MET 4200

Séance 2

Chapitre 2 : La structure opérationnelle d’une entreprise

Lecture préalable au cours : chapitre 2

Tawfik Louis, Ph.D.

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

1
 Objectifs de la séance 2

Familiariser l’étudiant avec les éléments d’un système

opérationnel à l’aide de l’approche systémique et du modèle
FIRTEC3

• Identifier, distinguer et décrire les éléments d’un système

opérationnel selon le modèle AFIRTEC3
• Analyser une entreprise selon la vision systémique de
l’approche AFIRTEC3
• Se familiariser avec le principe de la création de valeur
• Identifier, distinguer et décrire les activités de la chaîne de
valeur d’une entreprise;
• Analyser une entreprise selon la notion de chaine de valeur;
• S’initier à la notion de chaîne d’approvisionnement.

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

2
 Les éléments du système opérationnel
(Modèle AFIRTECCC)

Activité
(Création ou Ajout de la valeur)

Ressources humaines, matérielles,

financières, informationnelles et
technologiques = R5

Fournisseurs Intrant Processus Transformation Extrant C1 = Clients

C3=Contraintes: internes
externes : PESTE

C2=Contrôle

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

3
 Les catégories d’intrants et d’extrants
d’un système opérationnel

Intrants Extrants

OBJETS : Matières
OBJETS : Produits finis,
premières,
Plats préparés, etc.
composants, etc.

PROCESSUS
HUMAINS: clients
HUMAINS: clients,
satisfaits,
patients, etc.
DE Patients soignés, etc.

BASE DE DONNÉES : TRANSFORMATION INFORMATIONS :

Transactions États financiers,
financières, factures, Factures et commandes
commandes, etc. traitées, etc.

MONÉTAIRES : Placements, MONÉTAIRES : Revenus en $,

Dépôts en $ Retraits en $

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
4
 Exemples des catégories d’intrants et d’extrants
d’un système opérationnel
Intrants Extrants
PROCESSUS Produits finis, Humains satisfaits,
Objets, Humains avec besoins,
DE Informations, Dépôts ou prêts
Base de données, Monétaires
TRANSFORMATION

Exemple 1 : Manufacturier de fenêtres en aluminium

Profilés en aluminium, Fabrication et assemblage Fenêtres de différents

Isolants, accessoires, modèles et grandeurs

Exemple 2 : Garage auto: Service de réparation

Avant-scène
Clients avec besoins Accueil et information Clients satisfaits

Arrière-scène
Voitures à réparer Diagnostic et réparations Voitures réparées

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations © Louis Tawfik, Ph. D.

5
 Les 2 catégories de processus de transformation

Intrants
OBJETS : Matières
premières, composants, etc.

PROCESSUS
DE TRANSFORMATION :
HUMAINS: clients,
patients, etc.

1. Processus opérationnel
DONNÉES : transactions
financières, factures,
commandes, etc.
2. Processus transactionnel
MONÉTAIRES : Paiements,
Dépôts en $

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
6
 Contraintes Internes concernant les R5

R1: Ressources matérielles

Capacité de production, capacité

etc.
Nombre, formation, compétence, culture,
R2: Ressources humaines
d’entreposage, aménagement physique,
disponibles, logiciels, etc.
connaissances et informations
Technologie à sa disposition,
R5: R. informationnelle
R4: R. Technologique et

équipement de manutention, etc.

SYSTÈME
OPÉRATIONNEL

R3: Ressources financières

Budget, structure des coûts de production:
coûts indirects et coûts directs, etc.)

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
7
Contraintes Externes - Analyse PESTE

SYSTÈME
OPÉRATIONNEL

S Socioculturel
Convention collective, Responsabilité
sociale envers la communauté,
Respect de la culture, Implications
communautaires, etc.

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
8
 Exemple d’analyse des éléments (AFIRTEC3)
du Système opérationnel d’un service comptable

A: Préparation et analyse des

états financiers
R.H : Comptables, commis, etc.
R.M : Équipements de bureau, aménagement, etc.
R.F : Salaires et dépenses administratives,
F: Différents R.T : Méthodes et outils de travail, logiciels, etc. C1:client
R.I : Description des tâches, Communications, etc.
services
internes de Conseil
Processus comptable d’administration,
l’entreprise qui Transactions financières + Inscrire transactions dans les journaux, États financiers
font des transfert au grand livre, consolidation services internes,
Documents justificatifs et ratios
transactions bancaire, balance de vérification, Organismes
financières, préparation des états financiers. gouvernementaux
avec des C3=contraintes internes: nombre d’employés, horaire, système
fournisseurs informatique, budget, etc.,
C3=contraintes externes: P: Fiscalité, E: budget S: culture
d’entreprise T: logiciel E: matériel recyclable

C2: contrôle: appliqué à l’ensemble des

éléments du système opérationnel par Vérification
interne ou externe, contrôle des coûts, de la qualité, des
budgets, des délais, horaires des employés, etc.
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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

9
 MISE
AU POINT
2.1

Dans le texte suivant identifier les éléments AFIRTEC3 du système opérationnel.

Dans un complexe à bureaux à trois tours « A », « B » et « C », le restaurant « Au Bon Menu » se trouve à la tour
« A ». Les employés de la tour « A » constituent sa principale clientèle, la qualité et la diversité des menus du
restaurant attirent une partie des employés des tours « B » et « C ».
Le gérant considère que le rôle principal de son restaurant est de préparer des menus santé et diversifiés aux
goûts de sa clientèle. Le gérant et les serveuses réservent toujours un bon accueil aux clients et s’assurent de
leur satisfaction pendant le repas et à leur sortie du restaurant. Le gérant et le chef cuisinier travaille en
collaboration de façon à assurer un esprit d’équipe et à créer une ambiance favorable au goût de la clientèle.
La cuisine est bien équipée d’un bon système frigorifique et de matériel de cuisson et de présentation approprié
à chaque menu. Le nombre de cuisiniers et de commis à la cuisine et celui des serveuses varient selon les heures
de pointe du restaurant de façon à bien répondre à la demande de la clientèle. La capacité d’accueil de la salle à
manger est de 40 places, il arrive qu’il en manque de la place et les clients partent sans se faire servir. Le chef et
ses cuisiniers voient à la qualité des produits utilisés dans ses menus et prennent soins de bien sélectionner les
meilleurs fournisseurs de légumes, des viandes et de fruits de mer. Ils contrôlent les quantités et la qualité de
matières reçues des fournisseurs. De plus, à la fin de chaque processus de transformation, chaque plat est vérifié
par le chef avant d’être livré aux serveuses de la salle à manger.
Le respect des règles d’hygiènes et sanitaires sont surveillées par les inspecteurs de la ville. Les préoccupations
environnementales et du chef cuisinier et du gérant prennent leur place dans les processus de transformation
des intrants et lors du service aux clients. Par exemple, les déchets du restaurant seront destinés au compostage
et les surplus des aliments ramassés des tables seront donnés à des centres d’accueil des itinérants et des
familles dans le besoin.
© Pratique de la GOP, Louis Tawfik, Ph. D.
MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
10
 MISE
AU POINT
2.1
Dans le texte suivant identifier les éléments AFIRTEC3 du système opérationnel.
Dans un complexe à F (sm) bureaux à trois tours « A », « B » et « C », le restaurant « Au Bon Menu » se trouve à la
tour « A ». Les employés de la tour « A » constituent sa I externe (sm) : principale clientèle, la qualité et la diversité
des menus du restaurant attirent une I externe (sm) : partie des employés des tours « B » et « C ».
Le gérant considère que le rôle principal de son restaurant est A: de préparer des menus santé et diversifiés aux
goûts de sa clientèle. R.H.(sm) Le gérant et les serveuses réservent toujours un bon accueil aux clients et C2 (sm):
s’assurent de leur satisfaction pendant le repas et à leur sortie du restaurant. R.H. Le gérant (SM) et le chef cuisinier
(Cu) travaille en collaboration de façon à assurer un esprit d’équipe et à C3 Env. (sm) : créer une ambiance favorable
au goût de la clientèle.
La cuisine est bien équipée d’un bon R.M.: système frigorifique et de matériel de cuisson et de présentation
approprié à chaque menu. Le nombre de cuisiniers et de commis à la cuisine et celui des serveuses varient selon les
heures de pointe du restaurant de façon à bien répondre à la demande de la clientèle. C3 interne : La capacité
d’accueil de la salle à manger est de 40 places, il arrive qu’il en manque de la place et les clients partent sans se faire
servir. R.H. interne (cu) : Le chef et ses cuisiniers voient à la qualité I externe : des produits utilisés dans ses E interne
: menus et prennent soins de bien sélectionner les F externe (cu) : meilleurs fournisseurs de légumes, des viandes et
de fruits de mer. Ils C2 (cu) : contrôlent les quantités et la qualité de matières reçues des fournisseurs. De plus, à la
fin de T (cu) : chaque processus de transformation, C2: chaque plat commandé est vérifié par le chef avant d’être
livré C1 interne : aux serveuses de la salle à manger.
Le respect des C3 (cu): règles d’hygiènes et sanitaires sont surveillées par les inspecteurs de la ville. C3: Les
préoccupations environnementales du chef cuisinier et du gérant prennent leur place dans les processus de
transformation des intrants et lors du service aux clients. Par exemple, les E (cu) déchets du restaurant seront
destinés au compostage et les E (cu) : surplus des aliments ramassés des tables seront donnés à des C1externe (cui)
centres d’accueil des itinérants et des familles dans le besoin.
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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
11
 Exercice 1 : Identifier les éléments AFIRTEC3 d’un restaurant

A:
Arrière scène
Cuisine R.H : R.M : R.F : R.T : R.I :

E:
F: I: T: C1 interne:
C3 = Contraintes internes: Externe:
Contraintes externes : P: E: S:
T: E:

C2=contrôle:
A:
Avant scène
Salle à manger R.H : R.M : R.F : R.T : R.I :

E:
F: I: T: C1:
C3 = Contraintes internes:
Contraintes externes : P: E: S:
T: E:

C2=contrôle:
MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations © Louis Tawfik, Ph. D.
 MISE
AU POINT
2.2

Le restaurant « Au Bon Menu » fait partie d’une chaine de restaurants franchisés répartit
sur le territoire québécois. Cette chaine est dirigée par un conseil d’administration dont le
directeur général est à la tête des 5 directeurs de départements suivants : marketing,
finance-comptabilité, ressources humaines, technologie de l’information et opérations.
Le directeur du département des opérations, assisté par 5 professionnels, partage
l’encadrement des propriétaires et gérants des restaurants franchisés. Il analyse et prend
les décisions d’accepter ou de refuser les demandes de franchise. Il cherche et choisit les
meilleures localisations des futurs restaurants. Il évalue les fournisseurs et négocie les
conditions d’approvisionnement de la chaine de restaurants franchisés. Il visite et procède à
des évaluations et contrôles de la performance et de la profitabilité de chaque restaurant. Il
conseille et recommande les mesures d’amélioration à prendre par les propriétaires et
gérants.
On vous demande, à l’aide des informations ci-dessus, de présenter une vision macro de
l’approche systémique du département des opérations.

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

13
 MISE
AU POINT Solution
2.2

Activité
Développement des affaires de la
Chaine de restaurants au Bon menu

Directeur des opérations et 5

employés

Processus de choix des localisations

Site choisi C1 =
Demande de franchise Processus d’approbation des franchisés Franchisé
Investisseurs Directeur
Sites potentiels Fournisseurs sélectionné
et Requérants Processus de sélection des fournisseurs général
Fournisseurs Rapport de performances
de franchises
Informations Processus d’encadrement et de contrôle
des franchisés

C3=Contraintes: Règlements et politique

externes : PESTE

C2= Contrôle qualitatif et

quantitatif sur les
éléments AFIRTEC3

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

14
 CHAPITRE 2, SECTION 2.2.1, P.69-71

La notion de valeur et le client

Culture du
BLÉ Farine de BLÉ

BLÉ
Transformation
Transformation

Consommation

Consommation

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations Spooner et al.

 Notion de la valeur

La valeur d’un produit réside dans l’appréciation du consommateur

de l’utilité de ses fonctions par rapport à ses besoins et ses attentes.

Valeur d’un produit ou d’un service = Prix que le consommateur est prêt à payer
Valeur ajoutée d’un producteur de produit ou de service = Prix de vente – Coûts de réalisation

Les formes de Valeur créée ou ajoutée varient selon la nature du produit ou du service à réaliser

Exemples de valeur créée ou ajoutée :

 Entreprises de recherche Découverte des nouveaux produits ou procédés

 Entreprises manufacturières Fabrication des produits et Services réalisés

 Entreprises commerciales Commercialisation des produits et des services

 Écoles d’ enseignement Formation et développement des compétences

 Hôpitaux et Cliniques médicales Assurer le bien-être des patients

 Entreprises de transport Transporter les produits à destination

Pratique de la gestion des opérations, Les éditions Didact 2015
MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations © Louis Tawfik, Ph. D.
16
 L’analyse de la valeur d’un produit

Utilités des
Fonctions du fonctions du
produit et ses produit et ses
caractéristiques caractéristiques

Valeur du
produit

Utilités de l’analyse de la valeur:

 Lors d’un achat d’un produit par
le consommateur Coûts de
 Lors d’un processus réalisation du
d’amélioration par le fabricant produit

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

17
 Exercice en équipe
Analyse de la valeur du parechoc en acier des voitures
Objectif: Améliorer la valeur d’un produit (voiture) par
l’amélioration d’une de ses composantes (Pare choc)
Quelle était la fonction principale des parechocs en acier des voitures
des années 1960 et quelle était leur utilité?
Fonction :
Moyen utilisé :
Utilité :

Coûts de production :
MP :
MOD :
FIF :

Quelle est la fonction principale des parechocs des voitures des

années 1990 et quelle est leur utilité?
Fonction :
Moyen utilisé:
Utilité :

Coûts de production :
MP :
MOD :
FIF :

Pratique de la gestion des opérations, Les éditions Didact 2015 © Louis Tawfik, Ph. D.
 Estimation de la valeur ajoutée en dollars*
*Il n’est pas toujours facile ou possible de chiffrer en $ la valeur ajoutée d’un produit ou d’un service

Exemple: Un des modèles de cafetières d’un fabricant est vendu à des

grossistes et distributeurs au prix de 20$ l’unité. Les coûts de production de
l’usine du fabricant se détaillent comme suit:
 Coûts des matières et composants 7,00 $/unité
 Coût de la main-d’œuvre directe 1,50 $/unité
 Frais indirects de fabrication 2,00 $/unité
 Frais administratifs 2,00 $/unité
On vous demande d’estimer la valeur ajoutée en dollars par l’usine du
fabricant.
Valeur ajoutée en dollars = Prix payé – coût de revient du produit

Coût de revient du produit = MPD + MOD + FIF

= 7,00 + 1,50 + 2,00 = 10,50 $/unité

Valeur ajoutée en dollars par l’usine = 20,00 – 10,50 = 9,50 $/unité

Valeur ajoutée en dollars par le fabricant = 20,00 – 10,50 – 2,00 = 7,50 $/unité

© Pratique de la GOP, 6è éd. Louis Tawfik, Ph. D.

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

20
 MISE
AU POINT
2.3

Dans la section Mise au point 2.1, le restaurant au « Bon Menu » a

généré des revenus de 175 000$ au cours du mois de février 20XX, les
coûts des matières premières sont de 45 000$, les heures travaillées des
4 cuisiniers et des 5 serveuses représentaient 750 heures au salaire
horaire moyen de 18$, les frais indirects de la cuisine et de la salle à
manger sont de 35 000$ et les frais administratifs sont de 45 000$.
Estimer la valeur ajoutée par le restaurant au cours du mois de février.

Revenu du mois de février = 175 000 $

Coûts directs = MPD + MOD
MPD = 45 000$
MOD = 750 x 18 = 13 500 $
FIF = 35 000$

Coûts directs et indirects = 45 000 +13 500 + 35 000 = 93 500$

Valeur ajoutée par la cuisine = 175 000 – 93 500 = 81 500 $
Valeur ajoutée par le restaurant = 81 500 – 45 000 = 36 500 $
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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

21
 Chaine de Valeur d’une Entreprise

Michael Porter a développé dans les années 80, le concept de la chaine de valeur de l’organisation. Il a
divisé les activités de l’organisation en 2 grandes catégories:
1. les activités principales et,
2. les activités de soutien.

ACTIVITÉS DE SOUTIEN
Infrastructure: immobilisations utilisés dans le fonctionnement général

Gestion des ressources humaines: recrutement et valorisation du potentiel humain

Recherche & développement: conception des produits et procédés

Technologie de l’information: application de la technologie aux opérations
Approvisionnement: politique et gestion des achats

ACTIVITÉS PRINCIPALES
Services
Logistique Production Logistique Marketing
après
interne Opérations externe Vente
vente

Ces 2 catégories d’activités qu’on qualifie de chaines de valeur sont accomplies par différents processus .
Pratique de la gestion des opérations, Les éditions Didact 2015
MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations © Louis Tawfik, Ph. D.
22
 Chaîne de valeur &
Chaîne d’approvisionnement

Chaîne d’approvisionnement ou chaine logistique ou chaine de valeur étendue

Chaîne de valeur Chaîne de valeur de Chaîne de valeur Chaîne de

des fournisseurs l’organisation des «canaux de valeur des
distribution» clients

Activités de soutien
Infrastructure corporative
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnement

« Outbound »

Marketing
« Inbound »

Operations

Logistique
Logistique

service
Vente
Activités principales

© Pratique de la GOP, 6è éd. Louis Tawfik, Ph. D.

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

 MISE
AU POINT
2.4

Dans la section Mise au point 2.2, on vous demande de présenter la chaine de valeur, selon le modèle de Porter
(figure 2.5), en terme d’activités principales et d’activités de soutien pour la chaine de restaurant « Au Bon Menu »

ACTIVITÉS DE SOUTIEN
Infrastructure: immobilisations de la Chaine de restaurants Au Bon Menu

Direction des Ressources humaines

Développement des nouveaux produits et procédés

Technologie de l’information appliquée à la gestion de la chaine et des opérations des restaurants
Approvisionnement: politique et gestion des achats

ACTIVITÉS PRINCIPALES
Services
Logistique Opérations & Logistique Marketing
aux
interne franchisage externe Corporatif
franchisés

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

24
 Exemple de Composantes d’une
chaine d’approvisionnement industrielle

APPROVISIONNEMENT DISTRIBUTION

Fournisseur TRANSFORMATION Détaillants 2.1

2.1
Fournisseur

CONSOMMATEURS
1.1 Grossistes
Fournisseur
2.2
Détaillants 2.2

ENTREPÔT PRODUITS
ENTREPÔT MATIÉRES
Fournisseur

PREMIÉRES
1.2 Agents
SYSTÈME manufacturiers Distributeurs

FINIS
DE
Fournisseur
2.3 PRODUCTION
Distributeurs

Fournisseur
Ventes directes
1.3
CHAINE DE VALEUR
Fournisseur
2.4

Production Services
Logistique Logistique
Achats & Ventes après
interne externe
Opérations vente

© Pratique de la GOP, 6è éd. Louis Tawfik, Ph. D.

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
25
 Exemple de Composantes d’une
chaine d’approvisionnement commerciale

APPROVISIONNEMENT DISTRIBUTION

Fournisseur 2.1 VENTES

Point de vente 1
Fournisseur 1.1

CONSOMMATEURS
EXPÉDITION DES PRODUITS
RÉCEPTION DES PRODUITS
Fournisseur 2.2
Point de vente 2
Fournisseur 1.2
FINIS CENTRE

FINIS
Fournisseur 2.3 DE Point de vente 3
Fournisseur 1.3 DISTRIBUTION

Fournisseur 2.5 Point de vente 4

Fournisseur 2.4 Ventes directes

Fournisseur 1.4 CHAINE DE VALEUR Point de vente N

Réception Préparation Services

Achat de Entreposage des Expédition après
marchandise commandes vente

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
26
 MISE
AU POINT
2.5

La chaine de magasins RENOVA Inc. se spécialise dans la vente et la distribution des matériaux de
construction. Elle est constituée d’un centre de distribution central (CD) localisé sur l’ile de
Montréal et de 20 magasins répartis sur le territoire lavallois et montréalais.
Les principales sections dans chacun des magasins et dont l’approvisionnement se fait à partir du
centre de distribution central sont : section des bois, section des luminaires, section de peinture,
section de plomberie, section des produits électriques et section des produits de jardinage. La
section des appareils ménagers et celle des portes et fenêtres, leurs produits sont en consignation
et les commandes des clients sont transmises directement aux entrepôts de leur manufacturiers.
L’ensemble des activités secondaires sont assumées par le Directeur de CD tel que le recrutement
et l’embauche du personnel, les installations physiques et technologiques du CD, et les règlements
et procédures. Les activités principales de la chaine de valeur du CD sont assumées par 5
départements : les achats, la réception des marchandises, l’entreposage et le suivi des inventaires,
la préparation des commandes et l’expédition et le service à la clientèle. Chacun des 5
départements est dirigé par un chef de service dont il assume la responsabilité des opérations.
On vous demande de schématiser la chaine d’approvisionnement de la compagnie RENOVA

© Pratique de la GOP, 6è éd. Louis Tawfik, Ph. D.

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

27
 MISE
AU POINT
2.5
APPROVISIONNEMENT DISTRIBUTION

Plante, terre noire, etc.

VENTES
Équipements de Point de vente 1
jardins

CONSOMMATEURS
Bois de Point de vente 2

EXPÉDITION DES PRODUITS

RÉCEPTION DES PRODUITS
construction
Matériaux de
construction Point de vente 3
CENTRE

FINIS

FINIS
Équipements de peinture DE Point de vente 4
Peintures C I L DISTRIBUTION

Point de vente 5
Luminaires

Portes et fenêtres Ventes directes

Appareils ménagers CHAINE DE VALEUR Point de vente 20

Réception Préparation Services

Achat de Entreposage des Expédition après
marchandise commandes vente

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MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

28
 Expansion ou Intégration verticale et horizontale
d’une chaîne d’approvisionnement

Intégration
verticale
(Secteur

En aval
économique)

Services

Diversification des
Secteur

secteurs
tertiaire
commercial

Entreprises
Secteur Diversification des produits
secondaire
En amont

Entreprises
Secteur
primaire
Intégration horizontale (Marché)
© Pratique de la GOP, 6è éd. Louis Tawfik, Ph. D.
MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations
29
 MISE
AU POINT
2.6

Le conseil d’administration de la chaine de magasins RENOVA Inc. (Mise au point 2.5), a convoqué une
réunion pour discuter des possibilités d’expansion, de leur entreprise, dans les différents secteurs
d’activités de l’économie. Il apparait que le choix du conseil n’est pas arrêté à un secteur d’activités en
particulier et il laisse aux membres la possibilité d’explorer les différentes options possibles..
Tu es un des membres du conseil d’administration et tu dois proposer les différentes options possibles. La
question principale à laquelle tu dois répondre : Quelles sont les options à explorer, par les membres du
conseil, pour une éventuelle expansion de leur chaine d’approvisionnement ?

Pour une éventuelle expansion horizontale : 1, Augmenter le choix des produits et services
disponibles aux clients en magasin, offrir des services de réparations et d’installations, services de
locations d’outils, 2, Recruter d’autres franchisés 3. Faire l’acquisition d’autres chaines de
quincailleries,

Expansion verticale en amont : Acquérir un ou plusieurs de nos fournisseurs, exemples :

manufacturier des produits les plus populaires tels que peintures, portes et châssis, quincailleries,
etc.
Expansion verticale en aval : Acquérir une compagnie de transport pour assurer la distribution des
produits à nos filiales;

© Pratique de la GOP, 6è éd. Louis Tawfik, Ph. D.

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

30
 MISE
AU POINT
2.8

À chacune de ces expansions, dites quel est le type d’intégration horizontale

et/ou verticale de la chaine d’approvisionnement de Metro?

MET 4200 - Introduction à la Gestion des Opérations

31
 Note : /10
1. L’acronyme AFIRPEC3 (FIRTEC) représente ---------

Test de compréhension
A Les éléments d’actifs à long terme du système opérationnel
B Les éléments internes et externes de tout système opérationnel
C La valeur ajoutée du système opérationnel
D A et B
E A et C
2. L’élément « A » de AFIRPEC3 désigne ---------
A La raison d’être du système opérationnel
B L’activité principale du système opérationnel
C Le résultat du système opérationnel
D A et B
E A, B et C
3. L’élément « F » de AFIRPEC3 est considéré comme --------
A Le réseau d’approvisionnement du système opérationnel
B Les fournisseurs des produits tangibles au système opérationnel
C Les fournisseurs des services au système opérationnel
D Les fournisseurs immédiats de produits et services au système opérationnel
E Aucune de ces réponses
4. L’élément « I » de AFIRPEC3 constitue ----------
A Les objets qui seront transformés dans le système opérationnel
B Tout élément qui subira une transformation dans le système opérationnel
C Les données informationnelles qui seront traitées dans le système opérationnel
D Les humains qui seront traités dans le système opérationnel
E Aucune de ces réponses
5. L’élément « R » de AFIRPEC3 représente ----------
A Les ressources matérielles
B Les ressources humaines
C Les ressources financières
D Les ressources informationnelles et technologiques
E A, B, C et D

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6. L’élément « P » de AFIRPEC3 désigne ---------
A L’ensemble des processus de transformation du système opérationnel
B
C
Test de compréhension
Les produits réalisés par le système opérationnel
La valeur ajoutée du système opérationnel
D A et B
E B et C
7. L’élément « E » de AFIRPEC3 représente ---------
A Les extrants du système opérationnel
B Les produits et les services réalisés par le système opérationnel
C Les résultats du système opérationnel
D A et B
E A, B et C
8. L’élément « C1 » de AFIRPEC3 constitue --------
A Les clients servis par le système opérationnel
B Le marché ciblé par le système opérationnel
C Les clients potentiels à servir
D B et C
E Aucune de ces réponses
9. L’élément « C2 » de AFIRPEC3 désigne ----------
A Le contrôle appliqué sur les intrants et les extrants du système opérationnel
B L’ensemble des mesures de contrôle appliquées aux éléments du système opérationnel
C Le contrôle appliqué aux ressources humaines, matérielles et financières du système opérationnel
D Le contrôle appliqué aux processus de transformation du système opérationnel
E Aucune de ces réponses
10. L’élément « C3 » de AFIRPEC3 représente ----------
A Les limites externes auxquelles le système opérationnel est soumis
B Les limites internes et externes dont le gestionnaire doit en tenir compte
C Les contraintes qui ne réduisent pas la marge de manœuvre du gestionnaire des opérations
D A et B
E A, B et C

© Louis Tawfik, Ph. D.

11. La valeur créée ou ajoutée par un système opérationnel peut être estimée par -----------
A
B Test de compréhension
Le rapport entre la valeur des intrants sur la valeur des extrants
L’écart entre la valeur des intrants et la valeur des extrants
L’écart entre la valeur des extrants et la valeur des intrants
C
D A et B
E A et C
12. La chaine de valeur d’une entreprise selon Porter est composée des ---------
A Activités principales qui créent ou ajoutent de la valeur
B Activités de soutien qui n’ajoutent pas de la valeur au système opérationnel de l’entreprise
C Activités de soutien qui améliorent la valeur ajoutée du système opérationnel de l’entreprise
D A et B
E A et C
13. L’intégration de la chaine d’approvisionnement ou de la logistique peut se faire --------
A Horizontalement en augmentant ses parts de marché
B Verticalement en assurant son indépendance vis-à-vis de ses fournisseurs
C Verticalement en améliorant ses parts de marché
D B et C
E A et B
14. L’efficacité peut être estimée par le rapport de --------
A L’extrant sur l’intrant
B L’intrant sur l’extrant
C L’objectif e atteint sur l’objectif visé
D L’objectif visé sur l’objectif atteint
E Aucune de ces réponses
15. L’efficience peut être estimée par le rapport de --------
A L’extrant sur l’intrant
B L’intrant sur l’extrant
C L’objectif atteint sur l’objectif visé
D L’objectif visé sur l’objectif atteint
E Aucune de ces réponses

© Louis Tawfik, Ph. D.