Inseec-Quels Leviers Pour Améliorer Lefficacité Opérationnelle Dans La Banque - 20212022-Correction Off PDF

2021 - 2022
V. 05022019
QUELS LEVIERS POUR AMÉLIORER L'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE DANS LA BANQUE
SOMMAIRE
Amélioration de l’efficacité opérationnelle : pourquoi ?
Amélioration de l’efficacité opérationnelle : quoi ?
Amélioration de l’efficacité opérationnelle : comment ?
2
AMÉLIORATION DE L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE : POURQUOI ?
■ Un monde en rupture : des changements profonds, multiples et irrémédiables.
■ Repenser l’excellence opérationnelle pour faire face à cette rupture.
■ Ce que font les entreprises pour améliorer leur efficacité opérationnelle.
3
La banque, une entreprise pas tout à fait comme les autres…
Le rôle essentiel des banques dans l’économie
Notre matière première : l’argent des Un des métiers les plus soumis aux réglementations
clients ! et contrôles surtout depuis ces dernières années…
Le métier d’une banque nécessite au quotidien de prendre des risques maîtrisés,

de différentes natures, afin de préserver l’argent de nos clients et de financer l’économie. 4
La banque au service des clients et de l’économie
… un rôle « clé » dans les circuits monétaires et le développement économique
✓ Prêter  être entièrement remboursé
✓ Collecter  pouvoir rembourser les épargnants
✓ Créer de la monnaie  gérer la liquidité
✓ Gérer les moyens  sécuriser les transactions de paiement
✓ Contribuer à la  disposer d’un dispositif de

sécurité financière lutte anti-blanchiment
✓ Générer la confiance  respecter la Loi et la déontologie
5
UN MONDE EN RUPTURE
DES CHANGEMENTS PROFONDS, MULTIPLES ET IRRÉMÉDIABLES
6
UN MONDE EN RUPTURE
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UN MONDE EN RUPTURE
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UN MONDE EN RUPTURE
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UN MONDE EN RUPTURE
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UN MONDE EN RUPTURE
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UN MONDE EN RUPTURE
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REPENSER L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
POUR FAIRE FACE À CETTE RUPTURE
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REPENSER L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
POUR FAIRE FACE À CETTE RUPTURE
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CE QUE FONT LES ENTREPRISES
POUR AMÉLIORER LEUR EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE
■ Pour les entreprises, réduire leurs coûts est devenu un impératif …
15
■ … malgré cette préoccupation réelle, leurs ambitions restent modestes et ne sont que partiellement atteintes !
16
■ … elles traduisent des niveaux de maturité variables
17
■ … leurs objectifs sont essentiellement défensifs
18
■ … elles privilégient une approche purement tactique
19
■ Les innovations digitales offrent des perspectives intéressantes en matière de

réduction supplémentaire des coûts
20
SOMMAIRE
21
LES ENTREPRISES PEUVENT ACTIONNER CINQ LEVIERS
POUR AMÉLIORER LEUR EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE ET RÉDUIRE LEURS COÛTS
22
LES ENTREPRISES PEUVENT ACTIONNER CINQ LEVIERS
POUR AMÉLIORER LEUR EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE ET RÉDUIRE LEURS COÛTS
■ Si chaque levier actionné peut conduire à des économies significatives, la durée et le niveau de résultats
obtenus ne sont pas identiques d’un levier à l’autre
23
SOMMAIRE
Levier 1 : Achats & approvisionnements et supply chain
24
ACHATS & APPROVISIONNEMENTS ET SUPPLY CHAIN
PÉRIMÈTRE
25
OFFRES ET DISPOSITIFS ET OFFRES EN SUPPLY CHAIN
26
OFFRES ET DISPOSITIFS EN ACHATS & APPROVISIONNEMENT
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L’ACHETEUR DANS L’ENTREPRISE : UN RÔLE QUI ÉVOLUE
■ Avant simplement chargé d'acheter au plus bas (« faites - x% »), il est maintenant
responsable de l'optimisation du BFR de l'entreprise et doit garantir à l'actionnaire que
l'allocation des ressources externes à court terme est optimale.
■ Ce changement de rôle est perceptible dans l'organisation de plusieurs sociétés

importantes où le Directeur des Achats est présent au comité de DG de l’entreprise (cas
chez BNPP, par exemple).
■ On est passé d’une fonction achat de type "commando" (obtenir des "quick fixes") à
quelque chose de plus "conceptuel" et plus de niveau DG. On note également le souhait
de faire de la Direction des Achats un vivier pour des cadres transversaux internationaux
(vendre aux entités du groupe des gens qui connaissent bien l’entreprise, multiculturels
et formés à la conduite de projet)
28
L’ACHETEUR DANS L’ENTREPRISE : UN RÔLE QUI ÉVOLUE
■ Certaines DA disposent en leur sein d'une Direction Clientèle (clients internes) ; il est
fondamental de mesurer et suivre la satisfaction clientèle, en particulier quand il s'agit
d'achats où le client a le choix de rentrer ou non dans le processus achat de la Direction
des Achats
■ Importance accordée à la communication interne (staffer une Direction des Achats, non
pas avec des spécialistes des achats mais des commerciaux et des bons communicants)
■ Outre l'analyse de la qualité clients internes, le suivi de la qualité des fournisseurs

(degré d'innovation, force de proposition) est également très important
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L’ACHETEUR DANS L’ENTREPRISE : QUELQUES BONNES PRATIQUES
■ Il faut réussir à instaurer une relation gagnant-gagnant, malgré des objectifs, pour
partie, divergents entre acheteurs, clients et prestataires. On poursuit tous le même
objectif général :
■ Garantir la meilleure qualité de prestation au juste prix
■ Pour cela, la dimension collaborative entre acheteurs et prestataires est essentielle, que
ce soit avant (achats directs, référencement), pendant (exécution de la mission) et après
(feedback, entretien d’une relation suivie et régulière) ; des pratiques malheureusement
encore assez peu répandues tant du côté des acheteurs que de celui des prestataires ….
■ Coopération, transparence et sécurisation
■ Le dialogue avec les acheteurs doit être permanent

■ Compréhension mutuelle, échanges d’information, pédagogie
30
RÉFÉRENCEMENT D’UN CABINET DE CONSEIL - OFFRE FINANCIÈRE : ILLUSTRATION
31
OFFRE FINANCIÈRE
CONDITIONS TARIFAIRES
■ Les tarifs proposés ci-après sont valables pour une durée de 2 ans et s’appliquent à
toutes les entités du Groupe mentionnées par l’appel d’offre.
■ Ils concernent uniquement les missions réalisées en France, ainsi que les missions
réalisées à l’international par les équipes des bureaux français.
■ Ils sont données hors taxes, frais professionnels inclus et frais de déplacement inclus et
ce dans la limite des départements 75, 77, 78, 91, 92, 93, 94 et 95.
■ Comme il est d’usage, nos honoraires sont fonction du temps passé et du niveau de
séniorité des collaborateurs impliqués.
■ Un budget est élaboré en début de chaque mission en fonction de la compréhension des

travaux à entreprendre et des problématiques à gérer, de la nature de complexité de la
prestation, de l’accès à l’information, etc.
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OFFRE FINANCIÈRE
GRILLE TARIFAIRE : CONSEIL EN STRATÉGIE
■ Vous trouverez ci-après notre proposition de grille tarifaire pour le périmètre du conseil
en Stratégie, sans remise annuelle sur volume
Annexe 2_Grille tarifaire_ Modèle A

Tarifs des unités d’œuvre (en € HT) *
SANS remise annuelle sur volumes AVEC remise annuelle sur volumes
Missions de Stratégie réalisées par Durée <30J 30J < Durée <120J Durée >120J Durée <30J 30J < Durée <120J Durée >120J
de la mission de la mission de la mission de la mission de la mission de la mission
Partner / Associé 4500 4500 4500 4500 4500 4500
Senior Manager / Directeur de mission 2800 2800 2800 2800 2800 2800
Manager / Chef de projet 2200 2200 2200 2200 2200 2200
Consultant Senior 1700 1700 1700 1700 1700 1700
Consultant Confirmé 1350 1350 1350 1350 1350 1350
Consultant Junior 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Autre profil (à détailler) n/a n/a n/a n/a n/a n/a
NB : La grille tarifaire avec remise annuelle sur volume indique les tarifs bruts proposés sans remise,
elle est donc identique car avant application de l’éventuelle remise annuelle, dont vous trouverez notre
proposition dans les pages suivantes
36
OFFRE FINANCIÈRE
GRILLE TARIFAIRE : CONSEIL EN ORGANISATION
■ Vous trouverez ci-après notre proposition de grille tarifaire pour le périmètre du conseil
en Organisation, sans remise annuelle sur volume
Annexe 2_Grille tarifaire_ Modèle A

Tarifs des unités d’œuvre (en € HT) *
SANS remise annuelle sur volumes AVEC remise annuelle sur volumes
Missions d'Organisation réalisées par Durée <30J 30J < Durée <120J Durée >120J Durée <30J 30J < Durée <120J Durée >120J
de la mission de la mission de la mission de la mission de la mission de la mission
Partner / Associé 3000 3000 3000 3000 3000 3000
Senior Manager / Directeur de mission 2100 2100 2100 2100 2100 2100
Manager / Chef de projet 1750 1750 1750 1750 1750 1750
Consultant Senior 1300 1300 1300 1300 1300 1300
Consultant Confirmé 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Consultant Junior 800 800 800 800 800 800
Autre profil (à détailler) n/a n/a n/a n/a n/a n/a
NB : La grille tarifaire avec remise annuelle sur volume indique les tarifs bruts proposés sans remise,
elle est donc identique car avant application de l’éventuelle remise annuelle, dont vous trouverez
notre proposition dans les pages suivantes
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OFFRE FINANCIÈRE
CONDITIONS DE REMISE ANNUELLE SUR VOLUME (RFA)
■ La remise sur volume sera calculée proportionnellement au chiffre d’affaires hors taxes et
hors frais réalisé annuellement par XXX Conseil sur l’ensemble des prestations effectuées
pour les entités du groupe YYY, et en fonction des tranches de chiffre d'affaires hors taxes
et des taux de remises ci-dessous.
■ Après accord sur le montant par la Direction Achats groupe, cette remise sera versée
directement sous forme d’avoir à chaque entité du groupe YYY une fois par an, au cours de
l’année N+1.
Annexe 2_ Remise sur volume Modèle C

Montant annuel total des Pourcentage d'escompte
honoraires réglés au accordé par le
fournisseur référencé soumissionnaire
0,5 M€ à 1 M€ 0%
≥ 1 M€ et < 2 M€ 0%
≥ 2 M€ et < 3 M€ 3%
≥ 3 M€ et < 4 M€ 4%
≥ 4 M€ et < 5 M€ 5%
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OFFRE FINANCIÈRE
SERVICES CONNEXES
■ Prestations connexes proposées et mode de facturation correspondant
Annexe 2_ Proposition de services connexes_Modèle D

Prestation facturée en
Sans supplément de supplément
Type de prestations et services
facturation (montant et base de
facturation)
A définir en fonction
Transmission de connaissance (par exemple, fourniture de contrats types) Tarification sur devis
des sujets
Gratuit sur les sujets
Programme de formations internes ou interventions spécifiques sur des sujets d'actualité et/ou Tarification à la
d'actualité et payant
adaptés aux besoins d'une ou plusieurs entités du Groupe journée
pour les formations
Partenariat dans le cadre de groupes de réflexion sur des sujets stratégiques pour le Groupe,
Gratuit n/a
pour une ou plusieurs entités du Groupe
Communication et/ou accès à des revues de presses régulières (générales et par domaines),
alertes, newsletters, publications générales rédigés par le soumissionnaire et autres Gratuit n/a
documents informatifs en France et à l’étranger
Gratuit sauf demande
Assistance dans l'anticipation et la veille Tarification sur devis
spécifique
Accès à des web conférences, sites e-learning / vidéos de formation / podcasts / flux RSS… Gratuit n/a
Invitation à des séminaires et conférences organisées par le fournisseur référencé en France

Gratuit n/a
et à l'étranger
Mise à disposition de développement dans le domaine des technologies de l’information. Payant Tarification sur devis
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RÉFÉRENCEMENT D’UN CABINET DE CONSEIL – ÉLÉMENTS CONTRACTUELS : ILLUSTRATION
3. ELÉMENTS CONTRACTUELS
37 40
ELÉMENTS CONTRACTUELS
ELÉMENTS CONTRACTUELS (1/3)
■ La société XXX Conseil a signé, le 26 juin NN, avec le Groupe YYY un contrat cadre qui
perdure à ce jour et qui inclut les missions de conseil en stratégie et en organisation réalisées
par XXX Conseil.
■ Toutefois, au regard de la spécificité de certaines missions stratégiques et des termes du

contrat cadre qui lie nos deux groupes, nous souhaiterions formuler pour discussion, les
observations suivantes sur les engagements contractuels demandés dans le dossier d’appel
d’offres (article 8, pages 7 et suivantes)
■ Obligation de résultat (article 8.1) : nous souhaitons, compte tenu des spécificités de certain des
services proposés, porter cette obligation sur (1) le respect des délais qui seront définis par les Parties
dans les Conditions particulières, (2) à la conformité des travaux au(x) format(s) de livrables défini(s)
dans les Conditions particulières
41
■ Cession de la propriété intellectuelle des livrables (article 8.2) : si cette cession est possible
pour la plupart des missions, il se peut que, dans le cadre de certaines missions spécifique, XXX
Conseil soit amené à émettre un rapport sous son papier entête. Ce rapport est alors protégé par le
régime légal des droits d’auteur. Autrement dit, la licence d’exploitation dudit rapport portera sur un
usage interne de vos services ;
■ Aussi nous vous proposons de remplacer la clause 8.2, à l’exception de la garantie
d’éviction, par ce qui suit :
■ Le Client utilise librement, à son seul profit, les Eléments Réalisés une fois qu’il a payé l’intégralité des
honoraires et frais dus au titre des Prestations. A ce titre, le Client peut librement, sous sa seule
responsabilité, reproduire et communiquer en interne les Eléments Réalisés, étant expressément
convenu entre les Parties au titre du Contrat que le Client n’acquiert aucune propriété sur les
méthodes, savoir-faire, techniques utilisés par XXX Conseil pour la fourniture des Prestations.
■ Sauf stipulation contraire des Conditions Particulières se référant au présent article, les Eléments
Réalisés sont fournis pour le seul bénéfice et usage interne du Client. Par conséquent, le Client
s’interdit de fournir copie de tout ou partie des Eléments Réalisés à un tiers, ou à faire bénéficier un
tiers quelconque de tout ou partie des Prestations, même gratuitement, sauf accord préalable et écrit
de XXX Conseil.
42
■ Responsabilité (article 8.7) : nous souhaiterions ajouter la précision suivante : La responsabilité

de XXX Conseil, en cas d'inexécution fautive des obligations qui lui sont imparties aux termes du
Contrat, sera limitée aux seuls dommages immédiats et directs que subirait le Client, à l'exclusion
des dommages et frais indirects et/ou accessoires.
Nous souhaitons voir perdurer les clauses du contrat cadre portant notamment sur la responsabilité
et son article 27 (excepté le point indiqué supra), la conservation d’une copie de sauvegarde des
documents (article 19).
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MODALITÉS PRATIQUES POUR LA NON DIVULGATION DES TRAVAUX
■ Le contrat cadre signé entre XXX Conseil et le Groupe YYY intègre un accord de confidentialité :
XXX Conseil n’utilise les données collectées que pour la bonne réalisation de la mission.
■ Par ailleurs, nous avons l’habitude, en fonction des demandes de nos clients, d’inclure dans les
contrats signés avec nos clients des accords de confidentialité renforcés et individuels :
■ Dès le lancement d’une Request for Information (RFI)
■ Et / ou pour toute la durée d’exécution de la mission
■ Notre Code d’éthique et de comportement professionnel définit les pratiques de confidentialité
à respecter par l’ensemble des collaborateurs de notre firme.
■ Chacun de nos collaborateurs signe un accord de confidentialité. Par ailleurs, une clause de leur
contrat de travail traite spécifiquement des engagements de confidentialité.
■ Des formations obligatoires sont régulièrement organisées sur les thèmes :
■ Confidentialité des données
■ Indépendance
■ Conflits d’intérêt
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CONFLITS D’INTÉRÊTS
■ La gestion des Conflits d’Intérêts est un enjeu pour la firme : Avant de débuter une relation
commerciale et avant l'acceptation de toute mission, les Conflits d‘Intérêts potentiels sont
identifiés et évalués.
■ Notre Direction Qualité & Risques (DQR) a mis en place une stricte procédure et une
plateforme de gestion des conflits d’intérêts.
■ Elle est utilisée de façon systématique avant l’envoi d’une proposition de mission et/ou d’une
acceptation de toute Mission, et c’est sur cette base que la DQR effectue un « Conflict Check »
pour lequel une réponse adaptée doit être apportée.
■ Si cela est nécessaire, la cellule conflits d’intérêts relaie aussi la demande de « Conflict
Check » auprès de la cellule conflit d’intérêt des bureaux étrangers.
■ En cas d’identification de conflits d’intérêts :
■ XXX Conseil communique auprès de ses clients, dans la limite des accords de confidentialité et dans le
respect des règles de la profession
■ Met en place des procédures de sauvegarde (Chinese Wall pour une gestion indépendante des équipes,
procédures de contrôle et d’audit, etc.)
■ Le cas échéant, une demande de prestation peut être refusée par la DQR qui en informe le responsable
commercial pour communication auprès du client
■ Dans le cadre et dans les limites de cette procédure, nous recherchons l’approbation du groupe YYY
préalablement à l’acceptation d’une mission pour un autre client.
45
SOUS-TRAITANCE
■ Conformément au contrat cadre signé entre le Groupe YYY et XXX Conseil, XXX est
autorisé par le Client dès l’acceptation de la Lettre de Mission à sous-traiter à toute
personne de son choix une partie des travaux qui lui incombent dans le cadre de
l’exécution de la Mission.
■ Chaque demande de sous-traitance, nécessite d’avoir préalablement sollicité et obtenu le

consentement du client et XXX demeure responsable de l’exécution de la Mission.
■ Un contrat de prestation est signé entre XXX et le sous-traitant et ce dernier fait l’objet
d’obligations strictes pour assurer le même niveau de qualité et d’engagement vis-à-vis
du client et assurer le respect des règles de confidentialité et de non divulgation des
travaux, de propriété intellectuelle ou de gestion des conflits d’intérêts.
46
INDÉPENDANCE ÉCONOMIQUE
■ Le Groupe YYY souhaite s’assurer de l’absence de dépendance économique du cabinet à

l’égard du groupe. A cet égard, le niveau de dépendance économique est évalué par
référence à un seuil fixé à 25% du chiffre d’affaire global réalisé par XXX Conseil avec le
Groupe YYY.
■ Analyse du chiffre d’affaire réalisé par l’ensemble des activités de XXX Conseil pour le
Groupe YYY sur les 3 dernières années :
Evaluation de l'indépendance économique de Deloitte (en m€)
CA Deloitte France
Année fiscale Deloitte CA Deloitte France Total Réalisée avec le Groupe CA Deloitte France
Crédit Agricole (*)
2012 853 16 1,88%
2011 820 21 2,56%
2010 800 14 1,75%
(*) CA total inclus nos activités de Conseil et d'Advsiory, d'Audit, d'expertise comptable et de juridique et fiscal
47
SOMMAIRE
Levier 2 : Excellence opérationnelle / Lean Management & Six Sigma
45
HISTORIQUE ET GÉNÉRALITÉS
POURQUOI EN PARLE-T-ON ?
■ « Again, your challenge is not just to improve. It is to break the service paradigm in
your industry or market so that customers aren’t just satisfied, they’re so shocked
that they tell strangers on the street how good you are».
Jack Welch, CEO de General Electric
■ « Nous pensons que Six Sigma est l’initiative la plus fondamentale, la plus complète
et la plus significative jamais prise par GE pour améliorer sa compétitivité ».
Nicolas Heymann, Analyste chez Prudential Securities
■ « The lack of initial process improvement emphasis in the non-manufacturing areas

was a mistake that cost Motorola at least $5 billion over a four year period ».
Bob Galvin, former CEO of Motorola
46
QUELQUES DÉFINITIONS
■ L’Excellence Opérationnelle a pour objectif de transformer

et d’améliorer les résultats obtenus par les processus de
l’entreprise
■ Processus – Ensemble de moyens et d’activités qui consomme des
ressources pour transformer un ou plusieurs éléments entrants en
éléments à valeur ajoutée pour un client
■ Excellence Opérationnelle – Approche d’amélioration de la
performance fondée sur une re-conception profonde des
processus de l’entreprise. Souvent mise en œuvre par un programme
d’amélioration continue (par exemple Lean Six Sigma)
■ Quelques caractéristiques clefs :
■ Permet une vue “horizontale” et transverse des processus, depuis
les premiers fournisseurs jusqu’aux clients finaux (internes ou
externes), ce au travers des limites organisationnelles
■ Aligne la mesure de la performance sur les besoins critiques
client
■ Utilise une méthodologie, des outils et des compétences Lean
Six Sigma
■ Souvent supportés par une composante système (ERP,…) 47
EXEMPLE DE PROCESSUS : CHAINE DE LA VALEUR CREDIT DANS LA BANQUE
48
QUELQUES DÉFINITIONS
■ Excellence opérationnelle : simplifier et fiabiliser les processus en s’attaquant à la

réalité du terrain
49
LEAN & SIX SIGMA
■ Lean Six Sigma est la méthodologie de prédilection pour atteindre l’excellence opérationnelle
■ Six Sigma est une méthodologie essentiellement analytique, qui se fonde sur les données pour réduire de
manière systématique les variations et les défauts. Elle est mise en œuvre par des experts certifiés
(Green/Black & Master Black Belts)
➔ Fiabilisation des processus
■ Lean se concentre sur l’élimination des activités ne créant pas de valeur (« déchet »). Elle fournit un
ensemble d’outils et de concepts visant à fluidifier et à accélérer les processus au sein de l’entreprise
➔ Simplification des processus
50
SITUER SIX SIGMA PAR RAPPORT AUX AUTRES MODÈLES
■ Six Sigma fait partie des concepts d’amélioration de la performance des processus.
Systèmes standards Modèles d’excellence Initiatives de Initiatives de performance des

performances processus
ISO 9001:2000 Deming Prize Balance Scorecard Six Sigma

ISO 14000 European Excellence Value Based Lean Manufacturing
Model Management
Quelques concepts ISO 16949 (auto.) 5S
d’améliorations Malcolm Baldrige Enterprise-wide Risk
QS-9000 (auto.) Total Productivity Maintenance
Management
ISO 9004:2000
VDA 6 (auto.)
AS 9000 (avia.)
51
SIX SIGMA A DÉPASSÉ L’EFFET DE MODE
■ Six Sigma a été inventé en 1987

par Motorola, et rendu célèbre
par General Electric. Air Products
American Express
■ Six Sigma a été lancé par Ford Motor • Alstom
plusieurs entreprises industrielles Honeywell
Johnson Control • Air France
des 500 plus grandes entreprises Johnson & Johnson
américaines, françaises et J.P. Morgan • AXA
LG Group
asiatiques. Ericsson • BNPP
Compaq Maytag
■ Le développement se poursuit Dow Chemical Navistar • HSBC
DuPont NCR
Deere Nokia • La Poste
Lockheed Martin Philips
NEC Raytheon • Merial
PACCAR Praxair
Seagate Tech. Samsung Electronics
• Renault
Siemens Solectron • Schneider
ABB Sony Sumitomo
Kodak AlliedSignal Toshiba United Technologies
Motorola IBM DEC TI General Electric Whirlpool US Postal Service
1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999

52
SIX SIGMA EST UNE DÉMARCHE D’AMÉLIORATION DE L’EFFICACITÉ DES PROCESSUS D’UNE ENTREPRISE
AU SERVICE DES CLIENTS
■ Croissance du chiffre d’affaires et de la satisfaction client

■ ex : augmentation des produits vendus par client ; meilleure ponctualité des services
■ Réduction des coûts et des inefficacités

■ ex : suppression d’un centre d’appel dans la redéfinition d’un processus d’acquisition de nouveaux
clients ; réduction du taux de dossiers de crédit immobilier incomplets retournés aux commerciaux
■ Amélioration des relations entre les différents acteurs du processus (objectivité des
mesures et des analyses statistiques)
■ Création d’une culture “qualité au service du client” (formation et groupes transverses)
53
LA DÉMARCHE SIX SIGMA RÉORIENTE LA QUALITÉ TOTALE VERS LES PROCESSUS ET LA SATISFACTION
CLIENT
■ Une amélioration de la performance d’un processus

■ Une approche systématique de qualité orientée satisfaction client (interne et/ou externe)
■ Une démarche qui s’adapte à chaque entreprise
■ Une démarche qui s’appuie sur
■ des analyses statistiques rigoureuses effectuées par les opérationnels
■ un personnel fortement impliqué et responsabilisé sur les objectifs/délais
■ une équipe expressément formée pour participer à ce type de programme
54
LA DÉMARCHE SIX SIGMA FACTUALISE L’IDENTIFICATION DES BESOINS CRITIQUES DES CLIENTS
55
CONCEPTS ÉLÉMENTAIRES : MOYENNE ET DISPERSION
■ Exemple :
■ Impacts de plombs sur une cible :
■ Une dispersion faible reflète un processus maîtrisé.

■ Le premier levier d’amélioration est la dispersion puis la moyenne.
56
EXEMPLE : PROCESSUS DE FABRICATION DE CALES
■ Un gros client demande à un fabricant de lui fournir chaque mois 2 000 cales en aluminium.
■ Il précise ses spécifications qui portent essentiellement sur l'épaisseur :
■ Le fabricant a relevé les cotes standard qu'il a obtenues sur une série de 52 cales prélevées
sur la fabrication de la semaine.
■ Il veut savoir quelle est la capabilité de son processus de fabrication à fournir des pièces
correctes à son client, pour l'année à venir .
57
TABLEAU DES RÉSULTATS DE MESURE DE L'ÉPAISSEUR DES CALES
■ Quelle est la valeur maximum?
■ Quelle est la valeur minimum ?
■ Est ce que mon processus est bon : quelle

est sa capabilité à fabriquer correctement?
58
EPAISSEUR DE LA CALE : 1 - CONSTAT
59
UNE DISTRIBUTION NORMALE : UNE MOYENNE, UN ÉCART TYPE … ET DES SPÉCIFICATIONS
60
UNE DISTRIBUTION NORMALE : UNE MOYENNE, UN ÉCART TYPE … ET DES SPÉCIFICATIONS
61
POURQUOI SIX SIGMA : PARCE QUE LES CLIENTS LE RÉCLAMENT ET PARCE QUE L’EFFET SUR LES COÛTS
EST SIGNIFICATIF
■ 10 à 40% du CA d’une entreprise est affecté à corriger des problèmes :
■ Pour la ville de Paris, selon le Sigma on aurait :
62
POURQUOI SIX SIGMA ET PAS TROIS
■ C’est à partir de 6 Sigma que le rendement du processus est peu affecté par sa complexité.
63
LES APPORTS DE SIX SIGMA
LE MANAGEMENT TRADITIONNEL DE LA QUALITÉ SERAIT TROP COÛTEUX POUR ATTEINDRE SIX SIGMA
(3,4 DÉFAUTS PAR MILLION D’OPPORTUNITÉS)
■ Si chaque inspecteur détecte 70% des défauts, il faut 11 inspecteurs consécutifs pour que le
processus atteigne 3,4 défauts par million d’opportunités.
Défauts
64
SIX SIGMA EST UNE DÉMARCHE QUALITÉ PAR PROCESSUS,
ORIENTÉE VERS LES CLIENTS ET AVEC DES ANALYSES STATISTIQUES
65
L’APPROCHE SIX SIGMA SUR UN PROCESSUS CRÉDIT IMMOBILIER : ILLUSTRATION
66 68
DEUX ANS APRÈS, NOUS SOMMES REVENUS FAIRE UN BILAN (VISION DÉTAILLÉE)
67
ORGANISATION DE PROJETS / PROGRAMMES
CHAQUE POSTE REQUIERT UNE QUALIFICATION : L’APPORT DE LA FORMATION
■ Chef de projet, comme tout poste, requiert des compétences en :

■ Gestion de projet (planning, charte de projet, calcul de ROI)
■ Outils de refonte de processus (flowchart, SIPOC)
■ Management d’équipe (ateliers)
■ Techniques statistiques (écart type, corrélations, régressions, analyse de moyenne)
■ La formation (de Green Belt et Black Belt )

■ Donne ces outils
■ Montre l’engagement du management, qui donne des moyens
■ Fait naître une culture
■ Reconnaît les efforts à fournir pour mener un projet
■ Assure un premier partage des expériences passées et futures
68
LA FORMATION EST ADAPTÉE À CHACUN EN FONCTION DE SON RÔLE
69
L’APPORT DES GROUPES TRANSVERSES : LE TRAITEMENT DES PROCESSUS
■ Les industries automobile et aéronautique ont consacré le succès des groupes transverses
pour faire aboutir les projets complexes
■ Technocentre Renault
■ Plateaux projet Airbus
■ A l’image de ces projets, la vision d’ensemble d’un processus nécessite des groupes
transverses
■ Six Sigma suppose que tout service/produit est le résultat d’un processus, et qu’il faut
traiter les défauts sur ce processus et non sur le service/produit final
■ Pour réussir, ces groupes ont besoin d’un fort soutien de la hiérarchie
« 85% des causes d’un échec à atteindre l’attente du client sont dues à des défaillances dans
les systèmes et les processus...plutôt qu’à l’employé. »
« Le rôle du Management est de changer le processus plutôt que de harceler les individus à
faire mieux. »
Edwards Deming
70
LES TROIS APPROCHES POUR SIX SIGMA
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QUEL TYPE DE MISE EN ŒUVRE CHOISIR
■ Une stratégie d’entreprise :

■ Schneider : donner des outils pour atteindre les objectifs stratégiques
■ Nissan : structurer les acquis du Nissan Revival Plan
■ Alstom : accompagner la nouvelle dimension du groupe
■ Un programme d’amélioration
■ X : répondre à un besoin urgent (la ponctualité), et réaliser un pilote
■ Y : réaliser un pilote pour transformer à terme les méthodes de management
■ Un outil d’amélioration
■ La Poste : établir une culture de la mesure
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DÉMARCHES
3 TYPES D’APPROCHE SELON LE PROBLÈME RENCONTRÉ
■ Le processus n’existe pas, ou il existe mais

des changements importants sont
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
■ Le processus existe, des projets

d’amélioration continue sont possibles
■ Le processus n’existe pas, ou n’a jamais été

étudié dans son ensemble, mais les objectifs
peuvent être atteints par des projets
d’amélioration continue
73
DÉMARCHES
AMÉLIORATION CONTINUE OU REDÉFINITION COMPLÈTE DU PROCESSUS
74
DÉMARCHES
NEUF ÉTAPES SURTOUT POUR DÉFINIR LES PROCESSUS TERTIAIRES/ADMINISTRATIFS
75
DÉMARCHES
DMAIC – L’APPROCHE LA PLUS COURANTE
76
DÉMARCHES
COMPOSANTS D’UNE DÉMARCHE LEAN SIX SIGMA : DÉMARCHE DMAIC
■ Lean Six Sigma s’appuie sur

■ une méthodologie d’amélioration éprouvée et efficace
■ un ensemble de principes directeurs
■ des rôles spécifiques et une structure pour se déployer au sein de l’entreprise
77
DÉMARCHES
COMPOSANTS D’UNE DÉMARCHE LEAN SIX SIGMA : DÉMARCHE DMAIC (VUE GÉNÉRALE)
■ La méthodologie Lean Six Sigma fournit une approche robuste et structurée à

l’amélioration de la performance
78
DÉMARCHES
DÉMARCHE DMAIC (VUE DÉTAILLÉE) - 1.0 DEFINE OPPORTUNITIES
79
DÉMARCHES
DÉMARCHE DMAIC (VUE DÉTAILLÉE) - 2.0 MEASURE PERFORMANCE
80
DÉMARCHES
DÉMARCHE DMAIC (VUE DÉTAILLÉE) - 3.0 ANALYZE OPPORTUNITY
81
DÉMARCHES
DÉMARCHE DMAIC (VUE DÉTAILLÉE) - 4.0 DEVELOP SOLUTIONS
82
DÉMARCHES
DÉMARCHE DMAIC (VUE DÉTAILLÉE) - 5.0 IMPLEMENT
83
DÉMARCHES
L’ADOPTION DE LEAN SIX SIGMA PEUT ÊTRE PLUS OU MOINS RAPIDE SUIVANT CERTAINES CARACTÉRISTIQUES
DE L’ENTREPRISE
84
ILLUSTRATIONS
QUI PARMI LES INSTITUTIONS FINANCIÈRES A MIS EN PLACE UNE DÉMARCHE LEAN SIX SIGMA ?
85
ILLUSTRATIONS
LEAN SIX SIGMA DANS LES MÉTIERS DE LA BANQUE DE DÉTAIL
■ Problématiques opérationnelles régulièrement rencontrées dans la banque de détail
86
ILLUSTRATIONS
1. Améliorer le processus de vente de prêt dans le contexte d’un centre d’appel
87
ILLUSTRATIONS
2. Gestion des réclamations clients
88
ILLUSTRATIONS
2. Démarche adoptée pour obtenir des résultats rapides et pérennes
89
ILLUSTRATIONS
2. Exemple d’applications à un processus de gestion dans une banque de détail
90
ILLUSTRATIONS
LEAN SIX SIGMA : QUELQUES CAS D’APPLICATION
3. Pilote sur processus « crédit immobilier » (cf. supra)
91
ILLUSTRATIONS
4. Optimisation de processus dans le cadre d’un centre de service partagé pour un acteur
des service financiers
92
ILLUSTRATIONS
5. Redéfinition du processus de gestion des prêts au sein de l’une des plus grandes banques US
93
ILLUSTRATIONS
6. Assistance au lancement d’un programme pour une compagnie d’assurance européenne
94
EN SYNTHÈSE
IMPACTS D’UNE DÉMARCHE LSS SUR LE MÉTIER « BANQUE COMMERCIALE »
95
EN SYNTHÈSE
IMPACTS D’UNE DÉMARCHE LSS SUR LE MÉTIER « BANQUE D’INVESTISSEMENT »
96
EN SYNTHÈSE
■ Six Sigma est une démarche, voire une stratégie d’entreprise, dont l’objectif est :
■ d’accroître la satisfaction des clients,
■ d’accroître les résultats financiers.
■ Six Sigma repose sur :

■ la mobilisation et la formation des personnes,
■ l’analyse par processus
■ l’utilisation d’éléments factuels et de statistiques dans la résolution des problèmes ,
97
SOMMAIRE
Levier 3 : Excellence opérationnelle / Robo Process Automation
98
ROBO PROCESS AUTOMATION
COMPRENDRE LE RPA
99
UNE SOLUTION LOGICIELLE
■ Les solutions RPA traitent n’importe quelles données d’entrée en exécutant, telle une
macro, une série d’actions préprogrammées et en suivant des règles métiers prédéfinies.
100
UNE TECHNOLOGIE EN PLEINE ÉVOLUTION
101
102
103
LES 7 COMPÉTENCES RPA
104
LES BÉNÉFICES ATTENDUS
105
LES SOLUTIONS DU MARCHÉ
106
4 ÉDITEURS SE DÉMARQUENT DU LOT
107
COMPARAISON DES ÉDITEURS SUIVANT 6 DIMENSIONS D’ÉVALUATION
108
UNE DÉMARCHE AGILE POUR UN DÉPLOIEMENT RAPIDE
109
QUELS PROCESSUS SONT ÉLIGIBLES À UN DÉPLOIEMENT RPA ?
110
QUELS PROCESSUS SONT ÉLIGIBLES À UN DÉPLOIEMENT RPA ?
111
COMMENT IDENTIFIER LES PROCESSUS « ROBOTISABLES » ?
112
COMMENT IDENTIFIER LES PROCESSUS « ROBOTISABLES » ?
113
PROCESSUS ÉLIGIBLES DANS LA BANQUE PRIVÉE
114
PROCESSUS ÉLIGIBLES DANS LA BANQUE D’INVESTISSEMENT
115
EXEMPLE # 1 D’UN PROJET DE ROBOTISATION : GESTION DES DOSSIERS CLIENTS
116
EXEMPLE # 2 D’UN PROJET DE ROBOTISATION : GESTION DES DOSSIERS CRÉDIT
117
EXEMPLE # 3 PROCESSUS DE CHANGEMENT DE BANQUE
118
119
120
121
DÉPLOIEMENT D’UNE STRATÉGIE DE ROBOTISATION
122
ETUDE DE FAISABILITÉ _ EXPÉRIMENTATION D’UN ASSISTANT AUTOMATISÉ (BANQUE DE DÉTAIL)
123 142
■ La Banque a engagé un vaste programme de simplification pour améliorer sa compétitivité
124
■ RPA est avant tout un outil ; il convient en conséquence de …
125
■ Un calendrier en 3 étapes :
■ Un cahier des charges ambitieux (6 processus) sous contrainte de délai (en 8 semaines)
avec des livrables importants à produire :
■ Processus 1 : Recherche chèque débit ; Processus 2 : Régularisation incidents chèques
■ Processus 3 : Fraude – Alerte porteur carte ; Processus 4 : Fraude – Mise en exception
■ Processus 5 : Règlement Interbancaire – Traitement des Swift MT20X ; Processus 6 : Crédits –
Traitement de mise en place d’une autorisation sur le marché des professionnels
126
■ Méthode suivie d’automatisation des processus, de l’analyse jusqu’à la prise en main :
127
■ Dispositif d’intervention
128
SOMMAIRE
Levier 4 : Excellence opérationnelle / Socialisation des Processus
129
SOCIALISATION DES PROCESSUS
LES TECHNOLOGIES « SOCIALES », POUR QUOI FAIRE ?
130
POURQUOI LES OUTILS SOCIAUX NE SONT PAS UTILISÉS EN ENTREPRISE ?
131
POURQUOI AJOUTER DU « SOCIAL » À DES PROCESSUS INDUSTRIALISÉS ?
132
L’INTÉRÊT DE FAIRE « CONVERSER » LE WORKFLOW
133
LES BÉNÉFICES D’UNE « SOCIALISATION » PERTINENTE
134
LE PRINCIPAL DÉFI : LA GESTION D’UNE TRANSITION CULTURELLE FORTE
135
L’ENSEMBLE DU MODÈLE OPÉRATIONNEL À TRANSFORMER
136
LE RÔLE CLÉ DU MANAGER
137
ILLUSTRATION : PROCESSUS DE SOUSCRIPTION EN ASSURANCE COLLECTIVE
138
139
140
LA SOCIALISATION POUR QUELS PROCESSUS ?
CIBLER DES PROCESSUS COMPLEXES COMPORTANT DES CAS D’EXCEPTION
141
LES FACTEURS CLÉ DE SUCCÈS
142
DÉPLOIEMENT D’UN PROJET DE « SOCIALISATION » DES PROCESSUS
143
SOMMAIRE
Levier 5 : Simplification de l’organisation / Transversalisation des back offices
144
TRANSVERSALISATION DES BACK OFFICES
UNE ORGANISATION QUI RESTE ENCORE TROP SOUVENT « SILOTISÉE »
■ Cycle de vie d’une opération au sein des départements de la banque
145
■ Relations entre les différents intervenants au sein d’une salle des marchés
146
■ Des problématiques métiers différentes selon les acteurs concernés
147
ADOPTER UNE DÉMARCHE FONDÉE SUR L’ANALYSE ET LA RATIONALISATION DES PROCESSUS
■ L'amélioration de la productivité passe par l’adoption d’une démarche processus et la

rationalisation de ces derniers pour apporter la transversalité nécessaire à la maîtrise des
coûts, des délais, de la qualité et des risques
148
PROGRESSIVITÉ DE MISE EN ŒUVRE
■ Cette adaptation de l’organisation se fonde sur une graduation des gains de productivité,
qui est généralement la suivante :
149
TRANSVERSALISATION DES BACK OFFICES DES ACTIVITÉS DE MARCHÉ : ILLUSTRATION
150 150
1ÈRE ÉTAPE : RATIONALISATION DES PROCESSUS
151
2ÈME ÉTAPE : RÉORGANISATION PAR PROCESSUS
152
2ÈME ÉTAPE : RÉORGANISATION PAR PROCESSUS ; UNE DÉMARCHE PARTICIPATIVE SOUS FORME D’ATELIERS
153
2ÈME ÉTAPE : RÉORGANISATION PAR PROCESSUS ; UNE DÉMARCHE PARTICIPATIVE SOUS FORME D’ATELIERS
154
3ÈME ÉTAPE : TRANSVERSALISATION
155
LES ÉTAPES DU PASSAGE D’UNE ORGANISATION BO PAR FONCTION À UNE
ORGANISATION BO ALIGNÉE SUR LES PROCESSUS MÉTIERS (CAS D’UNE BFI)
156
SOMMAIRE
Levier 6 : Simplification de l’organisation /

Responsabilisation accrue & Amélioration des compétences
157
RESPONSABILISATION ACCRUE / AMÉLIORATION DES COMPÉTENCES
LE BACK OFFICE CONNAIT UNE SITUATION DE CHANGEMENT PERMANENT ET
UNE PRESSION QUOTIDIENNE CROISSANTE…
158
MALGRÉ L’AUTOMATISATION CROISSANTE DES TÂCHES, LA BANQUE AURA TOUJOURS BESOIN DE
GESTIONNAIRES POUR :
159
UN BACK OFFICE PERFORMANT REPOSE SUR LES COMPÉTENCES ET LA MOTIVATION DES COLLABORATEURS…
160
INTÉGRER 4 LEVIERS OPÉRATIONNELS
161
1. COMPRENDRE LA RELATION AU TRAVAIL DES COLLABORATEURS
162
1. COMPRENDRE : COMMENT Y ARRIVER ?
163
1. COMPRENDRE : DES EXEMPLES CONCRETS DE « HAPPY INITIATIVES »
164
2. SE PROJETER : LE CONSTAT
165
2. SE PROJETER : LE CONSTAT
166
2. SE PROJETER : FOCUS, CRÉER DE L’AGILITÉ DANS L’ORGANISATION
167
2. SE PROJETER DES EXEMPLES CONCRETS DE « HAPPY INITIATIVES » (1/2)
168
2. SE PROJETER DES EXEMPLES CONCRETS DE « HAPPY INITIATIVES » (2/2)
169
3. APPRENDRE : LE CONSTAT
170
3. APPRENDRE : COMMENT Y ARRIVER ?
171
3. APPRENDRE : DES EXEMPLES CONCRETS DE « HAPPY INITIATIVES »
172
3. APPRENDRE : DES EXEMPLES CONCRETS DE « HAPPY INITIATIVES »
173
3. APPRENDRE : FOCUS, LE DÉVELOPPEMENT EN CONTINU DES COMPÉTENCES
174
4. PARTAGER QU’EST CE QUE CELA SIGNIFIE ?
175
176
177
SOMMAIRE
Levier 7 : Analyse de la valeur dans les projets IT
178
ANALYSE DE LA VALEUR DANS LES PROJETS IT
LA GESTION DES INVESTISSEMENTS INFORMATIQUES ÉVOLUE VERS UNE CULTURE DE MANAGEMENT PAR LA
VALEUR
LA GESTION DES INVESTISSEMENTS INFORMATIQUES ÉVOLUE VERS UNE CULTURE DE MANAGEMENT PAR LA VALEUR
179
LA MÉTHODE COVI (« COST OUT VALUE IN ») S’INSÈRE DANS UNE DÉMARCHE GLOBALE DE VALUE
MANAGEMENT
180
« COVI » EST UNE APPROCHE ISSUE DE L’INDUSTRIE POUR MAXIMISER LA CRÉATION DE VALEUR…
181
…ELLE OPTIMISE INVESTISSEMENTS ET PROJETS STRATÉGIQUES DANS UN ENVIRONNEMENT CONTRAINT
182
ELLE REPOSE SUR 4 FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
183
DÉMARCHE TYPE
184
L’EXERCICE COVI, CŒUR DE LA DÉMARCHE, SE DÉROULE EN 4 ÉTAPES
185
1. DÉCOMPOSITION DU PROJET EN MODULES / FONCTIONNALITÉS ET ALLOCATION DES COÛTS
PRÉCISER LEURS COÛTS RELATIFS RESPECTIFS
186
2. ALLOCATION DE LA VALEUR AUTOUR DE TROIS DIMENSIONS : COÛTS, RISQUES & REVENUS
187
3. SCÉNARISATION ALTERNATIVE PAR MODULES / FONCTIONNALITÉS
éditeur
188
189
190
191
4. CHOIX DU CHEMIN DE VALEUR OPTIMAL
192
4. CHOIX DU CHEMIN DE VALEUR OPTIMAL
193
SOMMAIRE
Levier 8 : Rationalisation des infrastructures & mutualisation des moyens /

Le Centre de Services Partagés (SSC)
194
LE CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS (SSC)
POURQUOI MUTUALISER ? UN RATIONNEL « BONNE GESTION ÉCONOMIQUE ET / OU RH »
■ De nombreuses organisations appartenant à toutes “industries” se tournent vers

l’externalisation de leurs processus fonctionnels et “métier” et l’intégration de nouvelles
technologies afin d’améliorer autant que possible leur efficience et leur flexibilité
■ Dans le climat économique actuel, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts et recentrer
les ressources sur l’activité principale. Le recentrage se fait sur le cœur de métier et la bonne
utilisation de leurs “talents”
■ Les activités d’externalisation / le développement de CSP sont de ce fait en pleine expansion
■ Les activités transactionnelles sont concernées en premier et notamment au niveau des

services et processus fonctionnels .. mais plus seulement. Toutes les directions sont
concernées : finance, RH, services généraux .. risques …voire processus business
195
CRÉATION DE VALEUR(S)
■ Economies d’échelle mais le gain économique n’est plus le seul intérêt

■ Efficacité grâce à la normalisation et rationalisation des processus métier
■ Amélioration des processus métiers ce qui suppose l’utilisation de technologies telles que la
dématérialisation, les workflows, l’e-facturation, l’approbation des factures via un système
P2P, .. voire autres solutions SaaS / Robotics
■ Gains en sécurité et en organisation grâce à la mise en place d’un contrôle interne de qualité.
Le CSP / BPO doit renforcer les contrôles internes grâce à des workflows automatisés qui
définissent les rôles de manière claire, répartissent les tâches et renforcent automatiquement
les niveaux d’acceptation
■ Cela permet généralement une meilleure gestion du besoin en fonds de roulement et le
respect des délais de règlements
Les « bons » prestataires de BPO sont des experts en normalisation et contrôle interne
Gartner recommande aux entreprises de ne pas se focaliser uniquement sur les économies
potentielles, mais d’identifier les différentes valeurs ajoutées pour l’entreprise que la création
d’un CSP engendrerait
196
TYPICAL TIMING FOR A SSC IMPLEMENTATION
197
THE OPPORTUNITY ASSESSMENT
198
THE OPPORTUNITY ASSESSMENT: SIX STEPS
199
PROJECT PLANNING – 14 WORKING WEEKS
200
FCS 1 – LE CADRAGE SOIGNEUX ET JUSTIFIÉ DU PROJET PAR LE DIAGNOSTIC
■ Cela facilite son indispensable acceptation au sein de l’entreprise et permet d’apporter du

soutien, de s’assurer les ressources et les budgets nécessaires et de gérer une équipe de
projet (les directeurs, les employés du CSP / du prestataire BPO, responsables de
processus, les clients internes)
■ Evaluation détaillée des besoins : inventaire et évaluation des processus / modes

opératoires / moyens existants / technologies utilisées
■ Revue des processus essentiels : la faiblesse des processus peut entraîner l’organisation
cible à ne jamais atteindre les résultats escomptés. Les processus doivent pouvoir être
mieux documentés, rationalisés et automatisés (tâches inutiles à détecter, à documenter,
à homogénéiser en tenant compte du contexte réglementaire)
■ Rationnel économique – business case + SPONSOR (COMEX )
201
FCS 2 – CHOISIR UNE ORGANISATION ADÉQUATE - EXTERNALISATION OU NON ?
202
FCS 2 – CSP INTERNE OU BPO ?
■ Tenir compte de la maturité et de la culture de l’entreprise à pouvoir externaliser les

services concernés
■ Tenir compte du contexte social
■ Le processus est a priori plutôt externalisable
■ s’il n’est pas stratégique
■ si les compétences ne sont pas critiques
■ si le volume des transactions est significatif
■ s’il n’y a pas d’interactions physiques avec d’autres équipes de l’entreprise
■ L’externalisation est généralement plus efficace, car les BPO sont expérimentés,
connaissent les bonnes pratiques et gèrent plusieurs clients
203
FCS 3 - CHOIX DE L’EMPLACEMENT GÉOGRAPHIQUE DU SITE DE TRAITEMENT
■ Privilégier la proximité géographique afin de pouvoir contrôler de manière étroite la situation

et manager le partenaire (interne ou externe)
■ Réduire les coûts peut (ou non) impliquer de choisir un site là où la main d’œuvre est moins
chère
■ Les avantages de la France : proximité géographique et culturelle, réactivité, qualité de
services, culture du SLA
■ Déterminer une localisation pour créer une indépendance du CSP : dans la même ville, la
même région (1 heure d’avion), …
■ Tenir compte d’une localisation où les réseaux informatiques sont performants, où les moyens
de transport sont pratiques
■ La main d’œuvre est déterminante dans le choix de l’emplacement d’un CSP, tout en ajoutant
que la qualité, la disponibilité et les connaissances linguistiques sont également essentielles
■ De nombreuses entreprises reviennent sur leur décision de placer leurs CSP offshore …
204
FCS 3 - METHODOLOGY TO ASSIST IN SITE SELECTION
205
FCS 3 -CHOIX DU SITE POUR LE SSC : ILLUSTRATION (CUSTODIAN)
206 242
FCS 3 - POTENTIAL SAVINGS AND ADDITIONAL LOCATIONS
■ In order to estimate the potential savings, we need to perform the following:

■ Identify the tasks and workload that are transferable
■ Assess the target productivities and future resources to operate the future processes
■ Define the number of SSC locations
■ In order to propose relevant locations, we need to:

■ Determine the skills profiles required in the future SSCs
■ Assess the availability of the required skills in the region
■ Understand the future opportunities for growth of the business and emerging markets
■ All of these topics are part of the Opportunity Assessment analyses and deliverables
■ Nevertheless…
207
FCS 3 - LOCATION SELECTION
■ All countries have pros and cons, and the optimal location will be the result of the weighting of various criteria.
■ The first relevant criterion mentioned for the project is cost efficiency (running cost of operations and cost of labor)
■ The second relevant criterion is the ability to cope with growth (internal or via acquisition)
■ These two criteria would favor large cities (in order to ease the SSC staffing with people from the local job
market) in lower-cost countries (to reduce operating costs).
■ In this context, the countries that it might be useful to consider are:
■ Spain
■ The UK outside of London (Cardiff, Manchester, …)
■ Central European countries, such as Romania, Hungary and Poland
■ North African countries
■ An additional criterion that is a strong constraint are the working languages of the SSC. If the working language
for the back office is to be English (even if the front office tasks continue to be performed in the local languages),
then the UK / Ireland and some offshore locations (e.g., India, Philippines, South Africa, Mauritius) may be
attractive. These offshore locations offer opportunities for significant labor arbitrage, and are consistent with the
criteria for cost efficiency and the ability to cope with growth.
208
FCS 3 - LOCATION SELECTION
■ Another aspect that has to be quantified is the workforce impact which will be considered as an
implementation cost, and which is a driver for return on investment.
■ Currently, the workforce is mainly located in the UK, Luxembourg and France. Locating the back
office activities in the UK would minimize the restructuring cost. But this will depend on where in
the UK the center would be located versus where the people are now and their possibilities for
relocation. Of these three countries, the UK also has the most flexible labor regulations.
■ The countries that would have difficulties meeting the location criteria are: Italy, Germany,
Switzerland, Belgium, the Netherlands and the Nordic countries.
■ We have serious doubts about several other countries : Spain, if there is a requirement for a good
level of English. Ireland (Dublin), because of saturation of the local job market. Luxembourg has
high labor costs and may face difficulties to find local people for the back office.
■ Without having performed any analysis of current Company X locations, the UK therefore appears
well-positioned.
■ The study proposes a systematic approach to location selection, with a weighting of criteria. The
internal acceptance of the location will be a very important criterion to be included, and we have
no data on this. This single criterion may outweigh all other criteria in terms of importance.
209
FCS 3 - LOCATION SELECTION - OFFSHORING
■ As stated above, offshoring can present significant benefits in terms of labor arbitrage and
availability of a skilled workforce. The following should be taken into account before deciding
to offshore back office work:
■ Languages : In the Philippines and India, there is a great number of skilled employees available, but
they mostly speak English. Some other European languages can also be found, such as French, German
and Spanish. It is very difficult to find people with skills in languages such as Italian and the Nordic
languages.
■ Time zones: These countries are on time zones where regular working hours are not always compatible
with work in Europe. This can be compensated for by double or triple shifts.
■ Even though the salaries are very low, the employees have quite steep salary rises.
■ The turnover is relatively high.
■ In terms of business continuity, it is necessary to have a back up center elsewhere. The machines and
the data centers to support the processes are nearly always located in more stable countries.
■ The effort to create a back office offshore is quite large. This is why many companies look to
outsourcing, to benefit from the infrastructure and local knowledge that outsourcing firms have developed
for the offshore environment. Several banks have already outsourced certain back office functions offshore,
either for English-speaking countries, or for processes where the working language is English.
210
FCS 3 - KEY LEGAL AND TAX ELEMENTS FOR THE SELECTION OF THE SSC STRUCTURING AND LOCATION
■ Legal aspects:
■ Original country legislation: legal possibility to have the activity at glance performed in another country;
consider distinction between relocation with the EU and outside the EU (benefit from the EU directive or
not); review banking regulation and local practice
■ Host country regulation; reporting requirement in the original countries
■ Social cost:
■ Estimate severance costs in case dismissal is required; estimate labor costs and experience of host
country
■ Tax aspects:
■ Exit costs: relocation costs of activities
■ Recurring tax costs: New corporate income tax rate of new location; other local taxes; CFC regulation of
original countries; profit repatriation costs (withholding tax on dividends or Branch tax)
■ Secure no additional VAT risk with the new structure and location (target VAT exemption of shared services):
choice between locating SSC in a special purpose company or in a branch.
211
FCS 3 - OUR POINT OF VIEW ON POTENTIAL LOCATIONS FOR THE SSC FROM AN INCOME TAX PERSPECTIVE
■ As a first shot, we would in particular consider for tax reasons the following countries where
Company X is already located : Ireland (12,5% corporate income tax), the UK (30% corporate
income tax; possibly reduced in the future); Luxembourg (30% income tax and possible
ruling?).
■ As a first shot, we would also consider for tax reasons the following countries where the
present services at glance of Company X are not located : Hungary , Slovakia and Poland, having
all low corporate income tax rates (between 16 and 19%). Some Baltic countries have even
lower corporate income tax rates.
212
FCS 3 - EXTRACT FROM A FORMER LOCATION ASSESSMENT FOR CENTRALIZING SPECIFIC ADMINISTRATIVE ACTIVITIES
■ The following slides present an extract from a location assessment performed during a
previous project.
■ The work was able to be performed once we had:

■ Defined the activities to be centralized
■ Assessed the future size of the SSC, via the determination of the target productivities
■ Determined the number of SSC locations
■ Defined the skills profiles (including languages) required in the future SSC
■ Understood the future opportunities for growth of the business and emerging markets
213
FCS 3 - LOCATION SELECTION PROCESS
214
FCS 3 - INITIAL SEARCH AREA TO LONG LIST CRITERIA
■ The knock-out factors used to narrow down the short list into a preferred list of locations:
215
216
217
FCS 3 - SHORT LIST TO PREFERRED LOCATIONS – FINANCIAL FINDINGS
218
FCS 3 - SHORT LIST TO PREFERRED LOCATIONS – QUALITATIVE FINDINGS
219
FCS 4 - UNE SOLIDE CONDUITE DU CHANGEMENT
■ Dès le départ - communication très importante

■ Implication du Sponsor (niveau Direction Générale si possible) qui donne toute caution
au Directeur de fonction concerné. Le Directeur de fonction doit réellement pouvoir avoir
l’appui et le soutien de la Direction Générale puisque les autres directions de l’entreprise
seront concernées par ces changements
■ Manager les reclassements le cas échéant

■ Pour les personnes de l’entreprise impliquées dans la mise en place de l’organisation
cible, bien expliquer l’importance de la rationalisation et normalisation des processus
■ Bien sensibiliser à l’aspect positif des gains : efficience, flexibilité, contrôle interne
220
FCS 5 – SOIGNER LA COMPOSANTE HUMAINE ET RH
■ Au niveau de l’entreprise
■ Reclassement de salariés ou départs de l’entreprise
■ Accompagnement au changement
■ Reprise parfois des salariés par le BPO
■ Au niveau du CSP / du BPO

■ Formation (continue) des collaborateurs
■ Gestion du turnover notamment quand le BPO est à l’étranger
■ Profil des collaborateurs (bac + 2 à Bac plus 5 en fonction du modèle choisi)
■ Flexibilité
■ Motivation (part variable…)
■ Evolution des collaborateurs
■ Le Responsable du CSP doit être avant tout un réel manager
221
FCS 6 – TRAVAILLER SOIGNEUSEMENT L’ORGANISATION OPÉRATIONNELLE
■ Organisation par process

■ Un ERP commun
■ Elimination des tâches manuelles grâce à l’automatisation des processus et par l’utilisation de
solutions développées pour compléter les systèmes ERP
■ La dématérialisation indispensable pour gagner en efficacité
■ La gouvernance : mise en place indispensable des éléments de gouvernance d’entreprise afin
d’instaurer et de maintenir une normalisation
■ Une bonne communication avec l’entreprise
■ Anticiper les demandes de l’entreprise cliente
■ Amélioration continue
■ Pour la bonne gestion du CSP, se conformer au contrat et aux process tels qu’ils ont été
déterminés avec le client
■ Le manager du CSP : manager encore plus qu’expert, communiquant, prestataire de services
■ La formation, la flexibilité au niveau des équipes, la gestion des back-ups est très importante,
en cas de congés, de départ, de maternité …
222
FCS 7 – CHOISIR LES BONS KPI ET GÉRER SON SLA
223
FCS 7 – LE CONTRAT DE SERVICE : COURROIE DE TRANSMISSION DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS
224
FCS 7 – LE CONTRAT DE SERVICE : COURROIE DE TRANSMISSION DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS
225
FCS 8 – L’INTÉGRATION DES BONS OUTILS ET SYSTÈMES / RPA
226
SOMMAIRE
Levier 9 : Transformation des business models /

Robo-Advisors, automatisation du conseil et de la gestion des placements
227
PRÉSENTATION DES LEVIERS DE L’AMÉLIORATION DE L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE
ROBO-ADVISORS, AUTOMATISATION DU CONSEIL ET DE LA GESTION DES PLACEMENTS
228
PRÉSENTATION DES LEVIERS DE L’AMÉLIORATION DE L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE
229
1. LES DIFFICULTÉS DU MARCHÉ FRANÇAIS DE L’ÉPARGNE
230
■ Les défis réglementaires, technologiques & de maîtrise des coûts continuent d’affecter
l’industrie et les acteurs y réagissent positivement (1/2)
231
■ Redéfinir en totalité les propositions de valeur client devient une absolue nécessité pour
tous les établissements (2/2)
232
■ Les principales difficultés du marché français de l’épargne
233
■ Le manque d’information et d’accompagnement des clients
234
■ Les outils à disposition des conseillers : des conseillers encore insuffisamment outillés
face aux nombreuses évolutions du secteur
235
■ Les enjeux règlementaires : des contraintes règlementaires qui se multiplient
236
■ Rentabilité des placements : une majorité des placements dédiée à des actifs de moins
en moins rentables
237
2. LE ROBO-ADVISOR
238
2. LE ROBO-ADVISOR
■ 1ers éléments d’explication du concept : une plateforme automatisée de gestion de

portefeuilles d’investissements
239
2. LE ROBO-ADVISOR
■ 1ers éléments d’explication du concept : plusieurs typologies de robots évolutifs
240
2. LE ROBO-ADVISOR
■ 1ers éléments d’explication du concept : plusieurs cibles d’utilisateurs pour plusieurs usages
241
2. LE ROBO-ADVISOR
■ 1ers éléments d’explication du concept : les promesses des Robo-Advisors
242
2. LE ROBO-ADVISOR
■ Des prévisions de croissance significatives : Un volume de marché mondial déjà significatif et

des prévisions de croissance optimistes
243
2. LE ROBO-ADVISOR
■ Le marché mondial actuel et à venir : un marché de jeunes générations et de « Mass-Affluent »
244
2. LE ROBO-ADVISOR
■ Le portrait robot des solutions US vs. France
245
2. LE ROBO-ADVISOR
■ Le marché français actuel et à venir : Le marché français connait des débuts discrets…
246
2. LE ROBO-ADVISOR
■ En France, des robots dédiés au développement des projets d’assurance vie
247
3. CONVICTIONS
248
3. CONVICTIONS
■ Le « tempo » d’engagement des acteurs traditionnels : réfléchir et agir dès

maintenant et dans la durée
249
3. CONVICTIONS
■ Agir dès maintenant : les acteurs qui tarderont à se lancer sur le marché s’exposent à
des risques significatifs
250
3. CONVICTIONS
■ Les facteurs clés de succès par phase d’un projet Robo-Advisor
251
3. CONVICTIONS
■ Les choix de mise en œuvre
252
3. CONVICTIONS
■ Focus sur les nouvelles capacités de profilage
253
4. ILLUSTRATIONS
■ Cartographie fonctionnelle pour une banque de détail aux Etats-Unis
254
4. ILLUSTRATIONS
■ Démarche de sélection et de mise en œuvre : exemple
255
4. ILLUSTRATIONS
■ Démarche de sélection et de mise en œuvre : exemple
256
4. ILLUSTRATIONS
■ Etude d’opportunité : identifier les opportunités à la mise en place d’une solution robotisée
257
4. ILLUSTRATIONS
■ Construction de la cible stratégique : co-construire, avec les directions métier, la vision

stratégique / métier du robot
258
4. ILLUSTRATIONS
■ Construction de la cible opérationnelle : construire la vision fonctionnelle du robot à développer
259
4. ILLUSTRATIONS
■ Construction de la cible opérationnelle : Identifier le(s) partenariat(s) ou le robot à acquérir
260
4. ILLUSTRATIONS
■ Les fintechs entrent peu à peu sur les activités de conseil historiquement proposées par
les réseaux bancaires
261
4. ILLUSTRATIONS
■ Fintech agrégateur (exemple de Bankin’)
262
4. ILLUSTRATIONS
■ Fintech agrégateur (exemple de Bankin’)
263
4. ILLUSTRATIONS
■ Fintech robo-advisor (exemple de Betterment ; acteur US)
29 MM$ (2021)
264
4. ILLUSTRATIONS
■ Fintech robo-advisor (exemple de Betterment ; acteur US)
265
4. ILLUSTRATIONS
■ Fintech robo-advisor (exemple de Yomoni ; acteur français)
> 50M€
266
4. ILLUSTRATIONS
■ Fintech robo-advisor (exemple de Yomoni ; acteur français)
267

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2021 - 2022

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : pourquoi ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : quoi ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : comment ?

■ Un monde en rupture : des changements profonds, multiples et irrémédiables.

■ Repenser l’excellence opérationnelle pour faire face à cette rupture.

■ Ce que font les entreprises pour améliorer leur efficacité opérationnelle.

Le rôle essentiel des banques dans l’économie

Le métier d’une banque nécessite au quotidien de prendre des risques maîtrisés,

✓ Prêter  être entièrement remboursé

✓ Collecter  pouvoir rembourser les épargnants

✓ Créer de la monnaie  gérer la liquidité

✓ Gérer les moyens  sécuriser les transactions de paiement

✓ Contribuer à la  disposer d’un dispositif de

✓ Générer la confiance  respecter la Loi et la déontologie

■ Pour les entreprises, réduire leurs coûts est devenu un impératif …

■ … elles traduisent des niveaux de maturité variables

■ … leurs objectifs sont essentiellement défensifs

■ … elles privilégient une approche purement tactique

■ Les innovations digitales offrent des perspectives intéressantes en matière de

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : pourquoi ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : quoi ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : comment ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : pourquoi ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : quoi ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : comment ?

Levier 1 : Achats & approvisionnements et supply chain

■ Ce changement de rôle est perceptible dans l'organisation de plusieurs sociétés

■ Outre l'analyse de la qualité clients internes, le suivi de la qualité des fournisseurs

■ Le dialogue avec les acheteurs doit être permanent

■ Un budget est élaboré en début de chaque mission en fonction de la compréhension des

Annexe 2_Grille tarifaire_ Modèle A

Partner / Associé 4500 4500 4500 4500 4500 4500

Manager / Chef de projet 2200 2200 2200 2200 2200 2200

Consultant Senior 1700 1700 1700 1700 1700 1700

Consultant Confirmé 1350 1350 1350 1350 1350 1350

Consultant Junior 1000 1000 1000 1000 1000 1000

Autre profil (à détailler) n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Annexe 2_Grille tarifaire_ Modèle A

Partner / Associé 3000 3000 3000 3000 3000 3000

Manager / Chef de projet 1750 1750 1750 1750 1750 1750

Consultant Senior 1300 1300 1300 1300 1300 1300

Consultant Confirmé 1000 1000 1000 1000 1000 1000

Consultant Junior 800 800 800 800 800 800

Autre profil (à détailler) n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Annexe 2_ Remise sur volume Modèle C

■ Prestations connexes proposées et mode de facturation correspondant

Annexe 2_ Proposition de services connexes_Modèle D

Invitation à des séminaires et conférences organisées par le fournisseur référencé en France

■ Toutefois, au regard de la spécificité de certaines missions stratégiques et des termes du

■ Responsabilité (article 8.7) : nous souhaiterions ajouter la précision suivante : La responsabilité

■ Chaque demande de sous-traitance, nécessite d’avoir préalablement sollicité et obtenu le

■ Le Groupe YYY souhaite s’assurer de l’absence de dépendance économique du cabinet à

Evaluation de l'indépendance économique de Deloitte (en m€)

2012 853 16 1,88%

2011 820 21 2,56%

2010 800 14 1,75%

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : pourquoi ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : quoi ?

Amélioration de l’efficacité opérationnelle : comment ?

Levier 2 : Excellence opérationnelle / Lean Management & Six Sigma

■ « The lack of initial process improvement emphasis in the non-manufacturing areas

■ L’Excellence Opérationnelle a pour objectif de transformer