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LES CLIENTS
• FICHE 25 • Définir une stratégie de communication
LES FICHES OUTILS • FICHE 1 •
DU PROJET OU DE L’OFFRE
Les composantes clés de la validation
efficace d’un marché
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50
• FICHE 26 • Bien choisir ses cibles de communication • FICHE 2 • Valider l’attractivité de l’offre auprès
• FICHE 27 • Les étapes de la conquête clients en B2B des cibles potentielles
LE MARKETING
• FICHE 35 • Définir sa stratégie de contenu • FICHE 13 • Formaliser son business plan
• FICHE 36 • Gagner en efficacité avec le marketing LES FICHES OUTILS : DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS • FICHE 14 • Réussir son pivot
automation • FICHE 15 • Adopter l’approche International first
• FICHE 37 • Construire un témoignage client
Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction, la série FOCUS abordant • FICHE 16 • Aligner la stratégie : de l’objectif chiffré
des thèmes plus ciblés. Regroupées en modules, leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, sché-
DES START-UP
• FICHE 38 • Tirer parti des réseaux sociaux à l’exécution opérationnelle
• FICHE 39 • Créer le buzz, marketing viral mas, tableaux, illustrations…) vous seront rapidement indispensables !
• FICHE 40 • Profiter du Best Friend Effect des influenceurs MODULE 3 DÉVELOPPER UNE OFFRE PERTINENTE
• FICHE 17 • Concevoir une offre globale et attractive
MODULE 6 PILOTER LA PERFORMANCE • FICHE 18 • Adapter l’offre au marché et aux cibles
MARKETING • FICHE 19 • Définir les services clés de son offre
VÉRONIQUE HERMANN-FLORY (HEC Paris et ingénieur Agro) a dirigé pendant seize ans des directions marketing en France et à l’interna-
• Fiche 41 • Optimiser l’architecture du SI marketing
et commercial tional (boisson, textile, santé). En 2009, elle crée Excellence & Marketing Conseil, expert en business strategy et innovation. Elle accompagne l’écosystème 47 fiches opérationnelles • FICHE 20 • Créer une marque et une identité fortes
et durables
« Innovation » (start-up, PME, Fonds, incubateurs), est aussi expert, mentor et formateur WILCO, coach européen H2020 et Jury des Mercure HEC.
• Fiche 42 • Formaliser son plan marketing de lancement
• Fiche 43 • Réaliser un brief pour un prestataire Elle est co-auteure de Les fiches outils du Marketing (Eyrolles, 2015) et contributeur du Guide des Startup en France (Olivier Ezratty, 2017). 48 exemples concrets • FICHE 21 • Définir et optimiser son prix avec
la valeur perçue
• Fiche 44 Identifier les métriques du lancement
et du suivi d’activité
CATHERINE KOKOREFF (INSA Lyon et Executive MBA Paris-Dauphine) a passé quinze ans au sein de groupes internationaux (télécom, élec- 66 conseils de pros • FICHE 22 •
• FICHE 23 •
Bien choisir son canal de vente
Créer une expérience mémorable pour
tronique, édition de logiciels) comme chef de produit, directeur produit, puis directeur de la stratégie. En 2004, elle fonde Product Managers Consulting.
ISBN : 978-2-212-56833-2
Code éditeur : G56833
29 €
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• FICHE 26 • Bien choisir ses cibles de communication • FICHE 2 • Valider l’attractivité de l’offre auprès
• FICHE 27 • Les étapes de la conquête clients en B2B des cibles potentielles
LE MARKETING
• FICHE 35 • Définir sa stratégie de contenu • FICHE 13 • Formaliser son business plan
• FICHE 36 • Gagner en efficacité avec le marketing LES FICHES OUTILS : DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS • FICHE 14 • Réussir son pivot
automation • FICHE 15 • Adopter l’approche International first
• FICHE 37 • Construire un témoignage client
Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction, la série FOCUS abordant • FICHE 16 • Aligner la stratégie : de l’objectif chiffré
des thèmes plus ciblés. Regroupées en modules, leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, sché-
DES START-UP
• FICHE 38 • Tirer parti des réseaux sociaux à l’exécution opérationnelle
• FICHE 39 • Créer le buzz, marketing viral mas, tableaux, illustrations…) vous seront rapidement indispensables !
• FICHE 40 • Profiter du Best Friend Effect des influenceurs MODULE 3 DÉVELOPPER UNE OFFRE PERTINENTE
• FICHE 17 • Concevoir une offre globale et attractive
MODULE 6 PILOTER LA PERFORMANCE • FICHE 18 • Adapter l’offre au marché et aux cibles
MARKETING • FICHE 19 • Définir les services clés de son offre
VÉRONIQUE HERMANN-FLORY (HEC Paris et ingénieur Agro) a dirigé pendant seize ans des directions marketing en France et à l’interna-
• Fiche 41 • Optimiser l’architecture du SI marketing
et commercial tional (boisson, textile, santé). En 2009, elle crée Excellence & Marketing Conseil, expert en business strategy et innovation. Elle accompagne l’écosystème 47 fiches opérationnelles • FICHE 20 • Créer une marque et une identité fortes
et durables
« Innovation » (start-up, PME, Fonds, incubateurs), est aussi expert, mentor et formateur WILCO, coach européen H2020 et Jury des Mercure HEC.
• Fiche 42 • Formaliser son plan marketing de lancement
• Fiche 43 • Réaliser un brief pour un prestataire Elle est co-auteure de Les fiches outils du Marketing (Eyrolles, 2015) et contributeur du Guide des Startup en France (Olivier Ezratty, 2017). 48 exemples concrets • FICHE 21 • Définir et optimiser son prix avec
la valeur perçue
• Fiche 44 Identifier les métriques du lancement
et du suivi d’activité
CATHERINE KOKOREFF (INSA Lyon et Executive MBA Paris-Dauphine) a passé quinze ans au sein de groupes internationaux (télécom, élec- 66 conseils de pros • FICHE 22 •
• FICHE 23 •
Bien choisir son canal de vente
Créer une expérience mémorable pour
tronique, édition de logiciels) comme chef de produit, directeur produit, puis directeur de la stratégie. En 2004, elle fonde Product Managers Consulting.
Livre STARTUP.indb 1
DES START-UP
LES FICHES OUTILS
LE MARKETING
16/01/2018 09:42
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
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www.editions-eyrolles.com
catherine kokoreff
delphine nouvian
Yann denoual
Livre STARTUP.indb 4
16/01/2018 09:42
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Sommaire
Préface 9
Introduction 11
Auteurs 13
Contributeurs 14
Module
1 Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre
Fiche11
Fiche Les composantes clés de la validation d’un marché 17
Fiche 2 Valider l’attractivité de l’offre auprès des cibles potentielles 21
Fiche31
Fiche Évaluer la taille et le potentiel de son marché 24
Fiche 4 Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence 27
Fiche51
Fiche Identifier et évaluer l’environnement PESTEL 31
Fiche 6 Le lean start-up 34
Fiche71
Fiche Établir un diagnostic avec la matrice IAC 39
Module
2 Définir une stratégie marketing gagnante
Fiche81
Fiche Bâtir une stratégie marketing gagnante 45
Fiche 9 Définir un objectif chiffré à trois ans 48
© Groupe Eyrolles
Fiche10
Fiche 1 Choisir les bonnes cibles 51
Fiche11
Fiche 1 Définir sa proposition de valeur 54
Fiche12
Fiche 1 Définir et optimiser son business model 57
5
Fiche 13 Formaliser son business plan 60
Fiche14
Fiche 1 Réussir son pivot 64
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Fiche 15 Adopter l’approche International first 67
Fiche16
Fiche 1 Aligner la stratégie :
de l’objectif chiffré à l’exécution opérationnelle 70
Module
3 Développer une offre pertinente
WFiche
Fiche 17 Concevoir une offre globale et attractive 77
Fiche 18 Adapter l’offre au marché et aux cibles 81
Fiche19
Fiche 1 Définir les services clés de son offre 85
Fiche20
Fiche 1 Créer une marque et une identité fortes et durables 88
Fiche21
Fiche 1 Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue 91
Fiche 22 Bien choisir son canal de vente 94
Fiche23
Fiche 1 Créer une expérience mémorable pour ses clients 98
Fiche 24 Bâtir un argumentaire commercial efficace 101
Fiche25
Fiche 1 Définir une stratégie de communication efficace 107
Fiche 26 Bien choisir ses cibles de communication 110
Fiche27
Fiche 1 Les étapes de la conquête clients en B2B 113
Fiche 28 Accélérer la croissance avec le growth hacking 116
Fiche29
Fiche 1 Optimiser sa communication avec le parcours d’achat 120
Fiche 30 Recruter et développer les ventes avec RADAR 124
Fiche 32 Adapter sa communication à son stade de développement 132
Fiche33
Fiche 1 Créer et optimiser son site internet avec la matrice C.O.CA 135
6
Fiche 34 Communiquer avec les médias on line 138
Fiche35
Fiche 1 Définir sa stratégie de contenu 141
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Fiche 36 Gagner en efficacité avec le marketing automation 144
Fiche37
Fiche 1 Construire un témoignage client 147
Fiche 38 Tirer parti des réseaux sociaux 151
Fiche39
Fiche 1 Créer le buzz, marketing viral 154
Fiche 40 Profiter du Best Friend Effect des influenceurs 157--
Module
6 Piloter la performance marketing
Fiche41
Fiche 1 Optimiser l’architecture du SI marketing et commercial 165
Fiche 42 Formaliser son plan marketing de lancement 169
Fiche43
Fiche 1 Réaliser un brief pour un prestataire 172
Fiche 44 Identifier les métriques du lancement et du suivi d’activité 175
Fiche45
Fiche 1 Piloter efficacement le plan marketing 178
Fiche 46 Réaliser une enquête de satisfaction clients 183
Fiche47
Fiche 1 Définir et piloter le budget marketing 186
Index 189
© Groupe Eyrolles
7
Livre STARTUP.indb 8
16/01/2018 09:42
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Préface
Le marketing est une discipline très riche à la pensée marketing à une architecture technique
croisée des chemins entre les sciences humaines produit appropriée est aussi un enjeu clé de la
et la technologie. La seconde ne doit pas faire dynamique de la start-up.
oublier les premières. Le bon marketeur doit L’autre point clé pour une start-up est de mener
associer de l’humanité, des émotions, du bon ce raisonnement en ciblant des marchés de vo-
sens pratique, de l’ambition et de la rationalité lume, et de préférence internationaux. Les éco-
alimentée notamment par les outils numériques nomies d’échelle sont incontournables pour
et les données. adopter un bon modèle économique. Elles se
Le marketing est aussi organisé selon un cycle manifestent rarement sans un développement
avec, en amont, la définition des offres et de leur international. Il faut y penser dès le début dans
position sur le marché, jusqu’au marketing la conception de son business et de son produit.
opérationnel qui génère la notoriété et permet Enfin, les plus belles réussites des entreprises
de bien enchaîner les étapes du cycle de vente. innovantes concernent celles qui ont transformé
L’ensemble est complété des mécanismes de fi- leur produit en plate-forme – à savoir, des pro-
délisation. Tout comme les grandes entreprises, duits fonctionnellement extensibles par des
les start-up peuvent se noyer dans la complexité tiers, permettant à la start-up de répondre aux
de la construction d’un bon mix-marketing, tant besoins clients via les efforts et les investisse-
ses composantes se multiplient à foison. ments de son écosystème. Cette transformation
Les start-up consacrent en fait rarement suffi- génère des effets de levier et crée une belle
samment d’efforts au marketing amont, celui qui barrière à l’entrée.
consiste à bien définir son offre. Le point clé est Cet ouvrage collectif piloté par Véronique
de bien identifier, détourer et quantifier le pro- Hermann-Flory vous apportera des clés pra-
blème client que l’on souhaite résoudre. Ce tiques pour ne pas louper le coche sur nombre
problème doit intégrer l’existant, donc les de ces basiques du marketing. Il tire parti de
© Groupe Eyrolles
9
d’exemples concrets.
Olivier Ezratty
Consultant et auteur, créateur du Guide des
start-up en France, téléchargeable sur son blog
Opinions Libres (www.oezratty.net)
© Groupe Eyrolles
10
Introduction
Écrit par des experts de l’univers start-up connaître ses atouts et les points à améliorer.
(consultants, coachs, mentors, animateurs d’ate- Dans ce module, les outils clés de l’étude de
liers thématiques, investisseurs…) et des entre- marché (identification de la problématique à
preneurs, cet ouvrage destiné aux créateurs laquelle l’offre répond, évaluation de la taille
d’entreprise et à l’écosystème start-up se veut d’un marché), de l’analyse de la concurrence,
simple, pragmatique et directement opération- de l’environnement et des tests consomma-
nel. teurs (le lean start-up) sont abordés.
Souvent écartée par manque de temps ou par ■■ Définir une stratégie marketing gagnante.
méconnaissance de son intérêt, la mise en place Bâtir une stratégie marketing permet d’appor-
d’une vraie démarche marketing contribue très ter une vision et de calibrer les ressources de
largement au succès de la jeune entreprise. la start-up qui découlent des choix effectués.
La bonne nouvelle est qu’un bon marketing n’est Fixer un objectif chiffré à trois ans, définir sa
pas très compliqué à mettre en place ! Il suffit proposition de valeur, mettre au point son
en effet de bien combiner « bon sens » et « prag- business model sont autant de sujets clés à
matisme » avec quelques outils structurants et cadrer avant de se lancer. Le pivot, événement
appropriés aux étapes importantes de la vie fréquent chez les jeunes entreprises, est éga-
d’une start-up, de la validation du marché au lement abordé de manière très concrète.
lancement et pilotage de l’activité en passant par ■■ Développer une offre pertinente. Cela paraît
la stratégie marketing, la construction ou l’opti- une évidence, mais il est néanmoins utile de
misation de l’offre et le plan de communication. préciser que l’offre de la start-up ne se vendra
Mêlant des outils et pratiques dits du marketing que si elle est attractive pour la (les) cible(s)
« classique » avec les méthodes et outils impor- visée(s) et différenciée de la concurrence. Sur
tés des États-Unis ou des méthodes agiles, ce la base du positionnement défini, ce module
manuel est structuré en six modules : détaille les composantes clés d’une offre
pertinente : adapter l’offre à sa (ses) cible(s),
© Groupe Eyrolles
11
■■ Recruter et fidéliser les clients. Avant de se çant par le système d’informations (SI) mar-
lancer dans les actions concrètes de commu- keting, le brief, les tableaux de bords, mais
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nication, il est important de définir une stra- aussi le format d’un plan marketing de lance-
tégie. Ce module aborde les outils clés pour ment.
construire un plan efficace : quelles cibles Chaque fiche présente de manière synthétique
vise-t-on ? Quelles sont les étapes de la un outil, son intérêt et la manière de l’utiliser.
conquête clients ? Quel est le parcours d’achat Un cas pratique et réel de start-up donne un
des clients, ou encore le growth hacking qui aperçu de l’outil en situation, et quelques bons
permettra d’accélérer la croissance ? conseils permettent de se l’approprier.
■■ Définir ses actions clés de communication. Qu’il soit consulté en picorant au gré de l’actua-
Ce module dresse un panorama des princi- lité et des problématiques de la jeune entreprise
pales actions de communication en faisant un ou de manière chronologique, cet ouvrage
focus sur les actions phares pour une start-up dresse un panorama complet des bonnes pra-
comme la création d’un site internet, les ré- tiques et outils pour réussir le marketing d’une
seaux sociaux, le témoignage client, le marke- start-up de A à Z.
ting viral. Une sensibilisation sur l’adaptation
Nous vous souhaitons donc « bonne chance » et
nécessaire des leviers en fonction du stade de
un maximum de réussites dans ce beau projet
développement est également proposée.
entrepreneurial.
■■ Piloter la performance marketing. Construire
À vous de jouer !
un plan de lancement pertinent, c’est bien ;
le suivre et le piloter, c’est beaucoup mieux !
Dans ce module sont présentés les outils clés
pour assurer un pilotage efficace en commen-
© Groupe Eyrolles
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Auteurs
Véronique Hermann-Flory
Véronique Hermann-Flory (HEC Paris et ingénieur Agro) a dirigé pendant seize ans des directions
marketing en France et à l’international (boisson, textile, santé). En 2009, elle crée Excellence & Marketing
Conseil, expert en business strategy et innovation. Elle accompagne l’écosystème « Innovation » (start-up,
PME, Fonds, incubateurs), est aussi expert, mentor et formateur WILCO, coach européen H2020 et Jury
des Mercure HEC. Elle est co-auteure de Les fiches outils du Marketing (Eyrolles, 2015) et contributeur
du Guide des Startup en France (Olivier Ezratty, 2017).
Catherine Kokoreff
Catherine Kokoreff (INSA Lyon et Executive MBA Paris-Dauphine) a passé quinze ans au sein de groupes
internationaux (télécom, électronique, édition de logiciels) comme chef de produit, directeur produit,
puis directeur de la stratégie. En 2004, elle fonde Product Managers Consulting. Elle travaille auprès
d’incubateurs et de start-up pour accélérer leur accès au marché et structurer leur product management.
Delphine Nouvian
Delphine Nouvian (HEC Paris) intervient depuis dix-huit ans sur des problématiques d’innovation, de
marketing et de relation clients sur des marchés en mouvement, voire en rupture. Elle alterne réflexion
stratégique et accompagnement opérationnel de grands groupes, coache des start-up ainsi que des diri-
geants de TPE-PME.
Yann Denoual
Yann Denoual (HEC Paris et Sciences Po Paris) a été consultant en stratégie avant de rejoindre Tilbury
Consulting en 2000 pour en développer le conseil en NTIC en Europe et aux États-Unis. Il est expert en
stratégie digitale, culture d’entreprise digitale et projets de NTIC. Présent dans l’écosystème start-up, il
est expert, mentor et formateur WILCO et IONIS 361.
© Groupe Eyrolles
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Contributeurs
Laurence Body – fiche 23 « Créer une expérience mémorable pour ses clients »
Laurence Body (DEA en Sciences de Gestion de la Sorbonne) est spécialiste de marketing stratégique et
d’innovation par les approches sensibles. En 2011, elle fonde X+M, une agence spécialisée dans le design
et la mise en œuvre d’expériences client. Elle est co-auteur de L’expérience client (Eyrolles, 2015) et de
Marketing Sensoriel (Vuibert, 2012) et bloggeuse (www.experience-memorable.fr).
Delphine Parlier – fiche 20 « Créer une marque et une identité fortes et durables »
Delphine Parlier (Paris-Dauphine) est une spécialiste de la création de marques. Elle a fondé et dirige
© Groupe Eyrolles
Timbuktoo, agence spécialisée dans les stratégies de marques, la création de noms, les validations juri-
diques et culturelles, et la sécurisation des noms. Elle a aussi développé TimNaming, première méthode
et plateforme collaborative de création de noms.
14
Module 1
Évaluer le potentiel
du projet ou de l’offre
A
vant de se lancer, il est important de faire une évaluation complète des
différents aspects du projet de la start-up ; connaître l’intérêt de l’offre auprès
des cibles pressenties, évaluer la concurrence et l’environnement, appréhen-
der les atouts de l’offre et de l’équipe. Ce module présente des outils simples et
pragmatiques qui faciliteront l’analyse des paramètres principaux et permettront de
prendre la bonne décision.
© Groupe Eyrolles
15
Fiche11
Fiche Les composantes clés de la validation d’un marché 17
Fiche 2 Valider l’attractivité de l’offre auprès des cibles potentielles 21
Fiche31
Fiche Évaluer la taille et le potentiel de son marché 24
Fiche 4 Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence 27
Fiche51
Fiche Identifier et évaluer l’environnement PESTEL 31
Fiche 6 Le lean start-up 34
Fiche71
Fiche Établir un diagnostic avec la matrice IAC 39
© Groupe Eyrolles
génère opportunités, risques, clés de succès et contraintes que le futur chef d’entreprise devra
identifier très en amont.
Tendances L’offre
La demande (clients) L’environnement
du marché et la concurrence
■■ d’estimer son futur chiffre d’affaires : à partir consiste d’une part en recherches documen-
de la taille du marché, du panier moyen des taires suivies d’analyses ciblées et d’autre part,
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clients potentiels, des données de chiffres en rencontres avec les cibles potentielles.
d’affaires de la concurrence ainsi que d’autres L’étude porte généralement sur cinq volets : la
éléments externes pouvant accélérer ou ralen- problématique client, le marché, la demande, la
tir le marché (ex : une nouvelle loi) ; concurrence, les opportunités et menaces de
■■ de prendre la décision « Go/no Go » : lancer l’environnement.
le projet tel quel, le faire évoluer pour mieux
La problématique client
répondre aux contraintes du marché ou, au
La problématique client à laquelle répond l’offre
contraire, l’arrêter complètement s’il est trop
envisagée doit être identifiée clairement, de
risqué et/ou trop peu générateur de valeur.
manière à préciser très rapidement les contours
du marché (cible, concurrents, bénéfices…).
Conseil
Plus le problème est sérieux et plus les concur-
Même si aujourd’hui l’étude de marché ren-
rents y répondent mal, plus l’opportunité sera
contre de nombreux détracteurs qui la consi-
grande pour la solution testée.
dèrent obsolète et lui préfèrent les méthodes
agiles type MVP (Minimum Viable Product), elle L’analyse détaillée de la problématique client
demeure une démarche objective qui peut être permet de conforter (ou pas) l’intérêt de l’offre,
menée en amont pour limiter les échecs, une mais également d’en définir toutes les compo-
façon de se crédibiliser face aux futurs parte-
santes importantes.
naires et investisseurs ainsi qu’une formidable
source de renseignements.
Le marché
■■ Quel est le secteur d’activité visé ? Quelles
comment la mener ? sont les perspectives d’avenir et comment
On peut facilement mener une étude de marché évolue-t-il en valeur et en volume ? (Crois-
seul, sans appel à un prestataire externe. Elle sance, ralentissement, stagnation, baisse).
Exemple
Après avoir analysé les cibles potentielles, Michel & Augustin segmente son marché en fonction des caractères
intrinsèques des consommateurs cibles (critères géographique, sociodémographique, psycho-graphique), mais
également de leur comportement.
Concernant le ciblage géographique, Michel & Augustin a choisi des quartiers, lieux et enseignes plutôt branchés
de la capitale pour démarrer.
La marque vise principalement la tranche d’âge allant de 15 à 35 ans et mise sur les « bobos », des consom-
mateurs plutôt haut de gamme prêts à s’offrir des produits bio, sains et de qualité.
© Groupe Eyrolles
Les comportements des clients sont également intégrés dans leur approche. Ceux qui achètent du Michel &
Augustin se font plaisir : ils mangent des gâteaux pour se faire du bien, en évitant les colorants et les conservateurs.
La marque met donc en place une stratégie marketing concentrée portant sur cet unique segment, et mise sur
des liens de proximité qui jouent la carte de la nostalgie (en rappelant l’enfance et l’insouciance) afin de toucher
ses clients.
■■ Quelles sont les tendances d’usage ou de Cette collecte d’information doit être complétée
d’une « rapide » enquête client, soit via des
consommation ?
entretiens, des sondages ou de l’observation.
■■ Quelle est la taille du marché à chaque type
de clients potentiels ? Quelles sont les ten-
Les opportunités et menaces
dances ? de l’environnement
■■ Qui sont les clients visés ? Il est important de Il s’agit de tous les facteurs extérieurs qui
différencier les utilisateurs et les payeurs. peuvent avoir un impact positif ou négatif sur
■■ Quelles sont leurs caractéristiques ? (Zones le marché et donc sur l’activité de l’entreprise :
géographiques, revenus, âges, professions…) climat politique, tendances et habitudes de
■■ Quels sont leurs comportements ? (Parcours consommation, innovations technologiques,
clients, moments clés, besoins, attentes, évolutions réglementaires et sociales…
contraintes, fréquences d’achat…)
■■ Quels sont les profils clients et utilisateurs (en
fonction des caractéristiques et des critères de Pour résumer
comportements) ? • Les résultats de l’étude de marché
doivent être centralisés dans un rapport
La concurrence dont la forme attendue par les institutions et
■■ Quels sont les produits ou services similaires investisseurs est la suivante :
sur le marché ? • (1) Titre – (2) Sommaire – (3) Synthèse
(Faisabilité du projet dans le marché étudié)
■■ Qui sont les concurrents directs et indirects ?
– (4) Modalités de réalisation de l’étude – (5)
Combien sont-ils ? Quel est leur chiffre d’af- Description détaillée des résultats – (6) Quid
faires ? du projet ? (Orientations stratégiques dans le
contexte étudié) – (7) Annexes
© Groupe Eyrolles
ff fiche 3
Évaluer la taille et le potentiel de son marché
ff fiche 4
Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence
ff fiche 5
Identifier et évaluer l’environnement PESTEL
ff fiche 6
Le lean start-up
© Groupe Eyrolles
les bonnes raisons de tester potentiels de l’offre afin qu’elle réponde par-
son offre faitement aux attentes de la cible lors du
lancement.
Vouloir sortir une offre au plus vite – pour
doubler la potentielle concurrence – sans la ■■ Limiter les coûts : on teste à petite échelle
tester au préalable est une très mauvaise solu- avant de se lancer dans d’importants frais de
tion. Le fait de tester le projet auprès d’un public développement ou de production.
cible présente de nombreux avantages : ■■ Commencer à se faire connaître : on teste
■■ Vérifier l’appétence du marché : on valide la auprès de quelques consommateurs en avant-
pertinence et le potentiel de l’offre afin de première (si cela génère un buzz, tant mieux !)
savoir s’il vaut réellement le coup de se lancer qui constituent un vivier de futurs clients
ou de la déployer. potentiels.
Concevoir
l’idée
Si nécessaire, nouvelles
hypothèses de travail, Troisième test : vérifier la valeur de
nouveaux principes la solution, son prix, ses canaux de
distribution…(crowdfunding, tests
© Groupe Eyrolles
clients, AB testing…)
Conseil
■■ En parler autour de soi : ne pas hésiter à en
L’idéal est de tester l’offre à différents stades de
parler à sa famille, ses amis ainsi qu’à des
maturité : on réalise un premier test qui valide
cercles moins proches – futurs clients poten-
l’idée, un deuxième qui la met à l’épreuve en
version beta ou en prototype, voire un troisième tiels, partenaires professionnels – qui se révé-
qui permet de vérifier les caractéristiques de leront peut-être plus objectifs. On peut égale-
l’offre, ses canaux de distribution, etc. ment contacter d’autres entrepreneurs qui ont
déjà participé à la création d’une entreprise.
quelles méthodes pour tester son ■■ Les plates-formes de crowdfunding : mener
offre ? une campagne de crowdfunding sur une
Il existe de nombreuses méthodes permettant de plate-forme dédiée présente un avantage
se confronter rapidement à un marché, et au double : tester son idée et son marché, mais
bout du compte de se lancer plus vite et souvent aussi financer son projet. Contrairement aux
mieux. réseaux sociaux, c’est cadré et sans risque.
■■ L’étude de marché : c’est la méthode clas- ■■ Les concours d’entrepreneurs : présenter et
sique pour tester son projet et vérifier qu’il pitcher devant des professionnels du finance-
existe bien une demande pour son produit/ ment et de l’entreprenariat permet de profiter
service. Mais c’est aussi la plus lourde (oné- de sa position de challenger sur tous les as-
reuse si l’on fait appel à un prestataire spécia- pects de l’offre et d’obtenir des conseils de la
lisé et chronophage si on la réalise en interne) : part d’entrepreneurs aguerris.
il faut construire un questionnaire, le diffuser De nombreuses start-up vont plus loin et
auprès d’une cible représentée par un échan- adoptent des démarches globales plus pragma-
tillon de 200 à 300 personnes, puis analyser tiques, comme le design thinking ou le MVP
les résultats. (Minimum Viable Product), qui permettent
■■ La communication via les réseaux sociaux : d’utiliser le marché comme effet miroir à chaque
créer une landing page présentant l’offre et étape de son développement.
l’utiliser pour communiquer en incitant les
internautes à laisser leur avis.
Exemple
© Groupe Eyrolles
C’est en adoptant la démarche de design thinking que la start-up Airbnb a réussi à décoller en 2008.
En se mettant dans la peau d’un utilisateur (empathie) et en analysant son offre de façon objective, l’un des
fondateurs a pris conscience de la faiblesse des photos qui ne mettaient pas assez en valeur des biens immobiliers.
L’amélioration de ce point a permis de doubler le chiffre d’affaires hebdomadaire.
■■ Le design thinking consiste à s’immiscer conquérir les premiers mais attention, dans
dans la peau de ses futurs utilisateurs en ob- ce cas, il est préférable de les faire payer : cela
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servant leurs usages, à sortir rapidement une donne une valeur plus importante à l’offre et
proposition de produit ou un service, à la rémunère la start-up, même si le client prend
prototyper et la tester à petite échelle sur le du temps pour prendre sa décision.
marché – le principe étant de l’adapter pro-
gressivement aux besoins du marché en
fonction des retours.
■■ Le MVP (Minimum Viable Product) consiste
à créer un produit ou service le plus petit
possible qui aidera à prouver l’existence d’un Pour résumer
marché. L’objectif ici n’est pas de fournir une • Si un grand groupe est assez solide
offre finalisée ni de fonctionner comme une pour se permettre de rater un lancement, ce
n’est pas le cas d’une start-up. C’est pourquoi
vraie entreprise, mais juste de s’assurer que
il est impensable pour une start-up de lancer
certaines personnes sont susceptibles de de- un nouveau produit ou service sans en avoir
venir clientes. vérifié le potentiel.
■■ Un POC (Proof of Concept) peut être réalisé • Les différentes approches sont :
avec un premier client ou sur une zone réduite – l’étude de marché ;
une fois l’offre finalisée. C’est un test à petite – la communication via les réseaux sociaux ;
échelle qui permet de valider l’offre et sa mise – en parler autour de soi ;
en œuvre. On obtient également des feed- – la démarche de design thinking ;
backs clients et des premières références très
– Le MVP (Minimum Viable Product) ;
utiles pour convaincre les futurs clients. Cette
– Le POC (Proof of Concept).
démarche peut également être utilisée pour
Pour réaliser soi-même une étude de marché, deux méthodes sont proposées ici. La première est
l’analyse top-down, qui permet d’évaluer le potentiel en partant du marché global. La seconde
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est l’analyse bottom-up qui, à l’inverse, part du terrain comme base d’extrapolation vers le
marché global.
Exemple
Sur le marché des smartphones, les données (volumes…) sont publiés, une simple recherche sur Internet
permet d’obtenir ces informations : « Volume de smartphones vendus en 2016 dans le monde » donne comme
résultat : « 1,47 milliard de smartphones vendus dans le monde en 2016 » (source : ZDNET).
À partir de ces chiffres globaux, on va segmenter le marché de façon à évaluer le marché adressable par la
start-up.
Par exemple, si mon entreprise est éditeur de logiciel et que la première version de mon logiciel sort en français
sur Android, je vais m’intéresser à la part des smartphones sous Android.
Recherche : « Ventes smartphones android France 2016 »
Résultat : En France, 86 % des ventes du 4e trimestre 2016 étaient des smartphones. 72 % étaient sous
Android. Les ventes totales sur 2016 s’élevaient en France à 20,2 millions d’unités. Par ailleurs, le cycle de
renouvellement des mobiles étant actuellement de 22 mois en moyenne, je suis donc en mesure d’évaluer que
le parc de smartphones se renouvelle en France environ tous les deux ans (parc installé = ventes sur deux ans :
environ 40 millions d’unités). Mon marché adressable est donc à 0,72 × 20,2 millions = environ 29 millions de
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Marché
adressable
estimation
Analyse top-down
Analyse bottom-up
Lorsque le marché est moins bien cerné, il
n’existe pas de chiffres de marché. En général,
Analyse bottom-up
on rencontre ce cas sur des marchés émergents,
trop larges ou très dispersés, ou bien au contraire Dans le cas d’une évaluation dite bottom-up, il
sur des marchés-niches. Il peut arriver, dans est souvent nécessaire de poser des hypothèses
certains secteurs, qu’aucun chiffre ne soit dispo- et de procéder à des approximations.
Exemple
Une start-up cherchait à évaluer le marché des réseaux sans fil très haut débit résilients. Elle s’est focalisée
sur les sites industriels sensibles. Le dénombrement en France a donné les résultats suivants :
20 sites nucléaires en France ;
600+ sites SEVESO I ;
70 sites énergies nouvelles (éolien et solaire).
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Le marché adressable en France avait été évalué à quelque 700 sites. Le panier moyen étant de 350 K€. Le
marché français pouvait être évalué à environ 245 millions d’euros.
Compte tenu des connaissances acquises sur le marché européen, il avait été jugé raisonnable de poser comme
hypothèse que le marché adressable européen était au minimum égal à cinq fois le marché français. Le marché
adressable au niveau de l’Europe avait été évalué a minima à 1 200 millions d’euros.
25
Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre25
Pour résumer
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• Pour définir et partager une stratégie d’entrée sur le marché, il est impératif de procéder à l’évaluation
de ce marché.
• Si l’on n’a pas la possibilité d’externaliser l’étude du marché, les deux méthodes proposées ici aideront
l’entrepreneur à réaliser cette étude par lui-même :
• La méthode top-down : à partir des chiffres disponibles (Internet, publications, conférences…), on segmente
le marché et l’on évalue les segments prioritaires pour son business.
• La méthode bottom-up : on dénombre les cibles potentielles grâce à sa connaissance du terrain, sur un
territoire donné, et l’on extrapole à une zone plus étendue.
ff fiche 1 ff fiche 10
Les composantes clés de la validation d’un marché Choisir les bonnes cibles
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saine ; elle implique qu’il existe bien un marché et permet de démultiplier les actions d’évangéli-
sation et de développement.
qui sont mes concurrents ? Cela permet d’avoir une idée de la typologie
d’acteurs (grosses ou petites structures) que l’on
De nombreuses start-up prétendent être « les a en face de soi sur chaque positionnement
seules à faire cela », mais connaissent-elles stratégique.
réellement leur marché ? La concurrence est
difficile à définir, car elle ne se limite pas aux dans quel marché évolue-t-on ?
produits similaires, mais inclut également les
On ne doit pas analyser sa concurrence de façon
produits substituables. On distingue deux types
statique, mais de façon dynamique et ouverte au
de concurrence :
sein d’un marché, dont il faut connaître les
■■ la concurrence directe exercée par les entre- spécificités. La matrice de Porter permet d’esti-
prises proposant le même type de produit ou mer les différents éléments qui vont venir im-
service. Par exemple, Volvic et Evian pour les pacter l’environnement et modifier le panorama
eaux minérales, Uber ou Chauffeur Privé pour concurrentiel.
les nouveaux modes de transport ;
■■ L’intensité de la concurrence sur son marché
■■ la concurrence indirecte exercée par les en- dépend de la taille du marché, de sa dyna-
treprises répondant au même besoin, mais mique de croissance, des contraintes fixées
différemment. On dit alors que l’offre est par les gouvernements, du nombre d’acteurs
substituable. Par exemple, BlaBlaCar et la en présence et de leur taille, du niveau de
SNCF proposent toutes deux à leurs clients différenciation des offres (moins les offres
d’aller d’un point A à un point B, mais fonc- sont différenciées, plus il y a une rivalité sur
tionnent selon des principes très différents. les prix)…
■■ La menace de nouveaux entrants sur le
Conseil
marché varie en fonction des potentielles
Il est possible d’intégrer un troisième axe barrières qui protègent l’entrée dudit marché :
d’analyse dans ce schéma en faisant varier par
les économies d’échelle qui permettent de
exemple la taille des bulles représentant les
acteurs en fonction de leur chiffre d’affaires. réduire le coût de production, la nécessité de
Exemple
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Il faut élargir au maximum la réflexion dans l’analyse de la concurrence indirecte, car les offres substituables
peuvent prendre des formes multiples. Ainsi les concurrents indirects de Nespresso ne sont pas uniquement les
fournisseurs de thé et autres boissons chaudes. On parle là de la substitution d’un produit par un autre. Mais on
peut aller plus loin, jusqu’à la substitution du besoin : la présence d’un bistrot en bas de chez soi peut réduire
le besoin d’une machine à expresso.
Nouveaux entrants
Pouvoir Pouvoir
Intensité
de négociation de négociation
de la concurrence
des fournisseurs des clients
À laquelle on peut
ajouter les contraintes
réglementaires
Produits
de subsitution
La matrice de Porter
Critère 2 (Fort)
Offre A
Offre B
Offre C
Offre D
Offre E
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Critère 2 (Faible)
Mapping concurrentiel
Pour résumer
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Les actions à mener pour bien identifier sa concurrence sont les suivantes :
1. Identifier les produits et services concurrents ou de substitution.
2. Lister les entreprises concurrentes.
3. Analyser leurs offres.
4. Comparer son offre avec celles de la concurrence.
5. Identifier son avantage concurrentiel pour se différencier.
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l’émergence d’une nouvelle technologie peuvent avoir un impact important, voire catastrophique
sur une jeune entreprise !
Politique
Légal Économique
Marché ou
activité
Sociodémo-
Écologique
graphique
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Technologique
La matrice PESTEL
Exemple
Sur le marché de la santé, une start-up a développé un défibrillateur connecté destiné au domicile des
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patients cardiaques.
Elle s’appuie sur les opportunités suivantes : vieillissement de la population, mesures d’accompagnement pour le
maintien à domicile et objets connectés qui permettent la maintenance à distance.
Les points de vigilance sont, d’une part, la conjoncture économique et le pouvoir d’achat de la cible concernée
et, d’autre part, la réglementation concernant les dispositifs médicaux.
2. Attribuer à chaque facteur une notation de – 5 sites de la concurrence, les sites d’informations
à + 5 en fonction de son impact, + 5 révélant un sectorielles, les publications des instituts
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impact très positif et des opportunités, – 5 accu- d’études… On peut également s’appuyer sur les
sant un impact très négatif et des menaces. syndicats professionnels, les salons, les fournis-
Les facteurs ainsi identifiés et qualifiés nourri- seurs, etc.
ront ensuite l’analyse globale que la start-up fera
de son business. Cette analyse pourra, si besoin,
justifier le potentiel de la start-up ou appuyer
une projection de chiffre d’affaires. Pour résumer
• PESTEL est un acronyme reprenant
Conseil l’initiale de tous les facteurs susceptibles d’in-
fluencer le marché ou l’activité de la start-up :
Une veille systématique et régulière sur ces
Politique, Économique, Sociodémographique,
facteurs d’influence doit être mise en place pour
Technologique, Écologique et Légal.
éviter de se faire surprendre. On peut ainsi
détecter des menaces ou des opportunités et • La première étape de cette analyse consiste
ensuite être capable d’anticiper les bonnes déci- à identifier les facteurs qui ont un impact sur
sions et les meilleurs choix stratégiques. l’activité, la seconde consiste à qualifier cet
impact : de très positif à très négatif.
Internet est une source importante pour collec- • On cerne ainsi les menaces et opportunités
ter des informations. On peut y consulter les du macro-environnement.
ff fiche 4 ff fiche 7
Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence Établir un diagnostic avec la matrice IAC
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L’objectif du lean start-up est d’accélérer le processus de mise sur le marché de l’offre : plus vite
et plus efficacement. La méthode consiste à commercialiser le Minimum Viable Product, soit le
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Une fois le « produit minimum » disponible, la Pour cela, un guide d’interview est construit,
question importante devient : « Avons-nous adapté pour chaque étape. Les schémas suivants
conçu une offre que les clients veulent acheter ? » décrivent la trame globale de l’interview desti-
née à tester le problème/la solution/le MVP.
comment fait-on ?
L’interview est structurée. La durée, prédéfinie,
Étape 1 : établir le lean canvas est de l’ordre de 40 min (durée raisonnable pour
Voir image ci-contre.
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Livre STARTUP.indb 35
Problème Solution Proposition de Avantage Segments de
Quels sont les 3 principaux problèmes Quelles sont les 3 principales valeur unique compétitif clientèles
que vous souhaitez résoudre ? solutions apportées par votre offre
pour répondre aux problèmes ou aux En quoi votre offre répond-elle En quoi avez-vous une longueur Qui sont vos clients ? Peuvent-ils être
besoins de vos clients ? efficacement aux besoins du marché ? d’avance sur la concurrence ? segmentés ?
En quoi est-elle différente et meilleure Comment vous protégez-vous d’elle ?
que les autres ?
Indicateurs de Canaux
Alternatives existantes performance Votre « Pitch » ! Par quels canaux de communication Utilisateurs pionniers
et de distribution touchez-vous vos
Comment ces problèmes sont-ils Quels indicateurs clés devez-vous Quel est le « minimal pitch » de votre Qui seront vos early adopters ?
clients ? Quels sont les temps forts de
actuellement résolus ? surveiller en priorité pour vérifier la activité ? Decrivez-la en un slogan ! la relation client ?
vigueur de votre activité ?
S
S
Coûts Sources de revenus
Quels sont les coûts (ponctuels et D’où vient l’argent ? Qui paie ?
récurrents) liés au lancement et au
fonctionnement de votre activité ?
Adaptation française par Laurent Demontiers (http://demontiers.com) du "Lean Canvas" de Ash Maurya (www.leancanvas.com) qui est elle-même une adaptation du "Business Model Canvas" (www.businessmodelgeneration.com) d’Alexandre Osterwalder.
Le Lean Canvas est sous licence Creative Commons Attribution Share Alike 3.0 Un-ported Licence. Le détail de la licence est disponible ici : http://creativecommons.org/licences/by-sa/3.0/
Le lean canvas
35
Évaluer le potentiel du projet ou de l’offre35
Le lean start-up
FICHE 6
16/01/2018 09:42
FICHE 6
Le lean start-up
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Accueil Accueil
2 min – Expliquer le contexte 2 min – Expliquer le contexte
Information de ciblage Information de ciblage
3 min – Segment de marché 3 min – Segment de marché
Démonstration
Explorer l’univers du client 15 min – Tester la solution
15/20 min – Creuser chaque aspect du problème
80% d’écoute
Test du prix
3 min – Business model
Synthèse Synthèse
3 min – synthèse & validation – 2 questions 3 min – synthèse & validation – 2 questions
Tester le MVP !
Conduire l’interview
Accueil
2 min – Expliquer le contexte
Le produit
2 à 5 min – Tester le MVP
Test du prix
3 min – Tester le prix
Synthèse
2 min – synthèse & validation – 2 questions
Documenter l’interview
© Groupe Eyrolles
Exemple
Un groupe d’élèves ingénieurs a conçu un équipement de diffusion de musique, sur la base de profils Deezer/
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Spotify. Le problème a été validé : les jeunes attendent une solution pour élargir l’utilisation des musiques de
leur compte Deezer/Spotify à la maison ou avec des amis.
Le prototype est imprimé en 3D, rendu fonctionnel en termes d’électronique. Il est testé en quelques exemplaires
auprès de la population cible.
Les retours sont édifiants : la plupart des consommateurs interviewés n’osent pas utiliser l’un des boutons ! Ce
bouton est destiné à passer au morceau suivant. Or il est mal perçu : les utilisateurs l’associent à un effacement
du morceau, ce qui les retient de l’utiliser.
L’équipe modifie alors le design du produit.
Étape 3 : suivre ses premiers clients sible. Cela crée un lien qui pourra s’avérer fort
de près utile plus tard, dans une approche commerciale.
Lorsque les toutes premières ventes sont réali- Si les clients potentiels n’expriment pas leur(s)
problème(s), c’est peut-être parce qu’ils n’en ont
sées, il importe de continuer à parler avec les
pas… ou qu’ils n’ont pas exactement ceux que
clients. Cela présente plusieurs avantages.
l’on avait imaginés. Le mieux est alors de se
Ainsi, l’entrepreneur : reposer les bonnes questions, de modifier l’ap-
■■ montre que l’intérêt de ses clients lui tient à proche marché, voire de pivoter.
cœur ;
■■ continue à apprendre, tandis que les utilisa-
teurs de ses produits l’aident à les faire évo-
luer ;
Pour résumer
■■ détecte les éventuels freins à l’utilisation,
Sortir un premier produit, en adéquation
l’attrition, etc.
avec le besoin du marché, est la toute première
étape que doit franchir une start-up. La
Conseil méthode « lean start-up » permet de s’assurer
Plusieurs arguments viennent souvent contrer de cette adéquation. Cette étape est la base
cette méthode : « Ce processus est lourd », minimale à atteindre pour espérer pouvoir
« obtenir des rendez-vous est complexe », « scaler » (passer à grande échelle).
« nous risquons de griller nos prospects en leur • Beaucoup d’échecs seraient évités si les
montrant que nous ne sommes pas prêts », « les créateurs impliquaient plus systématiquement
clients ne savent pas exprimer leurs attentes ». les clients potentiels dans le cycle de concep-
Mais ces arguments s’effacent d’eux-mêmes tion et de développement.
devant la pratique ! • La clé du dispositif marketing est de
Si le premier entretien demande de l’énergie, construire cette culture de l’expérimentation et
c’est davantage une peur de la nouveauté qu’un de l’apprentissage en continu. Ce n’est pas le
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surcroît de travail. Obtenir d’un client potentiel client potentiel qui apprend de la start-up ce
une quarantaine de minutes pour l’écouter, qu’il doit acheter, mais l’équipe de la start-up
dans un processus non commercial, est acces qui apprend de ses clients potentiels le produit
qu’il faut fabriquer.
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On analyse ici la présence ou l’absence de freins Il y a une certaine proximité entre cette matrice
ou barrières pour accéder au marché ou à la et la matrice SWOT (Strengths, Weaknesses,
cible. Notons par exemple les barrières techno- Opportunities, Threats – forces, faiblesses, op-
logiques, réglementaires, la dureté de la concur- portunités, menaces). SWOT est plutôt utilisée
rence, les freins éventuels des clients potentiels pour diagnostiquer un business existant, et IAC
(culturels ou résistance au changement) ; ou au pour une nouvelle activité car elle met en
contraire, l’absence de concurrence, l’accueil exergue toutes les notions de barrière à l’entrée
très favorable de la clientèle visée, etc. et d’accessibilité.
Exemple
Créatrice d’une remorque intelligente (transport sans effort) et écologique pour vélo, la start-up K-Ryole a fait
le choix d’un lancement en B2B après avoir réalisé une analyse IAC :
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– Le marché de la logistique du dernier kilomètre présente de nombreux avantages (taille : 300 millions de
colis/an, croissance de +8 %). La densité de la concurrence est importante, mais la solution développée est très
attractive au vu des tests clients, différenciée et, de plus, brevetée.
– Le marché B2C est certes important et attractif, mais très coûteux en termes d’investissements commerciaux et
marketing, d’autant plus que les compétences dans ces domaines doivent être intégrées.
prise de décision. L’idéal est de l’appliquer à ■■ Que ressort-il finalement ? Plutôt des facteurs
plusieurs afin d’avoir différents angles de vue. positifs, négatifs ?
Le point de départ est de collecter toutes les ■■ A-t-on besoin d’éléments complémentaires
informations nécessaires sur le marché, la cible, pour prendre la décision ? Exemples : mini-
l’environnement ainsi que de faire un auto enquête client, analyse financière plus appro-
diagnostic du projet dans son ensemble (aspects fondie…
financier, humain…). Les décisions à l’issue de cette analyse pourront
Les informations collectées doivent être ensuite être du type Go/No Go ou l’établissement d’une
« polarisées » en fonction de leur impact sur le liste d’approfondissements nécessaires pour
projet. Un marché important et en croissance est compléter l’analyse.
un point positif ; une forte densité concurren- Si l’outil est utilisé en groupe, il est intéressant
tielle est un point négatif. de mettre en place un système de notation indi-
Une fois la matrice renseignée, il faut l’analyser viduelle afin d’intégrer les avis de chacun dans
dans son ensemble et se poser les questions l’analyse et la prise de décision. Dans ce cas,
suivantes : voici la démarche :
■■ Y a-t-il des facteurs bloquants ? 1. On identifie tous les critères importants dans
les trois parties (I, A et C).
■■ Les points négatifs sont-ils contournables ou
vraiment handicapants ?
La matrice IAC
Bilan général
3. Tout participant donne, pour chaque critère, • IAC est une matrice qualitative d’aide
une note correspondant à sa vision de l’offre ou à la prise de décision. Elle signifie : I pour
Intérêt du marché, A pour accessibilité et C
du marché considéré.
pour capacité de la start-up.
4. On inscrit ensuite toutes ces notes dans la • Après avoir listé les critères et collecté les
matrice (chaque participant remplit la colonne données, on complète la matrice en polarisant
qui lui est dédiée). les informations (impact positif ou négatif).
L’analyse globale qui en découle facilite
5. On fait une moyenne pour chaque indicateur
la prise de décision : Go/No Go ou des
I, A et C, puis une note finale globale.
compléments d’informations.
6. On analyse enfin les résultats et on décide
collégialement.
ff fiche 1 ff fiche 4
Les composantes clés de la validation d’un marché Identifier et mesurer l’intensité de la concurrence
ff fiche 2 ff fiche 5
Valider l’attractivité de l’offre auprès des cibles potentielles Identifier et évaluer l’environnement PESTEL
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Livre STARTUP.indb 42
16/01/2018 09:42
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Module 2
T
elle une ligne directrice qui guidera la start-up dans son développement, ce
module reprend les étapes essentielles à la définition d’une stratégie marketing
pertinente. Comment définir un objectif réaliste et ambitieux ? Quelle cible
choisir, quelle proposition de valeur ? Quel business model ? Mais aussi, car cela
arrive assez souvent au démarrage d’une start-up, comment réussir son pivot ?
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43
Fiche81
Fiche Bâtir une stratégie marketing gagnante 45
Fiche 9 Définir un objectif chiffré à trois ans 48
Fiche10
Fiche 1 Choisir les bonnes cibles 51
Fiche11
Fiche 1 Définir sa proposition de valeur 54
Fiche12
Fiche 1 Définir et optimiser son business model 57
Fiche 13 Formaliser son business plan 60
Fiche14
Fiche 1 Réussir son pivot 64
Fiche 15 Adopter l’approche International first 67
Fiche16
Fiche 1 Aligner la stratégie :
de l’objectif chiffré à l’exécution opérationnelle 70
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2 3
Positionnement
Segmentation/
(proposition
Ciblage
Objectif de valeur)
1
marketing
Mix-marketing
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Exemple
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Application mobile proposant des états des lieux numériques, WeProov a défini sa stratégie marketing
comme suit :
– Objectif : devenir l’acteur référent des états des lieux numériques avec un chiffre d’affaires de 1 M€ en trois ans.
– Ciblage : loueurs et gestionnaires de flotte du marché de l’automobile en France puis en Europe.
– Positionnement : première solution complète, simple, rapide et sécurisée.
– Mix : application mobile, prix (forfait en fonction du nombre d’utilisations).
■■ La segmentation/le ciblage : le marché visé de l’offre, faute de quoi on est décevant et les
doit dans un premier temps être segmenté en clients ne reviennent pas !
groupes d’individus ou de produits homo- ■■ Le mix-marketing : le mix-marketing repré-
gènes. Sur cette base, on choisit un ou plu- sente les différentes composantes de l’offre.
sieurs segments (ciblage) en fonction de leur Il est important de définir une offre cohérente
potentiel, mais également de l’attractivité de dans sa globalité et avec le positionnement.
l’offre de la start-up et de sa différenciation Le mix actuel intègre 6 P : Produit/service,
par rapport à la concurrence. Prix, Place, Promotion, People, Partenariat.
■■ Le positionnement/la proposition de valeur :
le positionnement définit de manière durable Conseil
la valeur ajoutée perçue, différenciée et cohé- Il est recommandé de faire participer l’ensemble
rente que souhaite proposer la jeune entre- de l’équipe dirigeante dans la définition de la
prise à la ou les cibles choisies. Tous les stratégie de l’entreprise et sa déclinaison mar-
termes de cette définition sont importants : keting. Cela permet d’intégrer les visions de
chacun, d’impliquer et de faire adhérer toutes
– Valeur perçue : c’est le bénéfice qu’apporte les parties prenantes.
l’offre ; il n’a pas de valeur si les cibles choisies
n’en ont pas besoin !
– Différenciée : cette valeur ajoutée doit être
Pour résumer
différenciée de la concurrence, autrement on
• La stratégie marketing permet d’appor-
aura peu de chances d’être choisi.
ter une vision cohérente à l’entreprise et de
– Durablement : le bénéfice apporté doit pouvoir développer une offre pertinente et bien ciblée.
être garanti dans le temps. • Les composante de la stratégie marketing
– Cohérente : il faut enfin une cohérence entre sont : objectif, segmentation/ciblage, position-
nement et mix-marketing.
la valeur ou le bénéfice proposé et la réalité
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ff fiche 10
Choisir les bonnes cibles
ff fiche 11
Définir sa proposition de valeur
ff fiche 17
Concevoir une offre globale et attractive
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« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. » Ces mots de Sénèque sont certes
très anciens (ier siècle après J.-C.), mais n’en demeurent pas moins d’actualité ! En effet, définir
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un objectif à moyen terme permet d’anticiper les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre et
de fixer le cap à suivre.
mer le volume ou le chiffre d’affaires en mêlant up rencontre souvent ses différents types de
différentes approches permettant d’affiner et de clients pour évaluer l’attractivité de son offre,
limiter les incertitudes, mais ce n’est pas une mais également pour estimer l’assiette poten-
science exacte ! Il est donc recommandé de réa- tielle de son marché.
On estimera la taille de chaque cible validée. – procéder par étapes avec validation des hypo-
Il est également intéressant d’interroger des ex- thèses à chaque fois qu’un investissement doit
être réalisé ;
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Estimation
Exemple
K-Ryole, une start-up positionnée sur le marché des véhicules « verts » destinés à la logistique du dernier
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kilomètre, a estimé la taille de son marché en fonction du nombre d’acteurs du marché (15 000) et les
projections du nombre de colis livrés à horizon trois ans (300 millions par an en France) : 30 colis livrés par
jour et par véhicule, 250 jours par an, soit 40 000 véhicules nécessaires d’ici trois ans.
L’enquête clients a mis en évidence un fort intérêt pour 25 % des acteurs du marché (les dits « Éthiques »)
représentant également 25 % du parc (10 000 véhicules).
Les coûts d’acquisition sont de 1 500 € par client, les coûts de fidélisation de 500 € par an (emailing, phoning
et RDV). Avec un budget de 100 K€, 500 K€, puis 1 M€, on peut conquérir 900 clients en trois ans, soit
environ 2 000 véhicules.
La part de marché résultante des moyens marketing disponibles est de 5 % sur le total marché et de 20 % sur
les clients « Éthiques ».
peu probable qu’elle se vendra toute seule. Pour assez réaliste. Il est cependant fondamental
accompagner le développement, il faut donc des d’affiner ses chiffres au regard des résultats réels
équipes marketing et commerciales ainsi que des et des coûts effectifs.
moyens financiers (ex : dossier de presse, réali-
sation de vidéo, site internet, actions d’emailing/
phoning, salon, achat de mots-clés…).
Pour résumer
L’approche « financière » La définition de l’objectif chiffré à trois
Dans cette optique, on se fonde sur le calcul du ans doit tenir compte de plusieurs approches :
point mort : quel est le chiffre d’affaires ou vo- – Estimation de la taille du marché selon trois
lume minimum à réaliser pour atteindre le seuil angles : taille du marché actuel (benchmarking
de rentabilité ? avec un marché similaire), enquête auprès des
clients potentiels, interview d’experts du marché.
L’ambition de la start-up – Extrapolation en fonction des tendances du
L’équipe qui a créé la start-up a souvent une marché et des potentiels facteurs d’influence
vision ou une ambition importante pour le (conjoncture, prix de matières premières,
projet. C’est le moteur de sa dynamique et de développement de l’usage…).
son énergie positive, mais attention : il faut – Estimation de l’objectif ou part de marché
veiller à ce que cette ambition reste réaliste ! selon trois angles : les moyens disponibles
(humains et financiers), le retour sur investis-
En mêlant tous ces angles et en simulant plu- sement et l’ambition des dirigeants.
sieurs estimations, on arrive à un compromis
ff fiche 3 ff fiche 28
© Groupe Eyrolles
Évaluer la taille et le potentiel de son marché Accélérer la croissance avec le growth hacking
ff fiche 6
Le lean start-up
mente l’efficacité des campagnes marketing et améliore leur retour sur investissement.
Exemple
Une start-up, éditeur logiciel dans le domaine de la maintenance prédictive de machines industrielles,
démarche des prospects au gré des opportunités : rencontres sur un salon, mise en relation par le réseau de
ses dirigeants, etc. Des « proofs of concept » ont été signées avec des grands comptes dans différents secteurs :
automobile, énergie, assainissement.
La décision de lancer une campagne de lead generation fait apparaître que l’approche « tous azimuts » offre
un rendement médiocre. Le nombre de rendez-vous obtenus est faible.
La segmentation du marché est réalisée sur la base des types de machines utilisées par le prospect : quinze sont
couverts par la solution de la start-up. Chaque type de machine est utilisé dans un ou plusieurs secteurs industriels.
Chacun d’entre eux devient un segment.
© Groupe Eyrolles
Pour prioriser les segments, le choix se porte sur ceux pour lesquels la start-up a déployé une proof of concept
depuis au moins trois mois. Trois segments sont priorisés, pour lesquels trois cas d’usage sont rédigés à destination
de la prospection.
Le ratio prise de rendez-vous/appel abouti augmente de 50 % en quelques semaines.
les motards, en zone urbaine, entre 25 et ■■ qualitativement : s’assurer que l’offre est
50 ans) ; suffisamment attractive vis-à-vis de ce seg-
■■ critères d’usage (exemple : les motards utili- ment, comprendre comment la positionner et
sant leur véhicule de nuit). quel message diffuser.
Il faut ensuite identifier les cibles – ce qui relève
Étape 2 : cibler
d’un travail plus opérationnel – c’est-à-dire les
Il s’agit de prioriser les segments de marché,
sources d’information à partir desquelles on
puis d’identifier les cibles des segments priori-
pourra construire une base de données des
taires, c’est-à-dire les entreprises ou les consom-
clients potentiels et engager les campagnes
mateurs qui feront l’objet d’une démarche mar-
marketing et commerciale.
keting et commerciale.
On priorise le ou les segments de marché, et on Conseil
les évalue :
Dans le contexte d’une start-up, savoir qui seront
■■ quantitativement : s’assurer que le segment les premiers clients à adopter l’offre est capital.
est suffisamment « large » (volume potentiel Une description des différentes catégories de
de ventes suffisant) pour obtenir un retour sur clients a été réalisée par Geoffrey A. Moore,
sous la forme d’une courbe intitulée « Crossing
investissement des efforts marketing et
the chasm ». Moore distingue cinq catégories
ventes. Il doit offrir un potentiel de croissance
de clients.
raisonnable. En complément, il est important
The
chasm
Relative %
34%
of
customers
13,5%
Early
adopters, Early
Innovators, majority Late majority Laggards,
visionaries
technology pragmatists conservatives skeptics
enthusiasts
Time
© Groupe Eyrolles
ff fiche 26
Bien choisir ses cibles de communication
© Groupe Eyrolles
Pour une start-up, dont la notoriété de la marque n’est pas encore affirmée, il est impératif de
faire comprendre très simplement et rapidement ce que fait l’entreprise et ce qu’elle peut appor-
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ter à ses prospects. C’est cette promesse qui les convaincra de faire leur premier achat.
qu’est-ce que la proposition ci‑contre). C’est un focus sur les deux zones les
de valeur ? plus importantes du business model canvas.
Une entreprise propose à ses clients des pro- Il se décline en deux blocs, qui doivent être
duits ou services. Pour être achetés, ceux-ci analysés successivement : le profil du consom-
doivent leur apporter de la valeur, c’est-à-dire mateur et la carte de valeur.
répondre à des besoins insatisfaits, résoudre des ■■ Étape 1 : le profil du consommateur : permet
problèmes ou améliorer une situation. à l’entrepreneur de clarifier sa compréhen-
La valeur perçue par les clients n’est pas objec- sion des attentes et besoins des consomma-
tive, c’est pourquoi la concurrence se développe. teurs.
Si l’utilité des différentes offres est plus ou moins
similaire (elles répondent au même besoin), c’est Conseil
leur proposition de valeur qui les différencie Important : Avant de se lancer dans l’analyse
(cible visée, marque, packaging, positionnement des profils consommateurs, il faut avoir défini
prix, services associés…). Elle doit fournir des précisément sa cible de clients.
Exemple
Domino’s Pizza ne se différencie pas sur la qualité de son produit, mais uniquement sur le service de
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livraison : « Une pizza chaude et fraîche livrée à votre porte en 30 minutes ou moins, sinon elle est gratuite »
(traduit de l’anglais).
Deliveroo, en revanche, met en avant deux critères : la qualité, « les meilleurs restaurants », et la rapidité de la
livraison, « en moins de 30 minutes ».
Créateur
de gains Gains
Produits Jobs
et services du/de la client(e)
Solution aux
problèmes Problèmes
Strategyzer
Strategyzer.com
tions négatives, coûts imprévus, potentiels élé- sa proposition de valeur, réfléchir à comment ils
ments perturbateurs et risques) avant, pendant et aideront les consommateurs à accomplir une
après l’ensemble des tâches qu’ils ont à réaliser. tâche, résoudre un problème ou satisfaire un
– Customer gains : ce sont les avantages aux- besoin et les prioriser en fonction de leur impor-
quels les consommateurs s’attendent, des gains tance perçue pour les consommateurs.
en termes de résultats (économie de coûts, – Pain relievers (anti-douleur) : décrire la façon
émotions positives…), ce qu’ils désirent pen- dont les produits et services atténuent ou éli-
dant la réalisation de ces tâches. minent les ennuis des consommateurs (réduc-
■■ Étape 2 : la carte de la valeur : amène à décrire tion d’émotions négatives, réduction de coûts…).
comment l’entreprise crée de la valeur pour – Gain creators : décrire comment les produits
© Groupe Eyrolles
ses consommateurs, une fois le profil de ces et services créent des gains pour les consomma-
derniers décrit. teurs, les avantages que ces derniers attendent
– Produits et services : lister les produits et ou désirent (émotions positives, réduction de
services autour desquels on souhaite construire coûts, levier social…).
Pour résumer
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ff fiche 12
Définir et optimiser son business model
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model canvas permet de dresser un panorama des composantes à étudier lors de sa définition.
Livre STARTUP.indb 58
FICHE 12
Version :
Partenaires Clés Activités Clés Proposition de Valeur Relation Client Segments Clients
Qui sont nos partenaires clés ? Quelles activités clés sont nécessaires pour : Quelle valeur délivrons-nous au client ? Quelle relation chaque segment client souhaite-t-il que Pour qui créons-nous de la valeur ?
Qui sont nos fournisseurs clés ? Notre proposition de valeur ? Quels besoins clients satisfaisons-nous ? nous établissions et maintenions avec lui ? Qui sont nos principaux clients ?
Quelles ressources sont acquises via nos partenaires ? Nos canaux de distribution ? Quelle problématique client aidons-nous à résoudre ? Lesquelles avons-nous établies ?
Quelles activités clés réalisent nos partenaires ? Nos relations clients ? Quelle offre proposons-nous à chaque segment client ? Comment sont-elles intégrées dans notre modèle EXEMPLES
Nos sources de revenus ? économique ? Marchés de masse
OBJECTIFS DU PARTENARIAT CARACTÉRISTIQUES Quel est leur coût ? Marchés de niche
Optimisation et Économie CATÉGORIES Nouveauté Marchés segmentés
Réduction des risques et incertitudes Production Performance EXEMPLES Marchés diversifiés
Acquisition de ressources ou activités spécifiques Résolution de problèmes Personnalisation Assistance personnalisée Plates-formes multi-faces
Plateforme/Réseau « Mission à accomplir » Assistance personnalisée dédiée
Design Self-service
Marque/Notoriété Services automatisés
Prix Communautés
Réduction de coûts Co-création
Réduction de risques
Accessibilité
Utilité/Convivialité
Traduction française proposée par This work is licenced under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported Licence.
To view a copy of this licences, visit http://creativecommons.org/licences/by-sa/3.0/ CC
www.businessmodelgeneration.com http://www.elton-pickford.com/ or send a letter to Creative commons, 171 Second Street, Suite 300, San francisco, California, 9410S, USA.
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16/01/2018 09:42
FICHE 12
Définir et optimiser
son business model
Exemple
Photobooks est une application qui permet aux mobinautes de créer rapidement des livres-photos à partir
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ff fiche 13
Formaliser son business plan
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ff fiche 21
Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue
Pour les créateurs d’entreprise, la conception d’un business plan est un passage obligatoire. Même
si l’environnement reste incertain, il demeure nécessaire pour démontrer le professionnalisme et
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le sérieux de son projet face aux investisseurs, partenaires externes, futurs associés et collabora-
teurs.
qu’est-ce qu’un business plan ? ■■ Quel est le marché ? Qui sont les clients ? Qui
sont les concurrents ?
Le business plan est un document dont l’objectif
premier est de convaincre des investisseurs. Il ■■ Comment distribue-t-on l’offre ?
doit répondre à plusieurs questions : ■■ Quelles sont les grandes étapes du projet ?
■■ Qui est-on ? ■■ Quelles sont les projections financières ?
■■ Quelle offre propose-t-on ? Quelles sont ses Quels sont les besoins de financement ? Quel
spécificités ? Quels sont les processus sous- est le retour sur investissement ?
jacents ?
Projections
Équipe
financières
Innovation(s)
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Analyse
de la concurrence
Conseil Conseil
Pour un bon business plan, on veillera à : Il faut oser aller sur le terrain pour obtenir un
– rédiger l’executive summary en dernier, afin maximum de verbatim et de témoignages. Le but
de sélectionner l’essentiel et faire ressortir les est de légitimer son idée par la « voix du mar-
informations déterminantes ; ché ».
– privilégier les encarts, les chiffres clés et les
graphiques ; – quel est le modèle économique et comment
l’entreprise va concrètement gagner de l’argent
– donner au lecteur l’envie d’aller plus loin et
de lire l’intégralité du document. (qui paie, combien et pour quel produit et/ou
service, quelle récurrence…) ;
■■ Volet 1 (RH) – l’équipe, son historique et ses – quels sont les enjeux de développement à court
valeurs : au démarrage, une start-up ne dis- et moyen termes et quelle est la stratégie de sortie
pose souvent encore d’aucun actif à l’excep- (rachat par un acteur plus gros ou développement
tion de son équipe. C’est sur cette dernière pour atteindre le leadership sur son marché) ;
que les investisseurs vont miser : sur sa
– quelles sont les politiques de distribution et
complémentarité (parfois aussi son origina-
de communication mises en œuvre pour y par-
lité), sa solidité et son historique, ses valeurs
venir ainsi que les principaux axes de traction.
et sa capacité à voir loin. Les éléments asso-
ciés, c’est-à-dire le choix de la structure juri-
Conseil
dique ainsi que la répartition de l’actionnariat,
viennent souvent renforcer la première im- On utilisera un maximum d’arguments pour
montrer que le marché est réceptif. Si l’offre est
pression sur l’équipe et son mode de fonc-
lancée, on présentera des indicateurs de crois-
tionnement. sance en associant des actions concrètes aux
■■ Volet 2 (Marketing) – l’offre et la stratégie de résultats obtenus. Si l’offre est encore en déve-
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Exemple
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Créatrice d’une plate-forme de mise en relation de PME et de commerciaux, une start-up a mis en place un
modèle économique « façon Meetic » : paiement des entreprises à la mise en relation et un modèle freemium
pour les commerciaux (accès gratuit à la plate-forme et paiement de services à valeur ajoutée).
La croissance d’activité prévue dans son business plan est la suivante :
– Sur l’année 1 : 3 600 entreprises inscrites avec un revenu moyen de 127 € et 10 000 profils commerciaux
pour un CA de 501 K€.
– Sur l’année 2 : 12 000 entreprises inscrites avec un revenu moyen de 142 € et 73 000 profils commerciaux
pour un CA de 2 M€.
– Sur l’année 3 : 26 000 entreprises inscrites avec un revenu moyen de 151 € et 192 000 profils commer-
ciaux pour un CA de 5,1 M€.
Face à ces revenus, elle fait face à trois grandes familles de charges (incluant les ressources) :
– Sur l’année 1 : 270 K€ en charge commerciale, 227 K€ en marketing et communication, 241 K€ en IT et
134 K€ en autres charges (comptabilité, locaux…). Sept personnes (trois associés et quatre recrutements IT et
commerciaux).
– Sur l’année 2 : 641 K€ en charge commerciale, 345 K€ en marketing et communication, 419 K€ en IT et
205 K€ en autres charges (comptabilité, locaux…). Cinq recrutements supplémentaires, soit douze personnes.
– Sur l’année 3 : 1,5 M€ en charge commerciale, 669 K€ en marketing et communication, 888 K€ en IT et 345 K€
en autres charges (comptabilité, locaux…). La taille de l’entreprise double et atteint 24 personnes en fin d’année.
En synthèse :
– Année 1 : des résultats négatifs (EBE de – 343 K€ et RNAI de – 395 K€.
– Année 2 : l’activité devient rentable (EBE de 343 K€ et RNAI de 236 K€).
– Année 3 : l’activité décolle (EBE de 1,5 M€ et RNAI de 1,3 M€).
■■ Volet 3 (Financier) : le volet financier est une – un bilan prévisionnel, qui reflète le « patri-
déclinaison chiffrée du volet marketing sur moine » de l’entreprise ;
trois à cinq ans. Cette partie doit expliquer et – un plan de financement (besoins financiers et
justifier de façon précise l’estimation de ses sources de financement prévues, capitaux
futurs revenus et de ses coûts. Les hypothèses propres, autofinancement, aides…) et le plan de
doivent être en parfaite adéquation avec les trésorerie associé avec une mise en exergue du
estimations de marché et la stratégie explici- point mort (quand devient-on rentable).
tée précédemment. Le volet se compose de
plusieurs sous-parties : Conseil
– un compte de résultat (ou PetL) réalisé d’un L’essentiel est de mettre en avant le potentiel du
côté à partir d’une estimation des ventes et des projet et les raisons pour lesquelles l’équipe va
revenus générés (à partir d’hypothèses pru- réussir. Ne pas en cacher les risques, mais
dentes et justifiées) et de l’autre à partir des montrer qu’ils sont identifiés et surveillés.
coûts associés ;
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Pour résumer
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La stratégie marketing est l’un des éléments clés du business plan. Elle explique la construction du chiffre
d’affaires : ce que vend l’entreprise, à qui et comment. Il est préférable de générer du chiffre d’affaires
rapidement pour s’autofinancer au maximum en limitant le recours aux investisseurs.
Le pivot est un changement majeur apporté à l’offre ou au business model et qui modifie en
profondeur le business de la start-up. C’est un phénomène fréquent dans le monde des start-up,
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Exemple
© Groupe Eyrolles
Criteo a pivoté trois fois avant de connaître le succès dans le « retargeting publicitaire ». Initialement, la
société avait conçu une technologie pour faire de la recommandation de DVD et de vidéo à la demande en
marque blanche. Mais le marché était trop peu développé et la start-up a pivoté vers la recommandation en
e-commerce, avant de connaître le succès avec le retargeting.
La cible marché comprend vite votre offre Nombreux premiers rendez-vous très rarement suivis
d’un second
Elle se montre prête à tester l'offre Cycle de vente qui traîne en longueur, sans prise de décision
Elle est prête à acheter Négociations de prix extrêmement dures, qui amènent
à des offres non rentables
Vos prospects parlent de votre offre Taux de transformation en prospection extrêmement faible
jeures : la difficulté à prendre du recul face à ses de la start-up…), il est important de procéder par
propres réalisations et l’aversion à la perte. étapes :
L’entrepreneur s’entête alors dans sa vision du ■■ Valider l’échec du premier positionnement et
marché et se persuade que cela finira par fonc- en comprendre les raisons : la décision de
tionner. pivoter ne doit pas être prise à la légère : il
faut constater et comprendre les raisons du
Comment pivoter ? manque d’attractivité de l’offre proposée
Afin de limiter les risques liés à un pivot, d’en (problème de ciblage, de bénéfices…).
éviter un autre qui causerait des dommages
■■ Définir une nouvelle proposition « mix offre/
graves (retard de lancement, de bénéfices, survie
marché/cible » et la tester : les enseignements
Exemple
Une jeune entreprise conçoit, développe et commercialise une solution d’optimisation de réseaux d’entre-
prises. L’offre comprend l’équipement hardware (rack serveur redondé), le logiciel (analyse du flux, logiciel
de priorisation), le service (installation, support, formation…).
Le segment de marché ciblé : les opérateurs et les très grandes entreprises.
La start-up a 4 ans, le chiffre d’affaires, aux alentours de 500 K€, ne décolle pas.
L’étude menée par le nouveau dirigeant inclut l’analyse de la valeur du produit et des cas d’usage possibles.
L’analyse montre que :
– la vraie différenciation réside dans le cœur du logiciel, capable d’analyser le flux internet mieux que tous ses
concurrents ;
– les coûts pour supporter le hardware sont très élevés, ce qui réduit la marge ;
– le marché de l’optimisation réseau est très concurrentiel ;
– une segmentation plus fine fait apparaître un besoin à forte valeur d’usage dans la surveillance des réseaux,
© Groupe Eyrolles
ff fiche 6 ff fiche 10
Le lean start-up Choisir les bonnes cibles
ff fiche 8 ff fiche 13
Bâtir une stratégie marketing gagnante Formaliser son business plan
© Groupe Eyrolles
15
L’international doit être dans l’ADN de toute start-up dont le modèle économique s’inscrit dans la
scalabilité. En le négligeant, elle passe à côté d’opportunités que sauront saisir ses concurrents.
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Ainsi ceux-ci se renforceront pour rentrer en France. L’international est donc nécessaire pour
gagner cette hyper-croissance.
Exemple
Avec un produit facilement exportable (application mobile pouvant transformer les textos WhatsApp,
Messenger et SMS en livres), la start-up française Textolife a décidé d’étudier les marchés avant de passer à
l’action. En comparant les taux d’utilisation de WhatsApp, Messenger et SMS en Europe, Amérique et Asie, elle
a pu choisir l’Europe pour démarrer à l’international. Seulement, comment gérer site web, applications et médias
sociaux en 24 langues ? Textolife a décidé plutôt de développer une seule version européenne dans un premier
temps : en français et en anglais, pour site web, pages Facebook et Instagram, newsletters, SEO et AdWords.
Le résultat après un an d’activité : le chiffre d’affaires a doublé !
La mise en place de cette stratégie digitale internationale a permis de constater le poids des Allemands comme
© Groupe Eyrolles
deuxièmes utilisateurs après les Français. Ce bilan positif a conduit à la décision d’investir pour localiser le site
web et les applications en allemand ; le projet est actuellement en cours.
Marché A - Canal 1
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Répéter
Répéter
Ensuite, il faut étudier les marchés sur des cri- En répétant cette démarche graduelle sur un
tères mesurables avant de se lancer et privilégier, autre marché ou sur un nouveau canal, la start-
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si possible, les pays avec le meilleur rapport up aura ses chances de réussir son internationa-
« retour sur investissement-proximité ». Le but lisation.
est de réduire le coût d’opportunité : investir
dans le mauvais pays représente un manque à
gagner sur d’autres marchés.
Concernant le modèle économique, on peut se
lancer localement avec des filiales ou à distance
depuis le siège, de façon directe en e-commerce Pour résumer
B2C, ou indirecte en B2B avec de grands • La start-up doit s’internationaliser vite
groupes, et B2B2C avec des distributeurs-impor- pour répondre aux ambitions de scalabilité,
tateurs. L’essentiel est que le modèle écono- mais aussi maîtriser les coûts et garder le
contrôle chez elle.
mique appliqué assure l’homogénéité des prix
• La réflexion doit être menée dès la validation
dans le marché domestique et à l’international :
du concept et intégrée dans la stratégie.
les comparateurs de prix d’un pays à l’autre sont
• L’approche « International First » se concentre
routine, dans tous les secteurs et dans toutes les
sur la visibilité à l’international et passe par
devises, en B2C comme en B2B. deux étapes :
ff fiche 33
Créer et optimiser son site internet avec la matrice C.O.CA
© Groupe Eyrolles
Dans une start-up, on vit à 300 à l’heure ! On gère une multitude de tâches en parallèle. Du plus
stratégique – préparer une levée de fonds – au plus opérationnel – envoyer un mailing à sa base.
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Très rapidement, définir la stratégie et s’assurer que tout le monde est parfaitement informé devient
un challenge.
pourquoi aligner sa stratégie ? Du nombre de clients que l’on s’est fixé en objec-
tif, on déduit le nombre de prospects qu’il faudra
Aligner signifie mettre en regard les objectifs
travailler. De là, on évalue le nombre de leads
stratégiques et l’exécution au niveau opération-
qu’il faudra avoir entré dans le pipeline (soit le
nel. Ainsi, si l’objectif de l’entreprise est de
parcours d’un client, depuis son identification
conquérir cinq clients en France cette année, il
comme cible potentielle jusqu’à l’achat, en pas-
est inutile de dépenser son énergie à préparer
sant par son cheminement en tant que prospect).
un salon aux États-Unis.
Aligner signifie aussi partager. Les co-fondateurs Identifier les actions marketing pour
d’une start-up ont en tête une vision, qui doit atteindre ces objectifs
être clairement exprimée et comprise par tous L’étape suivante consiste à déterminer quelles
les collaborateurs de l’entreprise et même au- actions marketing permettront d’atteindre les
delà : financeurs, partenaires, etc. La « locomo- objectifs.
tive » de fondateurs doit s’assurer que les wagons Sur une seule page, on complète l’étape précé-
de l’équipe sont solidement arrimés ! Justement dente par :
parce que tout va aller très vite…
■■ les axes stratégiques de développement ;
comment faire ? ■■ les objectifs chiffrés ;
les actions marketing principales qui suppor-
Partir des objectifs chiffrés ■■
CA : CA :
Panier moyen : Panier moyen :
Nb projets/clients : Nb projets/clients :
Dans une start-up, où les ressources sont rares, les différentes actions marketing : ils figurent
les actions marketing n’existent qu’en référence explicitement sur le planning.
aux objectifs que l’on cherche à atteindre. À l’aide de ces deux outils pragmatiques, toute
Un planning accompagnera cette description l’équipe peut partager la stratégie de l’entreprise
synthétique. Il s’agit de visualiser le déroule- et le plan marketing pour les douze mois à venir.
ment des actions envisagées. Un aspect particu-
© Groupe Eyrolles
Exemple
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CA Année N : 300 K€
CA : 100 K€ CA : 200 K€
Panier moyen : 8K€ Panier moyen : 50K€
Nb projets/clients : 10 à 15 Nb projets/clients : 4 à 5
Durée cycle de vente : 2 mois Durée cycle de vente : 12 à 18 mois
Nombre de prospects : 50 Nombre de prospects : 10
Nombre de leads : 500 Nombre de leads : 50
Conseil
Ces outils permettent de synthétiser, partager et Pour résumer
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ff fiche 10 ff fiche 45
Choisir les bonnes cibles Piloter efficacement le plan marketing
ff fiche 27
Les étapes de la conquête clients en B2B
© Groupe Eyrolles
Livre STARTUP.indb 74
16/01/2018 09:42
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Module 3
Développer
une offre pertinente
C
omment s’assurer que l’offre rencontre son marché ? Ce module introduit
les notions essentielles qui permettent de structurer et packager l’offre,
au-delà du seul produit. Sont passés en revue les sentiers parfois escarpés
de la construction de la marque, de la définition du prix et de la sélection des canaux
de distribution. Enfin, les clés de la construction d’un argumentaire de vente efficace
seront dévoilées.
© Groupe Eyrolles
75
WFiche
Fiche 17 Concevoir une offre globale et attractive 77
Fiche 18 Adapter l’offre au marché et aux cibles 81
Fiche19
Fiche 1 Définir les services clés de son offre 85
Fiche20
Fiche 1 Créer une marque et une identité fortes et durables 88
Fiche21
Fiche 1 Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue 91
Fiche 22 Bien choisir son canal de vente 94
Fiche23
Fiche 1 Créer une expérience mémorable pour ses clients 98
Fiche 24 Bâtir un argumentaire commercial efficace 101
© Groupe Eyrolles
76Développer une offre pertinente
cohérent, un canal d’accès au client… Initialement défini sur une base de quatre éléments, le
mix-marketing en compte aujourd’hui six.
les 6 P du mix-marketing « actuel » Une start-up a souvent tendance à valoriser les
bénéfices avant ou au lieu de décrire son offre.
Le mix-marketing « classique » compte 4 P, créés
en 1960 par Jérôme Mac Carthy, et qui corres- Les tendances qui émergent aujourd’hui sont :
pondent aux éléments fondamentaux qui défi- l’offre « solution » produit et services qui répond
nissent le contour d’une offre. à une problématique globale du client (ex :
PayCar est une solution de paiement complète,
Produit du retrait sur le compte au paiement sécurisé),
Le produit correspond à la fois au produit dit la personnalisation des offres, les objets connec-
« physique » et aux services qui peuvent y être tés et intelligents ou la co-création des offres
associés ou vendus en tant que tels. Il couvre la avec les clients.
marque, la gamme, le packaging et les services Afin d’évaluer son offre, on réalise souvent un
(ex : maintenance, formation, assistance, contrat MVP (Minimum Value Product) que l’on teste
de services…). auprès de quelques clients ou partenaires privi-
Il est important de faire une description claire et légiés (test and learn, lean start-up).
précise du produit que l’on souhaite vendre.
Produit
Partenariats Prix
Positionnement
People Place
© Groupe Eyrolles
Promotion
Développer une offre pertinente77
donné et une cible précise afin d’assurer son aujourd’hui à l’ère de l’omnicanal : l’offre doit
attractivité. Cela suppose donc, si l’on vise être accessible partout, tout le temps et au
plusieurs cibles ou plusieurs marchés (ce qui meilleur prix !
n’est pas souhaitable au démarrage pour éviter
la dispersion des énergies et des moyens), Promotion (communication)
d’adapter son offre et donc de développer un
La « Promotion/communication » couvre l’en-
mix spécifique pour chaque cible ou marché.
semble des actions de communication, de la
création d’un site internet aux actions de rela-
Prix
tions publiques, promotion, emailing ou encore
Le choix du prix de vente ou du modèle d’af-
médias et réseaux sociaux.
faires est important, car il conditionne la renta-
Pour maximiser l’impact d’une action de com-
bilité de l’entreprise et l’attractivité de l’offre
munication, il est important avant de la mettre
auprès des cibles visées. D’un point de vue
en œuvre de définir : ses objectifs (recruter, fidé-
client, le prix doit être cohérent avec la valeur
liser…), sa cible (prospects, prescripteurs…) et
perçue de l’offre.
le message ou l’offre que l’on souhaite promou-
Il existe de nombreuses manières de définir sa
voir.
politique de prix et de rémunération. Voici des
De plus, il faut adapter son plan d’actions à son
exemples illustrant les tendances actuelles :
stade de développement. Ainsi, en phase de
■■ le yield management, qui définit un prix va-
lancement, on privilégiera les actions suivantes :
riable en fonction du taux d’occupation ou de
site internet, argumentaire de l’offre, testimo-
remplissage (ex : hôtellerie ou transport) ;
niaux… et non la communication média à
■■ la location ou l’usage remplacent l’achat (ex : grande échelle !
BlaBlaCar, Drivy) ;
■■ la gratuité des services contre publicité Conseil
(Google) ; Afin d’assurer l’attractivité durable de l’offre, il
■■ le freemium, service standard gratuit et op- est nécessaire de l’enrichir régulièrement. En
effet, les clients sont très exigeants et veulent
tions payantes (ex : DropBox, WeTransfer).
toujours plus ; et rapidement, la concurrence
Place (distribution) proposera une offre similaire. Pour avoir tou-
jours une longueur d’avance, il faut veiller à
La politique de distribution dépend à la fois de
l’optimisation constante. Voici des outils à
la stratégie de la start-up, du positionnement de mettre en œuvre : veille technologique et sur les
l’offre, du type de produit/service proposé et de tendances, écoute et co-création avec les clients.
la cible visée.
© Groupe Eyrolles
78Développer une offre pertinente
Exemple
Positionné sur le marché du véhicule d’occasion, PayCar propose une solution de paiement simple et sécurité
dont voici le détail :
– Produit : solution de paiement dématérialisé entre particuliers pour les transactions de véhicules d’occasion,
constituée d’un site internet et d’une application.
– Prix : tarif de 29 € pour le vendeur et gratuit pour l’acheteur.
© Groupe Eyrolles
Développer une offre pertinente79
Pour résumer
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• L’intégration de six composantes dans la définition d’une offre permet de la rendre plus attractive et
compétitive. Le mix est composé de : Produit, Prix, Place, Promotion, People, Partenariat.
• Les étapes pour créer une offre attractive sont :
– partir des attentes du marché et des clients visés ;
– capitaliser sur des atouts différents de ceux de la concurrence ;
– établir le mix en trois étapes (4 P, puis 6 P) ;
– valider : cohérence, attractivité, différenciation, durabilité.
ff fiche 21
Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue
ff fiche 25
Définir une stratégie de communication efficace
© Groupe Eyrolles
80Développer une offre pertinente
des investisseurs, et une des pierres angulaires de l’alignement des forces R&D, marketing et ventes
au sein de l’entreprise.
Offre 1 Offre 2
Étendre l’applicabilité à
des segments
de marché voisins Segment 2 Segment 1
Offre 1
Segment 1
© Groupe Eyrolles
Tête de pont
Développer une offre pertinente81
■■ les industries à risques (nucléaire, chimie…) : attaquer une première niche, ou segment de
inspection de zones à risque ; marché, puis une deuxième, etc.
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Drone
indoor
autonome
BTP
Drone Drone
indoor indoor
autonome autonome
Industrie
Logistique
nucléaire
Drone
indoor Drone indoor
autonome roulant/volant
Armée Forces
de Terre spéciales
Drone
indoor
autonome
© Groupe Eyrolles
Forces
spéciales
82Développer une offre pertinente
Livre STARTUP.indb 83
Ciblage marché Éléments différentiant Réfé- Marché adressable
Segment
Marché Offre Cas d’usage rences
de marché
Critère #1 Critère #2 Critère #3 #1 #2 #3 (clients signé) Cibles Volumétrie CA potentiel
Défense Forces Drone indoor Sur une prise Géographie : Groupes – Autonomie Traitement Protocole de GIGN GIGN, 50 150 000 K€
d’intervention autonome d’otages, le drone France et d’intervention des images transmission RAID,
avec tablette indoor permet de pays amis d’urgence (qualité) (transmission Forces
de pilotage reconnaître les ds 95 % des Spéciales
durcie + kit lieux sans risque conditions)
autoformation humain. Le drone
renvoie des
images aux
opérationnels ainsi
qu’au poste de
commandement.
Pour couvrir 90 %
des cas, une
autonomie de
15 min par
reconnaissance est
nécessaire.
Défense Armée de Drone indoor En mode guérilla Géographie : Maturité Autonomie Protocole de – 30 À définir
terre autonome urbaine, le France technologique transmission (étude de
avec tablette fantassin pilote le et pays amis (transmission marché)
de pilotage drone, qui identifie ds 95 % des
durcie + kit des présences en conditions)
autoformation avance de phase.
Il renvoie des
alertes et des
images à la
demande.
Développer une offre pertinente83
et aux cibles
Adapter l’offre au marché
FICHE 18
16/01/2018 09:42
FICHE 18
Adapter l’offre au marché
et aux cibles
La grille « Couple produit/marché » présente les Un segment de marché où il existe déjà une
éléments suivants. référence client recevra généralement une forte
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ff fiche 6 ff fiche 26
Le lean start-up Bien choisir ses cibles de communication
© Groupe Eyrolles
ff fiche 19
Définir les services clés de son offre
84Développer une offre pertinente
d’offres se différencient par l’un de ces éléments plus que par les caractéristiques du produit
lui-même.
Service Documentation,
de financement tutoriels, notices…
Communauté
Garantie Produit
Service livraison,
Assistance installation,
en ligne formation…
Assurance
© Groupe Eyrolles
Développer une offre pertinente85
que les deuxième et troisième niveaux ne mobi- Impact de l’offre sur le business
lisent les efforts que relativement tardivement model
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dans le processus. En réalité, ils sont souvent Le cœur de l’offre étant constitué par le produit,
négligés. Cela conduit immanquablement à une les analyses financières se cristallisent autour de
diminution de la valeur perçue par le client. ce dernier : bill-of-material (nomenclature du
Parfois, l’absence d’un niveau de service adé- matériel), bill-of-software (logiciels), coûts de
quat génère même un rejet de l’offre par le client. développement, etc.
Exemple
Une start-up conçoit, développe et commercialise une offre de comptage de visiteurs à destination des musées
et des commerces. Le cœur de l’offre est constitué par un produit matériel – un dispositif de comptage – et un
produit logiciel – le tableau de bord qui présente les résultats et permet d’effectuer les analyses.
La mise en œuvre de l’offre nécessite l’installation du dispositif de comptage dans de multiples points de vente
et son monitoring (pour détecter les éventuelles pannes). La start-up monte un partenariat avec un installateur
présent sur toute la France et disposant de relais en Europe.
Le marché s’avère réticent à l’investissement, auquel il préfère un mode de location. La start-up élabore donc un
modèle de location, fondé sur le paiement d’un abonnement lié à l’utilisation du tableau de bord.
© Groupe Eyrolles
La start-up a besoin de cash pour financer les évolutions fonctionnelles de l’offre. Elle établit un partenariat avec
une banque qui assure le leasing (location longue durée). La start-up reçoit le paiement de l’intégralité du contrat
(minoré des frais de leasing) dès la signature du contrat.
86Développer une offre pertinente
impact sur les partenariats Des ressources doivent être identifiées et man-
datées pour définir les éléments de l’offre autour
Les offres sont souvent des legos complexes du produit, repérer les éventuels partenaires et
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La roadmap, qui fixe les dates de mise sur le • Les services nécessitent la mise en place
marché de l’offre de l’entreprise, doit tenir de ressources, tant pour leur définition que
compte de la disponibilité de l’ensemble des pour l’exécution opérationnelle. Ils impactent
composantes de l’offre (et pas seulement du le business model au niveau du prix et de la
produit/service au cœur de l’offre). rentabilité.
ff fiche 6 ff fiche 21
Le lean start-up Définir et optimiser son prix avec la valeur perçue
ff fiche 17
Concevoir une offre globale et attractive
© Groupe Eyrolles
Développer une offre pertinente87
Quelle que soit l’activité de la jeune entreprise, il lui faut un nom : dénomination sociale pour la
société, nom de marque commerciale pour les produits ou services commercialisés. Le choix du
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nom est important car la marque sera le premier élément de différenciation et de communication.
TRADEMARK
UNE FUSÉE
NAME À4 ÉTAGES
© Groupe Eyrolles
© Timbuktoo-Naming
La fusée de la création d’une identité
88Développer une offre pertinente
d’une marque forte se fait dans le temps ; elle rents d’en lancer une identique ou similaire,
commence par la création d’une marque diffé- ou d’utiliser ce nom dans leur communication.
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renciante et se joue sur tous les éléments du Pour être déposé et exploité sereinement, le
mix-marketing et communication. nom doit être libre de droits. On s’assurera
donc avant le dépôt qu’il n’existe aucune
Conseil marque identique dans la même activité, ni
Il est conseillé d’intégrer les collaborateurs dans aucune marque similaire qui serait susceptible
la démarche de recherche de nom. Cela apporte d’être confondue avec ce projet de nom, et qui
d’une part une grande richesse de propositions, pourrait s’opposer à ce dépôt de marque : c’est
mais également la motivation et l’engagement
la recherche d’antériorités à réaliser auprès
de ceux-ci. Pour cela, il existe des agences
spécialisées dotées d’une plate-forme collabora- d’un conseil en propriété intellectuelle.
tive (ex : timnaming.com). ■■ L’identité graphique : elle est constituée de
Un entrepreneur qui n’a pas encore de collabo- tous les éléments visuels qui ont habillé le
rateur peut faire appel à son entourage. nom : le logo, les codes couleurs, la typo, les
éléments graphiques distinctifs utilisés pour
comment définir une identité forte ? élaborer le style graphique des présentations
La marque est une donnée complexe qui se et outils de communication (carte de visite,
construit dans le temps. Elle se compose de template powerpoint, site web, page Face-
quatre éléments : book, packaging…)
■■ Le nom : deux questions se posent à l’étape
Conseil
de la recherche du nom :
L’identité d’une marque ne se limite plus au-
– « Quel type de nom créer ? » Un nom signifiant
jourd’hui à un graphisme. Il est important de
en français comme « Le Slip Français », ou en l’imaginer de manière « 360 degrés », c'est-à-
anglais, comme « FaceBook » ou « Parrot » ? Un dire pouvant être exprimée sur tout type de
nom rationnel ou au contraire évocateur ? Un supports de communication, et sensorielle (so-
nom sans signification, comme Zalando ou nore, olfactive…).
Sarenza ?
■■ La communication : la marque se construit et
– « Quel(s) message(s) le nom doit-il porter ? » se développe dans le temps avec l’ensemble
Doit-il exprimer le service, le bénéfice pour les des actions de communication réalisées (RP,
clients, un univers ? Être totalement décalé ? emailing, salons…), il est donc important
■■ Pour répondre à ces questions, il est impor- d’assurer une cohérence globale et dans le
tant de prendre le temps d’analyser la concur- temps à la fois dans le discours et l’identité
rence (lister les concurrents directs ou indi- véhiculés.
rects, regrouper leurs noms par famille, définir On s’appuiera sur la « plate-forme de marque »
© Groupe Eyrolles
Développer une offre pertinente89
Exemple
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Le challenge était de créer une marque forte pour une nouvelle agence digitale, dans un marché saturé,
et de trouver un nom qui puisse à la fois traduire le positionnement expert et holistique de l’agence (tous les
métiers du digital) tout en mettant en avant son côté créatif et décalé.
Le fondateur de l’agence a fait appel à une agence de naming (Timbuktoo) qui a travaillé en création, effectué
les vérifications juridiques nécessaires et proposé des noms. Le nom retenu a été 360° Fahrenheit : 360 pour
l’approche globale, Fahrenheit pour la créativité. Le nom a été enregistré à l’INPI.
L’agence de naming a ensuite réalisé l’identité graphique. Le cadre exprime la rigueur et les expertises, le chiffre
360 raconte visuellement la créativité et la capacité à « sortir du cadre » ; les couleurs chaudes traduisent la
proximité, le caractère chaleureux des relations entre l’agence web et ses clients. La signature complète le logo
en précisant la nature (digitale) et le positionnement (urbain) de l’agence.
Pour résumer
• La création de l’identité d’une marque est une étape incontournable car elle permet de donner vie au
projet, de se différencier de la concurrence, d’éviter les copies et d’assurer une cohérence dans le temps.
• La marque se construit à partir des quatre étapes suivantes :
– recherche du nom ;
– dépôt de la marque ;
– création de l’identité (graphique, sonore…) ;
– communication.
ff fiche 31
© Groupe Eyrolles
ff fiche 34
Communiquer avec les médias on line
90Développer une offre pertinente
client percevra dans l’offre. C’est donc ce client qu’il faut interroger pour identifier les attributs de
la valeur d’usage.
Développer une offre pertinente91
importance relative (le poids, de 1 à 5), les uns mieux répondre à ces besoins, gagnera en valeur
par rapport aux autres et la façon dont la situa- et se différenciera d’autant plus facilement.
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tion actuelle connue par le client répond à ces Le total obtenu permet d’objectiver le prix : plus
attributs (note, de 1 à 10). la valeur d’usage perçue est importante, plus
Après plusieurs entretiens, le chef produit est à l’écart entre l’offre de référence et l’offre de la
la tête d’une liste d’attributs de la valeur dont il start-up est important. C’est sur cette base objec-
va assurer la synthèse. Son objectif sera de tive que le prix est fixé.
construire la liste finale, d’une dizaine d’attri-
buts au maximum. Conseil
La construction du guide d’entretien influence
Exploiter les axes identifiés
fortement le résultat. Les questions doivent être
Une fois cette liste dressée, on va s’attacher à ouvertes. L’objectif est de susciter la spontanéité
évaluer objectivement l’offre que l’on propose. du client et d’éviter de lui faire valider ce que
La différence entre la somme des notes de la l’interviewer pense qu’il devrait dire.
situation actuelle (offre de référence) et celle des C’est le chef produit (ou la personne qui tient
notes obtenues par la solution proposée par la ce rôle dans la start-up, parfois un fondateur)
qui doit mener les entretiens. Ils ne doivent pas
start-up constitue une mesure directe de la va-
être délégués à une agence de communication
leur perçue ! Plus l’écart est important, plus la
ou une société de conseil, par exemple.
valeur apportée sur le marché est forte.
Le choix des cibles participe de la pertinence
L’exercice permet aussi de détecter des attributs de l’exercice. L’idéal consiste à disposer de
de la valeur importants, parfois mal servis par la plusieurs entretiens de clients pour chaque
situation actuelle. L’offre, si elle est en mesure de segment de marché visé.
Attributs Description de la
Poids Évaluation Évaluation Évaluation
de la valeur valeur Perçue Pyramide
(1 : faible, (note de 1 VUPC* (note de 1 VUPC (note de 1 Commentaires VUPC
(identifié PAR dans le contexte de la valeur
5 : fort) à 10) à 10) à 10)
LE CLIENT) du client
Fonctionnel 0 0 0
Fonctionnel 0 0 0
Emotionnel 0 0 0
Fonctionnel 0 0 0
Emotionnel 0 0 0
© Groupe Eyrolles
Fonctionnel 0 0 0
TOTAL VUPC 0 0 0
92Développer une offre pertinente
Exemple
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Une start-up a développé des solutions de suivi de vigilance destinées aux autocaristes (cars longue distance).
La start-up décide de travailler objectivement sur la valeur d’usage perçue par ses clients de son offre.
Définition de la cible des entretiens : d’une part les utilisateurs de la solution (les chauffeurs), d’autre part les
décideurs (les directeurs de la sécurité).
Démarche : test du questionnaire pour rôder le dispositif et apporter des aménagements, puis deux entretiens
chauffeurs et un entretien directeur de la sécurité, et enfin, série d’entretiens menés à l’occasion d’une convention :
cinq directeurs de la sécurité et vingt-cinq chauffeurs.
Résultats :
• 8 des 12 blocs fonctionnels qui figuraient initialement dans la roadmap produit sont confirmés comme des
attributs de la valeur par les interlocuteurs.
• Sur les 5 blocs fonctionnels que la start-up avait privilégiés en développement, seuls 3 apparaissent comme
prioritaires pour les interlocuteurs.
• La roadmap est actualisée de façon à coller au plus près au besoin exprimé par le client.
La différence de valeur perçue entre la situation actuelle et l’offre de suivi de vigilance est importante (x3 en
termes de quantification). C’est une base objective pour justifier l’écart de prix avec les solutions existantes.
Pour résumer
• La valeur perçue est au cœur de la stratégie de l’entreprise. Elle place le client et ses besoins en
priorité dans la réflexion de l’entreprise.
• Le résultat de l’analyse de la valeur d’usage perçue influence :
– l’offre, au travers de la roadmap produit : priorisation des développements en regard des besoins clients
et en renforçant les axes de différenciation ;
– la communication : axer les messages sur les aspects importants pour le client et différenciants de l’offre ;
– le prix qui, ainsi objectivé, peut être plus facilement défendu.
Développer une offre pertinente93
Partie intégrante de la définition d’une offre, le choix de la stratégie et du canal de vente dépend
de l’offre elle-même, de son positionnement mais également des attentes et souhaits des clients
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visés.
Exemple
Première boisson bio pétillante à base de Baobab, Matahi a défini sa stratégie de distribution en tenant
compte des critères suivants :
© Groupe Eyrolles
94Développer une offre pertinente
EN PROPRE INDIRECTE
Partenaires
Distribution , réseau
exclusif (intensive ou
sélective) Distribution sélective
on et/ou off line
E-Distribution
exclusive, mobile,
application
puis création d’une première boutique (par rapide. On procédera généralement par étapes :
exemple Kaporal, à Marseille), et poursuite du test dans un point de vente ou réseau partenaire
déploiement dans des emplacements straté- correspondant à la cible de nos early adopters,
giques (trafic et image). puis déploiement.
Bien que moins coûteux et risqué, faire appel à Le retail n’existe désormais plus jamais seul, ou
un réseau de distribution physique déjà existant vraiment très rarement ! En effet, pour coller au
demande néanmoins des investissements, no- parcours d’achat du client, il est souvent néces-
tamment en force de vente (négociations, saire d’avoir une accessibilité via Internet.
suivi…) et des budgets de référencement et de
promotion. Cela permet un déploiement plus
Exemple
© Groupe Eyrolles
Première application d’état des lieux numérique et intelligent pour les professionnels de la location (automo-
bile et immobilière), WeProov a défini deux canaux d’accès à son offre :
– canal numérique (application mobile et web) pour tous types de clients ;
– approche directe pour les grands comptes.
Développer une offre pertinente95
Exemple
Créatrice du premier bracelet de santé connecté pour les professionnels de santé et les patients cardiaques,
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96Développer une offre pertinente
Pour résumer
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• Choisir son canal de distribution dépend de la stratégie, des offres, des moyens, mais également des
attentes et usages de la cible visée.
• Pour répondre aux attentes des clients, on adoptera une approche omni-canal facilitant la navigation des
clients d’un device (smartophone, tablette…) à un autre.
• Les différents circuits de vente sont : vente directe, e-commerce ou m-commerce, retail en propre ou
indirect, partenariat.
Développer une offre pertinente97
Aujourd’hui, livrer un haut niveau de satisfaction ne garantit pas que les clients seront fidèles, et
encore moins qu’ils seront prescripteurs. Il s’agit d’aller au-delà de la dimension fonctionnelle des
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qu’est-ce que l’expérience client ? ■■ les personas fictifs ou data driven pour incar-
ner la problématique d’usage et l’humaniser ;
De manière très concrète, l’expérience client
utilise les outils et méthodes de la pensée design ■■ la cartographie du parcours du client pour
pour mettre en œuvre des innovations de service représenter depuis son point de vue les
centrées sur l’humain et concevoir des expé- étapes, les canaux et les process avant, pen-
riences plus proches des besoins exprimés et dant et après l’expérience ;
non exprimés des clients utilisateurs, comme : ■■ la scénarisation et le prototypage pour racon-
■■ la pratique de l’observation en amont pour ter l’histoire de la future expérience et la
s’inspirer du vécu des gens – clients et colla- tangibiliser à l’aide d’artefacts physiques.
borateurs – et identifier des frustrations, des
irritants, des opportunités et des enchante-
ments dans les situations vécues ;
Problem
Trigger Co Co Solution
e nv Statement e nv
enc er en
c er
rg ge rg ge
ve nc ve nc
Di e Di e
Di
ve ce Di
ve ce
rg gen rg gen
en er en er
ce nv ce nv
Co Co
© Groupe Eyrolles
Human-Centered
98Développer une offre pertinente
Développer une offre pertinente99
Exemple
Airbnb était à deux doigts de mettre la clé sous la porte quand ses fondateurs ont décidé d’adopter une
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démarche directement inspirée de ses clients utilisateurs. Cela a commencé par une intuition : celle qu’ils
comprendraient mieux pourquoi cela ne marchait pas en allant sur le terrain pour rencontrer les hôtes, les guests,
l’ensemble de l’écosystème. Ils avaient beau être une start-up et célébrer le dieu code à l’instar des entrepreneurs
de la Silicon Valley, ce n’est pas la data qui allait les sauver, ni la fausse idée que chaque action devait être
« scalable », mais l’expérience qu’ils allaient faire vivre à leurs clients. Plus humaine, plus proche de ce dont les
gens ont vraiment besoin, l’expérience Airbnb devait être authentique, donner du sens aux voyages, réinventer
la notion de séjour et réenchanter les relations entre les touristes et les locaux. Pour réaliser cela, ils ont vécu
l’expérience eux-mêmes. La photo des logements, par exemple, ne rendait pas justice à l’esthétique des lieux.
Ils ont alors fait le tour des logements de New York armés d’un appareil photo. Résultat : les réservations ont
doublé la semaine qui a suivi. Autre exemple : chaque nouveau collaborateur part une semaine vivre l’expérience
Airbnb pour apprendre par le vécu, documenter ses pérégrinations et proposer des améliorations à l’équipe. Le
succès d’Airbnb ne doit rien à la magie : c’est avant tout une somme de détails et des parcours conçus du point
de vue des parties prenantes. Airbnb vient de lancer les « expériences », des activités proposées et animées par
des locaux : un nouveau disrupteur pour les agences de voyages et les offices de tourisme…
100Développer une offre pertinente
aux offres innovantes. Le récepteur de l’argumentaire doit d’abord comprendre l’offre, présentée
objectivement (les caractéristiques), puis positionnée par rapport à ce qu’il connaît sur le marché
(les avantages différenciants), avant de percevoir tout l’intérêt qu’il pourra en tirer (les bénéfices).
La concurrence
Conseil
On captera l’intérêt du récepteur en illustrant les L’offre – Avantages
caractéristiques par des exemples d’utilisation
(références ou « use cases ») et des données
Les cibles (segments)
chiffrées.
L’offre – Bénéfices
Les avantages de l’offre
Pour définir les avantages, il faut au préalable
© Groupe Eyrolles
Argumentaire commercial
analyser la concurrence en dressant un tableau
qui liste les concurrents les plus importants, Démarche de construction d’un argumentaire
commercial
directs ou indirects, avec leurs points forts et
Développer une offre pertinente101
Exemple
microDON associe une enseigne avec des organismes caritatifs en proposant L’ARRONDI en caisse.
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efficace.
102Développer une offre pertinente
Pour résumer
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• La formalisation CAB de l’offre est un préalable nécessaire à la construction d’un argumentaire
commercial efficace. Elle fournit la trame générale et les briques de base. Reste à choisir ces briques, tout
en respectant la trame, en fonction du temps imparti.
• Cette formalisation fournit de plus un support efficace de formation à l’offre pour tous les acteurs
commerciaux de la start-up.
Développer une offre pertinente103
Module 4
Recruter et fidéliser
les clients
U
ne fois l’offre construite, packagée et pricée, la route s’ouvre pour conquérir
et fidéliser les clients. Dans ce module sont abordés la stratégie de commu-
nication comme support des ventes, le pilotage du pipeline commercial et
le parcours d’achat client. Les ficelles de lead generation, lead nurturing et autre
growth hacking y sont également révélées. En route pour la croissance !
© Groupe Eyrolles
105
Fiche25
Fiche 1 Définir une stratégie de communication efficace 107
Fiche 26 Bien choisir ses cibles de communication 110
Fiche27
Fiche 1 Les étapes de la conquête clients en B2B 113
Fiche 28 Accélérer la croissance avec le growth hacking 116
Fiche29
Fiche 1 Optimiser sa communication avec le parcours d’achat 120
Fiche 30 Recruter et développer les ventes avec RADAR 124
© Groupe Eyrolles
pourquoi définir une stratégie ■■ l’action passe inaperçue, noyée au milieu des
de communication ? autres ;
2 - Cibles
1 - Objectif de communication
de communication (& objectif par
cible)
3 - Message 4 - Actions
ou Offre de communication
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Plan d’actions
La stratégie de communication
Exemple
Pour un objectif de recrutement de nouveaux clients, une start-up spécialisée dans les compléments alimen-
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Conseil
Il faut éviter l’écueil de vouloir tout faire auprès
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Pour résumer
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• En amont de toute action de communication, il est important de définir la stratégie de communication
en quatre étapes :
– l’objectif de communication ;
– la ou les cibles de communication ;
– le message ou l’offre ;
– les actions de communication.
• On veillera à construire une stratégie multi-canal, ciblée et personnalisée pour un meilleur impact et ROI.
ff fiche 29 ff fiche 32
Optimiser sa communication avec le parcours d’achat Adapter sa communication à son stade de développement
ff fiche 31
Choisir les bonnes actions de communication
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Promouvoir une offre consiste à la faire connaître. Pour cela, il est nécessaire d’avoir préalable-
ment identifié les cibles de sa communication et d’avoir défini les moyens de communication les
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Distributeurs
Institutionnels
Salariés-interne
Actionnaires
Cible marketing : Force
les clients, de vente
les prospects
Presse –
Prescripteurs journalistes
conseillers
Leaders
© Groupe Eyrolles
opinion Blogueurs
effet de communiquer auprès des fonds d’inves- Le choix de la/des cible(s) de communi-
tissement, qui constituent donc une cible à part cation s’inscrit dans le processus marketing
global :
entière : les modes de communication et le
– il répond à des règles particulières pour les
contenu des messages sont alors spécifiques.
start-up : focalisation sur les early adopters
pour amorcer les ventes ;
– il est fondamental d’adresser les différents
interlocuteurs : décideur, acheteur, utilisateur,
influenceur ;
– dans la plupart des cas, les start-up ont
une cible de communication particulière à
adresser : les investisseurs.
© Groupe Eyrolles
cycle de vente et pipeline web, les forums et autres réseaux sociaux et/ou
groupements d’experts. Il ne prendra contact
Les étapes de la conquête des clients forment ce
avec la start-up qu’assez tard – d’où l’impor-
que l’on appelle le cycle de vente. On peut en
tance majeure du marketing dans le cycle de
appréhender deux aspects :
vente, quel que soit le secteur d’activité.
■■ la durée : temps qui s’écoule entre la première
fois où un client potentiel (prospect) entend stades du cycle de vente
parler de l’offre jusqu’à la date de l’acte Les stades d’avancement généralement recon-
d’achat (signature d’un contrat ou du bon de nus dans le cycle de vente sont les suivants :
commande) ;
■■ lead : la cible est identifiée, avec les interlo-
■■ la qualité : en analysant le pipeline, c’est-à- cuteurs clés. Leurs coordonnées sont à jour ;
dire l’ensemble des clients identifiés comme
■■ prospect : la communication a été établie avec
potentiellement intéressés par l’offre. Cette
le lead. Il y a un besoin potentiel. Toutefois,
liste peut être ordonnée en fonction du stade
à ce stade, le timing d’achat et l’existence d’un
d’avancement dans le cycle de vente.
budget ne sont généralement pas encore
La plupart du temps, le prospect parcourt une fixés ;
grande partie du cycle « seul », c’est-à-dire sans
■■ prospect qualifié : la phase d’évangélisation
réel contact avec l’entreprise ou, du moins, sans
est terminée. L’existence du besoin est vali-
s’en faire connaître. Il se renseigne sur le site
dée : le décideur, le sponsor, le payeur, l’uti-
Lead
Prospect identifié
Durée du cycle de vente
Marketing
Prospect
Besoin qualifié
Prospect qualifié
Proposition
Négociation Commercial
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Client
lisateur sont identifiés, le budget existe et Exemple : les grands groupes industriels ont mis
l’horizon d’achat est fixé. Une proposition en œuvre des mécanismes complexes de vente
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commerciale est en cours de préparation ou a qui impliquent les métiers pour le choix des
été adressée. On va entrer en phase de négo- solutions et, dans un second temps, les services
ciation. C’est à ce stade que le commercial juridiques et achats qui reprennent la vente
entre en jeu ; quasiment à son point d’origine lorsque la déci-
■■ client : un prospect qualifié n’est considéré sion d’achat a été entérinée (mise en concur-
comme client que lorsque l’achat est confirmé rence, (re)négociation, etc.).
juridiquement. Il ne s’agit pas d’un engage- L’expérience montre que les start-up ont très
ment oral, mais bien d’un bon de commande souvent tendance à minimiser le temps de cycle.
ou d’un contrat signé. Cela est en partie dû à la différence de biorythme
entre elles-mêmes et leurs clients – une PME ou
suivi du cycle de vente
ETI compte en années, là où la start-up compte
La maîtrise du cycle de vente est un enjeu fon- en jours…
damental du « scaling » des start-up. En effet, si
les premières ventes relèvent souvent d’oppor- Le taux de transformation
tunités, l’industrialisation des ventes demande La notion de taux de transformation permet de
une bonne compréhension du cycle de vente se donner une idée du réalisme des objectifs. Si
ainsi que des ressorts qui font se transformer un la start-up doit conquérir dix clients cette année,
lead en prospect et un prospect en client. combien faut-il avoir de prospects dans le pipe-
Comment confier à une équipe commerciale un line et combien faut-il générer de leads en
processus dont on ne maîtrise ni le déroulement, amont ?
ni les déclencheurs ? Ici aussi, difficile de faire des statistiques, car
La compréhension du cycle de vente est à la fois une start-up travaille sur un nombre souvent
qualitative et quantitative : restreint de ventes. Toutefois, l’avis d’experts et
l’expérience dans des secteurs similaires per-
■■ qualitativement, il s’agit de comprendre les
mettent de se faire une idée assez cohérente de
mécanismes à l’œuvre : quel processus de
l’allure que doit avoir le pipeline au 1er janvier
décision ? Quels acteurs disposent du pou-
ou au 1er juillet si l’on veut atteindre ses objectifs
voir de décision et/ou du budget ? Quels
au 31 décembre !
autres sont prescripteurs ? etc. ;
Les taux de transformation les plus critiques
■■ quantitativement, on va s’attacher à mesurer
sont :
les temps de cycle et les taux de conversion.
■■ le nombre de prospects qualifiés par rapport
Le temps de cycle au nombre de leads générés ;
Si chaque vente est unique, chaque secteur
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Lead
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Prospect qualifié
Nombre de clients
Nombre de prospects qualifiés
Client
Conseil
La multiplication des leads par des opérations Pour résumer
de lead generation peut avoir un effet délétère • En règle générale, le cycle de vente peut
sur le pipeline. Lorsque la transformation n’est être décrit en quatre phases : lead, prospect,
pas au rendez-vous, il est impératif de se poser prospect qualifié et client.
les questions de fond : • Les indicateurs clés pour le pilotage du pipe-
La cible est-elle la bonne ? Est-elle qualifiée ? line sont : les taux de transformation (passage
Les arguments proposés font-ils bien écho à la d’une étape à la suivante) et la durée du cycle.
valeur perçue de l’offre par le client, plutôt qu’à
l’idée que la start-up se fait de la valeur de son
offre ?
ff fiche 10 ff fiche 26
Choisir les bonnes cibles Bien choisir ses cibles de communication
ff fiche 18
Adapter l’offre au marché et aux cibles
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Le terme growth hacking (littéralement « piratage de croissance ») a été récemment inventé par
Sean Ellis, de DropBox. C’est une approche très pragmatique, économe et efficace, créée par et
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pour les start-up, et focalisée sur tous les leviers permettant d’accélérer rapidement la croissance.
qu’est-ce que le growth hacking ? ■■ capable de se remettre en cause, car rien n’est
acquis ni standardisé, il faut tout tester avant
C’est à la fois un état d’esprit et une méthode
de valider, et tout challenger pour trouver des
très structurée qui permet de tester, optimiser et
idées et solutions encore plus efficaces ;
mettre en œuvre les meilleurs leviers de crois-
sance rapide. ■■ économe et orienté ROI pour limiter et opti-
miser les dépenses.
Un état d’esprit, car le growth hacker (GHr) doit
à la fois être : C’est aussi une démarche structurée, afin d’in-
tervenir à toutes les étapes du cycle de vente.
■■ créatif et curieux, rechercher en permanence
Pour cela, Dave McClure, créateur de Fund, de
de nouvelles idées ou techniques pour recru-
« 500 Startups » et business angel américain, a
ter de nouveaux utilisateurs ;
créé la matrice AARRR qui identifie les diffé-
■■ à l’écoute des clients pour mieux les connaître rentes étapes du processus de vente :
et adapter les meilleures solutions ;
■■ Acquisition : la première étape est de rendre
■■ rigoureux, pour tester, mesurer et analyser l’offre visible auprès de la cible définie et
l’impact de chaque action afin d’identifier les choisie : site internet, SEM (référencement
plus efficaces ; naturel ou payant), affiliation, display, ré-
Acquisition
Activation
Rétention
Referral
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Revenu
Exemple
Airbnb a considérablement augmenté son acquisition en proposant à ses nouveaux utilisateurs de poster
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systématiquement leur annonce sur « Craigslist » (équivalent américain de leboncoin), et PayPal a signé un
accord avec Ebay pour apparaître au même niveau que Visa et Amex au moment du paiement.
seaux sociaux… Le growth hacker va tester et ■■ Revenu : selon le business model de l’offre,
identifier les leviers les plus efficaces. le client va payer dès l’inscription, après une
■■ Activation : une fois attirés ou inscrits, les période d’essai gratuit, en souscrivant à des
nouveaux utilisateurs doivent consommer ou options, ou encore jamais ! (Les sources de
utiliser l’offre ; le GHr doit susciter ou faciliter revenus étant dans ce cas la monétisation de
cette expérience et en valoriser les bénéfices l’audience ou des datas utilisateurs.) Le GHr
pour le client (ex : offrir un bonus limité dans devra donc in fine convertir les prospects ou
le temps, valoriser les success stories des utilisateurs gratuits en clients payants : valo-
utilisateurs actuels…). risation de l’offre au moment clé de décision,
création d’une « dépendance »…
■■ Rétention : il s’agit ici de développer l’utili-
sation et de fidéliser les clients pour valider
l’attractivité réelle de l’offre. Les clients satis-
Conseil
faits seront fidèles ; les très satisfaits ou insa- En amont de cette démarche, il est impératif
d’avoir :
tisfaits en parleront autour d’eux (buzz positif
ou négatif) ; une étape fondamentale où le – une offre finalisée et validée (attractivité auprès
de la cible choisie) ;
GHr doit d’une part mesurer le niveau de
– une stratégie claire (objectif, ciblage, position-
satisfaction et d’autre part, stimuler l’usage ou
nement) ;
la consommation.
– les outils basiques de présentation ou de
■■ Referral (Recommandation) : levier straté- vente : site internet, brochure…
gique permettant l’acquisition facile, efficace
et souvent peu coûteuse de nouveaux clients. Initialement créée pour les start-up du numé-
On incite les clients acquis et satisfaits à re- rique, cette démarche est applicable à tout type
commander la start-up auprès de leur com- d’offre B2B et B2C, produit et service. Les actions
munauté afin de créer un phénomène de vira- et leviers utilisés seront cependant à adapter en
lité (bouton « Partager », cadeau en cas de fonction de la cible.
recommandation). Un levier souvent plus
efficace que tout discours commercial !
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Exemple
Twitter incite ses abonnés à être actifs en envoyant régulièrement des emails proposant de suivre des
personnalités ou de l’actualité des personnes que l’on suit.
CRM et d’analytics.
mission à une personne dédiée : le GHr. En plus
des qualités décrites plus haut, il aura des
compétences en marketing et/ou informatique
Conseil
pour être capable d’utiliser tous les leviers Des outils web facilitent la démarche : outils de
création de landing pages, de suivi concur-
marketing on et off line.
rence, d’automatisation, de création de cam-
La mise en œuvre d’une démarche passe par les pagne virale… (voir growthtools.io)
étapes suivantes :
■■ Tester et expérimenter : le but ici est d’iden-
■■ Définir le cœur de cible même si, au démar-
tifier les actions les plus efficaces. On teste
rage de la start-up, il faut plutôt viser les early
chaque levier sélectionné, on compare, on
adopters et les leaders d’opinion.
essaie de comprendre, d’optimiser, puis on
■■ Connaître parfaitement cette cible : afin
fait un bilan.
d’être à même de la séduire avec les bons
■■ Implémenter : on réalise la ou les actions
leviers, les bons messages et au bon moment,
sélectionnées à plus grande échelle, toujours
il est important de connaître ses goûts, at-
avec le même suivi de performance.
tentes, besoins, habitudes, influenceurs…
■■ Définir une enveloppe budgétaire : modeste,
au démarrage, l’idée étant surtout de tester les
différents leviers pour identifier les plus effi-
Pour résumer
caces (5/10 K€ environ). Ensuite, cela dépen-
• Le growth hacking est une démarche
dra de l’ambition de la start-up et des objectifs
créative et pragmatique pour identifier et tester
d’acquisition fixés ! tous les leviers de la croissance aux différentes
■■ Choisir les actions et leviers clés : on réalise étapes du cycle client : acquisition, activation,
d’abord une étape de benchmarking et de rétention, referral, revenu.
créativité afin de s’inspirer des « best prac- • Il est important de :
tices » et d’avoir des idées nouvelles et origi- – définir et bien connaître la cible ;
nales. On programme ensuite les actions rete- – établir une enveloppe budgétaire et un
nues sur plusieurs mois. timing ;
– déterminer de manière très créative les
■■ Mettre en place des outils et tableaux de bord
différents leviers à tester ;
de suivi : afin de pouvoir optimiser et choisir
– établir des tableaux de bord afin de mesurer
les meilleurs leviers, en suivant de près la
l’efficacité des actions ;
performance de chaque action (indicateurs à
– tester et sélectionner les leviers les plus
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ff fiche 41
Optimiser l’architecture du SI marketing et commercial
ff fiche 45
Piloter efficacement le plan marketing
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La connaissance du (ou des) parcours d’achat des clients et prospects est aujourd’hui le point de
départ de toute stratégie de communication et de distribution efficace. Cela nécessite cependant
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1.
Reconnaissance
du besoin
2.
6. Recherche
Bilan post-achat d’information
5. 3.
Après l’achat : Comparaison
découverte et usage des offres
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4.
Choix et achat
Le parcours d’achat
de manière appropriée à leurs sollicitations. Les la transaction. Le client peut avoir besoin d’as-
enjeux sont multiples : optimiser sa stratégie de sistance, d’informations ou simplement de re-
distribution et de communication, suivre la sa- connaissance ! Poursuivre la relation après
tisfaction de ses clients, limiter les risques de l’achat est un véritable enjeu, pour générer de la
perte de clients… satisfaction et de la fidélité.
Voici le détail des six étapes constituant le 6. Bilan post-achat : ce bilan, réalisé souvent de
parcours d’achat : manière informelle par l’acheteur, est source de
■■ Avant l’achat : satisfaction et de fidélité. Il est également source
1. Reconnaissance du besoin : c’est le moment de buzz positif ou négatif. Attention : 30 % des
où l’individu prend conscience du besoin. Les internautes donnent leur avis suite à un achat.
stimuli sont divers : publicité (27 %), entourage En complément, à chaque point de contact
(31 %) selon une étude Ifop menée auprès de (Web, magasin…), il est également conseillé
1 000 personnes en 2016. d’identifier la personne qui intervient réelle-
2. Recherche d’information : 95 % des acheteurs ment. En effet, dans un acte d’achat, il peut y
réalisent une recherche avant l’achat, 80 % sur avoir plusieurs intervenants : l’acheteur, le déci-
Internet en B2B ou B2C. deur, l’utilisateur, le prescripteur et l’influen-
ceur/leader d’opinion.
3. Comparaison des offres : les différentes pro-
positions sont détaillées, analysées et évaluées Le smartphone et la tablette sont de véritables
sur la base de critères objectifs et subjectifs. fils rouges du parcours d’achat. À noter, selon la
Cette étape est d’autant plus importante que le même étude, que :
montant de l’achat est élevé. ■■ 50 % des acheteurs en magasin physique ont
■■ Pendant l’achat : recours à leur mobile pour s’informer, compa-
rer ou solliciter leur communauté ;
4. Achat : selon le secteur d’activité, l’achat web
est plus ou moins important mais en moyenne, ■■ 44 % des achats internet se font via une ta-
il représente 40 % des achats. blette ou un smartphone.
Exemple
Sur le marché des fenêtres et volets roulants, une start-up a identifié que la première recherche d’informations
de ses clients se faisait à 50 % sur internet (moteur de recherche et presse spécialisée), 35 % via leur entourage
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ff fiche 25 francais-etude-ifop/
Définir une stratégie de communication efficace • https://comarketing-news.fr/etude-le-parcours-
dachat-de-linternaute-francais/
ff fiche 26
Bien choisir ses cibles de communication
ff fiche 31
Choisir les bonnes actions de communication
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De la même manière qu’il y a un cycle de vie pour un produit ou un service, il en existe un pour
les clients. Bien en connaître les étapes permet d’optimiser la durée de vie ainsi que le chiffre
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RADAR est un acronyme qui reprend les ini- Une fois les différentes catégories de clients
tiales des différentes étapes du cycle de vie segmentées et identifiées, on appliquera RADAR
client. Il permet de mettre en place un dispositif comme suit :
efficace en fonction du stade où se trouve le ■■ Réactiver : on a positionné le premier R au
client et ainsi de : début pour obtenir un acronyme lisible, mais
■■ définir les bons leviers de recrutement ; cette situation peut se rencontrer à n’importe
■■ optimiser le chiffre d’affaires chez les clients ; quel moment dans le cycle. Elle concerne les
clients qui n’ont pas commandé depuis
■■ augmenter la durée de vie client, c’est-à-dire
longtemps et qu’il faut réactiver. Les actions
le temps où il reste fidèle à la start-up.
à mener sont souvent analogues aux actions
C’est donc un outil de recrutement et de fidéli-
qui permettent d’« acquérir ».
sation de la clientèle.
■■ Acquérir : point de départ de toute activité,
La segmentation de la clientèle selon ces diffé-
mais également préoccupation continue pour
rentes catégories se fait généralement via le
assurer la pérennité de l’entreprise, le recru-
CRM. Les actions qui en découlent sont souvent
tement de clients. Les actions associées
d’ailleurs également pilotées via celui-ci.
peuvent être variées (offre d’essai, promotion,
C’est un outil utile au démarrage de l’activité, relations publiques…).
mais surtout pour le développement du chiffre
■■ Développer : une fois le client acquis et tout
d’affaires chez les clients acquis.
en s’assurant de sa satisfaction, on s’attache à
développer le chiffre d’affaires. Voici les dif-
férentes actions possibles :
–– augmenter les ventes du produit (ou de la
Ventes solution) acheté ;
Ventes –– cross-selling : proposer au client les autres
offres de l’entreprise ;
Exemple
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Dans l’univers des compléments alimentaires bio et haut de gamme, une start-up a mis en place après
acquisition des clients le dispositif suivant :
– développer : action de cross-selling auprès des pharmacies (fondée sur une remise en fonction du nombre de
références achetées) et des clients finaux (leaflet) de présentation de la gamme complète dans toutes les boîtes
de produits avec une offre d’essai) ;
– accompagner : RFA (remise de fin d’année) et animation pour les meilleures pharmacies. Offre de parrainage
pour le client final.
Module 5
A
dapter sa communication à sa cible, à son stade de développement ainsi qu’à
son budget sont des points essentiels pour réussir son plan de communica-
tion. Ce module traite de ces aspects et dresse un panorama des actions clés
utiles et efficaces dans le cas d’une start-up : site internet, média on line, stratégie de
contenu, témoignage client, réseaux sociaux, influenceurs et bien d’autres…
© Groupe Eyrolles
127
Fiche31
Fiche 1 Choisir les bonnes actions de communication 129
Fiche 32 Adapter sa communication à son stade de développement 132
Fiche33
Fiche 1 Créer et optimiser son site internet avec la matrice C.O.CA 135
Fiche 34 Communiquer avec les médias on line 138
Fiche35
Fiche 1 Définir sa stratégie de contenu 141
Fiche 36 Gagner en efficacité avec le marketing automation 144
Fiche37
Fiche 1 Construire un témoignage client 147
Fiche 38 Tirer parti des réseaux sociaux 151
Fiche39
Fiche 1 Créer le buzz, marketing viral 154
Fiche 40 Profiter du Best Friend Effect des influenceurs 157--
© Groupe Eyrolles
tôt ; si les nouveautés sont déjà annoncées au à la fois pour se positionner comme expert et
moment du lancement, il sera difficile de les pour recruter des prospects (via le télécharge-
remobiliser. ment).
■■ Les salons : très importante pour se faire
la promotion
connaître auprès des LO, mais également des
clients, la participation à un salon est souvent La promotion couvre l’ensemble des remises
très coûteuse. On peut donc envisager de ponctuelles : prix, produit en plus, lot ou encore
s’allier à un partenaire « sponsor » qui parti- cadeaux offerts en direct ou en différé. Son ob-
cipera aux frais ou, mieux, accueillera la jectif est principalement de générer des volumes
start-up sur son stand. On peut également et de déclencher l’acte d’achat par un effet
participer aux conférences proposées, ce qui « aubaine ».
donne une bonne visibilité et positionne En démarrage d’activité, on rencontre également
comme un expert. On profitera de cette pré- des offres du type : « satisfait ou remboursé »,
sence pour récupérer un maximum d’infor- « essai gratuit pendant x jours », « offre de lan-
mations et de contacts sur le marché, les cement »…
concurrents et les clients.
■■ L’événementiel : petit déjeuner, invitation à Conseil
un événement grand public… Des actions Avec un budget limité, il vaut mieux réduire la
intéressantes pour informer ou développer la cible de communication pour avoir un impact
élevé sur celle-ci (plutôt qu’un impact faible sur
relation avec les clients ou prospects.
beaucoup de gens).
■■ Les outils web : webinars et visio-conférences
Il faut raisonner en fonction du parcours d’achat
sont des outils très utiles pour faire connaître des clients visés et faire des actions « multi-
une offre à coût raisonnable. Animer un blog canal », c’est-à-dire sur plusieurs canaux en
ou compte Twitter thématique est certes inté- même temps pour multiplier l’impact.
ressant du point de vue de l’image, mais très
exigeant en termes d’animation (une ou deux
Exemple
Avec pour objectif de s’afficher comme l’expert et la référence des solutions de gestion des notes de frais
simples et sécurisées, une start-up a procédé en plusieurs étapes :
– création de contenus experts (présentation powerpoint, vidéo de démo, livre blanc, dossier de presse, cas
clients…) ;
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Le marketing direct est utilisé pour recruter ou Pour se faire connaître ou pour développer la
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fidéliser les prospects et clients. Grâce à la relation avec les clients, le marketing relationnel
connaissance clients (big data) et le marketing couvre l’ensemble des réseaux et médias sociaux
automation, l’amélioration du ciblage et la per- que l’on peut répartir en quatre familles princi-
sonnalisation, le marketing direct et notamment pales :
l’email ont regagné en efficacité pour le recrute- ■■ Conversation : Facebook, Instagram, Twitter,
ment. Snap, LinkedIn, Skype…
La constitution de la base de données est une ■■ Image : Picasa…
étape clé avant toute action de marketing direct.
■■ Vidéo : YouTube, Dailymotion…
Elle est responsable à 45 % du succès de l’action.
■■ Fichier : SlideShare…
Attention, il faudra l’actualiser régulièrement :
20 à 30 % des informations deviennent obso-
lètes en un an !
Le marketing direct couvre :
■■ le mailing postal ;
■■ l’emailing ; Pour résumer
■■ le phoning (attention à ne pas être trop « in- • Après avoir défini les objectifs et la cible
de communication, on choisira les actions
trusif ») ;
de communication en fonction du budget
■■ les sms/mms ; parmi les médias on et off line, les relations
■■ le social mailing. publiques, la promotion, le marketing direct et
le marketing relationnel.
L’usage des réseaux sociaux, et en particulier
• On veillera pour créer un impact maximal à
LinkedIn, permet vraiment d’affiner la recherche proposer une communication « multi-canal »,
et de prendre contact avec les bons interlocu- personnalisée et bien ciblée.
teurs.
ff fiche 25 ff fiche 38
Définir une stratégie de communication efficace Tirer parti des réseaux sociaux
ff fiche 34 ff fiche 39
Communiquer avec les médias on line Créer le buzz, marketing viral
ff fiche 36
Gagner en efficacité avec le marketing automation
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La communication doit être adaptée à chaque étape de la vie de la start-up. Créé par Bonnie
Ravina, l’escalier « full circle communication » est un outil essentiel pour adapter habilement ses
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moyens à son stade de développement et ainsi optimiser les coûts et l’efficacité de son plan de
lancement marketing.
1000*
100* Marketing phase 2
Scalability/Get viral
3*
Validation - Réseaux sociaux
marché/clients
et outils marketing - Achat mots-clés…
- Démo
Fondamentaux - Business cases
- Site web - Whitepapers…
- Blog
- PPT, brochure…
Contenu
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* Nombre de clients
L’escalier des moyens
les étapes clés et moyens associés plan d’action à plus grande échelle. On
complétera le dispositif avec une action de
Après avoir défini les objectifs et les cibles de
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ff fiche 37
Construire un témoignage client
ff fiche 45
Piloter efficacement le plan marketing
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bases logiques s’imposent pour sa création : partir des fondamentaux marketing, réfléchir aux
parcours des internautes et les guider sur le site.
pourquoi la matrice C.O.CA ? indiquera son adresse sur tous ses supports
les fondamentaux sans lesquels physiques (courriers, packaging…) et digitaux
(emails, comptes de réseaux sociaux, etc.).
il ne sert à rien de partir
nibles sur les usages internet en fonction des que souhaite-on obtenir comme action de leur
CSP, des professions, etc. On cherchera par
part ? Tous les objectifs classiques du marketing
exemple : « usage internet des seniors en
et de la communication sont valables sur un site
France ». Une interrogation directe des cibles
sur leurs usages est également très riche. internet, mais il faut être précis. « Vendre » ne
peut être un objectif s’il n’y a aucune possibilité
À partir de ces informations, il est important de d’acheter en ligne par exemple, pour reprendre
créer des scénarios d’usage sur chaque persona l’incongruité la plus classique.
en utilisant les usages les plus communs statis- Objectifs de conquête : la cible est un prospect,
tiquement. Il s’agit d’un paragraphe reprenant que le site doit transformer soit en client (vente
les éléments définis, par exemple : directe) soit en prospect qualifié (pas de vente
■■ Le client (propriétaire de sa maison, CSP+) directe en ligne).
cherche des informations d’utilisation du ■■ Vendre en ligne : afficher le marketing mix
produit (application, fiche technique de sécu- (produit, prix…), voir les conditions commer-
rité) depuis son smartphone, soit dans un ciales, assurer la réassurance (livraison, retrait,
moteur de recherche, soit en scannant le QR engagement).
code présent sur le packaging.
■■ Pas de vente en ligne : établir un contact
■■ Le prospect, directeur national des ventes qualifiant (récupérer l’email), répondre aux
d’une entreprise disposant d’une force de demandes de démonstration et d’échantil-
vente d’au moins dix commerciaux, se lons, proposer le téléchargement d’un docu-
connecte depuis son ordinateur ou son smart- ment ou le visionnage d’une vidéo explica-
phone à la page de démo du logiciel depuis tive.
un email commercial.
Exemple
Spécialiste des caisses enregistreuses tactiles pour la restauration, une start-up a identifié trois parcours
prioritaires sur son site :
Objectif de fidélisation : l’internaute est déjà ■■ prendre contact : le numéro de téléphone doit
client. On lui proposera support et aide, offres être visible partout et facilement, comme le
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complémentaires, promotions en cours, partici- formulaire email ; quelqu’un doit être immé-
pation (avis, notes…). diatement disponible pour répondre au chat
Objectif de notoriété, image de marque et réas- en direct (textuel et/ou en visioconférence)
surance : l’internaute connaît l’entreprise mais s’il est actif, le call back doit être programmé ;
le process de vente ne passe globalement pas en ■■ demander une démonstration : le formulaire
ligne. Il s’agit alors de miser sur : l’image, le ou le livechat doivent être disponibles ;
design, de vraies personnes (contacts, « qui ■■ participer : noter un produit, s’inscrire à un
sommes-nous »), de vrais clients (témoignages, webinar, télécharger un document, visionner
cas d’usage), et l’insertion dans un écosystème une vidéo, s’inscrire à la newsletter (formu-
(partenaires, distributeurs). laire simple) et sur des réseaux sociaux, par-
Objectif de déstockage : vendre, maintenant, à ticiper à un jeu (bannière animée).
n’importe quel prix : offres spéciales, prix et
durée des ventes…
ff fiche 26
Bien choisir ses cibles de communication
Les médias on line ont dépassé en 2016 les investissements TV pour s’afficher comme le premier
poste de dépenses publicitaires (30 %). Ils cherchent tous à valoriser leur audience en proposant
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aux annonceurs de la visibilité et/ou de la performance sous de nombreux formats. Lesquels sont
adaptés à la start-up ?
précisément les internautes et les actions que diffuser les annonces sur des sites « ciblés ». Ce
l’on souhaite qu’ils réalisent. Il est recommandé ciblage n’atteindra jamais le niveau de précision
de débuter avec le SEM et de ne tester le display mentionné précédemment et se contente d’ap-
et l’affiliation que s’ils sont pertinents et que la
procher des CSP, âge et intérêts ; il ne présente
démarche marketing est déjà affinée.
d’intérêt que pour des campagnes de masse et
les displays généralistes.
Les displays pèsent aujourd’hui 33 % des dé- Le retargeting peut s’avérer plus intéressant. Il
penses en ligne, en hausse de 14 %. Cette forte s’agit de n’afficher la bannière que si l’internaute
hausse s’explique par le développement de la est déjà venu sur le site ; il la voit alors sur
programmatique (achat en temps réel), la pré- d’autres sites qu’il visite par la suite. Le retarge-
sence sur les réseaux sociaux ainsi que la vidéo ting est particulièrement pertinent si le proces-
qui améliore considérablement la qualité et sus d’achat n’est pas impulsif (ce qui est souvent
l’intérêt des campagnes. le cas). Il permet de conserver la marque à l’esprit
de l’internaute et de le faire revenir aisément sur
Les bannières, les régies, le site.
le retargeting
Le retargeting est d’autant plus pertinent si
Afin d’optimiser l’efficacité d’une bannière, on
l’internaute peut acheter en ligne. Son impact
travaillera le ciblage (inutile de faire une cam-
est directement lié à la qualité des internautes
pagne tous azimuts coûteuse et inefficace !), le
venant sur le site : si le référencement payant ou
contenu et la personnalisation de l’offre, et le
naturel est mal fait et attire des personnes mal
format.
ciblées, le retargeting représentera une dépense
Il est important également de diffuser la ban- inutile pour réapparaître à des personnes non
nière sur un média et sur une page de contenu intéressées.
totalement pertinents. Par exemple : une publi-
cité pour un chargeur de batterie automobile est Répartition des dépenses publicitaires en ligne
pertinente sur une page d’article traitant de en 2016
(Total de 3,45 M€)
problèmes de batterie automobile, mais déjà
moins sur un article automobile traitant d’un
11%
autre sujet, et plus du tout ailleurs. Search (+3%)
Conseil 33%
Display (+14%)
56%
Si un site cible et quelques pages pertinentes
sont repérés, appeler le média directement pour Autres +2% (affiliation,
© Groupe Eyrolles
comparateurs, emailing)
en discuter est la méthode la plus efficace.
Le format des bannières est spécifique à chaque La publicité en ligne
média, il faut donc attendre d’avoir recueilli les
spécificités techniques du média diffuseur pour
créer le support.
Exemple
Une start-up ciblant les PME et les comités d’entreprise pour des prestations liées au catering d’événements
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50
a ainsi misé sur le SEM et l’affiliation, deux canaux permettant de suivre précisément la commande finale des
internautes et donc de gérer avec finesse le ROI des budgets engagés.
80%
70%
60%
50%
40% Efficacité
des supports
30%
20%
10%
0%
éo
se
cs
og
ts
s
ca
hi
ud
as
an
es
d
bl
ap
Vi
ét
dc
de
pr
bl
de
gr
d’
Po
e
es
es
fo
sd
ts
ts
vr
ud
In
or
lle
le
Li
Et
pp
Bi
tic
Ra
Ar
Exemple
Plate-forme d’intermédiation pour les travaux en région parisienne à son lancement, TravauxLib a rédigé
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des contenus très pertinents et ciblés, par exemple sur la planification, la réalisation et le coût des travaux de
rénovation de salles de bain à Paris pour atteindre les premières pages de résultats en SEO.
Pour alterner avec ses contenus très professionnels sur le droit des entreprises, CaptainContrat publie hebdoma-
dairement une page de news sur les lois les plus loufoques du monde !
Conseil
Le planning éditorial doit permettre de publier
régulièrement sur l’ensemble des supports en
couvrant une diversité de formats.
Il est intéressant, pour assurer une cohérence et
un suivi minutieux, d’utiliser un tableur pour
planifier dans le temps les messages et supports
utilisés.
Arbre de scénarisation
Cas d’une action email en trois vagues successives
NPAI / Abandon
Envoi email 1
(offre 1)
Email de
I I
Email 1 ouvert OU Clic & achat OU confirmation et de
remerciement
NON
NON
Envoi email 2 Email et sms de suivi
Clic seul/phoning
(offre2) de commande
I
Email 2 ouvert OU
NON
Envoi email 3
(offre 3)
I
Email 3 ouvert OU
© Groupe Eyrolles
NON
Abandon
Quel système de marketing automation choisir ? important de penser dès le départ à ces deux
■■ Si la prospection se fait essentiellement en composantes : l’A/B testing et l’analyse de gros
B2B, un système out of the box peut suffire, volumes de données (big data).
comme celui que propose la société Datananas.
Le Big data
■■ Si la personnalisation de ce système avec les
Introduit dans les années 2010, le terme « big
autres outils est importante, des solutions
data » traduit le volume important de données
open source telles que Mautic sont puissantes
clients disponibles pour les entreprises œuvrant
et gratuites, mais nécessitent de bonnes
particulièrement sur Internet. Ces données per-
connaissances techniques à mettre en place et
mettent la connaissance des clients, de leurs
à interfacer.
comportements, et donc la personnalisation
■■ Si le business est une application, développer
source d’efficacité des actions marketing et
les fonctions de marketing automation in app
commerciales. Le big data est donc un enjeu
afin de coller exactement à l’activité des
stratégique pour les entreprises !
clients dans l’app.
L’analyse des données de big data demande de
Personnaliser les cibles et disposer d’un outil performant. Voici quelques
les campagnes bonnes pratiques :
Chaque personne de la liste de prospects doit ■■ ne l’utiliser qu’en cas de gros volume de
être catégorisée dans une (et même plusieurs) données à analyser (nombreux clients B2C et/
catégorie(s) permettant de mener des campagnes ou nombreuses données d’interactions à
fines : analyser) ;
■■ clients déjà existants vs prospects ; ■■ se former sur un outil d’analyse de données,
■■ langue de communication ; tel Tableau Software, afin d’être capable
■■ PME/grands comptes ; d’analyser finement les données récoltées est
l’action suivante à mettre en place (analyse
■■ déjà client d’un concurrent, par concurrent ;
des comportements, segmentation fine de la
■■ attentes, besoins, usages… clientèle) ;
Les campagnes sont à définir finement et à tester ■■ en cas de business model dépendant d’un
avant la mise en route : une fois le système lancé, grand nombre d’achats à faible marge, la capa-
les mails partent ! cité d’analyser très finement les performances
sera cruciale ;
Conseil
■■ les business models de jeux avec achats
© Groupe Eyrolles
Exemple
Les tests A/B ont permis à une start-up dans le domaine du tourisme de refondre totalement sa page d’accueil
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50
et son tunnel de transformation pour ses clients américains désireux de se rendre en France. La version française
du site n’a pas subi les mêmes modifications, les motivations des deux types de clientèle n’étant pas identiques.
ff fiche 31 ff fiche 41
Choisir les bonnes actions de communication Optimiser l’architecture du SI marketing et commercial
© Groupe Eyrolles
keting précieux.
Exemple
© Groupe Eyrolles
Situation (5 min)
Quelle était la situation à l’origine du besoin ? Comment gériez-vous la situation auparavant ? (Le cas
échéant). Comment en êtes-vous arrivé à rechercher une solution ?
objectifs ? Y a-t-il eu des effets inattendus ? (Sur l’organisation, le travail quotidien…). Pouvez-vous
décrire et quantifier les points clés d’amélioration acquis en sélectionnant XXXX ? (Ne nécessite pas
de personnel technique pour maintenir le système, permet d’intégrer l’ensemble des composants
du SI, etc.). Qu’en avez-vous tiré personnellement ? Comment cela a-t-il affecté votre quotidien ?
Qui dans l’organisation est concerné/suit le projet/est responsable des résultats obtenus avec ce
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projet ?
Conclusion (5 min)
Quel serait votre résumé, en une phrase, de votre expérience avec le produit ? Comment recomman-
deriez-vous ce produit/cette entreprise ?
Pour résumer
Le témoignage client est un outil marketing puissant. Pour rédiger un témoignage client :
1. Préparer un guide d’entretien avec des questions ouvertes.
2. Réaliser l’interview client (quel que soit le stade du projet : choix de la solution, mise en œuvre, résultats
connus).
3. Rédiger le témoignage en respectant les règles de la rédaction journalistique.
4. Diffuser le témoignage sur les médias pertinents.
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les réseaux sociaux pertinents jeunes de moins de 25 ans qui lui préfèrent
Snapchat, même s’ils ont un compte Facebook.
Les indispensables… Une recherche sur les usages des cibles visées
Chacun connaît les principaux réseaux sociaux est donc toujours bonne à faire.
utilisés en France : Facebook, Twitter, LinkedIn…
Toutefois, cette première analyse pose déjà un … Et les autres
point de départ : la localisation. Il est en effet L’avantage de la majorité des réseaux sociaux est
nécessaire d’étudier ceux utilisés dans les pays de pouvoir donner à la start-up de la visibilité à
où se situent les cibles visées. Si l’Europe de peu de frais, si ce n’est du temps investi. Il est
l’Ouest et les États-Unis partagent globalement donc tentant de se déployer sur le maximum de
les mêmes, il n’en va pas de même ailleurs, réseaux, tant que le temps investi à gérer ses
notamment en Chine ou en Russie, par exemple. réseaux décroît marginalement : inutile de pas-
Au-delà des grands réseaux sociaux généralistes, ser autant de temps à gérer un réseau touchant
on identifiera ceux spécialisés sur le domaine 90 % de la cible et un autre touchant 10 %.
d’activité de la start-up ou spécifiquement dé-
diés à la cible visée. Il peut s’agir de réseaux Conseil
annexes appartenant à un plus important (tels Il est judicieux d’utiliser un système de republi-
les groupes LinkedIn), mais il existe aussi plé- cation pour que les contenus soient republiés
automatiquement sur ces réseaux secondaires
thore de petits réseaux, souvent confidentiels
mais néanmoins utiles.
mais très pointus ; il en existe certainement un
Plus le réseau est actif, plus les cibles sont sou-
correspondant aux objectifs de la start-up, le tout
mises à de nombreux messages. La start-up aura
étant de découvrir s’il est suffisamment actif donc peu de chances que sa cible soit exposée
pour décider d’y investir. L’AFNOR, par aux siens. La publication régulière de contenus
exemple, a mis en œuvre un réseau social dédié pertinents, de formats variés est donc nécessaire
aux professionnels de la normalisation et de la pour obtenir la visibilité souhaitée.
qualité.
Avant de se lancer, il est judicieux de raisonner stratégie de publication
Partager
Réseauter
du contenu
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Publier
format. Les textes doivent être réfléchis en remonter la visibilité des contributions de la
fonction de leur référencement naturel (ils start-up.
portent le nom et les mots-clé principaux déter-
minés pour le site de la start-up), les vidéos
Définir une ligne éditoriale
doivent avoir des sous-titres, etc. Voici les différents types d’interventions :
Le planning éditorial doit permettre une bonne ■■ publication : contenus créés et diffusés par la
visibilité sur les réseaux : plus il est actif, plus start-up ;
il faut publier pour être vu. Attention, sur les ■■ republication : contenus d’autres sources
réseaux principaux tel Facebook, il devient illu- pertinents pour la start-up (articles de presse,
soire d’engendrer de la visibilité ex nihilo sans contributions d’influenceurs reconnus…). Ils
payer. Prévoir un budget de publicité pour faire permettent par ailleurs de commenter, anno-
© Groupe Eyrolles
Exemple
Pour recruter des clients et des photographes, la start-up EverPhotoShoot mise d’une part sur les réseaux
sociaux où l’image de profil est très importante (Facebook, Tinder, Meetic, LinkedIn) et d’autre part sur les
réseaux dédiés à l’image utilisés par les photographes (tel Pinterest).
Graal du marketing en ligne, le buzz ne se décrète pas et n’a pas de recette. Toutefois, de
nombreuses bonnes pratiques peuvent aider une start-up à créer de la viralité et donc de la visi-
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Exemple
Tous moyens et proportion gardés, la présentation de la future Tesla Model 3 a généré près de 50 000 pré-
commandes de 1000 dollars sur la simple conférence de lancement présentant une maquette à l’échelle 1
du modèle.
Exemple
Agissant sur un marché de masse, la start-up Percko, qui crée des sous-vêtements dynamiques améliorant la
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posture et luttant contre le mal de dos, a réalisé une campagne de crowdfunding sur Kickstarter pour financer
le prototype. Cette campagne présentait les avancées techniques et scientifiques réalisées. Reprise et rediffusée
largement, elle a permis de convaincre plus de 100 000 clients de précommander le produit.
Tester le crowdfunding
Les campagnes de crowdfunding sont une op- Pour résumer
portunité pour les start-up de faire le buzz auprès • Le marketing viral est un phénomène de
d’une cible intéressée par le produit ou le diffusion rapide des contenus, qui sont repris
et rediffusés de manière importante par les
concept et donc susceptible de le préfinancer.
internautes.
Une campagne de crowdfunding se prépare sé-
• Faire le buzz ne doit pas être l’objectif
rieusement et professionnellement. C’est plus
principal d’une action mais voici quelques clés
facile et efficace pour un produit physique, vi- de succès : les contenus artistiques, émouvants,
sible, que pour un service. drôles, clivants, extraordinaires ou encore les
scoops (réels) sont plus propices. On veillera
à les rendre rediffusables et commentables.
• Les campagnes de crowdfunding sont
de bons tests et sont propices si l’offre est
attractive à la viralité.
© Groupe Eyrolles
Pourquoi ce type de communication est-il devenu un média à part entière et comment en profiter ?
Dans les années 1950, Bill Bernach, le « B » de L’engagement à l’action : ce que dit l’influenceur
l’agence DDB, affirmait : la meilleure publicité, a un impact positif sur son audience. En effet,
c’est le bouche-à-oreille. Cependant, il ne pouvait sa communauté apprécie ce qu’il dit et lui fait
pas créer une « agence de bouche-à-oreille », car confiance. L’influenceur va inciter son cercle à
il n’existait pas de média de masse de ce type. Il l’écouter, à réagir et à agir. Le rapport d’action
a donc bâti l’une des meilleures agences de publi- mesuré est de 1 à 20 selon que l’on connaît ou
cité au monde, en utilisant les médias classiques. pas l’influenceur qui propose de faire quelque
Aujourd’hui, ce canal de communication est chose. C’est assez logique : on lira plus volon-
devenu possible grâce aux réseaux sociaux, un tiers un livre si c’est un ami qui nous l’a
réel média de masse quantifiable, créatif et conseillé que si c’est un inconnu.
commercialisable. Le Best Friend Effect, qui combine l’attention et
l’engagement, est un élément essentiel que l’in-
l’impact des influenceurs
fluenceur va pouvoir apporter à la marque. Mais
Si les influenceurs ont un tel impact, c’est pour il faut pour cela choisir le bon influenceur qui
deux raisons : leur puissance et ce que l’on ap- acceptera de recommander le produit de la start-
pelle leur « Best Friend Effect ». up à sa communauté, et savoir comment monter
ce type d’opération.
La puissance de l’influence
En 2015, on passait 1,5 fois plus de temps sur la travailler avec les influenceurs
chaîne YouTube d’Enjoy Phoenix que sur les Nous avons identifié six étapes simples pour
plus grands sites féminins. De façon plus glo- travailler avec les influenceurs :
bale, on passait 30 % plus de temps sur les vingt
1. Identifier les cercles de confiance où se trouve
premières chaînes des youtubeuses mode/
la cible que l’on souhaite atteindre. Par exemple,
beauté que sur les vingt premiers sites féminins :
une banque qui lance une carte de débit pour
les influenceuses sont devenues plus puissantes
les jeunes choisira des influenceurs sur YouTube,
que les médias internet traditionnels !
car les 15-25 ans passent aujourd’hui plus de
Le Best Friend Effect™ temps sur YouTube qu’à regarder la télévision.
L’attention : d’après l’étude publiée par 2. Identifier les influenceurs importants et les plus
Influence4you (« Livre Blanc sur le Best Friend pertinents pour la start-up. Par exemple, un you-
Effect »), on observe de grandes variations d’at- tubeur créatif qui saura raconter les galères qu’il a
© Groupe Eyrolles
tention (un rapport de 1 à 10) dans le visionnage avec sa carte de crédit… et qui montrera que la
d’une vidéo, selon que l’on connaît ou pas l’in- nouvelle carte de la banque répond à ses besoins
fluenceur qui l’a publiée. (le tout sur un ton qui parle aux jeunes, et pas « je
rêve d’une banque… »). Des outils existent pour
Temps passé en juillet 2015 sur les top sites féminins et chaînes de Youtubeuses
(en termes de temps passé et en milliers de minutes - Top 40)
100 000
90 000
80 000
70 000
60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
0
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© Groupe Eyrolles
16/01/2018 09:42
FICHE 40
Profiter du Best Friend Effect
des influenceurs
Exemple
Pandora, la célèbre marque de bijoux, souhaitait toucher les jeunes femmes pour les inciter à offrir des
bijoux à leur maman lors de la fête des mères.
Modalités : Influence4you a monté un dispositif faisant tourner à plein le « Best Friend Effect ». La youtubeuse
Safia Vendome a invité sa mère deux jours pour partager avec elle une expérience de rêve (hôtel de luxe, mise
en beauté et surtout shopping dans une boutique Pandora). L’ensemble de cette expérience a été filmé et monté
dans un vLog diffusé sur la chaîne de Safia. Un post Instagram a en outre relayé la vidéo pour atteindre les
200 000 vues.
Objectifs : montrer les bijoux (et le regard de la mère lors de leur découverte), associer Pandora à un vrai moment
d’émotion et de complicité mère/fille, et enfin montrer l’acte d’achat pour mettre en avant le point de vente. Donc
trouver le juste équilibre entre complicité accessible et part de rêve liée aux bijoux.
Résultats : d’après la cliente Patrycja Mothon (responsable digitale e-commerce CRM et social media de Pandora) :
« Cette campagne a parfaitement fonctionné. Aujourd’hui, notre canal vidéo, notamment à travers YouTube, est
un canal très fort par son audience et ses usages. L’audience est plus jeune et plus attentive au contenu, surtout
lorsqu’il s’agit d’une vidéo préparée et postée par ses youtubeuses préférées qui sont prescriptrices de nouvelles
tendances. Dans le cadre de cette campagne qui a touché des centaines de milliers de jeunes femmes, nous
avons pu noter un impact réel sur les ventes des pièces mises en avant. »
© Groupe Eyrolles
Post Instagram de Safia pour relayer sa vidéo Youtube sur l’opération Pandora
Pour résumer
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Les influenceurs des réseaux sociaux sont devenus un média à part entière avec un fort impact sur les
consommateurs (en particulier sur des cibles B2C de 15-35 ans). Ils apportent notamment aux marques
un aspect recommandation (le Best Friend Effect) absent dans la publicité classique. Pour travailler avec
les influenceurs, il faut suivre six étapes, éventuellement assurées par une agence ou une plate-forme
d’automatisation de la relation influenceur. Ce type de communication peut faire décoller une start-up qui
a un bon produit et une offre finalisée.
Module 6
Piloter la performance
marketing
L
es outils de pilotage sont fondamentaux pour suivre et optimiser le plan mar-
keting. Ils doivent être prévus en amont du lancement du plan, notamment le
système d’information (SI) marketing et commercial. Ce module propose des
outils simples et efficaces pour assurer un bon suivi avec, en particulier, les clés pour
définir un SI adapté à la stratégie marketing, les outils de pilotage de l’activité (brief,
tableaux de bord…) et du budget marketing. Le format dit « standard » d’un plan
marketing de lancement est également détaillé.
© Groupe Eyrolles
163
Fiche41
Fiche 1 Optimiser l’architecture du SI marketing et commercial 165
Fiche 42 Formaliser son plan marketing de lancement 169
Fiche43
Fiche 1 Réaliser un brief pour un prestataire 172
Fiche 44 Identifier les métriques du lancement et du suivi d’activité 175
Fiche45
Fiche 1 Piloter efficacement le plan marketing 178
Fiche 46 Réaliser une enquête de satisfaction clients 183
Fiche47
Fiche 1 Définir et piloter le budget marketing 186
© Groupe Eyrolles
Editorial relays
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Prof. Press
Prom. relays
Google+
Jeux de ferme
FlickR
Instagram
L’architecture du SI marketing
(publicité, Google Adwords et autres, partena- soit par leur thématique, soit par leur proximité
riats d’échange de contenus). avec la cible.
Relais éditoriaux. Relations presse du Web. On La démarche à suivre est la suivante : première-
intègre ici les sites de contenus utilisés par les ment, on construira les schémas actuels et cibles
permettant d’envisager la feuille de route de Suivi du ROI des actions marketing. En com-
développement de l’architecture marketing digi- plément de l’analyse proposée par ces outils, il
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tal ; deuxièmement, on tracera les republications est intéressant de créer un fichier de suivi
automatiques actuelles et souhaitées pour la simple des performances des actions. L’objectif
diffusion des contenus (ou bien on republiera n’est pas de reproduire des chiffres disponibles,
des contenus pertinents en provenance des relais mais d’apporter un niveau d’analyse et de
éditoriaux). Même s’il est utile à terme de diffé- compréhension plus approfondi et de faciliter
rencier les messages selon les canaux utilisés, les décisions opérationnelles.
dans un premier temps pouvoir automatique-
ment diffuser un article du site en propre vers
le SI commercial
tous les réseaux est un gain de temps appré- Le CRM, l’outil de gestion
ciable. Il faut donc disposer d’outils de gestion de la relation client
et de pilotage. Se doter d’un CRM peut paraître prématuré
lorsque l’on lance une start-up, mais il n’en est
Les outils de gestion et de pilotage
rien. La croissance rapide, si elle a lieu, est un
Suivi de performance. Sur tous les systèmes à
véritable défi qu’un système de gestion de la
mettre en place, il faut s’assurer de la présence
relation client installé dès le départ permet de
d’outils de suivi. La plupart sont gratuits, au
mieux surmonter. Lequel choisir ?
moins au démarrage (par exemple Google
Analytics pour le suivi de performance d’un site ■■ Si l’activité est une application, il peut être
internet). Mieux vaut le paramétrer sur les utile de développer les fonctions CRM par
points importants. Par exemple, si la communi- soi-même afin de coller exactement et fine-
cation en ligne vise à faire remplir un formulaire, ment au plan d’action ainsi qu’à celles des
il faut le « tagger » spécifiquement pour com- clients dans l’app.
prendre comment il est utilisé, et savoir, le cas ■■ Il existe de nombreux CRM sur le marché, soit
échéant, où les internautes abandonnent. gratuits ou en open source (mais à installer
Republication/curation. Il s’agit de mettre en sur un serveur), soit accessibles en SAAS. Les
place un système de republication automatique premiers sont plus intéressants pour les
des articles sur les réseaux sociaux. Certains équipes dotées de compétences techniques et
réseaux refusent ces outils et obligent à des co- souhaitant personnaliser l’outil selon leurs
pier/coller fastidieux. besoins. Les seconds sont plus indiqués pour
des besoins standard et un accès immédiat et
sans contrainte technique à l’outil.
Exemple
© Groupe Eyrolles
L’installation précoce du CRM Salesforce (avec l’aide de mentors expérimentés) a permis à une start-up
proposant des systèmes de caisses sur iPad d’embrayer très vite sur une croissance extrêmement forte après
sa levée de fonds, pour laquelle cet actif a été un élément important de confiance dans la capacité de la société
à croître selon les prévisions.
et demandent une prise en main assez lourde. • Anticiper les SI marketing et commer-
Si toutefois ces deux critères sont gérés, alors cial est une obligation pour toute start-up
ambitieuse :
ce peut être un choix tout à fait pertinent.
– le SI marketing digital se définit en intégrant
les sphères suivantes : site internet, applis,
réseaux sociaux, partenaires, relais éditoriaux
puis en créant des liens de republication
automatique ;
– le SI commercial correspond au choix
du CRM à réaliser dès le démarrage de la
start-up.
• En fonction du degré de technicité des
équipes, on opte pour des solutions « clés
en main » ne nécessitant pas ou peu de
connaissances et de paramétrages techniques,
ou pour des frameworks totalement paramé-
trables.
ff fiche 35 ff fiche 45
Définir sa stratégie de contenu Piloter efficacement le plan marketing
ff fiche 38
Tirer parti des réseaux sociaux
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Rappel
Plan Tableaux
Contexte
d’actions de bord
- Opportunité Budget
(pour chaque Planning KPI’S &
business (& CEP)
élément mesures
- Stratégie du mix et correctrices
marketing chaque cible)
- Offre
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3 ans 6 mois/1 an
Format de plan marketing de lancement
Objectif
Objectifs Planification
Cible Programmes et actions Budget
spécifiques J F M A M J J A S O N D
Exemple
Afin de lancer sa nouvelle solution IT en mode SAAS, une start-up a défini le plan suivant :
Ce document est la propriété exclusive de Sandrine DOPPLER (sdoppler@numericable.fr) - 10 décembre 2019 à 13:50
* Rappel stratégie :
– cible : PME 250-500 salariés ;
– positionnement : les solutions cloud pour PME sécurisées, flexibles et sur mesure ;
– composantes essentielles de l’offre : offre modulable, data-center sécurisé, dépenses maîtrisées…
* Le plan d’actions :
– objectifs : positionner l’entreprise comme l’expert et le spécialiste des solutions informatiques pour PME, convertir
50 prospects ;
– actions : site internet, livre blanc sur « le cloud pour PME », animation de conférences thématiques, actions
d’emailig/phoning…
* Tableaux de bord et indicateurs de suivi : nombre de téléchargements et appels entrants pour le livre blanc,
coût/contact pour le phoning et l’emailing, nombre de visiteurs et contacts chauds pour les conférences.
Pour résumer
• Le plan marketing de lancement est un document synthétique qui reprend le plan d’actions prévues
pour le lancement. Il permet de clarifier, de partager et de suivre la mise en œuvre des actions.
• Le plan marketing est constitué de cinq parties :
– Contexte
– Plan d’actions sur chaque élément du mix-marketing
– Planification
– Budget et CEP
– Tableaux de bord
ff fiche 25 ff fiche 45
Définir une stratégie de communication efficace Piloter efficacement le plan marketing
ff fiche 31
Choisir les bonnes actions de communication
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Réaliser un brief est une étape essentielle avant le choix d’un prestataire ou la mise en œuvre
d’une action. Voici les raisons et la démarche à suivre.
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Nom du projet
Resp . projet
Deadline
CONTEXTE
• La start-up : points clés, stratégie, offre, clients…
• Le contexte de l’action, la problématique éventuelle
CIBLE
• La ou les cible(s) visée(s) par le projet
DÉTAIL DE L’OPÉRATION
• L’ensemble des éléments déjà définis ou souhaités
BUDGET
• L’enveloppe budgétaire allouée
Exemple
Avant la réalisation d’une action d’emailing, une start-up dans l’univers des transactions de véhicules
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Pour résumer
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• Le brief est un document synthétique qui reprend les composantes clés à définir avant la réalisation
d’une action. Il permet la clarification, le pilotage des prestataires et le suivi de l’action jusqu’au résultat.
• Le brief comprend les parties suivantes :
– Contexte
– Objectif
– Cible
– Détail de l’action
– Budget
– Timing
– Résultats escomptés
– Critères de sélection
ff fiche 44 ff fiche 47
Identifier les métriques du lancement et du suivi d’activité Définir et piloter le budget marketing
ff fiche 45
Piloter efficacement le plan marketing
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efficaces possible ; (2) le temps pour décoller – « scaler » – est limité et mieux vaut comprendre
rapidement ce qui marche et ce qui ne marche pas !
■■ l’atteinte du point mort et le retour sur inves- ■■ Salons : nombre de visiteurs reçus par la
tissement ; start-up, de rendez-vous planifiés (dans les
trois mois), de projets détectés (dans les six
■■ l’évaluation de la présence sur le terrain/dis-
mois), de ventes (dans l’année). Note : les
tribution (DN/DV) ;
délais annoncés sont variables selon les sec-
■■ le feedback des vendeurs et/ou des points de teurs et l’activité (en particulier B2B/B2C).
vente ;
■■ Site web : leads entrants, c’est-à-dire nombre
■■ les métriques des actions de communication : de prospects prenant contact via le site web.
campagne de communication, actions d’emai-
L’ensemble de ces indicateurs, liés à chacune
ling, suivi réseaux sociaux, rédactionnels,
des actions marketing entreprises, doit être
followers… ;
consolidé dans un tableau de bord, analysé et
■■ la mesure des actions correctrices mises en partagé avec les membres des équipes – direc-
place. tion générale, marketing, ventes, opérations…
zoom sur la conquête clients Les taux de transformation
L’expérience nous montre que les indicateurs du pipeline
clés sont ceux qui permettent de piloter le pipe- À partir du moment où un lead est identifié, il
line. On se concentre donc sur la génération de doit être consolidé dans le pipeline. L’outil de
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leads, le suivi de leur transformation en pros- gestion du pipeline est le CRM (Customer
pects, puis en clients et la récurrence – fidélisa- Relationship Management). On analyse ensuite
tion clients.
Exemple
Exemple : Plaçons-nous au 15 juin de l’année en cours. La direction de la start-up a pour objectif d’avoir
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cinq clients signés à la fin de l’exercice. Il faut partir de cent leads pour obtenir cinq clients, avec un cycle
de vente de six mois. Au 15 juin, on constate que l’on a signé un client. Pour s’assurer une chance d’atteindre
l’objectif, le pipeline pourrait offrir ce type de profil :
Prospects qualifiés : >= 4
Prospects : > 40
Leads : >= 80
Lead
Prospect qualifié
Nombre de clients
Nombre de prospects qualifiés
Client
Le tunnel de conversion
Les grandes métriques à partager comprennent : • Le marketing exige de mesurer le retour
sur investissement des actions. L’objectif est
■■ les objectifs : chiffre d’affaires et nombre de d’intensifier les actions qui donnent des
projets/de clients/d’unités vendues en fonc- résultats tangibles et d’économiser sur celles
tion de l’activité ; qui n’offrent pas un retour suffisant.
■■ le statut à date ; • Les métriques doivent être partagées avec
l’ensemble des équipes, de façon à donner
■■ les résultats des actions marketing : la géné-
un sens aux actions de chacun. Cette commu-
ration de leads ; nication doit être soignée, tant en termes de
■■ le pipeline : taux de transformation + à date choix des indicateurs les plus pertinents que
les nombres de leads/prospects/clients et de format de communication – information
percutante.
l’analyse de la situation (alignée avec les ob-
jectifs, à risque, situation d’urgence).
Conseil
Le partage de l’information est un facteur de
succès. Il ne doit pas avoir lieu uniquement
lorsqu’« il y a le feu ». L’information doit être
largement partagée parce que toutes les
équipes travaillent mieux lorsqu’elles savent
pour quoi elles travaillent.
ff fiche 27 ff fiche 30
Les étapes de la conquête clients en B2B Recruter et développer les ventes avec RADAR
ff fiche 45
Piloter efficacement le plan marketing
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Les outils de pilotage ont deux objectifs majeurs : anticiper et mesurer en quoi les actions entre-
prises contribuent à l’atteinte des objectifs (et réajuster si besoin).
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Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Salons
&
événementiel
Réseaux
Sociaux
outils
Marketing
(brochures,
PPT, vidéo,…)
Lettre
d'information
Lead
Generation
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(télémarketing,
mailing,
prospection,…)
Relation
Presse
Catégorie Montant
Période COMPTE Engagé Date Facturé Date
Total Sujet Budjet (HT) PCG Fournisseur réel
% du total
(MMAA) DESCRIPTION (Y/N) engagement (Y/N) facture
facture
TOTAL 24 450,00 €
16/01/2018 09:42
FICHE 45
Piloter efficacement
le plan marketing
Lead Generation
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(télémarketing, mailing
prospection…)
27%
Salons & événementiel
41%
Lettre d’information
1%
Outils marketing
(brochures, PPT,
video…)
16%
Réseaux sociaux
15%
code comptable associé à la dépense. Ainsi, la sein d’un tableau de bord, mis à jour périodique-
comptabilité analytique sera facilitée. ment, permet de visualiser quelles sont les
Cet outil simple permet d’une part la répartition actions les plus fructueuses. On peut alors
des dépenses marketing par type d’actions et orienter le plan d’action pour le rendre plus effi-
d’autre part la visualisation immédiate du réa- cace.
lisé par rapport au prévisionnel. Nous illustrons ci-dessous quelques indicateurs
utiles pour des outils marketing classiques.
le suivi du ROI des actions
marketing Les salons et l’événementiel
Les indicateurs à suivre dépendent des actions Les ratios : nombre leads générés/nombre leads
mises en œuvre. Quelques indicateurs standard total et nombre clients signés/nombre total
servent à assurer un suivi régulier des actions clients signés sur l’année permettent d’apprécier
marketing principales. Leur consolidation au la contribution du salon aux objectifs business.
Nomdre de visiteurs
% % Top
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LETTRE D’INFORMATION
5 mois 5
6 mois 6
7 mois 7
8 mois 8
9 mois 9
10 mois 10
11 mois 11
12 mois 12
Conseil
Pour résumer
Il est recommandé de commencer modestement,
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ff fiche 42 ff fiche 44
Formaliser son plan marketing de lancement Identifier les métriques du lancement et du suivi d’activité
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tielle pour identifier les axes principaux sur lesquels faire porter ses efforts et mener des actions
pertinentes et ciblées.
L’enquête de satisfaction clients est l’un des ■■ faire évoluer son offre, si nécessaire, et définir
outils de mesure de la satisfaction des clients au de nouvelles orientations ;
même titre que l’étude des remontées d’informa- ■■ sensibiliser les collaborateurs aux attentes des
tions du terrain (distributeurs, techniciens…), clients ;
l’étude des marchés perdus/gagnés et l’étude des ■■ comparer la valeur proposée en interne et la
retours positifs ou négatifs (réclamations). valeur perçue par le client ;
Ses objectifs sont multiples : ■■ comprendre le ralentissement des ventes ou
■■ démontrer aux clients que l’on s’intéresse à la perte de parts de marché.
eux ;
■■ améliorer leur satisfaction et les fidéliser ;
Satisfaction Peu important mais très satisfait Très important et très satisfait
(forte)
Tout faire pour conserver
Conserver la même qualité
le même niveau de satisfaction
de service
et communiquer dessus
Satisfaction
(faible)
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sonnes, tandis qu’un client juste satisfait le ■■ rappeler les objectifs de l’enquête, la durée du
garde pour lui ; seul un client très satisfait le dit
questionnaire et le principe d’anonymat ;
à trois ou quatre personnes… Cela montre à
quel point l’insatisfaction est un risque majeur ■■ commencer par une question de ressenti
pour l’entreprise. global, afin d’obtenir une réponse spontanée,
puis rentrer progressivement dans les détails
comment faire ? afin d’obtenir des informations rationnelles ;
Conduire une enquête de satisfaction clients ■■ poser des questions courtes et neutres et évi-
passe par plusieurs étapes. ter le vocabulaire technique ;
■■ définir les objectifs de l’enquête : quelles sont ■■ proposer des échelles de réponse (type Likert :
les attentes associées à ce projet ? À quoi vont « tout à fait d’accord, d’accord… ou des
servir les résultats ? échelles de 1 à 10) et ajouter une ou deux
questions ouvertes pour avoir de la matière
■■ préciser ce qui doit être mesuré (satisfaction
plus qualitative.
globale ou partielle, sur un événement ou sur
l’ensemble de l’expérience client, satisfaction Réaliser l’enquête puis analyser les résultats :
intrinsèque ou relative) ; privilégier la méthode du tri à plat question par
question et du tri croisé lorsqu’un focus est re-
Conseil cherché sur une partie de l’échantillon (segment
de clients, zone géographique, etc.).
Dans le cadre d’une première étude, il faut
déterminer au préalable quels sont les princi- Communiquer et construire un plan d’action
paux critères de satisfaction à prendre en associé :
considération. Souvent une étude « qualitative »
■■ communiquer en interne pour monter un
auprès d’un nombre très restreint de clients (de
plan d’action en fonction des réponses aux
visu ou sur le Web) permet de définir lesdits
critères. différentes questions ;
■■ communiquer auprès des clients sur les ac-
■■ concevoir un échantillon représentatif (de tions découlant de l’enquête afin de leur
100 à 200 personnes, cela assure déjà une prouver qu’ils sont écoutés et entendus.
bonne fiabilité) ;
■■ décider du mode de collecte (enquête de rue,
téléphone ou on line, ex : Survey Monkey) et
de sa périodicité (ponctuellement, périodique
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ou en continu).
Pour résumer
Les bonnes pratiques de l’enquête de satisfaction clients sont :
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Définir et piloter le budget marketing fait partie intégrante de la stratégie, car il conditionne la
puissance du plan marketing, l’acquisition clients et donc le chiffre d’affaires.
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Le budget marketing
Optimisation de l’offre :
–identité, packaging…
Relations publiques :
–Salon Z, Action presse Y…
Promotion :
–Remise, offre d’essai…
■■ Site internet : le coût de réalisation d’un site ■■ Outils d’aide à la vente : pour des présenta-
internet est aussi très variable. Il dépend de tions simples, de type powerpoint ou fiche
la technicité et des fonctionnalités souhaitées produit réalisable en interne, les coûts sont
du site et du type de prestataire choisi. minimes. Pour une vidéo ou une démo… c’est
■■ Communication : ce budget couvre l’ensemble très variable (3 à 10 K€).
du plan d’actions on et off line, il est à calcu-
ler en fonction des objectifs définis comme
décrit précédemment.
Exemple
Souhaitant réaliser des outils très « pro » et haut de gamme à l’image de son positionnement, une start-up
dans l’univers des compléments alimentaires bio a défini son budget marketing comme suit :
– étude : 10 K€ (étude clients) + 50 K€ (étude clinique) ;
– identité et packaging : 15 K€ ;
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Pour résumer
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• Le budget marketing est calculé selon trois approches : pourcentage du CA, en fonction des résultats
escomptés ou en comparaison avec la concurrence.
• Les composantes du budget sont : étude et veille, identité et packaging, site internet, communication (média,
RP, promotion, marketing direct et relationnel, site internet), outils d’aide à la vente.
ff fiche 45
Piloter efficacement le plan marketing
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Index
B D
Bannière, 34 Design thinking, 2
Benchmarking, 9 Diagnostic, 15
Bilan post-achat, 29 Différenciation, 17
Brief, 43 Displays, 34
Brief « Best Friend Compatible », 40
Budget, 43 E
Business model, 12 Early adopters, 26
Business model canvas, 11 Enquête de satisfaction, 46
Buzz, 39 Étude de marché, 1
Événementiel, 31
C Expérience client, 23
Cahier des charges, 43
F
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Call to action, 33
Canal de vente, 22 Facebook, 38
Carte de la valeur, 11 Facteurs économiques, 5
Cartographie du parcours, 23 Facteurs politiques, 5
Cercles de confiance, 40 Fidélisation, 44
189
Mix-marketing, 8, 17
Google, 34 Modèles d’affaires, 12
Growth hacking, 28
Guide d’interview, 6 N
Nombre de prospects, 16
H Notoriété, 39
Habitudes d’achat, 22
O
I Objectif chiffré, 9
IAC, 7 Objectif marketing, 8
Identifier la marque, 20 Observation, 23
Identité graphique, 20 Outil de recrutement, 30
Impact de l’action, 25
Indicateurs à suivre, 44 P
Influenceurs, 40 Parcours d’achat, 29
Intensité de la concurrence, 4 Partenariat, 17
Intérêt de marché, 7 Persona, 23, 33
International, 15 Personnalisation des offres, 17
Interview, 6 Phase de démarrage, 32
Interviews de consommateurs, 37 Phase de pré-lancement, 32
Phoning, 36
L Piloter le budget marketing, 47
Lead, 16 Pipeline, 16
Leaders d’opinion, 25 Pivoter, 14
Lean canvas, 6 Plan marketing de lancement, 42
Lettre d’information, 44 Planning, 16
Leviers de croissance, 28 Plates-formes d’affiliation, 34
LinkedIn, 38 POC (Proof of Concept), 2
Points de contact, 29
M Politique de distribution, 17
Macro-environnement, 5 Positionnement, 8
Marché adressable, 3, 18 Potentiel de croissance, 10
Marchés-niches, 3 Présence digitale, 41
Marketing automation, 36 Prix de vente, 12, 17
Marketing direct, 31 Problématique client, 1
Marketing relationnel, 31 Profil du consommateur, 11
Matrice AARRR, 28 Promotion, 31
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190Index
Q Stratégie de communication, 25
Stratégie de contenu, 35
Questionnaire, 46
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Stratégie de croissance, 13
R Stratégie marketing, 8
RADAR, 30 Suivi de performance, 41
Réactiver, 30 T
Reconnaissance du besoin, 29
Tableaux de bord, 42
Redistribuer du contenu, 35
Taille du marché, 1
Référencement, 35
Taux de conversion, 27
Régies publicitaires, 34
Taux de récurrence, 44
Réglementation, 5
Taux de transformation, 44
Relations publiques, 31
Témoignage client, 37
Rémunérer les influenceurs, 40
Temps de cycle, 27
Republication/curation, 41
Tendances démographiques, 5
Réseau de distribution, 22
Tester le projet, 2
Réseaux sociaux, 38
Tester son marché, 14
Résultats escomptés, 43
Timing, 43
Retargeting, 34
Trademark, 20
Rôle du nom, 20
Twitter, 38
S
V
Salons, 31
Valeur perçue, 11, 21
Scénarios d’usage, 33
Valider l’échec, 14
Search Engine Marketing (SEM), 34
Value proposition canvas, 11
Segment de marché, 7
Vente directe, 22
Segmentation, 8
Vidéos, 35
Services, 19
Visibilité numérique, 15
SI commercial, 41
SI marketing, 41 Y
Site internet, 33
Youtubeur créatif, 40
Stade de développement, 32
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Index191
16/01/2018 09:42
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