L’approche ABM ou le management par activité

(Activity based management)

Réalisé par : Encadré par :

Kittou Hanae Mme El Gnaoui

Bouhouch Layla
Harmouchi Mohamed Karim
TRAORE Mamady
Taouil Bouchra
Azami Meriem
 Activity based management

SOMMAIRE :

1. Introduction………………………………………………03

2. Définition…………………………………………………03

3. Les objectifs de la méthode ABM………………….03

4. Le lien entre la méthode ABC et ABM…………05

5. La démarche……………………………………………….07

❖ Restructuration des activités

❖ Benchmarking
❖ Sicop
6. Les étapes de la méthode ABM………………….09

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INTRODUCTION :
Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des marchés instables, une concurrence
accrue, et un futur imprévisible. La flexibilité et la réactivité sont très demandées dans ce
cas, pour une maîtrise des délais, des coûts, des prix ….

L’ABM ou le management par activités s’appuie sur un découpage de l’entreprise comme

celui proposé par la méthode ABC. Pour rester loin des conflits sur les deux méthodes nous
pouvons dire que l’ABC est un outil de calcul des coûts, alors que l’ABM est considéré
comme un outil de management de la performance et du progrès continu. C’est une gestion
managériale pure et simple des coûts.

Définition :
L’ABM peut être défini comme une méthode de management et de pilotage stratégique
dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise. Elle schématise l’entreprise sous
forme d’un réseau d’activités cohérentes et organisées en processus transversaux
participant à la création de la valeur. L’utilisation de la notion de processus permet de
maîtriser le fonctionnement des entreprises dans un contexte de l’amélioration continue
vers une performance plus améliorée.
L’ABM, par le réseau des activités qu’il instaure, par les paramètres qu’il analyse pour les
activités, est compatible avec de nombreuses techniques ponctuelles de management et
peut les organiser dans une cohérence d’ensemble. Cette méthode permet aussi, une
meilleure lisibilité des processus et de la carte des activités performantes. En définissant
pour chaque activité des paramètres d’efficience autres que monétaires.

Objectifs :

Le management à base d’activité (ABM) est une méthode récente de management de la

performance qui répond aux évolutions du marché, de la concurrence et aux préoccupations
des décideurs concentrées sur la satisfaction des clients et le positionnement de
l’entreprise face à la concurrence.
Le management à base d’activités est fondé sur l’analyse transversale des différents

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processus et activités de l’entreprise qui contribuent à la création de valeur en consommant

des ressources.

Son objectif est d’optimiser la relation (valeur-cout) des processus et des activités en
recherchant une amélioration permanente de ces derniers.

Management par activité a quatre objectifs principaux. La première consiste à identifier et à

améliorer les activités à valeur ajoutés qui repose sur cinq principes fondamentaux:

1. La valeur est ce qui est perçu comme tel par vos clients
2. Décrivez vos activités afin de déterminer les processus qui engendrent du gaspillage ;
trouvez des moyens de les améliorer.
3. Le flux de production devrait se dérouler en douceur, des matières premières aux
produits finis. Si ce n’est pas le cas, identifiez les goulots d’étranglement et améliorez
vos processus.
4. Ne produisez que le nécessaire ; évitez de stocker des marchandises. Au lieu de
pousser vos produits le long de la chaine de production, optez pour un système qui
consiste à ne déclencher la fabrication qu’après réception des commandes de clients.
5. L’amélioration continue signifie qu’il est toujours possible d’améliorer votre façon de
faire des affaires, que ce soit en réduisant les délais, les couts, l’espace, les erreurs ou
les efforts.
Rechercher des améliorations potentielles au niveau des taches (temps d’attente,
redondance,……), gagner de l’efficience par rapport à des compétiteurs externes ou
internes, partager les activités en retardant au maximum la différenciation, par exemple
et penser les activités en aval dès la phase conception.

Le second consiste à identifier et éliminer ou réduire les activités sans valeur ajoutée.
Lorsqu’on parle sur activités sans valeur ajoutée cela veut dire que ces activités
consommant des ressources sans augmenter la valeur d’une information, d’un produit
ou d’un service (gaspillage).
La démarche est parfois longue, mais l’essentiel est de l’enclencher. Des activités
ajoutant de la valeur mais très couteuse peuvent aussi disparaître.

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Exemple: KITEA a réinventé le processus de fabrication des meubles en supprimant

l’activité de montage des meubles qu’elle a déplacé chez le client.

La troisième consiste à repenser les procédures opérationnelles de l’entreprise afin

d’améliorer l’efficacité et la rentabilité des activités à fin de développer les outils de pilotage
de la performance de l’entreprise.

Et en fin fournir aux décideurs un ensemble d'informations indispensables à la prise de

décisions qu’ils permettent de sous-traiter certaines activités c’est-à-dire que les activités
secondaires peuvent être sous traitées si leur cout est élevé en regard d’autre concurrents:
restauration d’entreprise, entretien des locaux, gestion de la paie,….. .

Lien entre ABC ET ABM :

A partir de ce schéma on peut conclure les points de convergence et de divergence des deux
méthodes ;

La verticale de la logique ABC peut se lire :

– de bas en haut quand il s’agit de questionner la modélisation de l’organisation et la variété

des activités consommées par les différentes familles de produits/clients : c’est une logique
de causalité ;

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– de haut en bas quand, sur cette modélisation créée, elle sert au calcul des coûts des
produits/clients dans une démarche d’allocation des ressources. Ces calculs longs et dont la
pertinence dépend de la qualité de la modélisation précédente n’ont pas vocation à être
réalisés au rythme d’un contrôle opérationnel mensuel. Ils doivent donner une image du
coût des produits pour s’assurer qu’ils restent « dans le marché ».L’horizontale de la logique
ABM traduit le pilotage de l’organisation :

– de droite à gauche, elle positionne les différents processus, les activités qui les composent
et, par un questionnement adéquat, remonte aux causes réelles des coûts. Elle définit les
plans d’action sources de progrès et d’économie qui doivent permettre de proposer autant
de valeur au client en consommant moins ou mieux les activités et donc en réduisant les
ressources ;

– de gauche à droite, elle renvoie à la remise à plat des processus par des logiques de
réingénierie qui visent à simplifier les processus, en évitant les doublons d’activité, en
Supprimant les activités non porteuses de valeur.

La logique taylorienne centrée sur les consommations de ressources et les responsabilités

individuelles n’est plus valable. Il faut piloter les processus et les compétences afin
d’améliorer la performance dans une démarche de progrès continu.
Le management par activités s’appuie sur un découpage de l’entreprise par activités assez
similaire à celui défini par la méthode ABC. Pourtant, les liens entre ABC (calcul des coûts par
activités) et ABM (management par les activités) sont complexes et diffèrent selon la lecture
effectuée des deux méthodes.
Pour les uns, le management par activités est perçu comme un développement, une
amélioration de la méthode ABC. Pour d’autres, l’ABC n’est qu’un sous-produit de l’ABM.

Enfin, certains défendent une conception différente : l’ABC ne serait qu’un outil de calcul des
coûts, alors que l’ABM devrait être considéré comme une philosophie du management de la
performance et du progrès continu.

La méthode ABC comportait cinq étapes :

1. L'identification des activités de l'entreprise.
2. L'affectation des ressources aux activités.

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3. Le regroupement des activités.

4. Le calcul du coût unitaire des inducteurs.

L'imputation aux produits des coûts d'activités par l'intermédiaire des inducteurs.

• On désigne sous le terme de gestion par activités (Activity Based Management ou A.B.M)
l'utilisation pour la gestion, des informations produites par les trois premières étapes de la
méthode ABC.

• L'A.B.M considère l'entreprise comme un réseau d'activités organisées en processus

LA DEMARCHE DE METHODE ABM:

Comme toute méthode sérieuse, la méthode ABM respecte une démarche très bien structurée
qui Porte sur: La restructuration des activités (Réingénierie), le Benchmarking et la méthode
SICOP.

1) La restructuration des activités:

Appelée re-engineering, la restructuration des activités est aussi connue sous le nom de la
reconfiguration des processus, cette démarche lutte contre le dysfonctionnement de toute
nature comme les activités faisant double-emploi, des activités occasionnant des fils d’attente.
Elle est également un moyen de correction car elle permet d’éliminer les activités non
importantes et renforcer celles avec valeur ajoutée.

2) Benchmarking

Est la démarche consistant à étudier, comparer et évaluer continuellement et

systématiquement les processus de l’entreprise avec les meilleures méthodes des entreprises
de référence. C’est également une méthode qui permet d’apprécier les processus et donner
une précision claire sur les avantages et faiblesses afin d’apporter des corrections au fil du
temps. Le Benchmarking se décompose en :

- Benchmarking interne
- Benchmarking externe ou concurrentiel
- Benchmarking générique et
- Benchmarking fonctionnel

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a) Benchmarking interne :
Porte sur la comparaison des pratiques dans les différentes représentations ou sites de
l’entreprise, elle doit être primordiale pour une entreprise afin de s’adapter à la méthode.

b) Benchmarking externe ou concurrentiel

Consiste à comparer une entreprise au meilleur de ses concurrents sur le marché.

c) Le benchmarking générique (ou horizontal)

Porte sur la comparaison des entreprises de secteurs différents, mais ayant des processus
semblables.

d) Le benchmarking fonctionnel
Consiste à comparer une même fonction créatrice de valeur ajoutée dans des entreprises non
concurrentes.

3) La méthode SICOP :

C’est un outil qui permet de bien visualiser l’ensemble des processus au sein de
l’entreprise de façon continue et facile. Il se présente généralement sous forme d’un
tableau ou d’un logigramme

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Fournisseur (supplier) : celui qui apporte les ressources au processus

Entrées (inputs) .Tout ce qui acquit pour mener à bien le processus : informations, matières
premières, professionnels, infrastructures, etc.

Client(Customer) : la personne qui reçoit le résultat du processus ; l’objectif principal c’est

de répondre aux besoins du client et assurer sa satisfaction

Sorties(Outputs) : le résultat généré, ça peut être la réalisation d’une commande, d’un

contrat, élément d’un produit ou un service

Processus(Process) : ensemble d’activités qui transforment les entrées en sorties en leur

donnant une valeur ajoutée

Les étapes de la méthode ABM :

La gestion ou la maitrise des couts demeure un élément primordial notamment dans le

secteur de l’industrie, grâce à l’environnement qui est de plus en plus concurrentiel.

Dans cette optique, les entreprises doivent s’inscrire dans le cadre d’une approche moderne
afin d’adapter le modèle de pilotage des couts avec les nouvelles modalités d’organisation
adoptées au sein de l’entreprise, cette approche est la méthode ABM qui vise à améliorer la
performance globale de l’entreprise d’une manière continue à travers la gestion des
processus et des activités en diminuant les couts et en créant de la valeur

Il est nécessaire de souligner que la mise en place de ce système de gestion des couts
nécessite l’utilisation des données de la méthode ABC ; donc l’ABC est donc la principale
source d’information de l’ABM.

L’analyse par les activités constitue la base de départ de la gestion par les activités grâce à la
Vision transversale par les processus d’activités et à un système d’indicateurs de Pilotage
opérationnel.

Afin de passer d’une approche de mesure des coûts à une approche d’évaluation de
l’efficience  de diagnostic des dysfonctionnements et de pilotage des activités, nous
proposons les étapes suivantes :

Associer aux objectifs stratégiques de maintenance des indicateurs de pilotage : cette

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étape repose principalement sur le choix des indicateurs de pilotage .À titre d’exemple, si on
veut suivre et améliorer la disponibilité, on associera à cet objectif la mesure de la
disponibilité (temps de bon fonctionnement rapporté au temps de requis de
fonctionnement). La sécurité sera suivie en définissant une échelle de criticité et en
mesurant le nombre d’incidents critiques.

Identifier les moyens d’action sur les objectifs stratégiques : Après confrontation des
objectifs visés (par exemple améliorer la disponibilité de 40% sur un horizon prévisionnel
donné) avec les résultats obtenus (variation effective de la disponibilité), il sera nécessaire
d’identifier les causes premières des dysfonctionnements et leur gravité en analysant les
questions suivantes : QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, et définir
les moyens à mettre en place pour agir sur la disponibilité

Élaborer un plan d’actions et suivre les résultats : Dans cette phase, il sera nécessaire
d’évaluer les avantages technico-économiques des solutions envisagées dans l’étape
précédente. Une fois le plan d’actions élaboré et mis en œuvre, son exécution sera suivie
d’une manière permanente et ses résultats seront mesurés par l’évolution des indicateurs de
pilotage.

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