DELIMAGE Christian

C o n s u l t a n t

Gestion et management de projet

G r a p h i s m e d ’i n f o r m a t i o n

delimage.christian@bbox.fr
 UNIVERS DU PROJET
Plan de management du projet
ANALYSE PRÉVISIONNEL
ANALYSE PLAN des PLANNING
de D’ANALYSE PARTIES PLAN DE CHARGES
L’ENTREPRISE et de PRENANTES BUDGET
MAÎTRISE
NOTE des PLAN SUIVRE
de RISQUES de L’AVANCEMENT
CADRAGE PROJET COMMUNICATION Q/C/D
Q
BESOIN ENJEUX OBJECTIFS INDICATEURS BILAN

ANALYSE CAHIER
C D
des des CHARGES
BESOINS FONCTIONNEL
ANALYSE CAHIER CONSTRUIRE
FONCTIONNELLE des CHARGES LA
La promesse RECHERCHE GÉNÉRAL SOLUTION
DESIGN
de
THINKING
SOLUTIONS

UNIVERS DU PRODUIT
Principaux livrables d’un projet
• Demande du commanditaire
• Note de cadrage
• Diagnostic stratégique Matrice SWOT
• Analyse des besoins
• Analyse fonctionnelle (Rédaction du CdCF)
• Plan d’analyse des risques projet
• Plan de maîtrise des risques projet
• Plan de communication projet
• Planification prévisionnelle
• Plan de charge prévisionnel
• Budget prévisionnel
• Validation du plan prévisionnel
• Mise en place d’indicateurs de performance
• Report de mise à jour des informations projet
• Bilan
Note de cadrage
• Origines du projet
• But du projet
• Enjeux (PESTEL) (Politique, Economique, Sociologique, Technolo-
gique, Écologique, Légal)
• Objectifs (SMART) (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste,
Temporel)
• Contraintes imposées (QCDN) (Qualité, Coût, Délai, Normes)
• Structure organisationnelle
• Périmètre du projet
• Liens avec d’autres projets
• Étude déjà réalisées

Besoins > Enjeux > Objectifs > Indicateurs de performance

Analyse des besoins
Analyse
4 des besoins
Lorsque l’on pose le problème, il faut exclure les opinions, prendre en
compte les sentiments car ils peuvent avoir un impact sur le
problème. Il faut être très exigeant sur les faits lors de la formula-
tion du problème.
Deux familles de besoins
Besoins objectifs
Besoins subjectifs
Trois classes de besoins
Besoins latents

Besoins créés

Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et pour chaque question

Pourquoi
Analyse fonctionnelle
Analyse fonctionnelle
L'analyse fonctionnelle consiste à rechercher et à caractériser les
fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son
utilisateur.
La bête à cornes
Définit le besoin auquel la future solution devra répondre.

A qui, à quoi, la future Sur qui, sur quoi,

solution rendra-t-elle aura-t-elle une action ?
service ?

Future solution

Dans quel but (pourquoi faire), va-t-on créer une future solution ?
Pour quoi (besoin), pourquoi (causes)
Exemple de bête à cornes

Embauchés Papier
Intérimaires Photographies
Sous traitant Illustrations
Visiteurs Rédactionnel
Etc. Etc.

Livret d’accueil

Permettre aux personnes ou services qui, pour une première fois, pénètrent dans
l’entreprise de disposer de l’ensemble des informations nécessaires pour respecter
le règlement et l’étique de cette entreprise.
Analyse
5 fonctionnelle - La pieuvre
Définit Identifier les fonctions que la
future solution devra satisfaire.
Fonctions principales
Fonctions secondaires ou d’estime
Fonctions contrainte
Embauchées Sous traitants Exemple
FP3
FP1 FP4
Livret d’accueil Charte graphique
Plan de l’entreprise
FC1 FP5
FP2
Règlement intérieur
Support
Fonction d’usage
FP1 : Permettre aux nouveaux arrivants de se repérer dans l’entreprise
FP2 : Avoir les informations nécessaires
FP3 : Connaître la zone d’intervention des sous traitants
FP4 : Avoir les informations des conditions d’intervention
Fonction d’estime
FP5 : Développer l’image de marque de l’entreprise
Fonction contrainte
FC1 : Connaître le règlement intérieur de l’entreprise
Analyse fonctionnelle - Carte des inter acteurs
5
Exemple
Stockage Cahier des charges
fonctionnel
Transport
Fonction principale
Maintenance Permettre d’être réalisé
en impression offset.
Quels types
d’informations ? Avoir la possibilité
d’être rangé dans la
Papier poche.
Livret Sous quelles
d’accueil formes ? Format Permet de visualiser des
Illustrations plans détaillés.
Visuels
Photos
Qui est Fonction d’estime
concernés Dévellope l’image de
marque de l’entreprise.
Etc. Fonction contrainte
Respecte la confidentia-
lité des process.
Exemple de cahier des charges fonctionnel
N° Désignation K Critère(s) Niveau Flexibilité F
Fonctions d’usage ou fonctions principales
Permettre de réaliser l’im-
1 5 Colorimétrie 4 couleurs / 0
pression en offset
Avoir la possibilité d’être
2 3 Centimètres 16 x 8 cm + ou - 1 cm 2
ranger dans une poche
Permet de visualiser des
3 3 Visibilité m2 / 1
plans de façon détaillé
Fonctions d’estime ou fonctions secondaires
Développer l’image de Qualité des vi- Charte gra-
4 4 / 0
marque de l’entreprise suels phique
Fonctions contrainte
Respecter la confidentia-
5 5 / / /
lité des processus

K : 1. utile - 2. nécessaire - 3. important - 4. très important - 5. vital.

F : 0. impératif - 1. peu négociable - 2. négociable - 3. très négociable.
Plan d’analyse des risques projet
Plan de maîtrise des risques
Plan d’analyse et de maîtrise des risques projet
Le risque est un élément, une action, un problème qui peu nuire à
l’atteinte des objectifs définis (SMART).
Quatre étapes
1. Identifier les risques projet
2. Évaluer les risques
3. Développer des réponses aux risques
4. Contrôler les réponses aux risques
1. Identifier les risques projet
• Humains
• Organisationnels
• Financiers
• Législatifs
• Calendaires
• Techniques / Technologiques
• Etc.
Un aléas est un évènement imprévisible qui contraint fortement les
objectifs du projet.
 Impact
1 2 3 1. Faible
1 1 2 3 Négligeable
2 2 4 6 Acceptable 2. Moyen(ne)
3 3 6 9 Inacceptable 3. Fort(e)
Identifier les risques Évaluer les risques
N° Catégorie Risque Effets sur objectifs Responsable Probabilité x Impact X
= Criticité Décision
x =
x =

Développer des réponses aux risques

Réponses aux risques XÉvaluer les=risques
N° Réponse Coût Probabilité x Impact =X Criticité suivi Qui ?
x =
x =

Contrôler les réponses aux risques

Définir des indicateurs pour surveiller l’apparition des risques.
Définir des indicateurs pour contrôler que le risque sera maîtrisé.
Exemple d’analyse des risques projet
N° Catégorie Risque Effets sur objectifs Responsable Probabilité Impact Criticité Décision

Pas de Délai non

1 Calendaire Planeur 2 3 6 non
planification respecté

Pas de com-
préhension
Communica- Pas d’adhésion au
2 au niveau Graphiste 2 3 6 non
tionnel support
des informa-
tions
Pas d’utilisa- Comité
3 Humain tion du Pas d’adhésion de ré- 2 3 6 non
support daction
Dévaluation
Non confor- de l’image de
4 Techniques Graphiste 2 3 6 non
mité au CdC marque de
l’entreprise
Dépasse-
ment Non respect des
5 Financier CdP 2 3 6 non
abusive du budgets
budget
Exemple de maîtrise des risques projet
N° Réponse / Plan d’action Coût Probabilité Impact Criticité Suivi
Mise en place d’un planning prévisionnel et
d’un planning de suivi de l’avancement pour
1 éviter les écarts. 1000 € 1 3 3
Prévoir éventuellement une formation spéci-
fique à la planification.
Vérifier la pertinence des libellés, de l’aspect
2 multiculturaliste. 200 € 1 3 3
Nombreux tests dans la phase maquette.
Sensibiliser par une information et communi-
cation. Voir plan d’accompagnement au chan-
3 gement. 500 € 1 3 3
Contrôler la compréhension de ces informa-
tions.
Confier la réalisation technique à des profes-
4 sionnels. 450 € 1 3 3
Faire contrôler les travaux par des experts.
Contrôler et faire au maximum le budget pré-
visionnel avant validation.
5 + 20 % 1 3 3
Prévoir une provision pour éventuel dépasse-
ment.
Plan de communication projet
Plan de communication projet
Faire aimer (rôle de l’entreprise)
Conduite et d’accompagnement au changement. Promotion in-
terne et externe de l’entreprise (motivation et engagement).
Faire savoir
Communication informative
Informer, l’ensemble des parties prenantes, sur les enjeux, objectifs
et ce qui est attendu de la réalisation du projet.
Faire agir
Communication opérationnelle
Permet aux parties prenantes de connaître les écarts, positifs ou
négatifs, de l’avancement du projet. Indicateurs de performance
(sur le projet et sur le produit).
Communication promotionnelle
Communiquer sur les bénéfices du projet. Promouvoir le futur pro-
duit du projet.
Hiérarchisez la confidentialité
 Plan de communication projet Exemples
Direction / Membres du personnel
Informative Opérationnelle Promotionnelle
Informer de l’attente et du Tenir au courant de l’état Faire connaître la solution mise
Message déroulement du projet d’avancement du projet en place
Au sein de l’entreprise Au sein de l’entreprise Au sein de l’entreprise
Où Externaliser l’information
En début du projet Planifier des réunions Une fois le produit réalisé
Quand d’information
Réunions Réunions Courriels au prêt des futures
Comment Panneaux d’affichages Panneaux d’affichages utilisateurs
Réseaux Intranet
Chef de projet Chef de projet Responsable de la
Responsable communication

Equipe réalisatrice interne

Informative Opérationnelle Promotionnelle
Informer sur le cahier des Renseigner l’état
Message charges d’avancement
Où Au sein de l’entreprise Au sein de l’entreprise
En début du projet Planifier des réunions
Quand Selon besoin d’avancement
Réunions Réunions
Panneaux d’affichages Panneaux d’affichages
Comment Réseaux Intranet
Management visuel
Responsable Chef de projet Chef de projet
Bilan
Bilan / Capitalisation
11

En conclusion (synthèse)
Faisabilité : Démontrer la faisabilité (moyens, méthode, etc.)
Acceptabilité : Respect du droit du travail. Gestion des parties
prenantes. Éthique et morale
Rentabilité : Démontrer la rentabilité financière du projet
Efficacité : La solution est-elle efficace

Bilan du projet (groupe de travail)

Capitalisation
Métrique : Sur la base de l’organisation du travail (délais,
coûts, risques, qualité...)
Technique : Métier, matrice des responsabilités
Collective : Travail de deuil, récit
Management : Personnel, organisation
Planification
 1.1 Finalisation des plans WBS (Work Breakdown Structure)
1.2 Nettoyage du chantier
1.3 Etat des lieux
1.4.1 Construction mur extérieur

1.4 Maçonnerie 1.4.2 Enduit

1.4.3 Ouverture des portes

1.5.1 Isolation du plafond

1.5.2 Pose du lambris

1.5 Menuiserie
1.5.3 Pose de la baie

1 Bureau 1.5.4 Pose des portes

1.6.1 Pose des plaques

1.6 Plâtres
1.6.2 Raccords de portes

1.7.1 Tirage d’une ligne

1.7 Electricité 1.7.2 Pose des fils

1.7.3 Pose des équipements

1.8.1.1 1er couche
1.8.1 Dalle béton
1.8 Carrelage 1.8.1.2 2e couche
1.8.2 Pose du carrelage

1.9 Finitions
Parties prenantes d’un projet (internes et externes)
• Les utilisateurs finaux
• Les représentants des utilisateurs finaux
• Les partenaires sociaux
• Les clients
• Les fournisseurs
• Les sous traitants
• Le comité de direction
• Le comité de pilotage
• L’équipe réalisatrice
• L’équipe de management de projet
• Les bénéficiaires
• Les institutions, les riverains, le département, la région, l’état, etc.
• Le maître d’ouvrage (finance le projet)
• Le maître d’œuvre (fait réaliser le projet)
• Le sponsor ou parrain du projet
Autres ressources (internes et externes)

En plus des parties prenantes internes et externes, la

réalisation du projet peut nécessiter d’autres besoins en
ressources :
Financières
Matériels
Locaux ou surfaces disponibles
Investissements
Fournitures divers
Frais de réception
Etc.
La matrice RACI
R Réalisateur R Responsable
A Approbateur, Autorité A Acteur
C Consulté C Consulté
I Informé I Informé

Ressources internes Ressources externes

Documentaliste

Studio photo
Responsable

Infographie

Traducteur
Correcteur
Rédacteur

Rédaction A C C R A
Saisie des textes I A
Prises de vues C I A
Illustrations R A
Montage R I A
L’estimation des charges de travail
La durée représente la période estimée, date de début et date de fin,
pendant laquelle va se dérouler une activité.
Le délai est la date, au plus tard, à laquelle une activité doit être terminée.
La charge de travail correspond au temps, exprimé en heure ou en jour,
qu’il est estimé pour réaliser une activité.
L’estimation d’une durée ou d’une charge de travail correspond :
• A un historique, une capitalisation d’autres expériences.
• Une culture, un savoir faire.
• Une réflexion collective entre le(s) réalisateur(s) et le responsable du projet.
• Des algorithmes prédéfinis.
Début Durée Fin
Délai
Mercredi Jeudi Vendredi
2h 4h 1h Charge de travail
estimée : 7 h
Planification prévisionnelle des activités
Semaine 1 Semaine 2
Activités Délai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ressource
Activité 1 R1
Activité 2 R2
Activité 3 R3
Activité 4 R1
Activité 5 R3

Planification prévisionnelle des ressources

Semaine 1 Semaine 2
Ressource Capacité Charge de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Maximum travail
6h
R1 50 % 2h 2h 2h
4h 4h 8h
R2 100 %
5h
30 h
5h 5h 5h 5h 5h
R3 200 %
Mise à jour de l’avancement des délais
Semaine 1 Semaine 2
Activités Délai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ressource
Prév
Activité 1 R1
Réel
Prév
Activité 2 R2
Réel
Prév
Activité 3 R3
Réel
Prév
Activité 4 R1
Réel
Prév
Activité 5 R3
Réel

Mise à jour de l’avancement des charges

Semaine 1 Semaine 2 Écarts
Ressource Capacité
Prév Réel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Charge Coût
Maximum

R1 50 % 6h 10 h 3h 4h 3h +4h

8h 10 h 6h 4h +2h
R2 100 %

5h
30 h 30 h =
5h 5h 5h 5h 5h
R3 200 %
Cycle de vie des projets
 Méthode DMAIC

D M A i C

DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROV CONTROL

Innover /
Définir Mesurer Analyser Améliorer Maîtriser
• Définir le projet • Préparer le recueil de • Analyser les pertes • Concevoir des • Formaliser,
• Préciser les enjeux données • Analyser le solutions standardiser
• Décrire le processus • Mettre en place la processus global • Choisir une solution • Mettre en place la
• Prendre en compte collecte des données • Rechercher les • Mettre en œuvre la surveillance
le client (échantillonnage) causes du problème solution • Évaluer les résultats
• Mesurer les pertes • Réaliser les plans • Capitaliser les
• Évaluer la capabilité d’expertise enseignements du
de processus projet
Roue de DEMING - PDCA
PLAN Planifier
Définir le projet, analyser de façon détaillé,
rechercher des solutions, choisir une solu-
tion et la mettre en œuvre.

DO Faire
Mettre en œuvre la solution construite afin
de résoudre le problème posé.

CHECK Vérifier
Suivre l’avancement en mesurant les écarts entre le résultat attendu (objectifs) et
les mesures réelles.

ACT Agir
Mettre en place les actions correctives. Permettre de minimiser les écarts entre le
prévu et le réel.
 La méthode AGILE

Périmètre Liste des

du produit tâches en attente
sur ce sprint
Product Owner SCRUM
Liste des
24 heures
fonctionnalités

Backlog
Srum Master

Sprint Backlog SPRINT Produit partiel

2 à 4 semaines

Équipe

le Product Owner : fait le lien entre le marché (les clients), les représentants du business (chef de
produits, commerciaux) et les développeurs.
Le Srum Master : personne qui met de l'huile dans les rouages du projet. Veille au respect des règles.
Les développeurs : ils créent le produit de bout en bout.