Rapport Pfe Azlagui v5

ECOLE SUPERIEURE DES INDISTRIES DU TEXTILES ET HABILLEMENT
ESITH CASABLANCA
PROJET DE FIN D’ETUDES
Présente en vue de l’obtention du
LICENCE PROFESSIONNELLE MANAGEMENT

INDUSTRIEL ET LEAN MANUFACTURING
&
Certification Green belt Lean six sigma
Sujet :
Augmenter la production et l’Amélioration du TRS (ligne de
production laminage à froid)
Le logo de la
société
Réalisé par : AZLAGUI ABDERRAZAK
Encadré par : Mlle Raja elboq

Encadrant industriel par : M Mohamed Benrahou
1
Table des matières
Dédicace.................................................................................................................................................7
Remerciements.......................................................................................................................................9
La liste des figures................................................................................................................................10
Liste des tableaux.................................................................................................................................11
Liste des abréviations...........................................................................................................................12
Chapitre 1 : Présentation de L’organisme...............................................................................................13
I. Présentation de l’organisme d’accueil............................................................................................15
1. Introduction.....................................................................................................................15
2. Généralité.........................................................................................................................15
3. Les sites du Maghreb Steel.............................................................................................15

A. Tit Mellil..........................................................................................................................................15
B. Maghreb Steel Bled Solb................................................................................................................15
4. Historique.........................................................................................................................16
5. Fiche technique de Maghreb Steel.................................................................................17
6. Organigramme (N’est pas à jour !)................................................................................17
7. Les valeurs de l’entreprise :...........................................................................................18
8. Les axes stratégiques de Maghreb Steel........................................................................18
II. Description des produits de Maghreb Steel....................................................................................20
Chapitre II : Description des processus du Maghreb Steel......................................................................23
I. Les processus Bled Solb.................................................................................................................24
1. L’aciérie et ligne de coulée continue..............................................................................24
2. Ligne de laminage à chaud Steckel Mill........................................................................25
II. Les processus Tit malil...................................................................................................................26
1. Ligne de Décapage en continue......................................................................................26
2
2. Ligne de Laminage à froid (LAF)..................................................................................28
A. Process laminage :...........................................................................................................................28
B. Dull process.....................................................................................................................................29
C. SKIN PASS process........................................................................................................................29
3. Ligne de Rectification.....................................................................................................29
4. Ligne de recuit de recristallisation (traitement thermique : batch annealing of steel)

30
5. Ligne de galvanisation à chaud en continue :...............................................................31
6. Ligne de galvanisation et prélaquage............................................................................31
7. Linge de Coupe................................................................................................................32
8. Ligne de fabrication des Panneaux Sandwich..............................................................32
9. Conclusion........................................................................................................................34
Chapitre III : Description détaillée du procédé de laminage à froid.........................................................35
I. Introduction :..................................................................................................................................36
II. Description du procédé laminage à froid :......................................................................................36
1. Définition :.......................................................................................................................36
2. Gamme de production :..................................................................................................36
3. Principaux paramètres de laminage :............................................................................36
4. Principe du laminage à froid :........................................................................................37

a. Les laminoirs à froid de Maghreb steel :......................................................................................37
b. L’eau d’émulsion :..........................................................................................................................38
Chapitre IV : Description du projet et de la méthode DMAIC d’amélioration.........................................40
I. Démarche de l’étude du projet........................................................................................................41
1. Cahier de charge :...........................................................................................................41
2. La méthodologie du projet :...........................................................................................41

a. Introduction.....................................................................................................................................41
b. Problématique.................................................................................................................................42
c. Méthodologie...................................................................................................................................42
3. Les outils au service de la méthode................................................................................43

1) La méthode d’analyse diagramme de PARETO :.......................................................................43
3
i) Définition :..................................................................................................................................................43
ii) Les étapes pour construire le diagramme Pareto :.......................................................................................44
2) La méthode d’amélioration de production........................................................................................44
a) Présentation générale de la méthode SMED..................................................................44
b) Définition du SMED :.......................................................................................................................45
3. La dynamique SMED :.......................................................................................................................45
4 La démarche SMED :.......................................................................................................................46
a) Méthodologie :................................................................................................................46
b) Les phases de la méthode :.............................................................................................48
CHAPITER V ; La démarche DMAIC pour commencer l’amélioration.............................................53
1. La phase Définir..............................................................................................................54
a) Le contexte :.....................................................................................................................................54
b) La charte de projet.........................................................................................................................54
c) Le diagramme SIPOC....................................................................................................................55
d) Le diagramme CTQ........................................................................................................................55
e) Analyse des Parties Prenantes.......................................................................................................57
2. Phase mesure.....................................................................................................................57
a) Les éléments de mesures :................................................................................................................57
b) La collecte des données....................................................................................................................57
c) La détermination de cible et les tolérances.......................................................................................58
d) Calculs..............................................................................................................................................58
e) Conclusion :......................................................................................................................................62
3. La phase analyse :..............................................................................................................62
1. Le taux de rendement synthétique :...................................................................................63

a. Définition :........................................................................................................................................63
b. Méthode de calcul :...........................................................................................................................63
c. Calcul TRS :.....................................................................................................................................64
2. Analyse des causes............................................................................................................65

1) Analyse Pareto et traitement des problèmes majeurs :.....................................................................66
a) Les arrêts principaux au laminoir :....................................................................................66
b) Les arrêts de fonctionnements au laminoir........................................................................67
c) Calcul des écarts de chaque arrêt :....................................................................................69
d) Analyse de priorité :..........................................................................................................69
e) Les actions.........................................................................................................................70
f) Conclusion.........................................................................................................................70
2) Optimisation des temps de changement...........................................................................................71
4
1. Phase définir......................................................................................................................71
i. . Description du problème.................................................................................................................71
2. Phase mesure.....................................................................................................................71
3. Phase analyse.....................................................................................................................72
4. II Phase innover...............................................................................................................74
5. IV Phase contrôle.............................................................................................................76
Références bibliographiques.................................................................................................................85
5
6
Dédicace
Comme symbole d’une profonde reconnaissance et d’une gratitude égale, nous dédions ce
modeste travail :
A NOS DEUX PLUS CHERS PARENTS
Mes parents, qui m’ont accordé tout leur aide et leur soutien durant toute ma vie, que DIEU leur
fasse miséricorde et fasse de leur demeure le paradis
A NOS FRERES ET SŒURS
Auxquels nous devons, du fond du cœur, une profonde gratitude, de nous avoir encouragés pour le
comeback aux études, aux classes et aux préparations.
A TOUS NOS COLLEGUES
Avec lesquels nous avons formé une équipe solide, efficace et particulièrement, liée par une amitié
confiante que nous n’aurions garde d’oublier.
A NOTRE ENCADRANT ET NOS PROFESSEURS
A qui nous devons tout respect et hommage d’avoir contribué à notre formation.
AU PERSONNEL DE NOTRE SERVICE DE LAMINAGE A FROID ET LA PRODUCTION

7
Qui nous ont servi tout au long de cette période de préparation de notre projet par leur aide, soit au
niveau de savoir ou d’application.
8
Remerciements
A u terme de ce travail « Projet Fin d’Etudes », je profite de ces quelques lignes afin
d’exprimer mes sincères remerciements à toute personne ayant contribué à sa réalisation.
Je tiens à remercier notre société Magrebsteel pour la chance de suivre cette formation.
Je tiens aussi à remercier toutes les personnes au sein de la société pour leurs aides, leurs
orientations et leurs conseils.
Mes remerciements les plus sincères à Messieurs Mohammed BENRAHOU et Karim
ILIASSE, pour avoir accepté de m’encadrer dans ce travail. Un grand merci pour les
conseils judicieux, pour la méthodologie de travail, les réunions et les discussions qui ont
rythmé les différentes étapes de ce travail de son totalité. Ceci a permis de l’orienter d’une
manière aussi pertinente qu’efficace.
Mes profonds remerciements vont à Mlle Raja ELBOQ, (encadrante pédagogique à
l’ESITH) de m’avoir guidé durant cette période de préparation du projet. Merci pour vos
remarques significatives et pour la confiance que vous m’avez apportée pour réaliser ce travail.
Je dis merci à toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs
critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté à répondre à mes questions durant la réalisation
de ce projet de fin d’études.
Merci à toute autre personne que ce soit administrative ou professorale pour la qualité de
formation, d’implications qu’elles ont porté à nos égards et aussi de partage permanant.
9
La liste des figures
Figure 1 : L’historique de Maghreb Steel...............................................................................................

Figure 2 : L’organigramme du Maghreb Steel........................................................................................
Figure 3 : Les valeurs de Maghreb steel.................................................................................................
Figure 4 : Les axes stratégiques de maghreb steel..................................................................................
Figure 5 : Four à arc électrique...............................................................................................................
Figure 6 : Ligne de coulée continue........................................................................................................
Figure 7 : Descriptif de ligne coulée continue d’acier............................................................................
Figure 7 : Double stand Steckel Mill......................................................................................................
Figure 9 : Ligne de décapage en continue...............................................................................................
Figure 10 : Les processus de décapage...................................................................................................
Figure 11 : Ligne de laminage à froid -- cold Rolling Mill.....................................................................
Figure 12 : Ligne de rectification et granulage.......................................................................................
Figure 13 : Ligne de traitement thermique (Batch annealing furnace BAF)..........................................
Figure 14 : Cycle de recuit de recristallisation.......................................................................................
Figure 15 : Ligne de galvanisation en continue......................................................................................
Figure 16 : Ligne de galvanisation et prélaquage...................................................................................
Figure 17 : Illustration bobines découpées..............................................................................................
Figure 18 : Ligne de panneaux sandwich................................................................................................
Figure 19 : Schéma du laminoir..............................................................................................................
Figure 20 : Six sigma DMAIC................................................................................................................
Figure 21 : Les outils de la démarcheDMAIC…............................................................................42
10
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche technique du Maghreb Steel.......................................................................................

Tableau 2 : Les produits du Maghreb Steel.............................................................................................
Tableau 3 : IN & OUT de chaque process..............................................................................................
Tableau 4 : Caractéristiques gamme d'épaisseurs...................................................................................
Tableau 5 : Caractéristiques d’émulsion.................................................................................................
Tableau 6 : Les phases de démarche DMAIC.........................................................................................
Tableau 7 : Les etapes de la demarche SMED........................................................................................
11
Liste des abréviations
CRM: Cold Rolling Mill
LAF : Laminage à froid
BAF : Batch Annealing Furnace
POR: Pay-off reel
DTR: Delivery tension reel
ETR : Entry tension reel
TR : Transformateur.
PS : Panneaux Sandwich.
12
Chapitre I
Présentation de l’organisme
d’accueil
Chapitre 1 : Présentation de L’organisme
13
14
I. Présentation de l’organisme d’accueil
1. Introduction
Pour bien accompagner la compréhension du contexte de notre projet fin d’études, nous
allons commencer par une partie introductive qui consiste à faire une brève présentation de
l’organisme d’accueil Maghreb Steel, de ses processus de fabrication, les entrés et les sorties de
chaque processus.
Présentation du groupe Maghreb Steel :
2. Généralité
MAGHREB STEEL (connue avant par MAGHREB TUBES) est une société anonyme
faisant partie du groupe SEKKAT qui contrôle d’autres unités industrielles notamment
(INGELEC, PLASTIMA, IMACAB).
MAGHREB STEEL est une société industrielle pour la production commercialisation de la

tôle laminée à froid, galvanisée et prélaquée, destinée principalement à la fabrication des produits
utilisés dans la construction des bâtiments, des équipements de l’automobile, l’agriculture, le
mobilier métallique, l’électroménager et le matériel électrique.
3. Les sites du Maghreb Steel
Au fil des années, à travers de multiples investissements, fusions et rapprochements,

l’entreprise compte aujourd’hui deux sites opérants :
A. Tit Mellil
Le site industriel de TIT MELLIL qui représente un complexe sidérurgique

comprenant :
 Une unité de décapage des tôles LAC d’une capacité de 300.000T/an.
 Deux lignes de Galvanisation A & B.
 Deux laminoirs à froid d’une capacité de 250 000 T/an.
 Une batterie de four à cloche de recuit d’une capacité de 120000T/an.
 Une ligne de déroulage et de planage de tôle et divers équipements.
 Une ligne pour la fabrication des panneaux sandwich.
15
B. Maghreb Steel Bled Solb
Le site industriel de Bled Solb Maghreb Steel a aussi investi dans la construction d’une
aciérie pour la production de brames, d’une capacité allant à un million de tonnes par an et un
laminoir à chaud de tôle fort (plat Mill) d’une capacité de 500 000T par an et laminoir à chaud de
bobine (Steckel Mill) d’une capacité de 1 000 000T par an.
 Parc à ferrailles
 Acière four à arc électrique
 Ligne de coulée continue d’acier liquide
 Ligne de laminage à chaud Steckel Mill
 Ligne de laminage à chaud plate Mill
4. Historique
Maghreb Steel est passé par plusieurs événements depuis sa création, comme illustré dans la
figure suivante :
Tableau 1 : Fiche technique du Maghreb Steel
16
17
5. Fiche technique de Maghreb Steel
Tableau 171 : Fiche technique du Maghreb Steel
6. Organigramme (N’est pas à jour !)
Figure 659 : L’organigramme du Maghreb Steel
18
7. Les valeurs de l’entreprise :
L’organisation de Maghreb steel s’articule sur les valeurs suivantes :
Figure 1059 : Les valeurs de Maghreb steel
8. Les axes stratégiques de Maghreb Steel
Figure 1315 : Les axes stratégiques de maghrebsteel
19
9 – la sécurité
Objet : Objectifs sécurité
 0 AT et Incidents,
 Taux de traitement des Situation Drogueuse > 75%
 Taux de réalisation des actions analyse des causes de risques RCA > 85%
 Taux de réalisation des VFL >= 100%
 Nombre des bonnes pratiques > 10
 TF & TG (année) < TF & TG (année-1) / 2)
20
II. Description des produits de Maghreb Steel
Dans le tableau ci-dessous, nous allons exposer toutes les familles de produits de la
société Maghreb Steel (Tit Mellil).
Tableau 915 : Les produits du Maghreb Steel
Produit Caractéristique Types

Skin passés huilés ou
non huilés ;
Ces aciers possèdent des propriétés
spécifiques qui permettent une excellente En bobine, en feuille ou
soudabilité, et un formage allant du simple en bande avec des rives

Lamin
profilage jusqu’à l’emboutissage profond. brutes ou cisaillées.
é à
froid
Les aciers galvanisés présentent une Les produits galvanisés

excellente résistance à la corrosion ainsi peuvent être livrés :
qu’une très bonne aptitude à la mise en
En bobine, en feuille où
forme.
en bande huilés ou non
Le procédé de revêtement métallique huilés.
Galva (Zn) est disponible dans une très large
Avec ou sans film de
nisé gamme de qualité d’aciers, il permet de
protection avec ou sans
déposer des épaisseurs de zinc qui peuvent
passivations
atteindre 450 g/m² (total) des deux faces.
21
Les aciers prélaqués fabriqués et
commercialisés par Maghreb Steel sont
soumis à :
- Un revêtement à chaud d’une couche

de zinc ;
Les produits prélaqués
- Une préparation de surface ;
peuvent être livrés :
- Un dépôt de matières organiques
- Lisse ou textures
Prélaq liquides
- Avec ou sans film
ué
- Une cuisson ensuite par passe dans un de protection
four. - En bobine, en
feuille ou en bande
Ce revêtement organique est adapté à
toutes les atmosphères selon la nature du
revêtement choisi. Il donne un aspect
esthétique à la tôle et apporte une
protection complémentaire contre la
corrosion
22
- Capacité d’isolation thermique très élevée,
Gain de temps par rapport à la construction
traditionnelle (rapidité d’exécution)
- Coût réduit (économie) ISOL MUR ou FACADE
- Une sécurité maximale (résistance au vent, ou BARDAGE

Peneaux au feu et au séisme) ISOL TOIT 250 ou 5
Sandwich
- Un confort thermique et acoustique assuré ISOL TOIT 500 ou 3
- Liberté de conception Facilité d’entretien ISOLFROID
- Facilité d’intégration à tous les sites et

milieux Légèreté
- Protection de l’environnement
Les produits laminés à

chaud peuvent être livrés :
Maghreb Steel propose une large gamme de - À l’état noir ou

Laminée à décapé
produit laminé à chaud pour garantir une
chaud à
couverture optimale des différents besoins. - En bobine, en feuille
faible
Ces produits sont conformes aux normes et où en bande
épaisseur
standards européens. - Huilés , non huilés
- Avec rives brutes de

laminage ou cisaillées
23
Chapitre II
Description des processus du
MaghrebSteel
Chapitre II : Description des processus du Maghreb Steel
24
I. Les processus Bled Solb
1. L’aciérie et ligne de coulée continue
L’aciérie constitue l’une des parties majeures du processus de laminage à chaud. Son rôle est
de fournir une « Brame » qui sera ensuite acheminée soit vers la ligne de laminage Steckel, soit vers
la ligne de laminage plate Mill selon l’épaisseur désirée afin qu’elle y soit laminée pour donner des
produits semi-finis sous forme de bobines ou tôles dédiées à différentes industries.
Figure 2044 : Four à arc électrique
Figure 5322 : La première brame de la Ligne de coulée continue
25
Figure 8373 : Descriptif de ligne coulée continue d’acier
2. Ligne de laminage à chaud Steckel Mill
Le laminage à chaud est un procédé de fabrication par déformation plastique. Cette

déformation est obtenue par compression continue au passage entre deux cylindres tournant dans des
sens opposés appelés laminoir.
Figure 9048 : Double stand Steckel Mill

26
II. Les processus Tit malil
1. Ligne de Décapage en continue
Le décapage est une opération de traitement de surface de l’acier, qui consiste à éliminer par
voie chimique une couche superficielle dite calamine, formée sur le métal lors des traitements
chimiques et mécanique antérieurs dans le laminage à chaud.
Il est effectué dans une solution d’acide chlorhydrique HCL Le décapage se Divise en trois
parties :
Décapage chimique : un procédé qui consiste à éliminer une couche de matière déposée sur la
surface d'une autre matière
Rinçage : avant dernière opération, consiste à l'immersion de la matière dans un bain Basique (eau
pour notre cas-douche), destiné à éliminer toute trace d'acide.
Séchoir : on la sèche après le rinçage pour éviter toute sorte d'oxydation puisque la bobine aura
un contact direct avec l'air dans le dépôt.
Figure 9777 : Ligne de décapage en continue
Paramètres important gouvernant le décapage :

- Température du bain d’acide (70 à 88°C)
- Temps de décapage
- Le PH qui doit être inférieur à 1
27
- T° Séchage=90°C
Figure 10506 : Les processus de décapage
28
2. Ligne de Laminage à froid (LAF)
Figure 11227 : Ligne de laminage à froid -- cold Rolling Mill
A. Process laminage :
Le laminage à froid d’acier est un procédé qui consiste à réduire à froid et en continue
l’épaisseur de la tôle laminée à chaud et décapée, grâce à l’action combinée d’écrasement
(compression) et d’étirement (traction) Les processus de laminoir
Le laminage à froid est une opération qui consiste à réduire l’épaisseur de la tôle à l’aide de
quatre cylindres.
Les deux cylindres de travail : le rôle de ces cylindres est d’appliquer une force de pression
sur la tôle afin de diminue l’épaisseur, et qui sont soutenus par deux cylindres d’appui le rôle de ces
cylindres est adopter une force sur les cylindres de travail.
Push up : c’est un vérin hydraulique qui permet de faire monter et d’équilibrer l’épaisseur afin
d’exercer une force sur les cylindres.
Pour diminue les forces de frottement, on utilise un lubrifiant c’est un mélange d’huile avec
l’eau déminéraliser à une température de 45°.
29
B. Dull process
L’objectif de cette opération est d’augmenter la rugosité de surface pour les bobines FH.
C. SKIN PASS process
Après les opérations de recuit s'effectue le skin-pass des bobines. Cette opération est en fait
un laminage avec réduction d’épaisseur particulièrement faible, de l’ordre de 1%. Elle permet
d’imprimer une certaine rugosité sur l’acier, suivant la demande du client.
Le skin-passage permet aussi d’imprimer la rugosité recherchée et d’améliorer la planéité, et

la protéger contre l’oxydation par huilage.
3. Ligne de Rectification
La rectifieuse est une machine-outil qui permet de faire de la rectification. Pour renouveler
l’efficacité des cylindres de travail on doit les nettoyer pour les garder en bon état, on est obligé de
les changer dés quelle atteint un tonnage de chaque process (Laminage = 400 T, DULL et SK huilé
=200 T, SK non huilé (sec)=120 T).
Cette machine-outil utilise une meule afin de produire une surface parfaite de Rugosité faible
après usinage.
Figure 11892 : Ligne de rectification et granulage

30
4. Ligne de recuit de recristallisation (traitement thermique : batch annealing of steel)
Figure 12429 : Ligne de traitement thermique (Batch annealing furnace BAF)
Fortement est sa ductilité devient très faible à cause d’une multiplication extrêmement rapide
des dislocations présentes dans la structure de la tôle, d’où la nécessité d’un traitement de recuit
afin de donner à celle-ci, d’une part, ses qualités de plasticité indispensables au formage, et d’autre
part, pour nettoyer la surface de la tôle des résidus d’huile de laminage. Les bobines d’acier sont
recuites pendant une durée de 14 à 19 heures, selon la qualité d’acier traitée. Cette opération se fait
dans des fours à cloches, elle permet de restaurer les caractéristiques mécaniques finales du produit
et elle élimine son écrouissage.
Le recuit est un traitement thermique qui consiste en une montée de la température jusqu’à
Après le laminage à froid, l’acier devient dur et cassant, la dureté du métal croît la recristallisation
suivie d’un refroidissement lent selon le cycle suivant :
Figure 12901 : Cycle de recuit de recristallisation
31
5. Ligne de galvanisation à chaud en continue :
Une ligne de galvanisation en continu est un outil industriel qui comporte :
 Un four de recuit continu (mise au point nuance et préparation de surface)
 Un bain de zinc et des équipements d’essorage et de refroidissement qui permettent de fixer
l’épaisseur du revêtement et de maîtriser sa cristallisation,
 Des équipements de parachèvement pour fixer la rugosité de surface, lubrifier la tôle ou déposer
un traitement de passivation.
Figure 13489 : Ligne de galvanisation en continue

La galvanisation de l'acier est un moyen très efficace pour protéger l'acier contre la corrosion.
L'acier revêtu de sa couche protectrice est utilisé pour de nombreuses applications telles que la
construction de bâtiments, l'électroménager et l'automobile. La quantité d'acier galvanisé produit est
en constante croissance. Le procédé de galvanisation consiste à enduire d'une couche mince de zinc
des matériaux d'acier. Cette couche de zinc étant anodique par rapport à l'acier, elle joue un rôle
d'anode sacrificielle et protège l'acier de la corrosion.
Le procédé mis en jeu par Maghreb Steel est la galvanisation par trempage des tôles d'acier
dans un bain de zinc liquide.
La production annuelle de la ligne de galvanisation est de 230 000 tonnes.
6. Ligne de galvanisation et prélaquage
Figure 14145 : Ligne de galvanisation et prélaquage
32
Le prélaquage est un traitement de surface en continu par application d’une ou de deux
couches de revêtement organique de plusieurs microns (de 5 à 200 microns) sur chaque face de la
tôle galvanisée. La tôle pré laquée peut être profilée, pliée, emboutie, et ce, sans atteinte à la qualité
du revêtement qui se caractérise avant tout par une adhérence totale et irréversible au métal support.
Les peintures liquides utilisées par Maghreb Steel sont de type Polyester, Polyuréthane, PVDF,
Plastisol… en fonction du type d’utilisation.
7. Linge de Coupe
Ils se divisent en deux catégories :
Deux Lignes de PLANAGE : ce sont des lignes qui servent à couper la bobine en longueur selon les
mesures demandées.
Quatre Lignes de Refendages : c'est un processus qui doit normalement, soit modifier la bobine dans
les extrémités, ou bien la couper en largeur, ainsi qu'en longueur.
Figure 14641 : Illustration bobines découpées
8. Ligne de fabrication des Panneaux Sandwich

Maghreb Steel est équipée d’une ligne en continu de fabrication de panneau sandwich
(Bardage et couverture) en continue.
La fabrication des panneaux sandwichs consiste à appliquer une âme isolante en mousse dure
polyuréthane entre deux parements en tôle d’acier galvanisé et prélaqué :
33
Figure 14897 : Ligne de panneaux sandwich
Le tableau dessous, résume toutes les entrés et les sorties de chaque processus :
Tableau 3244 : IN & OUT de chaque process
Input Processus Output Destination
 Laminage Steckel (LAC)

La ferraille L’aciérie Une Brame
 Plate Mill
 Décapage
Une brame Steckel (LAC) Laminé à chaud
 Refendage
 CM
Laminé à chaud Laminé à chaud &
Décapage  LG (LAC décapé Galvanisé)
(LAC) Décapé
 Coupe (LAC décapé BS2)
 BAF (recuit)
Laminé à chaud Laminage à froid
Full-Hard  GALVA -PQ
Décapé (LAF)
 DM
FH recuite SKIN PASS LAF SKP  PF (SKP huilé ou non huilé)
Full-Hard
BAF (recuit) FH traité  SKIN-PASS
DM
 PF
Full-Hard Galvanisation Bobine Galvanisée  Coupe
 Prélaquage
 PF
Bobine Galvanisée Pré laquage Bobine Prélaquée
 Panneaux sandwich
Fabrication
Bobine Prélaquée Panneaux Sandwich PF
Panneaux Sandwich
Full-Hard Four GALVA BACR PF
34
9. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté l’entreprise d’accueil, le processus de production des
différents produits réalisés dans les ateliers de Maghreb Steel. Aussi, nous avons montré des
informations générales de base sur la structure.
35
CHAPITRE III
Description détaillée du procédé de
laminage à froid
Chapitre III : Description détaillée du procédé de laminage à froid
36
I. Introduction :
Dans ce chapitre, nous verrons une description du procédé de laminage à froid, les équipements
et le mode de fonctionnement
II. Description du procédé laminage à froid :
Pourquoi le laminage à froid ?
 L’épaisseur obtenue par le laminage à chaud est limitée.
 L’aspect de la surface est meilleur : brillance, rugosité.
 Les tolérances dimensionnelles sont plus serrées.
 Les caractéristiques mécaniques sont meilleures.
1. Définition :
Le laminage à froid est assuré par deux machines CRMA et CRMB, la seule différence entre les
deux machines est la fonction assurée. De plus que le laminage à froid. CRMB assure aussi l’opération
du DULL et du SKINPASS.
Le DULL : laminage en une passe sans réduction d’épaisseur d’une bande laminée à froid à
l’aide de cylindres rugueux avec enroulement à traction réduite, ce traitement permet une adhérence
facile de la peinture où autre.
Le SKINPASS : laminage en une passe avec faible taux de réduction (0.3%,3%) d’une bande
qui a subi un recuit afin de récupérer ses propriétés mécaniques. Ce traitement assure un aspect
meilleur de la bobine.
2.Gamme de production :
Tableau 3660 : Caractéristiques gamme d'épaisseurs
Épaisseur entrée Entre 1.8 et 4.5 mm
Epaisseur sortie Entre 0.18 et 2,02 mm
Largeur Entre 600 et 1295 mm
Poids maximal 25 tonnes
3.Principaux paramètres de laminage :

37
Taux de réduction total : 50 à 90 %
Taux de réduction par passe : 15 à 30%
vitesse de laminage max : 1400 m/min
Cadence de production suivant l’épaisseur de la bobine : 15 t/h à 70 t/h
Force et traction de laminage
Concentration, débit, température et pouvoir lubrifiant de l’émulsion
Qualité et aspect de surface des cylindres de travail
Qualité de la matière première (décapage)
4.Principe du laminage à froid :
Les bobines laminées à chaud et décapées sont déposées sur le mandrin de la section POR.
Ensuite, à l’aide d’un rouleau de maintien qui tourne dans le sens contraire, la bobine subit un dé-
bobinage. Pour un chargement automatique de la bobine autour du mandrin, un appareil de centrage est
utilisé. La bobine est ensuite acheminée vers un rouleau pinceur pour aplatir l’extrémité de sa tête
avant d’être alimenté vers la table d’enfilage jusqu’à la saisie par le mandrin de la section DTR. Après
la fin du réglage des différents paramètres, la tension est appliquée.
Après, la première passe, l’extrémité de la bobine est saisie par le mandrin de la section ETR au
lieu de celui de la section POR. Ensuite, les paramètres sont réglées de nouveau et la tension appliquée.
L’opération de laminage à froid est répétée jusqu’à l’obtention de l’épaisseur désirée.
A la fin de l’opération, la bobine est acheminée vers la section de stockage où elle est récupérée à
l’aide d’un palan.
a. Les laminoirs à froid de Maghreb steel :

 Deux laminoirs quarto réversibles identiques comprenant principalement :
 Une cage de laminage.
 Deux cylindres de travail
 Deux cylindres d’appui
 Serrage hydraulique par le bas
 Une dérouleuse POR
 Une bobineuse entrée (ETR)
 Bobineuse sortie (DTR)
 Deux jauges d’épaisseurs (entrée et sortie) pour déterminer l’épaisseur de la tôle avec système de
38
contrôle automatique de la déviation.
 Un système d’huilage des bandes skinpassées.
 Deux bacs de 70 m³ chacun pour émulsion laminage avec systèmes de filtration magnétique à toile.
 Système d’aspiration et de filtration des fumées.
 Deux bacs 60 m³ chacun pour émulsion skin passe.
 Moteurs et motopompes
 Centrales de lubrification
 Centrales hydrauliques haute pression et auxiliaire.
 Salles électriques et salles de contrôle.
 Un niveau d’automatisation poussé des deux CRM permettant de réaliser un produit de très bonne
qualité : tolérance épaisseur, planéité, aspect de surface.
Ceci est dans le but de faciliter le travail aux lignes opérationnelles de production et de
maintenance.
Figure 15393 : Schéma du laminoir
b. L’eau d’émulsion :
39
Afin de garantir un bon laminage des bobines, diminuer les frottements et garder une température
adéquate du process, on utilise un mélange d’huile de laminage et d’eau déminéralisée qu’on injecte
sur la tôle avant son passage à travers la section MILL. Cette émulsion doit avoir des caractéristiques
bien précises, comme suit ;
Tableau 4156 : Caractéristiques d’émulsion
40
CHAPITRE IV
Description du projet et de la méthode
DMAIC d’amélioration
Chapitre IV : Description du projet et de la méthode DMAIC d’amélioration
41
I. Démarche de l’étude du projet
1.Cahier de charge :
Amélioration de taux de rendement synthétique via l’amélioration du taux de disponibilité

de la ligne de laminage à froid B, dont on est chargé de détecter les anomalies de fonctionnement
la machine et d’essayer de trouver des solutions, Pour ce là, nous avons procédé de la manière
suivante :
Collecter les informations à partir des enregistrements des arrêts de la machine ainsi mené
une étude Pareto sur les arrêts de la machine pour identifier les problèmes à étudier et
finalement, proposer quelques solutions pouvant diminuer l’impact de ces problèmes sur l’arrêt
de production.
2.La méthodologie du projet :
Le projet est basé sur l’outil DMAIC, méthode clé du projet six sigmas, fondés sur
l'analyse des données afin d'optimiser puis de stabiliser les processus, La philosophie de cette
démarche est aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre du projet Six Sigma. Voyons
chacune des cinq étapes.
I: Améliorer
D: Définir M: Mesurer A: Analyser C: Contrôler
( Improve)
Figure 15585 : Six sigma DMAIC
a. Introduction
La méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, contrôler) est considéré

42
comme une élaboration de méthodes d'amélioration, l'ajout de concepts, de méthodes, d'outils.
Elle s'appuie sur les connaissances du domaine de l'ingénierie de la qualité, intégrant des idées de
la qualité totale, la gestion et le contrôle de qualité hors limite de contrôle.
L'approche DMAIC est une procédure d'amélioration structurée qui étudie depuis quelques
années avec une focalisation essentielle sur les différents outils utilisés et sur ses résultats.
b. Problématique
 Dans quelle mesure les outils qualités utilisées indiquent- elles le contrôle du processus de
transformation ?
 Dans quelle mesure la mise en œuvre d'un projet DMAIC a permis d'améliorer la productivité
du processus transformation et aider à répondre aux exigences des clients?
c. Méthodologie
Tableau 4396 : Les phases de démarche DMAIC
La méthode DMAIC issue de la philosophie du Lean :
Définir : lors de la première étape, on définit l’indicateur sur lequel on va travailler, et cela en
définissant le problème tel qu’il est vu par les responsables.
Mesurer : la deuxième étape consiste à mesurer la situation actuelle de l’indicateur, car on ne

peut pas améliorer ce que l’on ne mesure pas.
Analyser : cette étape nous permet de détecter les problèmes et les causes du mauvais état de
l’indicateur en question en se basant sur les différentes méthodes d’analyses.
Implémenter innover : cette phase consiste à proposer et appliquer des outils et méthodes qui
serviront de solutions aux problèmes détectés lors de la phase précédente.
43
Contrôler : Lors de cette étape, on vérifie les résultats des actions d’amélioration mises en
œuvre au stade précédent. La phase « contrôler » est la plus importante car elle constitue la cale
qui nous permet de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée.
3. Les outils au service de la méthode
Le DMAIC s’appuie sur de nombreux outils :
La méthode dite du « QQOQCC » pour délimiter les défauts : « Qui, Quoi, Où, Quand,
Comment, Combien » qui est une méthode empirique de questionnement. Elle a pour but de
collecter les données nécessaires et suffisantes pour définir, caractériser, et rendre compte de
manière complète d’une situation ou d’un processus.
La matrice IPO « Inputs, Processus, Outputs » précise, à partir de livrables identifiés

(Outputs), la démarche de recherche ou de traitement du problème (Processus) ainsi que les
données d’entrée nécessaires (Inputs).
L’analyse Pareto est bien sûr applicable aux clients, aux produits/clients, aux
produits/client/canaux (20% des causes produisant 80% des effets). Cette analyse est très utile
pour prendre des décisions stratégiques.
La Méthode des 6 M (arête d’ISHIKAWA) consiste à classer les différentes causes

influant l’objectif final en six grandes catégories. Elle permet ainsi de s’assurer que rien n’a été
oublié dans l’analyse du problème.
Figure 21 : Les outils de la démarche DMAIC
1) La méthode d’analyse diagramme de PARETO :
i) Définition :
Le diagramme de Pareto est également appelé méthode "ABC" ou règle des 80/20 est un
moyen pour classer les phénomènes par ordre d’importance. Il fait apparaître les causes les plus
44
importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets.
ii) Les étapes pour construire le diagramme Pareto :
 Déterminer le problème à résoudre.
 Collecter la liste des données.
 Classer les données en catégories et Quantifier chacune de ces données.
 Faire le total des données de chaque catégorie.
 Calculer pour chaque valeur le pourcentage par rapport au total
 Classer ce pourcentage par valeur décroissante.
 Calculer le pourcentage cumulé.
 Représenter le graphique des valeurs cumulées
2) La méthode d’amélioration de production
a) Présentation générale de la méthode SMED

L’origine du SMED :
Jusqu’aux années 60, la gestion de production n’a pas vraiment fait l’objet d’études ou
d’analyses approfondies, l’activité de l’entreprise était centrée sur l’informatisation et sur les
structures de management. Plus encore, quelques années auparavant on se préoccupait bien plus
de la cadence instantanée des machines que du temps nécessaire à leur mise en service, et à la
maintenance ou changement de série, même si les équipements étaient parfois réglés pour une
longue période (peut dépasser une année), ce qui construisait un obstacle.
Cependant, à l’heure actuelle, dans un contexte de forte compétitivité entre les entreprises,
de plus en plus d’industries tentent de baser leurs objectifs de croissance sur une amélioration,
voire même une optimisation de leur système de production. Ainsi, la réduction des temps de
cycle de production, la flexibilité face aux aléas, mais aussi la maîtrise des coûts et des qualités
totales sont devenus une priorité pour les entreprises.
Cette nouvelle réflexion sur la réduction du gaspillage s’est développée essentiellement au

Japon, en effet la situation particulière du pays, privé de toutes ressources naturelles, l’a poussés
à développer une répugnance profonde pour toute forme de gaspillage, liée principalement aux
stock inactifs, mais aussi au temps de mise en route, de préparation ou de lancement d’une
machine ou d’un processus. Et c’est dans ce contexte de réduction de mise en route que Shingon,
45
qualifié de Taylor de l’ère moderne, a lancé ce qu’il a appelé la méthode SMED en 1950.
b) Définition du SMED :
Le juste à temps impose de disposer de lots de chaque élément à assembler. On voudrait

bien entendu avoir des lots très petits mais souvent, lorsqu’on met en fabrication un lot, on doit
changer l’outillage ou le réglage de la machine, si l’on a fabriqué autre chose auparavant. Le
temps de démarrage est souvent générateur de pièces non conformes ; une solution à ce problème
consiste à réduire le temps d’outillage : c’est le SMED
En gestion de la production, SMED est l'abréviation de Single Minute Exchange of Die,

et qui peut être traduit par : changement d’outil en (quelques) minutes. Le SMED est une
méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de
série, avec un objectif quantifié.
La méthode SMED est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a

pour objectif de réduire ces temps, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. En effet,
si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors engager une fabrication à
l'unité sans augmenter les coûts. Le but c’est donc de diminuer ce temps consacré au réglage,
afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
C’est une méthode qui permet de rationaliser le temps entre la dernière pièce bonne de la
production N et la première pièce bonne de la production N+1
3. La dynamique SMED :
Le SMED a pour but d’accroître à son maximum la flexibilité des équipements, et de

réduire à son minimum le temps de changement de référence. Il organise la technique du
changement d’outils, synchronise les compétences des équipes sur le sujet et rassemble les
conditions d’un fonctionnement fiable et économique des systèmes de production capables de
répondre en temps réel, aux demandes des clients. Kanban, terme générique des systèmes
d’approvisionnement industriel de production "sans stock", fournit le cadre naturel de ce type de
fonctionnement.
Conforme à la tradition japonaise (observation de l’existant et progrès pragmatique), le

SMED décrit la séquence de changement de référence tant au niveau des activités humaines que
des configurations matérielles des équipements liées au Set-up et au réglage. Il organise ensuite
46
cette séquence et modifie ces équipements par suppression, simplification, réarrangement,
parallélisassions, anticipation, standardisation pour déterminer le nouveau scénario optimisé.
Shingo a démontré à de multiples occasions que l’atteinte du "moins de 10 minutes" est

possible dans la plupart des technologies. Bien plus qu’une méthode de réduction des pertes du
TRS, le SMED constitue la condition de flexibilité autorisant la production "sans stock" par la
réduction des tailles de lots et permet
Le déploiement d'organisations industrielles "Lean".
A. Les enjeux de la méthode :
L’entreprise qui cherche à réduire ses temps de changement de série poursuit un double objectif :
Réduire ses stocks en fabriquant des séries plus courtes et en procédant plus souvent à des
changements de séries.
Augmenter le rendement de ses installations en diminuant le temps d’arrêt des

machines.
B. La réduction des stocks :
Les stocks importants engendrent dans l’atelier des coûts supplémentaires de manutention et de
magasinage, ainsi que des risques qualité liés à la dégradation ou à l’obsolescence des produits.
Mais les temps de changements longs immobilisent les moyens de production et ont une
incidence lourde sur le coût unitaire des fabrications. La tendance est donc de faire des séries
économiques les plus longues possibles, de façon à minimiser les coûts dus aux réglages.
À l’inverse, s’il est possible de changer rapidement de fabrication, on peut ajuster la

longueur des séries à ce que demandent les clients sans engendrer des surcoûts de fabrication. Il
en résulte une forte réduction des stocks qui contribue à réduire les délais de livraison car les
produits n’attendent plus sous forme d’encours.
4 La démarche SMED :
a) Méthodologie :
Les stocks ont longtemps servi de garde-fou en assurant une sécurité de production et en minimisant
les conséquences des dysfonctionnements. Ils étaient alors considérés comme un "mal
nécessaire". Aujourd'hui ils sont devenus un "mal tout court".
47
Tableau 7 : Les étapes de la démarche SMED
48
En effet L'entreprise ne peut plus imposer sa logique industrielle calquée sur la production de masse, mais doit se placer
dans un juste équilibre entre demande et production : produire seulement ce qui est commandé, en respectant les
coûts, les délais et la qualité.
L’un des objectifs du SMED est d’arriver à convertir des opérations s’effectuant machine à l’arrêt (MA) en opérations
possibles machine en marche (MM). Et Dans ce cas on distingue deux types de réglages :
Réglages / temps internes (opérations internes) : Cela correspond à des opérations qui se font machine arrêtée, donc
hors production.
Réglages / temps externes (opérations externes) : Cela correspond à des opérations qui se font (ou peuvent se faire)
machine en fonctionnement, donc en production
b) Les phases de la méthode :
Comme la plupart des méthodes de résolution de problèmes, la démarche S.M.E.D. permet de capter
l'attention des membres d'un groupe de travail sur un sujet précis et de les faire réfléchir avec des objectifs clairs.
Les principales étapes d'une démarche de type S.M.E.D. sont représentées dans le schéma ci-contre :
Figure 21 : les étapes de méthodes d’amélioration SMED
49
Phase 0 : Choix du chantier :
Le principe d'application de la méthode S.M.E.D. passe par une phase préliminaire qui est le choix d'un « chantier
pilote ». C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif sous-jacent est l'extension du chantier
aux autres postes de l'atelier.
Il existe quelques critères de choix dont on peut citer :
Poste représentatif de la production
Ressource contrainte significative...
Son choix est donc très important et ne peut en aucun cas être quelconque. Il servira de vitrine et doit
pouvoir démontrer facilement le bien-fondé de la méthode afin de convaincre et faire adhérer l'ensemble de
l'entreprise à la démarche. La première difficulté est peut-être de faire accepter cette démarche dans l'entreprise. Il
faut essayer donc de convaincre ainsi que d’impliquer les hommes.
Phase 1 : Observations et mesure (Identifier)
Observation et mesure ou « Identification » représente la première phase qui concerne le bilan de l'état initial. Il s'agit
non seulement d'observer le déroulement d'un changement de production mais de relever toutes les informations
qui lui sont relatives :
 Chronologie,
 Durée,
 Contraintes,
 Moyens matériels,
 Ressource ...
L'objectif est cependant de connaître la réalité des faits. Pour le faire on utilise généralement un film
audio-vidéo, il donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de
prévenir l‘ensemble du personnel pour obtenir leur adhésion et dépasser l'aspect psychologique lié à l'utilisation
de la vidéo. Quelle que soit la méthode utilisée. Cette dernière ne doit pas influencer le déroulement des
opérations et l'action des opérateurs et/ou régleurs. Le but est d'obtenir une mesure objective.
Phase 2 : Séparation des opérations :
Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :
Opérations internes qui dans l'état actuel arrêtent la production
Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production, hors machine
50
Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser et les opérations externes qui sont
traitées à ce stade comme des opérations internes. Le but est de réaliser en temps masqué les opérations externes.
Il s'agit principalement d'opérations de préparation. (Outils, accessoires, moyens de manutention). A ce stade les
investissements sont généralement très faibles, par contre les gains obtenus sont spectaculaires. Ils peuvent
atteindre des taux qui varient entre 25 et 50% simplement avec une optimisation de l'organisation du changement
de fabrication. Les solutions misent en place ne requièrent que du bon sens et de la logique.
Phase 3 : Modification des moyens à faibles coût (Convertir)
Lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué, il devient indispensable pour
continuer à progresser et de convertir certaines opérations internes en opérations externes.
C'est une phase qui nécessite généralement l'apport de technologie. L'objectif est de réduire au maximum le nombre
d'opérations internes, qui pour mémoire, entraînent l'arrêt de la production.
Des investissements sont à prévoir, que l'on peut qualifier de faibles par rapport à ceux nécessaire en phase 4. Car ils
ne concernent que le poste de travail au sens large du terme, sans remettre en cause le processus complet de
fabrication.
Phase 4 : Modification lourde des moyens (Réduire)
On recherche des gains de temps aussi bien au niveau des opérations internes, pour des raisons d'arrêts machine qu'au
niveau des opérations externes pour des raisons de coûts. La modification porte à réduire les opérations internes et
externes.
Cette phase si elle est, du point de vue de la méthode, distincte de la précédente, elle relève
en pratique de la même démarche. Elle pourra occasionner des remises en cause du processus
de fabrication, et de ce fait impliquer en plan d'action à long terme et des investissements
lourds.
La conduite d’une action S.M.E.D. se fait à travers les 4 étapes vues précédemment, mais il faut prendre en
compte :
➢ Un certain nombre de préalables,
➢ Des moyens à mettre en œuvre,
➢ Une certaine préparation avant d’étudier le processus en groupe.
➢ Les solutions seront ensuite chiffrées, affectées de priorités et impérativement planifiées.
Durée et planification :
Une action S.M.E.D. est étalée dans le temps à plusieurs mois, voire une année pour des progrès
remarquables. Dans un premier lieu la direction s’implique d’une manière stratégique, ensuite s'enchaînent les
phases de :
➢ Constitution des groupes,
51
➢ Sensibilisation et formation,
➢ Choix du poste pilote,
➢ Analyse,
➢ Définition de plan d'action,
L'objectif de progrès,
La notion de plan d'action est fondamentale. Ce plan résulte du travail collectif et propose des solutions
hiérarchisées, classées en fonction de critères tels que : le coût / gain de temps ; la facilité / difficultés de mise en
œuvre ...
Les avantages et inconvénients de la méthode SMED :
Les avantages :
➢ La méthode représente plusieurs avantages qu’on peut identifier par les caractéristiques suivantes :
➢ Augmentation de la productivité du personnel et de la capacité de production des machines,
➢ Augmentation de la flexibilité de la production,
➢ Amélioration de la qualité,
➢ Réduction des coûts,
➢ Réduction des délais et les stocks,
➢ Élimination des erreurs de réglage,
➢ Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage,
➢ Confort et travail rationnel des régleurs,
➢ Nettoyage simplifié,
La bonne communication entre les différents départements de l'entreprise est l’atout majeur du SMED. Si
on prend l’exemple de la modification de l'outillage pour réduire les temps de changement de fabrication, il sera
nécessaire d'impliquer le bureau technique, mais aussi le service qualité et si possible un membre de
l'encadrement supérieur. Plus l'équipe impliquée est pluridisciplinaire, plus les résultats de son travail seront
performants.
Les inconvénients :
La mise en place du SMED est onéreuse. En effet, il en découle des coûts internes difficilement quantifiables, qu’il
s’agisse de la main d’œuvre impliquée ou des gains de productivité réalisés.
52
Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité, les dirigeants d’entreprises estiment que c’est une démarche
qui mérite d’être mise en place
Les pièges à éviter :

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux.
On pourrait même améliorer indéfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et humains sont toujours
limités.
Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans réflexion préalable est "Dangereux". Il convient
en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui méritent le SMED.
La théorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources : les goulots et les non goulots.
Expliquons brièvement que les goulots sont des ressources dont la capacité est limitée et qui limitent la
capacité globale du process, alors que les non-goulots sont des ressources avec des capacités en excès. Alors que
les goulots sont toujours saturés, les non-goulots sont souvent en attente.
Le SMED appliqué aux non-goulots est une double absurdité dans la mesure où ces ressources, ayant
des capacités excédentaires, ont déjà la possibilité de changer d'outils ou de séries sans que cela affecte le flux de
production.
Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et financiers limités à augmenter la capacité de
ressources qui n'en ont nul besoin, au détriment éventuel des goulots qu'il est urgent.
Avant d'engager une démarche SMED, il faut analyser le process avec une vision TOC, redéfinir au besoin la
planification et la gestion des ressources selon les règles de la théorie des contraintes, puis en dernier lieu
définir les ressources-cibles pour l'application du SMED
53
CHAPITRE V :
La démarche DMAIC pour commencer
l’amélioration
CHAPITER V : La démarche DMAIC pour commencer l’amélioration

CHAPITER V ; La démarche DMAIC pour commencer
l’amélioration
54
1. La phase Définir
a) Le contexte :
Le projet est d’amélioration de taux de rendement synthétique via l’amélioration du taux de
disponibilité de la ligne de laminage à froid B, dont on est chargé de détecter les anomalies de
fonctionnement la machine et d’essayer de trouver des solutions, éliminer le gaspillage de temps
d’exploitation machine pour augmenter la production
I Acteurs du projet
Les acteurs intervenant dans ce projet sont :
L’Encadrent industriel Monsieur MOHAMED BENRAHOU Manager production LAF.
L’encadrent pédagogiqu Mlle EL BOQ RAJA enseignante à ESHIT
Pilote de projet : AZLAGUI ABDERRAZAK
b) La charte de projet
Tableau 8 : La charte de projet
55
c) Le diagramme SIPOC
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents
associés à un processus. Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet
d’amélioration d’un processus.
Figure 22 : Le diagramme SIPOC

d) Le diagramme CTQ
Utilisé dans le cadre d’une démarche Lean Six Sigma, le diagramme CTQ (Critical to Quality)
permet de décomposer les exigences qu’un client porte consciemment ou inconsciemment à
l’égard d’un produit ou d’un service en listant méthodiquement ses besoins et décrire le périmètre
du projet
56
Tableau 8 : Le diagramme CTQ
Figure 23 : Le diagramme CTQ
57
e) Analyse des Parties Prenantes
Tableau 9 : analyse des parties prenantes
2. Phase mesure
La phase mesure consiste à collecter toutes les informations nécessaires à l’analyse du TRS journalier de
la machine. Cette étape est essentielle à l’application de la démarche DMAIC puisque sa particularité est
basée uniquement sur des données réelles.
a) Les éléments de mesures :

Ces éléments étudiés de la caractéristique sont définies comme suit :
Caractéristique : moyenne temps d’arrêt par journalier,
Fréquence : journalier
Champs d’étude : Machine laminage à froid CRMB
Echantillons : cinq mois
b) La collecte des données
Les tableaux d’historique de TRS journalier durent les cinq mois
Tableau : Les TRS journalier de la période mois mai à septembre
58
Tableau 10 : historique de TRS journalier dans la période mois mai au septembre
L’étape suivant c’est le test de normalité et la courbe de la loi normale à l’aide du logiciel minitab 19
c) La détermination de cible et les tolérances

On fixe :
Une valeur cible (la valeur attendue) : X 88
La tolérance SUP : LSS 80
La tolérance INF : LSI 96
On calcule :
La valeur moyenne µ : Σ (mesures) / n
L’écart type σ : √ (Σ ((x – µ) ²) / n)
d) Calculs
Des indices sont nécessaires pour analyser les résultats de production :
Indice de capacité du procédé : Cp = (LSS– LSI)/ 6σ
Le coefficient Cp regarde “à quel point la plage de tolérance est proche de 6σ” : plus Cp est grand et plus
votre procédé est capable de produire des résultats conformes.
59
Avec Cp = 1 la plage de conformité couvre 6σ, la probabilité d’être non-conforme est de 0,27%
Avec Cp = 1,33 la plage de conformité couvre 8σ, la probabilité d’être non-conforme est de 0,007%
Indice de capacité minimal du procédé Cpk = min( (LSS – µ)/3σ ; (µ – LSI)/3σ)
Le coefficient Cpk tient compte d’un éventuel décentrage, qui malgré un Cp élevé rendrait le procédé peu
répétable
Indice de capacité machine : Cpm = Cp / √( 1 + 9.(Cp – Cpk)²)
Le coefficient Cpm (très utile car très réactif) tient compte du décentrage des résultats, il est couramment
utilisé pour surveiller le déréglage d’une machine.
Le tableau suivant regroupe les calculs :
Tableau 11 : calcul des indices
60
Figure 24 : analyse et calcul de capabilité
Figure 25 : test de normalité - la stabilité du process
L’analyse de capabilité de process et de machine permet de calculer le Cp et Cpk du process l’interprétation

des courbes ci- joint donne que le process n’est pas capable et instable
61
Figure 26 : suite de l’analyse de capabilité et test de normalité
62
Figure 27 : carte de X barre de TRS journalier
La carte de contrôle de TRS journalier entre le mois mai et aout pour étudier la stabilité du process
Figure 28 : carte de X barre s de TRS journalier (écart-type et moyenne)
e) Conclusion :
Pour améliorer le TRS globale par mois l’action passe par l’amélioration du TRS
journalier c’est l’objectif de ce projet d’amélioration
3. La phase analyse :
A. Etude des arrêts du laminoir B :
63
Figure 29 : ligne de laminage à froid périmètre du projet
1. Le taux de rendement synthétique :

a. Définition :
Le TRS : est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de machines ; il permet de valoriser
les « pertes temps » de production.
Un tel rendement de 100% signifierait que les machines fonctionnent en permanence à vitesse
maximale, sans panne, sans réglage et sans aucun produit non conforme...
Cette situation idéale est évidemment purement théorique : des aléas se produisent nécessairement
(ralentissements, pannes…) et entraînent des pertes.
Le taux, de rendement synthétique TRS réel, est obtenu en prenant en compte les différentes
causes de pertes : pannes, réglages, arrêts mineurs, démarrages, ralentissements, défauts de qualité.
b. Méthode de calcul :
Figure 30 le calcul de taux rendement syntactique

On retrouve trois taux dans le calcul théorique du TRS :
Le taux de disponibilité
Ce taux indique la disponibilité de l'unité de production. C'est dans cette portion du TRS qu'entrent
en compte les pertes dues aux pannes et aux temps de mise en production
Le taux de performance
Aussi appelé taux d'efficacité, permet de tenir compte de la vitesse de production de l'unité
mesurée. Ainsi, les pertes relatives aux micro-arrêts et aux ralentissements y seront reflétées.
Puisque ces pertes sont rarement répertoriées en termes de temps d'arrêt, le calcul est effectué en
64
fonction des quantités produites sous des conditions réelles et des quantités qui auraient dû être
produite sous des conditions idéales.
Le taux de qualité
Le taux de qualité d'une unité de production tient compte des pertes en termes de matière,
particulièrement celles dues aux redémarrages et aux défauts de qualité .
Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant compris entre
0 et 100 %, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100 %. Plus un indice de TRS est proche de
100 %, plus l'efficacité de la ligne devient meilleure.
Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de bonnes pièces
produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites durant la
même période.
Dans notre stage et pour calculer le TRS on a utilisé les relations suivantes :
Le taux de disponibilité :
Temps de fonctionnement
TD =
Temps d’ouverture
Le taux de performance :
Nombre de bobines produites
TP =
Cadence *temps de fonctionnement
Le taux de qualité :
TQ = Nombre de bobines non conformes
Nombre de bobines conformes
Et voici un schéma récapitulatif des différents temps qui définissent le TRS
c. Calcul TRS :
Le TRS comme indicateur de performance permet aux dirigeants d'avoir une image claire de la
situation au niveau de l'efficacité d'une unité de production, dans notre cas le TRS dans la
production au laminoir est impacte par les trois indicateurs TP -TQ – TD
La formule de calcul TRS : TRS = TQ. TP. TD
65
Graph 1 : Le diagramme suivant représente l’évolution des indicateurs de
performance durant l’années 2020 comme exemple pour déterminer l’indicateur indicateur
influent sur le TRS
Le diagramme Ishikawa pour des listes les causes probables influent sur le TRS
Tableau 10 : diagramme Ishikawa TRS faible
2. Analyse des causes

On a relevé ces anomalies à partir d’un historique archivé dans l’application gestion machine.
Archive des arrêts de 2020 directement liées à la machine et ceux qui sont indirectement liées à la
machine.
66
1) Analyse Pareto et traitement des problèmes majeurs :
L’analyse Pareto des arrêts de l’ensacheuse nous permettra de déterminer les 80% des arrêts,
causé par 20% des arrêts sur lesquels on devrait agir soit au niveau de la machine soit au niveau
des autres manipulations sans valeur ajoutent qui influencent sur le taux de disponibilité de la
machine.
a) Les arrêts principaux au laminoir :
Tableau 11 : étude des arrêts principaux au laminoir B
Diagramme de Pareto
la duree en min Cumul (%)
100%
160000 80%
120000 60%
80000 40%
40000 20%
0 0%
s t t e t
ise en en nn ui
an em cid pa i nd
or
g nn in ts
o rre
e ts cti a
a rr f on
de
e ts
a rr
Graphe 2 : Diagramme Pareto des arrêts principaux
D’après l’analyse des arrêts par le diagramme de Pareto on n’observe que 80 % des arrêts de
principales :
Arrêts organises : sous charge – préventif ….
67
Arrêts de fonctionnement : ce sont les arrêts liées à l’exploitation de machine tel que : les
changements – les réglages et les réparations
Arrêts incidents : des ruptures de la production telle que rupture de la bande d’acier au cours de
transformation
Arrêts induit : ce sont les arrêts imprévus tels que les coupures électriques
b) Les arrêts de fonctionnements au laminoir
Analyse du diagramme de Pareto des arrêts de fonctionnements : pour déterminer les causes
principales
Tableau 12 : répartition des arrêts de fonctionnement en 2020
Le tableau de la répartition des arrêts de fonctionnement par durée et cumul pour tracer le
diagramme de Pareto
68
Diagramme de Pareto
la duree en min Cumul (%)
5000 100.00%
4500 90.00%
A B C
4000 80.00%
3500 70.00%
3000 60.00%
2500 50.00%
2000 40.00%
1500 30.00%
1000 20.00%
500 10.00%
0 0.00%
R UR P ine nt ine R NC es TR P tic ss UR off ine e es OR ge ge ing
onW n B nt W ob me ob n W tie obin n E on W nos roce t B on/ ob amm obin n P gle jau ach
ti o e e b ffe n b tio ar b tio ti ag p en e t b gr b o re lib w
xtra cati gem rag au tio fica e p de ser ifica e di t de em mis en pro de serti ca ill
e rifi an nt ch ec eri e d nt in er ol n ng e m e nt in m
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a em g
ch
a ng de
ch
Graph 3 : diagramme de PARITO
Après avoir analysé le diagramme de Pareto des arrêts de fonctionnement on peut dire que les
causes de 80% des pertes au sein de la ligne de laminage CRMB sont comme suit :
1. Changement de série
Changement des cylindres d’appuis
Changement des cylindres de travail
2. Réglages et les réparations
Alors notre problème doit faire l’objet de toutes les attentions. Elle est donc prioritaire
lorsqu’il s’agit de réduire sa durée improductive lors des changements de série, ainsi que lors des
arrêts pour causes réglages. C’est dans ce cadre que nous avons réalisé une étude approfondie pour
détecter les causes racines des dysfonctionnements, qui freinent la productivité pour atteindre les
objectifs au sein de la ligne, et qui pèsent sur le coût. Ainsi, que la mise en place des plans
d’actions proposés pour remédier aux dysfonctionnements, et augmenter la productivité
Ces arrêts objet d’amélioration en continue au sein du service laminage à froid sont regroupe dans
le tableau ci-dessus pour justifier le choix du projet
69
c) Calcul des écarts de chaque arrêt :
Tableau 13 : calcul des écarts par rapport au temps standard
d) Analyse de priorité :
Apres une réunion du groupe de projet on a pu dresser et pour des terminer les priorités et faire des
actions le diagramme d’Eisenhower nous a permis de lister les priorités et les causes cibles pour
l’amélioration
Et les actions délèguent à mes collègues pour l’amélioration dans leur projet PFE
Tableau 14 : le diagramme Eisenhower
70
e) Les actions
Les actions objets de l’amélioration réalisée traité avec l’ensemble de l’équipe
Tableau 15 : les actions d’amélioration

f) Conclusion
L’obtention de résultats concrets nécessite une démarche bien orientée, débouchant sur une
analyse rigoureuse de l’état actuel. C’est dans ce cadre que nous avons réalisé dans ce chapitre un
diagnostic approfondi de l’état actuel. Pour pouvoir déceler les différentes causes qui pénalisent la
productivité au sein de la ligne. Les chapitres qui suivent vont permettre d’illustrer la mise en
place des solutions proposées afin de remédier à différentes anomalies détectées. Notamment, la
démarche 5S, SMED et les projets des collègues qui touchent aussi l’amélioration en continue au
sein de la ligne de laminage
Et pour mieux donne des solutions aux problèmes et les causes influent sur le TRS et la production
on va suivre la démarche DMAIC pour chaque cause et arriver à des bons résultats
71
2) Optimisation des temps de changement
Amélioration du TRS via l’amélioration du TD en s’appuient sur la démarche DMAIC
Introduction :
L’obstacle principal à la productivité de la ligne est la durée des temps de changements des
cylindres d’appuis au cours de la production dans le cas des incidents nécessite un changement.
Ces derniers sont généralement longs et compliqués et nécessitent des ouvriers qualifié habilite à
la manutention. Dans un premier temps, ce système implique une lourdeur dans la production qui,
admise progressivement, interdisait toute flexibilité. Dans cette phase, nous allons analyser en
premier lieu les temps de changement de cylindres d’appuis BUR. Ensuite, nous essayerons
d’appliquer les différentes étapes de la démarche SMED pour réduire ces temps afin d’améliorer le
rendement de la ligne. Finalement, nous allons élaborer des Standards dans le but d’uniformiser et
de maintenir la démarche.
La démarche DMAIC pour améliorer le temps de changement des cylindres d’appuis
1. Phase définir
i. . Description du problème
Le temps de changement des cylindres d’appuis est très long et perturbe la production et impacte
le taux de disponibilité de la machine et par conséquent impact le taux de rendement synthétique
journalier et le taux de rendement global par mois
Avant toute chose, il faut informer le personnel : d’un côté les cadres, afin d’obtenir leur accord et
leur expliquer l’importance de cette méthode qui réside dans le gain en temps de production,
l’augmentation de la flexibilité et la réactivité de la production…, et d’un autre côté les chef de
postes et les opérateurs en mettant en évidence le confort et l’ergonomie qu’apporteront les
différentes actions qui seront menées. Ce qui permettra alors l’aisance des opérateurs et des chefs
de postes lors du tournage de la vidéo.
2. Phase mesure
La détermination des séquences de déroulement de changement des cylindres L’opération dans
120 min
72
Figure 28 : le déroulement de changement des cylindres d’appuis
Figure 29 : l’opération du changement des cylindres d’appuis BUR

3. Phase analyse
Pour commencer l’analyse la méthode 5M et le diagramme Ishikawa pour déterminer les causes
probables de la lenteur de changement des cylindres d’appuis BUR
73
Figure 28 : diagramme Ishikawa du problème de retard et la lenteur au changement
L’analyse des séquences observées, et d’après le diagramme d’Ishikawa, nous a pousser à faire un
diagramme de spaghetti pour mieux comprendre et on peut remarquer que la majorité des causes
sont liées à :
Au problème des arrêts des ponts roulants pour la manutention et manque des supports de
manutention pour chaque laminoir
Tableau : diagramme de spaghetti du changement des BUR
Tableau : analyse de déroulement de changement des cylindres d’appuis par minutes

74
4. II Phase innover
Pour réduire le temps de changement l’utilisation d’un élingue au niveau de support de manutention des cylindres
d’appuis
Pour réduire les manouvres et l’utilisation d’un seul support de la manutention et le changement
des cylindres d’appuis BUR
L’analyse de déroulement après l’amélioration représenté dans le tableau suivant :
75
Le total des opérations à externaliser et améliorer est de 62 minutes. Ce pendant des opérations
sont déjà exécutées en parallèle, ce qui nous donne un temps total de diminution égale à 57
minutes.
Le nouveau temps de changement = 57 minutes

L’ancien temps de changement = 120 minutes
Cette action a donné ces fruits au lancement les préventifs hebdomadaire a la ligne et gagner plus
de temps de maintenance de la machine et réduire le temps des arrêts organisées et l’exploitation
de se temps pour augmenter la production
76
On peut remarquer qu’on a gagné 60 minutes de changement juste en agissant sur l’outil de
l’opération. Cette simple séparation des opérations internes et externes nous permet de gagner 50
% du temps de changement des cylindres d’appuis
5. IV Phase contrôle
Pour contrôler et implanter cette action un mode opératoire établie : liée à la tache conducteur pont
roulant
77
78
Optimisation des temps de vérification et rectification WorkRoll
La problématique :
cette action après chaque incident ou trace au niveau des cylindres de travail mais elle peut
prendre du temps pour réaliser cette opération des rectification manuelles et l’efficacité ne donner
pas de très bonne résultats et elle impacte la qualité de surface du produit et elle impacte de taux
de disponibilité machine et par conséquent le taux de rendement synthétique de la machine
raison Action Durée
Trace Vérification & Rectification WR 14
79
Tableau des cumuls des arrêts rectification et vérification
Action la durée en min
-Vérification & Rectification WR 1190
-Extraction WR 329
Insertion WR 329
Impact et le taux de qualité
80
Le tonnage de produit Non conforme lié à l’action de rectification manuelle du défaut
Tableau 29 : le tonnage des bobines Non conforme après rectification et vérification des WR
défauts trace Poids de Produits NC en T
janvier 46,57
février 22,11
mars 74,85
avril 89
mai 113
juin 30
juillet 47
août 45
septembre 31
octobre 21,8
Graph : histogramme de tonnage de produit non conforme

Actions : annulation de l’action de vérification et rectification WR on va optimiser 23 h/an pour gagner 2% en en taux
de disponibilité machine
Le calcul de TD après cette action :
TD = temps de fonctionnement / temps requis
TD = 88,04 %
Estimation de gain en TRS
Estimation d’amélioration de81 TRS après cette action

TRS = 86,78 %
Estimation du gain après cette action est de : 600 T/an
Soit 4 950 000 DRH/an
La phase contrôle de l’action

C’est la mise à jour du plan de surveillance pour l’application
82
Recommandation pour augmenter la production produit LAF
Optimiser les couts du produit LAF-SKINPASS et augmenter la production
la problématique : la programmation du process DULL pour recommender par

des clients .
Figure : le QQOQCP pour definir le projet

Le tableau suivant montre la prodution dans la periode de janvier au mars :
Tableau : le tonnage et la temps de process Dull
83
Process DULL
Le principe du process DULL c’est de augmenter la rugosité de surface pour laisser un espace
entre les spires pour favoriser le passage de l’hydrogène au cours du recuit de recristallisation
Objectif
C’est améliorer l’aspect de surface sans le passage par le process DULL
Baser sur :
- augmenter la rugosité des WR de laminage.
- maintenir une concentration d’émulsion optimale.
- le craquage des huiles au recuit
Tableau : les paramètres des essais pour l’amélioration d’aspect
84
85
ANNEXE
Tableau : Historique des arrêts de ligne de laminage à froid crmb
Tableau : Application de gestion de machine de production
86
Tableau : Rapport de production laminage
87
88
Références bibliographiques
 1)Procédure «Document interne Maghreb Steel »

 Les modules de la formation licence professionnelle
 COURTOIS A., PILLET M. « Gestion de production », Editions DUNOD, 2004.
 Pierre BÉDRY «Les basiques du Lean Manufacturing », Éditions d’Organisation, 2009.
 Jean-Marc Gallaire BÉDRY «Les outils des performances industrielle», Éditions
d’Organisation, 2008.
 Francois Blondel «Aide-mémoire - Gestion industrielle», Editions DUNOD, 2006.
 http://www.wikilean.com/
 http://maintenance.dechamps.free.fr/
 http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean
http://le leanmanufacturing.com
89

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ECOLE SUPERIEURE DES INDISTRIES DU TEXTILES ET HABILLEMENT

PROJET DE FIN D’ETUDES

Présente en vue de l’obtention du

LICENCE PROFESSIONNELLE MANAGEMENT

Réalisé par : AZLAGUI ABDERRAZAK

Encadré par : Mlle Raja elboq

La liste des figures................................................................................................................................10

Liste des tableaux.................................................................................................................................11

Liste des abréviations...........................................................................................................................12

Chapitre 1 : Présentation de L’organisme...............................................................................................13

I. Présentation de l’organisme d’accueil............................................................................................15

3. Les sites du Maghreb Steel.............................................................................................15

5. Fiche technique de Maghreb Steel.................................................................................17

6. Organigramme (N’est pas à jour !)................................................................................17

7. Les valeurs de l’entreprise :...........................................................................................18

8. Les axes stratégiques de Maghreb Steel........................................................................18

II. Description des produits de Maghreb Steel....................................................................................20

Chapitre II : Description des processus du Maghreb Steel......................................................................23

I. Les processus Bled Solb.................................................................................................................24

1. L’aciérie et ligne de coulée continue..............................................................................24

2. Ligne de laminage à chaud Steckel Mill........................................................................25

II. Les processus Tit malil...................................................................................................................26

1. Ligne de Décapage en continue......................................................................................26

4. Ligne de recuit de recristallisation (traitement thermique : batch annealing of steel)

5. Ligne de galvanisation à chaud en continue :...............................................................31

6. Ligne de galvanisation et prélaquage............................................................................31

8. Ligne de fabrication des Panneaux Sandwich..............................................................32

Chapitre III : Description détaillée du procédé de laminage à froid.........................................................35

II. Description du procédé laminage à froid :......................................................................................36

2. Gamme de production :..................................................................................................36

3. Principaux paramètres de laminage :............................................................................36

4. Principe du laminage à froid :........................................................................................37

Chapitre IV : Description du projet et de la méthode DMAIC d’amélioration.........................................40

I. Démarche de l’étude du projet........................................................................................................41

1. Cahier de charge :...........................................................................................................41

2. La méthodologie du projet :...........................................................................................41

3. Les outils au service de la méthode................................................................................43

CHAPITER V ; La démarche DMAIC pour commencer l’amélioration.............................................53

3. La phase analyse :..............................................................................................................62

1. Le taux de rendement synthétique :...................................................................................63

2. Analyse des causes............................................................................................................65

a) Les arrêts principaux au laminoir :....................................................................................66

b) Les arrêts de fonctionnements au laminoir........................................................................67

c) Calcul des écarts de chaque arrêt :....................................................................................69

d) Analyse de priorité :..........................................................................................................69

A NOS DEUX PLUS CHERS PARENTS

A NOS FRERES ET SŒURS

AU PERSONNEL DE NOTRE SERVICE DE LAMINAGE A FROID ET LA PRODUCTION

Figure 1 : L’historique de Maghreb Steel...............................................................................................

Tableau 1 : Fiche technique du Maghreb Steel.......................................................................................

CRM: Cold Rolling Mill

LAF : Laminage à froid

BAF : Batch Annealing Furnace

POR: Pay-off reel

DTR: Delivery tension reel

ETR : Entry tension reel

Présentation du groupe Maghreb Steel :

MAGHREB STEEL est une société industrielle pour la production commercialisation de la

3. Les sites du Maghreb Steel

Au fil des années, à travers de multiples investissements, fusions et rapprochements,

Le site industriel de TIT MELLIL qui représente un complexe sidérurgique

 Une unité de décapage des tôles LAC d’une capacité de 300.000T/an.

 Deux lignes de Galvanisation A & B.

 Deux laminoirs à froid d’une capacité de 250 000 T/an.