Cca 133 0057

LA NORMALISATION DE L'INFORMATION COMPTABLE DANS LE
PROCESSUS DE GOUVERNANCE
Carole Beau, Benoît Pigé
Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité Contrôle Audit »
2007/3 Tome 13 | pages 57 à 76

ISSN 1262-2788
DOI 10.3917/cca.133.0057
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4366_Beau&Pige:4366_Beau&Pige 7/02/08 8:47 Page 57
Carole BEAU et Benoît PIGÉ

LA NORMALISATION DE L’INFORMATION COMPTABLE DANS LE PROCESSUS DE GOUVERNANCE
57
La normalisation de
l’information comptable
dans le processus de
gouvernance
Carole BEAU* et Benoît PIGÉ**

Résumé Abstract
Les IFRS ont introduit une modification IFRS have introduced a main change in the
profonde et considérable des pratiques comp- accounting practices for the public firms finan-
tables pour les comptes consolidés des entre- cial statements. However the IFRS effects are not
prises cotées. Mais l’incidence des IFRS ne se limited to the accountant field, they also impact
limite pas au seul domaine comptable. Les the corporate governance processes. At first,
IFRS ont également un impact sur les proces- through 15 conversations with executive officers,
sus de gouvernance. De prime abord, à travers directors, financial officer, accounting officers, it
15 entretiens menés auprès de directeurs géné- appears that the change in the accounting stan-
raux, administrateurs, directeurs financiers ou dards has been well documented to the directors,
directeurs comptables, il apparaît que le chan- and specifically to the members of the audit com-
gement de référentiel comptable a donné lieu à mittee, but that there has not been any funda-
une information conséquente des administra- mental change in the reporting system to the
teurs, et notamment des membres du comité board of directors. However two remarks can be
d’audit, mais qu’il n’y a pas eu de modification done : the accounting information is no more
profonde du processus de reporting à destina- limited to a small part of the firm but is enga-
tion des administrateurs. Deux remarques ging with the operators and the local executives ;
émergent pourtant : l’information comptable and the IFRS, together with the process of infor-
est sortie de sa sphère pour aller à la rencontre mation system unification, will give a unique,
et impliquer les opérationnels ; et les IFRS, en formalized and controlled information to all the
lien avec les processus d’unification des stakeholders of the firm, and this could, at some
* Docteur en Sciences de Gestion.

** Professeur des Universités en Sciences de Gestion.
COMPTABILITÉ – CONTRÔLE – AUDIT / Numéro thématique – décembre 2007 (p. 57 à 76)


58
systèmes d’information, tendent à fournir une time, induce a better control of the top execu-
information unique, formalisée, et contrôlée, à tives.
toutes les parties prenantes de l’entreprise, ce
qui, à terme, pourrait conduire à un meilleur
contrôle des dirigeants.
MOTS CLÉS. – IFRS, GOUVERNANCE, REPORTING, KEYWORDS. – IFRS, CORPORATE GOVERNANCE, REPOR-
ADMINISTRATEURS, COMITÉ D’AUDIT. TING, BOARD OF DIRECTORS, AUDIT COMMITTEE.
Correspondance : Carole Beau Benoît Pigé

Agrégée de Gestion et économie Directeur de l’IAE de Franche-Comté
Email : carol.beau@free.fr Correspondance : IAE de Franche-Comté
45D Avenue de l’Observatoire
25030 Besançon Cedex
Email : benoit.pige@univ-fcomte.fr

Le 29 septembre 2003, la Commission européenne adoptait les normes comptables internatio-
nales (IFRS : « International Financial Reporting Standards ») et imposait leur application à compter
du 1er janvier 2005 pour les entreprises cotées établissant des comptes consolidés. Le principal objec-
tif poursuivi était l’harmonisation, au niveau international, des normes de présentation des comptes
consolidés.
Dans cet article, nous ne nous intéressons pas aux enjeux macro-économiques ou macro-politiques
de ces normes comptables (Capron 2005) mais à leur impact sur les entreprises et en particulier sur leur
gouvernance. Nous ne cherchons pas non plus à approfondir l’incidence de ces normes sur la présen-
tation des principaux soldes comptables et des équilibres bilantiels des entreprises, telles que la modi-
fication du montant des capitaux propres ou les écarts sur le chiffre d’affaires constaté. Dans cet article,
nous essayons de mettre en évidence les enjeux de la mise en œuvre des normes comptables internatio-
nales sur le processus de gouvernance des entreprises. Notre question de recherche est donc : l’adop-
tion des normes IFRS a-t-elle eu un impact sur les processus de gouvernance des entreprises
cotées ?
À cette question, deux réponses théoriques sont possibles. Selon la première, les normes comp-
tables sont des conventions (Amblard, 2004) et, si chacun est au courant de ces conventions, l’évo-
lution du cadre réglementaire ne change pas fondamentalement les processus de gouvernance.
L’information comptable apparaît alors comme la matière première qu’il convient de retraiter pour
disposer d’une vision exploitable par les actionnaires et ainsi réduire l’asymétrie d’information entre
eux et les dirigeants, ou entre les dirigeants et les autres parties prenantes (Missonier-Piera, 2005). Le
rôle des analystes financiers est alors essentiel puisque, par le travail de retraitement de l’information
comptable et financière, ils rendent l’information plus accessible pour les investisseurs. Si le change-
ment de normes comptables modifie les retraitements à opérer, l’impact principal reste limité
au niveau des analystes financiers, ou des investisseurs disposant de la capacité à analyser cette infor-
mation.


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Selon la seconde réponse (que nous privilégions dans le cadre de cet article), les normes comptables
internationales ne sont pas seulement un corpus de normes techniques fournissant le référentiel néces-
saire à l’enregistrement comptable des transactions. Elles sont également le reflet d’une philosophie.
Autrement dit, les normes comptables véhiculent un certain nombre de valeurs (Chantiri, 2000) qui
sont susceptibles d’affecter profondément les processus de gouvernance des entreprises. Le débat
autour de la juste valeur (Colasse et Casta, 2001) a mis en évidence que derrière des choix techniques
comptables (que pour simplifier nous pouvons présenter sous l’alternative : juste valeur versus coûts
historiques), se situaient des questions fondamentales sur le rôle de l’information comptable et sur la
conception de la société qui est véhiculée à travers elle.
Notre article se présentera de la façon suivante. Dans une première partie, nous nous attacherons
à montrer les enjeux théoriques de l’information comptable dans le processus de gouvernance des
entreprises. Dans une seconde partie, nous chercherons à évaluer l’impact actuel du passage aux IFRS
sur le processus de gouvernance. Nous présenterons nos hypothèses de travail ainsi que notre métho-
dologie de collecte d’éléments de réponse. Celle-ci repose sur des entretiens réalisés, à partir d’un
questionnaire ouvert, auprès de dirigeants ou de directeurs comptables d’entreprises cotées. Enfin,
nous analyserons les résultats obtenus et les confronterons à notre vision théorique.

1. L’information comptable dans le processus
de gouvernance
En 1999, un grand quotidien national titrait : « Les six jours qui ont fait tomber Alcatel » et commen-
tait : « Les financiers estiment que l’entreprise française leur a caché la vérité, volontairement ou non »1. En
2001, Enron était mis en cessation de paiement à la suite de la révélation de malversations comptables
destinées à enjoliver les comptes. En 2004, la valeur boursière d’Alstom était quasiment ramenée à
zéro à la suite des déclarations du nouveau PDG contredisant les déclarations de son prédécesseur sur
la résolution des problèmes liés aux turbines électriques.
Le besoin de transparence apparaît plus que jamais comme une attente du marché boursier (Perotti
et Von Thadden, 2003 ; Charron, 2004). Les dirigeants doivent disposer de systèmes de collecte et de
maîtrise de l’information et ils doivent la communiquer. Pour autant, les dirigeants doivent-ils tout
communiquer, et quels sont les fondements théoriques à cette exigence de transparence ?
En fait, la question est double : pourquoi et comment peut-on contrôler l’information ; et pour-
quoi et comment communiquer cette information. Il existe deux dimensions différentes liées à l’in-
formation. La première est liée à la capacité de maîtriser l’information. La seconde est liée à l’usage
que l’on fait de cette information. Il nous semble que ces deux dimensions sont rarement articulées
alors que, pourtant, c’est cette articulation qui fait vraiment débat.
1.1. L’information en tant qu’instrument d’évaluation de la performance

du travail en équipe
« The specialist who receives the residual rewards will be the monitor of the members of the team (i.e., will
manage the use of cooperative inputs). (…) Managing or examining the ways to which inputs are used in


60
team production is a method of metering the marginal productivity of individual inputs to the team’s
output.2 » (Alchian et Demsetz, 1972, p.782). Pour ces auteurs, la capacité à analyser la manière dont
les ressources sont utilisées dans le cadre d’une production en équipe, constitue la clé de la mesure des
contributions individuelles à la production globale.
La théorie de l’agence, à la suite de Jensen et Meckling (1976), reprendra cette approche, en s’in-
téressant non plus au problème de la collecte et du traitement de l’information mais, principalement,
au problème des mécanismes d’incitation appliqués à celui qui est censé contrôler l’ensemble de l’en-
treprise. Dès lors, la plupart des études (en commençant par Fama, 1980) s’intéresseront davantage à
la résolution des conflits d’intérêts entre personnes (les dirigeants d’un côté, les actionnaires de
l’autre), qu’à l’analyse des systèmes d’information et de contrôle des entreprises et de leurs dirigeants
(schéma 1). Ainsi, l’approche simplifiée de la théorie de l’agence (partie gauche du schéma 1) a rare-
ment pris en compte la possibilité d’accès à l’information stratégique par les administrateurs (partie
droite du schéma 1). Les exigences de renforcement des procédures de contrôle interne imposées par
le Sarbanes Oxley Act (2002) peuvent faciliter cet accès direct des administrateurs à l’information sur
les processus stratégiques.
Schéma 1 : Deux visions différentes de l’accès à l’information


Conseil Conseil
d’administration d’administration
PDG
PDG
Processus C
Entreprise
= Boîte noire ERP Processus B
pour les actionnaires
Processus A
Il nous semble donc que le problème de la collecte, du traitement et de la normalisation de l’in-

formation est, et reste, un enjeu majeur du fonctionnement et de la gouvernance des organisations.
1.2. La politique d’incitation des dirigeants comme supplétif

à une remontée insuffisante des informations
Une des spécificités de la fonction de dirigeants est la difficulté à appréhender et à définir les tâches
qu’il doit accomplir. Comme l’a montré Mintzberg (1973), les tâches d’un dirigeant sont par nature
multiples et souvent imprévisibles puisqu’il doit en permanence répondre à des sollicitations diverses
et apporter des réponses à des problèmes qu’il ne maîtrise qu’imparfaitement. Par conséquent,
comment les actionnaires peuvent-ils évaluer la pertinence des décisions prises par les dirigeants ?


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Comment peuvent-ils distinguer dans la performance observée, ce qui résulte d’une évolution de l’en-
vironnement, de ce qui résulte de l’action volontaire des dirigeants3 ?
Dans les sociétés contrôlées, cette difficulté à analyser les fonctions du dirigeant est en partie réso-
lue par la mise en place de fonctions de contrôle très développées (à travers les processus de reporting).
Le problème réel se pose donc pour les entreprises dites managériales. Le Japon et l’Allemagne ont
développé un système original de contrôle des dirigeants où ce sont quelques grandes banques qui
investissent dans ces fonctions de contrôle et qui, par le biais du financement de l’activité courante et
par une meilleure connaissance du risque de l’entreprise, se rétribuent des coûts de contrôle suppor-
tés (Aoki, 1995). La remise en cause de ce modèle à la suite du mouvement de désintermédiation
bancaire et des crises économiques que traversent le Japon et l’Allemagne a renforcé la prédominance
(au moins académique) du modèle anglo-saxon. Néanmoins, qu’il existe un actionnaire de référence,
ou qu’une institution financière remplisse cette fonction de contrôle, se pose toujours la question de
l’information des actionnaires minoritaires dans le cas des entreprises cotées (celles qui justement sont
concernées par les IFRS).
Ce modèle anglo-saxon se caractérise par l’accent mis sur les aspects incitatifs liés à la fonction de
dirigeant d’entreprises managériales. En simplifiant, on peut estimer que le modèle promu par Jensen
et Mecking (1976), et à leur suite par l’essentiel de la littérature sur la théorie de l’agence appliquée à

la gouvernance des entreprises, visait à restaurer le modèle de base où l’entrepreneur était tout à la fois
le dirigeant et le propriétaire. Le montant des capitaux nécessaires pour rétablir un tel modèle étant
hors de portée pour les dirigeants de grandes entreprises managériales, on a vu se développer deux
mécanismes alternatifs :
• la distribution d’options sur actions censées aligner l’intérêt des dirigeants sur celui des action-
naires. À défaut, d’être totalement propriétaires, les dirigeants auraient ainsi une incitation quasi simi-
laire à celle que leur procurerait la pleine propriété. Néanmoins, les faillites ou les malversations
comptables observées depuis 2001 tendent à interroger ce choix de systèmes fondés uniquement sur
les incitations.
• Les LBO (« Leveraged Buy Out » ou acquisitions à effet de levier) qui, par le biais d’une société
holding fortement endettée, visent à sortir totalement ou partiellement l’entreprise du marché coté en
en conférant la propriété aux dirigeants associés éventuellement à des fonds de capital-risque (Jensen,
1986 ; Gensse et Topsacalian, 2004).
En arrière plan de notre recherche figure donc la question de savoir si l’information comptable peut
constituer une alternative, ou tout au moins un complément, à la mise en place de mécanismes incita-
tifs, pour favoriser la prise en compte par les dirigeants des intérêts de leurs mandants, que ceux-ci
soient uniquement les actionnaires ou que l’on étende cette notion à l’ensemble des parties prenantes.
1.3. L’information comme processus de gouvernance et de contrôle,

le cas du panoptique
Historiquement, ce basculement d’un processus de contrôle fondé essentiellement sur les incitations
(en l’occurrence les incitations négatives sous forme de sanctions) vers un processus où le contrôle des
individus se faisait davantage par le système, a déjà été observé à la fin du XVIIIe siècle (Foucault,
1975). Avant cette époque, en matière de comportements répréhensibles, le rôle de la punition était de


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décourager tous les candidats éventuels par l’exemplarité de la peine4. Mais la prise en compte de la
place de l’individu dans la société (Rousseau, le contrat social, 1762), a souligné le besoin de disposer
d’un autre mode de contrôle des individus qui ne soit plus fondé sur la peur d’un châtiment inhumain.
Dans son ouvrage présenté à l’assemblée nationale française en 1791, Bentham proposait une
approche architecturale (schéma 2) où l’on n’agissait plus (ou moins fortement) par la force des méca-
nismes d’incitation ou de sanction (en l’occurrence il s’agissait plutôt de punitions) mais par une
transparence des comportements. Son projet, qui présente de nombreux signes de parenté avec les
constructions de la manufacture des Salines Royales d’Arc et Senan, visait à construire un bâtiment en
anneau dont le centre serait occupé par une construction circulaire d’où le contrôleur pourrait obser-
ver à tout instant toutes les cellules (ou les ateliers) situées dans l’anneau extérieur.
Schéma 2 : Architecture du panoptique5

Cellules

Poste de
Baies vitrées
contrôle
Murs
L’idée essentielle de Bentham est que, si les individus sont en permanence contrôlés, le recours à la
coercition deviendra moins nécessaire puisque chacun, agissant sous le regard du contrôleur, aura une
incitation à agir selon les consignes qui lui sont transmises. Selon Bentham, rien de répréhensible ne
pourrait se commettre puisque de tels actes seraient immédiatement observés et, étant suivis d’une
sanction, dissuaderaient quiconque de recommencer.
Seul le contrôleur n’est pas observé mais, dans la mesure où le comportement des personnes dont
il a la charge devient prévisible et, dans la mesure également où il est possible de faire une sorte de
« benchmarking », c’est-à-dire de comparer les performances respectives d’établissements ayant une
activité similaire, il est aisé d’en déduire la qualité du contrôle et du contrôleur.
Cette approche s’inscrit en décalage par rapport aux développements ultérieurs d’Alchian et
Demsetz (1972). Pour ces derniers, le problème du travail en équipe est son inobservabilité et, s’il faut
effectivement mettre en place un contrôleur pour assurer la réalité du travail de chacun, l’enjeu essen-
tiel porte sur le système d’incitation du contrôleur et non sur le système de contrôle. Pour Bentham
c’est l’inverse qui est vrai. L’observabilité est liée non pas au contrôleur mais au système de contrôle,
en l’occurrence le bâtiment qui, par sa conception, permet le contrôle permanent de chacun.
Pour éviter les comportements déviants, Bentham estimait que l’accès à l’information par des tiers
externes, les « contrôleurs des contrôleurs », était essentiel. Ainsi, dans le cas d’une prison, Bentham
prévoyait l’existence d’un corps d’inspecteurs chargés de s’assurer du respect des conditions légales


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d’emprisonnement. Ce contrôle était rendu possible par la conception même du système d’informa-
tion. Dans la mesure où le contrôle de l’information est lié à l’architecture des bâtiments, il suffisait
de se placer à la place du contrôleur habituel pour observer les détenus et s’assurer que ceux-ci jouis-
saient de conditions décentes.
Le processus de collecte de l’information permet donc, par lui-même, d’assurer le contrôle du
contrôleur. On comprend ainsi que le système d’incitation n’ait plus qu’un rôle marginal : faire en
sorte que les contrôleurs essaient de se surpasser6. L’incitation peut également porter sur le maintien
du contrat7.
1.4. Les outils de collecte, de traitement et de normalisation

de l’information
À la différence du panoptique, le système de contrôle contemporain ne repose plus sur les bâtiments
mais sur l’infrastructure informatique, la collecte, le traitement et la normalisation des données. Le
nœud du contrôle n’est plus dans la présence physique au centre de l’anneau, mais il est dans l’accès
privilégié aux informations. Cet accès est donc limité et filtré selon le niveau d’autorisation de la
personne qui souhaite consulter. Chacun a accès à la consultation de ses propres transactions mais la

vision d’ensemble relève du responsable hiérarchique.
Cette gestion de l’infrastructure informatique repose sur les ERP8. Auparavant, les systèmes étaient
disparates et la maîtrise de ces systèmes multiples constituait souvent un enjeu de pouvoir puisque
tout le monde ne disposait pas nécessairement des réseaux pour y avoir accès. Désormais, cette infor-
mation est classée, ordonnée, hiérarchisée et l’accès à l’information n’est plus conditionné par le réseau
relationnel ou la capacité de travail mais par la position hiérarchique occupée. Autrement dit, le XXIe
siècle voit l’émergence d’une structure informationnelle assez proche de la structure architecturale du
panoptique, les bases de données ont remplacé les bâtiments (schéma 3).
Schéma 3 : L’accès des administrateurs à l’information interne

Système d ’information interne (ERP)
Conseil
d’administration
Actionnaires
Dirigeant
Institutions
financières
Validation des systèmes d’information

internes et de la correspondance avec
les informations publiées = Audit


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Si le conseil d’administration, organe de contrôle des dirigeants, peut accéder à l’information stra-
tégique, telle qu’elle ressort des systèmes d’information, alors il dispose du moyen de contrôler, a
posteriori, la pertinence des choix stratégiques effectués par le dirigeant.
Les technologies de l’information et de la communication (TIC) permettent la mise en place
progressive de systèmes d’information susceptibles de fournir cette information auparavant déficiente.
Parallèlement, les scandales provoqués par les faillites à répétition, qui n’épargnent aucune des grandes
économies développées, soulignent le besoin de revoir les mécanismes de contrôle des dirigeants. Il
apparaît ainsi probable que la gouvernance des grandes entreprises évolue progressivement vers
un système, où l’information des administrateurs ne dépendra plus uniquement du dirigeant,
mais sera directement issue du système d’information de l’entreprise. La norme comptable inter-
nationale de reporting financier IAS 14 sur l’information sectorielle prévoit ainsi que :
« La structure d’organisation interne et de gestion d’une entreprise, et son système d’information finan-
cière interne au Conseil d’administration et au Président directeur général doivent normalement constituer
la base d’identification de la source et de la nature prédominante des risques et des différents taux de renta-
bilité auxquels l’entreprise est confrontée et par conséquent la base de détermination des premier et second
niveaux selon laquelle elle doit présenter son information sectorielle. » (IAS 14 § 27).

2. L’impact des IFRS sur le processus de gouvernance
Pour confronter notre vision des IFRS dans le processus de gouvernance, nous avons réalisé dix-huit
entretiens. Mais nous n’utiliserons que les quinze entretiens (annexe 2) effectués auprès de directeurs
généraux, administrateurs, directeurs financiers ou directeurs comptables de groupes cotés soumis aux
IFRS9. Nous avons enregistré puis retranscrit tous ces entretiens et avons ensuite essayé de dégager
une synthèse des différents points de vue collectés. Cette démarche qualitative s’est appuyée sur les
conseils préconisés par Miles et Huberman (2003).
2.1. La démarche méthodologique

Les objectifs poursuivis ont conditionné la construction de notre guide d’entretien. Ce dernier a
ensuite constitué le fil rouge autour duquel nos interlocuteurs se sont exprimés. Ces entretiens ne
correspondent donc pas à une échelle de mesure mais visaient à recueillir de l’information qualitative.
2.1.1. LES OBJECTIFS POURSUIVIS

Notre étude poursuivait un double objectif :
A) Disposer d’un certain nombre de témoignages variés et représentatifs d’entreprises cotées sur
l’impact des IFRS sur le processus de gouvernance.
B) Infirmer ou confirmer le modèle théorique présenté dans la partie précédente selon lequel les
IFRS sont susceptibles d’avoir un impact significatif sur le processus de gouvernance, à travers la
normalisation de l’information économique qu’elles imposent et l’orientation de l’information comp-
table vers une actualisation des valorisations économiques.


65
Le premier objectif (A) répondait aux attentes de l’Académie des Sciences Comptables et
Financières qui a soutenu ce projet de recherche. En effet, la vision de certains experts-comptables, ou
commissaires aux comptes, est que les IFRS ne constituent pas uniquement une modification du réfé-
rentiel comptable, mais constituent également, de façon plus fondamentale, une opportunité pour
intéresser les administrateurs (et bien évidemment le comité d’audit) aux enjeux de la normalisation
et des choix comptables qui y sont associés.
Le second objectif (B) ressort davantage d’une recherche académique soucieuse d’envisager les
IFRS comme une évolution conduisant, en parallèle avec la mise en place des ERP, à remettre en pers-
pective le modèle de gouvernance financière fondé principalement (Jensen, 1998 et 2000), pour les
entreprises cotées sans actionnariat majoritaire, sur la politique d’incitation des dirigeants.
2.1.2. LA CONSTRUCTION DU GUIDE D’ENTRETIEN

Pour identifier l’impact potentiel des IFRS sur le processus de gouvernance, nous avons construit
notre questionnaire selon une approche progressive, qui partirait des questions les plus techniques
pour aboutir aux questions plus générales relatives à la gouvernance (annexe 1). Ce questionnaire avait
principalement pour fonction de constituer un guide d’entretien susceptible de favoriser l’expression

de nos interlocuteurs, tout en abordant tous les sujets qui nous semblaient avoir un intérêt potentiel.
Nous avons décidé de balayer de façon assez large l’ensemble du champ de la gouvernance, afin
d’identifier tous les impacts possibles des IFRS.
Les six points principaux abordés sont les suivants :
• la spécificité des IFRS pour l’entreprise ;
• la perception par l’entreprise de certains choix conceptuels véhiculés par les IFRS : juste valeur,
abandon du résultat exceptionnel ;
• l’impact des IFRS sur le processus d’information des administrateurs et le décalage éventuel entre
l’information des administrateurs et l’information du marché financier ;
• l’impact des IFRS sur les processus de management interne ;
• l’information des parties prenantes et le besoin d’informations complémentaires aux IFRS ;
• un jugement de valeur de l’impact des IFRS sur la gouvernance
2.1.3. LES ENTRETIENS RÉALISÉS

Les entretiens ont été réalisés sur la base des contacts que nous avons pu obtenir auprès d’entreprises
cotées et non pas sur la base d’une sélection aléatoire d’entreprises cotées. Les personnes interrogées ne
constituent donc pas un échantillon statistiquement représentatif. Elles occupaient des fonctions
variées au sein de leur entreprise. Ces fonctions évoluaient du directeur des normes comptables, au
directeur général ou au secrétaire général de conseil d’administration, en passant par le directeur finan-
cier, le directeur de l’audit ou le responsable des relations investisseurs. Nous avons rencontré aussi bien
des hommes que des femmes. Le critère essentiel de sélection de nos interlocuteurs a été leur intérêt
pour le sujet et leur capacité à nous consacrer environ une heure trente (durée moyenne d’un entretien).
Les réponses à nos questions sont donc nécessairement biaisées puisque nos interlocuteurs ressentaient
un intérêt (parfois indirect et éloigné) pour le sujet (nous présentons en annexe 2 les postes occupés par
nos interlocuteurs ainsi que quelques indications sur les structures de gouvernance10).


66
Dans un certain nombre de cas, les contacts nous ont été communiqués par l’Académie des
Sciences Comptables et Financières. En effet, le travail d’entretien a permis de fournir des éléments
objectifs de réflexion à deux tables rondes qui se sont tenues au ministère des Finances à Bercy le
mardi 20 juin 2006 sur le thème « IFRS et Gouvernance ». Ces entretiens n’auraient donc pas pu avoir
lieu sans le soutien de l’Académie des Sciences Comptables et Financières.
2.2. Les résultats des entretiens

Nos résultats peuvent être regroupés sous quatre principaux en-têtes. Le premier concerne l’apprécia-
tion de la juste valeur et le sentiment de nos interlocuteurs sur cette notion. Le second regroupe les
autres aspects techniques liés aux IFRS mais ayant un impact majeur. Le troisième concerne le lien
entre les IFRS et les systèmes d’information. Et le quatrième synthétise l’implication des administra-
teurs dans les IFRS.
2.2.1. L’ENJEU DE LA JUSTE VALEUR

Un des choix conceptuel essentiel des IFRS est de privilégier la juste valeur (« montant pour lequel un

actif pourrait être échangé, ou un passif réglé, entre des parties bien informées et consentantes dans le cadre
d’une transaction effectuée dans des conditions de concurrence normale »11) par rapport au coût histo-
rique. Pour la plupart de nos interlocuteurs, cette notion de « juste valeur » apparaît comme une
notion conceptuelle complexe et floue :
E312 : je préfère ne pas me prononcer sur une définition de la juste valeur car je considère qu’il s’agit
d’une notion trop subjective.
E9 : il s’agit d’une approche patrimoniale à un instant t, c’est une valeur de marché.
E6 : C’est une valeur liquidative, un mix entre continuité d’exploitation et liquidation.
E5 : Cela devrait être l’accord que deux parties quelles qu’elles soient, ont trouvé une valeur pour échan-
ger un objet.
E13 : C’est la valeur à laquelle on pourrait vendre un contrat à une tierce personne.
Ce caractère conceptuel de la juste valeur est tantôt apprécié comme un élément positif (cela four-
nit le cadre dans lequel on recherche des solutions, et cela rappelle la notion d’image fidèle dans le
PCG13), tantôt comme un élément négatif (cela ne donne pas de solutions concrètes pour valoriser les
actifs et il manque des solutions techniques).
Il est intéressant de rapprocher l’évaluation de la juste valeur par nos interlocuteurs de l’impact
qu’a eu l’application de cette juste valeur. Pour les grandes entreprises internationales qui avaient déjà
adopté des normes comptables internationales similaires, l’ajustement n’a pas été très important et la
notion de juste valeur n’a pas revêtu une importance démesurée. Ceci reflète d’ailleurs l’analyse que
l’on peut faire des différentes normes IAS-IFRS (Paper et Pigé, 2006). Dans deux domaines la juste
valeur a eu une forte incidence : pour la valorisation des actifs financiers et pour les actifs biologiques.
Dans le domaine des actifs financiers, de nombreuses entreprises utilisent des instruments finan-
ciers de couverture pour des opérations à terme. Dans le domaine bancaire, des établissements finan-
ciers peuvent ainsi se couvrir contre le risque de taux ou de change. Dans le domaine de l’énergie ou
du pétrole, les couvertures se font par rapport au prix des matières premières ou des produits délivrés.


67
Dans les deux cas, les IFRS ont obligé les entreprises à formaliser leur processus d’évaluation, ce qui a
eu un impact sur le mode de contrôle exercé sur ces opérations de couverture et ce qui a souvent
conduit les administrateurs à s’intéresser à ces opérations de couverture. L’impact en termes de
gouvernance existe donc même s’il reste très limité : les IFRS n’ont pas modifié le mode de
contrôle des administrateurs sur les dirigeants, mais elles ont contribué à éclairer certaines
opérations qui, jusqu’alors, étaient du ressort des opérationnels et ne donnaient pas lieu à des
comptes rendus formalisés au niveau du conseil d’administration.
Dans le domaine des actifs biologiques, l’impact a été très fort. L’application du principe de juste
valeur a conduit l’entreprise concernée à revaloriser ses vignes en utilisant un modèle économique. En
effet, jusqu’ici les vignes étaient valorisées au prix du terrain auquel venait s’ajouter le coût de la plan-
tation des vignes. Ce coût de plantation était donc immobilisé et amorti sur trente ans. La référence à
la juste valeur a conduit à constater que les vignes ont en général une durée de vie de cinquante ans et
que jusqu’à la vingt-cinquième année, elles prennent de la valeur14 pour ensuite décroître et revenir au
prix de la terre à vigne.
Cette sous-évaluation de la valeur des vignes au bilan de la société était connue, mais jusqu’ici
personne ne disposait des moyens de chiffrer cette sous-évaluation. Le travail de la société, qui a valo-
risé chaque hectare de vigne en fonction de son ancienneté et du terroir, en appliquant les prix moyens

des transactions recensées par un organisme indépendant, permet désormais de disposer à l’actif du
bilan d’une valorisation ayant un sens économique et ayant été validée par les commissaires aux
comptes.
L’impact en termes de gouvernance est désormais très fort puisque, depuis 2004, le résultat conso-
lidé fait apparaître deux lignes. La première résulte de l’exploitation normale du vignoble, et la
seconde retranscrit les variations de la valeur du vignoble. Les investisseurs disposent désormais d’une
information directe sur les deux paramètres de la valeur de l’entreprise que sont sa rentabilité écono-
mique d’exploitation et l’évolution de la valeur de marché du vignoble. Ils peuvent ainsi évaluer de
façon plus pertinente la contribution des dirigeants : en termes d’efficience organisationnelle, la capa-
cité à générer du résultat sur l’exploitation du vignoble ; et, en termes de vision stratégique, la capacité
à maintenir voire à accroître la valeur de marché des actifs.
En rendant lisible cette double dimension de l’action des dirigeants, et en l’inscrivant plus
nettement dans l’évolution des prix du marché qui conditionne cette performance économique,
les IFRS contribuent à modifier la gouvernance de l’entreprise. Le contrôle des parties
prenantes sur les dirigeants peut alors s’exercer à travers une évaluation de la pertinence des
décisions, et non plus seulement à travers les politiques d’incitation.
Proposition 1 : une information comptable normalisée constitue un mécanisme complémentaire aux systèmes incita-
tifs, en facilitant le contrôle des administrateurs, ou des principaux investisseurs, sur les dirigeants.
2.2.2. LES AUTRES IMPACTS COMPTABLES DES IFRS

Trois autres évolutions des normes comptables apparaissent significatives. La première concerne les
actifs et les passifs à intégrer dans les états financiers. De façon générale, les engagements hors bilan,
qui permettaient à des sociétés de détenir des droits (mais aussi des devoirs à travers les contreparties
consenties), doivent désormais être inscrits au bilan. Ainsi, la dette financière de Casino n’est apparue


68
comme insupportable (fin 2005 début 2006) que le jour où les dirigeants ont dû chiffrer au passif le
montant des engagements accordés. Pour la majorité de nos interlocuteurs, la plus grande rigueur de
la normalisation comptable apparaît comme un élément concourant à une plus meilleure trans-
parence de l’information financière.
La seconde évolution est l’abandon du résultat exceptionnel. Il y avait auparavant une tendance à
recourir au résultat exceptionnel pour dépolluer le résultat d’exploitation, ce qui n’est plus possible
aujourd’hui :
E2 : Cela permet une exploitation plus structurée de la notion de résultat.
E9 : On a fait un progrès car on ne peut plus mettre en charges exceptionnelles ce que l’on ne veut pas.
E13 : On communique beaucoup pour expliquer le nouveau classement.
E11 : Maintenant, les autres produits et charges sont clairement identifiés, on fait un gros zoom en
communication financière alors qu’avant on n’en parlait pas. Cela a permis de limiter les abus.
La troisième évolution majeure concerne les tests d’impairment, c’est-à-dire les tests de dépréciation
des éléments de l’actif immobilisé. La plupart des grandes entreprises cotées internationales appli-
quaient déjà des procédures similaires pour s’assurer que la valeur nette comptable de leurs actifs
immobilisés était bien inférieure à la valeur de marché (si celle-ci existait). Les IFRS ont introduit une

plus grande formalisation dans cette démarche. Mais, simultanément, comme nous l’a fait remarquer
le directeur général d’une entreprise cotée, les IFRS ont déplacé la zone d’arbitraire : « auparavant l’ar-
bitraire résultait de la déconnexion entre le coût historique et la valeur économique. Désormais l’arbitraire
porte sur la valorisation des flux de trésorerie futurs générés par les éléments de l’actif immobilisé, et sur leur
actualisation » (E12).
Dans les deux cas, les IFRS ont conduit certains administrateurs, essentiellement ceux faisant
partie des comités d’audit, à s’intéresser à des informations qui, jusqu’alors, ne présentaient pas ou peu
d’intérêt : soit elles n’apparaissaient pas directement au bilan (les engagements hors bilan), soit elles
avaient peu de signification économique (les plans de dépréciation des actifs immobilisés).
Proposition 2 : les exigences de la normalisation comptable ont entraîné une plus grande implication des adminis-
trateurs dans le processus d’élaboration des comptes. Cette implication a pu être active (sous forme de participation
aux choix stratégiques comptables) ou passive (sous forme d’un accroissement de l’information communiquée au
comité d’audit et / ou au conseil d’administration).
2.2.3. L’UNIFICATION DES SYSTÈMES D’INFORMATION

Notre hypothèse sur le rôle déterminant des bases de données et des logiciels informatiques dans l’ac-
cès et le traitement de l’information est indirectement validée. En effet, à quelques exceptions près, la
plupart de nos interlocuteurs ont souligné la convergence de leurs systèmes d’information :
E15 : Nous travaillons avec les mêmes chiffres ; on veut qu’il y ait une cohérence entre les données : les
données de la stratégie sont faites dans un langage comptable.
E1 : On retrouve cette volonté de l’unité de l’information (en interne et en externe). Tout le monde
travaille avec le même modèle.
E8 : Le passage aux IFRS se traduit par une meilleure implication des directions opérationnelles et par
un meilleur dialogue transversal.


69
E14 : Il y a toujours des moulinettes Excel. Mais on fait la chasse à ces moulinettes. On doit rentabiliser
notre investissement ERP. On a dessiné nos ERP pour que le pilotage des projets soit dans l’ERP.
Auparavant les tests d’impairment étaient réalisés sur des moulinettes Excel. La tendance est d’es-
sayer d’inclure ces tests d’impairment dans le système global d’information.
Ainsi, pour certaines entreprises multinationales, la comptabilité « full IFRS » est désormais la règle
pour toutes les filiales du groupe. Les spécificités comptables locales n’interviennent qu’en tant que
retraitements15. Cela a permis d’introduire un langage commun :
E13 : Si l’on prend la gouvernance comme l’organisation de l’information financière, l’impact est posi-
tif puisque l’on dispose désormais d’un socle commun, qui est international et partagé. Cela a
permis d’avoir un meilleur référentiel de reporting et de s’affranchir beaucoup plus des référentiels
locaux. On pouvait avoir des traductions comptables pas obligatoirement analysées en substance,
ou en tout cas pas revues à la lumière des IFRS. On avait certainement moins d’homogénéité au
final dans les comptes.
Pour d’autres entreprises, la convergence est en cours, notamment entre les systèmes d’information
comptable, ayant une périodicité mensuelle, et les systèmes d’information opérationnels, ayant une
périodicité hebdomadaire. Dans tous les cas, cette convergence apparaît comme une exigence, pour

disposer d’une information qui soit homogène entre tous les niveaux décisionnels :
E12 : J’ai un double reporting. J’ai un reporting P&L (profit and loss) et un reporting cash. Ce sont
deux process. On est en train de les fusionner. La fusion est liée à l’efficacité du processus de repor-
ting. J’ai envie de choses fiables, automatisées et cohérentes.
Pour favoriser cette standardisation des processus de collecte et de traitement de l’information
comptable, la quasi-totalité des entreprises ont insisté sur le renforcement des équipes comptables et
financières, que ce soit en effectif ou en compétence, et l’implication plus grande des responsables
opérationnels (avec notamment la mise en place de plans de formation) dans ces processus.
Proposition 3 : le processus de gouvernance est non seulement affecté par la normalisation des informations comp-
tables, mais également, et surtout, par la standardisation des processus de collecte et de traitement de l’information
comptable au sein de chaque entreprise. Celle-ci favorise les processus de contrôle.
2.2.4. L’IMPLICATION DES ADMINISTRATEURS DANS LES IFRS

Globalement, l’implication des administrateurs est très variable. Dans certains groupes, le comité
d’audit a suivi de près tout le processus de passage aux IFRS. Il semble que cela ait été l’occasion d’ap-
profondir la connaissance de certaines activités et la compréhension de leurs conséquences écono-
miques et financières. Dans d’autres groupes, l’implication a été plus limitée, les administrateurs
percevant le changement de référentiel comptable comme un élément technique affectant la produc-
tion des comptes (ce qui correspond à la vision des IFRS que nous avons rapidement développée dans
notre première partie) :
E7 : Le processus interne n’a pas été affecté. Il y a eu une démarche pour qu’ils puissent s’approprier l’évo-
lution des choses.
E13 : Les administrateurs ont avancé progressivement sur le chemin, mais cela n’a pas changé le fond de
l’information qui leur était transmise.


70
E14 : Le service d’audit interne qui était devenu un département d’audit opérationnel redevient égale-
ment un service de contrôle des informations comptables.
E15 : C’est d’abord le comité d’audit qui a piloté le projet IFRS (affaires de normes de risques), du fait
d’une culture financière très forte du président du comité.
La question de l’impact durable des IFRS reste pendante. En effet, à court terme, si l’on met de
côté l’incidence du processus de changement de référentiel, il ne semble pas que le processus de repor-
ting à destination du conseil d’administration ait été profondément affecté. Il a été adapté pour tenir
compte de l’évolution de la définition de certains ratios ou indicateurs, mais l’évolution est restée à un
niveau technique. On observe cependant une augmentation du volume d’informations transmises aux
administrateurs.
Conclusion
Les scandales financiers qui marquent ce tournant du siècle peuvent inciter à s’interroger sur les consé-
quences de la polarisation sur les processus d’incitation des dirigeants, au détriment de l’attention aux
processus de contrôle des dirigeants. La performance d’une entreprise pour les diverses parties

prenantes ne réside pas uniquement dans le système incitatif du dirigeant, mais également dans la
conception du système d’information. La faillite d’Enron, la quasi-faillite d’Alstom, la disparition des
milliards d’euros de Parmalat, témoignent toutes trois d’une absence d’information du conseil d’ad-
ministration, ou plutôt d’une politique de communication de l’information visant à éviter de soule-
ver les réels problèmes stratégiques de l’entreprise.
Les conséquences de ce renforcement du rôle de l’information sont multiples. Si elles visent à
renforcer le pouvoir du conseil d’administration par un meilleur accès à l’information, elles vont
également considérablement modifier le jeu des acteurs (Crozier et Friedberg, 1977). Le rapport de
forces évoluant en faveur des administrateurs et des personnes ayant accès aux processus d’informa-
tion, on peut ainsi s’attendre à ce que les rémunérations aberrantes, observées ces dix dernières années
pour un certain nombre de PDG, apparaissent, rétrospectivement, davantage comme un épiphéno-
mène que comme une tendance de fond. Les conditions de certaines distributions d’options sur
actions sont déjà remises en cause (avec des procès qui s’ouvrent aux États-Unis sur les plans anti-
datés). Il en est de même de l’octroi systématique d’avantages considérables, et parfois peu justifiés,
aux dirigeants (l’affaire Vinci souligne utilement les limites d’un système orienté exclusivement vers
les incitations).
En revanche, l’enjeu de la fiabilisation des systèmes d’information internes sera encore accentué.
De même, les enjeux déjà existants sur l’utilisation de ces informations seront rendus plus visibles. Les
normes comptables IFRS pourraient être amenées à prendre en compte les besoins d’information de
l’ensemble des parties prenantes sur les processus de l’entreprise. D’ores et déjà, tous les dirigeants
interrogés s’accordent sur le bilan positif de cette exigence d’informations plus complètes. Il est vrai-
semblable que les problématiques d’audit en sortiront renforcées, avec progressivement une extension
des procédures d’audit aux processus clés de l’entreprise et, par voie de conséquence, à la comptabilité
de gestion, source de l’information financière.


71
Aussi, l’enjeu de la gouvernance ne porte pas uniquement sur les mécanismes d’incitation des
contrôleurs mais également sur la conception du système d’information. Tous les ouvrages de
Foucault (notamment 1975 et 1976) tendent à montrer le poids des structures sur les comporte-
ments. Cette évolution présente également sa part d’ombre, comme cette impression diffuse d’un
environnement informationnel que plus personne ne contrôle et que le succès d’un film comme
Matrix décrit bien. D’autres auteurs plus profonds tels que George Orwell (1950) dans 1984, Ray
Bradbury (1954) dans Fahrenheit 451, ou les ouvrages de Ernst Jünger (1977, par exemple) montrent
que le problème de contrôle ne réside pas seulement dans la question du bénéficiaire du système mais
dans le système proprement dit.
Si la normalisation de l’information comptable et la standardisation des processus de collecte et de
traitement de l’information contribuent à une meilleure gouvernance, il est également nécessaire de
souligner les limites et les dangers d’un tel processus de contrôle. Il convient donc d’approfondir ce
domaine de recherche à travers de nouvelles études de cas.


72
Annexe 1 : Questionnaire
1) Présentation rapide de l’objectif de l’entretien, de la personne assurant l’entretien et du mode d’ex-
ploitation de l’entretien (enregistrement avec une garantie de confidentialité).
2) Les IFRS : approche générale

2.1) Si vous deviez définir en quelques mots ce que sont les IFRS pour vous et pour votre entreprise ?
2.2) Quels sont pour vous les thèmes dominants des IFRS, ceux qui posent question, notamment par
rapport à votre entreprise et à son activité ?
3) Les IFRS en tant que problématiques techniques

3.1) La juste valeur peut être appliquée dans certains cas dans le référentiel IFRS, quelle incidence
cette nouvelle notion a-t-elle eu sur votre entreprise ?
3.2) Comment définiriez-vous la juste valeur ?
3.3) Comment l’abandon du terme résultat « exceptionnel » a-t-il modifié la communication sur
certaines transactions considérées comme peu courantes ?

3.4) Pourriez-vous donner un exemple pour lequel les IFRS ont vraiment été un problème ?
4) Les IFRS en tant qu’outil d’information du conseil d’administration

4.1) Comment votre processus d’information interne des administrateurs a-t-il été affecté par les IFRS ?
4.2) Quels sont les principaux changements intervenus dans votre processus de reporting à destina-
tion du conseil d’administration depuis l’arrivée des IFRS ? Par exemple en introduisant de nouveaux
ratios financiers, des données financières intégrant de nouvelles évaluations, une nouvelle structure de
présentation des comptes,…
4.3) Pour les informations transmises aux administrateurs, avez-vous adopté la même structure par
métier et par zone géographique, que pour les IFRS (information sectorielle) ?
4.4) La communication financière à destination des actionnaires ou des investisseurs est-elle similaire
à celle que vous fournissez à votre conseil d’administration ? Quelles sont les principales différences ?
Votre réponse aurait-elle été la même avant les IFRS (expliciter) ?
5) Les IFRS et l’impact de leur implantation sur les processus de management internes
5.1) Les IFRS vous ont-elles amenées à modifier votre organisation interne (départements, services,
secteurs d’activité, modes de gestion centralisés / décentralisés, responsabilités, compétences) ?
5.2) Le passage aux IFRS n’a-t-il concerné que la direction comptable et le comité de direction ou a t-
il impliqué les directions opérationnelles ? Par exemple pour le traitement des actifs immobilisés
(composants, durée de vie, dépréciation).
5.3) Les systèmes d’information destinés à l’information financière et ceux orientés vers la prise de
décision stratégique sont-ils identiques ? Avez-vous deux systèmes en parallèle ?
5.4) Avez-vous un service qui construit des modèles économiques destinés à appréhender et valoriser
les flux futurs de cash-flows générés par les actifs et pour vos choix d’investissements ? Chaque respon-
sable de division est-il responsable de son propre modèle d’évaluation ? Comment les contrôlez-vous ?


73
6) La politique d’information des parties prenantes
6.1) Quelles sont pour vous les principales parties prenantes de votre entreprise, les acteurs auxquels
vous êtes particulièrement attentifs ?
6.2) L’information que vous transmettez à ces parties prenantes est-elle identique ? Vous arrive-t-il de
transmettre des informations financières différentes à certaines parties prenantes autres que les action-
naires ? (comité d’entreprise, banques, État et collectivités publiques) Et si oui quelles sont-elles ?
6.3) Pensez-vous que vos parties prenantes aient des besoins différents de ceux des actionnaires ?
Pouvez-vous en dire quelques mots ?
6.4) Pourrait-on envisager de normaliser, à un niveau européen, les informations non strictement
financières ? Par exemple le rapport sur la politique de développement durable de l’entreprise, ou
certaines données du bilan social, et de manière générale le rapport de gestion ?
6.5) L’application des IFRS a-t-elle modifié votre démarche, votre communication concernant la
responsabilité sociale de votre entreprise ? Si oui comment ?
7) De manière générale : les IFRS et la gouvernance

7.1) L’impact des IFRS est-il plutôt négatif, ou plutôt positif, sur la gouvernance de votre entreprise ?

7.2) Les IFRS favorisent-elles la prise de décision à court terme ou à long terme ?
7.3) Que faudrait-il inclure dans les IFRS pour favoriser une bonne gouvernance ?


74
Annexe 2 : Interlocuteurs
Entreprise Fonction exercée Secteur d’activité Structure d’actionnariat
E1 Directeur adjoint Finance Énergie Actionnariat dispersé
Actionnariat dispersé avec
E2 Responsable des relations investisseurs Énergie
un actionnaire public majoritaire
E3 Directrice des normes comptables Agro-alimentaire Actionnariat dispersé
Actionnariat dispersé
E4 Directeur de la consolidation Énergie
avec un actionnaire public majoritaire
E5 Directeur des normes comptables Télécommunications
avec un actionnaire public de référence
E6 Directeur des normes comptables Énergie
avec un actionnaire public majoritaire
Secrétaire général du conseil Actionnariat dispersé
E7 Hygiène, beauté
d’administration avec deux actionnaires de référence

E8 Directeur de la consolidation Services Actionnariat public
E9 Directeur des comptabilités Multimédia Actionnariat familial majoritaire
E10 PDG Agrico-alimentaire Actionnariat familial majoritaire
Distribution
E11 Directeur de la consolidation Actionnariat de fonds d’investissement
professionnelle
Actionnariat dispersé mais avec une très
Services
E12 Directeur général forte représentation des salariés et une
informatiques
structure en commandite
Énergie,
E13 Directrice financière Actionnariat dispersé
environnement
E14 Directeur de l’audit interne Énergie Actionnariat dispersé
E15 Directeur du contrôle financier Environnement Actionnariat dispersé
Nous avons codifié un certain nombre de sociétés comme ayant un actionnariat dispersé avec un
actionnaire majoritaire ou de référence, ce qui semble antinomique. Il s’agit d’un jugement de notre
part car nous estimons que l’actionnaire de référence a vocation à se désengager et que les groupes
concernés orientent leur communication vers cet actionnariat dispersé (afin de favoriser ce désenga-
gement ultérieur dans de bonnes conditions).


75
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76
Notes évaluation au cours de l’année écoulée tant sur la réa-
lisation de leurs objectifs financiers ou commerciaux
1. Les Échos du 23 / 09 / 1998. que sur la qualité de leur accueil, de leur service après-
2. Traduction libre : « Le spécialiste qui reçoit le reve- vente, etc. Lors de cette réunion, les noms des 10 plus
nu résiduel sera le contrôleur des membres de mauvais concessionnaires apparaissent en rouge sur
l’équipe (c’est à dire celui qui gère l’utilisation des un écran géant. Ils ont une année pour redresser leur
ressources communes). (…) La gestion ou le situation (avec l’aide du constructeur), faute de quoi
contrôle de la manière dont les ressources sont ils risquent de perdre la concession.
utilisées dans une production commune est une 8. « Enterprise Resource Planning » (logiciel de gestion
méthode d’évaluation des contributions indivi- intégré). Il s’agit de logiciels qui permettent d’inté-
duelles à la production de l’équipe. » grer, dans des bases de données communicantes, des
3. Le cas Vinci montre la difficulté à évaluer de façon informations relatives tant à la gestion de produc-
pertinente l’action réelle d’un dirigeant. Son Pdg tion qu’aux fonctions plus administratives. Ces
Antoine Zacharias a abandonné, en janvier 2006, ses logiciels présentent de nombreux avantages tech-
fonctions opérationnelles pour conserver la fonction niques. En effet, ils permettent de réduire la saisie
de président du conseil d’administration. Mais, multiple des mêmes informations tout en accrois-
ayant consacré une certaine activité pour la prise de sant la disponibilité des informations saisies (sché-
contrôle des ASF (Autoroutes du Sud de la France), ma 3). Par le biais des bases de données créées et ali-
il prétendait avoir droit à une prime de plusieurs mentées par diverses sources, il est désormais pos-

millions d’euros en complément de sa rémunération sible de disposer d’un suivi quasiment en temps réel
déjà très conséquentes et des options sur actions des différents processus et activités de l’entreprise.
qu’il avait déjà perçues. Le débat, porté sur la place Pour des études de cas sur l’impact des ERP en
publique, concernait la pertinence d’une telle prime matière de contrôle de gestion, on pourra se repor-
puisque, en tant qu’actionnaire (au moins potentiel ter à Meyssonnier et Pourtier (2006).
à travers les options qu’il détenait), il bénéficiait 9. Un groupe interrogé n’est pas encore passé aux IFRS
indirectement des effets supposés positifs de cette car il ressort pour l’instant du domaine public, mais
prise de contrôle. Finalement, à l’issue d’un conseil il est dans le processus de passage aux IFRS.
d’administration mouvementé fin mai 2006, cette
controverse s’est terminée par la démission d’A 10. Les entretiens étant enregistrés, nous avons garan-
Zacharias et l’absence de prime complémentaire. ti à nos interlocuteurs la confidentialité des infor-
mations recueillies et nous ne mentionnerons
4. Foucault commence ainsi son ouvrage par la des-
donc pas les entreprises ou les personnes concer-
cription du supplice d’un condamné pour régicide.
nées, sauf autorisation expresse de leur part.
5. Depuis le poste de contrôle on peut voir tout ce
11. Définition officielle de la juste valeur par les IFRS.
qui se passe à l’intérieur des cellules puisqu’il s’agit
de parois laissant passer le regard. Par contre, les 12. Les entreprises ont été codées de E1 à E15 (annexe
pensionnaires ne peuvent pas s’observer mutuelle- 2) pour conserver leur anonymat.
ment. Seul le poste de contrôle dispose d’une 13. Plan Comptable Général.
vision globale et constante de la situation. 14. Les rendements sont croissants pendant les 25
6. Le système des tournois, qui a été étudié par Lazear premières années puis décroissants ensuite.
et Rosen (1981), Nalebuff et Stiglitz (1983), ou 15. Cela rejoint la situation des grandes multinatio-
Green et Stockey (1983), peut ainsi permettre de nales américaines qui, depuis plus de vingt ans,
fournir le stimulant nécessaire pour que chaque exigent de leurs filiales une comptabilité anglo-
contrôleur donne le meilleur de lui-même. L’enjeu saxonne, à laquelle se rajoute éventuellement une
du tournoi peut être l’accès à une fonction de comptabilité locale. En 1986, le groupe Exxon
contrôleur plus importante, voire même l’accès à la fonctionnait ainsi, avec une codification permet-
fonction de contrôle des contrôleurs. tant, en France, d’alimenter simultanément les
7. Volkswagen réunit chaque année tous ses concession- états comptables anglo-saxons et les comptes
naires en France. Ces derniers ont fait l’objet d’une sociaux français.

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LA NORMALISATION DE L'INFORMATION COMPTABLE DANS LE

Carole Beau, Benoît Pigé

Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité Contrôle Audit »

2007/3 Tome 13 | pages 57 à 76

© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 20/07/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.156.200.232)

Distribution électronique Cairn.info pour Association Francophone de Comptabilité.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Carole BEAU et Benoît PIGÉ

© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 20/07/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.156.200.232)

* Docteur en Sciences de Gestion.

COMPTABILITÉ – CONTRÔLE – AUDIT / Numéro thématique – décembre 2007 (p. 57 à 76)

Carole BEAU et Benoît PIGÉ

Correspondance : Carole Beau Benoît Pigé

© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 20/07/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.156.200.232)

COMPTABILITÉ – CONTRÔLE – AUDIT / Numéro thématique – décembre 2007 (p. 57 à 76)

Carole BEAU et Benoît PIGÉ

© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 20/07/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.156.200.232)

1.1. L’information en tant qu’instrument d’évaluation de la performance

COMPTABILITÉ – CONTRÔLE – AUDIT / Numéro thématique – décembre 2007 (p. 57 à 76)

Carole BEAU et Benoît PIGÉ

Schéma 1 : Deux visions différentes de l’accès à l’information

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Il nous semble donc que le problème de la collecte, du traitement et de la normalisation de l’in-

1.2. La politique d’incitation des dirigeants comme supplétif

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Carole BEAU et Benoît PIGÉ

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1.3. L’information comme processus de gouvernance et de contrôle,

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Schéma 2 : Architecture du panoptique5

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1.4. Les outils de collecte, de traitement et de normalisation

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Schéma 3 : L’accès des administrateurs à l’information interne

Validation des systèmes d’information

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2.1. La démarche méthodologique

2.1.1. LES OBJECTIFS POURSUIVIS

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2.1.2. LA CONSTRUCTION DU GUIDE D’ENTRETIEN

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2.1.3. LES ENTRETIENS RÉALISÉS

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2.2. Les résultats des entretiens

2.2.1. L’ENJEU DE LA JUSTE VALEUR

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2.2.2. LES AUTRES IMPACTS COMPTABLES DES IFRS

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2.2.3. L’UNIFICATION DES SYSTÈMES D’INFORMATION

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