche 13
Bâtir une stratégie marketing gagnante Formaliser son business plan

© Groupe Eyrolles

66Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 66 16/01/2018 09:42


Adopter l’approche International first1
1

15
L’international doit être dans l’ADN de toute start-up dont le modèle économique s’inscrit dans la
scalabilité. En le négligeant, elle passe à côté d’opportunités que sauront saisir ses concurrents.
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Ainsi ceux-ci se renforceront pour rentrer en France. L’international est donc nécessaire pour
gagner cette hyper-croissance.

se préparer ou se lancer ? Cette notoriété sur les réseaux sociaux et sur le


Web est clé : son ancienneté renforce le SEO sur
Une autre option s’offre à la start-up : engager le
lequel capitaliser lorsqu’on localisera par pays.
plus grand nombre de clients et partenaires sur
le périmètre global. Avec cette approche, elle Financements publics
multiplie ses opportunités de création de valeur Subvention TP’up de la Région IDF, A3P de
à l’export tout en gardant le contrôle et la renta- BpiFrance, crédits d’impôt… En France, les
bilité de son activité sur le marché domestique. aides publiques à l’export sont nombreuses et
Pour cela, deux outils sont indispensables : la aussi accessibles aux start-up. À retenir :
visibilité numérique et les financements publics.
■■ Cela prend du temps : à la start-up qui doit
Visibilité numérique préparer son projet export et présenter sa
Il est nécessaire de traduire et localiser le site demande, aux organismes publics qui doivent
web, le SEO, les médias sociaux, les newsletters, étudier les dossiers et valider les finance-
etc. Une version globale est suffisante au départ : ments.
en anglais, avec url générique de type « .com » ■■ Les dépenses éligibles sont multiples : études
pour le site web, des pages et des publications de marché, prospection, stratégie digitale
générales pour les médias sociaux. Ces actions export, traductions, etc. Si la start-up en fait
restent abordables et permettent de dresser la la demande suffisamment à l’avance, elle aura
notoriété internationale numérique. le financement au moment de démarrer
l’opérationnel sans ouvrir son capital à des
investisseurs.

Exemple
Avec un produit facilement exportable (application mobile pouvant transformer les textos WhatsApp,
Messenger et SMS en livres), la start-up française Textolife a décidé d’étudier les marchés avant de passer à
l’action. En comparant les taux d’utilisation de WhatsApp, Messenger et SMS en Europe, Amérique et Asie, elle
a pu choisir l’Europe pour démarrer à l’international. Seulement, comment gérer site web, applications et médias
sociaux en 24 langues ? Textolife a décidé plutôt de développer une seule version européenne dans un premier
temps : en français et en anglais, pour site web, pages Facebook et Instagram, newsletters, SEO et AdWords.
Le résultat après un an d’activité : le chiffre d’affaires a doublé !
La mise en place de cette stratégie digitale internationale a permis de constater le poids des Allemands comme
© Groupe Eyrolles

deuxièmes utilisateurs après les Français. Ce bilan positif a conduit à la décision d’investir pour localiser le site
web et les applications en allemand ; le projet est actuellement en cours.

1  « L’international d’abord », s’inspirant du concept Mobile First (le mobile d’abord).

Définir une stratégie marketing gagnante67

Livre STARTUP.indb 67 16/01/2018 09:42


FICHE 15
Adopter l’approche
International first

Marché A - Canal 1
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Se préparer Démarrer Accélérer

Répéter

Marché B - Canal 1 Marché C - Canal 1

Se préparer Démarrer Accélérer Se préparer Démarrer Accélérer

Répéter

Marché A - Canal 2 Marché B - Canal 2

Se préparer Démarrer Accélérer Se préparer Démarrer Accélérer

Démarche « international First »

■■ Les aides publiques à l’export existent dans le «  in between »


presque tous les pays développés : ne pas en
bénéficier signifie pour la start-up être moins Diagnostic, marchés et modèle
compétitive.
économique
Se développer à l’international demande des
Conseil compétences spécifiques. Le diagnostic permet
d’appréhender les compétences export de la
© Groupe Eyrolles

À ce stade, il faut fixer un objectif : quel CA export


veut-on réaliser avec ces premières actions ? 5 %,
start-up et les éventuelles limites pour y faire
10 % du CA France ? Cet objectif est fondamen- face.
tal pour déterminer le palier auquel déclencher la
prochaine phase d’internationalisation.

68Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 68 16/01/2018 09:42


FICHE 15
Adopter l’approche
International first

Ensuite, il faut étudier les marchés sur des cri- En répétant cette démarche graduelle sur un
tères mesurables avant de se lancer et privilégier, autre marché ou sur un nouveau canal, la start-
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si possible, les pays avec le meilleur rapport up aura ses chances de réussir son internationa-
« retour sur investissement-proximité ». Le but lisation.
est de réduire le coût d’opportunité : investir
dans le mauvais pays représente un manque à
gagner sur d’autres marchés.
Concernant le modèle économique, on peut se
lancer localement avec des filiales ou à distance
depuis le siège, de façon directe en e-commerce Pour résumer
B2C, ou indirecte en B2B avec de grands • La start-up doit s’internationaliser vite
groupes, et B2B2C avec des distributeurs-impor- pour répondre aux ambitions de scalabilité,
tateurs. L’essentiel est que le modèle écono- mais aussi maîtriser les coûts et garder le
contrôle chez elle.
mique appliqué assure l’homogénéité des prix
• La réflexion doit être menée dès la validation
dans le marché domestique et à l’international :
du concept et intégrée dans la stratégie.
les comparateurs de prix d’un pays à l’autre sont
• L’approche « International First » se concentre
routine, dans tous les secteurs et dans toutes les
sur la visibilité à l’international et passe par
devises, en B2C comme en B2B. deux étapes :

et après ? – 1. L’optimisation des médias numériques sur


le plan global
C’est l’opérationnel ! comme pour le marché
– 2. L’obtention de financements publics
français, avec les spécificités de l’export : Web,
• Avec leur mise en œuvre, la start-up aura
risques financiers-commerciaux, droit appli- les moyens d’accéder et d'accélérer à l’export.
cable, distance culturelle, incoterms…

ff fiche 1 Pour aller plus loin


Les composantes clés de la validation d’un marché https://www.slideshare.net/ToWebOrNotToWeb/
ff fiche 8 towebornottoweb-export-guide-2017
Bâtir une stratégie marketing gagnante https://www.slideshare.net/ToWebOrNotToWeb/
towebornottoweb-international-social-media-guide-2017
ff fiche 13
Formaliser son business plan

ff fiche 33
Créer et optimiser son site internet avec la matrice C.O.CA
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie marketing gagnante69

Livre STARTUP.indb 69 16/01/2018 09:42


16 Aligner la stratégie : de l’objectif chiffré à l’exécution
opérationnelle

Dans une start-up, on vit à 300 à l’heure ! On gère une multitude de tâches en parallèle. Du plus
stratégique – préparer une levée de fonds – au plus opérationnel – envoyer un mailing à sa base.
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Très rapidement, définir la stratégie et s’assurer que tout le monde est parfaitement informé devient
un challenge.

pourquoi aligner sa stratégie ? Du nombre de clients que l’on s’est fixé en objec-
tif, on déduit le nombre de prospects qu’il faudra
Aligner signifie mettre en regard les objectifs
travailler. De là, on évalue le nombre de leads
stratégiques et l’exécution au niveau opération-
qu’il faudra avoir entré dans le pipeline (soit le
nel. Ainsi, si l’objectif de l’entreprise est de
parcours d’un client, depuis son identification
conquérir cinq clients en France cette année, il
comme cible potentielle jusqu’à l’achat, en pas-
est inutile de dépenser son énergie à préparer
sant par son cheminement en tant que prospect).
un salon aux États-Unis.
Aligner signifie aussi partager. Les co-fondateurs Identifier les actions marketing pour
d’une start-up ont en tête une vision, qui doit atteindre ces objectifs
être clairement exprimée et comprise par tous L’étape suivante consiste à déterminer quelles
les collaborateurs de l’entreprise et même au- actions marketing permettront d’atteindre les
delà : financeurs, partenaires, etc. La « locomo- objectifs.
tive » de fondateurs doit s’assurer que les wagons Sur une seule page, on complète l’étape précé-
de l’équipe sont solidement arrimés ! Justement dente par :
parce que tout va aller très vite…
■■ les axes stratégiques de développement ;
comment faire ? ■■ les objectifs chiffrés ;
les actions marketing principales qui suppor-
Partir des objectifs chiffrés ■■

teront les efforts commerciaux.


Une méthode simple permet de synthétiser les
objectifs business et les décliner en tâches exé- Les actions marketing sont identifiées précisé-
cutables. Le schéma suivant en présente le ment. Par exemple, à la place d’« événementiel/
principe : salons », on trouvera le nom précis du/des
salon(s) visé(s).
On part de l’objectif de chiffre d’affaires. Pour
chaque segment de marché visé, on décline : Passer à l’exécution opérationnelle
■■ la part du chiffre d’affaires (CA) ; Les actions marketing ont vocation à couvrir
■■ la valeur moyenne d’une affaire (panier l’intégralité du parcours client : génération de
moyen) ; leads pour alimenter le pipeline, et nurturing,
c’est-à-dire l’ensemble des actions marketing qui
■■ l’objectif en nombre de clients (= CA/panier
© Groupe Eyrolles

permettront au prospect de prendre connais-


moyen) ;
sance de l’offre, de comprendre sa valeur vis-à-
■■ la durée du cycle de vente (temps qui s’écoule
vis de son besoin – exprimé ou non – et de faire
entre le premier contact et la signature d’un
mûrir sa conviction de l’intérêt jusqu’à l’acte
contrat ou bon de commande).
d’achat.

70Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 70 16/01/2018 09:42


FICHE 16
Aligner la stratégie : de l’objectif
chiffré à l’exécution opérationnelle

Chiffre d’affaires 201X


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Produit#1, segment#1 Produit#2, segment#2

Description de l’offre : Description de l’offre :

CA : CA :
Panier moyen : Panier moyen :
Nb projets/clients : Nb projets/clients :

Durée cycle de vente : Durée cycle de vente :

Nombre de prospects : Nombre de prospects :


Nombre de leads : Nombre de leads :

Actions marketing transverses : site web, événementiel/salons généralistes, présentation corporate…

Marketing adapté : événementiel/ Marketing adapté : événementiel/


salons métier, présentation de l’offre, salons métier, présentation de l’offre,
campagne mailing, lead gen, campagne mailing, lead gen,
rédactionnel cas d’usage/témoignages rédactionnel cas d’usage/témoignages
clients… clients…

l’arbre des objectifs au plan d’action

Dans une start-up, où les ressources sont rares, les différentes actions marketing : ils figurent
les actions marketing n’existent qu’en référence explicitement sur le planning.
aux objectifs que l’on cherche à atteindre. À l’aide de ces deux outils pragmatiques, toute
Un planning accompagnera cette description l’équipe peut partager la stratégie de l’entreprise
synthétique. Il s’agit de visualiser le déroule- et le plan marketing pour les douze mois à venir.
ment des actions envisagées. Un aspect particu-
© Groupe Eyrolles

lièrement important réside dans les liens entre

Définir une stratégie marketing gagnante71

Livre STARTUP.indb 71 16/01/2018 09:42


FICHE 16
Aligner la stratégie : de l’objectif
chiffré à l’exécution opérationnelle

Exemple
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Une entreprise est éditeur logiciel dans le domaine de la maintenance industrielle.


Ses segments de marché prioritaires sont :
– les industriels de l’énergie renouvelable : centrales hydroélectriques – PME ;
– l’industrie automobile : constructeurs et sous-traitants de rang 1 – Grands comptes.
Planning : voir fiche 45

CA Année N : 300 K€

Pack #1, Centrales hydroélectriques <1MW Pack#2, Industrie automobile

Description de l’offre : 2 capteurs + accès plateforme Description de l’offre : 2 à 4 capteurs/


+ hot line machine, accès plateforme, gestion de
projet POC/intégration SI/déploiemen

CA : 100 K€ CA : 200 K€
Panier moyen : 8K€ Panier moyen : 50K€
Nb projets/clients : 10 à 15 Nb projets/clients : 4 à 5
Durée cycle de vente : 2 mois Durée cycle de vente : 12 à 18 mois
Nombre de prospects : 50 Nombre de prospects : 10
Nombre de leads : 500 Nombre de leads : 50

Actions Marketing transverses :


One-Page présentation solution & start-up, lettre d’Information 1 fois/trimestre (2 articles/lettre)
Salon Maintenance Expo
Réseaux sociaux : publication articles sur LinkedIn

Marketing adapté : Marketing adapté :


Use-Case « Maintenance prédictive sur la Salon EquipAuto
Centrale hydroélectrique de X » Témoignage client PSA sur POC
Petits déjeuners avec CCI Région Rhône
Alpes
© Groupe Eyrolles

72Définir une stratégie marketing gagnante

Livre STARTUP.indb 72 16/01/2018 09:42


FICHE 16
Aligner la stratégie : de l’objectif
chiffré à l’exécution opérationnelle

Conseil
Ces outils permettent de synthétiser, partager et Pour résumer
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documenter la stratégie de l’entreprise et sa Pour décliner les objectifs stratégiques en


mise en œuvre opérationnelle. Leur construction plan d’action opérationnel, une voie pragma-
est l’occasion de faire le point, et aussi d’iden- tique consiste à :
tifier les endroits où la stratégie n’est pas encore
1. Partir du chiffre d’affaires.
assez solide, ou bien les risques d’écart entre
certains points stratégiques et l’exécution opéra- 2. Le segmenter.
tionnelle. 3. Pour chaque segment, établir la durée du
La construction de ces outils peut être appréhen- cycle de vente, le panier moyen.
dée sous forme d’ateliers, qui font travailler 4. Calculer le nombre de clients objectif.
plusieurs personnes ensemble. Cela permet à 5. En déduire le nombre de leads souhaitable.
l’équipe de partager et d’intégrer les axes
6. Établir les actions marketing qui supporte-
stratégiques de développement, ainsi que le
ront les ventes.
chemin à parcourir pour atteindre les objectifs.
C’est un outil de cohésion.

ff fiche 10 ff fiche 45
Choisir les bonnes cibles Piloter efficacement le plan marketing

ff fiche 27
Les étapes de la conquête clients en B2B
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie marketing gagnante73

Livre STARTUP.indb 73 16/01/2018 09:42


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Livre STARTUP.indb 74
16/01/2018 09:42
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Module 3

Développer
une offre pertinente

C
omment s’assurer que l’offre rencontre son marché ? Ce module introduit
les notions essentielles qui permettent de structurer et packager l’offre,
au-delà du seul produit. Sont passés en revue les sentiers parfois escarpés
de la construction de la marque, de la définition du prix et de la sélection des canaux
de distribution. Enfin, les clés de la construction d’un argumentaire de vente efficace
seront dévoilées.
© Groupe Eyrolles

75

Livre STARTUP.indb 75 16/01/2018 09:42


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WFiche
Fiche 17 Concevoir une offre globale et attractive 77


Fiche 18 Adapter l’offre au marché et aux cibles 81

Fiche19
Fiche 1 Définir les services clés de son offre 85

Fiche20
Fiche 1 Créer une marque et une identité fortes et durables 88

Fiche21
Fiche 1 Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue 91


Fiche 22 Bien choisir son canal de vente 94

Fiche23
Fiche 1 Créer une expérience mémorable pour ses clients 98


Fiche 24 Bâtir un argumentaire commercial efficace 101
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76Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 76 16/01/2018 09:42


Concevoir une offre globale et attractive
17
Un produit ou un service ne se vendent pas seuls. Il faut concevoir une offre dont les composantes
sont clairement définies et attractives : un produit ou service dont le contour est précis, un prix
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cohérent, un canal d’accès au client… Initialement défini sur une base de quatre éléments, le
mix-marketing en compte aujourd’hui six.

les 6 P du mix-marketing «  actuel » Une start-up a souvent tendance à valoriser les
bénéfices avant ou au lieu de décrire son offre.
Le mix-marketing « classique » compte 4 P, créés
en 1960 par Jérôme Mac Carthy, et qui corres- Les tendances qui émergent aujourd’hui sont :
pondent aux éléments fondamentaux qui défi- l’offre « solution » produit et services qui répond
nissent le contour d’une offre. à une problématique globale du client (ex :
PayCar est une solution de paiement complète,
Produit du retrait sur le compte au paiement sécurisé),
Le produit correspond à la fois au produit dit la personnalisation des offres, les objets connec-
« physique » et aux services qui peuvent y être tés et intelligents ou la co-création des offres
associés ou vendus en tant que tels. Il couvre la avec les clients.
marque, la gamme, le packaging et les services Afin d’évaluer son offre, on réalise souvent un
(ex : maintenance, formation, assistance, contrat MVP (Minimum Value Product) que l’on teste
de services…). auprès de quelques clients ou partenaires privi-
Il est important de faire une description claire et légiés (test and learn, lean start-up).
précise du produit que l’on souhaite vendre.

Produit

Partenariats Prix

Positionnement

People Place
© Groupe Eyrolles

Promotion

Les 6 P du mix-marketing « actuel »

Développer une offre pertinente77

Livre STARTUP.indb 77 16/01/2018 09:42


FICHE 17
Concevoir une offre
globale et attractive

Conseil tion de ces informations, on tâchera de rendre


Une offre est conçue par rapport à un marché son offre le plus facilement accessible. On est
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donné et une cible précise afin d’assurer son aujourd’hui à l’ère de l’omnicanal : l’offre doit
attractivité. Cela suppose donc, si l’on vise être accessible partout, tout le temps et au
plusieurs cibles ou plusieurs marchés (ce qui meilleur prix !
n’est pas souhaitable au démarrage pour éviter
la dispersion des énergies et des moyens), Promotion (communication)
d’adapter son offre et donc de développer un
La « Promotion/communication » couvre l’en-
mix spécifique pour chaque cible ou marché.
semble des actions de communication, de la
création d’un site internet aux actions de rela-
Prix
tions publiques, promotion, emailing ou encore
Le choix du prix de vente ou du modèle d’af-
médias et réseaux sociaux.
faires est important, car il conditionne la renta-
Pour maximiser l’impact d’une action de com-
bilité de l’entreprise et l’attractivité de l’offre
munication, il est important avant de la mettre
auprès des cibles visées. D’un point de vue
en œuvre de définir : ses objectifs (recruter, fidé-
client, le prix doit être cohérent avec la valeur
liser…), sa cible (prospects, prescripteurs…) et
perçue de l’offre.
le message ou l’offre que l’on souhaite promou-
Il existe de nombreuses manières de définir sa
voir.
politique de prix et de rémunération. Voici des
De plus, il faut adapter son plan d’actions à son
exemples illustrant les tendances actuelles :
stade de développement. Ainsi, en phase de
■■ le yield management, qui définit un prix va-
lancement, on privilégiera les actions suivantes :
riable en fonction du taux d’occupation ou de
site internet, argumentaire de l’offre, testimo-
remplissage (ex : hôtellerie ou transport) ;
niaux… et non la communication média à
■■ la location ou l’usage remplacent l’achat (ex : grande échelle !
BlaBlaCar, Drivy) ;
■■ la gratuité des services contre publicité Conseil
(Google) ; Afin d’assurer l’attractivité durable de l’offre, il
■■ le freemium, service standard gratuit et op- est nécessaire de l’enrichir régulièrement. En
effet, les clients sont très exigeants et veulent
tions payantes (ex : DropBox, WeTransfer).
toujours plus ; et rapidement, la concurrence
Place (distribution) proposera une offre similaire. Pour avoir tou-
jours une longueur d’avance, il faut veiller à
La politique de distribution dépend à la fois de
l’optimisation constante. Voici des outils à
la stratégie de la start-up, du positionnement de mettre en œuvre : veille technologique et sur les
l’offre, du type de produit/service proposé et de tendances, écoute et co-création avec les clients.
la cible visée.
© Groupe Eyrolles

Le mix-marketing « actuel » s’enrichit de deux


Au-delà du choix entre vente directe ou via des
nouveaux « P ».
intermédiaires, la vraie question à se poser est
de savoir où, quand et comment les clients visés
souhaitent ou ont l’habitude d’acheter. En fonc-

78Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 78 16/01/2018 09:42


FICHE 17
Concevoir une offre
globale et attractive

People 3. Comparer son offre à la concurrence et iden-


People représente le personnel qui intervient tifier les attentes non satisfaites.
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auprès du client directement ou indirectement L’ensemble de ces éléments constitue le posi-


au moment de la consommation ou de l’utilisa- tionnement : valeur durablement perçue et dif-
tion du service. Il fait partie intégrante de l’offre férenciée pour le client. C’est le point central
de service et représente la marque ou l’entre- permettant la définition des offres en cohérence.
prise (ambassadeur). 4. Sur ces bases, définir le mix-marketing en 4 P,
Exemple : le personnel d’un service après-vente, puis 6 P.
d’une hotline, les équipes de maintenance… 5. Pour le prix, tenir compte des facteurs sui-
En pratique, il est important de définir précisé- vants :
ment leurs rôles dans la prestation et de travail- ■■ le prix de revient du produit ou du service
ler la formation, la motivation et éventuellement (matière première, coût de production ou
le dress-code. humain) ;

Partenariat ■■ la stratégie et le positionnement de l’offre ;


Les clients sont aujourd’hui à la recherche de ■■ la valeur perçue de l’offre ;
solutions globales pour répondre à leurs attentes. ■■ la rentabilité souhaitée ;
C’est pour cela, et également afin optimiser les ■■ les prix de la concurrence ou prix de marché ;
coûts et les synergies, que la dimension de
■■ la réglementation éventuelle.
partenariat a été intégrée dans la définition des
offres. Les mots-clés pour valider le mix sont :
■■ cohérence avec le positionnement et entre les
comment le mettre en œuvre ? composantes ;
Voici la démarche à suivre en cinq points clés : ■■ attractivité pour les cibles choisies ;
1. Étudier les attentes et besoins des clients ou ■■ différenciation de la concurrence ;
du marché en général.
■■ durabilité de l’offre (qualité, quantité…) dans
2. Analyser ses atouts et les compétences que le temps.
l’on peut acquérir.

Exemple
Positionné sur le marché du véhicule d’occasion, PayCar propose une solution de paiement simple et sécurité
dont voici le détail :
– Produit : solution de paiement dématérialisé entre particuliers pour les transactions de véhicules d’occasion,
constituée d’un site internet et d’une application.
– Prix : tarif de 29 € pour le vendeur et gratuit pour l’acheteur.
© Groupe Eyrolles

– Place : site ou application PayCar.


– Promotion : PR et presse automobile.
– People : hotline, assurée au démarrage par les fondateurs.
– Partenariat : plusieurs, dont une banque.

Développer une offre pertinente79

Livre STARTUP.indb 79 16/01/2018 09:42


FICHE 17
Concevoir une offre
globale et attractive

Pour résumer
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• L’intégration de six composantes dans la définition d’une offre permet de la rendre plus attractive et
compétitive. Le mix est composé de : Produit, Prix, Place, Promotion, People, Partenariat.
• Les étapes pour créer une offre attractive sont :
– partir des attentes du marché et des clients visés ;
– capitaliser sur des atouts différents de ceux de la concurrence ;
– établir le mix en trois étapes (4 P, puis 6 P) ;
– valider : cohérence, attractivité, différenciation, durabilité.

ff fiche 6 Pour aller plus loin


Le lean start-up « Comment le mix-marketing est passé de 4 P à 10 P »,
ff fiche 20 de N. Van Laethem, blog de la stratégie marketing.
Créer une marque et une identité fortes et durables

ff fiche 21
Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue

ff fiche 25
Définir une stratégie de communication efficace

© Groupe Eyrolles

80Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 80 16/01/2018 09:42


Adapter l’offre au marché et aux cibles
18
La stratégie d’accès au marché est un point clé dans la vie d’une start-up. Savoir la construire et
la partager détermine en partie le succès de l’entreprise. C’est un élément clé pour convaincre
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des investisseurs, et une des pierres angulaires de l’alignement des forces R&D, marketing et ventes
au sein de l’entreprise.

réfléchir au couple offre-marché Le « marché » s’entend ici comme le segment


de marché concerné par l’offre. Chaque segment
Définitions : l’offre, le marché de marché est homogène et distinct des autres.
L’offre est constituée d’un produit et/ou de L’offre constitue la réponse aux besoins de ce
service(s) associé(s). Le produit peut lui-même segment. Pour chaque segment de marché, on
être constitué d’un ou plusieurs éléments dis- peut définir un ou plusieurs cas d’usage.
tincts. Par exemple, une offre de drone indoor
Par exemple, dans le cas du drone indoor, plu-
comprend :
sieurs segments de marché sont identifiés, avec,
■■ le produit constitué par : le drone, l’organe de chacun, son cas d’usage :
pilotage du drone (tablette et logiciel de navi-
■■ les forces spéciales : reconnaissance de locaux
gation) et le système de transmission ;
lors d’une prise d’otages ;
■■ le service associé : formation de deux heures,
■■ l’armée de terre : soutien en guérilla urbaine ;
hotline.

Offre 1 Offre 2 Offre 3

Segment 3 Segment 2 Segment 1

Offre 1 Offre 2
Étendre l’applicabilité à
des segments
de marché voisins Segment 2 Segment 1

Offre 1

Segment 1
© Groupe Eyrolles

Tête de pont

La Bowling Alley (Geoffrey Moore)

Développer une offre pertinente81

Livre STARTUP.indb 81 16/01/2018 09:42


FICHE 18
Adapter l’offre au marché
et aux cibles

■■ les industries à risques (nucléaire, chimie…) : attaquer une première niche, ou segment de
inspection de zones à risque ; marché, puis une deuxième, etc.
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le BTP : relevés topographiques en intérieur


comment identifier, puis prioriser ?
■■

pour la gestion des bâtiments ;


■■ les acteurs de la logistique industrielle : in- Identifier les couples offre-segment de
ventaires. marché
En règle générale, on part du cas d’usage. Au fil
Représenter la stratégie d’accès au des confrontations terrain, l’offre trouve son
marché application sur des cas d’usage de plus en plus
Attaquer un marché dans son intégralité est clairement définis.
extrêmement complexe. Établir son offre de
La « Bowling Alley » est un outil pratique per-
segment en segment est beaucoup plus pragma-
mettant de documenter cette progression
tique et donne des résultats plus tangibles et
(   schéma ci-dessous). La grille « Couple
rapides. La stratégie dite de la « Bowling Alley »
­produit/marché  » ( tableau ci-contre) permet
illustre la notion d’accès au marché par étapes :
de détailler les offres par marché.

Drone
indoor
autonome

BTP

Drone Drone
indoor indoor
autonome autonome

Industrie
Logistique
nucléaire

Drone
indoor Drone indoor
autonome roulant/volant

Armée Forces
de Terre spéciales

Drone
indoor
autonome
© Groupe Eyrolles

Forces
spéciales

La Bowling Alley dans le cas des drones indoor

82Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 82 16/01/2018 09:42


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© Groupe Eyrolles

La grille « Couple produit/marché »

Livre STARTUP.indb 83
Ciblage marché Éléments différentiant Réfé­- Marché adressable
Segment
Marché Offre Cas d’usage rences
de marché
Critère #1 Critère #2 Critère #3 #1 #2 #3 (clients signé) Cibles Volumétrie CA potentiel

Défense Forces Drone indoor Sur une prise Géographie : Groupes – Autonomie Traitement Protocole de GIGN GIGN, 50 150 000 K€
d’intervention autonome d’otages, le drone France et d’intervention des images transmission RAID,
avec tablette indoor permet de pays amis d’urgence (qualité) (transmission Forces
de pilotage reconnaître les ds 95 % des Spéciales
durcie + kit lieux sans risque conditions)
autoformation humain. Le drone
renvoie des
images aux
opérationnels ainsi
qu’au poste de
commandement.
Pour couvrir 90 %
des cas, une
autonomie de
15 min par
reconnaissance est
nécessaire.

Défense Armée de Drone indoor En mode guérilla Géographie : Maturité Autonomie Protocole de – 30 À définir
terre autonome urbaine, le France technologique transmission (étude de
avec tablette fantassin pilote le et pays amis (transmission marché)
de pilotage drone, qui identifie ds 95 % des
durcie + kit des présences en conditions)
autoformation avance de phase.
Il renvoie des
alertes et des
images à la
demande.

Industrie Logistique Drone indoor Inventaire Entrepots Géographie : Autonomie Traitement


autonome + automatique > 10 000 m2 GE, FR, UK des images
kit (31ers (qualité)
autoformation marchés
en EU)

Industrie BTP Drone indoor Traitement de Taille Géographie :


+ kit zones difficilement entreprise FR
autoformation accessibles > 5 000

Industrie BTP Drone indoor Prise de mesures Taille Géographie : Traitement


+ kit précises afin de entreprise FR des images
autoformation faciliter la > 5 000 (– – >
modélisation 3D précision
des mesures)

Industrie Property Drone indoor Automatisation Taille parc Immobilier


Management + kit des diagnostics : bâtiment urbain
autoformation sinistres, 1 000 – Tours
performances
thermiques, etc.

Développer une offre pertinente83
et aux cibles
Adapter l’offre au marché
FICHE 18

16/01/2018 09:42
FICHE 18
Adapter l’offre au marché
et aux cibles

La grille « Couple produit/marché » présente les Un segment de marché où il existe déjà une
éléments suivants. référence client recevra généralement une forte
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50

■■ Marché : secteur au sens large. priorité. Il s’agit, pour ce couple offre-segment


de marché, d’industrialiser les ventes.
■■ Segment de marché : groupe homogène
identifié par l’entreprise pour son offre. Un segment de marché pour lequel le cas
d’usage n’est pas encore clairement défini rece-
■■ Offre : produit et/ou service destiné(s) à ce
vra une priorité plus faible. Il fera l’objet d’une
segment de marché.
investigation de type lean start-up.
■■ Cas d’usage : description concise, mais suffi-
samment précise, de la façon dont le produit
Conseil
sera utilisé.
Les deux outils présentés ici permettent de repré-
■■ Critères de ciblage marché : ces critères, qui senter de manière simple la stratégie d’accès
permettent de limiter la cible, sont importants au marché de l’entreprise. L’intérêt réside dans
pour une start-up, dont les moyens humains l’exercice lui-même plutôt que dans le résultat.
et financiers ne sont pas sans limite. Ainsi, Ainsi, il est très important de bien décrire l’offre
(ce que nous n’avons pas fait ici pour des rai-
l’accès au marché se limitera à des cibles ac-
sons de confidentialité) et le cas d’usage.
cessibles.
■■ Éléments différenciants : aspects de l’offre
ayant la valeur perçue la plus forte pour le
segment de marché envisagé.
■■ Référence : client(s) déjà acquis dans ce seg-
ment de marché.
Pour résumer
■■ Marché adressable : cette rubrique permet de
• Identifier les couples offre-segment de
donner des exemples de cibles, de quantifier marché :
le segment en termes de nombre de cibles ré-
– Exprimer les cas d’usage liés aux besoins de
pondant aux critères précédemment définis et chaque segment de marché.
d’évaluer la valeur de ce segment de marché. – Lister les différenciants de l’offre vis-à-vis de
chaque couple.
Prioriser
– Évaluer la taille du marché adressable.
Une fois la liste établie, l’équipe s’attachera à
• Prioriser les segments de marché.
définir les priorités.

ff fiche 6 ff fiche 26
Le lean start-up Bien choisir ses cibles de communication
© Groupe Eyrolles

ff fiche 19
Définir les services clés de son offre

84Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 84 16/01/2018 09:42


Définir les services clés de son offre
19
Le produit constitue la partie la plus visible de l’offre. Autour gravitent nombre d’éléments qui sont
aussi constitutifs de l’offre à part entière : la documentation et les services associés. Beaucoup
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50

d’offres se différencient par l’un de ces éléments plus que par les caractéristiques du produit
lui-même.

qu’est-ce que l’offre ? ■■ le dernier niveau, qui comprend l’ensemble


des biens et services disponibles autour du
L’offre globale se décompose en trois niveaux :
produit et de ses services. Ce sont souvent des
■■ le cœur de l’offre, constitué par le produit options et/ou des services qui sont activés
technique ; au-delà de la vente (formation, assistance…).
■■ le second niveau, constitué par les éléments Lorsqu’une start-up conçoit et développe son
qui accompagnent le produit lors de la vente offre, la majorité des ressources est focalisée sur
(garantie, installation…) ; le produit « technique ». L’expérience montre

Service Documentation,
de financement tutoriels, notices…
Communauté

Garantie Produit

Service livraison,
Assistance installation,
en ligne formation…
Assurance
© Groupe Eyrolles

Les trois niveaux d’une offre globale

Développer une offre pertinente85

Livre STARTUP.indb 85 16/01/2018 09:42


FICHE 19
Définir les services clés
de son offre

que les deuxième et troisième niveaux ne mobi- Impact de l’offre sur le business
lisent les efforts que relativement tardivement model
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50

dans le processus. En réalité, ils sont souvent Le cœur de l’offre étant constitué par le produit,
négligés. Cela conduit immanquablement à une les analyses financières se cristallisent autour de
diminution de la valeur perçue par le client. ce dernier : bill-of-material (nomenclature du
Parfois, l’absence d’un niveau de service adé- matériel), bill-of-software (logiciels), coûts de
quat génère même un rejet de l’offre par le client. développement, etc.

s’assurer de la pertinence de l’offre


Mais lancer une offre sur un ou plusieurs seg-
ments de marché génère d’importantes dépenses
La valeur perçue complémentaires. Quelques exemples :
Lorsque le chef produit conçoit et développe ■■ développer un ensemble de tutoriels multi-
son produit, il est impératif qu’il établisse la liste lingues pour supporter les clients dans plu-
des éléments pour chacun des trois niveaux. sieurs pays ;
Cette liste sera ensuite confrontée au marché par
■■ traduire la documentation (en ligne ou pa-
le biais de l’étude du marché (méthode lean
pier) ;
start-up) et comparée aux offres concurrentes.
■■ prévoir les stocks de pièces de rechange pour
Cette étape de validation permet d’identifier sur
couvrir les obligations légales de garantie et
quels axes l’offre est différenciante en regard de
assurer une expérience utilisateur positive ;
l’existant auquel sont habitués les clients. Si le
■■ prévoir un service d’assistance on line pour
niveau de différenciation n’est pas suffisant, le
la mise en service, voire en plusieurs langues,
chef produit pourra retravailler les axes de
en couvrant éventuellement plusieurs fuseaux
création de valeur pour améliorer la valeur
horaires.
perçue de l’offre.
Ces dépenses doivent être prises en compte dans
le business model de l’entreprise de façon à as-
surer la rentabilité de l’offre.

Exemple
Une start-up conçoit, développe et commercialise une offre de comptage de visiteurs à destination des musées
et des commerces. Le cœur de l’offre est constitué par un produit matériel – un dispositif de comptage – et un
produit logiciel – le tableau de bord qui présente les résultats et permet d’effectuer les analyses.
La mise en œuvre de l’offre nécessite l’installation du dispositif de comptage dans de multiples points de vente
et son monitoring (pour détecter les éventuelles pannes). La start-up monte un partenariat avec un installateur
présent sur toute la France et disposant de relais en Europe.
Le marché s’avère réticent à l’investissement, auquel il préfère un mode de location. La start-up élabore donc un
modèle de location, fondé sur le paiement d’un abonnement lié à l’utilisation du tableau de bord.
© Groupe Eyrolles

La start-up a besoin de cash pour financer les évolutions fonctionnelles de l’offre. Elle établit un partenariat avec
une banque qui assure le leasing (location longue durée). La start-up reçoit le paiement de l’intégralité du contrat
(minoré des frais de leasing) dès la signature du contrat.

86Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 86 16/01/2018 09:42


FICHE 19
Définir les services clés
de son offre

impact sur les partenariats Des ressources doivent être identifiées et man-
datées pour définir les éléments de l’offre autour
Les offres sont souvent des legos complexes du produit, repérer les éventuels partenaires et
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comprenant, outre le produit, des services spé- mener les négociations.


cifiques (d’assistance ou de financement, par
exemple). Pour assurer ces services, il est usuel
de faire appel à des entreprises spécialisées.
Pour résumer
Pour la start-up, cela signifie la mise en place de
• Définir les services de son offre constitue
partenariats stratégiques (puisque ces services
un élément fondamental de la stratégie de la
feront partie intégrante de l’offre) et mener des start-up. Les services sont souvent un facteur
négociations (puisque ces services auront un de différenciation, et toujours un facteur de
impact sur le business model). satisfaction et de fidélisation du client.
• Sans service autour du produit, l’offre
Conseil n’existe pas vraiment…

La roadmap, qui fixe les dates de mise sur le • Les services nécessitent la mise en place
marché de l’offre de l’entreprise, doit tenir de ressources, tant pour leur définition que
compte de la disponibilité de l’ensemble des pour l’exécution opérationnelle. Ils impactent
composantes de l’offre (et pas seulement du le business model au niveau du prix et de la
produit/service au cœur de l’offre). rentabilité.

ff fiche 6 ff fiche 21
Le lean start-up Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue

ff fiche 17
Concevoir une offre globale et attractive
© Groupe Eyrolles

Développer une offre pertinente87

Livre STARTUP.indb 87 16/01/2018 09:42


20 Créer une marque et une identité fortes et durables

Quelle que soit l’activité de la jeune entreprise, il lui faut un nom : dénomination sociale pour la
société, nom de marque commerciale pour les produits ou services commercialisés. Le choix du
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nom est important car la marque sera le premier élément de différenciation et de communication.

pourquoi ? Enfin, rentrent en ligne de compte dans l’iden-


tité et la personnalité de la marque tous les
Le rôle du nom est d’identifier la marque, de la
composants du mix-marketing et de la commu-
distinguer des autres, des concurrents. La
nication : la promesse produit, les bénéfices
marque est un élément complexe qui se construit
(tangibles et intangibles) qu’en retirent les
dans le temps. Son noyau dur, intangible, pé-
clients, l’expérience vécue avec ces produits ou
renne, c’est son nom : une fois déposé, il va
services (user experience), mais aussi la commu-
acquérir le statut de marque au sens juridique
nication dans les médias traditionnels ou digi-
du terme (les Anglais parlent de trademark).
taux (réseaux sociaux), les relations presse…
Viennent ensuite des éléments visuels et gra-
Avoir une marque forte va permettre d’attirer les
phiques : des couleurs, des formes, un style qui
consommateurs/clients, de les fidéliser, de géné-
vont donner au nom son identité graphique.
rer de meilleures marges commerciales, et de
mieux sécuriser son business. La construction

BRAND Relations presse.


COMMUNICATION Communication on et off-line.
Expérience utilisateur.

VISUAL Logo, typo, couleurs, brand book.


IDENTITY Packaging. Web design.

TRADEMARK
UNE FUSÉE
NAME À4 ÉTAGES
© Groupe Eyrolles

© Timbuktoo-Naming
La fusée de la création d’une identité

88Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 88 16/01/2018 09:42


FICHE 20
Créer une marque et une identité
fortes et durables

d’une marque forte se fait dans le temps ; elle rents d’en lancer une identique ou similaire,
commence par la création d’une marque diffé- ou d’utiliser ce nom dans leur communication.
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renciante et se joue sur tous les éléments du Pour être déposé et exploité sereinement, le
mix-marketing et communication. nom doit être libre de droits. On s’assurera
donc avant le dépôt qu’il n’existe aucune
Conseil marque identique dans la même activité, ni
Il est conseillé d’intégrer les collaborateurs dans aucune marque similaire qui serait susceptible
la démarche de recherche de nom. Cela apporte d’être confondue avec ce projet de nom, et qui
d’une part une grande richesse de propositions, pourrait s’opposer à ce dépôt de marque : c’est
mais également la motivation et l’engagement
la recherche d’antériorités à réaliser auprès
de ceux-ci. Pour cela, il existe des agences
spécialisées dotées d’une plate-forme collabora- d’un conseil en propriété intellectuelle.
tive (ex : timnaming.com). ■■ L’identité graphique : elle est constituée de
Un entrepreneur qui n’a pas encore de collabo- tous les éléments visuels qui ont habillé le
rateur peut faire appel à son entourage. nom : le logo, les codes couleurs, la typo, les
éléments graphiques distinctifs utilisés pour
comment définir une identité forte ? élaborer le style graphique des présentations
La marque est une donnée complexe qui se et outils de communication (carte de visite,
construit dans le temps. Elle se compose de template powerpoint, site web, page Face-
quatre éléments : book, packaging…)
■■ Le nom : deux questions se posent à l’étape
Conseil
de la recherche du nom :
L’identité d’une marque ne se limite plus au-
– « Quel type de nom créer ? » Un nom signifiant
jourd’hui à un graphisme. Il est important de
en français comme « Le Slip Français », ou en l’imaginer de manière « 360 degrés », c'est-à-
anglais, comme « FaceBook » ou « Parrot » ? Un dire pouvant être exprimée sur tout type de
nom rationnel ou au contraire évocateur ? Un supports de communication, et sensorielle (so-
nom sans signification, comme Zalando ou nore, olfactive…).

Sarenza ?
■■ La communication : la marque se construit et
– « Quel(s) message(s) le nom doit-il porter ? » se développe dans le temps avec l’ensemble
Doit-il exprimer le service, le bénéfice pour les des actions de communication réalisées (RP,
clients, un univers ? Être totalement décalé ? emailing, salons…), il est donc important
■■ Pour répondre à ces questions, il est impor- d’assurer une cohérence globale et dans le
tant de prendre le temps d’analyser la concur- temps à la fois dans le discours et l’identité
rence (lister les concurrents directs ou indi- véhiculés.
rects, regrouper leurs noms par famille, définir On s’appuiera sur la « plate-forme de marque »
© Groupe Eyrolles

les axes de différenciation). et la « charte graphique » comme garants de


■■ La marque au sens juridique du terme : le l’identité et de son expression.
dépôt de marque n’a rien d’obligatoire, mais il
protégera la marque en interdisant aux concur-

Développer une offre pertinente89

Livre STARTUP.indb 89 16/01/2018 09:42


FICHE 20
Créer une marque et une identité
fortes et durables

Exemple
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Le challenge était de créer une marque forte pour une nouvelle agence digitale, dans un marché saturé,
et de trouver un nom qui puisse à la fois traduire le positionnement expert et holistique de l’agence (tous les
métiers du digital) tout en mettant en avant son côté créatif et décalé.
Le fondateur de l’agence a fait appel à une agence de naming (Timbuktoo) qui a travaillé en création, effectué
les vérifications juridiques nécessaires et proposé des noms. Le nom retenu a été 360° Fahrenheit : 360 pour
l’approche globale, Fahrenheit pour la créativité. Le nom a été enregistré à l’INPI.
L’agence de naming a ensuite réalisé l’identité graphique. Le cadre exprime la rigueur et les expertises, le chiffre
360 raconte visuellement la créativité et la capacité à « sortir du cadre » ; les couleurs chaudes traduisent la
proximité, le caractère chaleureux des relations entre l’agence web et ses clients. La signature complète le logo
en précisant la nature (digitale) et le positionnement (urbain) de l’agence.

Pour résumer
• La création de l’identité d’une marque est une étape incontournable car elle permet de donner vie au
projet, de se différencier de la concurrence, d’éviter les copies et d’assurer une cohérence dans le temps.
• La marque se construit à partir des quatre étapes suivantes :
– recherche du nom ;
– dépôt de la marque ;
– création de l’identité (graphique, sonore…) ;
– communication.

ff fiche 11 Pour aller plus loin


Définir sa proposition de valeur https://www.1min30.com/brand-marketing/plateforme-
ff fiche 23 de-marque-focus-sur-la-creation-didentite-de-sa-
Créer une expérience mémorable pour ses clients marque-33695

ff fiche 31
© Groupe Eyrolles

Choisir les bonnes actions de communication

ff fiche 34
Communiquer avec les médias on line

90Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 90 16/01/2018 09:42


Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue
21
Il n’est pas d’autre valeur que celle qui est perçue par le client. Quel que soit le type d’offre, les
marchés ciblés ou le mode de commercialisation, le succès dépend de la valeur d’usage que le
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client percevra dans l’offre. C’est donc ce client qu’il faut interroger pour identifier les attributs de
la valeur d’usage.

la démarche «  valeur perçue » ■■ Recherchiez-vous un niveau de sécurité plus


élevé lorsque vous avez évalué la solution X ?
Construire une connaissance précise de la valeur
perçue par le client permet de clarifier la straté- L’objectif est de guider l’entretien et s’assurer
gie de l’entreprise. que l’on n’oublie pas d’aspect important. Il n’est
pas construit pour être déroulé « pas à pas ».
■■ Identifier les attributs de la valeur d’usage qui
constituent la différenciation. La durée optimale d’un entretien sera d’environ
40 min. C’est une durée acceptable pour un
■■ Orienter la roadmap produit.
client en termes d’investissement et adaptée à
■■ Objectiver le pricing. une analyse de la valeur perçue.
■■ Identifier les axes de communication.
Prendre rendez-vous et mener l’entretien
Il est important de noter que cette approche n’est
L’objectif est d’obtenir un rendez-vous avec
pas nécessairement quantitative. Interroger
l’interlocuteur qui fait le plus sens : l’utilisateur,
quelques clients peut être suffisant. Dans tous
le décideur. On présentera l’objectif marketing,
les cas, le plus important sera de mener ces in-
en précisant que cet entretien n’a aucune visée
terviews régulièrement au cours du cycle de vie
commerciale.
de l’offre.
En introduction de l’entretien, on rappelle les
comment la mettre en place ? résultats attendus et les modalités de déroule-
Construire le guide d’entretien ment : 1) Identifier les attributs de la valeur.
Tenter d’en mesurer l’importance relative – le
Le guide d’entretien doit être composé exclusi-
poids entre 1 et 5 – 2) Comprendre comment la
vement de questions ouvertes. Certaines ques-
situation actuelle répond à cette valeur atten-
tions peuvent entraîner la découverte des attri-
due – note entre 1 et 10.
buts de la valeur d’usage, par exemple :
On peut enregistrer l’entretien (sous réserve que
■■ Pourquoi avez-vous choisi la solution X ?
l’interlocuteur accepte), mais cela risque de
Décrivez la transformation que vous attendiez
nuire à la spontanéité. On recommande de me-
de cette solution.
ner l’entretien à deux : l’un assure l’animation
■■ Pourquoi aucune solution ne vous avait-elle
de l’entretien pendant que l’autre assure la prise
convaincu jusqu’à présent ?
de notes. Une restitution écrite facilitera la
Qu’est-ce qui vous ferait actuellement chan-
© Groupe Eyrolles

■■ synthèse et établira une traçabilité.


ger pour une autre solution ?
D’autres questions, trop orientées, vont au
Mesurer les attributs de la valeur
contraire contribuer à fermer le champ de ré- À la fin de l’entretien, on remet les attributs de
flexion : la valeur d’usage en perspective, on mesure leur

Développer une offre pertinente91

Livre STARTUP.indb 91 16/01/2018 09:42


FICHE 21
Définir et optimiser son prix
avec la valeur perçue

importance relative (le poids, de 1 à 5), les uns mieux répondre à ces besoins, gagnera en valeur
par rapport aux autres et la façon dont la situa- et se différenciera d’autant plus facilement.
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50

tion actuelle connue par le client répond à ces Le total obtenu permet d’objectiver le prix : plus
attributs (note, de 1 à 10). la valeur d’usage perçue est importante, plus
Après plusieurs entretiens, le chef produit est à l’écart entre l’offre de référence et l’offre de la
la tête d’une liste d’attributs de la valeur dont il start-up est important. C’est sur cette base objec-
va assurer la synthèse. Son objectif sera de tive que le prix est fixé.
construire la liste finale, d’une dizaine d’attri-
buts au maximum. Conseil
La construction du guide d’entretien influence
Exploiter les axes identifiés
fortement le résultat. Les questions doivent être
Une fois cette liste dressée, on va s’attacher à ouvertes. L’objectif est de susciter la spontanéité
évaluer objectivement l’offre que l’on propose. du client et d’éviter de lui faire valider ce que
La différence entre la somme des notes de la l’interviewer pense qu’il devrait dire.
situation actuelle (offre de référence) et celle des C’est le chef produit (ou la personne qui tient
notes obtenues par la solution proposée par la ce rôle dans la start-up, parfois un fondateur)
qui doit mener les entretiens. Ils ne doivent pas
start-up constitue une mesure directe de la va-
être délégués à une agence de communication
leur perçue ! Plus l’écart est important, plus la
ou une société de conseil, par exemple.
valeur apportée sur le marché est forte.
Le choix des cibles participe de la pertinence
L’exercice permet aussi de détecter des attributs de l’exercice. L’idéal consiste à disposer de
de la valeur importants, parfois mal servis par la plusieurs entretiens de clients pour chaque
situation actuelle. L’offre, si elle est en mesure de segment de marché visé.

Tableau d’analyse de valeur perçue

Offre Offre de référence Axes de création de valeur

Attributs Description de la
Poids Évaluation Évaluation Évaluation
de la valeur valeur Perçue Pyramide
(1 : faible, (note de 1 VUPC* (note de 1 VUPC (note de 1 Commentaires VUPC
(identifié PAR dans le contexte de la valeur
5 : fort) à 10) à 10) à 10)
LE CLIENT) du client

Fonctionnel 0 0 0

Fonctionnel 0 0 0

Emotionnel 0 0 0

Fonctionnel 0 0 0

Emotionnel 0 0 0
© Groupe Eyrolles

Fonctionnel 0 0 0

TOTAL VUPC 0 0 0

*Valeur d’Utilité Perçue par le Client

92Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 92 16/01/2018 09:42


FICHE 21
Définir et optimiser son prix
avec la valeur perçue

Exemple
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50

Une start-up a développé des solutions de suivi de vigilance destinées aux autocaristes (cars longue distance).
La start-up décide de travailler objectivement sur la valeur d’usage perçue par ses clients de son offre.
Définition de la cible des entretiens : d’une part les utilisateurs de la solution (les chauffeurs), d’autre part les
décideurs (les directeurs de la sécurité).
Démarche : test du questionnaire pour rôder le dispositif et apporter des aménagements, puis deux entretiens
chauffeurs et un entretien directeur de la sécurité, et enfin, série d’entretiens menés à l’occasion d’une convention :
cinq directeurs de la sécurité et vingt-cinq chauffeurs.
Résultats :
•  8 des 12 blocs fonctionnels qui figuraient initialement dans la roadmap produit sont confirmés comme des
attributs de la valeur par les interlocuteurs.
•  Sur les 5 blocs fonctionnels que la start-up avait privilégiés en développement, seuls 3 apparaissent comme
prioritaires pour les interlocuteurs.
• La roadmap est actualisée de façon à coller au plus près au besoin exprimé par le client.
La différence de valeur perçue entre la situation actuelle et l’offre de suivi de vigilance est importante (x3 en
termes de quantification). C’est une base objective pour justifier l’écart de prix avec les solutions existantes.

Pour résumer
• La valeur perçue est au cœur de la stratégie de l’entreprise. Elle place le client et ses besoins en
priorité dans la réflexion de l’entreprise.
• Le résultat de l’analyse de la valeur d’usage perçue influence :
– l’offre, au travers de la roadmap produit : priorisation des développements en regard des besoins clients
et en renforçant les axes de différenciation ;
– la communication : axer les messages sur les aspects importants pour le client et différenciants de l’offre ;
– le prix qui, ainsi objectivé, peut être plus facilement défendu.

ff fiche 6 Pour aller plus loin


Le lean start-up Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ?,
ff fiche 17 Frédéric Iselin, Éditions L'Harmattan, 2010.
Concevoir une offre globale et attractive
© Groupe Eyrolles

Développer une offre pertinente93

Livre STARTUP.indb 93 16/01/2018 09:42


22 Bien choisir son canal de vente

Partie intégrante de la définition d’une offre, le choix de la stratégie et du canal de vente dépend
de l’offre elle-même, de son positionnement mais également des attentes et souhaits des clients
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50

visés.

les enjeux ■■ Les moyens de la start-up et la vitesse sou-


haitée de déploiement : la constitution d’un
Tout en ayant comme leitmotiv de faciliter au
réseau ou d’une force de vente en propre étant
maximum l’accessibilité de l’offre aux clients
très coûteuse et longue, on préférera parfois
choisis dans une logique « omni-canal », le
développer un partenariat de distribution.
choix du canal (ou des canaux) de vente doit
tenir compte des éléments suivants : choisir le bon canal
■■ Les contraintes liées à l’offre ou au type de
La vente directe
cible visée : le type de produit impose sou-
Par téléphone, catalogue ou en magasin, la vente
vent un certain circuit de vente (ex : circuit
directe se réalise sans intermédiaire.
frais pour les produits frais) ; les réseaux de
vente B2B privés, publics et B2C sont généra- ■■ Les avantages : maîtrise du discours et des
lement bien distincts. coûts.

■■ La stratégie et le positionnement de l’offre : ■■ Les inconvénients : nécessité de recruter et


les produits de niche et hauts de gamme se- former des équipes, coût élevé et déploiement
ront plutôt distribués dans des réseaux de lent.
vente « sélectifs ou exclusifs », et les offres
Circuit de distribution physique
dites « mass market » feront l’objet d’une
(retail)
distribution « intensive » pour être acces-
Développer son propre réseau de distribution
sibles au plus grand nombre.
physique rentre dans une logique de création
■■ Les attentes et habitudes d’achat des clients d’une nouvelle enseigne ou d’une marque forte.
visés : il est nécessaire ici de bien connaître Dans ce cas, on procédera généralement par
les clients visés dans leur parcours d’achat, étapes : test du concept via un « corner » dans
leur process de décision et leurs habitudes une enseigne partenaire (ex : Printemps
d’usage des différents services. Haussmann pour le lancement de The Koople),

Exemple
Première boisson bio pétillante à base de Baobab, Matahi a défini sa stratégie de distribution en tenant
compte des critères suivants :
© Groupe Eyrolles

– cible initiale d’early adopters jeunes et sensibles à la dimension éthique ;


– frein de la grande distribution qui ne souhaite pas toujours prendre de risque (objectif de rentabilité au mètre
linéaire).
La boisson a donc été lancée dans un premier temps dans quelques établissements et bars « branchés », puis
via la distribution de produits bio.

94Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 94 16/01/2018 09:42


FICHE 22
Bien choisir son canal
de vente
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EN PROPRE INDIRECTE

Vente directe, par


téléphone, force
de vente, catalogue…
Distribution intensive
on et/ou off line

Partenaires
Distribution , réseau
exclusif (intensive ou
sélective) Distribution sélective
on et/ou off line

E-Distribution
exclusive, mobile,
application

Les stratégies de distribution

puis création d’une première boutique (par rapide. On procédera généralement par étapes :
exemple Kaporal, à Marseille), et poursuite du test dans un point de vente ou réseau partenaire
déploiement dans des emplacements straté- correspondant à la cible de nos early adopters,
giques (trafic et image). puis déploiement.
Bien que moins coûteux et risqué, faire appel à Le retail n’existe désormais plus jamais seul, ou
un réseau de distribution physique déjà existant vraiment très rarement ! En effet, pour coller au
demande néanmoins des investissements, no- parcours d’achat du client, il est souvent néces-
tamment en force de vente (négociations, saire d’avoir une accessibilité via Internet.
suivi…) et des budgets de référencement et de
promotion. Cela permet un déploiement plus

Exemple
© Groupe Eyrolles

Première application d’état des lieux numérique et intelligent pour les professionnels de la location (automo-
bile et immobilière), WeProov a défini deux canaux d’accès à son offre :
– canal numérique (application mobile et web) pour tous types de clients ;
– approche directe pour les grands comptes.

Développer une offre pertinente95

Livre STARTUP.indb 95 16/01/2018 09:42


FICHE 22
Bien choisir son canal
de vente

Exemple
Créatrice du premier bracelet de santé connecté pour les professionnels de santé et les patients cardiaques,
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une start-up a défini plusieurs canaux de distribution :


– vente directe via le site internet ;
– vente indirecte via des partenaires (mutuelles de santé…) ;
– approche directe pour les grands comptes.

Le e-commerce, mobile et application Les partenariats


mobile Un partenariat peut être de diverses natures en
La start-up pourra également envisager de déve- fonction de l’activité. Par exemple :
lopper son propre site de e-commerce ou de ■■ mutualisation de la force de vente avec un
m-commerce. acteur du secteur d’activité concerné ayant la
■■ Les avantages : maîtrise de l’ensemble des même clientèle : permet de jouer les synergies
leviers d’actions, de l’image et expression de et réduire les coûts ;
l’entreprise à la communication et pilotage ■■ force de vente supplétive ou vendeurs multi-
efficace des différents leviers de recrutement cartes : permet de renforcer ou compléter un
des clients. Offre aux clients de la flexibilité maillage territorial ;
et du confort de commande.
■■ partenariat de distribution, exclusivité avec
■■ Les inconvénients : il peut être très coûteux un réseau de distribution.
de faire venir et convertir un client (nécessité
L’intérêt est de mutualiser les coûts et de dé-
de créer de la confiance), surtout quand la
ployer plus rapidement, mais attention à l’impli-
start-up est inconnue.
cation et la motivation des partenaires, ainsi
Il est possible de développer des partenariats qu’à leur connaissance des offres.
e-commerce, sous forme notamment d’affilia-
tion ou via des plates-formes dédiées comme Les nouveaux canaux de vente
Amazon. De nombreux nouveaux canaux de vente
L’application seule ou en complément du site de émergent, qui concernent plutôt les offres B2C.
e-commerce est très judicieuse. Elle présente les On notera notamment :
mêmes avantages et inconvénients. ■■ la vente via les réseaux sociaux ;
■■ le T-commerce : achat via la télévision des
produits vus dans une émission ou dans un
film.
© Groupe Eyrolles

96Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 96 16/01/2018 09:42


FICHE 22
Bien choisir son canal
de vente

Pour résumer
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• Choisir son canal de distribution dépend de la stratégie, des offres, des moyens, mais également des
attentes et usages de la cible visée.
• Pour répondre aux attentes des clients, on adoptera une approche omni-canal facilitant la navigation des
clients d’un device (smartophone, tablette…) à un autre.
• Les différents circuits de vente sont : vente directe, e-commerce ou m-commerce, retail en propre ou
indirect, partenariat.

ff fiche 17 Pour aller plus loin


Concevoir une offre globale et attractive • Livre blanc crosscanal Altics : https://www.altics.fr/
ff fiche 25 wordpress/wp-content/uploads/livres-blancs/Livre%20
Définir une stratégie de communication efficace Blanc%20Cross%20Canal.pdf
• Livre blanc iAdvize, engagement client en temps réel
ff fiche 28 et stratégie crosscanal : www.iadvize.com/blog/fr/
Accélérer la croissance avec le growth hacking strategie-engagement-client-crosscanal/
© Groupe Eyrolles

Développer une offre pertinente97

Livre STARTUP.indb 97 16/01/2018 09:42


23 Créer une expérience mémorable pour ses clients

Aujourd’hui, livrer un haut niveau de satisfaction ne garantit pas que les clients seront fidèles, et
encore moins qu’ils seront prescripteurs. Il s’agit d’aller au-delà de la dimension fonctionnelle des
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produits et des services pour proposer des expériences sources d’émotion.

qu’est-ce que l’expérience client ? ■■ les personas fictifs ou data driven pour incar-
ner la problématique d’usage et l’humaniser ;
De manière très concrète, l’expérience client
utilise les outils et méthodes de la pensée design ■■ la cartographie du parcours du client pour
pour mettre en œuvre des innovations de service représenter depuis son point de vue les
centrées sur l’humain et concevoir des expé- étapes, les canaux et les process avant, pen-
riences plus proches des besoins exprimés et dant et après l’expérience ;
non exprimés des clients utilisateurs, comme : ■■ la scénarisation et le prototypage pour racon-
■■ la pratique de l’observation en amont pour ter l’histoire de la future expérience et la
s’inspirer du vécu des gens – clients et colla- tangibiliser à l’aide d’artefacts physiques.
borateurs – et identifier des frustrations, des
irritants, des opportunités et des enchante-
ments dans les situations vécues ;

The New Double Diamond Model of Design Thinking

Finding the right Finding the right


problem Iterate solution

Problem
Trigger Co Co Solution
e nv Statement e nv
enc er en
c er
rg ge rg ge
ve nc ve nc
Di e Di e

Empathize Define Ideate Prototype Test

Di
ve ce Di
ve ce
rg gen rg gen
en er en er
ce nv ce nv
Co Co
© Groupe Eyrolles

Human-Centered

process de design « double diamant »

98Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 98 16/01/2018 09:42


FICHE 23
Créer une expérience mémorable
pour ses clients

Conseil vices et de challenger efficacement le business


« L’expérience client c’est ce que le client a model qui va avec.
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pensé et ce qu’il a ressenti quand il a essayé Après la phase d’observation (divergence) et de


d’avoir de l’information, d’acheter, d’échanger,
synthèse (convergence), il s’agit de diverger de
d’utiliser votre produit ou votre service. Était-il
nouveau pour concevoir des expériences
déçu, frustré, heureux, surpris ? C’est l’ensemble
des signaux et des interactions émis par la sources d’émotions positives qui favorisent la
marque et perçus, consciemment ou pas, par le mémorisation et génèrent le bouche-à-oreille.
client utilisateur. Mais l’expérience client, c’est Cette phase d’idéation va permettre de créer des
aussi un ensemble de pratiques interdépen- scénarios d’usage, des prototypes et des blue-
dantes qui, lorsqu’elles sont appliquées de ma-
prints.
nière disciplinée et systématique, permettent de
mettre en œuvre les conditions pour mobiliser ■■ Partir de la cartographie du parcours pour
les collaborateurs, enchanter les clients et instal- identifier des continuums d’étape et conce-
ler une culture de l’empathie dans l’organisa- voir de nouvelles expériences de souscrip-
tion. » Laurence Body tion, de service après-vente, d’accueil et,
pourquoi pas, de résiliation. La simplification
concevoir une expérience mémorable peut être un bon début lorsque l’expérience
Pour offrir une expérience vraiment différente existante génère un niveau d’effort trop im-
et source d’émotions positives, la phase de portant, ou qu’elle est trop complexe.
conception doit permettre un prototypage ra- ■■ Se mettre dans les chaussures de son persona
pide très précoce et le test auprès des opération- et comprendre la situation depuis son point
nels qui vont délivrer le service : ce sont eux les de vue pendant toute la durée de la phase de
experts du client et les mieux placés pour éva- conception. S’appuyer aussi sur la cartogra-
luer l’impact sur l’usage. En testant les proto- phie de l’écosystème pour mieux appréhen-
types, ils vont également concevoir la partie la der la complexité de ce qu’il vit et la multi-
plus complexe et la plus intangible d’une expé- plicité des acteurs auxquels il a affaire.
rience : son management, l’organisation et les ■■ Générer beaucoup d’idées : il existe des kits
process qui permettront sa mise en œuvre et sa d’idéation thématisés qui peuvent forcer la
duplication sur le terrain. Et ce faisant, ils vont créativité par des techniques contrai-
l’apprivoiser, pour finir par l’adopter et s’y atta- gnantes.
cher. Les traditionnelles résistances au change-
■■ L’écriture des concepts et des scénarios doit
ment qui freinent le déploiement des innova-
être challengée tout au long du processus
tions sont éliminées par la grâce de l’action.
d’idéation : itérer, itérer, itérer, le secret des
Sans compter qu’on s’approprie bien mieux ce
expériences mémorables réside dans la capa-
qu’on a contribué à concevoir – c’est le fameux
cité à mettre en œuvre une succession de
« effet Ikea ». Si elle est bien designée et incar-
© Groupe Eyrolles

détails qui s’articulent de manière fluide et


née dans des artefacts de qualité, l’expérience
évidente pour le client et le collaborateur.
ainsi prototypée permet de concevoir des éco-
■■ Lorsqu’il est effectué très tôt, le prototypage
systèmes complexes d’interactions et de ser-
en situation réelle d’utilisation permet de

Développer une offre pertinente99

Livre STARTUP.indb 99 16/01/2018 09:42


FICHE 23
Créer une expérience mémorable
pour ses clients

Exemple
Airbnb était à deux doigts de mettre la clé sous la porte quand ses fondateurs ont décidé d’adopter une
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démarche directement inspirée de ses clients utilisateurs. Cela a commencé par une intuition : celle qu’ils
comprendraient mieux pourquoi cela ne marchait pas en allant sur le terrain pour rencontrer les hôtes, les guests,
l’ensemble de l’écosystème. Ils avaient beau être une start-up et célébrer le dieu code à l’instar des entrepreneurs
de la Silicon Valley, ce n’est pas la data qui allait les sauver, ni la fausse idée que chaque action devait être
« scalable », mais l’expérience qu’ils allaient faire vivre à leurs clients. Plus humaine, plus proche de ce dont les
gens ont vraiment besoin, l’expérience Airbnb devait être authentique, donner du sens aux voyages, réinventer
la notion de séjour et réenchanter les relations entre les touristes et les locaux. Pour réaliser cela, ils ont vécu
l’expérience eux-mêmes. La photo des logements, par exemple, ne rendait pas justice à l’esthétique des lieux.
Ils ont alors fait le tour des logements de New York armés d’un appareil photo. Résultat : les réservations ont
doublé la semaine qui a suivi. Autre exemple : chaque nouveau collaborateur part une semaine vivre l’expérience
Airbnb pour apprendre par le vécu, documenter ses pérégrinations et proposer des améliorations à l’équipe. Le
succès d’Airbnb ne doit rien à la magie : c’est avant tout une somme de détails et des parcours conçus du point
de vue des parties prenantes. Airbnb vient de lancer les « expériences », des activités proposées et animées par
des locaux : un nouveau disrupteur pour les agences de voyages et les offices de tourisme…

confronter l’idée de manière concrète au vécu


du client et aux contraintes de l’organisation.
Pour résumer
Effectué à l’aide d’artefacts low tech, il permet
Grâce à son approche centrée sur le
de mimer une interaction avec une interface client utilisateur et ses usages, l’expérience
humaine ou numérique et de mettre au point client convoque un ensemble de pratiques
une nouvelle version qui va elle aussi être plus empathiques qui remettent l’humain au
testée. Il s’agit aussi d’installer une culture du cœur de la conception des nouvelles offres.
test et de l’itération dans l’organisation. En s’appuyant sur la dimension émotionnelle
de l’expérience vécue, elle permet d’innover
et d’accompagner la transformation des
Conseil organisations.
Préférer le problème à la solution.
À l’injonction « run fast and fail », préférer
« start small and learn » !

ff fiche 6 Pour aller plus loin


Le lean start-up • www.experience-client.com
• www.experience-memorable.fr
• https://twitter.com/LaurenceBody
• https://www.designinnovation.be/blog/livre-blanc-
manager-ses-projets-et-son-organisation-avec-le-design-
thinking-147
© Groupe Eyrolles

100Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 100 16/01/2018 09:42


Bâtir un argumentaire commercial efficace
24
L’argumentaire commercial d’une start-up se construit à partir d’une méthode marketing de forma-
lisation de l’offre, appelée CAB (Caractéristiques, Avantages, Bénéfices), particulièrement adaptée
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aux offres innovantes. Le récepteur de l’argumentaire doit d’abord comprendre l’offre, présentée
objectivement (les caractéristiques), puis positionnée par rapport à ce qu’il connaît sur le marché
(les avantages différenciants), avant de percevoir tout l’intérêt qu’il pourra en tirer (les bénéfices).

La méthode CAB leurs points faibles. L’analyse de ces derniers fait


ressortir les avantages de l’offre. Reste à extraire
Les caractéristiques de l’offre les avantages génériques, qui sont soit communs
Les caractéristiques sont en quelque sorte la à tous les concurrents, soit propres au concur-
fiche technique et financière de l’offre. Elles se rent de référence ; on les privilégiera dans l’argu-
déclinent en plusieurs items : mentaire commercial en première approche.
■■ fonctionnels : quelles fonctions majeures Par exemple : le prix bas est un avantage diffé-
remplit le produit, la solution ou le service ? renciant, à condition qu’il soit confirmé par une
(Ex : logiciel de collecte d’avis clients en veille économique régulière du marché.
magasin) ;
■■ techniques : quelles sont les caractéristiques Conseil
techniques de l’offre ? (Ex : dimensions pour Dans la liste des concurrents, il est intéressant
un produit) ; d’identifier le concurrent de référence, c’est-à-
■■ mise en œuvre et utilisation : quelles sont les dire celui rencontré le plus fréquemment, jugé
le plus dangereux, ou celui que l’on veut voir
conditions de mise en œuvre et d’utilisation ?
disparaître en priorité…
(Ex : délais de livraison) ;
■■ prix : en distinguant bien modèle tarifaire et
prix lui-même (ex : abonnement mensuel par
L’offre – Caractéristiques et usages
utilisateur, 10€ par utilisateur par mois).

La concurrence
Conseil
On captera l’intérêt du récepteur en illustrant les L’offre – Avantages
caractéristiques par des exemples d’utilisation
(références ou « use cases ») et des données
Les cibles (segments)
chiffrées.

L’offre – Bénéfices
Les avantages de l’offre
Pour définir les avantages, il faut au préalable
© Groupe Eyrolles

Argumentaire commercial
analyser la concurrence en dressant un tableau
qui liste les concurrents les plus importants, Démarche de construction d’un argumentaire
commercial
directs ou indirects, avec leurs points forts et

Développer une offre pertinente101

Livre STARTUP.indb 101 16/01/2018 09:42


FICHE 24
Bâtir un argumentaire
commercial efficace

Exemple
microDON associe une enseigne avec des organismes caritatifs en proposant L’ARRONDI en caisse.
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50

Argumentaire commercial, utilisé en téléprospection, d’une durée restreinte à 1 min.


[Caractéristiques] microDON est une entreprise sociale et solidaire qui collecte de l’argent dans les réseaux
de points de vente pour les reverser à 100 % à des organismes caritatifs. Elle est associée à des partenaires
technologiques de système d’encaissement ou de paiement : Ingenico, Generix, CEGID, pour offrir un système de
calcul automatique de l’arrondi en caisse, par exemple à l’euro supérieur. La différence est versée aux organismes
bénéficiaires choisis par l’enseigne.
[Avantages] microDON accompagne le réseau dans l’utilisation de la solution avec des services associés de
contrôle comptable et juridique, communication, formation et animation.
[Bénéfices] Outre l’image positive et l’ancrage local, les bénéfices retirés par l’enseigne sont une amélioration
de la relation client et de la motivation de ses collaborateurs.

Les bénéfices de l’offre L’argumentaire commercial


Pour que les bénéfices soient les plus percutants L’argumentaire commercial est le premier outil
possibles, ils doivent s’adresser à une cible de vente. Il a toujours la même structure : carac-
précise. C’est pourquoi, avant de les définir, il téristiques, avantages, bénéfices. Suivant le
est nécessaire de segmenter le plus finement temps dont on dispose, on choisit plus ou moins
possible les cibles, c’est-à-dire l’ensemble des d’items pour chacune de ces trois parties.
clients potentiels à prospecter. Les bénéfices
Pour le rendre encore plus concret, voici la
potentiels apportés à la cible par l’offre sont
trame d’un argumentaire commercial type :
ensuite définis segment par segment.
■■ Notre offre consiste en [caractéristiques].
La méthode SONCAS(E) (Sécurité, Orgueil,
Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie, ■■ Par rapport à ce qui existe sur le marché, nous
Environnement/Ethique) permet une approche apportons [avantages].
exhaustive des bénéfices, notamment en B2C. ■■ Grâce à cette offre, nos clients améliorent
Par exemple, une application de gestion de fi- leurs [bénéfices pour la cible].
nances personnelles renforce le sentiment de
sécurité d’un particulier en l’alertant sur des Conseil
risques de découvert bancaire. Lors de la rédaction de l’argumentaire commer-
cial, le choix de chaque mot est crucial : il est
Conseil important d’utiliser des termes signifiants et des
mots-clés propres à l’offre et connus par les
Au fur et à mesure de la commercialisation, les
cibles.
bénéfices potentiels deviennent des bénéfices
L’utilisation du présent ainsi que des mots et des
réels, « prouvés » par des témoignages clients,
tournures positives facilitent la compréhension
voire des retours sur investissement calculés sur
du récepteur et rend votre argumentaire plus
des références.
© Groupe Eyrolles

efficace.

102Développer une offre pertinente

Livre STARTUP.indb 102 16/01/2018 09:42


FICHE 24
Bâtir un argumentaire
commercial efficace

Pour résumer
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• La formalisation CAB de l’offre est un préalable nécessaire à la construction d’un argumentaire
commercial efficace. Elle fournit la trame générale et les briques de base. Reste à choisir ces briques, tout
en respectant la trame, en fonction du temps imparti.
• Cette formalisation fournit de plus un support efficace de formation à l’offre pour tous les acteurs
commerciaux de la start-up.

ff fiche 3 Pour aller plus loin


Évaluer la taille et le potentiel de son marché • SONCAS : Wikipedia, définitions-marketing.com
ff fiche 10 • Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ?,
Choisir la ou les bonnes cibles Frédéric Iselin, Éditions L'Harmattan, 2010.
• Atelier « Performance et efficacité commerciale » de
l’incubateur Télécom ParisTech en partenariat avec CO
EFFICIENT.
© Groupe Eyrolles

Développer une offre pertinente103

Livre STARTUP.indb 103 16/01/2018 09:42


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Livre STARTUP.indb 104


16/01/2018 09:42
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Module 4

Recruter et fidéliser
les clients

U
ne fois l’offre construite, packagée et pricée, la route s’ouvre pour conquérir
et fidéliser les clients. Dans ce module sont abordés la stratégie de commu-
nication comme support des ventes, le pilotage du pipeline commercial et
le parcours d’achat client. Les ficelles de lead generation, lead nurturing et autre
growth hacking y sont également révélées. En route pour la croissance !
© Groupe Eyrolles

105

Livre STARTUP.indb 105 16/01/2018 09:42


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Fiche25
Fiche 1 Définir une stratégie de communication efficace 107


Fiche 26 Bien choisir ses cibles de communication 110

Fiche27
Fiche 1 Les étapes de la conquête clients en B2B 113


Fiche 28 Accélérer la croissance avec le growth hacking 116

Fiche29
Fiche 1 Optimiser sa communication avec le parcours d’achat 120


Fiche 30 Recruter et développer les ventes avec RADAR 124
© Groupe Eyrolles

106Recruter et fidéliser les clients

Livre STARTUP.indb 106 16/01/2018 09:42


Définir une stratégie de communication efficace
25
Définir une stratégie de communication est une étape essentielle avant de choisir les actions de
communication. Voici les raisons et la démarche à suivre.
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pourquoi définir une stratégie ■■ l’action passe inaperçue, noyée au milieu des
de  communication ? autres ;

L’objectif d’une stratégie de communication est ■■ la cible rejette l’action.


de s’assurer du meilleur impact de l’action mise Bien cibler une action de communication, per-
en œuvre ou encore d’avoir le meilleur « pay- sonnaliser le message ou l’offre permettent :
back » par rapport aux sommes engagées. ■■ de ne pas disperser les moyens en diffusant
Dans un contexte de budget souvent limité, tout le message auprès d’individus non concer-
euro investi doit rapporter ! Il est donc impor- nés ;
tant de dépenser à bon escient, c’est-à-dire de ■■ une meilleure affinité du message avec la
savoir ce que l’on attend et auprès de qui. cible et donc un meilleur impact ;
De plus, face à la multiplication des sollicita- ■■ de gagner en efficacité et obtenir un meilleur
tions, les clients ou consommateurs sont sou- ROI !
vent « saturés », ce qui risque de provoquer deux
écueils :

Objectif marketing &


positionnement

2 - Cibles
1 - Objectif de communication
de communication (& objectif par
cible)

3 - Message 4 - Actions
ou Offre de communication
© Groupe Eyrolles

Plan d’actions

La stratégie de communication

Recruter et fidéliser les clients107

Livre STARTUP.indb 107 16/01/2018 09:42


FICHE 25
Définir une stratégie
de communication efficace

Exemple
Pour un objectif de recrutement de nouveaux clients, une start-up spécialisée dans les compléments alimen-
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taires bio et haut de gamme a développé la stratégie de communication suivante :


– cible : prescripteurs (médecins, diététiciens…) et 50 parapharmacies/pharmacies de taille moyenne ;
– message : valorisation de l’efficacité de l’offre (résultats de tests), innovation pour tous, et pour les pharmacies :
valorisation du rôle de conseil, de la rentabilité et des moyens (PLV et offre d’essai) ;
– actions de communication : dossier de presse professionnelle on et off line, salons professionnels, approche
directe via vendeurs/visiteurs médicaux avec argumentaire de vente, testimoniaux, PLV et offre d’essai, animation
pharmacies…

comment faire ? ■■ Le message ou l’offre proposés : ils doivent


être en lien avec le produit/service à valoriser
La stratégie de communication est composée de
et le positionnement défini. On peut faire
quatre grandes parties, dont voici le détail :
appel à une agence de communication ou à
■■ L’objectif de communication : recruter, fidéli- un free-lance pour créer le bon message (juste
ser, faire connaître, faire aimer, générer des et accrocheur) ainsi que la bonne mise en
volumes sont autant d’objectifs que l’on peut scène visuelle (impact, lisibilité…).
définir en communication.
■■ Le choix du canal de communication : il y a
■■ La ou les cibles de communication : on a cinq grandes familles de communication et
l’habitude de cibler nos clients ou nos pros- chacune regroupe des supports on et off line :
pects. Ils sont certes très importants, puisque
–– les médias ;
décisionnels, mais il ne faut pas oublier les
–– les relations publiques ;
cibles des influenceurs, leaders d’opinion ou
prescripteurs, car ils ont un effet levier auprès –– la promotion ;
des clients et des prospects – particulière- –– le marketing direct ;
ment pour une start-up en raison de la mé- –– le marketing relationnel.
fiance ou des craintes liées à la nouveauté. Les différentes actions sont choisies en fonction
■■ Pour bien connaître ses cibles et les cibler de du budget alloué, des objectifs, des cibles et du
manière appropriée et efficace, on s’aidera de positionnement.
la connaissance que l’on en a, notamment
grâce à leur parcours d’achat.

Conseil
Il faut éviter l’écueil de vouloir tout faire auprès
© Groupe Eyrolles

de toutes les cibles avec une seule et même


action ! En effet, plus on va vouloir s’adresser
à une cible large, plus le message sera général
et moins les individus se sentiront concernés.

108Recruter et fidéliser les clients

Livre STARTUP.indb 108 16/01/2018 09:42


FICHE 25
Définir une stratégie
de communication efficace

Pour résumer
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50

• En amont de toute action de communication, il est important de définir la stratégie de communication
en quatre étapes :
– l’objectif de communication ;
– la ou les cibles de communication ;
– le message ou l’offre ;
– les actions de communication.
• On veillera à construire une stratégie multi-canal, ciblée et personnalisée pour un meilleur impact et ROI.

ff fiche 29 ff fiche 32
Optimiser sa communication avec le parcours d’achat Adapter sa communication à son stade de développement

ff fiche 31
Choisir les bonnes actions de communication
© Groupe Eyrolles

Recruter et fidéliser les clients109

Livre STARTUP.indb 109 16/01/2018 09:42


26 Bien choisir ses cibles de communication

Promouvoir une offre consiste à la faire connaître. Pour cela, il est nécessaire d’avoir préalable-
ment identifié les cibles de sa communication et d’avoir défini les moyens de communication les
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plus efficaces vis-à-vis de celles-ci.

de la segmentation au ciblage d’usage ou de business model. L’innovation a


vocation à se généraliser, mais les premières
Le préalable à toute communication est de dis-
cibles de l’innovation restent les early adopters.
poser d’une vision raisonnablement claire du
(voire des) segment(s) de marché à adresser. Un Les innovators ou techies sont la toute première
segment de marché est constitué par une « po- cible naturelle d’une innovation, car ils sont
pulation » de clients potentiels homogènes, prêts à tout pour la posséder, quitte à prendre le
c’est-à-dire ayant les mêmes besoins et répon- risque qu’elle ne fonctionne pas.
dant aux mêmes stimuli marketing. Les early adopters ont un comportement plus
Une fois la problématique de la segmentation proche de celui d’un client standard. Simplement,
adressée et résolue, il faut identifier les cibles ils sont prêts à prendre un risque parce qu’ils
commerciales, soit : considèrent que l’innovation est susceptible de
leur apporter un avantage réel. Ce sont eux que
■■ en B2B, identifier les sociétés, les interlocu-
la start-up ciblera en priorité.
teurs au sein de ces sociétés et collecter leurs
coordonnées de façon à construire une base En revanche, ceux qui participent de l’early
de données des prospects ; majority ne sont pas prêts à prendre ce niveau
de risque. D’autres doivent avoir utilisé le pro-
■■ en B2C, identifier les groupes de consomma-
duit avant eux et confirmé que l’offre est robuste.
teurs et les « endroits » (physiques ou digi-
Il leur faut des preuves solides pour basculer
taux) où on les retrouve, de façon à déterminer
dans l’achat. Ils ne pourront donc être adressés
les canaux de communication adaptés.
que plus tard dans le cycle.
Le ciblage est plus précis, voire plus restrictif
Une question souvent posée : comment repérer
que la segmentation. Souvent, le ciblage réduit
les early adopters ?
la portée géographique ou favorise la constitu-
tion de sous-segments. Il s’inscrit dans une lo- Ce critère n’apparaît dans aucune base de don-
gique de réalisme et de faisabilité vis-à-vis des nées… En B2B, les early adopters sont souvent
moyens activables par la start-up. les partenaires privilégiés de certains de leurs
fournisseurs. Ils collaborent à leurs événements
Par exemple : si le marché est celui des start-up,
sous forme de témoignages. Ils montent des ex-
la cible de communication pour l’année à venir
périmentations et communiquent souvent sur le
peut être constituée par les start-up européennes
sujet. Cela permet de les identifier. En B2C, ils
de plus de trois ans d’existence.
participent à des événements qui les regroupent
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particularités des cibles (comme des communautés).


de  l’innovation À ce stade, il s’agit plus d’adresser les bons inter-
Start-up rime le plus souvent avec innovation, locuteurs – donc de les identifier soigneuse-
qu’il s’agisse d’une innovation technologique, ment – que des volumes importants de ­prospects.

110Recruter et fidéliser les clients

Livre STARTUP.indb 110 16/01/2018 09:42


FICHE 26
Bien choisir ses cibles
de communication

On soignera donc le qualitatif, éventuellement la cible… et son écosystème


au détriment du quantitatif.
La cible est souvent multiple. Il y a l’acheteur,
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mais aussi le prescripteur et l’utilisateur qu’il ne


Conseil faut pas négliger. Avoir des utilisateurs mécon-
L’analyse qualitative des cibles en termes d’ap- tents, même s’ils ne sont pas les acheteurs, est
pétence vis-à-vis de l’innovation est fondamen-
une garantie de faible utilisation et, au final de
tale. Pour transformer l’essai le plus rapidement
possible, évangéliser d’abord les early adopters perte du client. Parfois, le décideur n’est ni
constitue une méthode intéressante. A contrario, l’acheteur, ni l’utilisateur. On peut ajouter à cette
cibler directement les volumes de l’early majo- liste les distributeurs et l’ensemble des person-
rity génère une déperdition d’énergie vis-à-vis nels au contact de l’offre, depuis la vente
de prospects qui peuvent certes se montrer inté- jusqu’au service après-vente.
ressés, mais n’iront pas jusqu’à acheter.
L’ensemble de ces acteurs constitue des cibles
de communication. Mais la communication ne
sera pas la même pour eux tous.

Distributeurs
Institutionnels

Salariés-interne

Actionnaires
Cible marketing : Force
les clients, de vente
les prospects

Presse –
Prescripteurs journalistes
conseillers
Leaders
© Groupe Eyrolles

opinion Blogueurs

Les cibles de communication

Recruter et fidéliser les clients111

Livre STARTUP.indb 111 16/01/2018 09:42


FICHE 26
Bien choisir ses cibles
de communication

Enfin, citons le cas très particulier des investis-


seurs. L’exercice de levée de fonds nécessite en Pour résumer
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effet de communiquer auprès des fonds d’inves- Le choix de la/des cible(s) de communi-
tissement, qui constituent donc une cible à part cation s’inscrit dans le processus marketing
global :
entière : les modes de communication et le
– il répond à des règles particulières pour les
contenu des messages sont alors spécifiques.
start-up : focalisation sur les early adopters
pour amorcer les ventes ;
– il est fondamental d’adresser les différents
interlocuteurs : décideur, acheteur, utilisateur,
influenceur ;
– dans la plupart des cas, les start-up ont
une cible de communication particulière à
adresser : les investisseurs.

ff fiche 10 Pour aller plus loin


Choisir les bonnes cibles Crossing the chasm, Geoffrey A. Moore, Éditions Harper,
ff fiche 25 2002.
Définir une stratégie de communication efficace

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112Recruter et fidéliser les clients

Livre STARTUP.indb 112 16/01/2018 09:42


Les étapes de la conquête clients en B2B
27
La maîtrise des étapes de la conquête des clients est primordiale dans le cycle de développement
d’une start-up. Plus l’équipe comprend le déroulement de ces étapes – qui constituent le cycle de
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vente –, plus la stratégie commerciale mise en œuvre sera efficace.

cycle de vente et pipeline web, les forums et autres réseaux sociaux et/ou
groupements d’experts. Il ne prendra contact
Les étapes de la conquête des clients forment ce
avec la start-up qu’assez tard – d’où l’impor-
que l’on appelle le cycle de vente. On peut en
tance majeure du marketing dans le cycle de