01 - Gestion Industrielle

GESTION INDUSTRIELLE ET MOM &
SYSTÈME DE PILOTAGE & ERP
Plan – objectifs du cours – évaluation

Gestion industrielle et MOM & Système de Pilotage & ERP
2
Partie 1 -
Gestion industrielle
Gestion industrielle et MOM & Système de Pilotage et ERP – Green Tech Institute
Mise en perspectives historiques…
3
Approches Approches
19 -ème siècle : scientifiques
Premières managériales :
• Recherche opérationnelle:
réflexions formalisation mathématique
• Enjeux stratégiques
des problèmes de gestion pour • Nouvelles technologies
• Les idées de rationalisation • Attentes sociales
prendre les décisions optimales
dans le travail ( Taylor 1911,
( contrôle qualité 1950)
- Henry Ford 1913, - Harris
et Wilson entre 1913 et
1924, - Fayol : 1916, - Gantt Pratique
1917.) industrielle :
• L'apparition de
l'informatique: GPAO • Offre variée de produits
1970… • Planification et
• Début des années 1980: surveillance des délais
Principes japonais : JIT, Réflexions ou des coûts
Lean production 1990… • Equilibrage charge /
apparaît enfin le concept sur la capacité
de Supply Chain
• Début 1980 : Changement
gestion • Gestion de la qualité de
produit
de l’environnement :
Mondialisation,
industrielle • Gestion intégrée ERP
• Gestion de la
personnalisation, maintenance.
développement nouveaux
produits
Concepts, définitions…
4
Gestion industrielle
Ce concept a pour objectif de gérer et

optimiser toutes les fonctions,
ressources et flux industriels de
l'entreprise, partant du l’achat de la
matière première jusqu'à la livraison
du produit. La gestion industrielle
couvre les systèmes de pilotage, de
décision, d'information et physique
de l'entreprise.
Concepts, définitions…
5
Le domaine de la gestion industrielle

➢ la conception des produits,
➢ la conception des processus de production qui permettent de fabriquer ces
produits,
➢ la gestion des flux physiques et des stocks,
➢ les technologies mises en œuvre dans les produits et dans les processus,
➢ la politique d'achat des matières premières, sous-ensembles et composants
➢ le management des ressources humaines mobilisées dans le domaine industriel.
❑ -On distingue trois

grandes étapes dans
le processus
logistique
Place de la gestion industrielle dans l’entreprise
6
Approche systémique : système de production
7
• Sous Système Physique

• Sous Système Logique
• Sous Système Décisionnel
Maîtrise des flux, quel objectif ?
8
La compétitivité de l'entreprise trouve sa source pour une grande partie à

l'intérieur de ce processus logistique. C'est en effet à ce niveau opérationnel que
se constituent et se déterminent :
+ Besoin de fond de roulement

+ Développement durable
Pilotage des flux :quelles contraintes!
9
Nature du
produit Les
performa
nces des
Les équipeme
exigences nts
de
consomm Modes de
ateurs gestion et
pilotage
de flux
Les
modes de
distributi
on
….
Le flux et les notions associées : Rappel
10
▪ Le Flux :
Un flux est un déplacement d’éléments dans le temps et dans l’espace.
• Dans le temps, le déplacement se fait entre deux instants. Il a donc une durée.
• Dans l’espace, le déplacement a lieu entre un point A (appelé parfois “amont” ou
“fournisseur” ou “émetteur”) et un point B (appelé parfois “aval” ou “client” ou
“récepteur”). Il correspond à une distance.
▪ Le non-flux :
Un non-flux est un état de stagnation dans lequel se trouvent des éléments. le non-
flux est une situation de non-déplacement dans l’espace, alors que le temps
continue à s’écouler.
En production les non-flux s’appellent les stocks
11
• Les Types de Flux
❑ Les flux physiques : concernent toutes les entités physiques qui traversent la chaîne
logistique, en particulier les flux de matière première, d’encours et de produits finis.
Ces flux traversent la chaîne logistique essentiellement d'amont en aval.
❑ Les flux d'information : il s'agit des échanges d'information entre les acteurs de la
chaîne. L'information peut concerner l'état du système, le niveau des stocks et des
encours, ou la demande du client. Ces flux peuvent s’effectuer dans les deux sens.
❑ Les flux financiers : il s’agit des flux monétaires associés aux flux physiques. Ces flux
traversent la chaîne essentiellement d'aval en amont. Certains flux financiers peuvent
aussi avoir lieu de l'amont vers l’aval tels que les remboursements ou les paiements en
cas de litige.
❑ Les flux d’énergie , les flux administratifs …
12
Vitesse de flux : C’est la vitesse à laquelle sortent les produits en fin de procédé de
production. Elle peut être exprimée en capacité (pièces / heure)
Goulots d’étranglement : un poste est identifié comme goulot d’étranglement lorsque sa

vitesse (capacité) est inférieure ou égale à la vitesse du flux
Q: Quelle est la durée totale de du procédé

de fabrication ?
Le pilotage des flux
13
• Les niveaux de décision dans la chaine logistique
14
• Piloter un flux !
Piloter les flux dans la chaîne
logistique consiste à prendre
des décisions qui, à chaque
étape de la chaîne et pour
chaque entité (matière
première, composant ou
produit fini), répondent aux
deux questions clés suivantes
Quand lancer En Quelle

une Activité ? Quantité ?
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• Décisions en Pilotage de flux !
Les décisions en pilotage de flux tiennent compte de plusieurs informations

que nous pouvons classer en trois types :
Informations
pour piloter
le flux
L’état du
systèmes ( Les niveaux
Demande
machine en de stock
pannes …)
16
• Indicateurs de Pilotage de flux !
Les indicateurs d’efficacité : Ces indicateurs mesurent l’écart entre le but atteint et
le but recherché :
Les indicateurs de résultats conformes: ils sont utilisés pour évaluer la performance d’un
processus. Ces indicateurs sont de la forme suivante :
Les indicateurs d’efficacité en moyens : ces indicateurs sont aussi de la forme suivante :
17
• Indicateurs de Pilotage de flux !

les indicateurs d’efficience : Ces indicateurs mesurent le coût d’obtention du
résultat, on distingue :
Les indicateurs d’efficience en matière : on sait que tout indicateur mesure le niveau de
stock nécessaire en moyenne pour satisfaire les clients. Le plus fréquent évalue la rotation
des stocks par la formule suivante:
Les indicateurs d’efficience en moyenne : les indicateurs les plus couramment utilisés
mesurent la capacité administrative nécessaire à assurer le service.
Les modèles de pilotage des flux
18
• Flux poussés (Production sur stock) : Push system (MTS)
➢ anticiper les achats et les commandes des

clients
➢ satisfaire le client le plus rapidement
possible
➢ OF décidé sur la base de prévisions

chiffrées
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• Flux tiré (Production sur commande) Pull system (MTO)
➢ OF décidé sur la base de

commande ferme
➢ satisfaire le client avec délai

parfois long
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• Production par anticipation partielle
➢ délai de livraison le plus court ➢ accroissement de la variété des produits finis
Exemple : secteur automobile
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• Passage en flux tirés : point d’entrée ? Gestion par l’aval en fin de processus
➢ cycle commercial est supérieur au cycle de production

➢ Zone 1 : fonctionne en appel par l’aval
➢ Stock en amont de Zone 1 : système de recomplétement
➢ Fabrication Zone 2 et approvisionnement Zone 3 piloté par : MRP2 à base de prévisions
de vente
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• Passage en flux tirés : point d’entrée ? Gestion par l’aval en début de processus
➢ Déclencheur : date planifiée d’une opération prévue

➢ Certaines technologies ou obligations légales (passage au service des Mines à date fixe
par exemple).
Les méthodes pratiques d’organisation de flux
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Gérer par une Gérer en JAT

planification (Just In Time)
• Méthode MRP/MRP2 • Méthode KANBAN

Gérer par les • Production Synchrone
contraintes • Réquisition
(approvisionnement
Synchrone
• Méthode OPT
Méthode MRP « Manufacturing Resource Planning »
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• Définition
Donner au client le meilleur service; - Définir un programme de production; - Réaliser au
mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce programme de production; -
Respecter les délais; - Maîtriser les coûts de production.
Place du MRP dans le processus de planification ordonnancement.
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• Principe de fonctionnement : Théorème d’Orlicky 1965
✓ Besoins indépendants (ou externes) : ils expriment les besoins des clients de l’entreprise.
Ce sont des besoins qui s’expriment de façon externe et aléatoire à l’entreprise, c’est à
dire, ils ne peuvent être qu’estimés par prévision ( commande client, prévisions de vente.)
✓ Besoins dépendants (ou internes) : ce sont les besoins induits par les besoins
indépendants (matières premières, composants achetés…). Ils sont calculés grâce aux
nomenclatures de fabrication (la base du calcul MRP), décrivant la dépendance
structurelle de fabrication des produits (nomenclature).
26
• Niveaux de décision et de planification

en MRP
1- Le plan industriel et commercial (PIC).

2- Le programme directeur de production
(PDP).
3- Le calcul des besoins nets (CBN).
4- Le pilotage du court terme (gestion
d’atelier et d’achat).
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• PIC : Plan Industriel et Commercial

❑ traduction chiffrée de la stratégie globale de
l’entreprise
❑ Le PIC exprime les ventes connues et espérées
des familles de produits
❑ exprime la production et les stocks, disponibles et
prévisionnelles de ces familles
❑ réalisé par la direction générale et financière de
l’entreprise en étroite collaboration avec les
directions du marketing, de la production et des
achats
❑ Se réalise sur un horizon annuel ou semestriel,
périodiquement révisé afin d’intégrer les
dernières informations disponibles ( plan glissant)
❑ Il concerne l’année ou les années à venir suivant
les types de production (1 an dans l’Industrie de
la mode, 10 ans dans l’Aéronautique)
28
• PDP : Plan Directeur de Production

❑ le premier niveau de désagrégation du PIC
❑ traduit les objectifs du PIC exprimés en familles de produits, en ventes, production et
stocks, détaillés à chaque produit
❑ le premier tableau sur lequel s’appuie le calcul des besoins, les chiffres du PDP
représentent les besoins bruts
❑ reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court de 3 à 6 mois et
les convertit en données de production
29
• CBN : Calcul de Besoin Net

❑ déterminer les composants qui sont nécessaires pour réaliser le PDP
Besoin brut : BB
❑ Le besoin brut sur un produit vendu est la somme des besoins externes sur ce produit
❑ Le besoin brut sur un article composant est la quantité nécessaire pour le montage des
produits composés utilisant ce composant, correspond donc au besoin sur le produit
composé transformé par le ou les coefficients du lien de nomenclature
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Besoin brut : Exemple (face avant de micro-ordinateur)
• Les logos autocollants, les inserts

(qui servent à visser la face avant
sur le boîtier) et les cartons
d’emballage sont achetés.
• Il faut un carton d’emballage
pour emballer 20 faces avant
(coefficient = 0,05).
• La face avant, le cache CD ou
DVD et le liseré sont fabriqués
par injection.
31

Besoin Net : BN
❑ est calculé à partir des besoins bruts en prenant en compte les stocks et en-cours de
fabrication (ou en commande à fournisseur), échéancés sur les semaines à venir
❑ En tenant compte des délais, on détermine les moments où les composants doivent
être disponibles. Il doit alors connaître: quoi commander ? combien commander ?
quand commander ?
Exemple : besoin sur les cartons : Considérons les cartons d’emballage à une date donnée
T. Supposons :
– qu’on ait des commandes client (note 1) pour 100 unités en période T;
– des besoins induits par des fabrications de faces avant équipées pour 300 unités (note 2),
dans la même période T;
– des besoins induits par une deuxième fabrication qui génère un besoin en cartons de 250
(note 2) en période T;
– qu’on ait déjà passé une commande fournisseur pour ces cartons pour une quantité de 1
000 (note 3), au délai T + 1;
– que le stock avant la période T est de 500
32

Besoin Net : BN
Le besoin net en semaine T est alors de 150
On dit de la même manière qu’il existe un « MANQUANT » de 150 en fin de période T
33

Besoin Net : BN
34

Besoin Net : Jalonnement dans le temps
35
36
• Programme de production / Pilotage du court terme
❑ permet d’ajuster les capacités aux charges

✓ La charge est inférieure à la capacité : c’est une contrainte matérielle
évidente;
✓ La charge tend vers la capacité : c’est une contrainte économique
importante, car elle permet de rentabiliser l’usage des moyens de production,
c’est à dire, assurer leur plein emploi
❑ concerne le lancement et le suivi des ordres d’achat et de fabrication,

l’ordonnancement, le suivi de fabrication, le contrôle des entrées/sorties. Il couvre
le court terme. Il est mis à jour au moins journellement.
37
38
39
40
41
Limites de la Méthode MRP
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GESTION INDUSTRIELLE ET MOM &

SYSTÈME DE PILOTAGE & ERP

Plan – objectifs du cours – évaluation

Ce concept a pour objectif de gérer et

Le domaine de la gestion industrielle

❑ -On distingue trois

• Sous Système Physique

La compétitivité de l'entreprise trouve sa source pour une grande partie à

+ Besoin de fond de roulement

En production les non-flux s’appellent les stocks

• Les Types de Flux

❑ Les flux d’énergie , les flux administratifs …

Goulots d’étranglement : un poste est identifié comme goulot d’étranglement lorsque sa

Q: Quelle est la durée totale de du procédé

• Les niveaux de décision dans la chaine logistique

Quand lancer En Quelle

• Décisions en Pilotage de flux !

Les décisions en pilotage de flux tiennent compte de plusieurs informations

• Indicateurs de Pilotage de flux !

• Indicateurs de Pilotage de flux !

• Flux poussés (Production sur stock) : Push system (MTS)

➢ anticiper les achats et les commandes des

➢ OF décidé sur la base de prévisions

• Flux tiré (Production sur commande) Pull system (MTO)

➢ OF décidé sur la base de

➢ satisfaire le client avec délai

• Production par anticipation partielle

➢ délai de livraison le plus court ➢ accroissement de la variété des produits finis

Exemple : secteur automobile

➢ cycle commercial est supérieur au cycle de production

➢ Déclencheur : date planifiée d’une opération prévue

Gérer par une Gérer en JAT

• Méthode MRP/MRP2 • Méthode KANBAN

Place du MRP dans le processus de planification ordonnancement.

• Principe de fonctionnement : Théorème d’Orlicky 1965

• Niveaux de décision et de planification

1- Le plan industriel et commercial (PIC).

• PIC : Plan Industriel et Commercial

• PDP : Plan Directeur de Production

• CBN : Calcul de Besoin Net

• CBN : Calcul de Besoin Net

Besoin brut : Exemple (face avant de micro-ordinateur)

• Les logos autocollants, les inserts

• CBN : Calcul de Besoin Net

• CBN : Calcul de Besoin Net

Le besoin net en semaine T est alors de 150

On dit de la même manière qu’il existe un « MANQUANT » de 150 en fin de période T

• CBN : Calcul de Besoin Net

• CBN : Calcul de Besoin Net

• Programme de production / Pilotage du court terme

❑ permet d’ajuster les capacités aux charges

❑ concerne le lancement et le suivi des ordres d’achat et de fabrication,

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