CONTRÔLE DE GESTION et MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

CHAPITRE 0 : PRISE DE VUE....................................................................................................................................... 2

0.1. le domaine .............................................................................................................................................................. 2
0.2. les objectifs ............................................................................................................................................................ 2
0.3. Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance ......................................................................................... 2

CHAPITRE 1 : RAPPEL DE LA METHODE DES COUTS COMPLETS.................................................................... 5

Différentes étapes : ....................................................................................................................................................... 5

CHAPITRE 2 : Le pilotage des coûts par la méthode A BASE D’ACTIVITES .............................................................. 7

2.1. les concepts de base ............................................................................................................................................... 7
2.2. le processus d'imputation des charges indirectes ................................................................................................... 8

CHAPITRE 3 : LE PILOTAGE DES BESOINS PAR LA GESTION BUDGETAIRE .................................................. 9

3.1. INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 9
3.2. DEMARCHE METHODOLOGIE ........................................................................................................................ 9
3.3. LE CYCLE BUDGÉTAIRE .................................................................................................................................. 9
3.4. LA GESTION BUDGÉTAIRE DES VENTES ................................................................................................... 10
3.5. LA GESTION BUDGÉTAIRE DE LA PRODUCTION .................................................................................... 10
3.6. LA GESTION BUDGÉTAIRE DES APPROVISIONNEMENTS ..................................................................... 14

CHAPITRE 4 : Le pilotage de l’organisation par les tableaux de bord ......................................................................... 19

4.1. Principes............................................................................................................................................................... 19
4.2. Méthode ............................................................................................................................................................... 20
4.3. Application ........................................................................................................................................................... 23

CHAPITRE 5 : Le pilotage par LA GESTION DE LA QUALITÉ................................................................................ 25

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CHAPITRE 0 : PRISE DE VUE
La comptabilité analytique est un système d’information comptable orienté vers le calcul des coûts. A l’opposé de la
comptabilité générale, elle n’est pas obligatoire et ne comporte pas de règles rigides. Elle vient en complément de celle-
ci pour fournir des informations de gestion utiles à tous les responsables au sein de l’entreprise. L’objectif de ce chapitre
est de mettre en évidence son domaine, ses objectifs, les étapes de mise en œuvre et les différences avec la comptabilité
générale.
0.1. le domaine
Alors que la comptabilité générale enregistre les flux externes (c’est-à-dire les flux entre l’entreprise et son
environnement), la comptabilité analytique est tournée vers la gestion des flux internes. Elle rend compte des différents
processus de transformation des éléments utilisés jusqu'à la livraison des produits ou des services aux clients.
0.2. les objectifs
La comptabilité générale est la comptabilité du global : elle mesure, une fois par an, le résultat global de l’entreprise,
toutes activités et tous produits confondus.
A l’inverse, la comptabilité analytique est la comptabilité du détail : elle mesure le coût de tous les flux internes réalisés
et détermine les résultats par activité, par produit, par secteur géographique, par commande ou autre en fonction des
besoins de la gestion. Son rôle peut se définir comme suit :
L’axe outil de calcul des coûts
Calculer le coût de quelque chose, consiste à évaluer ce qui est consommé pour la réalisation de ce quelque chose. C’est
le premier rôle de la comptabilité analytique et dans cette optique, elle doit permettre de :
 de connaître les coûts des différents flux internes réalisés ;
 de déterminer les bases d’évaluation de certains éléments d’actif : les stocks des produits finis, les
immobilisations créées par l’entreprise ;
 d’expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens ou services) pour les comparer aux prix de vente
correspondants.
L’axe outil de contrôle de gestion
A partir de l’évaluation des coûts constatés, la comptabilité analytique peut permettre :
 d’établir des prévisions (par la mise en place de coûts préétablis et de budgets);
 de constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent.
 de mettre en place de tableaux de bords comportant des indicateurs de gestion permettant de contrôler l’évolution
des consommations et des performances.
L’axe outil d’aide à la prise de décision
De ce point de vue, la comptabilité analytique a vocation à constituer une banque d’informations internes à laquelle tous
décideurs doivent avoir accès pour sélectionner et agréger les éléments de coût concernés par les décisions à prendre.
Ainsi, les coûts doivent être pertinents, c’est-à-dire adaptés à la situation à analyser : ce qui conduit à déterminer des
coûts partiels indépendants de la structure de l’entreprise : calcul du coût variable ; du coût spécifique et du coût
marginal correspond aux limites du problème posé.
0.3. Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance

Le contrôle de gestion évolue alors pour intégrer de nouvelles variables essentielles comme le temps et la valeur, pour
tenir des nouvelles structures et de l’entreprise étendue. Le contrôle de gestion est appréhendé comme un SYSTÈME,
système d’information pour le système Entreprise ; qui s’insère dans une entreprise et un environnement COMPLEXE
et INCERTAIN dans un système décisionnel à RATIONALITÉ LIMITÉE; avec des objectifs et les paramètres qui
ÉVOLUENT dans le temps et l’espace, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation ; avec intégration d’une
DIMENSION HUMAINE et sociale.
Les tendances de l’environnement général conditionnent les orientations des entreprises pour l’organisation de leur
production et les choix de calculs de coûts.

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Dans cet environnement, face à ces contraintes économiques et technologiques, quels sont les leviers essentiels de
l’action pour le gestionnaire ?

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Il semble possible de présenter les dimensions essentielles de la gestion contemporaine. Pour être compétitive et
performante, l’entreprise recherche la flexibilité sous de nombreuses formes, induisant ainsi une gestion de variables
multiples :

Tous ces problèmes actuels conduisent le manager à piloter un changement permanent tant dans les produits, les
activités, que dans les structures, le management, les outils de gestion. En somme, il est possible de présenter un synopsis
résumant la problématique actuelle de la gestion des entreprises.

Le pilotage recherché par les entreprises dans leur volonté de créer de la valeur et d’accroître leurs performances
économiques, financière et sociale, conduit à mettre en oeuvre des indicateurs aussi bien pour des variables ponctuelles,
considérées comme stratégiques (qualité, innovation, risque, ressources humaines…), que pour des processus, donc des
ensembles d’activités et de variables liées nécessitant une approche globale interdépendante (chaîne intégrée de
distribution…).
C’est pourquoi, au fur et à mesure des objectifs et des besoins des organisations, le contrôle de gestion a été amené à
proposer des outils ponctuels, des démarches globales pour calculer, analyser, améliorer. Il est difficile de séparer toutes
ces pistes qui émergent depuis une vingtaine d’années, car les pratiques des entreprises associent, comme outils de
pilotage la méthode ABC, le tableau de bord, les budgets et le management de la qualité

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CHAPITRE 1 : RAPPEL DE LA METHODE DES COUTS COMPLETS

DIFFERENTES ETAPES :
 Cette méthode classe les charges par nature de la comptabilité générale en charge par destination ; c’est-à-dire
qu’on classe les charges par type de produits.
 Ensuite, on différencie les charges directes des charges indirectes. Les charges directes sont affectées au coût
complet alors que les charges indirectes suivent une procédure complexe.
 Troisièmement, on impute ces charges au coût complet aux moyens d’unités d’œuvre.

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2.2. Problèmes particuliers

2.4.1. Encours de production

A la fin d’une période de calcul, certaines productions ou services ne sont pas achevé(e)s en totalité.
Seule une partie des charges de la période concerne les encours.

Stock de PF
MP SI En-cours SI
CD
CI SF En-cours
  SF
Charges de production de la période N Coût de production des PF

N-1 N N+1

SI En-cours Charges de la période N
 
SF En-cours

Coût de production des produits finis  Charges de production de la période N
Cette variation d'en-cours se retrouve dans le + SI en-cours
compte de résultat de la comptabilité générale - SF en-cours
avec la variation de production stockée (SF-SI). = Coût de production des PF

2.4.2. Evaluation des encours

 1ère méthode : évaluation détaillée = méthode applicable que si l’entreprise dispose de toutes les informations nécessaires
à l’évaluation des encours. Coût de production des encours, à la fin de la période, est égale à la somme de toutes les charges
engagées dans la production, c’est-à-dire le coût des matières consommées + coût de la main d’œuvre directe employée +
charges de production directes et indirectes.
 2ème méthode : évaluation forfaitaire = entreprise évalue approximativement ce qui a été consommé par les produits
encours pour chaque composante du coût c’est-à-dire que les encours représentent un pourcentage X du coût de production
final.
 3ème méthode : évaluation par équivalence = on définit un rapport global entre les encours et les produits finis.
 4ème méthode : valorisation au coût préétabli = entreprise calcule un coût/norme standard qu’elle applique aux encours.

2.4.3. Produits lies, sous-produits, déchets et rebut

La destination
Produits finis
SI
MP
CD Atelier SF
CI Produits Mise au rebut
résiduels
SI Atelier Vente en l'état
Vente après transformation
SF Recyclage

2.5. Rapprochement comptabilité analytique / comptabilité générale

La somme des résultats de la compta analytique (C.Ana) plus ou moins les différences qui seront de différentes natures
sera égale au résultat de la compta générale (CG).
 1ère différence : CH non incorporables, CH qui existent en CG mais pas en C.Ana
 2ème différence : CH supplétives, CH qui existent en C.Ana mais pas en CG
 3ème différence : différence d’inventaire, évaluation des biens et on enregistre les sorties de la production.
Certains flux exceptionnels comme les vols, la détérioration des marchandises ne sont pas pris en compte
 4ème différence : Arrondi de certains coûts unitaires

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CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE DES COUTS PAR LA METHODE A BASE D’ACTIVITES
Dans la méthode des centres d’analyse), la répartition les charges indirectes repose essentiellement sur les grandes
divisions fonctionnelles de l’entreprise (approvisionnement, production, distribution) pour lesquelles il est difficile
d’expliquer l’évolution des charges à partir d’une seule unité d’œuvre (critère de répartition). En effet, toutes
entreprises réalisent un certain nombre d’activités au sein de chaque fonction traditionnelle. Chacune de ces activités
consomme des ressources en fonction d’un inducteur spécifique (paramètre qui explique le volume des consommations).
La méthode à base d’activités, appelée méthode ABC (Activity Based Costing), consiste à répartir les charges indirectes
aux coûts en fonction des inducteurs de coûts consommés dans tout le processus de production de l’entreprise.
L'objectif de ce chapitre est définir les concepts de base de cette méthode et les différentes étapes de mise en œuvre pour
calculer les coûts de revient.
2.1. les concepts de base
Par opposition à la méthode des centres d’analyse qui s’appuie sur la structure fonctionnelle et verticale de l’entreprise,
la méthode ABC trouve sa justification dans son analyse transversale.

2.1.1. La vision fonctionnelle

Direction
générale Analyse
verticale de
Direction des achats Direction de la Direction commerciale l’entreprise
production

Dans le système fonctionnel, chaque responsable est jugé sur sa propre performance qui peut aller à l’encontre des
objectifs globaux de l’entreprise.
Exemple : Une politique d’achat au moindre coût peut aller à l’encontre de la qualité et pénaliser la production.

2.1.2. La vision transversale

La vision transversale consiste à repérer la chaîne de valeur de l’entreprise, c’est-à-dire repérer toutes les activités qui
concourent à améliorer la valeur du produit ou du service, le but ultime étant l’amélioration de la satisfaction de la
clientèle.
Exemple : Les activités principales d’un artisan peuvent se résumer ainsi :

Préparer les S’approvi- Préparer les Réaliser les Gérer (Suivi

Prospecter devis sionner chantiers chantiers Facturer administratif)

Une activité est un ensemble de tâches élémentaires orientées vers la satisfaction des besoins du client.
Exemple : Dans le cas de l’artisan, l’activité préparer les devis consiste à : prendre rendez-vous avec les clients pour
définir leurs besoins ; évaluer les quantités à facturer ; déterminer les valeurs à affecter pour chaque produit ou
prestation.

Pour chacune de ses fonctions ou services, l’entreprise doit faire la liste des activités qui lui sont propres en accordant
autant d’importance aux activités productives qu’aux activités de soutien (gestion informatique, entretien des
machines…).

Un processus est un ensemble d’activités menant à la réalisation d’un produit ou d’un service en vue de satisfaire les
besoins du client. Il couvre totalement ou partiellement une ou plusieurs fonctions de l’entreprise.
Exemple : Dans le cas d’un artisan électricien, les activités concourant à l’installation de l’électricité dans une maison
forme un processus, celles nécessaires à la réalisation d’un dépannage forme un autre processus.

2.1.3. Le postulat de base de la méthode ABC

Le modèle est fondé sur les constatations suivantes :
 les activités consomment les ressources de l’entreprise, les charges sont en effet engagées du fait des activités
réalisées.
 les produits sont fabriqués à partir des activités réalisées dans le cadre du processus de production. Les produits
consomment donc des activités
Ainsi, beaucoup de ressources sont indirectes par rapport aux produits et services, mais sont directes par rapport aux
activités.

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Exemple : Le salaire d’un employé de l’artisan travaillant en permanence sur les chantiers peut être affecté directement
à l’activité « réaliser les chantiers », mais si l’employé a travaillé sur plusieurs chantiers, son salaire est une charge
indirecte par rapport au produit fini, c’est-à-dire un chantier bien déterminé.

2.1.4. L’inducteur d’activité et l’inducteur de coût

L’inducteur d’activité est l’unité de mesure d’une activité, c’est le facteur qui explique la consommation de ressources
par une activité.
Si plusieurs activités ont le même inducteur, le coût de l’inducteur est calculé globalement pour l’ensemble de ressources
des activités concernées.

2.2. le processus d'imputation des charges indirectes

L'imputation des charges indirectes par la méthode ABC se réalise en cinq étapes :
1. Identification des activités, par fonction, voire par services : une simplification doit être recherchée pour ne pas
alourdir trop le système de calcul des coûts.
2. Evaluation des ressources consommées (charges indirectes) par les activités : fournitures, salaires, loyers,
amortissements…
3. Définition des inducteurs de coût et le volume engagé par produit : il faut rechercher le facteur qui explique le
mieux l’évolution des ressources de chaque activité et le volume engagé de ce facteur pour réaliser la production
d’une période.
4. Calcul du coût des inducteurs pour chaque activité ou centre de regroupement (activités ayant le même inducteur).
5. Imputation des inducteurs aux coûts des produits à partir du coût de l’inducteur et le volume engagé pour chaque
produit

1. Charges indirectes Total Activité1 Activité2 Activité3 Activité4 Activité5

2. 61 X X X X X
... X X X X X
68 X X X X
Eléments supplétifs X X X X X
Total ressources X X X X X X

3. Inducteurs de coûts Activités ou centre de regroupement Volume Produit1 Produit2 …

Inducteur1 Activité1 X X X ...
Inducteur2 Centre de regroupement (Activité2+5) X X X …
Inducteur3 Centre de regroupement (Activité3+4) X X X …

Activités Ressources Inducteur1 Inducteur2 Inducteur3

Activité1 X X
Activité2 X X
Activité3 X X
Activité4 X X
Activité5 X X
Total ressources (1) X X X X
Volume de l’inducteur (2) X X X
4. Coût de l’inducteur (1/2) Ci1 Ci2 Ci3

Coûts et résultats Global Produit1 Produit2 …

… X X X X X X X …
1. Coûts directs X X X X X X X …
5. Activité1 X X Ci1 X X Ci1 X ...
5. Regroupement (Activité 2+5) X X Ci2 X X Ci2 X …
5. Regroupement (Activité 3+4) X X Ci3 X X Ci3 X …
5. 2. Coûts des activités X X X X X X X …
3. Coûts de revient (1+2) X X X X X X X …
4. Chiffre d’affaires X X X X X X X …
5. Résultats analytiques (4-3) X X X X X X X …

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CHAPITRE 3 : LE PILOTAGE DES BESOINS PAR LA GESTION BUDGETAIRE
3.1. INTRODUCTION
L’entreprise, qu’elle soit industrielle ou commerciale, a pour but de vendre un produit ou fournir des services répondant à une
demande déterminée. Les budgets s’enchaînent comme suit :
- Le budget commercial : la vente détermine tous les auteurs budgets.
Pour remplir sa fonction le vendeur doit pouvoir disposer de produits à une date et à des prix de revient donnés. Ceci entraîne, dans
l’entreprise purement commerciale l’obligation d’établir :
- Un Budget d’achat
- Un Budget de stock
Si l’entreprise fabrique tout ou partie de ce qu’elle vend, elle doit adjoindre à ses budgets un budget de fabrication qui se subdivise
lui-même en :
- Un Budget de production
- Un Budget de main d’œuvre
- Un Budget de matières (matières qui sont approvisionnées suivant des objectifs fixés dans) : Un budget d’achat matières et Un
budget de frais de fabrication.
- Un budget d’investissement
- Un budget de recherche et développement
- Tous ces budgets sont exprimés en Un Budget de trésorerie où tous les éléments des autres budgets viendront se traduire en
termes de recettes et dépenses. Ce budget réalisera la synthèse de l’ensemble dont il permettra de vérifier la cohérence.

3.2. DEMARCHE METHODOLOGIE

Schématiquement l’établissement de prévisions se déroule en deux étapes :
a- Une étape qualificative de réflexion, de diagnostic, de recherche des points forts et des points faibles de l’entreprise
portant par exemple sur : L’évolution de la conjoncture, L’évolution du marché ; L’évolution technique ; L’évolution de la
concurrence et la discussion de scénarios de développement, La politique des ventes, La politique d’investissement, La politique du
personnel, La politique financière.

b-Une étape quantitative de chiffrage des hypothèses

Cette démarche conduit à l’établissement de documents prévisionnels de synthèse :
- Compte de résultats prévisionnels, - Plan de financement, - Plan de trésorerie.

3.3. LE CYCLE BUDGÉTAIRE

Concrètement, la procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise.
Le scénario classique, pour une entreprise calquant son exercice comptable et budgétaire sur l'année civile et pratiquant une
décentralisation raisonnable des responsabilités, est le suivant :

a. En SEPTEMBRE, la direction générale publie une note d'orientation générale (appelée aussi souvent « lettre de cadrage », ou «
pré budget »), adressée aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord
avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires du fait de l'évolution de l'environnement
(une tranche d'investissement peut être différée, par exemple).
b. En OCTOBRE, chaque « composante » (chaque département, ou chaque grande direction, ou, à un autre niveau dans un groupe,
chaque filiale), établit de façon décentralisée son propre budget. En effet, ce sont les opérationnels qui sont les mieux placés pour
évaluer les contraintes.
Ceci doit être relativisé. Par exemple, plus l'activité est intégrée verticalement, plus les unités situées en amont ont besoin des
prévisions d'activité des unités situées en aval pour établir leurs propres prévisions. Dans ce cas, on peut avoir intérêt à centraliser
la procédure, en utilisant par exemple des méthodes matricielles de planification. Ces différentes « esquisses budgétaires » sont
réunies par le contrôleur de gestion pour être harmonisées.
c. En NOVEMBRE, cette harmonisation se réalise progressivement selon un processus itératif de « navette » budgétaire. Les projets
de budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de coordination animée par la direction financière ou
le contrôle de gestion. Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages,
notamment compte tenu des contraintes financières.
Il importe de comprendre que le budget n’explicite pas uniquement des prévisions, mais des objectifs négociés. Notons qu'à ce
niveau, c'est le budget de trésorerie, établi de façon centralisé, qui permet de faire la synthèse et de voir si « ça passe ou si ça casse
».

d. En DECEMBRE, le budget définitif est décidé, les derniers arbitrages étant du ressort de la Direction générale. Dans les grandes
entreprises, ce budget définitif peut être un document volumineux de plusieurs centaines de pages, mais dont la synthèse est assurée
par le compte de résultat prévisionnel. Notons que les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire (par analogie avec
la liasse fiscale), sont bien évidemment mensualisés, pour permettre d'exercer ensuite, pendant l'exercice, le contrôle budgétaire.

e. Pendant l'exercice, mensuellement les prévisions budgétaires seront rapprochées des réalisations effectives, fournies par la
comptabilité, dans des états de contrôle budgétaire permettant de calculer des écarts mettant en jeu les responsabilités en cas de
dérapage : c’est le « suivi » budgétaire.

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3.4. LA GESTION BUDGÉTAIRE DES VENTES

1 - Principes
 Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine le volume d'activité de l'entreprise, conditionnant
ainsi les autres budgets. Il permet aussi de prévoir la principale ressource d'exploitation de l'exercice et son étalement dans le
temps.
 La prévision des ventes définit également l'activité à venir des commerciaux par la fixation d'objectifs de vente (volume et prix)
par produit et par région.

2 - Méthode
A – Le programme des ventes
Le programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités :
 selon les besoins et les destinataires de l'information, par période, par produit, par région ou par commercial ;
 à partir de la politique commerciale de l'entreprise (lancement de produits nouveaux, publicité, promotions, etc.) ;
 à la suite d'une étude documentaire et/ou une étude de marché ;
 en mettant en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme :
- recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le montant des frais de publicité ;
- prévisions en prolongeant les tendances passées par l'étude de séries chronologiques (voir application).
B – Le budget des ventes
 Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une prévision des prix :
- informations provenant des services comptables et commerciaux ;
- étude de la concurrence ;
- analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport aux prix ;
- connaissance des coûts.
 Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par exemple, par produit, par région ou par
représentant.

C – Le budget des charges de distribution

Il regroupe l'ensemble des charges induites par la vente des produits :
- Charges variables : transport sur ventes, emballages ;
- Charges semi-variables : rémunération des commerciaux, publicité ;
- Charges fixes : coût des locaux, études de marché.

D - Le contrôle des ventes

Le contrôle des ventes peut être mené à partir d'une analyse d'écart sur chiffre d'affaires ou d'écart sur marge.
Ces analyses permettent de conforter l'entreprise dans ses actions commerciales ou de redresser certaines tendances :
- développer l'action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de l'entreprise ou aux apports de trésorerie ;
- freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de compromettre la rentabilité de l'entreprise ;
- développer les actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires.

Le contrôle des frais de distribution relève d'une analyse d'écart sur charges indirectes.

3.5. LA GESTION BUDGÉTAIRE DE LA PRODUCTION

1 – Méthode
A – La recherche de la combinaison productive optimale

1) Problématique
Les objectifs purement commerciaux peuvent s'opposer à la rentabilité de l'exploitation. L'entreprise a intérêt, compte tenu de ses
contraintes de production et de ses contraintes commerciales, à rechercher la combinaison productive la plus rentable. Cette
démarche permet d'anticiper sur les capacités productives disponibles et d'organiser alors leur emploi (production marginale,
maintenance…). Elle peut aussi aboutir à un ajustement du budget des ventes ou à des décisions de mise en œuvre de moyens
supplémentaires (investissements, formations).

2) Programme linéaire - Mission 3

Ce type de problème de recherche d'optimum sous contraintes est traité par programmation linéaire lorsque la fonction à optimiser
(marge totale) et les contraintes techniques et commerciales s'expriment sous forme d'équations linéaires.

 La fonction économique

Elle exprime le plus souvent la marge sur coût variable à maximiser, en fonction des quantités produites et vendues.
Exemple :

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Le responsable d'une usine de la société Pro-Mer a décidé de lancer la production de combinaisons de plongée : le modèle "Shorty",
noté "S", et le modèle "Long John", noté "L". Il désire mettre au point un programme optimal de production afin de maximiser la
rentabilité de ce projet.
La comptabilité analytique fournit les informations suivantes :

Éléments Modèle "S" Modèle "L"

Prix de vente unitaire 500 700
Coût variable unitaire 350 500

On en déduit la fonction économique à maximiser :

MCV = (500 – 350) S + (700 – 500) L = 150 S + 200 L

 Le programme de production
Il exprime sous la forme d'un système d'inéquations l'ensemble des contraintes liées aux capacités productives et au marché.

Exemple :
La fabrication d'une combinaison de plongée occuperait trois ateliers : A, B, C pendant une durée exprimée en minutes et notée dans
le tableau ci-dessous :

Atelier Modèle "S" Modèle "L" Temps mensuel

disponible par atelier
A 20 minutes 25 minutes 36 000 minutes
B 20 minutes 30 minutes 45 000 minutes
C 15 minutes 15 minutes 24 000 minutes

Le marché est en état d'absorber 1 000 modèles "S" et 700 modèles "L" au maximum par mois.
On en déduit l'expression des contraintes :
- Techniques : 20S + 25L  36 000 (1)
20S + 30L  45 000 (2)
15S + 15L  24 000 (3)
- Commerciales : S  1 000 (4)
L  700 (5)
- Logiques : S 0 L0

3) Résolution graphique

 Zone d'acceptabilité
Elle représente l'ensemble des combinaisons productives techniquement et commercialement acceptables.

 Fonction économique
MCV = 150S + 200L  L = 0,75 S + MCV/200
À chaque niveau de marge sur coût variable correspond une droite de coefficient directeur 0,75. Les droites de marge sur coût
variable sont donc parallèles entre elles et s'éloignent de l'origine quand la marge sur coût variable augmente.
 Détermination du graphique de l'optimum
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La marge sur coût variable optimale est représentée par la droite la plus éloignée de l'origine et dont un point au moins appartient à
la zone d'acceptabilité.
Le point P (900 ; 700) représente l'optimum économique, réalisant une marge sur coût variable totale de : (150 x 900) + (200 x 700)
= 275 000 francs.
Cet optimum permet de saturer le marché du produit "L" et l'atelier C. Les ateliers A et B sont en sous-emploi.

4) Résolution de l'algorithme du simplexe

 Rédaction du programme avec variables d'écart
MAX MCV = 150S + 200L
20S + 25L + e1 = 36 000
20S + 30L + e2 = 45 000
15S + 15L + e3 = 24 000
S + e4 = 1 000
L + e5 = 700
Les variables e1 représentent les capacités disponibles.
Variables S L e1 e2 e3 e4 e5 Valeur des
de base variables de base
e1 0 0 1 0 -20/15 0 -45 500 = 18 500 – 20 x 13 500
15
e2 0 0 0 1 -20/15 0 -50 6 000
e3 0 0 0 0 1/15 0 0 900
e4 0 0 0 0 -1/15 1 -0 100
L 0 1 0 0 0 0 1 700
MCV 150 0 0 0 -10 0 -350 -275 000

L'optimum est atteint, les valeurs de la dernière ligne étant toutes négatives (toute modification du programme réduit la marge sur
coût variable totale).
On retrouve en dernière colonne l'optimum de la détermination graphique : production de 900 combinaisons "Shorty" et de 700
combinaisons "Long John" permettant de réaliser une marge sur coût variable totale de 275 000 francs. Cette production assure le
plein emploi de l'atelier C. Le tableau fournit les capacités résiduelles : 500 minutes dans l'atelier A, 6 000 minutes dans l'atelier B.
Le marché des combinaisons "S" pouvant absorber 100 unités supplémentaires.

B – L'optimisation du rythme de production

 Problématique
Certains outils productifs sont communs à plusieurs produits, ce qui peut nécessiter d'organiser la production par campagnes pour
chaque produit. Il faut alors définir, par produit, le nombre optimum de campagnes, compte tenu du coût de chaque lancement et du
coût de détention des stocks (coût de possession).

Exemple :
Une chaîne de production permet de fabriquer plusieurs types de tuiles. Le passage d'un type à l'autre impose des opérations de
nettoyage, réglage, changement de moules dont le coût est évalué à 5 000 francs. La chaîne permet de produire la tuile "normande"
au rythme de 1 000 unités par jour. Les ventes sont supposées régulières dans le temps : 250 unités par jour (soit 90 0000 par an).
Chaque tuile est évaluée à 50 F. Le coût de possession du stock de ces tuiles s'élève à 10 % de la valeur du stock moyen. On suppose
qu'il n'y a pas de stock de sécurité.

 Schéma d'évolution du stock de tuiles "normandes"

Quantité en stock

Quantité
maximale

Temps

Production Consommation
et consommation

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La quantité maximale en stock est de (1 000 – 250) / 1 000 x Q = 0,75 Q, Q étant la quantité produite lors de chaque campagne.
On en déduit le stock moyen = Q max / 2 = 0,375 Q.

 Calcul des coûts

- Coût annuel de lancement des tuiles "normandes" :
soit N le nombre annuel de lancements : coût de lancement = 5 000 N
- Coût annuel de possession du stock de tuiles :
Coût de possession = 10 % x 50 x 0,375 Q = 1,875 Q = 168 750 N
Q et N sont liés par la relation : Q = ventes annuelles . Nombre de campagnes = 90 000 / N
- Coût total = coût de lancement + coût de possession = 5 000 N + 168 750 / N

 Recherche du nombre optimum de campagnes (N)

Le coût total est optimum pour la valeur de N telle que :
CT'(N) = 0  5 000 – 168 750 / N² = 0 => N = 5,8095  6
On peut vérifier qu'il s'agit d'un minimum et que, entre 5 ou 6 lancements annuels, 6 représente l'optimum. Il faut donc procéder à
6 lancements par an.
On produira, à chaque lancement, 90 000 / 6 = 15 000 tuiles, ce qui correspond, pour chaque campagne à 15 jours de production.

Remarque : l'existence d'un stock de sécurité, qui a pour effet d'augmenter le coût de possession, n'a aucun impact sur la valeur de
l'optimum N ou Q.

2 – Applications

Énoncé 1

Programmation linéaire. Résolution par l'algorithme du simplexe.

L'entreprise Duralumin fabrique pour les entreprises de quincaillerie des pièces en inox. Ces pièces sont de trois types : A, B et C.
Elles sont fabriquées par lots de 50 dans un atelier où sont rassemblées deux machines pour la découpe de l'inox, une machine pour
l'emboutissage, deux machines pour le polissage et la finition. Chaque machine fonctionne 120 heures par mois.
Les charges variables de fabrication sont rassemblées dans le tableau suivant :

Coût de l'heure Lot A Lot B Lot C

Découpe 20 F 1h 1,5 h 1,5 h
Emboutissage 30 F 0,5 h 1h
Polissage et finition 40 F 2h 1h 1h
Inox 50 F 85 F 68 F
Prix de vente (hors taxe) 200 F 200 F 210 F

1. Établir le programme linéaire sous forme canonique.

2. Présenter les deux premiers tableaux de résolution par la méthode du simplexe.
3. Interpréter le dernier tableau qui est fourni en annexe.
 Annexe : dernier tableau de résolution
Variables Valeur des
x1 x2 x3 e1 e2 e3
de base variables de base
x2 0 1 1 1 0 -0,5 120
e2 0 0 1 0,25 1 -0,375 90
x1 1 0 0 -0,5 0 0,75 60
MCV 0 0 -3 -27,5 0 -3,75 -7 500

Solution
1. Programme linéaire
Il s'agit d'optimiser la marge sur coût variable totale réalisée avec les ventes des trois types de pièces.
Calcul de la marge sur coût variable par le lot produit

Coût Lot A Lot B Lot C

unitaire Qté Coût Qté Coût Qté Coût
Découpe 20 1 20 1,5 30 1,5 30
Emboutissage 30 0,5 15 0 1 30
Polissage et finition 40 2 80 1 40 1 40
Inox 50 85 68
Coût variable 165 155 168
Prix de vente 200 200 210
Marge sur coût variable 35 45 42

Hermann DAGOU, Dr - Page 13 sur 26

Soit x1 le nombre de lots de pièces A vendues, x2 le nombre de lots de pièces B vendues, et x3 le nombre de lots de pièces C vendues.

MCV = 35 x1 + 45 x2 + 42 x3
 Expression des contraintes
Découpe : x1 + 1,5 x2 + 1,5 x3  240
Emboutissage : 0,5 x1 + x3  120
Polissage et finition : 2 x1 + x2 + x3  240

x1  0 ; x2  0 ; x3 0

 Méthode du simplexe
Présentons le programme avec les variables d'écart :
MAX MCV = 35 x1 + 45 x2 + 42 x3
Sous contrainte de : x1 + 1,5 x2 + 1,5 x3 + e1 = 240
0,5 x1 + x3+ e3 = 120
2 x1 + x2 + x3 + e3 = 240
xi  0 ; ei  0

 Premier tableau
Pivot

Variables x1 x2 x3 e1 e2 e3 Valeur des Valeur /

de base variables de coefficient
base technique
e1 1 1,5 1,5 1 0 0 240 160 Variable
e2 0,5 0 1 0 1 0 120 + sortante
e3 2 1 1 0 0 1 240 240
MCV 35 45 42 0 0 0 0 0
Variable entrante
 Deuxième tableau

Variables de base x1 x2 x3 e1 e2 e3 Valeur des variables de base

x2 2/3 1 1 2/3 0 0 160
e2 ½ 0 1 0 1 0 120
e3 4/3 0 0 -2/3 0 1 80
MCV 5 0 -3 -30 0 0 -7 200

 Interprétation du dernier tableau

Ce dernier tableau représente un optimum car la dernière ligne ne représente que des valeurs négatives ou nulles.
La marge sur coût variable est de 7 500 francs, avec une production de 60 lots A et 120 lots B.
Il reste une capacité de 90 heures en emboutissage alors que le temps total de la découpe et du polissage et finition est utilisé.
3.6. LA GESTION BUDGÉTAIRE DES APPROVISIONNEMENTS

1 – Principes
La gestion prévisionnelle des approvisionnements répond à un double objectif :
- minimiser les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements (recherche d'un stock minimum) ;
- assurer la sécurité des approvisionnements afin d'éviter la rupture (recherche d'un stock suffisant).
Cette analyse, qui gère deux contraintes qui s'opposent, peut être enrichie par une étude probabiliste.

2 – Méthode : gestion des stocks en avenir certain, consommations régulières

A – Stock critique (d'alerte). Stock de sécurité

1) Stock critique minimum
Quelles que soient les relations établies avec les fournisseurs, il s'écoule un délai entre le moment où l'entreprise passe commande
et le moment où les approvisionnements sont effectivement disponibles. C'est le délai de livraison (L). L'entreprise doit tenir compte
de ce délai dans la gestion de ses stocks. Lorsque les consommations ont un rythme régulier, ce délai peut être traduit par un niveau
de stock : le stock critique minimum.

Exemple :
La société Handi-Niort fabrique des prothèses médicales qui intègrent un composant électronique qui est acheté au fournisseur
Panelec. Les consommations, régulières sur 360 jours, atteignent 10 200 composants par an. Le délai de livraison de ce composant
est de 15 jours.

Stock critique minimum = (10 200 / 360) x 15 = 425 composants.

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 Schéma d'évolution du stock

Quantité en stock

Stock
maximum

Stock critique
minimum
Temps

Commande L Livraison

2) Stock de sécurité
L'entreprise définit, éventuellement grâce à un modèle probabiliste, le niveau de stock de sécurité qui permet d'éviter ou de minimiser
le risque de rupture.

3) Stock critique

Le stock critique (ou stock d'alerte) est le niveau de stock qui doit déclencher une commande.

Stock critique = stock critique minimum + stock de sécurité

Dans notre exemple, le stock critique s'élève à 425 + 397 = 822 composants.

B – Les coûts de la gestion des stocks

 Le coût de possession (Cp)

Ce coût représente l'ensemble des charges engendrées par la détention de stocks dans l'entreprise : locaux, personnel, assurance,
conservation ou dépréciation, etc. Il est exprimé par un taux de possession. Par exemple, un taux de possession annuel de 6 %
signifie que le coût de possession annuel du stock de composants s'élève à 6 % de la valeur du stock moyen.
Dans notre exemple :
Stock moyen = stock de sécurité + stock actif moyen = 397 + (Q / 2)
Avec Q = quantité commandée.
On en déduit, sachant que chaque composant coûte 150 francs :
Cp annuel = 6 % x 150 x (397 + Q/2)

 Le coût de passation (de lancement) d'une commande (Cl)

Chaque commande génère des charges liées à l'administration des relations avec les fournisseurs. Le coût de passation est considéré
comme étant fixe par commande.
Dans notre exemple, le coût de passation d'une commande auprès du fournisseur Panelec s'élève à 5 100 francs.
Coût annuel de lancement = 5 100 N, N représentant le nombre annuel de commandes.

 Le coût de rupture ou pénurie (Cr)

La rupture des stocks engendre des retards de production qu'il faut gérer, retarde des ventes ou cause la perte définitive de clients
qui se tournent vers la concurrence. Ce coût de rupture est proportionnel au nombre d'unités manquantes et à la durée de la rupture.
C – Recherche d'un optimum (modèle sans rupture, avec stock de sécurité)

1) Le coût total annuel

Soient Q la quantité commandée et N le nombre annuel de commandes.

Ces deux variables sont liées par la relation : Q = consommation annuelle / N = 10 200 / N.
Nous choisissons de définir le nombre optimal de commandes (N*) et d'en déduire le lot économique, quantité Q* de chaque
commande qui permettent de minimiser le coût total.
La démarche est identique si l'on raisonne à partir de la variable Q.

Coût total annuel = coût annuel de possession + coût annuel de lancement

Coût total = 5 100 N + [6% x 150 x (397 + Q/2)] = 5 100 N + 3 573 + (45 900 / N)

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 2) Recherche de l'optimum

 Détermination par tableau de calcul

Nombre de Quantité Stock moyen Coût de Coût de Coût total

commandes commandée SM = 397 + Q/2 possession (6% x lancement (5
(N) (Q) 150 x SM) 100 N)
1 10 200 5 497 49 473 5 100 54 573
2 5 100 2 947 26 523 10 200 36 723
3 3 400 2 097 18 873 15 300 34 173 Optimum
4 2 550 1 672 15 048 20 400 35 448
5 2 040 1 417 12 753 25 500 38 253

 Détermination graphique
Coûts

Coût total
Coût de lancement
Coût de possession

1 2 Nombre de 3commandes 4 5

 Détermination par dérivée du coût total

Le nombre optimum de commandes est la valeur N* telle que :
CT'(N) = 0  (- 45 900/N²) + 5 100 = 0 => N* = 3

 Conclusions
Les trois modèles montrent que la société Handi-Niort passera trois commandes par an, soit une commande tous les quatre mois, ce
qui correspond à :
un lot économique de 10 200 / 3 = 3 400 composants
un coût total des stocks : 3 573 + (45 900 / 3) + (5 100 x 3) = 34 173 francs.

Remarque : le modèle mathématique montre que la dérivée annule le montant du stock de sécurité. Ainsi, le lot économique est
indépendant du montant du stock de sécurité (mais non du coût total).

3.7. BUDGET DE TRÉSORERIE, BILAN ET COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNELS

1 – Principes
 Le budget de trésorerie, le bilan et le compte de résultat prévisionnels résultent de l'ensemble des budgets précédemment étudiés.
 Documents de synthèse (appelés budgets généraux), ils permettent aux responsables de mesurer la cohérence de la construction
budgétaire :
- équilibre global de la trésorerie (budget e trésorerie) ;
- équilibre financier (bilan prévisionnel) ;
- équilibre dans la formation du résultat (compte de résultat prévisionnel).
 L'étude du bilan et du compte de résultat prévisionnels met en œuvre les méthodes d'analyse comptable.
 La recherche d'équilibre peut conduire à des ajustements qui peuvent aller jusqu'à la révision de projets de l'entreprise.

2 – Méthode

A - L'élaboration des budgets généraux

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 Règlements de clients et fournisseurs Bilan initial

Budgets

Ventes Achats Investissements Autres

Encaissements Charges Flux affectant le

Décaissements Produits FDR* et le BFR**

Budget de TVA

Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel

TVA à décaisser

* FDR – fonds de roulement

** BFR = besoin en fonds de roulement.

B – L'analyse du budget de trésorerie

 Le budget de trésorerie est l'état des dépenses et recettes issues de l'ensemble de la prévision budgétaire.
 Son élaboration nécessite des informations complémentaires : échéances et modes de règlement.
 Le budget dégage, mois par mois, des impasses ou des excédents de trésorerie qui nécessitent des ajustements.
 L'anticipation qu'autorise le budget de trésorerie laisse le temps à l'entreprise de négocier hors de l'urgence et de la contrainte,
ce qui constitue un atout vis-à-vis des tiers.

C – Le contrôle
 Le contrôle du budget de la trésorerie ne s'exerce pas en tant que tel. Le suivi de la trésorerie doit être très régulier, voire
quotidien, afin d'affiner l'analyse (impasses en cours de mois globalement excédentaire, par exemple).
 Le contrôle global peut être effectué à deux niveaux :
- l'aptitude de l'entreprise à répondre à ses besoins en trésorerie en évitant les impasses et en plaçant les excédents ;
- le coût de la gestion de la trésorerie (qualité des arbitrages, bonne gestion des excédents).
 La recherche des causes des dysfonctionnements, par rapport aux prévisions, doit être interne (services clients et fournisseurs,
services financiers) comme externe (variation de l'activité de l'entreprise, conjoncture, tiers).

A – Les excédents de trésorerie

La gestion des excédents, selon leur degré, peut se faire sous la forme de différents placements.
Bons de caisse
Placements bancaires Comptes à terme
Certificats de dépôt

Détention directe d'un portefeuille

d'obligations
Placements financiers Organismes de placement collectif en
Excédent de trésorerie
valeur mobilières (OPCVM)
- SICAV à court terme
- fonds commun de placement

Bons du Trésor
Placements monétaires
SICAV monétaires

B - Les impasses de trésorerie

La réponse aux impasses de trésorerie doit être adaptée à leurs causes.

 Si l'impasse est passagère ou saisonnière, la réponse se situe au niveau de la gestion de la trésorerie : dégagement de valeurs
réalisables ou négociation avec la banque.

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 Dégagement de placements

Facilités de caisse
Crédit par caisse Découvert

Impasse de trésorerie
Escompte
Cession de créances
Financement des professionnelles
créances commerciales Affacturage
Financement des marchés publics

Financement des stocks Crédit de campagne

 Si l'impasse est durable (structurelle), la réponse se situe au niveau du besoin en fonds de roulement et du fonds de roulement :
- diminution du besoin en fonds de roulement par l'étude des délais de règlement (qualité du suivi des règlements, respect
des échéances, négociation des délais clients et fournisseurs), rotation des stocks ;
- augmentation du fonds de roulement par l'accroissement des capitaux propres ou des emprunts.

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CHAPITRE 4 : LE PILOTAGE DE L’ORGANISATION PAR LES TABLEAUX DE BORD
Les budgets sont rapidement apparus insuffisants pour piloter et mesurer la performance de l’entreprise en cours d’année. Non
seulement, on leur reproche d’être trop financiers mais les managers regrettent également qu’ils ne prennent pas en compte les
multiples aspects de la performance qui sont autant de facteurs critiques à surveiller pour que l’entreprise parviennent à ses fins.
Les managers ont également besoin d’indicateurs synthétiques pour piloter et régulièrement faire le point. Ces indicateurs sont
regroupés sous forme de tableaux de bord dans une analogie évidente avec le tableau de bord de la voiture ou de l’avion. L’idée est
simple, sa mise en œuvre est plus compliquée.
4.1. Principes
A – Le tableau de bord
 Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l'intention du responsable, afin
de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance.
 Le tableau de bord :
- permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements ;
- est un support de communication entre responsables ;
- favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives ;
- peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux.

 La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :

- de l'entreprise, son activité, sa taille ;
- de l'environnement : marché, concurrence, conjoncture ;
- du responsable auquel il s'adresse : son champ de responsabilité et d'intervention.

Un bon tableau de bord de gestion est Accepté par tous ; Compris de tous ; Utile à tous Prospectif ; contient Des indicateurs
financiers et non-financiers et Performance équilibrée
Un mauvais tableau de bord de gestion est une Collection d’indicateurs préexistants ; Imposé ; Rétrospectif ; Evaluant partiellement
la performance ; Outil de surveillance et contient des Outil financier ou budgétaire

B - L’approche de réalisation de tableaux de bord: trois voies convergentes

On peut suivre trois voies dans le choix des indicateurs. Les trois voies doivent être suivies et nécessairement converger vers le
choix des indicateurs. Plusieurs expériences de réalisation de tableaux de bord ont plus ou moins réussi parce que l’on n’a privilégié
qu’une seule voie au détriment des deux autres. Les voici avec leurs avantages et leurs inconvénients respectifs.
LA VOIE 1 : Suivre la voie 1 permet de répondre aux besoins de gestion en basant l’identification des indicateurs sur
l’analyse des systèmes et des préoccupations de gestion. On s’assure ainsi que les tableaux de bord sont cohérents avec la gestion
de l’organisation et avec ses cadres de références propres que constituent les missions, les buts et objectifs.
LA VOIE 2 : Suivre la voie 2 consiste à identifier des indicateurs à partir d’un bon inventaire des données disponibles ou
qu’il serait possible d’obtenir. Il s’agit d’essayer de « faire parler plus et mieux » les données déjà disponibles dans le système
d’information ou de trouver de nouvelles idées d’indicateurs potentiels. Une voie intéressante pour celui qui considère que l’on
n’arrive même pas à traiter correctement les données actuelles et que de le faire est déjà une grande amélioration.
LA VOIE 3 : Suivre la voie 3 consiste à s’inspirer d’une bonne liste d’indicateurs génériques ou existant ailleurs pour
enrichir notre analyse, certains étant suffisamment articulés et validés pour constituer des profils de performance normalisés pour
l’ensemble d’un secteur ou d’un réseau. Nous avons en effet réalisé qu’il existe non seulement un bloc commun d’indicateurs dans
chaque secteur d’activités, mais qu’en plus ces indicateurs pourraient être regroupés selon des noyaux généraux de structures et de
préoccupations de gestion dans les organisations de même type.

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4.2. Méthode
S'il n'existe pas, par définition, de tableau de bord type, certaines règles quant à sa structure et la qualité des informations qu'il
contient s'appliquent à l'ensemble des tableaux de bord.
A – L'emboîtement des tableaux de bord
L'entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en cohérence avec l'organigramme :
- les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d'application du responsable ;
- le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de bord de niveau inférieur.
B - La périodicité du tableau de bord
Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence ne doit
cependant pas être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction (inertie) du système afin de mesurer par les indicateurs
l'impact des mesures entreprises avant toute autre réaction.

C – Méthodologie d'élaboration d'un tableau de bord : CINQ ÉTAPES

Étape 1- L’organisation du projet tableau de bord

Cette étape consiste à réaliser les études d’opportunité et de faisabilité et de proposer un plan de réalisation. Il s’agit donc d’analyser
les attentes des gestionnaires et de vérifier la pertinence du tableau de bord dans les secteurs ciblés, de déterminer l’envergure du
projet, d’évaluer la présence des conditions de succès et les possibilités des systèmes de gestion et d’information existants,
d’effectuer une analyse de faisabilité menant à un plan de réalisation et d’émettre des recommandations sur le respect des conditions
requises, sur les ressources allouées et sur le choix des divers intervenants.

Étape 2 - L’identification des préoccupations de gestion et des indicateurs

Cette étape consiste à compléter un tableau préoccupations-indicateurs. On commence par un découpage du secteur cible, d’abord
par niveau hiérarchique (stratégique, opérationnel), puis, par volet d’activités (par programme, par secteur, etc.). On illustre, s’il y

Hermann DAGOU, Dr - Page 20 sur 26

a lieu, le processus opérationnel « d’affaires » ou de production de service. On précise ensuite, pour chaque élément du découpage,
ce que l’on veut mesurer : les buts, les préoccupations de gestion, les objectifs chiffrés, les zones de performance et les indicateurs
nécessaires. Après avoir fait l’inventaire des indicateurs disponibles ou pour lesquels on aurait des données, on choisit, par ordre de
priorité, les indicateurs à retenir parmi ceux qui sont à la fois pertinents et possibles. L’ensemble de ces précisions fournira un bon
profil de la performance du secteur ciblé.

Étape 3 - Le design des indicateurs et du tableau de bord: paramètres et représentation

Lors de cette étape, on fait le design de chaque indicateur : on donne une définition détaillée de l’indicateur et on précise les valeurs
mesurées ainsi que les paramètres : la périodicité, les ventilations, les calculs, les balises et les comparaisons permettant de produire
les écarts et les tendances. On détermine ensuite la représentation visuelle tout en donnant les possibilités d’interprétation et
d’utilisation. L’ensemble de ces précisions sera documenté à l’aide de fiches-indicateurs. On effectue ensuite le design du tableau
de bord. Les indicateurs sont agencés en « pages » ou en « panoramas » en suivant une structure logique de navigation puis on décrit
les possibilités de forage par niveaux d’information, les formes possibles de rapports ventilés et synoptiques connexes selon les
destinataires et le degré de personnalisation souhaité.

Étape 4 - L’informatisation et la réalisation du système de production de tableau de bord

Cette étape vise à finaliser le prototype, vraisemblablement entrepris plus tôt, puis à produire un système de tableau de bord complet.
Il est nécessaire de fixer les choix technologiques d’équipements et de logiciels, puis le design technique du système de production
du tableau de bord (l’extraction, la consolidation et le traitement des données), en fonction des systèmes d’information existants et
des modifications prévues. Une fois l’alimentation du prototype en données terminée, on le teste et on l’installe sur le ou les sites
pilotes.

Étape 5 - La mise en œuvre du tableau de bord

Selon le plan d’implantation et de changement, on procède d’abord à l’expérimentation de l’utilisation par certains utilisateurs et à
la validation des indicateurs sur le terrain : on teste le ou les prototypes et on procède aux ajustements de contenu et de forme
nécessaires. On évalue ensuite le projet pilote et on déploie l’utilisation du système. En parallèle avec la mise en œuvre progressive,
on installe le système informatisé complet. Les utilisateurs reçoivent une formation et les mécanismes administratifs sont adaptés à
ce nouvel outil. On voit ensuite à une intégration graduelle au fonctionnement et à la gestion de l’organisation. Tout le processus de
mise en œuvre s’accompagnera de considérations de gestion du changement.

D – La présentation complète d’un indicateur

Un indicateur est une information, ou un regroupement d’informations, précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à
l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses. En voici un exemple

E – La fiche d’un indicateur

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 E – Tableau de bord calqués sur les structures
De même que les calculs de coûts et les budgets ont évolué pour mieux s’adapter au découpage de l’organisation (coût par activité
et par processus, budget par activité et par processus), les tableaux de bord peuvent être élaborés en se calquant sur la même
décomposition plus transversale et dynamique de la structure : tableau de bord par activité, tableau de bord par processus.

Ainsi, plusieurs niveaux de champ de pilotage et plusieurs objectifs peuvent être repérés avec ces tableaux de bord. Ils peuvent
être construits pour des décisions de nature et de durée différente, du pilotage à court terme au pilotage stratégique. La
tendance actuelle est d’aider les décisions stratégiques par des tableaux globaux portant sur le présent et le futur

Hermann DAGOU, Dr - Page 22 sur 26

4.3. Application
UA est un importateur de composants informatiques. Cette société s'est spécialisée dans le montage et la vente de micro-ordinateurs,
via deux établissements situés en région des lagunes et à Dagou. L'établissement de Dagou dispose d'un service après-vente (SAV)
qui assure le suivi de tous les ordinateurs vendus par la société et offre des prestations diverses (conception et vente de configurations
spécifiques, vente d'autres périphériques, opérations de maintenance sur d'autres matériels…). De nombreuses réclamations
concernant le SAV parviennent à la secrétaire commerciale d’UA de Dagou. La plupart des clients considèrent que le temps
d'intervention est beaucoup trop long. En effet, le temps d'attente moyen est de 72 heures pour les clients des Lagunes et de 18
heures pour ceux de Dagou. Les clients évoquent la qualité des prestations offertes par l'agence commerciale concurrente : mise à
disposition de matériels, service "numéro d'urgence" 24 heures / 24, 7 jours / 7, maintenance sur site, délai moyen d'intervention de
12 heures…
Pour satisfaire au mieux la clientèle, le contrôleur de gestion propose en particulier pour l'année à venir : la création d'un
SAV en région des Lagunes via un transfert de techniciens issus de Dagou ; l'assistance téléphonique ; des actions de parrainage
auprès des bureaux des élèves des grandes écoles lyonnaises ; la vente de formations sur matériel ou sur logiciel.
Proposer un tableau de bord "qualité" pour le SAV d'IICI.

Solution
 Délimitation du champ d'analyse :
- le tableau de bord est destiné au SAV ;
- le tableau de bord s'intéresse à la qualité ;
- le tableau de bord est annuel.
 Identification des critères et choix des indicateurs : les critères de qualité peuvent concerner la réponse aux besoins des clients
(rapidité, qualité des interventions, satisfaction des clients) ou les coûts de la qualité ou de la non-qualité.
Exemple :
Démarche adaptée à l'activité garantie du SAV :

Activités Critères Indicateurs

Activité Nombre d'interventions

Réactivité Délai moyen d'attente

Durée moyenne de
l'intervention

SAV Garantie
Qualité des Nombre de retours
interventions
Nombre de réclamations

Nombre de litiges

Coût des
"ré interventions"
Efficience Coût moyen de l'intervention

 Proposition de tableau de bord

Tableau de bord du SAV
Responsable : M. Moreau Exercice N
Critères Valeurs Valeurs Écarts Valeur exercice
exercice N objectifs N-1

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GARANTIE
- Nombre d'interventions
- Délai moyen d'attente
- Durée moyenne intervention
- Nombre de retours
- Nombre de litiges
- Coût total des "réinterventions"
- Coût moyen de l'intervention
PRESTATIONS HORS GARANTIE
Assistance téléphonique
- Nombre d'appels
- Durée moyenne d'attente
- Taux de non-réponses
Vente de matériels
- Délai moyen de livraison
- Nombre d'interventions après-vente (garantie)
Maintenance
- Nombre d'interventions
- Délai moyen d'attente
- Nombre de réclamations
- Nombre d'interventions répétées
- Coût des interventions répétées

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CHAPITRE 5 : LE PILOTAGE PAR LA GESTION DE LA QUALITÉ
D’après la définition de l'ISO, la qualité d’un produit ou d’un service est définie comme l’aptitude d'un ensemble de
caractéristiques à satisfaire des besoins ou des attentes qui peuvent être exprimés ou implicites.
Dans une entreprise ou une organisation, la qualité est définie en fonction des besoins et des attentes des clients. La
qualité est aussi définie en fonction de critères précis et concerne tous les secteurs de l’entreprise tels que les produits,
les services, la stratégie, les processus, les ressources, les indicateurs de performance organisationnelle, la gestion, ainsi
que l’information sur les clients et l’environnement organisationnel.
La gestion de la qualité est la mise en place dans un "organisme", quel qu'il soit, d’un ensemble d’activités orientées
vers la satisfaction d'une entité, généralement appelée "client", qui est le bénéficiaire final de l'activité de cet organisme.
Plus largement, c'est aussi un moyen que se donnent certaines organisations, dans des buts tels que la mise en conformité
par rapport aux standards du marché, la recherche de l'efficience, ou encore pour assurer leur pérennité en s'assurant de
la satisfaction de leurs partenaires, des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires, les employés et l'État.

On parle alors de qualité totale

La certification est une procédure par laquelle un organisme externe indépendant atteste qu’un produit, un service ou un
processus est conforme aux exigences d’une norme.
L'Organisation internationale de normalisation ou ISO (International Standard Organisation) a pour but de produire des
normes internationales dans les domaines industriels et commerciaux appelées normes ISO. Ces normes sont utiles aux
organisations industrielles et économiques de tout type, aux gouvernements, aux instances de réglementation, aux
dirigeants de l’économie, aux professionnels de l’évaluation de la conformité, aux fournisseurs et acheteurs de produits
et de services, dans les secteurs tant public que privé et, en fin de compte, elles servent les intérêts du public en général
lorsque celuici agit en qualité de consommateur et utilisateur.
C’est une organisation non gouvernementale représentant un réseau d’instituts nationaux de 158 pays, selon le principe
d’un membre par pays.
La famille des normes ISO 9000 désigne un ensemble de normes relatives à la qualité :
– ISO 9000 : norme qui définit les principes essentiels de la gestion de la qualité et le vocabulaire relatif à la qualité.
– ISO 9001 : norme qui décrit les exigences d’un système de management de la qualité, c’est-à-dire les obligations à
respecter.
– ISO 9004 : norme pour la mise en place et l’amélioration permanente du système de management de la qualité.

La première approche du contrôle de la qualité est une action en fin du processus de production pour vérifier a posteriori
le résultat d’un travail.
Il s’agit de tests de conformité destinés à rejeter les productions non conformes à une norme. Cette procédure fondée
sur des méthodes statistiques ne fait que constater les effets et non pas les causes.
Le « contrôle » (acception restrictive du terme) s’est peu à peu déplacé vers l’amont des processus de production, et
l’objectif n’est plus le niveau acceptable de qualité mais un objectif d’amélioration continue pour tendre vers le « zéro
défaut » avec la qualité totale (un « contrôle » avec l’acception « maîtrise »).
La gestion de la qualité est donc une démarche globale de qualité totale qui, non seulement, est source d’économies tout
au long de la chaîne de valeur (amélioration de la qualité des produits et des processus, réduction des coûts, suppression
de dysfonctionnements, qualité optimale et non pas qualité maximale…) et de rentabilité (justification d’un prix élevé,
élément de différenciation…), mais également un élément fédérateur (culture qualité, démarche participative source
d’adhésion, de motivation et de satisfaction du personnel…).

1. Les coûts de prévention

Ce sont les coûts pour éviter préventivement les anomalies de production : formation du personnel, maintenance
préventive, étude et conception du produit, étude des méthodes de production, enquêtes chez les fournisseurs…
2. Les coûts de détection
Ce sont les coûts liés à la détection des produits non conformes : coûts (équipements, personnel) liés aux contrôles
(sondages, tests) de la qualité des approvisionnements, des produits finis…
3. Les coûts internes de non–qualité
Ce sont les coûts de défaillance interne (ou malfaçon) détectés avant livraison aux clients : coûts (matières perdues,
temps passé…) des rebuts, des retouches, inactivité des installations…
4. Les coûts externes de non–qualité
Ce sont les coûts détectés après livraison aux clients : coûts liés aux échanges, réparations, indemnités, procès, à la
détérioration de l’image de marque, au manque à gagner sur produits défectueux…

Application
La société Alpha fabrique un produit P en lot de 1 000 unités en 3 phases : P

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L’entreprise dispose des données suivantes :
Coût de production Taux de défaut
Phase
ajouté à chaque phase à chaque phase
1 20 4%
2 50 4%
3 80 2%

Le taux de défaut est exprimé en pourcentage des produits entrés en fabrication.

Le produit P est vendu 200 FCFA l’unité. Le client s’aperçoit toujours du défaut et l’entreprise remplace
gratuitement le produit défectueux.
À l’heure actuelle, aucun contrôle n’est effectué sur la production.
La direction, soucieuse d’améliorer la qualité, envisage d’instaurer un contrôle exhaustif après chaque
étape.
1 2 3 P

Coût du contrôle 1 .............. 2 FCFA

Coût du contrôle 2 ............................................................... 3 FCFA
Coût du contrôle 3 .............................................................................................................. 2 FCFA

Ce contrôle permet de détecter les produits défectueux et de les éliminer pour la phase de fabrication sui-
vante.

QUESTIONS
1. Quel est le coût de non-qualité lorsqu’aucun contrôle n’est effectué ?
2. En cas de mise en place du contrôle, quel serait le coût d’obtention de la qualité ?
3. L’entreprise a-t-elle intérêt à instaurer la gestion de la qualité ? Chiffrez le gain
attendu d’une telle stratégie ?

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