Gestion Des Appros Et Des Stocks

Gestion des appros
et des stocks
Intervenant : SOLTAN Ezzeddine
Chapitre S0 : Importance,
Fonctions et Typologie,
Classification des stocks
Pilotage des Flux de la Chaine Logistique
Importance de la gestion des stocks
Processus DE FABRICATION
Des fournisseurs
de MATIERES
PREMIERES
Des clients
ATELIER ATELIER de
M.O. d’USINAGE MONTAGE- M.O. + V.A.
Assemblage
Stocks pièces
Stock Matière Première + fabriquées
+ sous-traitées Stock Produit Fini
Stocks Entre Postes + achetées
« ENCOURS »
En moyenne, le coût annuel des stocks représente 20 à 25 % des capitaux immobilisés !
4
Typologie des stocks
BFR = Stocks +créances clients – dettes fournisseurs
Il existe différents types de stocks :

 Stocks de produits finis.
 Stocks de composants semi-finis.
 Stocks de produits achetés (MP et composants).
 En-cours (Work in Progress WIP).
 Stocks d’outils, d’instruments, d’outillage.
 Stocks de pièces de rechange destinées à la
maintenance
 Stocks de pièces de rechange (après l’arrêt définitif de
la fabrication du produit)
 …
5
Typologie des stocks
❑ Les stocks VOLONTAIRES : « voulus » car inhérents au mode de

production.
❑ Constitution de stocks par production anticipée (stocks d’anticipation) 
nivellement de la charge.
❑ Stocks spéculatifs : variation des prix des matières premières
❑ Stocks de sécurité : si pannes machines, grèves, produits défectueux, ...
❑ Les stocks INVOLONTAIRES : « subits ».

❑ Stocks dus en raison d’erreurs dans les prévisions de la demande.
❑ Stocks dus au manque de synchronisation entre les différents postes de travail
(problèmes d’ordonnancement, files d’attentes) ou dus aux aléas de fonctionnement.
❑ Stocks constitués du fait de la production par lots dépendante du « temps
changement série ».
6
Des Stocks : pourquoi ?
Les stocks sont souvent constitués pour faire face aux situations
suivantes :
1. Production et consommation sont asynchrones et séparées dans
l’espace.
2. Les décisions sont prises en univers incertain, d’où l’existence de
stocks de sécurité.
3. Les stocks permettent d’éviter qu’un problème local ne se diffuse
immédiatement à l’ensemble de la chaîne. C’est ce que l’on
appelle le découplage.
4. Les stocks permettent de jouer sur les économies d’échelle.
7
Production et consommation séparées dans le
temps et dans l’espace
Production et consommation sont asynchrones :

100 75
pcs/h. stock pcs/h.
Et séparées dans l’espace : ventes

stocks
production
8
Incertitudes et stocks
On évolue en univers incertain :

 Incertitudes sur les ventes (demande fluctuante…
imprévisible…)
 Incertitudes sur la production (pannes, absences…).
 Incertitudes sur les approvisionnements (intempéries,
grèves de transporteurs…)
9
Découplage entre consommateur et producteur
Les stocks assurent une fonction de découplage :
0 0
pcs/h. pcs/h.
propagation de la panne
0 75
pcs/h. pcs/h.
stock
10
Stocks et économies d’échelle
Les stocks permettent de jouer sur les économies d’échelle :
◦ Baisse des prix d’achats en fonction des quantités.

◦ Baisse du coût unitaire de lancement.
◦ Attention, l’utilisation du stock en vue de faire des économies

d’échelle doit être limité à des cas bien spécifiques.
◦ On doit systématiquement privilégier la flexibilité tant au niveau

des achats que de la production. En réduisant l’intérêt des
économies d’échelle, elle permet une gestion « au plus juste ».
11
Les 3 principales fonctions du stock
Les stocks ont donc essentiellement un rôle :
 de stabilisation de la production (lissage

saisonnier…).
 de sécurisation (tolérance aux pannes, aux
variations de la demande…).
 de réduction des délais (livraison sur stock).
12
Les problèmes posés par les stocks
Les stocks posent des problèmes :
 D’espace de stockage.
 De rigidification du processus de production.
 De coûts. (BFR)
 De dissimulation des insuffisances du système de
production.
 Les 5 zéros : 0 stock, 0 défaut, 0 retard, 0 panne, 0 papier,
13
Les stocks dissimulent les problèmes
Des niveaux de stocks bas permettent à l’entreprise de
faire face à ses vrais problèmes,
Les stocks permettent de pallier les problèmes
d
La gestion des stocks :
une gestion ou un pilotage des flux
Approvisionnement
notion de lot économique
Expédition
notion de stock de sécurité
17
2 principaux indicateurs en Gestion du stock
 Le taux de rotation mesure le nombre de renouvellement du stock par

période. On peut le mesurer par rapport au CA (par exemple pour un CA
de 1,2 million d’euros et un stock moyen annuel de 100.000 euros, le taux
est 12). On peut également le mesurer par rapport à la consommation
moyenne du produit stocké.
 Le taux de rupture mesure le nombre de fois où l’on a manqué de stock

(par exemple nombre de commandes manquée divisé par nombre total de
commandes).
L’objectif est de maximiser la rotation et de minimiser les ruptures, soit deux

impératifs contradictoires...mais complémentaires
18
Chapitre S1 : différentes
Politiques en Gestion des
Approvisionnements
et des Stocks
préalable : ABC
Positionnement de la problématique par rapport aux
Différents niveaux de décision dans la chaine logistique
Pilotage des Flux de la Chaine Logistique
Objectif de toute entreprise : la compétitivité
À moindre
coût
Bien piloter Être

ses flux compétitive
À un niveau
de service
satisfaisant
pour des
clients
Gestion des approvisionnements et des

stocks-E-SOLTAN 22
Comment bien piloter ses flux : Encore une
définition de la chaine logistique
 Prendre en compte dans les problèmes d'organisation

industrielle, non seulement
▪ Les contraintes de production, mais également
▪ les contraintes d'approvisionnement,
▪ de distribution, etc..
❑ Ceci a pour objectif d'avoir une structure globale cohérente,

capable de s'ajuster rapidement à la demande du client final.
C’est la définition même de chaîne logistique

stocks-E-SOLTAN 23
Politiques de pilotage de flux
 Les politiques de pilotage de flux données dans la

littérature, peuvent être scindées en deux familles :
➢ La première famille : "politiques de pilotage par

renouvellement de la consommation »
➢La deuxième famille : "politiques de pilotage par les

besoins futurs"

stocks-E-SOLTAN 24
Classification des politiques de pilotage de flux en
fonction du type de l’information sur la demande

stocks-E-SOLTAN 25
Politiques de pilotage par le
renouvellement de la
consommation

stocks-E-SOLTAN 26
Typologie des méthodes de gestion des appros et des stocks
Demande
Dépendante/Indépendante
Stock (Demande Stock (Demande

dépendante) Indépendante)
Material Ce chapitre
requirements
planning (MRP)
•Un article est considéré comme ayant une demande indépendante lorsque ses
ventes ne sont pas influencées par les ventes d’autres articles (exemple : pièces de
rechange, vente de détail ou en gros)
•Les articles à demande dépendante incluent tous les composants et sous-

ensembles requis pour assembler ou fabriquer un produit (exemple : demande
E.SOLTAN-StocksManagement 27
en roues for bicycle tires)
Politiques de pilotage par renouvellement de la
consommation
Il existe 2 sous familles de pilotage par

renouvellement de la consommation :
 les politiques de gestion de stock classiques et
 les politiques basées sur le système Kanban …

stocks-E-SOLTAN 28
Approches de gestion des stocks
Il existe différentes approches de gestion de stocks :
 Approches classiques développées dans les années 30
 Approches développées dans les années 70 visant la

gestion simultanée et de manière plus synchronisée,
des flux tout au long de la chaîne logistique :
◦ techniques japonaises basées sur le principe Kanban
◦ méthode MRP sur laquelle se base la majorité des progiciels de

gestion de la chaîne logistique
stocks-E-SOLTAN 29
Décisions des managers en gestion des stocks
Les décisions prises par les managers dans ces approches

de gestion de stock doivent tenir compte de
 l'information concernant le système (niveau de stock,

état du système (machines en panne, etc.))
 l’information sur la demande

stocks-E-SOLTAN 30
Information sur la demande
L’information sur la demande peut se présenter sous deux

formes :
 les commandes (fermes ou prévisionnelles) passées par

les clients et
 les prévisions effectuées par l’entreprise.

stocks-E-SOLTAN 31
Les politiques de gestion de stock classiques
❑ Politiques à suivi continu : le contrôle de l’état du stock

se fait en continu,
❑ Politiques à suivi périodique : le contrôle est fait par

périodes de temps fixes
.

stocks-E-SOLTAN 33
On s’intéresse généralement à deux niveaux de stock :

➢ le stock net et
➢ la position du stock.
o Le stock net représente la différence entre le stock physique

disponible et les demandes non encore satisfaites. Il
représente un paramètre important à considérer pour
l’évaluation des coûts de stock.
o La position du stock intègre, en plus du stock net, les

commandes déjà passées et dont la livraison est en attente.
Elle constitue un paramètre important à considérer pour la
prise de décision du type instant de commande ou quantités à
commander.. Gestion des approvisionnements et des
stocks-E-SOLTAN 34
Typologie des politiques de gestion des
approvisionnements et des stocks
Quand approvisionner ? Combien approvisionner ?
Périodicité variable Périodicité fixe Quantité fixe Quantité variable
Formule de Wilson : EOQ
Méthode périodique :
Recomplètement périodique (TS)
Méthode point de commande (r,Q)
Méthodes Juste à Temps : autres combinaisons

(r,Q) avec KANBAN;…
stocks-E-SOLTAN 35
Les politiques de gestion de stock classiques les plus

utilisées sont :
❑ la politique "à suivi continu et à point de commande",

notée généralement (r,Q),
❑ la politique dite "à recomplètement périodique", notée
(T,S) et
❑ plusieurs autres variantes de ces politiques telles que la
politique (s,S),
❑ la politique (T,r,S) et
❑ la politique (T,r,Q) …

stocks-E-SOLTAN 36
Classification ABC
Il existe différentes méthodes de gestion des stocks.
De manière générale, tous les produits ne sont pas gérés de la

même manière. La complexité des méthodes de gestion est
fonction de l’importance (économique, stratégique…) du
composant considéré.
Pour faciliter les regroupements de produits d’importance

similaire, on utilise très fréquemment la méthode dite de
classification ABC.
37
10 réf de PF : pareto : 20% des ref sont à l’origine de 80% des défauts q
1 bon intelligent rapide mais connait pas 1 moins bon intelligent rapide mais conna
pareto pareto
4 ref : 10% des pb de qualité 1 ref : 40% des pb

stocks-E-SOLTAN 38
Autre appellations de la méthode ABC
Il existe d’autres appellations pour cette méthode :
 Méthode ABC (parfois étendue à ABCD).

 Méthode des 80-20 (ou des 20-80).
 Loi de Pareto.
39
Hypothèse de la Classification ABC
L’hypothèse de base de la méthode ABC est la suivante :
 Quand un processus est distribué selon un grand

nombre de variantes, la probabilité est forte qu’environ
20 % de ces variantes représentent quelques 80 % des
occurrences.
 D’un point de vue pratique, on utilise souvent un

classement en trois groupes (80-15-5) au lieu de deux
ce qui limite les effets de bords, d’où l’appellation
ABC.
 20% des ref → 80% de la valeur du stock
 30% des ref → 15%
 50% des ref →5% de la valeur
40
ABC : une classification générique
La méthode ABC est générique, elle ne se limite

aucunement à la gestion des stocks. Par exemple :
 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires.

 20 % des composants représentent 80 % de la valeur du stock.
 20 % des produits achetés représentent 80 % du budget achat.
 20 % des traites reçues représentent 80 % des encaissements.
20 % des défauts constatés représentent 80% du coût de non qualité
 …
Mais attention, ce n’est qu’une heuristique et en aucun cas une loi.
41
Procédure pour obtenir une classification ABC
 On commence par choisir un critère significatif de l’analyse à mener. Dans

notre cas, on pourra prendre la valeur du stock de chaque composant.
 On classe les différents composants par ordre décroissant de valeur stockée.
 On calcule la part de chaque composant dans la valeur du stock.
 On calcule les parts cumulées.
 On appelle de rang A, les composants représentants les premiers 80 %, de

rang B les 15 % suivants et de rang C, les 5 % restants.
 Vu autrement : A les 20 % des composants représentants le plus gros chiffre, B

les 40 % suivants et C les 40% restants.
42
Exemple de Classification ABC des composants
stockés
Référence Valeur Référence Valeur Part

article du stock article du stock Part % cumulée Rang
1 3 4 45 45.00% 45.00% A
2 5 7 36 36.00% 81.00% A
3 3 2 5 5.00% 86.00% B
4 45 1 3 3.00% 89.00% B
5 2 3 3 3.00% 92.00% B
6 2 5 2 2.00% 94.00% B
7 36 6 2 2.00% 96.00% B
8 1.5 8 1.5 1.50% 97.50% C
9 1.5 9 1.5 1.50% 99.00% C
10 1 10 1 1.00% 100.00% C
43
Classification ABC : une priorité de traitement
On accordera une attention particulière aux composants de rang A. C’est

d’abord sur eux que doit porter l’effort de gestion du stock.
La classification ABC doit toutefois être complétée et analysée avec

prudence. Par exemple, certains composants de faible valeur et
éventuellement difficiles à obtenir (délai long)peuvent entraîner à eux
seuls des arrêts de chaîne. Appartenant éventuellement à la catégorie
C, ces composants stratégiques doivent néanmoins faire l’objet
d’attentions particulières.
Cette remarque vaut naturellement quel que soit le domaine auquel on

applique la classification.
44
Principes de gestion des stocks liés à la
classification ABC
Classes A B C
% du nombre total des

articles 10 % à 20 % 30 % à 40 % 40 % à 50 %
% de la valeur cumulée
des articles en stock 70 % à 80 % 15% à 20 % 5% à 10 %
Niveau de contrôle Rigoureux Normal Simple
Stock de sécurité Bas Modéré Important
La fréquence des prises

d’inventaires Élevée Modérée Faible
Procédures de gestion des précises ; révisions périodiques, 1

stocks fréquentes normales ou 2 fois par an
45
Autres critères pour la classification ABC
Classes A B C
Taux de rotation des

stocks Élevé Normal Faible
46
Classement ABC et produits nouveaux
 Intégrer la durée du cycle de vie des produits

◦ Les produits nouveaux (faible CA ou faible rotation)
seraient classés en B ou C, mais dans le futur en
classe A.
◦ La solution = Créer une classe spéciale N.
47
Chapitre S2 : Aspects coûts en
Gestion des Stocks
E-SOLTAN 48
Les coûts relatifs aux décisions
d’approvisionnement et de
stockage
E-SOLTAN 49
Problématique de gestion des stocks
Formulation générale des coûts liés aux activités
d’approvisionnement et de stockage
Quelle quantité approvisionner (taille de lot q)?
Quand approvisionner : T?
« Optimiser » la gestion de stock consiste à rechercher les valeurs qui minimisent
le coût global en tenant compte des contraintes de production et
d’approvisionnement.
Le coût global correspond à la somme de 4 composantes :
•le coût « d’acquisition » → CA
• le coût de possession du stock → CP
•le coût de lancement de la commande → CL (coût de passation)
•le coût des pénalités des livraisons en retard et des ventes perdues → CR
E-SOLTAN 50
Les coûts relatifs aux stocks : coût de stockage
(possession, détention, « holding »)
 Eléments constitutifs du coût :
+ Coût des magasins (amortissements ou location, taxe foncière…,
électricité, assurances, …)
+ Coût du Personnel (Salaires et charges sociales des manutentionnaires
et caristes magasiniers, …)
+ Coût des équipements (appareils de levage et de manutention,
rayonnages, …)
+ Coût administratif (Ordinateurs, fournitures, inventaires …)
+ Coût d’opportunité (financiers) : taux interet-taux d’inflation =10%
= Coût de stockage (en % du stock moyen)
E-SOLTAN 51
Le coût de lancement (passassion) : coût de
commande
 Eléments constitutifs du coût :
+ Coût de transport
+ Coût des locaux (administratifs, quais de déchargement)
+ Coût du Personnel (salaires et charges sociales des acheteurs et agents
administratifs assurant la gestion et le suivi des commandes d’achat, des
réceptionnaires et contrôleurs des commandes)
+ Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés,
etc. …)
+ Coût des déplacements des acheteurs (sélection, contrôle,…)
Les coûts de transport s’ils ne sont pas comptabilisés à part, doivent être
intégrés dans les coûts de commande
E-SOLTAN 52
Coût de Lancement (commande): Exemple
Une boutique dépense une somme de $400 par camion quelque soit la quantité de
Pantalons transportés.
Supposons que le camion peut charger jusqu’à 2000 paires de pantaloons.
Si la taille de lot (quantité commanée) est de 100 paires alors le coût de transport
par unité transportée est de $4
Si la taille de lot (quantité commanée) est de 1000 paires alors le coût de transport
par unité transportée est de $0,4
Etant donné que le coût de transport par lot (commande) est fixe, le manager de la
boutique peut réduire le coût unitaire en augmentant la taille de lot.
E-SOLTAN 53
Coûts de lancement
❑ Une des sources majeures des coûts fixes de lancement est le coût de
transport.
❑ Regrouper les commandes et les livraisons de plusieurs produits en

travaillant sur des familles de produits permet de réduire les stocks
moyens
❑ Cette même idée de réduction des coûts peut être obtenue en se faisant
livrer par un même camion de la part de plusieurs fournisseurs (ce qui
permet de partager le coût fixe de transport par le plus grand nombre de
fournisseurs) ou bien faire des envois groupés dans un même camion
pour différents détaillants : Cross-docking
E-SOLTAN 54
Le Cross-Docking
E-SOLTAN 55
Coût d’acquisition : comportement
Le coût d’acquisition est tout simplement le prix payé pour acheter le
produit mis en stock ou son coût de fabrication.
Ce coût est essentiel : il représente généralement la plus grande partie du

coût total.
coûts
Coût d’acquisition
Taille de lot(q)
coûts
Coût d’acquisition
Taille de lot(q)
E-SOLTAN 56
Coût de passation (lancement) : comportement
Le coût de lancement correspond à l’ensemble des coûts engendrés

pour obtenir les produits.
On peut y trouver les coûts de passation de commande ou les coûts de
préparation d’une fabrication.
cl = CL / q
coûts • cl coût unitaire de lancement
• CL coût total de lancement
• q quantité lancée
Coût unitaire de lancement
Taille de lot(q)
E-SOLTAN 57
Coût de possession : comportement
Le coût de possession correspond à l’ensemble des coûts
engendrés par le stockage du produit :
 Coût des surfaces de stockage.
 Coût d’entretien des surfaces (électricité, assurance…).
 Coût financier (emprunt ou placement, coûts
d’opportunité).
coûts CP = pu*h%*stock moyen

•CP : coût total de possession
•h%: taux de possession
• pu : valeur unitaire
• stock moyen : quantité moyenne en
stock
Qté
On utilise couramment en France un taux de 20 à 25%.
Tunisie 7% à 15% E-SOLTAN 58
Coût de rupture : comportement
On appelle coûts de rupture l’ensemble des coûts liés à une rupture de

la chaîne logistique :
 Pertes de ventes immédiates et futures.
 Coûts des arrêts de production.
 Coûts des pénalités de retard.
Ces coûts peuvent être extrêmement élevés, mais ils sont généralement
très difficiles à prévoir et à modéliser (forfait : moyenne)
E-SOLTAN 59
Coût total du stock
Coûts
CT*
EOQ=q*
E-SOLTAN 60
Effet du stock cyclique dans la CL
 Taille de Lot (batch size) : quantité approvisionnée ou produite par un

maillon de la chaine logistique au cours d’une période donnée.
 Stock cyclique : stock moyen qui se forme dans une CL car les
maillons de la CL produisent ou achètent des lots qui sont supérieurs à
la taille des commandes des clients
◦ Q = taille de lot (commande ou production)
◦ D = demande par unité de temps
 Profil du stock : tracé de la progresion du stock en fonction du temps

 Stock moyen(cycle inventory)= Q/2 (dépend directement de la taille
de lot))
 Temps d’écoulement moyen (Average flow time) = stock moyen/
rythme de consommation moyen = Q/(2D)
E-SOLTAN
Exemple
Taille de lot: Q = 1000 unités (taille de lot d’appro)
Demande : D = 100 unités/jour
Stock moyen= Q/2 = 1000/2 = 500
Temps d’écoulement moyen= Q/2D = 1000/(2)(100) = 5 jours
 Le stock moyen rajoute 5 jours au temps de traversée (LeadTime) d’un article
 Un stock moyen faible est bon pour les raisons suivantes:

◦ Temps d’écoulement plus faible
◦ BFR (Working capital requirements ) plus faible
◦ Coûts de possession de stock plus faible
 Exemples : Enjeux : 10% d’économies sur les coûts opérationnels en mettant en

place des stratégies logistiques efficaces :
◦ Une boîte de céréales passe en moyenne 104 jours entre l’entreprise et la vente.
◦ Le stock chez Laura Ashley tourney 10 fois par an ; 5 fois plus qu’il y a 3 ans.
E-SOLTAN
Choix de la taille optimale de lot
 Le stock moyen a pour première fonction de profiter des économies

d’echelle dans la CL
 La taille de lot entre dans la determination des coûts de la CL

◦ Coût d’achat= CA
◦ Coût de lancement fixe= cl
◦ Coût de possession : cp
 Le choix de la taille de lot doit se faire de façon à minimizer le coût total de

la CL qui est la somme des 3 coûts: CT=CA+CL+CP
 Idéalement, ce choix doit s’effectuer en fonction des coûts à travers toute la

chaine logistique, mais en pratique chaque maillon (stage : étage) optimise
sa partie et cela induit généralement une augmentation du coût total de la
CL
E-SOLTAN
Chapitre S3 : Formule de
WILSON : Quantité
Economique de Lancement
(EOQ)

stocks-E-SOLTAN 64
Coût total du stock
Coûts
Q*

stocks-E-SOLTAN 65
La gestion des stocks : La formule de Wilson
La formule de Wilson permet de définir une politique générale d’approvisionnement :

Combien approvisionner? et quand approvisionner?
stock
Différentes possibilités
d’évolution du stock
Gestion des approvisionnements et des temps

( 1 an ) stocks-E-SOLTAN 66
Le calcul de la quantité économique
Formule de Wilson
Demande (par exemple, demande annuelle) : D CL =  cl
n
Coût de passation des commande : CL
Coût de possession annuel CP CP =  cp * (q / 2)
Coût de rupture (?) : CR = ?
Coût d’acquisition (d’une pièce) : pu CA = D  pu
CT = CL + CP + CR + CA
0 constante
q
CT = n  cl +  cp
2
D q 2  D  cl
MinCT (q )   cl =  cp  q = EOQ =
q 2 cp
stocks-E-SOLTAN 67
Quantité économique
2  D  cl
On a : q = EOQ =
h%  pu
Coût de Demande Taux de Valeur
lancement (cl) (D) possession(h%) unitaire(pu) EOQ
1 10 0,2 2 7
10 10 0,2 2 22
10 100 0,2 2 71
10 100 0,3 2 58
10 100 0,2 3 58
La quantité économique est une fonction

- croissante du coût de lancement et de la demande et
- décroissante du taux de possession et du coût unitaire
stocks-E-SOLTAN 68
Limites : hypothèses retenues dans la formule
de WILSON
La formule de Wilson suppose les hypothèses suivantes
 La consommation est constante :
 Le délai d’approvisionnement est nul (Les conditions d’approvisionnement

ne sont pas suffisamment prises en compte par la formule de Wilson
 Le coût des articles est constant (Le coût d’une commande est aussi
fonction de la taille des commandes (plus la quantité commandée est
importante, plus le coût est faible : économies d’échelle ou remises)
 Le coût de passation de commande est fixe. L’abondance des conditions

fournisseurs et le niveau de leurs contraintes imposent des approximations
 Le coût de stockage est simplement proportionnel à la quantité. La formule

de Wilson est peu sensible aux variations des coûts et des prix
stocks-E-SOLTAN 69
Limites : les hypothèses retenues par WILSON
 La formule de Wilson ne tient pas compte de la nature du produit (produit périssable,

volumineux…)
 Il existe un lien entre le nombre d’approvisionnements et le stock de sécurité que la formule

de Wilson est incapable de tenir compte
 Son application suppose en outre que :

 Le stock soit connu en permanence.
 Les coûts de rupture sont négligés
 Il ne reste pas moins que cette formule demeure toujours un bon critère de référence.
 Plus que la valeur propre de la quantité économique - ou de la périodicité moyenne de

commande - elle indique la plage des valeurs où on doit essayer de se situer.

stocks-E-SOLTAN 70
Les règles de gestion et le EOQ
❑ Le coût total est stable : la sensibilité est faible en s’éloignant de

l’optimum : exemple : une augmentation de seulement 0,6% en coût
total pour une augmentation de 10% de la quantité commandée.

stocks-E-SOLTAN 71
Evolution des stocks
Q*
Stock moyen
C1 C2
TBO

stocks-E-SOLTAN 72
Evolution du stock ; stock cyclique et stock
moyen
Q*
Smoyen = (SI+SF)/2
SF
SI

stocks-E-SOLTAN 73
Chapitre S4 : Economies
d’échelle : Remises uniforme
et par tranches

stocks-E-SOLTAN 74
Intérêt des économies d’echelle pour la chaîne
Logistique globale
 Economies d’échelle : tirer profit des remises offertes par les

fournisseurs en commandant une plus grande quantité
 Remise uniforme : All-unit quantity discounts

 Remise dégressive ou par tranches : Marginal unit quantity
discounts
 Pourquoi des remises en fonction des quantités?

◦ Une Coordination au sein de la chaîne logistique
◦ Une dégressivité des prix pour maximizer le profit des
fournisseurs,
10-75
Remises sur les quantités
 Remise sur la base de la taille du Lot (quantité)

◦ Remise uniforme
◦ Remise par tranches
 Remise sur la base du volume(remise sur la quantité totale

achetée sur une période donnée)
10-76
Questions : Remises sur les quantités
 Comment devrait réagir l’acheteur?

◦ Effet sur le profit
◦ Efet sur la taille du lot
◦ Effet sur le temps d’écoulement (taux de rotation du stock)
 Quels sont les cas de figures de remise appropriés?
10-77
Remises Uniformes
 Les prix de vente du fournisseur mettent en avant des

quantités seuils : q0, q1, …, qr, avec q0 = 0
 Si la taille de la commande est comprise entre qi et qi+1, alors

le prix de vente unitaire est Ci
 Le coût ou prix unitaire décroit lorsque la taille de lot

(quantité commandée) augmente C0>C1>…>Cr
 La logique veut que l’entreprise acheteur (détaillant par

exemple) va choisir la taille de lot qui va permettre de
minimizer le coût total d’approvisionnement et de stockage
(achat, stockage et lancement)
10-78
Procédure pour la determination de la taille de lot :
Remise uniforme
Etape1: Calculer EOQ pour le plus faible prix.

- 1-1 Si la solution est faisable STOP. Ce EOQ est optimal,
Calculer le Cout Total pour ce EOQ,
- 1-2 Si la solution n’est pas faisable calculer le CT avec ce prix et
avec la plus faible taille de lot
Etape2: Calculer EOQ pour le prochain plus faible prix. Si la solution

est faisable Calculer le Cout Total pour ce EOQ, et comparer avec
l’étape1-2 et choisir le plus faible coût total CT
Etape3 : si le EOQ de l’étape 2 n’est pas faisable alors, calculer le CT

avec ce prix et avec le plus faible taille de lot répeter les étapes 2 et
3 jusqu’à ce que un EOQ faisable soit trouvé,
10-79
Remise Uniforme
 On retient un optimum lorsqu’il appartient à sa zone tarifaire.
 Sinon, on calcule le coût correspondant à la borne inférieure de cette

zone (si l’optimum se situe en dessous) ou à la borne supérieure (si
l’optimum se trouve au-delà).
 Pour finir, on compare les coûts annuels de stockage retenus pour

chacune des tranches et on retient la quantité qui correspond au coût
total le moins élevé.

stocks-E-SOLTAN 80
Remise uniforme : Fonction
de coût croissante: Exemple1
Condition sur quantité Prix de vente
D 120000
0-5000 $3.00
cl 100
5001-10000 $2.96
h 0,2
10000 $2.92
Pu Coût d’achat
$3
$2.96
$2.92
5,000 10,000 5,000 10,000
Quantité commandée Quantité commandée

(taille de lot) 10-81
Coût total
Remise uniforme : corrigé exemple1
2ème cas : 3ème cas :

remise remise
1er cas : 1,33%(seuil 2,66% (seuil
seuil1 5000 remise1 1,333% pas de remise 5000) 1000)
seuil2 10000 remise2 2,667% D 120000 120000 120000
cl 100 100 100

h 20,00% 20,00% 20,00%
Pu1 3,00 2,96 2,92
cp 0,60 0,592 0,584
EOQ 6324,55532 6367,1454 6410,607648
Qté 6324,55532
retenue 6367,1454 10000
CA 360000 355200 350400
CP 1897,37 1884,68 2920,00
CL 1897,366596 1884,675038 1200
CT 363794,73 358969,35 354520,00
10-83
Remise Uniforme : Que retenir
 Quels sont les effets de cette remise uniforme?

◦ Les acheteurs (détaillants) sont encouragés à augmenter la taille de leur
commandes
◦ Le stock moyen (stock cyclique) dans la chaine va augmenter
◦ Le temps moyen (d’écoulement) du flux moyen augmente aussi
 Est-ce que cela (remise uniforme) est avantageux pour la chaîne logistique?
 Prenons un autre cas de figure :

◦ Si on arrive à réduire le coût de lancement à 4$
◦ Alors le nouveau EOQ est de 1264 bouteilles
◦ Alors qu’en présence de remise il reste égal à 10000 bouteilles (8 fois plus de stock et de
temps d’écoulement
10-84
Fonction de coût croissante: Exemple
Exemple avec des prix variables par remise : PU1 = 3 ; PU2 = 2,96 et PU3 = 2,92
Pu Coût d’achat total
$3
$2.96
$2.92
5,000 10,000 5,000 10,000
Quantité commandée
Quantité commandée
10-85
Coût total
Remises dégressives ou par tranches
 Les prix de vente du fournisseur mettent en avant des quantités seuils : q0, q1, …,
qr, avec q0 = 0 à partir desquels une remise est applicable,
 Si la taille de la commande dépasse le seuil q1 alors la quantité inférieure à q1 est

achetée à c0 et la quantité qui dépasse q1 est achetée à c1
 Si la taille de la commande dépasse le seuil qi (i>2) alors la quantité q1-q0 est

achetée à c0, la deuxième quantité q2-q1 est achetée à q1 et ainsi de suite,
Coût marginal par

unité achetée
c0
c1
c2
0 q1 q2 Quantité achetée
10-87
CT
 Les prix de vente du fournisseur mettent en avant des quantités seuils : q0, q1, …,
qr, avec q0 = 0 à partir desquels une remise est applicable,
 Si la taille de la commande dépasse le seuil q1 alors la quantité inférieure à q1 est

achetée à c0 et la quantité qui dépasse q1 est achetée à c1
 Si la taille de la commande dépasse le seuil qi (i>2) alors la quantité q1-q0 est

achetée à c0, la deuxième quantité q2-q1 est achetée à q1 et ainsi de suite,
Coût marginal par

unité achetée
c0
c1
c2
0 q1 q2 Quantité achetée
10-88
remise incrémentale
Exercice 1 : Enoncé : (par
remisetranches) : calcul
incrémental (par
de l’EOQ : tranches)
cas d’un seul seuil
2777,768889

stocks-E-SOLTAN 89
remise incrémentale
Exercice 1 : Enoncé : (par
remisetranches) : calcul
incrémental (par
de l’EOQ : cas général
tranches)

stocks-E-SOLTAN 90
Les remises en fonction des quantités?
 Améliorer la coordination pour accroitre la marge de la SC globale

 Générer un surplus à travers les prix dégressifs (remises)
 Coordination in the supply chain

◦ Commodity products
◦ Products with demand curve
 2-part tariffs
 Volume discounts
10-91
Chapitre S5 : Taille du Lot
de production : ELS
Wilson Formula is the same
for economic order quantity
(Purchasing/Suppliying)
and for Economic lot size (Production)
E.Soltan 93
Economic Lot Size : Taille Optimale de Lot
How much should be manufactured in each batch so that total cost is

minimised ?
Quelle quantité de produits lancer afin de minimiser le coût total ?
Warehouse cost : Coût de stockage
Setup cost : Coût de Préparation-

Lancement (changement d’outil…)
E.Soltan 94
Economic Lot Size : manufacturing cost
Let q : number of units to manufacture in each batch (our variable ?)

Let cp : cost of storing one unit of product for one year
Let cl : fixed cost to manufacture a batch of the product
Let g : variable cost of manufacturing a single unit of product
Let D : total number of products manufactured annually.
Manufacturing cost per batch cl+ g.q
Manufacturing cost per year (cl + g.q) . D/q
E.Soltan 95
Economic Lot Size : Total cost
E.Soltan 96
Economic Lot Size : Total cost
Manufacturing cost per year (cl + g.q) . D/q
Total Storage cost per year cp.(q/2)
Total cost per year TC(q) = cl. D/q + g.D +cp.(q/2)
Minimize T(q) Total Cost derivative TC’(q) = - cl.D/q² +cp/2
Minimize T(q) Total Cost optimisation condition TC’(q) = - cl.D/q² +cp/2 = 0
T
=0
q
cp clD 2clD 2clD
− 2 =0q =
2
 q* =
2 q cp cp
E.Soltan 97
Direct Costs
Direct costs are directly proportional to the amount

produced.
Materials and direct labor are the most common.
Accounting systems usually capture these costs accurately

and make them readily available.
In the figure, direct cost per piece is a horizontal line for all
batch quantities.
E.Soltan 98
Setup Costs (Coûts de lancement)
Setup costs include the labor and material to ready a

machine for production.
They may include the processing of work orders or a first-

article inspection.
We amortize these costs over the entire batch to derive the

Setup Cost per piece.
This cost is high when batches are small and rapidly

decreases with increasing batch quantity.
E.Soltan 99
Setup Costs
Setup costs include

- the costs of changing the tools or dies on the equipment,
- moving materials or components,
- and testing the initial output to be certain it meets the
specifications.
In addition to the out-of-pocket costs, such as the labor cost

of setting up the equipment, there is a much greater cost.
The greater cost of setup is the lost opportunity of

manufacturing profitable output while the machine is idled
during the setup time.
E.Soltan 100
Setup Costs
Manufacturing companies are often too aware of the costs of
changing the manufacturing line from creating one item to creating
another.
There is often much discussion and analysis of the best way to

minimize the time and cost of changing production on the shop floor.
But with setup costs there are still two component costs; fixed and
variable.
In a production setup the fixed costs will include the costs of the
capital equipment used in tearing down the production line used for
the old items, and setting up machine for the new items.
The variable costs in production setup includes the personnel costs in

changing over production, as well as the consumable material used in
the tear down and setup. The longer the production tear down and
setup takes, the higher the variable costs.
E.Soltan 101
Carrying Costs (holding cost)
Carrying or Storage cost is the average cost associated with

storing an average production unit for the average time it
will be in inventory.
Storage costs are significant and often represent 20%-60%

of inventory value on an annual basis.
Carrying Cost per piece (in the simplest case) varies

directly with batch quantity. The larger the batch, the more
units will be in inventory, on average.
E.Soltan 102
Chapitre S6 : Formule de
Wilson corrigée : cas de
Production et de consommation
simultanée
Approvisionnement graduel
Hypothèse d’approvisionnement progressif,
graduel ou décalé
 L’hypothèse d’approvisionnement immédiat vaut

dans certains cas pour les achats
 Lorsque la reconstitution du stock s’effectue par

une production interne à l’entreprise, elle ne peut
être que progressive.
 Périodiquement une série de fabrication est lancée

pour regarnir le stock et pendant la période t de
réalisation de cette série le stock augmente.
SCM & ERP ENSI-Tunis E.Soltan &
A.Trabelsi 104
Approvisionnement progressif ou graduel
Le problème consiste à déterminer le volume optimal de chaque série de
fabrication Q ainsi que le stock actif optimal,
soient :
d : le rythme de la demande : demande connue par unité de temps (par exemple
demande journalière)
p : rythme de la production : production connue par unité de temps (par exemple
production journalière)
Pour que la demande puisse être satisfaite, il faut que P > D.
Pendant la période de fabrication, le stock se constitue au rythme de ( p – d ) unité

de produit par unité de temps.
Puisque t est la durée de fabrication d’une série, le volume de chaque série est
donné par :
Q=p.t
Et le volume du stock maximum, par :
Q1 = ( p – d ) .t
D’où la relation suivante :

Q’ ou Q1 = Q . (p-d)/p SCM & ERP ENSI-Tunis E.Soltan &
A.Trabelsi 105
Evolution du niveau de stock en appro graduel
Q*
q1 q1
p-d
SCM & ERP ENSI-Tunis E.Soltan &

A.Trabelsi 106
Hypothèse d’approvisionnement progressif, graduel ou
décalé
Dans ce cas, le stock évolue de la façon suivante :
P>D
stock
Rythme de consommation
Niveau Q
Maximum de stock : Q1
0 t
Début de 107
production Rythme de production
E.SOLTAN-StocksManagement
Wilson formula for manufacturing
Dans ce cas, on doit élargir la formule de base avec :
 p le rythme de production.
 d le rythme de consommation.
On obtient alors :
 p−d  2  cl  D p
Q1 =   .Q Q* =
 p  h  Pu p−d
Et le Coût Total sera :
D q
TC (q )   cl + (( p − d ) / p ).  h  Pu + D  Pu
q 2
Formule de Wilson en cas d’approvisionnement
progressif
Dans ce cas, on doit élargir la formule de base avec :

 P le rythme de production.
 V le rythme de consommation.
On obtient alors :
 P −V 
Q' =  Q
 P 
2 LN P
Q* =
pv P −V
109
Hypothèse d’approvisionnement progressif, graduel ou
décalé
Dans ce cas, le stock évolue de la façon suivante :
P>D
stock
Rythm of consumption
Q
Maximum level of stock : Q1
0 t
Beginning of 110
production Rythm of manufacturing
E.SOLTAN-StocksManagement
Chapitre S7 : Différentes
Politiques de Gestion des
Stocks
GSP-E-SOLTAN 111
Littérature : politiques de gestion de stock
classiques
 (Wilson 1934) est l’un des premiers à avoir étudié les politiques
(r,Q) et (T,S) en présence d'une demande déterministe.
 Par la suite, au début des années 50, ces politiques ont été
développées pour le cas d'une demande stochastique par
 Scarf (1959),
 Karlin (1960),
 Iglehart (1963) et
 Hadley and Whitin (1963).
GSP-E-SOLTAN 112
❑ Politiques à suivi continu : le contrôle de l’état du stock

se fait en continu,
❑ Politiques à suivi périodique : le contrôle est fait avec

des périodes de temps fixes
.
GSP-E-SOLTAN 113
On s’intéresse généralement à deux paramètres de stock :

➢ le stock net et
➢ la position du stock.
o Le stock net représente la différence entre le stock physique

disponible et les demandes non encore satisfaites.
o Il représente un paramètre important à considérer pour l’évaluation des
coûts de stock.
o La position du stock intègre, en plus du stock net, les

commandes déjà passées et dont la livraison est en attente.
o Elle constitue un paramètre important à considérer pour la prise de
décision du type instant de commande ou quantités à commander..
GSP-E-SOLTAN 114
Les politiques de gestion de stock classiques les plus

utilisées sont :
❑ la politique "à suivi continu et à point de commande",

notée généralement (r,Q),
❑ la politique dite "à recomplètement périodique", notée
(T,S) et
❑ plusieurs autres variantes de ces politiques telles que la
politique (s,S),
❑ la politique (T,r,S) et
❑ la politique (T,r,Q) …
GSP-E-SOLTAN 115
Typologie des méthodes de gestion des
approvisionnements
Quand approvisionner ? Combien approvisionner ?
Périodicité variable Périodicité fixe Quantité fixe Quantité variable
Formule de Wilson
Recomplètement périodique (T,S)
Point de commande(r,Q)
Méthodes Juste à Temps
GSP-E-SOLTAN 116
Littérature : politiques de gestion de stock
classiques
 Wilson (1934) est l’un des premiers à avoir étudié les politiques
(r,Q) et (T,S) en présence d’une demande déterministe.
 Clark and Scarf (1960) et Karlin (1960) Iglehart(1963), Handley et
Whitin(1963 font partie des premiers à avoir étudié ces politiques
pour le cas d’une demande stochastique.
 Par ailleurs, Gross and Harris (1971) et

 Buzacott and Shanthikumar (1993) se sont intéressés également à
la politique (s,S).
 Ces derniers ont étudié des politiques du type (s,S) à travers une
analyse basée sur la théorie des files d'attente.
GSP-E-SOLTAN 117
Politique (s,Q) ou (r,Q)
à suivi continu et à point de
commande
GSP-E-SOLTAN 118
Gestion de commande sur seuil (s, Q) ou (r,Q english ) : point de commande
Quantité fixe et date variable
Stock
Point de
commande
Stock de
sécurité
Point de lancement Point de réception Temps
Quand le stock atteint un certain niveau (le

Point de commande), on déclenche l’ordre
d’approvisionnement.
GSP-E-SOLTAN 119
Gestion de commande sur seuil (s, Q) : point de commande
Quantité fixe et date variable
stock
commande commande
quantité (fixe)
seuil s
stock de sécurité
temps
délai d ’obtention
GSP-E-SOLTAN 120
Politique (r,Q) : à suivi continu et à point de
commande
Elle consiste à commander une quantité fixe Q chaque

fois que la position de stock descend en dessous d’un
seuil appelé point de commande, noté r.
La commande est réceptionnée à l'issue du délai
d’approvisionnement L
Instant de Instant de
lancement de réception de
la commande la commande
GSP-E-SOLTAN 121
Politique (r,Q) : Points à soulever
 Connaissance à tout instant du niveau de stock : Ceci peut

entraîner en pratique des coûts de gestion élevés (par
exemple la mise en place d'un système de suivi informatisé)
 Dans le cas où plusieurs produits proviennent d'un même

fournisseur, on ne peut pas effectuer un regroupement des
commandes parce que tous les produits n’atteignent pas
forcément leurs points de commande au même moment.
GSP-E-SOLTAN 122
Point de commande
Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe A, car
elle demande un suivi permanent des stocks, ce qui peut entraîner un coût
de gestion élevé.
Le point de commande (Pc) est égal à :

Pc = (Dmoyenne *L)+Ss
Où L : délai de livraison
Ss : stock de sécurité
Avantages /Inconvénients :
 (+) permet d’éviter des ruptures de stocks;
 (+) est adapté au produits dont la consommation est partiellement
irrégulière
 (-) impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des frais
administratifs importants;
 (-) peut encourager à faire des stocks de sécurité.
GSP-E-SOLTAN 123
Point de commande : exercice
Exercice 1 : La demande moyenne du modèle M1 d’un meuble de luxe

dans un magasin spécialisé est de 20 unités par semaine. Vous êtes
chargé de la gestion des stocks et des réapprovisionnements dans ce
magasin et vous voulez conserver toujours un stock de sécurité de
10 unités. Le délai de réapprovisionnement est de une semaine.
Il y a 52 semaines ouvrables dans l’année.
Le point de commande de ce modèle M1 est :

*Pc = (20*1)+10 = 30 articles*
Exercice 2 : Si on consomme une unité par jour et qu’il faut 10 jours pour s’approvisionner,
*alors il faut commander avant que le stock ne passe en dessous de 10.*
GSP-E-SOLTAN 124
Politique (T,S) ou (S,T)
à suivi et recomplètement
périodique
GSP-E-SOLTAN 125
Politique (T,S) : à suivi et à recomplètement
périodique
Au début de chaque période T, si la position du stock descend en
dessous d'une valeur donnée appelée niveau de recomplètement
S, un ordre de réappovisionnement est lancé de manière à
ramener la position du stock à S. La commande est réceptionnée
à l'issue du délai d’approvisionnement L.
GSP-E-SOLTAN 126
Politique (T,S) : Points à soulever
Avantages :
 Possibilité de regrouper les commandes par fournisseur, ce qui
peut réduire les coûts de transport et de commande.
Inconvénients
 politique "aveugle" à l'intérieur d'une période de révision, donc,
une variation instantanée de la demande laisse le système
insensible (à la différence de la politique (r,Q) qui est plus réactive
du fait de son suivi continu).
 dans certains cas, le recomplètement se fait en petites quantités,

c’est à dire qu’à chaque période, si le niveau de stock baisse même
très peu en dessous de S, une commande doit être lancée pour
atteindre S même si la quantité en question est très petite.
GSP-E-SOLTAN 127
Réapprovisionnement à date fixe et à quantité
variable : méthode de recomplètement
Selon cette méthode, appelée également méthode de recomplètement, on

définit pour chaque produit un niveau de stock optimum.
À période fixe, le gestionnaire analyse son stock et commande une quantité

permettant de retrouver le niveau voulu.
Cette méthode s’applique notamment aux produits :

- dont la consommation est régulière
- coûteux ou encombrants.
GSP-E-SOLTAN 128
Méthodes de gestion des stocks
Gestion de commande périodique (S, T)
stock Quantité variable et date fixe
niveau de reconstitution S
commande commande
Q1 Q2 commande
Q3
quantité Q2
quantité Q1
stock de sécurité
t1 t2 t3
temps
T T
GSP-E-SOLTAN 129
Réapprovisionnement à date fixe et en quantité
variable : méthode de recomplètement
Avantages :
- gestion des stocks simple;
- immobilisation financière faible ou maîtrisée.
Inconvénients :
- possibilité de rupture de stock.
Le niveau de recomplètement est la quantité correspondant à la
demande moyenne pendant une période + le délai de
réapprovisionnement.
La quantité variable commandée sera la différence entre le niveau de

recomplètement et le stock disponible au moment de la commande.
GSP-E-SOLTAN 130
Méthode de recomplètement : principe de calcul
Les différents éléments à considérer sont :

• D : la demande moyenne;
• P : la période fixe entre deux commandes
. Ne dans ce cas représente le nombre économique de commandes sur l’année);
• L : le délai de réapprovisionnement;
• Ss : le stock de sécurité;
• Sd : le stock disponible au moment de la commande;
• Q : la quantité variable de réapprovisionnement.
Les paramètres de gestion du système à recomplètement périodique sont :
• Nr le niveau de recomplètement exprimé par la relation :
Nr = (P + L) x D + Ss
• Q la quantité variable de réapprovisionnement calculée à chaque commande
par la relation : Q = Nr - Sd.
GSP-E-SOLTAN 131
Méthode de recomplètement (exemple 1)
Exemple1 :
Un fabricant de meubles pour les grandes chaînes de distribution se procure du vernis
qu’il utilise selon un système à recomplètement périodique. Pour des raisons de
transport, ce fabricant s’est entendu avec son fournisseur sur un
réapprovisionnement toutes les deux semaines. La demande moyenne hebdomadaire
est de 50 boites. Le jour de la commande, le stock disponible est de 65 unités. Le
stock de sécurité est de 18 unités, le délai de réapprovisionnement est de 1 semaine.
*Les paramètres de gestion du stock dans ce cas sont :

• Le niveau de recomplètement : Nr = (P + L) x D + Ss
où : Nr = (2+1) x 50 + 18 = 168 unités
• La quantité à commander : Q = Nr - Sd
où : Q = 168 - 65 = 103 unités
Ainsi, la quantité réapprovisionnée est variable et dépend de la demande réelle. Le
système à recomplètement périodique ne requiert pas un suivi précis et fréquent du
niveau de stock. Il suffit d’un comptage du stock au moment de la commande. Il
vaut donc mieux l’utiliser de préférence pour les articles à faible valeur d’utilisation
(classe B ou C). Il nécessite un stock de sécurité plus élevé, qui doit protéger d’une
augmentation imprévue de la demande pendant le délai deGSP-E-SOLTAN
réapprovisionnement* 132
Méthode de recomplètement (exemple 2)
Exemple 2 :
Avec une consommation quotidienne de 10, une commande tous les 5 jours, un
délai d’approvisionnement de 2 jours, et un stock de sécurité de 5 on a :
R = (5 + 2) x 10 + 5 = 75.
Si le stock disponible au moment de la commande est de 25, on commandera :
Q = 75 – 25 = 50
GSP-E-SOLTAN 133
Politique (s,S) : à suivi continu et à
recomplètement
Dès que la position du stock descend en dessous du seuil de
commande s, on recomplète la position du stock jusqu’à un niveau
de recomplètement S.
GSP-E-SOLTAN 134
Politique (s,S) : Points à soulever
Avantages :
 Contrairement à la politique (r,Q) où la quantité commandée est
fixe, avec cette politique, la commande est de taille variable et le
risque de rupture est minimisé
Inconvénients
 L'inconvénient de cette politique est la complexité de la procédure
de détermination des paramètres s et S.
GSP-E-SOLTAN 135
Politique (s,S) : cas de commandes unitaires
Avantages :
 Contrairement à la politique (r,Q) où la quantité commandée est
fixe, avec cette politique, la commande est de taille variable et le
risque de rupture est minimisé
Inconvénients
 L'inconvénient de cette politique est la complexité de la procédure
de détermination des paramètres s et S.
GSP-E-SOLTAN 136
Politique combinée (T, r, S) ou
(T, s, S) : à suivi continu et à
recomplètement
GSP-E-SOLTAN 137
Politique combinée (T,r,S) : à suivi continu et à
recomplètement
Les deux politiques (r,Q) et (T,S) sont combinées : à la fin de chaque
période de suivi T, on examine la position du stock. On ne passe
une commande que si cette position est inférieure à un seuil de
commande r. La quantité commandée a pour but de ramener la
position du stock à un niveau de recomplètement S.
Pas de
commande
On Commande
GSP-E-SOLTAN 138
Gestion périodique avec seuil de commande (s,S,T)
stock
pas de
commande
seuil s
commande
Q1 Q1 Q2
commande
Q2
t1 t2 t3
temps
T T
GSP-E-SOLTAN 139
Politique (T,r,S) : Points à soulever
Avantages :
 Par rapport à la politique (T,S), l'avantage de cette politique est
qu'elle permet d'éviter de passer des commandes de trop petites
tailles si la demande pendant la période a été très faible.
GSP-E-SOLTAN 140
Politique (T,r,Q) ou (T,s,Q) :
à suivi périodique et à commande
en quantité fixe
GSP-E-SOLTAN 141
Politique (T,r,Q) : à suivi périodique et à
commande en quantité fixe
Dans cette politique à suivi périodique, on combine les deux
politiques (r,Q) et (T,S). On revoit périodiquement l'état du stock et
à chaque période T, si la position du stock est supérieure à un seuil
de commande r, on ne commande rien, mais si la position du stock
descend en dessous du seuil r, on commande une quantité fixe Q
GSP-E-SOLTAN 142
Politique (T,r,Q) : Points à soulever
 similaire à la politique (T,r,S), sauf que l'approvisionnement dans

ce cas se fait par des quantités fixes.
GSP-E-SOLTAN 143
Politique (T,S,n,Q) :à
recomplètement périodique par
quantité multiple de la taille du lot
GSP-E-SOLTAN 144
Gestion périodique par lots de commandes (T,S,n,Q)
Gestion périodique par lots de commande (n, Q, S, T)
stock
S+Q
commande
commande Q2
Q1 Q2 = 2Q
Q1 = 4Q
commande
Q3
t1 t2 t3
temps
T T
GSP-E-SOLTAN
Politique (s,S,T) :à
recomplètement périodique et
point de commande
GSP-E-SOLTAN 146
Gestion périodique avec point de commande (s,S,T)
Gestion périodique et point de commande (s, S, T)
stock
commande
commande Q2
Q1 commande
Q3
Q2
Q1
seuil s
t1 t2 t3
temps
T T T
GSP-E-SOLTAN 147
Chapitre S8 : Juste à temps et
Kanban

stocks-E-SOLTAN 148
Typology of stocks management practices.
When to supply ? How much to supply ?
Variable frequency Fixed frequency Fixed Quantity Variable Quantity
Wilson formula
Replenishement (Méthode périodique :

Recomplètement
Order point(Méthode point de commande)
Just in time methods
Total cost of stock (graph)
Costs
TC minimum
Acquisition cost
Q*
Batch size
Stocks management
Wilson formula and JIT
Annual cost
Techniques of Just in Time
Coût de possession
Coût d’acquistion + passation
q2* q1* Order Size
Stocks Management and Juste in time : 2 main
elements of Lean Management
 To reduce the lot size (manufactured lots or bought lots)
 To implement a lean production system (flux tendus)

◦ Replace the «push» system to a «pull» system
Reduce the lot size
 Advantages :
◦ Reduce the stocks
◦ Less space for storage (entreposage)
◦ Better flexibility in the production system
◦ Less rework (retouches) in case of defects
◦ Easier balancing operations (Équilibrage des opérations)

Reduce the lot size
What will be the impact on the economic lot size (ELS) ?
TC
€
CP
CL
ELS Q
Reduce the lot size
The key : reduce the launching cost
TC
€
CP
CL
ELS’ ELS Q
Reduce the lot size
Thus, to reduce the size of the lots must

be able to reduce the launching cost
Purchase orders:
◦ Reduce paperwork (EDI, long-term contracts, cash fixed
period)
◦ Reduce the fixed costs of transportation (proximity to
suppliers, reducing the number of suppliers)
◦ Certification of suppliers(the elimination of the quality-
control on delivery)
◦ Evaluate how each order causes a real cost
Reduce the lot size
Manufacturing orders:
◦ Reduce time to start production (setup time)
with SMED approach for example
◦ Reduce the costs of internal orders with the
use of (Kanban)
◦ Assess how well each setup-start really
entails a cost.
Reduce the lot size and shortage risk
Does this not increase the risk of shortages?
time
When stocks are declining, the risk of

Q
shortage become more frequent
time
KANBAN system
I produce a fixed quantity
I make a container, I attach
a card
PHYSICAL flow
Supplier (WS1) Containters with CLIENT (WS2)
Kanban cards
I collect the cards on a

table : it is my backlog
(carnet de commandes I emptied my container, I
return the Kanban card ; It is
my production order
A B C
A B C
INFORMATION Flow
A B C
Kanban card
E.SOLTAN : KANBAN 159
Example of Kanban use with order point system
Table of Stock
Kanbans
Consider this simple example to illustrate
the mechanism of KANBAN system
The reorder point is at s=20 units. Each
container has a capacity of 10 units.
Therefore I have to launch a production K
when there will only be 2 containers in
K
stock.
We have on the left the kanban table K
(where you collect the cards) and on the
right the stock (where the containers are K
stored with their cards). K
The red index indicates the point at
which it is necessary to launch a K
production.
Current stock is 6 containers
kanbans are at the red index. it remains only 2
We consume
containers in stock.aWe
container
must launch a
We returnproduction.
the Kanban card
We consume a container
we consume a container
E.SOLTAN : KANBAN
Chapitre S9 : Groupage de
plusieurs produits par
commande
E.SOLTAN-GSP
Groupage de plusieurs produits en
une seule commande : but
 “L’approvisionnement simultané de plusieurs

articles permet de réduire la taille de lot pour
chacun des produits commandés puisque les coûts
de lancement et de transport sont partagés enter les
différents produits, fournisseurs ou distributeurs”
E.SOLTAN-GSP
Logique de Groupage des commandes
 Le transport est un facteur preponderant dans le coût de lancement

 La reduction de ce coût de transport peut se faire en combinant les livraisons de
plusieurs produits en provenance d’un même fournisseur :
◦ Un Même coût fixe sera partagé entre plusieurs produits
◦ Ainsi le coût de lancement est réduit pour chaque produit
◦ Ainsi la taille de lot est réduite pour chaque produit
 La reduction du coût de transport peut se faire en effectuant une seule livraison

en provenance de plusieurs fournisseurs ou un seul camion livrant plusieurs
distibuteurs.
 Le groupage des produits, des distributeurs, ou des fournisseurs en une seule

commade permet une reduction de la taille des lots (coût de lancement et de
transport partagés entre produits, distributeurs ou fournisseurs)
E.SOLTAN-GSP
Dimensionnement de la taille de lots (Lot
Sizing) en cas de groupage de produits ou de
clients
 En pratique, les coûts de lancement “fixes” sont independants au moins en
partie de la variété des produits (commandés en une seule commande).
 On peut supposer
◦ Une partie du coût de lancement : la partie transport indépendante de la
varièté des produits
◦ Une partie du coût de lancement : la partie chargement et reception comme
dépendante de la varièté
Ainsi 3 scénarios peuvent être considérés:

◦ Les lots sont commandés et livrés sans groupage des produits
◦ Les lots sont commandés et livrés ensemble (groupage total)
◦ Les lots sont groupés selon une selection des articles commandés
(groupage partiel ou sélectif ou par modèles)
E.SOLTAN-GSP
Options de Livraison
 Pas de groupage : chaque produit est commandé

séparément
 Groupage total : tous les produits sont commandés et

livrés ensemble dans chaque camion
 Groupage partiel (Tailored Aggregation) : une selection

de produits dans chaque camion
E.SOLTAN-GSP
Groupage : que retient-on?
 Le groupage permet de faire baisser la taille des

lots de commandes sans augmentation de coût
 Le groupage total est efficace lorsque le coût de

lancement spécifique est faible par rapport au coût
total de lancement commun
 Le groupage sélectif (Tailored aggregation) est

efficace si le coût de lancement spécifique est
important par rapport au coût commun de
lancement E.SOLTAN-GSP
Exercice : Gestion de 2 articles avec remise
Exercice 13 bis (gestion de 2 produits)
Vous êtes responsable de l’approvisionnement de deux produits A et B fournis par un même

fournisseur. Le taux de possession, en raison de la nature des produits s’élève à 50% par an.
Le coût de lancement, y compris, entre autres, le coût du transport est de 1200 € si vous
commandez un produit et de 2000 € si vous commandez les deux produits simultanément.
Le fournisseur propose des remises sur facture
5% si le montant de la facture à 200 000 €
7% si le montant de la facture atteint 500 000 €.
La demande pour le produit A est de 2 400 unités par an. (Prix de A : 800 €).
La demande pour le produit B est de 600 unités par an. (Prix de B : 360€).
NB: Les coûts de lancement ne doivent pas être pris en compte dans le montant de la facture.
Questions
1) Étude des produits A et B gérés séparément
Dans un premier temps, vous ne cherchez pas à profiter des rabais offerts. Calculez la quantité
économique de lancement et le coût total annuel ?
Vous cherchez à bénéficier de la réduction de 5%. Calculez la quantité de la commande et le coût
annuel total. Quelle conclusion en tirez-vous?
Vous cherchez à bénéficier de la réduction de 7%. Calculez la quantité de la commande et le coût
annuel total. Quelle conclusion en tirez-vous?
2) Les produits A et B sont commandés simultanément
a) Vous ne cherchez pas à profiter des rabais offerts. Calculer le nombre optimal de commandes par
an, la quantité commandée pour A, la quantité commandée pour B et le coût total annuel.
b) Vous cherchez à obtenir le rabais de 5%. Calculer le nombre optimal de commandes par an, la
quantité commandée pour A, la quantité commandée pour B et le coût total annuel. Quelle
conclusion tirez-vous? E.SOLTAN-StocksManagement
E.SOLTAN-GSP 167
S11 : The bullwhip Effect ;
l’Effet Coup de Fouet
The bullwhip effect (wikipedia)
❑ The bullwhip effect is an observed phenomenon in forecast-

driven distribution channels.
❑ It refers to a trend of larger and larger swings in inventory in response to

changes in customer demand, as one looks at firms further back in
the supply chain for a product.
❑ The concept first appeared in Jay Forrester's Industrial Dynamics (1961)

and thus it is also known as the Forrester effect.
❑ Since the oscillating demand magnification upstream of a supply

chain is reminiscent of a cracking whip, it became known as the
bullwhip effect.
The bullwhip effect
 Order Variability is amplified up the supply

chain; upstream echelons face higher variability.
 What you see is not what they face.

The « beer game » or « bullwhip effect »
Sold Shop Wholesaler Manufacturer

quantity
30 30 30
25 25 25
20 20 20
15 15 15
10 10 10
5 5 5
0 0 0
Weeks
increase in sales Delay and over-reaction

The bullwhip effect
The bullwhip effect
The causes of The bullwhip effect
❑ Localized Updates of Demand Forecast. One part of the supply chain updates
its demand forecast, but this is only seen by its immediate neighbor in the chain,
and not by the chain as a whole.
❑ Batching of orders. To accommodate seasonal demand or delivery pricing

structures, retailers and distributors order greater quantities at a time. This
artificially inflates sales forecasts (that then dip downwards in the next quarter,
because stock levels remain high).
❑ Changes in price. When retailers take the initiative to offer sales promotions to
their customers or when vendors offer different price discounts, orders may vary
and the bullwhip effect can occur.
❑ Rationing and gaming. Telling retailers that supply may be limited may lead to
retailers (and distributors) ‘gaming’ the system and over-ordering. For example,
if supplies will apparently be cut in half, a retailer may try to compensate by
ordering twice as much. When half the order has been filled (corresponding to
the quantity the retailer wanted anyway), the rest of the order may be canceled,
leading to further havoc.
What are the Causes….Example
 Promotional sales (P&G)
 Volume and Transportation Discounts
 Inflated orders
- IBM Aptiva orders increased by 2-3 times
when retailers though that IBM would be out of
stock over Christmas
- Same with Motorola’s Cellular phones
 Demand Forecast
 Long cycle times
The bullwhip effect consequences
 Increased safety stock
 Reduced service level
 Inefficient allocation of resources
 Increased transportation costs

The Bullwhip Effect:
Managerial Insights
 Exists, in part, due to the retailer’s need to estimate the

mean and variance of demand.
 The increase in variability is an increasing function of
the lead time.
 The more complicated the demand models and the
forecasting techniques, the greater the increase.
 Centralized demand information can reduce the bullwhip
effect, but will not eliminate it.
Coping with the Bullwhip Effect in
Leading Companies
 Reduce Variability and Uncertainty

- POS
- Sharing Information
- Year-round low pricing
 Reduce Lead Times
- EDI
- Cross Docking
 Alliance Arrangements
◦ Vendor managed inventory
◦ On-site vendor representatives
The Bullwhip Effect :
revue de la littérature
Literature Review
 Forrester (1961) initiated the analysis of the demand
variability amplification and pointed out that it is a
consequence of industrial dynamics or time varying behaviors
of industrial organizations.
 According to Forrester’s effect, or the “acceleration principle”,

a 10 percent change in the rate of sale at the retail level can
result in up to a 40 percent change in demand for the
manufacturer.
 Remedy for this effect is to understand the system as a whole

and to make modifications in behavioral practice.
Literature Review
 John Sterman (1989) described a classroom game known as the
Beer Game where participants simulate a supply chain.
 As the game proceeds, a small change in consumer demand is
turned into wild swings in both orders and inventory upstream.
 Sterman attributed this amplified order variability to players’
irrational behavior or misconceptions about inventory and demand
information. The players in the supply chain completely ignore the
pipeline inventory when they are making their ordering decisions.
 They failed to account for the long time lags between placing and
receiving orders and end up with poor decisions.
Literature Review
 Richard Metters (1997) conducted a study to determine the significance of
the detrimental effect of the amplified demand variability on profitability.
 Two distinct experimental designs are considered:
◦ a) seasonality is induced month by month on an annual basis caused by incorrect
demand updating and forward buying
◦ b) seasonality is induced week by week on a monthly basis caused by order
batching
 Profitability is examined under heavy, moderate and no demand seasonality.
 It is concluded that eliminating the bullwhip effect can increase product
profitability by 10-30%, and the potential profit increases from dampening
the monthly seasonal changes outweigh those that are associated with
weekly seasonality.
Literature Review
 Lee et al. (1997) have proposed four sources of the bullwhip
effect - demand signal processing, rationing game, order
batching and price variations.
 Simple mathematical models are developed to demonstrate
that the amplified order variability is an outcome of the
rational and optimizing behavior of the supply chain
members.
 Strategies that can be implemented to reduce the distortion are
also discussed. (e.g. avoid multiple demand forecasts updates,
eliminate gaming in shortage situations, break order batches,
stabilize prices)
Literature Review
 Chen et al. (2000) focused on determining the impact of demand

forecasting on the bullwhip effect and quantifying the increase in
variability at each stage of the supply chain.
 The variance of the orders placed by the retailer relative to the
variance of the demand faced by the retailer is determined.
◦ The smoother the demand forecasts, the smaller the increase in variability.
◦ With longer lead times, the increase in variability is larger.
◦ For   0, the larger , the smaller the increase in variability.
Literature Review
 Chen et al. (2000) also analyzed the impact of
centralized customer demand information on the
bullwhip effect.
 It is demonstrated that centralizing the demand
information will certainly reduce the magnitude of the
bullwhip effect, but it will not completely eliminate the
increase in variability.
Literature Review
 Dejonckheere et al. (2002) analyzed the bullwhip effect induced by

forecasting algorithms in order-up-to policies and suggested a new
general replenishment rule that can reduce variance amplification
significantly.
 Order-up-to policies whose order-up-to levels will be updated by
means of exponential smoothing, moving averages and demand
signal processing are compared.
 In order-up-to systems, the bullwhip effect is guaranteed when
forecasting is necessary.
 Bullwhip generated by moving average forecasting in order-up-to
model is much less than that generated by exponential forecasts and
demand signal processing.
Literature Review
 A general replenishment rule capable of smoothing ordering

patterns, even when demand has to be forecasted is proposed.
^ Ta
Ot = Dt +
1
(TNS t − NSt ) + 1 (DWIPt − WIPt )
Tn Tw
 The crucial difference with the order-up-to policies is that net
stock and on order inventory discrepancies are only
fractionally taken into account.
Chapitre S12 : Stock de
Sécurité (SS)
Stock de sécurité
Le stock de sécurité est une protection face aux variations aléatoires de la

demande et du délai de livraison. En effet, si le fournisseur livre en retard
ou si la demande augmente entre la demande d’approvisionnement et la
réception en stock, le gestionnaire de stock se trouve en situation de rupture
de stock.
Cette situation de pénurie ne se présente que lorsque la demande ou le délai

de réapprovisionnement sont supérieurs aux valeurs moyennes utilisées dans
les paramètres de gestion du système de réapprovisionnement. Dans le cas
contraire, c’est à une situation de surstockage à laquelle le gestionnaire est
confronté.

stocks-E-SOLTAN 189
La gestion des stocks
stock
roulement roulement roulement roulement temps

sécurité

stocks-E-SOLTAN 190
Le stock de sécurité
stock
Consommation moyenne
Consommation réelle (théorique)
temps

stocks-E-SOLTAN 191
stock
temps
stock de sécurité
stocks-E-SOLTAN 192
Approches pour estimer le stock de sécurité
Plusieurs approches sont possibles.

1) Le gestionnaire de stock fixe une protection couvrant une période fixe
souhaitée par le client (par exemple deux semaines). Si la demande
moyenne est de 50 par semaine le stock de sécurité est alors de 100 unités.
2) Le gestionnaire de stocks détermine le stock de sécurité « économique »

en équilibrant le coût de rupture et le coût de possession.
3) Compte tenu de la distribution de la demande, de la distribution des délais de livraison

et du rapport entre le coût de pénurie et le coût de stockage, le gestionnaire doit déterminer
le niveau de service à offrir. Le choix d’un niveau de service détermine donc le risque
de rupture que le gestionnaire est prêt à tolérer. Par exemple, un niveau de service de 95 %
signifie que la demande sera satisfaite dans 95 % des cas et que le risque de rupture
sera de 5 %. Le choix d’un niveau de service permet ainsi de déterminer le niveau du stock de
sécurité à partir du « facteur de service », donné par la table de la loi normale.
stocks-E-SOLTAN 193
stock
Valeur réelle de la demande sur
le délai de couverture
T=0
Commande
Arrivée d ’un lot
cas de rupture
temps
délai d’obtention stocks-E-SOLTAN 19
Représentation graphique
Densité de
probabilité
de la Probabilité de rupture
demande
Demande
Demande moyenne Stock

sécurité
Niveau de stock après la passation de commande

stocks-E-SOLTAN 195
Niveau de service CSL (Cycle Service
Level) et Stock de sécurité SS
Prob (Demande durant L <= DL + ss) = CSL
σL=√L*σD
DL DL + ss
Calcul du stock de sécurité
introduction du risque de rupture
On suppose que la demande suit une loi normale dont les paramètres sont calculés
à partir de l’historique :
D = N (mc ,  c )
1. On choisit un taux de service ts (1 – probabilité de rupture).
2. On calcule le seuil z de la variable aléatoire à la probabilité taux de service.
Soit sous Excel :
z = LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE( ts )
Si le délai de réalisation ou d’approvisionnement est t, alors le stock de sécurité S

est :
S = z  t  c
Stock de sécurité (loi normale)
50% 0
60% 0,2533471
70% 0,52440051
80% 0,84162123
90% 1,28155157
95% 1,64485363
96% 1,75068607
97% 1,88079361
98% 2,05374891
99% 2,32634787
99,5% 2,5758293
99,75% 2,80703377
99,80% 2,87816174
99,85% 2,96773793
99,90% 3,09023231
99,95% 3,29052673

stocks-E-SOLTAN 198
introduction du risque de rupture : Exemple 1
Par exemple, si la demande moyenne quotidienne d’un article est de 10 unités avec
un écart type de 4, le délai d’approvisionnement est de 9 jours et que l’on
souhaite un taux de service de 97.5% :
Calculer le stock de sécurité
1. Z = Loi.normale.standard.inverse(0.975) = 1.96
2. S = 1.96 x 3 x 4 = 23.5
introduction du risque de rupture : Exercice 2
Exemple : Demande variable, délai fixe d’approvisionnement et système à

point de commande
Une PME dont la variation de la demande pour un de ses produits suit
une loi normale caractérisée par une demande moyenne de 25 unités par semaine
et un écart-type (σ) de cinq. Il y a cinq jours ouvrables dans la semaine et le délai
de livraison est fixe et égal à deux semaines.
Si cette PME désire assurer un niveau de service de 97,5 %, calculer le stock de
sécurité sur ce produit ?
introduction du risque de rupture : Exercice 2
Ss = Z × racine(L) ×σ = 2 × 2 × 5 = 14
Z : facteur de service (pour un niveau de service de 97,5 %, il est de 2)
L : délai de livraison (deux semaines)
σ : écart-type sur la demande (est égal ici à 5)
Le Rôle du Stock de Sécurité
 Les prévisions sont rarement précises

 Stock de Sécurité: Inventaire que l’on garde afin de
satisfaire la demande qui excède les prévisions dans
une période
 On doit poser les questions suivantes:
◦ Quel est le niveau du stock de sécurité approprié?
◦ Quels sont les actions qu’on peut prendre afin d’améliorer la
disponibilité des produits tout en réduisant les stocks de
sécurité?
Le Rôle du Stock de Sécurité
 L’inventaire moyen est:

◦ Inventaire de cycle + stock de sécurité
 On doit faire un compromis:
◦ En augmentant le niveau des stocks de sécurité on accroît
les niveaux de disponibilité des produits et le service à la
clientèle.
◦ Cependant ceci augmente aussi les coûts d’inventaire et les
quantités en inventaire
 Comporte des risques surtout dans le domaine de la haute
technologie
Détermination du niveau approprié de
stock de sécurité
 En fonction de:
◦ Incertitude de la demande
◦ Disponibilité des produits
◦ Politique de réapprovisionnement
◦ Niveau de service et taux de remplissage
Mesure de l’incertitude de la demande
 La demande a une composante aléatoire
 Cette composante est estimée par l’écart type (standard
deviation) de la demande
 Notation:
D = Demande moyenne par période
D = Écart type par période
L = délai de livraison
 délai entre le temps d’une passation d’une commande et le moment
où in le reçoit.
 L’incertitude de la demande durant ce délai est important
 Note: L peut être constant ou variable
Mesure de l’incertitude de la
demande (p.300)
 P : demande sur k périodes = kD
▪ W : Ecart type de la demande sur k périodes
▪ = R√ (k)
 Coefficient de variation
◦ cv = /m = moyenne/(écart type)
◦ Mesure de l’incertitude de la demande
Indicateurs de Disponibilité des Produits
(Product Availability)
 Disponibilité des produits (Product availability) : Capacité de la
firme à remplir les commandes de l’inventaire disponible.
 Rupture de stocks (Stockout) : Une commande survient alors
que l’inventaire est vide.
 Taux de remplissage des produits (Product fill rate) : Fraction
de la demande satisfaite directement de l’inventaire.
 Taux de remplissage des commandes (Order fill rate) : fraction
des commandes satisfaite directement de l’inventaire
 Niveau de service des Cycles (Cycle service level) : fraction
des cycles de réapprovisionnement sans rupture de stock
Politiques de Réapprovisionnement
 Politique de réapprovisionnement (Replenishment
policy)
◦ Décisions quant au point de commande et la quantité à
commander.
 Revue Continue (Continuous review):
◦ Le stock est constamment suivi et une quantité Q est
commandée quand le niveau d’inventaire est égale au
point de commande (ROP)
 Revue Périodique (Periodic review):
◦ Le stock est consulté à des intervalles réguliers et une
commande est placée afin de ramener le niveau
d’inventaire à un seuil pré-établi.
Politique de revue continue
inventaire
Cycle
D
ROP= D*L
ss
T L t
Délais de Livraison
Politique de revue continue: Stock de
Sécurité et niveau de service cyclique
L: Délai de livraison (constant)
D: Demande moyenne par unité D L
= DL
de temps
D: Ecart type de la demande par
periode
DL: Demande moyenne sur le
 L
= L D
ss = F S (CSL)  L
délai de livraison −1
L: Ecart type de la demande sur
le délai de livraison
CSL: Niveau de service dans le
cycle
ROP = D L + ss
CSL = F ( ROP , D L , L )
Ici on assume une distribution
normale
ss: Stock de sécurité
ROP: Point de commande
Inventaire Moyen = Q/2 + ss
CSL vs SS
Prob (Demande durant L <= DL + ss) = CSL
σL=√L*σD
DL DL + ss
Bibliographie
❑ [BABAI 2005] POLITIQUES DE PILOTAGE DE FLUX DANS LES

CHAINES LOGISTIQUES : IMPACT DE L’UTILISATION DES PREVISIONS
SUR LA GESTION DE STOCKS ; Mohamed Zied BABAI ; thèse soutenue le :
30/11/2005 à l’ECP

stocks-E-SOLTAN 212

Gestion Des Appros Et Des Stocks

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Gestion des appros

+ sous-traitées Stock Produit Fini

Stocks Entre Postes + achetées

En moyenne, le coût annuel des stocks représente 20 à 25 % des capitaux immobilisés !

Il existe différents types de stocks :

❑ Les stocks VOLONTAIRES : « voulus » car inhérents au mode de

❑ Les stocks INVOLONTAIRES : « subits ».

Production et consommation sont asynchrones :

Et séparées dans l’espace : ventes

On évolue en univers incertain :

Les stocks assurent une fonction de découplage :

Les stocks permettent de jouer sur les économies d’échelle :

◦ Baisse des prix d’achats en fonction des quantités.

◦ Attention, l’utilisation du stock en vue de faire des économies

◦ On doit systématiquement privilégier la flexibilité tant au niveau

Les stocks ont donc essentiellement un rôle :

 de stabilisation de la production (lissage

Les stocks posent des problèmes :

 Les 5 zéros : 0 stock, 0 défaut, 0 retard, 0 panne, 0 papier,

 Le taux de rotation mesure le nombre de renouvellement du stock par

 Le taux de rupture mesure le nombre de fois où l’on a manqué de stock

L’objectif est de maximiser la rotation et de minimiser les ruptures, soit deux

Bien piloter Être

Gestion des approvisionnements et des

 Prendre en compte dans les problèmes d'organisation

❑ Ceci a pour objectif d'avoir une structure globale cohérente,

C’est la définition même de chaîne logistique

Gestion des approvisionnements et des

 Les politiques de pilotage de flux données dans la

➢ La première famille : "politiques de pilotage par

➢La deuxième famille : "politiques de pilotage par les

Gestion des approvisionnements et des

Gestion des approvisionnements et des

Gestion des approvisionnements et des

Stock (Demande Stock (Demande

•Les articles à demande dépendante incluent tous les composants et sous-

Il existe 2 sous familles de pilotage par

 les politiques de gestion de stock classiques et

 les politiques basées sur le système Kanban …

Gestion des approvisionnements et des

Il existe différentes approches de gestion de stocks :

 Approches classiques développées dans les années 30

 Approches développées dans les années 70 visant la

◦ techniques japonaises basées sur le principe Kanban

◦ méthode MRP sur laquelle se base la majorité des progiciels de

Les décisions prises par les managers dans ces approches

 l'information concernant le système (niveau de stock,

 l’information sur la demande

Gestion des approvisionnements et des

L’information sur la demande peut se présenter sous deux

 les commandes (fermes ou prévisionnelles) passées par

 les prévisions effectuées par l’entreprise.

Gestion des approvisionnements et des

❑ Politiques à suivi continu : le contrôle de l’état du stock

❑ Politiques à suivi périodique : le contrôle est fait par

Gestion des approvisionnements et des

On s’intéresse généralement à deux niveaux de stock :

o Le stock net représente la différence entre le stock physique

o La position du stock intègre, en plus du stock net, les

Périodicité variable Périodicité fixe Quantité fixe Quantité variable

Formule de Wilson : EOQ

Méthode point de commande (r,Q)

Méthodes Juste à Temps : autres combinaisons

coûts CP = puh%stock moyen