Chapitre 2 

: GESTION DES OPERATIONS ET CARACTERISTIQUES DES

ENTREPRISES

Introduction :

Toute entreprise, toute organisation privée ou publique, à but lucratif ou non doit offrir à une
« clientèle » ou à un « public » donné des produits – biens ou services – afin d’atteindre ses
buts ou objectifs stratégiques. Réaliser ces produits et les mettre à la disposition de leurs
éventuels utilisateurs sont donc les principales activités de l’entreprise. Pour se faire,
l’entreprise est structurée de fonctions principales et de fonctions auxiliaires. Ces différentes
fonctions sont plus ou moins semblables selon qu’il s’agisse d’une entreprise industrielle ou
non industrielle. Toutefois, des caractéristiques bien distinctes permettent de relever les
particularités propres à chaque type d’entreprise. Ce chapitre présente tour à tour les
caractéristiques distinguant les entreprises industrielles des entreprises non-industrielles, les
types de stratégies intervenant dans le système de gestion des opérations, tout en mettant un
accent particulier sur la stratégie des opérations.

I. Les caractéristiques des entreprises :

Les entreprises industrielles sont caractérisées par la transformation physique d’un input ou de
plusieurs inputs tangibles en output tangible. Tandis que les entreprises non-industrielles
transforment un ou plusieurs inputs tangibles ou intangibles en output intangible. Ces deux
types d’entreprises possèdent des caractéristiques bien distinctes.

I.1. Les caractéristiques des entreprises industrielles :

On peut différencier les entreprises industrielles à travers la méthode de production (process)

qu’elles utilisent. Suivant le critère produit, on peut principalement retenir les (03) types
d’entreprise industrielle:

 Les entreprises de production sur stock : dans ce type d’entreprise, on fabrique les
produits, puis on les stocke en anticipation aux commandes des clients. Ici le client est
très exigeant par rapport au délai de livraison. C’est souvent le cas des produits de
consommation courante.
 Les entreprises d’assemblage sur commande : cette stratégie est utilisée pour des
produits à options multiples; on fabrique le modèle de base, les options et les
accessoires puis on les stocks en attendant la commande du client pour assembler le
 produit spécifié dans la demande. Dans ce cas le client est un peu moins exigeant sur
le délai.
 Les entreprises de fabrication sur commande : dans ce cas, on ne connaît à priori les
besoins du client qu’après avoir reçu sa commande. On peut cependant stocker des
matières premières et des pièces d’utilisation générale, mais rien n’est fabriqué ou
conçu avant la réception des spécifications du client. Ceci nécessite un système de
production (équipements, main d’œuvre) flexible. Ici le client accepte des délais assez
longs.

I.2. Les caractéristiques des entreprises non-industrielles :

Les entreprises non industrielles ne produisent pas des biens et peuvent également être
classées en catégories. On peut donc avoir :

 Des entreprises non industrielles qualifiées d’entreprises commerciales : elles utilisent

des outputs tangibles (bien qu’elles ne les fabriquent pas) afin d’offrir des inputs
intangibles. C’est le cas des entreprises de distributions ou des grandes surfaces
commerciales…etc.
 Des entreprises non industrielles dites entreprise de service : elles utilisent des outputs
quasi intangibles afin d’offrir des outputs intangibles.

Par comparaison avec un bien, qui est un produit tangible, le service est donc constitué d’un
ensemble d’avantages intangibles. Au sein des entreprises non-industrielles, le schéma
classique de transformation est identique à celui des entreprises industrielles.

Dans le cas des entreprises non-industrielles, en termes d’inputs on peut avoir : le client lui-
même, des biens appartenant au client, des informations appartenant au client. La
transformation peut être physique, intellectuelles, elle peut être centrée sur un échange, ou un
changement de lieu…etc. De même,  client peut lui aussi être une ressource participant 
aux transformations.

Les entreprises de services peuvent être classées selon l’intensité à laquelle le client participe
aux opérations :

 On peut avoir des entreprises de services où le client ne participe pas aux opérations
(i.e il n’y a pas nécessité à ce que le client assiste aux opérations). Exemple : les
blanchisseries.
  On peut avoir des entreprises où le client participe aux opérations. Exemple : les
hôpitaux, les écoles, les salons de beauté….
 On peut avoir une autre classification des où entreprises de service peut se faire
suivant que le service est effectué entièrement par l’homme (avocat, notaire,
gardiennage….), ou partiellement par l’homme (taxi, blanchisserie,….), ou sans
participation de l’homme (Guichet automatique de billet, cabine téléphonique…).

I.2.1. Les composantes d’un service :

Un service peut être constitué de trois composantes : un service central, un ou plusieurs

services auxiliaires, un ou plusieurs biens auxiliaires.

Exemple : Le service VIP de transport interurbain Yaoundé-Douala-Yaoundé de l’agence

TOURISTIQUE EXPRESS SA comprend :

 Un service central : Transport de Yaoundé à Douala (vice-versa;

 Des services auxiliaires : Transport et manutention des bagages, aide à
l’embarquement; réservations, films et musique
 Des biens auxiliaires : Nourriture, boissons, revues, journaux.

I.2.2. Les caractéristiques d’un service :

Les principales caractéristiques d’un service sont les suivantes :

 L’intangibilité;
 L’impossibilité de stocker le service;
 Le caractère «en direct » de la production du service;
 La participation possible du client à la  prestation de service.

I.2.3. Caractères distinctifs entre les services et les biens :

Plusieurs critères peuvent permettre d’établir une distinction entre les biens et les services.
Sans être exhaustif, le tableau ci-après présente quelques différences existantes entre les biens
et les services.

Tableau 1. Différences typiques entre les biens et les services

Caractéristiques  Biens Services

Production Tangible Intangible
 Relations avec les clients Rares Nombreuses
Uniformité des intrants Grande Faible
Diversité des emplois Faible Grande
Uniformité des biens finis Grande Faible
Mesure de la productivité Facile Difficile
Occasion de corriger les problèmes de qualité avant livraison Fréquente Rares

II. Le système de gestion des opérations :

Il repose sur un ensemble de trois niveaux de stratégie intervenant dans le processus de

gestion des opérations : la conception du système de GO, le système de pilotage, le système
opérationnel.

II.1. Le niveau stratégique: conception du système de GO

A ce niveau stratégique, il s’agit de mener des réflexions premièrement sur la conception du

produit notamment à travers l’identification des technologies requises et des capacités
souhaitées. Deuxièmement, on s’intéressera à la conception du processus en déterminant les
aménagements nécessaires à effectuer ainsi que les localisations adéquates. Plus tard, une
rétroaction devrait clôturer la réflexion stratégique afin tirer des leçons de l’expérience
précédente et de s’inscrire dans une optique d’amélioration.

II.2. Le niveau tactique: le système de pilotage

Le niveau tactique de gestion des opérations repose sur l’élaboration d’une planification
intégrée et d’une planification détaillée. Il s’agira également de procéder à une planification
des matières, ainsi qu’à une mise en place des processus de gestion d’approvisionnement, de
gestion de stock, de gestion de l’entretien, de gestion de la qualité.

II.3. Le niveau opérationnel: le système opérationnel

Ce niveau du système des opérations est celui où la transformation est mise en exécution, sur
la base des matières planifiées et approvisionnées au niveau précédent. Cette transformation
donne lieu à un output (produit fini ou service) qui peut être stocké où mis à la vente par
l’entreprise selon le cas. En guise de clôture à ce niveau, une rétroaction est effectuée afin de
relever les écarts et les failles, pour une amélioration des opérations, mais aussi de la qualité
du bien ou service.
 Figure : Schéma classique de transformation

INPUTS TRANSFORMATION OUTPUTS

RETROACTION

III. La stratégie d’opération :

La stratégie d’opération repose sur l’analyse des différentes tâches à accomplir pour mettre en
œuvre les décisions des niveaux stratégiques et tactiques. Ces tâches seront établies pour
chacune des grandes fonctions de l’entreprise. Par la suite, il faut procéder à une analyse des
ressources requises pour accomplir les tâches voulues.

III.1. Les tâches de l’entreprise :

Une tâche est une série de gestes à poser dans un ordre prédéterminé dans le but d’atteindre
un résultat précis. Ces gestes peuvent nécessiter plusieurs ressources ou très peu de
ressources. Pour plus de clarté dans leur définition, certaines tâches peuvent être découpées en
sous-tâches. Ces tâches doivent être décrites pour toute fonction occupée dans l’entreprise.

Cas pratique : Cas de la direction générale.

Fonctions Etapes Tâches

Planification Fixer les objectifs mensuels et annuels
stratégique Élaboration le plan d’action
Gestion des risques
Direction Récolter tous les indicateurs (financiers, performance des
générale Analyse des ressources humaines, temporels, etc……)
résultats Calculer les ratios
Comparer des données prévisionnelles versus les données
réelles et des données de l’industrie
Interpréter des écarts
Travail à faire : A partir de cette exemple, identifier une direction de votre choix, à laquelle
vous appliquez le même principe.

III.2. Les fonctions de l’entreprise :

Les grandes fonctions de l’entreprise sont la direction générale, la production, les RH, le
marketing, la recherche et le développement, les services administratifs et les services
auxiliaires (ou de logistique). La façon de diriger diffère d’une entreprise à l’autre selon la
taille et le type d’entreprise, mais également d’un manageur à un autre. C’est la raison pour
laquelle les tâches peuvent différer d’une fonction à un autre. Cette prise de conscience est
importante afin d’avoir une bonne gestion de temps et évite des pertes inutiles. Chacune de
ces fonctions a une finalité propre dans l’entreprise :

 La direction générale a pour but de planifier de façon stratégique, de coordonner

l’ensemble des activités de l’entreprise et d’analyser les résultats de l’entreprise;
 La production a pour but de fabriquer et de livrer les produits vendus ou à vendre
selon le cas;
 Le marketing a pour but de faire les études de marché requises, de concevoir le plan
marketing et de le rendre opérationnel;
 La RH a pour but d’approvisionner l’entreprise en personnel de qualité et à assurer la
gestion de ce personnel;
 La recherche et le développement a pour but de concevoir de nouveaux produits ou de
trouver des produits existants à commercialiser par l’entreprise;
 L’administration (financière ou comptable) a pour but de s’assurer que les sommes
dues par les clients soient collectées (il faut donc au préalable les facturer) et que les
sommes dues aux fournisseurs soient payées. Il faut également que les dirigeants
soient informés sur la situation réelle des finances de l’entreprise;
 Les services auxiliaires ont pour but de s’assurer que les employés puissent œuvrer
dans un environnement sain et propice au travail.

On peut donc, pour chaque fonction de l’entreprise, énumérer un certain nombre de tâches.
Parfois, les tâches pour une même fonction peuvent être regroupées en une ou plusieurs sous-
tâches. D’autres fois, notamment dans le cas des petites entreprises, c’est plutôt le contraire
qui survient : une même personne peut assumer diverses tâches qui touchent à plus d’une
fonction de l’entreprise. Dans le cas de travail autonome, le manager est souvent la personne
orchestre qui doit accomplir l’ensemble des tâches de l’entreprise.
De plus, une gestion de temps doit également être prévue à travers ces différentes fonctions.
Un en effet, un certain nombre de considérations doit être pris en compte selon les aspects:

 Renouvelable : À la fin de chaque jour, en commence un nouveau. Peu importe ce que

nous faisons, les heures, les jours les semaines, les mois, les années et les siècles se
succèdent les uns aux autres;
 Non-durable : Une fois l’heure, le jour, le mois ou l’année écoulée, nous ne pouvons
plus revenir en arrière.
 Divisible : Les humains ont établi un système où les jours ont 24 heures, les semaines
7 jours, les années 365 jours (et une de plus les années bissextiles) et les siècles 100
ans. Il n’y a que le système des mois qui n’est pas facilement gérable puisque les mois
n’ont pas tous le même nombre de jours. Le fait d’avoir établi un système qui permet
de gérer le temps est à la base même du bon fonctionnement des entreprises modernes.

En sus de ces éléments relatifs à la gestion du temps, la stratégie d’opération repose sur :

 La durée des tâches : Pour pouvoir bien évaluer les coûts et les autres ressources
requises pour effectuer les tâches, il est primordial d’évaluer leur durée. Si la tâche est
répétitive, l’entreprise devrait être en mesure d’évaluer facilement cette durée. Si la
tâche n’est pas répétitive, il faudra affecter des budgets d’heures à certaines phases
connues du travail et insérer des délais tampons pour les imprévus.
 Les heures de fonctionnement de l’entreprise : Pour une entreprise, il est primordial de
déterminer l’horaire du fonctionnement de chaque unité administrative. Ceci vous
permettra d’établir des échéanciers d’accomplissement des tâches prévues.
 Les échéanciers d’opération : À partir du volume de tâches prévues, de la durée de ces
tâches et des heures de fonctionnement de l’entreprise, vous devriez être en mesure
d’établir vos échéanciers à court, moyen et long terme pour chacune de vos unités
administratives. Pour compléter vos échéanciers, vous devrez tenir compte de vos
objectifs, de vos stratégies et de vos activités planifiées.
 Les heures de service à la clientèle : Les heures de fonctionnement de l’entreprise et
les heures de service à la clientèle sont souvent deux choses distinctes. Ne pas en tenir
compte peut résulter en de très grandes pertes de temps. Les heures de service à la
clientèle sont les heures où vous accueillerez votre clientèle en personne ou par voie
téléphonique. Établissez des heures bien précises et respectez-les.
Conclusion :

La gestion des opérations occupe une place importante au sein de l’entreprise quel que soit sa
catégorie. Des différences peuvent être relevées lors du processus selon que l’output souhaité
soit un bien ou un service, cependant le système demeure identique du point de vue des
différents niveaux qui le constituent (niveau stratégique ou conceptuel, niveau tactique,
niveau opérationnel). Le chapitre suivant abordera les différentes phases de mise en œuvre
d’un tel système.