Séance 5

Résilience de la supply chain et

digitalisation
Modifié le 26 janvier 2021

Professeur Amin Chaabane, ing., Ph.D.

amin.chaabane@etsmtl.ca
Module 1 – Planification stratégique du
réseau logistique
✓ Séance 1 : Introduction à la chaîne logistique (supply chain)
✓ Séance 2 : Conception du réseau logistique – Partie 1
✓ Cadre d’évaluation de la performance des réseaux logistiques
✓ Conception du réseau logistique – un seul échelon

✓ Séance 3 : Conception du réseau logistique – Partie 2

• Modèles pour la conception de réseau logistique – Plusieurs échelons
• Modèle numérique de la chaîne logistique

✓ Séance 4 : Conception et analyse en présence d’incertitude

• Séance 5 : Résilience de la supply chain et digitalisation
✓ Outils (logiciels) d’aide à la conception de chaînes logistiques : Supply Chain Guru

✓ Séance 6 : Chaînes d’approvisionnement et développement durable

✓ Logistique inverse
✓ Logistique et chaînes d’approvisionnement durables
Plan de la séance
Les étapes de gestion des risques

1. Résilience de la supply chain: Définition

• Définition du risque

2. Risque et vulnérabilité de la supply chain

3. Gestion des risques de la supply chain

4. Conception (création) de la supply chain résiliente

• Étude de cas: Distribution Network Design - PharmaCo
Objectifs d’apprentissage

1. Comprendre la résilience appliquée à la supply chain

2. Identifier les risques liés à la supply chain
3. Analyser les risques dans la supply chain
4. Identifier les techniques et les outils pour répondre aux
risques liés à la supply chain
5. Conception de supply chains résilientes
6. Gérer un projet de conception et d’analyse d’une chaîne
logistique

4
 Résilience appliquée à la supply chain
Le concept de résilience appliqué à la supply chain est conçu comme la capacité d'un système à revenir à sa
position d'équilibre (ou à passer à une position d'équilibre différente et plus souhaitable) après une action
perturbatrice, faisant appel aux idées d'agilité, de flexibilité , vitesse et visibilité.

Certains risques et vulnérabilités de la supply chain :

◼ Attaques terroristes, guerres, problèmes politiques, catastrophes naturelles (risques externes)
◼ Problèmes de demande / d'approvisionnement, problèmes de fabrication, problèmes liés aux
marchandises, flux d'informations financières (risques internes)

RISQUE ET INTERRUPTION DE LA CONTINUITÉ

VULNÉRABILITÉS DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

5
Résilience appliquée à la supply chain
• L’agilité est la capacité de l'entreprise à répondre rapidement aux
changements imprévus et de la demande /approvisionnement des marchés.
Christopher et Rutherford (2004).
• La flexibilité aide les entreprises à répondre correctement à la variabilité des
marchés (processus simultanés, report de la production à l'intérieur de la
chaîne d'approvisionnement, partage de stratégies avec les fournisseurs).
Sheffi (2006)
• La vélocité peut être interprétée comme le temps nécessaire pour que les
marchandises circulent le long de la chaîne d'approvisionnement (réduction
du nombre d'activités de chaque processus et diminution des délais). Sheffi
(2006)
• La visibilité, c'est-à-dire la capacité d'établir des relations de bout en bout
dans la chaîne d'approvisionnement (Stenger et al., 2000).
6
 Résilience appliquée à la supply chain

http://www.supplychain247.com/article/understanding_supply_chain_resilience/

7
Résilience appliquée à la supply chain
• La capacité de résistance est la capacité d'un
système à minimiser l'impact d'une
perturbation en l'évitant entièrement
(évitement / avoidance) ou en minimisant le
temps entre le début de la perturbation et le
début de la récupération après cette
perturbation (confinement / containement).
• La capacité de récupération est la capacité
d'un système à revenir fonctionnel une fois
qu'une interruption s'est produite. La
stabilisation s’effectue alors que la
perturbation atteint le point « culminant »
alors que le retour représente le retour à la
situation normale. La période temporelle est
fonction de la résilience appliquée.

8
Les investissements

9
La Supply Chain aujourd’hui ….

Les défis

10
 Page 11

Risque lié à la Supply chain – des exemples

«L'ensemble de l'industrie automobile japonaise s'est arrêtée à
la suite d'un tremblement de terre qui a arrêté la production de
segments de piston pour les moteurs fournis par Riken, le leader
de l'industrie dans le marché intérieur.
Toyota, en particulier, a été forcée d'arrêter ses activités dans ses 12 usines
nationales. »

Financial Times, 24 July 2007

«Un incendie dans une importante usine Philips de semi-conducteurs en

Uncertitude
2000 a provoqué une pénurie mondiale de puces de radiofréquence
utilisées par Nokia et Ericsson. Nokia a immédiatement aligné une
autre source et repensé d'autres puces afin qu'elles puissent être
produites ailleurs.
Cependant, Ericsson a réagi plus lentement et a perdu environ 400 millions de
dollars en téléphonie mobile. »
MIT Sloan Management Review, Été 2006
La supply chain aujourd'hui…. Des défis… plus risqués… des
perturbations
• Plus rapide (croissance, innovation)
• Plus fort (compétition)
• Moins cher (Lean, efficace, économique $$)
• Plus rapide (JIT, cycle de vie du produit court, Agile)
• Plus court (efficace, délais)
• Plus large (mondialisation)
• Changement (demande, technologie)
• Plus lourd (exigence, charge de travail)

12
La supply chain aujourd'hui…. Des défis… plus risqués… des
perturbations
● Adoption généralisée de pratiques «lean» (conception optimisée du réseau de
la chaîne d’approvisionnement)
● Possibilités d'augmenter simultanément les revenus et de réduire les coûts
● Le passage à la fabrication et à l'approvisionnement off-shore
● Externalisation et réduction de la base de fournisseurs
● Consolidation mondiale des fournisseurs
● Production et distribution centralisées

Tout cela rend les chaînes logistiques vulnérables à

l'incertitude, aux risques et aux perturbations.
Page
13
 Impact de la perturbation sur la Supply Chain
• Survie au plus apte à s’adapter (capable)
• Augmentation des coûts / pertes
• Perte de réputation / d'image
• Sanctions civiles et pénales
• Client mécontent et perdu face à la
concurrence
• Baisse des revenus, des bénéfices, des
parts de marché
• Liquidation / faillite

14
Les organisations doivent prendre des mesures immédiates maintenant
Actions immédiates à entreprendre - Aperçu
Il y a 6 mesures immédiates et critiques que les organisations devraient prendre dès maintenant.

2 4 6

1 3 5

Mettre en place Stabiliser la Aidez la

une équipe Supply communauté
d'intervention Chain
inter
Protéger les fonctionnelle Assurer une Mettre en pratique
employés liquidité les principes de
financière conception centrés
suffisante sur le client

Notez que ces actions immédiates sont des lignes directrices - chaque organisation doit
faire une analyse détaillée de sa situation spécifique pour mieux gérer la crise.

Source: How Companies Can Respond to the Coronavirus, MIT Sloan Management Review, 2020; Coronavirus COVID-19: Facts and Insights, McKinsey, 2020

15
Les organisations doivent prendre des mesures immédiates maintenant
Recommended resources from
With few exceptions, most organizations will suffer financially. In Flevy:
particular, smaller organizations will find it difficult to survive the crisis
and potential recession. Cost Management &
Here are 4 things to focus on in terms of liquidity and financial Optimization
considerations: https://flevy.com/business-
c
CRITICAL ACTION toolkit/cost-management
1 Have at minimum 3 months of 3 Have an adequate buffer stock of
cash at hand. crucial parts and other inputs on Cash Flow Management
Know what your options are hand.
Ensure Sufficient 2 4 https://flevy.com/business-
Financial for extending loans, terms, Try to get an understanding of how toolkit/cash-flow-management
Liquidity and other short-term prepared key suppliers and other
obligations. stakeholders are for an unexpected
event.

Une grande partie des activités liées à la gestion de la chaîne

d'approvisionnement concerne la gestion des risques à
moyen terme dans la chaîne d'approvisionnement.
ACTION CRITIQUE
Dans la foulée, il y a des actions à long terme à prendre liées
Stabiliser la à la gestion de la continuité des activités (par exemple, la
Supply Chain
diversification régionale des fournisseurs).

16
Techniques de gestion des risques de la supply chain

Quelle (s) méthode (s) /

technique (s) sélectionner pour
mon entreprise ????

17
 Question importante! Comment atténuer le risque?
En augmentant les
capacités Efficacité
Érosion Coût Stratégie
de bénéfices élevé actuelle
C
A

Exposition Coût
au risque bas
Faible Résilience Élevé

Vulnérabilités croissantes
18
Planification proactive et contrôle réactif

19
La société DELL est un bon exemple

20
Concevoir (créer) une chaîne d'approvisionnement résiliente:
approches stratégiques
Supply Chain
Understanding
Supply Chain Supply Base
Design Strategy

1. Supply Chain
(re)engineering Collaborative
Visibility Planning

The Resilient 2. Supply Chain

4. Agility
Supply Chain Collaboration

Supply Chain
Velocity Intelligence
3. Supply Chain
Risk Management
Supply Chain Culture
Consider risk in
Continuity
decision making
Teams
Board level
responsibility &
leadership
21
Méthodologie de gestion des risques de la Supply Chain

1- Identifier les
risques

22
 23

Les risques dans la supply chain

• Risques externes

• Risques internes
Les cinq sources de risque

• Supply risk
SUPPLY PROCESS DEMAND
• Demand risk RISK RISK RISK

• Process risk
NETWORK/
CONTROL
• Control risk RISK

• Environmental risk Environmental Risk

24 Page 24
 Les cinq (5) sources de risque
Risque de demande
• Perte de grands comptes/clients
• Volatilité de la demande
• Concentration de la clientèle
• Cycles de vie courts
• Concurrents innovants
Risque de l’approvisionnement
• Dépendance vis-à-vis des principaux fournisseurs
• Consolidation des sources d'approvisionnement
• Problèmes de qualité et de gestion découlant de
l'approvisionnement off-shore
• Perturbation potentielle aux autres niveaux de la
chaine
• Durée et variabilité des délais de réapprovisionnement
Risque Processus
•Variabilité du rendement de fabrication
• Temps de configuration longs et processus
rigides
• Fiabilité des équipements
• Capacité limitée / goulots d'étranglement
• Externalisation des processus métier clés

Réseau de chaîne logistique / risque de contrôle

Risque environnemental
•Relations de pouvoir asymétriques •Désastres naturels
•Mauvaise visibilité le long de la Supply Chain • Pandémie
•Des règles inappropriées qui faussent la demande • Terrorisme et guerre
• Modifications réglementaires
•Manque de planification et de prévisions collaboratives • Taxe, droits et quotas
•Effets de bullwhip dus à plusieurs échelons • Grèves

Page
2525
Impact de la mondialisation sur les réseaux logistiques
• Le plus grand risque pour la continuité des activités peut résider en dehors de
l'entreprise dans la supply chain.

• La complexité et l'interdépendance des chaînes d'approvisionnement

modernes augmentent leur vulnérabilité aux perturbations

• Les risques environnementaux (COVID 19 par exemple) sont hors de notre

contrôle, mais le risque systémique est créé par nos propres décisions.

Page
2626
 Les supply chains comprennent des nœuds et des liens
Risque = (probabilité d'occurrence) x (conséquences)
«L'identification et la gestion des risques au sein
de la supply chain et des risques externes à
celle-ci grâce à une approche coordonnée entre
les membres de la supply chain pour réduire la
vulnérabilité de la chaîne d'approvisionnement
dans son ensemble».

«Éviter la perte de confiance des clients et

l'érosion de la valeur pour les actionnaires – Nœuds - risque organisationnel
résultant de la perturbation de la supply chain.» – Liens - risque de réseau

27 Pag
e
 Gestion des risques dans la conception des chaînes
d'approvisionnement
Risques de la chaîne d'approvisionnement à prendre en compte lors de la
conception du réseau logistique

Catégorie Risk Drivers

Perturbations Catastrophe naturelle, guerre, terrorisme
Conflits de travail
Faillite du fournisseur

Retards Utilisation élevée de la capacité à la source d'approvisionnement

Inflexibilité de la source d'approvisionnement
Mauvaise qualité ou rendement à la source d'approvisionnement
Risques systèmes Panne de l'infrastructure d'information
Intégration du système ou étendue des systèmes mis en réseau

Risque de prévision Prévisions inexactes en raison des longs délais de livraison, de la

saisonnalité, de la variété des produits, des cycles de vie courts, de
la petite clientèle Déformation des informations

28
Identifier le (s) chemin (s) critique (s)
Les chemins critiques sont caractérisés par:

• longs délais
• pas de source alternative d'approvisionnement à court terme
• goulots d'étranglement
• niveaux élevés de risque identifiable (c.-à-d. offre, demande,
processus, contrôle et risque environnemental)

Page
29
Illustration d'un registre des risques de base Tools for analyzing past events

Cause-and-effect diagrams
Pareto analysis

80% of disruptions will share 20% of the causes

30
Exemple de transport: identification des risques
1- Identification des risques: les risques liés au transport sont nombreux. Mais, les trois préoccupations
universelles sont les retards de livraison, les dommages en transit et les pertes en transit:

• Les retards de livraison. C'est généralement le problème de transport le plus courant.

• Dommages en transit. Les organisations consacrent beaucoup d'efforts à la qualité des produits, il est donc
particulièrement décevant lorsque les produits sont endommagés pendant le transport. Il est souvent pire d'avoir
des marchandises endommagées que de ne pas les faire livrer du tout, car les clients doivent alors organiser le
retour des marchandises endommagées ainsi que leur remplacement.

• Perte en transit. Pour diverses raisons, les marchandises ne sont pas livrées comme prévu et semblent
disparaître. Les deux principales causes sont la mauvaise gestion et le vol. Il peut y avoir un certain
chevauchement entre les pertes et les dommages lorsque, par exemple, un réservoir de liquide est perdu à la
suite d'un accident.

31
Méthodologie de gestion des risques de la Supply
Chain

2- Analyse des
risques

32
 Analyser les risques
Il existe deux approches pour analyser les risques. La première est purement qualitative,
prenant le registre des risques et décrivant les caractéristiques de chaque entrée, en donnant par
exemple:
Description
• La nature du risque– avec une description qualitative; Valeur
de la Interprétation
• Les conséquences – avec une vision qualitative des pertes ou gains potentiels; probable
probabilité
• La probabilité – donner une vue subjective de la matérialisation du risque; Impossible 0 Ne se produira
• Champ d'application - domaines concernés, tels que les fournitures, les livraisons, jamais
les coûts, le service, etc. Faible >0 à 0.25 Peu probable
• Responsabilité - propriété du risque et responsabilité de son contrôle; Moyen 0.25 à 0.75 Peut se produire
• Parties prenantes - personnes concernées par le risque et leurs attentes; ou ne pas se
produire
• Objectifs – les objectifs que la gestion des risques tente d'atteindre;
Élevé 0.75 à <1 Probable de se
• Les méthodes actuelles de gestion des risques et leurs niveaux de succès;
produire
• Des suggestions d'amélioration de la gestion des risques et de nouvelles politiques. Certain 1 Se produira
Ces vues détaillées sont utiles pour décrire la nature d'un risque et mieux comprendre ses effets toujours
et ses conséquences. Ils fournissent une bonne base de discussion, mais - par définition - ils sont
limités en ne donnant aucune mesure numérique.

33
Évaluer les conséquences

34
Évaluer les conséquences
•Risques de type A: les plus graves qui nécessitent une attention particulière.
•Risques de type B: les risques moyens qui nécessitent une attention normale.
•Risques de type C: les faibles risques qui nécessitent peu d'attention.

35
 Evaluating Risk:
Simple Risk Matrix
• The importance of a risk can be defined by:
• (Frequency or Probability of occurrence) X (Severity of Impact)

X =

Green: Low risk Red: High Risk

https://www.etq.com/blog/creating-a-risk-matrix-3-examples/
Yellow: Moderate Risk
Outils d'analyse des risques: modèles de conception de réseau
de chaîne d'approvisionnement
Certains modèles de conception de réseau logistique trouvent:

– maximum flow – to give the maximum amount of materials that can move
between two points in a network;
– the shortest path – to find the shortest travel time or minimum distance
between points in a network;
– transportation problems – to assign customers to facilities, such as
warehouses, to give the fastest or lowest-cost deliveries;
– set-covering – to show the location of facilities needed to make sure that
every customer is within a specified maximum distance of a facility;
– facilities locations – to show the locations for facilities that give the lowest
average distance to customers.

37
Locating Plants and Warehouses Simultaneously
Stages in a Supply Network

What happen if the warehouse is closed (after an

earthquake, strike, Covid-19,etc) ?
 Locating Plants and Warehouses Simultaneously : example
• Optimal solution : Telecom-Optic Example
What happen if the plant of
Yi =0 Resilient supply
Efficient supply chain Baltimore is closed (risky site) ?
chain

Cost increase
(for resilient
supply chain)
by 3.6%

39
Analyse – Diagramme de causes et effets
No Stock Lead-Time
Available Too Short
Materials
Supply Problem Failure to Inflexible
Achieve Plan Systems
Forecasting
Capacity Problems
Failure to Constraint
Deliver on
Time Inadequate
Communications Poor Process
Control
Inadequate
Supplier
Poor Management
Scheduling
Carrier Quality
Performance Problems

Page
40
 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

• Utilisé pour identifier le mode de défaillance d'un produit ou d'un processus

• Peut-être intégré dans une amélioration continue des processus
• Méthodologie bien définie utilisée par la Nasa et l'US Navy depuis 1960
• Peut être adapté à la conception de la chaîne d'approvisionnement :
• Un mode de défaillance est tout risque qui perturbe un processus clé de
notre chaîne d'approvisionnement qui affectera à terme
l'approvisionnement, la fabrication, la distribution et la livraison des
produits finis aux clients.
 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) –Methodologie
• Évalue les caractéristiques de risque suivantes:
▪ Gravité:
• Échelle de 1 à 10:
➢ 1 indique un risque faible et 10 un risque élevé pour le client.
▪ Occurrence:
• Échelle de 1 à 10:
• 1 indique une faible probabilité et 10 une forte probabilité
▪ Détection:
• 1 indique qu'il y a un processus qui va probablement échouer,
• 10 signifie que le processus ne permet pas probablement la détection d'échec ou qu'il n'y a pas de processus de
détection !!
• Évalue les caractéristiques de risque suivantes:
• Le niveau de risque (Risk Priority Number (RPN) est :
RPN = Gravité X Occurrence X Détection

https://www.weibull.com/basics/fmea_fig1.htm
Exemple de transport: analyse des risques
2- Analyse des risques

• Les retards de livraison

– problème à un point de livraison (31%);
– Congestion de routes (23%);
– actions internes de l'entreprise (13%);
– problème dans un point de collecte (10%);
– panne d’équipement (2%);
– manque de chauffeur (2%).

• Dommages en transit
– des dommages surviennent lors du chargement et du déchargement des véhicules,
– détérioration pendant les déplacements réels (généralement causée par des accidents, des mouvements à l'intérieur des
véhicules, une contamination ou un manque de contrôle de la température)

• Perte en transit.
– des pertes se sont produites dans le dépôt de l'exploitant,
– des pertes se sont produites pendant le transport.

43
 Exemple: Supply Chain Risk Mapping

• Log into the following system

• https://scrm-demo.azurewebsites.net/
• Download the template
• Enter the various flows in your supply chain
• Save the template under a csv format
• make sure it does not contain any extra characters of commas
• Upload the template in the system
• Explore your supply chain
• Make sure all the sites are correctly geocoded. If not move the site to the
right location and save
• Click on a site and explore
• Maintain risks
Méthodologie de gestion des risques de la Supply Chain

3- Répondre aux
risques

45
Réponses alternatives
• Ignorez ou acceptez le risque.
• Réduisez la probabilité du risque.
• Réduisez ou limitez les conséquences.
• Transférez, partagez ou évitez le risque.
• Faire des plans d'urgence (Plan B !!)
• Adaptez-vous à cela.
• Opposez-vous à un changement.
• Passez à un autre environnement.

46
Atténuation des risques dans les supply chain -
Conception de la supply chain
• Une bonne conception du réseau peut jouer un rôle important dans
l'atténuation des risques liés à la supply chain.
• Chaque stratégie d'atténuation a un prix et peut augmenter
d'autres risques.
• Les supply chains devraient généralement utiliser une
combinaison de stratégies d'atténuation rigoureusement
évaluées et des stratégies financières pour couvrir les
risques non couverts.

47
Flexibilité, Réseau, et mesures de prévention (containment)
• Trois grandes catégories de flexibilité
– Flexibilité pour les nouveaux produits:
▪ La capacité d’introduire de nouveaux produits sur le marché très rapidement. (Produits
électroniques)
– Flexibilité mixte:
▪ La capacité d’introduire une variété de produits dans une courte période temps. (Zara!!)
– Flexibilité du volume:
▪ La capacité d’opérer d’une manière profitable peu importe le volume de transaction. (Steel
Industry)

48
Flexibilité, Réseau, et mesures de prévention (containment)

• À mesure que la flexibilité augmente, le bénéfice marginal tiré de la flexibilité

accrue diminue:

– Avec l'incertitude de la demande, les chaînes plus longues mettent en

commun la capacité disponible,
– Les longues chaînes peuvent avoir un coût fixe plus élevé que plusieurs
chaînes plus petites
– Coordination plus difficile à travers avec une seule longue chaîne

• La flexibilité et le réseautage sont efficaces pour faire face aux

fluctuations de la demande, mais moins efficaces pour faire face à une
rupture d'approvisionnement.

49
 Atténuation des risques dans les supply chain
Conception de la supply chain
Stratégies d'atténuation des risques sur mesure lors de la conception du réseau logistique

Stratégies d'atténuation Stratégies sur mesure

des risques
Augmenter la capacité ➢ Concentrez-vous sur une capacité décentralisée à faible coût pour une demande
prévisible.

➢ Créez une capacité centralisée pour une demande imprévisible.

➢ Accroître la décentralisation à mesure que le coût de la capacité diminue.

Obtenez des ➢ Augmenter le redondance des fournisseurs pour les produits à volume élevé, moins
de redondance pour les produits à faible volume.
fournisseurs
redondants ➢ Centralisez la redondance pour les produits à faible volume chez quelques
fournisseurs flexibles.

Augmenter la réactivité ➢ Privilégier le coût à la réactivité pour les produits de base (pétrole brut, café, sucre).
➢ Privilégier la réactivité au coût pour les produits avec une cycle de vie court
(aliments frais, vaccins, appareils électroniques, vêtements de mode).

50
 Atténuation des risques dans les supply chain
Conception de la supply chain

Stratégies d'atténuation des Stratégies sur mesure

risques
Augmenter les niveaux
d’inventaire
Augmenter la flexibilité
➢ Inventaire décentralisé de produits prévisibles et de moindre valeur.
➢ Inventaire centralisé de produits moins prévisibles et de plus grande
valeur.
➢ Privilégiez le coût à la flexibilité pour des produits prévisibles et à grand
volume.

➢ Privilégiez la flexibilité pour les produits imprévisibles et à faible volume.

➢ Centralisez la flexibilité dans quelques endroits si cela coûte cher.

Agrégation de la demande Augmentez l'agrégation à mesure que l'imprévisibilité augmente.

Augmenter la capacité de la ➢ Préférez la capacité au coût pour les produits de grande valeur et à haut
risque.
source d’approvisionnement
➢ Privilégiez le coût à la capacité pour les produits de base de faible valeur.

➢ Centralisez si possible la haute capacité dans une source flexible.

51
 Exemple de transport: réponse aux risques
3- Réponse aux risques : Les retards de livraison

Au point de collecte auprès d'un L'augmentation du temps de transport prévu pour donner
fournisseur; plus de marge réduit le risque de manquer un délai de
livraison indiqué.

pendant le transport effectif; Augmenter la durée des créneaux horaires de livraison

aux dépôts de transbordement ou
intermodaux;
Modifier les délais de livraison pour éviter les périodes de
congestion
Augmentez les livraisons de nuit.
Des opérations plus efficaces dans les dépôts: de nombreuses
méthodes de chargement et de déchargement rapides des
véhicules, réduire la paperasse, la refonte des baies de véhicules,
améliorations des procédures de réception des marchandises.

52
Exemple de transport: réponse aux risques

• 3- Réponse aux risques : Dommages en transit.

– Le risque de dommage est lié à la quantité de manutention,

et l'amélioration de celle-ci peut réduire considérablement les
risques.

– L'autre facteur clé est la qualité de l'emballage utilisé, mais les

pressions environnementales pour réduire cela peut augmenter
les risques pour les produits.

53
Exemple de transport: réponse aux risques

• 3- Réponse aux risques : Perte en transit.

– Les moyens d'améliorer la sécurité des marchandises en transit
comprennent l'amélioration du contrôle et de la formation du
personnel, la sécurité des dépôts, le stationnement sécurisé,
les dispositifs antivols et les dispositifs de localisation des
véhicules.

– Les systèmes de suivi comme des systèmes de positionnement

global (GPS), qui en plus de leurs fonctions de routage et de
planification, surveillent en permanence les emplacements et
augmentent les chances de retour de véhicules volés.

54
Exercice – Risques liés aux opérations
• Dans un contexte de fournisseur interne
– Identifiez 5 risques liés aux opérations
– Analysez les 5 risques
– Répondez aux 5 risques avec des actions concrètes

– 15 minutes
– Discussions par la suite

55
Conclusion: caractéristiques d'une supply chain résiliente

Caractéristiques physiques Des relations

• Le design est adapté à la demande • Collaboration

• Chemins parallèles
• Des chaînes d'approvisionnement plus
• Confiance dans les
courtes partenaires
• Forme de la chaîne d'approvisionnement
• Visibilité
• Stocks plus élevés
• Capacité de réserve • Convergence des processus
• Agilité • Vitesse élevée
• Point de découplage en aval

56
Questions?

57
PharmaCo Supply Chain – Case study
• PharmaCo is a large, highly profitable manufacturer of prescription drugs that serves
thousands of retail pharmacies and primary care physicians nationwide.

• PharmaCo’s product line can be grouped into two categories with very different distribution
requirements. They have an extensive array of shelf-stable products, sold primarily through
retail pharmacies like CVS and Walmart. These customers tend to order in large quantities in
very stable patterns and are relatively easy to forecast accurately.

• The other category consists of vaccines. These are ordered primarily by independent
physicians, clinics and large hospitals. Vaccines have very stringent shipping requirements
including temperature controls and transit time limitations.

• The network’s design has been heavily influenced by the requirements of vaccines
(temperature and transit time).
58
Exhibit A : Map of PharmaCo DC locations

59
Exhibit B and C: Supply Chain Cost Profile (Baseline)
• PharmaCo is currently providing excellent customer service. Owing to the nature of the
industry, certain service levels are required to satisfy demand. There is significant
redundancy in service coverage, implying that the DC network can be streamlined.

Working hypothesis: Network rationalization

can improve operating costs and working
capital intensity by as much as 15% -- without
negatively impacting service.

Recommendation: Support a cross-

functional project to explore alternatives,
quantify benefits and assess risks (if any) from
rationalization.
NOTE: Service Coverage is an estimated
distance of 600 miles that a typical truck
and driver could make in one day
assuming 10 hours of driving at 60 mph.

60
 Exhibit D: Service Level Requirements and Demand Goals
• Service levels (transit times) differ by both product and market channel per the below matrix.
Owing to the nature of the industry, service levels which cannot be achieved result in
unserved demand and lost revenue.

Your goal: to reduce cost and redundancy in

the network without sacrificing demand
served.

61
PharmaCo: Cost effects of reducing Distribution Center Count
Advantages
• Less operational costs
Fixed and variable
• Less inventory and holding
costs
Disadvantages
• Closing cost
• More transportation-based
costs
• Farther distances
• Air freight to achieve next-day
service
• Potential lost sales
• DC capacity shortage
• No DC within next-day service
range
Example 1 – Close Arizona DC and Illinois DC

63
Example 1 – Close Arizona DC and Illinois DC - Viewing Outputs

Risk Exposure

64
Example 1 – Close Arizona DC and Illinois DC -
Viewing Outputs

65
Example 1 – Close Arizona DC and Illinois DC -
Viewing Outputs

66
 PharmaCo: Case Study Summary Part A
Baseline Network Optimal Network (No Air Freight)

Ongoing Costs

Scenario Total One-time Cost (Closing) Total Ongoing Cost Fixed Operating Cost Transportation Cost Variable Operating Cost Inventory Holding Cost

Baseline $0 $109,295,069 $34,900,000 $6,708,415 $42,025,449 $25,661,205

Optimal_NoAir $2,000,000 $106,107,752 $33,900,000 $7,000,286 $40,347,949 $24,859,517

Savings ($2,000,000) $3,187,316 $1,000,000 ($291,872) $1,677,500 $801,688

Résilience de la supply chain et digitalisation – Industrie
4.0

Jumeau numérique
 References

1. https://global.hitachi-solutions.com/blog/supply-chain-risk-management
2. https://www.etq.com/blog/creating-a-risk-matrix-3-examples/
3. https://www.leansixsigmadefinition.com/glossary/fmea/#:~:text=Acrony
m%20for%20Failure%20Modes%20and,with%20a%201%2D10%20scale
4. http://www.supplychain247.com/article/understanding_supply_chain_re
silience/
5. https://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/supply-chain-
risks-by-levi-2015
Module 1 – Planification stratégique du
réseau logistique (Terminé)
✓ Séance 1 : Introduction à la chaîne logistique (supply chain)
✓ Séance 2 : Conception du réseau logistique – Partie 1
✓ Cadre d’évaluation de la performance des réseaux logistiques
✓ Conception du réseau logistique – un seul échelon

✓ Séance 3 : Conception du réseau logistique – Partie 2

• Modèles pour la conception de réseau logistique – Plusieurs échelons
• Modèle numérique de la chaîne logistique

✓ Séance 4 : Chaînes d’approvisionnement et développement durable

✓ Logistique inverse
✓ Logistique et chaînes d’approvisionnement durables

✓ Séance 5 : Conception et analyse en présence d’incertitude

✓ Séance 6 : Résilience de la supply chain et digitalisation
✓ Outils (logiciels) d’aide à la conception de chaînes logistiques : Supply Chain Guru