PRIX DE CESSIONS INTERNES

I) Principe :
Un prix de cession interne (PCI) est un prix auquel un centre de responsabilité d’une
entreprise vend ses biens (ou ses services) à un autre centre de responsabilité de
cette même entreprise.
Il s’agit de reconstituer des relations client/fournisseur à l’intérieur de l’entreprise.
Cela doit permettre d’évaluer la performance de chaque centre et de le motiver (ainsi
que de le contrôler…), l’objectif final étant de maximiser le résultat global de
l’entreprise.
Précisons néanmoins que les opérations effectuées entre ces différents centres de
responsabilité n’aura pas d’incidence sur le résultat.

a) Qu’est ce qu’un centre de responsabilité   ?

Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés
autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyé pour réaliser l’objectif qui
lui a été assigné.

b) Les différents centres de responsabilité   :

Centre de coût
L’unité intéressée doit fabriquer le produit concerné à moindre coût et avec la
meilleur quantité possible. Il peut s’agir, par exemple, d’une unité de production.

Centre de dépense discrétionnaire

Pour les services fonctionnels dont la mission est d’aider une activité générationnel,
un centre de coût discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux
l’opération. Il fournit des prestations aux autres centres et l’entreprise doit vérifier
qu’il ne dépasse pas le budget qui lui est alloué. Il peut s’agir, par exemple, d’un
service de secrétariat.

Centre de recettes (chiffre d’affaires)

L’unité doit maximiser le chiffre d’affaires concernant le produit ou l’activité
déterminée. Il peut s’agir, par exemple, d’un service commercial.
Centre de profit
Le service doit dégager une marge maximale en améliorant les recettes des produits
vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Il peut s’agir, par exemple, d’une
usine.

Centre d’investissement
Le service interne doit réaliser la meilleure rentabilité possible des capitaux investis
tout en réalisant du profit. Il doit maximiser le taux de rentabilité. Il peut s’agir, par
exemple, d’une filiale.
II) Mise en application de la technique  :
Les échanges internes entre centres posent le problème de l’évaluation du prix de
cession entre la division acheteuse et la division vendeuse.
Ce prix de cession interne peut être déterminé de deux façons  :
- Par rapport aux coûts
- Ou par rapport au prix.
a) Méthode fondée sur les coûts  :
Le coût réel 
Il s’agit d’un calcul en coût complet qui ne permettra pas de juger de l’efficacité d’un
centre. Il transfère la performance du vendeur à l’acheteur (C’est l’acheteur qui
profite de la performance (ou subit le manque de performance) du vendeur.

Le coût standard complet

Il soulève le problème de l’imputation des coûts si l’activité réelle est différente de
l’activité normale (imputation rationnelle des charges fixes…).

Le coût standard variable

Il élimine les problèmes du b mais les charges de structures sont entièrement
supportées par le fournisseur. Il peut convenir si la commande est ponctuelle et si
elle n’empêche pas le vendeur de satisfaire d’autres commandes plus profitables.
Le coût marginal
Cette méthode est peu utilisée car elle est difficile à mettre en œuvre.

Le coût d’opportunité
 On va évaluer la perte de recettes avec le manque à gagner donc le coût
d’opportunité.

Le coût auquel est rajoutée une marge

C’est une solution intermédiaire qui tente de concilier les intérêts des deux centres.
La difficulté va résider dans la fixation du montant de la marge.
b) Méthode fondée sur les prix  :
Prix du marché : Cela suppose la connaissance d’un marché fiable et transparent. Il
n’existe pas forcément un marché pour tous les produits.
Prix du marché déduction faite d’une commission (il s’agit, en général, des frais
commerciaux).
Précision importante : Cette technique est courante lorsque l’acheteur est une
unité commerciale et que le vendeur est une unité de fabrication qui distribue ses
produits par l’intermédiaire d’un département commercial. Le vendeur ne supporte
pas les frais de vente à l’extérieur (publicité…)
Prix négociés : Influencés par les rapports de forces existant dans les centres
concernés.
Remarque : Il arrive également que la PCI soit fixé en fonction de la règle du double
prix de cession.
III) Les objectifs de la fixation de prix de cessions internes
a) Pourquoi fixer des prix de cession internes  ?
Le rôle des prix de cessions internes est :
- D’évaluer les performances des divisions.
- De faire converger les objectifs des divisions vers ceux de l’entreprise.
- Dynamiser, contrôler et évaluer les performances des dirigeants.
b) Avantages et inconvénients des prix de cession internes   ?
Avantages Inconvénients
Les prix de cession fixés par rapport aux Cependant, le résultat sera différent suivant les
centres de l’entreprise est neutre vis a vis du différents centres.
résultat. Cela peut entraîner des tensions et des rapports
de force entre centres (au détriment de la
coopération). Cela peut également introduire
des divergences entre l’intérêt d’un centre et
l’intérêt de l’entreprise.
Il permet d’évaluer les performances des L’élaboration d’un système de prix de cession
divisions internes a des coûts. En effet, pour le
déterminer il faut faire intervenir différents
acteurs dans l’entreprise, puis le mettre en
œuvre.
Il permet de faire converger les intérêts des Le choix des prix de cession internes peut
divisions vers ceux de l’entreprise. entraîner des transferts de responsabilités. En
effet, certaines divisions seront plus ou moins
autonomes et vont moins « communiquer »
avec les autres divisions, ce qui est contraire
aux objectifs de l’entreprise.
Les conséquences stratégiques de la fixation des prix de cessions internes   :
Le mode fixation d’un prix de cession interne peut avoir des conséquences sur la
stratégie de l’entreprise. En effet, si un centre de responsabilité fonctionne comme
une entreprise à part entière, il va analyser la proposition de prix proposé par un
autre centre. Soit il va décider d’acheter le produit et favoriser l’internalisation de
l’activité, soit il va décider d’acheter son produit à l’extérieur, le prix étant plus faible
sur le marché.
Remarque importante : Lorsque le prix de cession interne est fixé entre deux filiales
qui sont localisées dans deux pays différents, nous parlerons de prix de transfert.
Pour l’administration fiscale, le prix de cession interne est une façon habile de
transférer des bénéfices à l’étranger pour éviter ou minimiser l’impôt :
Le prix de transfert ou prix de cession interne correspond d'après le lexique sur le
site du ministère des finances à « tout flux intragroupe et transfrontalier (achat et
vente de biens, de services, redevances, intérêts, garantie, honoraires, cession ou
concession de biens incorporels tels que les marques, brevets, savoir-faire),
refacturation de coûts… ».

Ces prix de cession entre une maison-mère et sa filiale étrangère, n'étant pas
des prix de marché et n'obéissant donc pas à la loi de l'offre et de la demande,
permettent « à une entreprise de jouer sur la localisation de ses profits, et à
l'occasion de tirer profit des différences de fiscalité d'une région ou d'un pays à un
autre. ».
En effet, le prix de transfert entre un centre de profit d'une multinationale située dans
un paradis fiscal (ou dans un pays imposant plus faiblement les bénéfices) et un
autre centre de profit sera fixé arbitrairement, puis enregistré en comptabilité, de
manière à maximiser le bénéfice réalisé dans le paradis fiscal. Ainsi le montant total
des impôts payés par la multinationale sera réduit. Toutefois dans les pays
concernés par cette minoration de bénéfice, les administrations fiscales ont édicté
des circulaires dans leur code des impôts s'appuyant sur le « principe de pleine
concurrence » défini par l'OCDE, entraînant une correction de bénéfice entre
entreprises liées.
IV) Exercices d’application  :
EXERCICE NUMERO 1 : AGREGATION ECONOMIE ET GESTION, 2011.
Il y a quelques années, la société INTERWEB avait développé des outils
informatiques pour le système d’information comptable de la société Premium
Silicium à partir d’un cahier des charges conçu par un cabinet de conseil en
organisation. Au niveau de la comptabilité de gestion, l’entreprise avait été découpée
en une multitude de centres de responsabilité imbriqués les uns dans les autres. Or
ce découpage de l’entreprise provoque régulièrement des polémiques entre les
responsables des différents centres.
Le dernier conflit vient d’éclater entre le centre de production (établissement implanté
dans le sud de la France chargé de la production d’un composant électronique de
base) et le centre de distribution (établissement implanté en région parisienne chargé
de commercialiser dans toute l’Europe ce composant électronique). Il ressort des
chiffres produits par le contrôle de gestion que le centre de production est déficitaire,
alors que le centre de distribution est largement bénéficiaire. Une rumeur court parmi
les salariés du centre de production selon laquelle cette mauvaise performance
risque de remettre en cause la pérennité du site et d’entraîner la délocalisation de la
production en Chine. La première mission d’INTERWEB en tant que conseil en
gestion s’inscrit donc dans un contexte plutôt tendu.

I. Analyse du système actuel de détermination des prix de cession interne

L’équipe dirigeante du centre de production pense que l’évaluation de la
performance de leur usine est faussée par le système de calcul des coûts actuel qui
reposerait sur une détermination injuste des prix de cession interne.
 Travail à faire :
A l’aide de l’annexe 1 :
1 Rappelez, dans une courte note de synthèse, les enjeux et les problèmes que
posent le choix de la nature des centres de responsabilité et le choix du mode
de calcul des prix de cession interne dans les entreprises ou des prix de
transfert dans les groupes.
2 A partir de l’annexe 1, calculez le résultat des deux centres. Les craintes
exprimées par les salariés de l’usine vous paraissent-elles justifiées ?
3 Proposez un nouveau mode de fixation des prix de cession interne pour
assurer une évaluation plus juste du résultat des deux centres.
I. Réflexion pour une approche globale de la performance  :

L’équipe dirigeante du centre de production remet aussi en cause le fait que la

performance de la société Premium Silicium et de leur usine en particulier n’est
évaluée qu’à partir de citères financiers, alors qu’un chapitre complet du rapport
annuel de la société est consacré au développement durable et que le site internet
de la société met l’accent sur quelques actions engagées en faveur de l’égalité
hommes-femmes, de l’intégration des travailleurs handicapés, des économies
d’énergie et du retraitement des déchets.

4. Quels arguments pourrait mettre en avant l’équipe dirigeante du centre de

production pour éviter la fermeture de l’usine et la délocalisation de la
production dans un pays à plus faible coût de main d’œuvre ?
5. Proposez trois exemples d’indicateurs qui pourraient être introduits dans le
tableau de bord du centre de production pour illustrer son apport à la
performance globale de la société Premium Silicium. Justifiez vos
propositions.

Annexe 1 : Méthode de calcul des coûts dans la société Premium Silicium

Decription du système actuel de calcul des couts  :

Les 2 centres sont assimilés à des centres de profit.

Le centre de distribution fonctionne en flux tendus. Les produits sont directement
acheminés de l’usine implantée dans le sud de la France vers le centre de la
distribution implanté en région parisienne qui les achemine alors vers les clients sans
stockage sur place.
Les prix cessions internes entre les différents centres de l’entreprise sont fixés par la
directon générale en prenant en compte les cours mondiaux de produits similaires
lorsqu’il existe un marché pour ces produits, ce qui est le cas pour le composant
éléctronique de base fabriqués par le centre de production.

Centre de Trimestre 4 de Centre de

production N production (Région
(Sud de la France) parisenne) Trimestre 4 de
N
Quantité en stock 12 000 Quantité en stock 0
inital inital
Coût total stock 3 000 000 € Cout total stock 0
initial initial
Quantité produite 48 000 Quantité produite 50 000

Quantité livrée au 50 000 Quantité livrée au 50 000

centre distribution centre distribution
Cout variable 112,00 Cout variable 1,20€
unitaire de unitaire de
production production
Cout fixe de 7 224 000€ Cout fixe de 40 000€
production production
Prix cession 255,00€ Prix cession 270,00€

CORRIGE :
1.Rappelez, dans une courte note de synthèse, les enjeux et les problèmes que
posent le choix de la nature des centres de responsabilité et le choix du mode
de calcul des prix de cession interne dans les entreprise ou des prix de
transfert dans les groupes :

La réponse est dans le cours correspondant.

2. A partir de l’annexe 1, calculez le résultat des deux centres. Les craintes
exprimées par les salariés de l’usine vous paraissent-elles justifiées  ?
Centre production Compte de stock
Elément Quantité Prix Montant
 Stock initial 12 000 250 3 000 000
Entrée 48 000 263 12 600 000
Nouveau stock 60 000 260 15 600 000
Sorties (ventes) 50 000 260 13 000 000
Stock final 10 000 260 2 600 000

Elément Quantité Prix Montant

CPPV 50 000 260 13 000 000

Elément Quantité Prix Montant

Chiffre d'affaires 50000 255 12750000
CPPV 50 000 260 13 000 000
Résultat analytique 50 000 -5 -250 000

Centre
distribution
Compte de stock
Elément Quantité Prix Montant
Stock initial 0 0 0
Entrée 50 000 255 12 750 000
Nouveau stock 50 000 255 12 750 000
Sorties (ventes) 50 000 255 12 750 000
Stock final 0 0 0

Elément Quantité Prix Montant

CPPV 50 000 255 12 750 000
Charges de
distribution 50 000 2 100 000
Coût de revient 50 000 257 12 850 000

Elément Quantité Prix Montant

Chiffre d'affaires 50000 270 13500000
Coût de revient 50 000 257 12 850 000
Résultat analytique 50 000 13 650 000
Il semble que la division acheteuse (centre de distribution) ait un résultat positif
tandis que la division vendeuse (centre de production) ait un résultat analytique
négatif.
Nous sommes en présence de deux centres de profit. Un des deux centre n’a pas
réalisé de profit n’a donc pas atteint ses objectifs. Il y a effectivement un risque de
délocalisation de la production en Chine.
Le centre de production facture à un prix qui correspond aux cours mondiaux alors
que le coût de production est lui supérieur. Il en résulte un déficit logique.
Il existe un marché pour les produits informatiques mais ce prix semble trop faible
pour permettre au centre de production d’être bénéficiaire.
De ce fait, le centre de distribution est automatiquement gagnant car le montant de
ses frais de distribution est faible. Le prix de vente pratiqué étant élevé, il en résulte
un bénéfice important.

3.Proposez un nouveau mode de fixation des prix de cession interne pour

assurer une évaluation plus juste du résultat des deux centres  :

Nous pouvons faire une simulation et fixer le prix de cession à un montant égal au
minimum au coût plus une marge à définir.
La projection de prix nous donne les résultats suivants  :
Prix 260 265 268 270
Résultat centre production 0 250 000 400 000 500 000
Résultat centre distribution 400 000 150 000 0 -100 000

Si nous décidons par exemple de fixer le prix de cession à 255 euros (coût de
production), plus une marge de 10 euros, nous obtenons les résultats suivants :

Centre
production Compte de stock
Elément Quantité Prix Montant
Stock initial 12 000 250 3 000 000
Entrée 48 000 263 12 600 000
Nouveau stock 60 000 260 15 600 000
Sorties (ventes) 50 000 260 13 000 000
Stock final 10 000 260 2 600 000

Elément Quantité Prix Montant

CPPV 50 000 260 13 000 000

Elément Quantité Prix Montant

Chiffre d'affaires 50000 265 13250000
CPPV 50 000 260 13 000 000
Résultat analytique 50 000 5 250 000

Centre
distribution
Compte de stock
Elément Quantité Prix Montant
Stock initial 0 0 0
Entrée 50 000 265 13 250 000
Nouveau stock 50 000 265 13 250 000
 Sorties (ventes) 50 000 265 13 250 000
Stock final 0 0 0

Elément Quantité Prix Montant

CPPV 50 000 265 13 250 000
Charges de
distribution 50 000 2 100 000
Coût de revient 50 000 267 13 350 000

Elément Quantité Prix Montant

Chiffre d'affaires 50000 270 13500000
Coût de revient 50 000 267 13 350 000
Résultat analytique 50 000 3 150 000

Cette évaluation du prix de cession est plus juste et permet de satisfaire les deux
centres en ayant chacun réalisé un profit.

4. Quels arguments pourrait mettre en avant l’équipe dirigeante du centre de

production pour éviter la fermeture de l’usine et la délocalisation dans un pays
à plus faible coût de main d’œuvre ?

Le contrôle comptable à posteriori ne suffit pas car il fait apparaître trop tardivement
les problèmes. Il est donc nécessaire de disposer d’indicateurs le plus rapidement
disponibles afin de pouvoir réagir vite et de corriger la trajectoire. Les informations
strictement financières ne sont pas toujours pertinentes et il est alors nécessaire
d’obtenir d’autres indicateurs ; qualificatifs qui sont aussi important.

Pour nous résumer, deux raisons expliquent la préference du tableau de bord

par rapport à la gestion budgétaire classique  :
- Le contrôle budgétaire fait apparaître les problèmes avec du retard
- Le tableau de bord permet de recourir, non seulement à des données chiffrées,
mais surtout à des données qualitatives qui peuvent s’avérer très utiles pour le
dirigeant.
Un tableau de bord est un outil d’aide au pilotage de l’entreprise (tableau de
bord d’entreprise), d’un centre de responsabilité (tableau de gestion), ou d’un
poste de travail (tableau opérationnel).
Il comporte un ensemble d’indicateurs financiers ou physique, présentés sous
formes de tableaux ou graphiques, qui constituent des clignotants.
Cet outil est mis à la disposition d’un responsable ou du dirigeant.
Il faut aussi évaluer l’usine en fonction de critère non financiers notamment en ce qui
concerne les éléments ci-dessous :
- le développement durable
- l’égalité homme-femme
- l’intégration des travailleurs handicapés
- les économies d’energie
- le traitement des déchets
Tous ces élements peuvent figurer dans le tableau de bord de l’entreprise à travers
le recours à des indicateurs qui constituent des clignotants pour l’entreprise.

5.Proposez trois exemples d’indicateurs qui pourraient êtres introduits dans le

tableau de bord du centre de production pour illustrer son apport à la
performance globale de la société Premium Silicium. Justifiez vos
propositions.

Taux d’émission de CO2 : une émission faible œuvre en faveur du respect de

l’environnement et de la limitation de la pollution.
Watts consommés par produits : Une faible consommation indique que le produit
n’est pas « gourmand » en énergie.
Nombre de travailleurs handicapés embauchés/nombre total de salariés  :
L’analyse de l’évoluation de ce rapport dans le temps permet de voir si l’entreprise
intégre les handicapés dans son usine.
Nombre de composants recyclés/nombre de composants perdus : Le rapport permet
de mesurer le taux de recyclage de l’entrepris dans le taux. Un taux élevé traduit une
volonté de faire du recyclage une prioprité mais aussi de limiter le gaspillage.
Une délocalisation, si elle permet de produirte au moins coût ne va pas pour autant
avoir pour effet de respecter la qualité des produits fait dans l’usine du centre de
production ou encore respecter l’environnement.
EXERCICE D’APPLICATION NUMERO 2 (DECF) :

En 2003, les prix de vente pratiqués par la société GPA sont identiques pour les
clients internes et externes au groupe France-PAPIER. Les prix pratiqués en interne
semblent poser problèmes à plusieurs entreprises du groupe. Ces dernières
revendiquent une minoration du prix de vente afin de tenir compte notamment de
l’absence de frais commerciaux dans les transactions intra-groupe.
Cette demande émane principalement de Monsieur SENLOU, directeur général de la
société CENTRAL’ EMB, autre filiale du groupe FRANCE-PAPIER. La société
CENTRAL’ EMB est établie en Haute-Savoie, l’essentiel de sa production est destiné
aux commerçants (fabrication de sacs en papier de différentes textures et impression
sur supports d’emballages – sacs en papier, sacs plastique, papier sulfurisé, boîtes
en carton, etc.). Elle s’approvisionne exclusivement auprès de la société GPA pour
tous ses besoins en cartons plats haut de gamme (mono et bi face).
En décembre 2003, dans le cadre d’une visite à ses fournisseurs italiens de sacs en
polyéthylène, Monsieur SENLOU a pris des contacts avec Monsieur CARPANO,
directeur de la société MCI. Cette société, une cartonnerie, est susceptible de lui
fournir les mêmes types de cartons plats que la société GPA.
Monsieur CARPANO transmet à Monsieur SENLOU une proposition tarifaire sur la
base des quantités de cartons plats achetés par la société CENTRAL’EMB à la
société GPA en 2003. Ces informations sont présentées dans l’annexe 2.
Cette offre tarifaire permet à Monsieur SENLOU de faire pression sur la direction de
la société GPA afin qu’un nouveau mode de fixation des prix des cartons plats soit
étudié.
Madame KLUG, directrice générale de la société GPA, fait établir une nouvelle
proposition de fixation de prix de vente des cartons plats applicable à l’ensemble des
sociétés du groupe France-PAPIER pour l’année 2004. Cette proposition est
présentée dans l’annexe 3.

Travail à faire :

1. Rappeler les enjeux de la mise en place de prix de cession pour les

transactions intragroupe. Envisager les points de vue de la maison-mère et
ceux des filiales.
 2. Présenter dans un tableau, à partir des données de l’annexe 3 :
- Le chiffre d’affaires total à réaliser pour atteindre la marge visée ;
- Le chiffre d’affaires à réaliser hors groupe ;
- Le chiffre d’affaires à réaliser au sein du groupe.
En déduire le prix de vente proposé pour 100 m3 pour chaque type de carton
vendu par la société GPA à destination des sociétés du groupe France-
PAPIER.
3. Déterminer les prix de vente applicables à la société CENTRAL’ EMB
compte tenu des quantités qu’elle commande précisées en annexe 2.
4. Regrouper dans un tableau les trois tarifications en discussion
(hypothèse initiale, nouvelle tarification du groupe, fournisseur italien).
Analyser la situation devant laquelle se trouve Monsieur SENLOU et proposer
une solution argumentée.
5. Présenter, en une quinzaine de lignes, les différentes solutions de
fixation de prix de cession interne des produits de GPA ainsi que leurs
avantages et leurs inconvénients.

ANNEXE 2 : Société CENTRAL’ EMB – Offre tarifaire de la société italienne MCI
pour 2004

Suite aux contacts qu’il a eus avec Monsieur SENLOU, Monsieur CARPANO
directeur de MCI, a proposé les tarifs suivants :

Prix de vente pour Quantités minima par

100 m² Franco de port commande (en m²)
1 Carton mono face 300 g 120 € 120 000
2 Carton mono face 600 g 145 € 100 000
3 Carton bi face 400 g 205 € 100 000
4 Carton bi face 600 g 280 € 100 000
Pour mémoire  :
En 2003, les achats de CENTRAL’ EMB à GPA se sont élevés à :

Quantités en m²
Carton mono face 300 g 120 000
 Carton mono face 600 g 90 000
Carton bi face 400 g 140 000
Carton bi face 600 g 220 000

ANNEXE 3 : Société GPA – Information relatives à l’exercice 2003

Coût de Ventes Ventes Prix de
revient dans le hors vente
variable groupe en groupe en unitaire
pour 100 m² m² pour 100
m² m²
Ligne 1 Carton 100 € 500 000 100 000 130 €
mono face
300 g
Carton 120 € 800 000 160 000 160 €
mono face
600 g
Ligne 2 Carton bi 180 € 1 000 000 250 000 225 €
face 400 g
Carton bi 250 € 800 000 250 000 314 €
face 600 g

Données complémentaires pour l’exercice 2003  :

- La fabrication du carton mono face a généré un montant de coûts fixes
spécifiques de 340 000 € ;
- La fabrication du carton bi face a généré un montant de coûts fixes
spécifiques de 627 000 € ;
- Les autres coûts fixes (ou coûts fixes communs) se sont élevés à 120 000 €.

Modalités de fixation des prix de ventes pour l’exercice 2004  :

L’objectif est de fixer des prix de vente qui assurent une marge sur coûts fixes
spécifiques par ligne de production de 8% du chiffre d’affaires total. Les calculs sont
établis à partir des données de 2003.
On procède de la manière suivante :
 Dans un premier temps, on détermine le chiffre d’affaires total réaliser par
ligne de production avec les sociétés du groupe en tenant compte de l’objectif
de marge ;
 Dans un deuxième temps, on détermine le chiffre d’affaires a réaliser avec les
sociétés hors groupe France-PAPIER en tenant compte d’une augmentation
des prix de vente de 3% par rapport à ceux pratiqués en 2003 ;
  Enfin, le prix de vente proposé pour chaque type de carton plat est déterminé
sachant que :
 Le prix de vente du carton mono face 600 g est de 23% supérieur à
celui du carton mono 300 g ;
 Le prix de vente du carton bi face 600 g est de 40% supérieur à celui
du carton bi face 400 g.
Le prix obtenu est ajusté pour chaque société du groupe en fonction des quantités
vendues en 2003. Il est majoré de 2% si les ventes annuelles sont inférieures à
100 000 m² et minoré de 1% si les ventes annuelles sont supérieures à 200 000 m².

CORRIGE

1. Rappeler les enjeux de la mise en place de prix de cession pour les

transactions intragroupe. Envisager les points de vue de la maison-mère
et ceux des filiales.
Le PCI est un prix de transfert d’une transaction (bien ou service) entre 2 entités
appartenant à une même entreprise ou à un même groupe.
La maison-mère recherche l’intérêt et la performance globale du groupe, alors que
chaque filiale tente de privilégier son propre intérêt.

Les enjeux :
- Utiliser le marché pour introduire la concurrence au sein du groupe.
- Développer l’autonomie et la motivation de chaque responsable de centre.
- Mesurer de façon équitable la performance de chaque centre.
- Harmoniser les stratégies en évitant les conflits d’intérêt entre divisions, ou
vis-à-vis du groupe.
- Optimiser le résultat global du groupe.

2. Présenter dans un tableau, à partir des données de l’annexe 3 :

Le chiffre d’affaires total à réaliser pour atteindre la marge visée ;

Ligne 1 Ligne 2
CA total X Y
Coûts variables (100 * 6000) + (120 * (180 * 1250) + (250 *
 9600) = 1 752 000 1000) = 4 750 000
CF spécifique 340 000 627 500
M/ct spécifique X – 2 092 000 = 8% * X Y – 5 377 500 = 8% * Y
CA total X = 2 273 913 Y = 5 845 109
CA total 8 119 022

Le chiffre d’affaires à réaliser hors groupe ;

Ligne 1 Ligne 2
CA hors groupe (130 * 1,03 * 1000) + (160 (225 * 1,03 * 2500) + (314
* 1,03 * 1600) = 397 580 * 1,03 * 2000) = 1 226 215
CA total hors groupe 1 623 795

- Le chiffre d’affaires à réaliser au sein du groupe = CA total – CA hors

groupe
Ligne 1 Ligne 2 CA total
CA groupe 1 876 333 4 618 894 6 495 227

En déduire le prix de vente proposé pour 100 m3 pour chaque type de carton
vendu par la société GPA à destination des sociétés du groupe France-
PAPIER.
Soit Z le prix de vente du carton mono face 300 g :
5000 Z + 8000 Z * 1,23 = 1 876 333
Z = 126,44

Soit T le prix de vente du carton bi-face 400 g :

10 000 T + 8 000 T * 1,40 = 4 618 894
T = 217,87

Types de carton Prix de vente

Carton mono 300 g 126,44
Carton mono 600 g 155,53
Carton bi-face 400 g 217,87
Carton bi-face 600 g 305,02

3. Déterminer les prix de vente applicables à la société CENTRAL’ EMB

compte tenu des quantités qu’elle commande précisées en annexe 2.
Types de carton Prix de vente
Carton mono 300 g 126,44
Carton mono 600 g 155,53 * 1,02 = 158,64
 Carton bi-face 400 g 217,87
Carton bi-face 600 g 305,02 * 0,99 = 301,97

4. Regrouper dans un tableau les trois tarifications en discussion

(hypothèse initiale, nouvelle tarification du groupe, fournisseur italien).
Analyser la situation devant laquelle se trouve Monsieur SENLOU et
proposer une solution argumentée.

Types de carton PV initial PV nouvelle PV fournisseur

tarification italien
Carton mono 300 130 126,44 120
g
Carton mono 600 160 155,53 145
g
Carton bi-face 400 225 217,87 205
g
Carton bi-face 600 314 305,02 280
g

Commentaires :
A l’exeption des carton mono 600 g pour lesquels les quantités minimales ne sont
pas atteientes, la STE CENTRAL’ EMB a intérêt à s’approvisionner auprès du
fournisseur italien. M. SENLOU peut se servir des prix du marché pour faire pression
sur la STE GPA afin de bénéficier de PCI encore plus bas.

5. Présenter, en une quinzaine de lignes, les différentes solutions de

fixation de prix de cession interne des produits de GPA ainsi que leurs
avantages et leurs inconvénients.
Deux critères sont généralement utilisés pour fixer les PCI  :
a) Par référence aux coûts :
- Le coût réel présente l’inconvénient de transférer l’efficience ou l’inefficience
du vendeur vers l’acheteur, ce qui n’incite guère à l’amélioration de la
performance.
- Le coût standard complet élimine l’inconvénient précédent mais pose le
problème de la couverture des frais fixes du centre vendeur dès lors que
l’activité réelle est différente de l’activité normale. Par ailleurs, il est considéré
comme un coût variable par le centre acheteur.
 - Le coût standard variable avec l’abonnement aux frais fixes spécifiques
du centre acheteur sur la base des quantités budgétées. Cette méthode
est préférable car les commandes sont répétitives.
- Les autres coûts partiels sont à proscrire car ils ne prennent pas en
compte l’intégralité des frais.
- Une tarification au coût marginal est à proscrire : les commandes ne
sont pas exeptionnelles.

b) Par référence au prix du marché :

- Ceci permet d’introduire une saine concurrence au sein de l’entreprise.
- Il conviendra de déduire les économies réalisées par le vendeur sur les frais
de transaction et de commercialisation. Cela incitera le centre acheteur à
privilégier les achats en interne (meilleure couverture des frais fixes pour le
groupe).
- Les centres acheteurs et vendeurs pourront également contracter des accords
pluriannuels sur la base d’un prix à moyen et long terme.

Fiche Centre de responsabilité et PCI

Un prix de cession interne (PCI) est un prix auquel un centre de responsabilité d’une
entreprise vend ses biens (ou ses services) à un autre centre de responsabilité de cette
même entreprise.
Principes généraux
Il s’agit de reconstituer des relations client/fournisseur à l’intérieur de l’entreprise. Cela doit
permettre d’évaluer la performance de chaque centre et de le motiver (ainsi que de le
contrôler…), l’objectif final étant de maximiser le résultat global de l’entreprise.
 Centre de responsabilité : Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de
l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour
réaliser l’objectif qui lui a été assigné.

Les différents centres de responsabilité

Centre de coût : L’unité intéressée doit fabriquer le produit concerné à moindre coût et avec
la meilleure quantité possible. Il peut s’agir, par exemple, d’une unité de production.

Centre de dépense discrétionnaire : Pour les services fonctionnels dont la mission est
d’aider une activité générationnel, un centre de coût discrétionnaire est créé avec un budget
fixé pour gérer au mieux l’opération. Il fournit des prestations aux autres centres et
l’entreprise doit vérifier qu’il ne dépasse pas le budget qui lui est alloué. Il peut s’agir d’un
service de secrétariat.

Centre de recettes (chiffre d’affaires) : L’unité doit maximiser le chiffre d’affaires concernant
le produit ou l’activité déterminée. Il peut s’agir d’un service commercial.

Centre de profit : Le service doit dégager une marge maximale en améliorant les recettes
des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Il peut s’agir d’une usine.

Centre d’investissement : Le service interne doit réaliser la meilleure rentabilité possible des
capitaux investis tout en réalisant du profit. Il doit maximiser le taux de rentabilité. Il peut
s’agir d’une filiale.

Les objectifs de la fixation de prix de cessions internes

- Evaluer les performances des divisions ;
- Faire converger les objectifs des divisions vers ceux de l’entreprise ;
- Dynamiser, contrôler et évaluer les performances des dirigeants.

Avantages et inconvénients des prix de cessions internes

Avantages Inconvénients
Le prix de cession fixé par rapport aux centres de Le résultat sera différent suivant les différents
l’entreprise est neutre vis à vis du résultat. centres.
Cela peut entraîner des tensions et des rapports de
force entre centres (au détriment de la coopération).
Il permet d’évaluer les performances des divisions L’élaboration d’un système de prix de cession
interne est coûteuse. En effet, pour le déterminer il
faut faire intervenir différents acteurs dans
l’entreprise, puis le mettre en œuvre.
Il permet de faire converger les intérêts des Le choix des prix de cessions internes peut entraîner
divisions vers ceux de l’entreprise. des transferts de responsabilités. En effet, certaines
divisions seront plus ou moins autonomes et vont
moins « communiquer » avec les autres divisions, ce
qui est contraire aux objectifs de l’entreprise.

Les conséquences stratégiques de la fixation des prix de cessions internes 

Le mode fixation d’un prix de cession interne peut avoir des conséquences sur la stratégie de
l’entreprise. Si un centre de responsabilité fonctionne comme une entreprise à part entière,
il va analyser la proposition de prix proposé par un autre centre. Soit il va décider d’acheter
le produit et favoriser l’internalisation de l’activité, soit il va décider d’acheter son produit à
l’extérieur, le prix étant plus faible sur le marché.
Mise en application de la technique
Les échanges internes entre centres posent le problème de l’évaluation du prix de cession
entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ce prix de cession interne peut être
déterminé de deux façons :
- Par rapport aux coûts ;
- Ou par rapport au prix.

Méthode fondée sur les coûts 

Le coût réel : Il s’agit d’un calcul en coût complet qui ne permettra pas de juger de
l’efficacité d’un centre. Il transfère la performance du vendeur à l’acheteur. C’est l’acheteur
qui profite de la performance (ou subit le manque de performance) du vendeur.

Le coût standard complet : Il soulève le problème de l’imputation des coûts si l’activité

réelle est différente de l’activité normale (mise en œuvre de l’imputation rationnelle des
charges fixes…).

Le coût standard variable : Il élimine les problèmes du coût standard complet mais les
charges de structures sont entièrement supportées par le fournisseur. Il peut convenir si la
commande est ponctuelle et si elle n’empêche pas le vendeur de satisfaire d’autres
commandes plus profitables.

Le coût marginal : Cette méthode est peu utilisée car elle est difficile à mettre en œuvre.
Le coût d’opportunité : On va évaluer la perte de recettes avec le manque à gagner.

Le coût auquel est rajoutée une marge : C’est une solution intermédiaire qui tente de
concilier les intérêts des deux centres. La difficulté va résider dans la fixation du montant de
la marge.

Méthode fondée sur les prix

Prix du marché : Cela suppose la connaissance d’un marché fiable et transparent. Il n’existe
pas forcément un marché pour tous les produits.

Prix du marché déduction faite d’une commission : Il s’agit, en général, des frais
commerciaux. Cette technique est courante lorsque l’acheteur est une unité commerciale et
que le vendeur est une unité de fabrication qui distribue ses produits par l’intermédiaire d’un
département commercial. Le vendeur ne supporte pas les frais de vente à l’extérieur
(publicité…).

Prix négociés : Les prix sont influencés par les rapports de forces existant dans les centres
concernés.

Exemple
Monsieur UBU constate depuis plusieurs mois que les deux centres des responsabilités ne coopèrent
plus. Monsieur OTO, chef de la division d’Argenteuil Est ne veut plus vendre de tracteurs au chef de
la division d’Argenteuil Ouest. En effet, selon Monsieur OTO le prix de vente pratiqué actuellement
est démotivant pour la division. Ceci a des conséquences néfastes sur le résultat global de
l’entreprise. A cet effet, Monsieur UBU a convoqué les deux chefs de division pour trouver une
solution qui puisse satisfaire chaque responsable et améliorer le résultat global de l’entreprise. A
quel type de centres de responsabilités appartiennent la division Argenteuil Est et la division
Argenteuil Ouest ?

Corrigé :
Concernant le centre d’Argenteuil Est, ce dernier achète et vend des mini-pelles et des
tracteurs. Il est indiqué que son objectif est de maximiser le chiffre d’affaires réalisé. Il doit
s’agir d’un centre de chiffre d’affaires. Cela correspond au service distribution de
l’entreprise.

Concernant le centre d’Argenteuil Ouest, ce dernier fabrique des mini-pelles et des

tracteurs. L’objectif de ce centre est de maximiser le chiffre d’affaires réalisé et de minimiser
les coûts. Il s’agit d’un centre de profit. C’est une unité de production de l’entreprise.

Astuce

Lorsque le prix de transfert est fixé entre deux filiales qui sont localisées dans deux pays différents
(prix de transfert), il est possible de transférer des bénéfices d’un pays à l’autre à condition de
respecter les règles imposées par l’administration fiscale.

Monsieur Dumont constate depuis plusieurs mois que les deux centres des responsabilités ne
coopèrent plus. Monsieur Monnier, chef de la division d’Argenteuil Est ne veut plus vendre
de tracteurs à Monsieur Bigot chef de la division d’Argenteuil Ouest. En effet, selon
Monsieur Monnier le prix de vente pratiqué actuellement est démotivant pour la division.
Ceci a des conséquences néfastes sur le résultat global de l’entreprise. A cet effet, Monsieur
Dumont a convoqué les deux chefs de division pour trouver une solution qui puisse satisfaire
chaque responsable et améliorer le résultat global de l’entreprise. Vous êtes chargé d’effectuer
tous les calculs nécessaires pour y parvenir.

Travail à faire :

A l’aide de l’annexe 1 :

1. Définir les termes suivants : centre de responsabilité, prix de cession interne, prix de
transfert.
2. Quelles sont les formes que peut prendre un centre de responsabilité ?
3. A quel type de centre de responsabilité appartiennent la division Argenteuil Est et la
division Argenteuil Ouest ?
4. Calculez le résultat de l’entreprise dans la situation actuelle (fonctionnement en sous
activité).
5. Calculez le résultat de l’entreprise si la division d’Argenteuil Est décide de vendre ses
tracteurs à un partenaire extérieur.
6. Que faut-il en conclure ?
7. Il est impératif pour l’entreprise de faire fonctionner la division d’Argenteuil Ouest
en lui livrant  26 000 tracteurs car elle dispose d’un solide réseau de distribution.
Déterminer le prix de cession interne qui permet de répartir équitablement le résultat
dégagé à la question 4. Vous pouvez remplir, à cet effet, le tableau fournit en annexe.

Annexe 1 : Données relatives aux divisions

Situation actuelle :

La capacité de production maximale du centre d’Argenteuil Est est de 29 000 tracteurs par an.
Le centre en a écoulé cette année 26 000 au prix de 4 980 € à destination d’Argenteuil Ouest.
Actuellement, les charges issues du contrôle de gestion sont les suivantes :
Coût variable unitaire : 3 846 €
Charges fixes unitaires : 1 024 €

La division d’argenteuil Ouest rachète les tracteurs à la division d’Argenteuil Est. Le prix de
vente pratiqué sur le marché par la divsion d’Argenteuil Ouest est de 5 000 €.
Elle supporte en plus du prix d’achat des tracteurs, des frais de distribution fixes et variables.
Coût variable unitaire de distribution : 3.2 €
Charges fixes totales de distribution : 7 800 €
 Situation possible :
Monsieur DUPONT, directeur commercial d’une entreprise de travaux public et qui connaît
bien Monsieur Monnier, lui propose de lui acheter 8 000 tracteurs au prix de 5 050 €. Il est
précisé que l’opération ne sera pas réalisée si la division d’Argenteuil Est n’est pas en mesure
de livrer les 8 000 tracteurs. En effet, cela risque de réduire le pouvoir de négociation du prix
d’achat à l’égard d’autres fournisseurs éventuels.

Retenir si nécessaire 5 chiffres après la virgule pour la fixation du prix de cession :

Prix basé sur le : Prix de cession Résultat Résultat Résultat global
applicable Division Division dégagé par
Argenteuil Est Argenteuil l’entreprise
Ouest
Coût complet
Coût variable
(ou marginal)
Prix de cession 4 980 €
actuellement
pratiqué
Coût complet Marge de
plus une marge 8.34615 €
Répartition
équitable du
résultat global

16. Le contrôle de gestion et la gestion du périmètre d'une entité

CONTRÔLE DE GESTION
1. La notion d'entité
2. Contrôle et périmètre de l'entité

1. La notion d'entité

La notion d'entité ne se confond pas avec celle de l'entreprise. L'entité apparaît comme un
ensemble de moyens mis en œuvre pour mener à bien une mission telle que :
- la mise en œuvre d'une stratégie financière, industrielle et commerciale (entreprise à
capitaux privés par exemple) ;
- la réalisation de différentes missions de services publics marchands ou non marchands (une
commune par exemple) ;
- la poursuite d'un objet social dans le cas d'une coopérative ou d'une association par exemple.

Cette entité peut être représentée par un ensemble juridique unique n’entretenant avec d'autres
entités que des relations strictement contractuelles. Ce peut être aussi un ensemble aux
frontières plus floues tels une société mère avec des filiales et des sous-filiales, un réseau
d'entreprises partenaires, etc. La notion d'entité ne se confond donc pas avec celle de groupe
ni avec celle de réseau par exemple.

a. Un périmètre qui peut évoluer

Les mouvements peuvent être de type « intra-périmètre » ce qui correspond à un  resserrement
(intégration d'une filiale par exemple) ou à un desserrement du contrôle (sous-traitance ou
délégation d'activités) des organes de décision centrale, notamment lorsque l'on est en
présence d'un ensemble qui dépasse le cadre d'une simple entreprise, d’une PME par exemple.
Les mouvements peuvent aussi correspondre à des modifications liées à des politiques
d'intégration (gestion de la croissance externe), d'externalisation (indépendance juridique
donnée à une ou plusieurs branches d'activités), mais aussi à des politiques de coopération
(alliance) ou encore de coordination (réseau, sous-traitance…).

2. Contrôle et périmètre de l'entité

a. La place du contrôle de gestion

La place du contrôle de gestion et celle du contrôleur se trouvent liées, tout de même, à la

taille de l'entité. Dans une PME par exemple, le contrôle de gestion chapeaute le plus souvent
la comptabilité, les finances et bien souvent la gestion globale du système d'information. Dans
une entité de « petite taille », la fonction de contrôle représente une fonction polyvalente. La
fonction de coordination augmente avec la taille de l'entreprise et se pose alors la question du
rattachement du contrôle de gestion. On peut le retrouver attaché à la direction générale, ce
qui lui confère souvent une indépendance par rapport à la direction administrative et
financière, ou attaché à cette direction financière ce qui bien sûr influe la conception du
contrôle et la déclinaison des tâches qui lui sont confiées. 
Très souvent, le contrôle de gestion est considéré comme partie intégrante du contrôle
interne ;  le principe d'universalité est souvent évoqué et, en vertu de ce principe, le contrôle
de gestion cherche à couvrir l'intégralité des activités d'une organisation. La réponse à cette
exigence devient plus difficile lorsque la taille de l'entité augmente, notamment si des
stratégies de diversification sont adoptées. On remarque alors une décentralisation de la
fonction avec la création de postes de contrôleurs de gestion décentralisés sur les sous-entités
qui le nécessitent.

b. Des exemples de gestion du périmètre

 Les stratégies de recentrage

Les stratégies de recentrage sont au cœur des problématiques actuelles en matière de gestion
du périmètre de l'entité économique. De plus en plus d'éléments viennent confirmer le fait que
les entreprises peu diversifiées, dont les objectifs sont très ciblés, sont plus performantes que
les entreprises diversifiées. En effet, différentes études ont montré que1 :
- les firmes peu diversifiées génèrent plus de richesses (les firmes davantage ciblées possèdent
des valeurs plus élevées du q de Tobin que les entreprises plus diversifiées, le q de Tobin
étant défini comme le rapport de la valeur de l'entreprise sur le marché à la valeur de
remplacement de ses actifs) ;
- la productivité des  usines diminue considérablement à mesure que le nombre de secteurs
dans laquelle la firme est engagé augmente ;
- la valeur boursière de nombreuses firmes diversifiées est inférieure à leur apparente valeur
de démantèlement. 

Cette évolution a conduit les entreprises à accorder une place privilégiée aux ressources
qu'elles mobilisent dans la conduite de leur activité. Alors qu'au début des années 1980, le
marché occupait une place prépondérante, comme en témoignent les analyses de M. Porter
(choix stratégiques et concurrence, et son outil clé : « les cinq forces »), les années ultérieures
mettent l'accent sur les ressources et compétences possédées par la firme. S'inscrivant dans
cette approche, de nombreux courants de recherche présentent le système de ressources
comme un moteur du changement et de la croissance de la firme. Dans cette optique,
l'entreprise a intérêt à se concentrer sur un petit nombre de ressources et compétences quelle
maîtrise parfaitement (mieux que ses concurrents) et à partir desquelles elle va construire un
avantage concurrentiel durable et soutenable.
 
De nouvelles stratégies apparaissent alors, que l'on pourrait qualifier de « stratégies de
réseaux » : elles associent le recentrage des entreprises sur des compétences clés,
l'externalisation de tout ce qui n'est pas essentiel et l'instauration de pratiques de coopération
avec de multiples partenaires. Face à la turbulence des marchés et des technologies, elles
privilégient ainsi la flexibilité, qualité que les politiques d'intégration ne semblent pas
favoriser ou, tout du moins, qui apparaît difficile à obtenir dans ces systèmes intégrés.

 De la sous-traitance au partenariat et les outils de pilotage

De plus en plus recentrées sur leurs métiers de base, nombre d'entités considérées comme des
donneurs d'ordre font appel à la sous-traitance. Mais cette demande de sous-traitance ne se
traduit pas uniquement par une demande en « volume », c'est-à-dire par un achat de produit
intermédiaire, par un achat d'un « maillon » de la chaîne de production qui correspond à un
choix de type « faire faire » plutôt que de « faire ». Cette sous-traitance s’accompagne
fréquemment d'exigences accrues, c'est-à-dire que les sous-traitants jouent aussi un rôle de
conseil dès le stade de l'élaboration des produits. On s'achemine ainsi vers la mise en place de
réels partenariats verticaux dans une approche de contrôle stratégique de gestion du couple
coût/valeur.

Trois caractéristiques permettent de distinguer le partenariat vertical d'une simple relation

client/fournisseur :
- la volonté stratégique d'engager une pratique de coopération durable dans le temps (non-
maximisation immédiate de la décision) ;
- la dépendance mutuelle des partenaires, reposant sur des « engagements crédibles »
(investissements spécifiques réalisés pour le partenariat) ;
1
P. Milgrom et J. Roberts, Economie, Organisation et Management, De Boeck, 1997, cités par C. Thomas et G.
Solle, Synthèse Economie et Comptabilité, Cas pratiques DESCF 2, Dunod, 2004.
- la participation dès l’amont, du fournisseur à la conception du produit avec son client. Le
fournisseur n'est plus un simple sous-traitant devant respecter un cahier des charges précis
rédigé par son client. 

La mise en place d'un partenariat vertical suppose la mise en place de dispositifs

organisationnels spécifiques : structures par projets, systèmes d'information communs et de
nombreux échanges informels.

Cela correspond à l'extension possible du champ d'action du contrôle de gestion ;  le pilotage

porte alors sur des espaces interrelationnels, activités où se nouent des modes de coordination
et de coopération entre acteurs différents. Ces espaces sont vecteurs de critères de
performance ou de non-performance.

 La notion d'actifs spécifiques et la gestion des risques qu'ils comportent

L'évolution du périmètre de l'entité peut conduire l'entreprise à investir dans des actifs
spécifiques ;  ce peut être le cas par exemple dans une stratégie d'alliance entre partenaires.
Ces actifs « spécifiques » sont destinés à un usage particulier et ne génèrent une valeur
maximale qu'à la condition de ne pas s'écarter de cet usage. Si l'entreprise qui a investi utilise
ces actifs à d'autres fins, d'autres usages (sous réserve que cela soit techniquement possible),
l'investissement perdrait de sa valeur. Ces actifs spécifiques constituent donc un risque
important dans les décisions d'évolution du périmètre et la gestion de ces risques nécessite une
étude et un suivi auxquels, dans une approche d'aide à la prise de décision stratégique, le
contrôleur de gestion prend part et souvent au-delà des simples aspects financiers.

Différentes modalités peuvent être mises en œuvre pour réduire ces risques2.
 - la première réside dans la qualité de l'ensemble des accords contractuels qui scellent la
coopération entre les parties. Il convient de fournir les principales attentes de la
coopération : étendue de l'objectif, frontière de la coopération, choix de structure spécifique
de coordination, contributions réciproques à la création de valeur ;
- le deuxième consiste à prévoir en cas de blocage le recours à un tiers (arbitre) ;
-  enfin, une dernière modalité, et probablement la plus importante, vise à réduire les risques
liés à la spécificité des actifs par un rééquilibrage des pouvoirs de négociation de chaque
entreprise concernée. Ce rééquilibrage peut se faire si chacune des entreprises (et pas
seulement l'une d'entre elles qui supporteraient donc tous les risques) investit aussi dans des
actifs spécifiques, par exemple pour le développement de technologies combinées (on peut en
trouver des exemples dans le secteur de la téléphonie mobile). Dans ce cas, la défaillance de
l'un des deux partenaires se révélerait moins coûteuse pour les parties surtout celle qui aurait
investi seule. 

Applications

1. la société Saint-Quentin fabrique des stylos de moyenne gamme. Elle est structurée en deux
centres de responsabilité qui fonctionnent en centres de profit autonomes. Le centre STY A
fabrique des stylos à bille vendus 60 € l'unité. Actuellement elle en fabrique et vend 10 000
par période d'analyse (le trimestre) au coût moyen de 44, 40 € dont 30 € de charges variables.
Ce centre est actuellement en sous-activité conjoncturelle puisque sa production normale est
de 1200 unités. Le centre STY B fabrique des stylos à plume de gamme plus élevée. Ce centre
2
D’après C. Thomas in C. Thomas et G. Solle, Synthèse Economie et Comptabilité, Cas pratiques, Dunod, 2004.
tourne à pleine capacité, soit 5 000 stylos par période vendus 100 € l'unité pour un coût
complet unitaire de 80 €.

Trois hypothèses sont formulées (considérées comme exclusives les unes par rapport aux
autres) :

A) Ne rien changer à la structure et à la production actuelle.

B) Le centre STY A pourrait produire, sans changement de prix des facteurs de production, 2
000 unités supplémentaires qu'il vendrait au centre STY B. Ce dernier, sur la base des
produits achetés à STY A, moyennant un coût variable supplémentaire de 30 € par unité,
pourrait vendre 100 € ces stylos améliorés. Pour réaliser cette opération, STY B serait obligée
d'engager 68 000 € de charges de structure afin d'accroître son potentiel de production. 
Transfert de STY A à STY B: Prix de cession interne possibles au :
 Hypothèse  B1 : prix du marché ;
 Hypothèse B2 : coût marginal ;
 Hypothèse B3 : au cours moyen en pleine capacité.
C) Le centre STY A pourrait reproduire 1 500 unités supplémentaires ;  il vendrait alors sa
production de 11 500 stylos sur son marché, sans que STY B intervienne, mais à un prix de
vente moyen de 57 €. 

Commenter.

Corrigé

Les modalités
 Il existe plusieurs modalités pratiques possibles pour fixer des prix de cession interne :
- laisser les centres négocier (reconnaître l'autonomie des centres mais nécessite quelquefois
un processus d'accord, de négociation qui peut être long) ;
- définir au niveau du groupe une politique de PCI (autonomie limitée des centres, mais
nécessite un processus de négociation qui peut être long, voire conflictuel) ;
- fixer de façon autoritaire le PCI (enlève l'autonomie des centres, ce qui peut engendrer des
problèmes de motivation mais permet de résoudre les conflits) ;  cette dernière modalité paraît
adaptée lorsqu'il s'agit de commandes exceptionnelles ;
- pratiquer un double prix de cession (complexe au niveau comptable et cela peut poser des
problèmes de motivation dans les centres). 

Cela peut paraître complexe du point de vue comptable et surtout cette méthode peut poser
des problèmes de motivation pour chaque partie. Selon la théorie économique, le PCI
minimum correspond au coût marginal (ici, le coût variable lorsque les ventes externes
couvrent les charges fixes).
Les pratiques en termes de fixation des prix sont diverses ;  elles peuvent être fondées sur les
coûts ou sur les prix. Sur les prix, les PCI correspondent à l'adoption de prix du marché, de
prix négocié, de prix de marché minerai de frais, double prix, etc., sous réserve que le marché
soit réel, en concurrence et appréhendable.

Fondés sur les coûts, on peut adopter des prix au coût complet unitaire du produit cédé, au
coût complet plus une marge, au coût variable, au coût variable plus une part de charges de
structure,  au coût marginal, etc. Leur intérêt principal  réside dans le pilotage (et la mesure)
de la performance (comptable mais aussi sociale) qu'ils permettent. Cela dépend aussi de la
structuration retenue et de la façon dont les centres sont compris (centre de coûts, centre de
dépenses, centre de produits, centre de profit ou de marge, centre d'investissement…). En
effet, les éléments à privilégier dépendent alors de ces conceptions et les critères de
management comme en contrepartie les risques de conflits en dépendent. 

Exemple de calculs
Comptes d'exploitation actuels : (hypothèse A)

STY A STY B
Prix de vente unitaire 60 € 100 €
Quantité produite et vendue 10 000 5 000
Quantité maximale 12 000 5 000
Coût variable unitaire 30 € /
Coût fixe unitaire (normal) 12 € /
Coût variable total 300 000 € /
Coût de structure 144 000 € /
Coût de revient de la production 444 000 € 400 000 €
Coût complet unitaire 44,40 € 80 €
Coût marginal 30 € /
Chiffre d’affaires 600 000 € 500 000 €
Résultat 156 000 € 100 000 €

Résultat de l’entreprise 256 000 €

On peut noter que, pour STY A, le coût de la sous-activité est de 144 000 – (10 000 x 12) =
24000 € ;  actuellement chacun des 10 000 objets produits supporte 2,40 € de charges de
structure inutilisées.

Comptes d'exploitation hypothèse B1 : PCI = 60 €

NB : Le coût variable unitaire de la production supplémentaire de B est de 30 € + un PCI de
60 €.

STY A STY B
Prod. totale Prod. actuelle Prod. Prod.totale
Supp.
Prix de vente unitaire 60 € 100 € 100 € 100 €
Quantité produite et vendue 12 000 5 000 2 000 7 000
Coût variable unitaire 30 € / 90 €
Coût fixe unitaire 12 € /
Coût variable total 366 000 € / 180 000 €
Coût de structure 144 000 € / 68 000 €
Coût de revient de la 504 000 € 400 000 € 248 000 € 648 000 €
production
Coût moyen 42 € 80 € 124 € 92,57 €
Coût marginal 30 €
Chiffre d’affaires 720 000 € 500 000 € 200 000 € 700 000 €
Résultat 216 000 € 100 000 € - 48 000 € 52 000 €
Variation 60 000 € - 48 000 €
 Résultat de l’entreprise 268 000 €
Gain (différentiel) 12 000 €

Ce gain différentiel est aussi un coût d’opportunité pour l'entreprise.

Comptes d'exploitation hypothèse B2 : PCI = 30

NB : le coût variable unitaire de la production supplémentaire de B est de 30 € + un PCI de 30
€ (coût marginal).
 STY A
Prod. actuelle Prod. Prod. Totale
suppl.
Prix de vente unitaire 60 € 30 €
Quantité produite et vendue 10 000 2 000 12 000
Coût variable unitaire 30 € 30 €
Coût variable total 300 000 € 60 000 € 360 000 €
Coût de structure 144 000 €
Coût de revient de la production 504 000 €
Coût moyen 42 €
Chiffre d’affaires 600 000 € 50 000 € 660 000 €
Résultat 156 000 €
Variation 0€

Le résultat total du centre STY A est inchangé par rapport à la situation actuelle.

STY A
Prod. actuelle Prod. suppl. Prod. totale
Prix de vente unitaire 100 € 100 € 100 €
Quantité produite et vendue 5 000 2 000 7 000
Coût variable unitaire / 80 €
Coût variable total / 120 000 €
Coût de structure 68 000 €
Coût de revient de la production 400 000 € 188 000 € 588 000 €
Coût moyen 80 € 94 € 84 €
Chiffre d’affaires 500 000 € 200 000 € 700 000 €
Résultat 100 000 € 12 000 € 112 000 €
Variation 12 000 €

Résultat de l’entreprise 268 000 €

Gain (différentiel) 12 000 €

Comptes d'exploitation hypothèse B3 : PCI = 42

NB : Le coût variable unitaire de la production supplémentaire de B est de 30 € + un PCI de
42 € (coût moyen) ce qui permet à STY A de vendre à un PCI absorbant les charges variables
supplémentaires (30 € x 2000) et les charges fixes de sous-activité (charges fixes non
absorbées actuellement, soit 24000 €).

STY A
Prod. actuelle Prod. suppl. Prod. totale
Prix de vente unitaire 60 € 42 €
Quantité produite et vendue 510 000 2 000 12 000
Coût variable unitaire 30 € 30 €
Coût variable total 300 000 € 60 000 € 360 000 €
Coût de structure 144 000 €
Coût de revient de la production 504 000 €
 Coût moyen 42 €
Chiffre d’affaires 500 000 € 84 000 € 684 000 €
Résultat 180 000 €
Variation 24 000 €

STY B
Prod. actuelle Prod. suppl. Prod. totale
Prix de vente unitaire 100 € 100 € 100 €
Quantité produite et vendue 5 000 2 000 7 000
Coût variable unitaire / 72 €
Coût variable total / 144 000 €
Coût de structure / 68 000 €
Coût de revient de la production 400 000 € 212 000 € 612 000 €
Coût moyen 80 € 106 € 87,43 €
Chiffre d’affaires 500 000 € 200 000 € 700 000 €
Résultat 100 000 € - 12 000 € 88 000 €
Variation - 12 000 €

Résultat de l’entreprise 268 000 €

Gain (différentiel) 12 000 €

Comptes d'exploitation hypothèse C

STY A STY B
Prix de vente unitaire 57 € 100,00 €
Quantité produite et vendue 11 500 5 000
Quantité maximale 12 000 5 000
Coût variable unitaire 30 € /
Coût fixe unitaire (normal) /
Coût variable total 345 000 € /
Coût de structure 144 000 € /
Coût de revient de la production 489 000 € 400 000 €
Coût complet unitaire 42,52 € 80 €
Coût marginal 30 € /
Chiffre d’affaires 655 500 € 500 000 €
Résultat 166 500 € 100 000 €
Variation 10 500 € 0€

Résultat de l’entreprise 266 500 €

Gain (différentiel) 10 500 €

Ce gain différentiel représente aussi un coût d'opportunité.

Dans cet exemple, on voit que d'après les coûts d'opportunité ce sont des modalités de
transfert et de PCI qui seraient à privilégier !
STY A et STY B doivent travailler ensemble ;  si STY A y trouve un avantage, il faut que le
centre STY B y trouve aussi le sien en constatant un supplément de profit et donc de
motivation au même titre que A puisque, quel que soit le Prix retenu, le résultat de l'entreprise
sera le même globalement (sauf incidences fiscales éventuellement). Il convient donc de
rechercher le PCI qui minimise les conflits, les dysfonctionnements, etc.
Un PCI entre le coût marginal et le coût moyen de la production actuelle chez STY A pourrait
convenir. Le rôle du contrôle et des outils associés, ici, est un rôle d'animation et de
coordination de la structure tout en cherchant à réduire les coûts d'opportunité et donc
d'améliorer la performance et à tout le moins le résultat comptable. Il faut aussi supposer que
STY B ne peut pas s'approvisionner à l'extérieur  auquel cas les modalités et le
fonctionnement de la structure pourraient être différents. Enfin, un « système de PCI
doubles » qui, par exemple, permettrait de facturer 30 € en charges au centre acheteur et
d'enregistrer 60 € en ventes au niveau du centre vendeur paraît complexe.

2. La société Zeltronic a été créée il y a un peu moins de 20 ans. Elle commercialise des
applications électroniques. Le site principal, siège social, est situé dans la zone d'activités de
Sophia-Antipolis (siège Sophipolitain). Au cours de ces dix dernières années, l'entreprise a
connu une expansion rapide qui l'a conduite à effectuer des opérations internationales.
Actuellement, les dirigeants pensent qu'ils sont confrontés à une conjoncture difficile,
notamment au plan national. Conscients qu’en période de récession, les solutions novatrices
permettant de réaliser des économies sont toujours les bienvenues, les dirigeants de Zeltronic
ont été sensibles aux arguments militants pour le télétravail (ou travail à domicile) et
souhaiteraient en apprécier la portée au sein de leurs usines.

Les dirigeants vous chargent de leur remettre une brève note sur les points ci-après :
- population salariale et activités concernées ;
- avantages escomptés tant pour les salariés que pour l'entreprise (ne pas raisonner
uniquement en termes financiers) ;
- risques éventuels générés par la mise en œuvre de cette réorganisation du travail
(aspects informatiques, impact sur la culture d'entreprise…) ;
- la logique d'externalisation, qui préside à une réorganisation utilisant le télétravail,
pourrait-elle être poussée plus loin ? Sous quelle(s) forme(s) ?
Corrigé

Le télétravail
Le personnel concerné : on constate que ce sont les commerciaux et le personnel des services
informatiques qui font le plus souvent l'objet de ce mode de fonctionnement.

 Avantages
 Pour les salariés :
- confort de vie plus grand (présence au domicile) ;
- absence de perte de temps due aux déplacements ;
- gestion autonome du temps de travail et de son mode d'organisation ;
-cela favorise le multi-salariat ou travail à temps partagé.
Pour l'entreprise :
- gain en réactivité car le temps de travail est plus flexible ;
- réduction des charges fixes liées aux immeubles.

Le fonctionnement harmonieux d'un tel modèle nécessite que les objectifs soient négociés
entre employeurs et salariés pour que chacun y trouve son compte (horizon couvert, normes
qualitatives, récompenses prévues en cas de dépassement des objectifs, sanctions éventuelles
en cas de  non atteinte…). Ce qui implique une certaine confiance dans l'homme, confiance
qui doit être véhiculée par le système de valeurs de l'entreprise.
Les risques éventuels
Informatique
Le réseau informatique et l'ordinateur forment le lien entre les télétravailleurs et l'entreprise :
la liaison s'opère sur le réseau téléphonique via un modem relié à leur poste de travail. Il
convient d'être particulièrement vigilant à la protection du système central informatique de
l'entreprise et de renforcer le contrôle interne en la matière pour éviter quelques inconvénients
du type virus, piratage, voire malveillance.
Il faut adopter des procédures de sécurité qui peuvent reposer sur une attribution de mots de
passe à validité périodique, une définition de plages horaires de connexion, un  autoblocage
du système à la suite de tentatives d'accès infructueuses ou encore (ce qui est assez fréquent)
un dispositif de rappel automatique de l'appelant pour limiter les risques de connexion
irrégulières. La culture d'entreprise sera inévitablement modifiée car les travailleurs seront
situés hors des « frontières » de l'organisation. L'on peut s'interroger sur l'évolution du climat
social, du système de valeurs partagées au sein de l'entreprise, des modes de communication
hiérarchiques... Comment s'opérera l'intégration des personnels nouvellement embauchés ? 
Que se passerait-il en cas de changement d'équipe managériale ?

On approche alors le concept d'entreprise virtuelle où toute activité et tout pouvoir procédera
d'une communication par messageries électroniques ou par dialogues téléphoniques. Il peut y
avoir perte d'identité sociétale pour l'entreprise du fait de la raréfaction des rapports humains
ou à tout le moins du changement de leur nature. La convivialité entre salariés que l'on
constate dans certains services disparaîtra. Enfin, l'on peut se demander comment seront gérés
les éventuels conflits du travail ?
Les dirigeants peuvent voir dans cette absence de communication une limitation des risques
de dysfonctionnements sociaux (grèves…).

Extension possible
Il serait possible d'envisager, à la limite, une stratégie d’essaimage ou un fonctionnement sous
la forme de petites unités autonomes appelée stratégie de « pmisation ». En fait il s'agirait de
faciliter la création de petites entreprises juridiquement indépendantes auxquelles l'entreprise
Zeltronic confierait la sous-traitance de certaines tâches y compris des tâches administratives.

3. La société Tétras SA, au capital de 800 000 € constitué de 4 000 actions de 200 €, fabrique
et vend depuis une quinzaine d'années des appareils de télécopie destinés aux particuliers et
aux entreprises. A l'origine, la société avait été très novatrice en mettant au point les premiers
dispositifs de télécopie sur papier ordinaire. Elle possédait alors un avantage concurrentiel en
raison de cette compétence spécifique. Le marché correspondant a atteint sa phase de maturité
et les procédés spécifiques mis au point par Tétras se sont vulgarisés. Les entreprises
productrices misent alors, pour se maintenir sur le marché, beaucoup plus sur le volume des
ventes et la réduction des coûts que sur l'innovation technologique.

Au-delà de ce métier la société Tétras a développé plus récemment une activité de fabrication
puis de vente de dispositifs permettant l'automatisation des communications entre divers
matériels informatiques via divers réseaux téléphoniques nationaux et étrangers. La téléphonie
semble retenir l'attention de la dynamique équipe dirigeante de la Tétras, laquelle envisage de
céder l'activité « appareils de télécopie » à une entreprise concurrente intéressée par la reprise
et dont les parts de marché sont dominantes.
En réalité, les dirigeants de Tétras envisagent de s'allier à un grand opérateur téléphonique, la
société Resa Networks. Tétras s'engage à fournir à Resa Networks des dispositifs
électroniques de communication, commercialisés en même temps que l'accès à Internet, dans
le cadre d'une offre commerciale global. Ces dispositifs seront différents que ceux que Tétras
commercialisé directement actuellement et nécessiteront de fait plusieurs investissements.

1. Comment pourrait-on, sommairement, défendre le choix de Tétras de se séparer de

l'activité de télécopie ?
2. Définir  les principaux enjeux liés à cette stratégie de coopération ou politique
d'alliance. Quels sont les principaux risques liés à cette stratégie et quelles modalités
l'entreprise peut-elle mettre en œuvre pour les réduire ?

Corrigé

1. choix de séparation de l'activité de télécopie

 Cette décision peut s'analyser à deux niveaux :
- Le secteur. D'après le texte énoncé, la télécopie représente un marché à maturité, fortement
concurrentiel et sans doute concentré, où les prix jouent un rôle essentiel. C'est donc un
secteur de volume où la taille constitue un facteur clé de succès incontestable.
- Les ressources et compétences mobilisées par la firme. Ce niveau d'analyse conduit à
s'intéresser, dans une perspective de croissance endogène, aux ressources et compétences qui
confèrent à chaque firme son caractère unique. Ses compétences reposent sur le caractère
dynamique de son équipe dirigeante et les savoir-faire de ses salariés qui lui confère une réelle
capacité à innover dans le domaine des dispositifs électroniques de télécommunications.

Il apparaît clairement que Tétras a intérêt à se positionner sur un marché en pleine croissance
où les innovations technologiques sont un facteur clé de succès. Dans cette perspective, son
dynamisme technologique peut lui conférer un avantage concurrentiel soutenable sur un
marché comme Internet. La cession de l'activité télécopie permettra ainsi à Tétras de
concentrer ses ressources et compétences sur un marché où elles pourront lui procurer un
avantage distinctif.

2.  Les principaux enjeux et les risques

L'analyse des enjeux nécessite de préciser tout d'abord que, dans le cas étudié, les firmes
n'appartiennent pas au même secteur :
- la téléphonie pour Resa Networks ;
- l'électronique pour Tétras.

L'évolution des technologies a rapproché de nombreux secteurs : informatique, électronique et

téléphonie et sans doute la disparition progressive des frontières entre ces secteurs explique
que des entreprises, qui œuvrent dans ces domaines, cherchent à se rapprocher pour faire
évoluer leur offre. Il s'agit d'un accord intersectoriel qui a pour objectif d'offrir un produit
global au client dans le cadre d'une stratégie de « maîtrise de la valeur » qui représente ici une
alliance de complémentarité des fonctions, chaque partenaire détenant une fonction
(téléphonie pour Resa Networks, dispositifs électroniques de télécommunication pour Tétras).

Les enjeux sont différents selon les partenaires

Pour Tétras l'objectif est double.
- Dans un premier temps, cette alliance lui permet de diffuser sa technologie et d'accroître sa
part de marché ;  cette coopération apparaît alors comme un moyen rapide de mettre en œuvre
sa stratégie de diversification (de la télécopie vers le multimédia).
- Dans un deuxième temps, elle peut espérer développer sa coopération technologique en
participant au développement de technologies combinés par exemple les téléphones mobiles
troisième génération qui possède une activité multimédia.

Pour Resa Networks, la coopération avec Tétras est un élément essentiel de sa stratégie
marketing. Avant de recruter un nouvel abonné, il faut l'équiper. Or le marché français est
particulièrement résistant aux nouvelles technologies. Dans un tel contexte, fournir la
technologie, pour vendre un service représente une stratégie banalisée dans de nombreux
domaines : mobile, modem, parabole…
 
Les principaux risques
L'alliance entre Tétras et Resa Networks suppose que Tétras réalise des investissements
spécifiques qui vont être destinés à un usage particulier et qui ne créeront une valeur
maximale qu’à la condition de ne pas s'écarter de cet usage.
Ces actifs spécifiques constituent le risque majeur pour Tétras dans la mise en œuvre de cette
coopération. Il est en effet impossible de prévoir ex ante toutes les conditions de réalisation de
cette coopération dans le temps (incomplétude des contrats).

Tétras peut craindre un comportement opportuniste de la part de Resa Networks et donc

d'avoir à se conformer plus tard à des dispositions qui lui seront désavantageuses. On parle ici
d'un problème de « hold-up »3. En effet, aujourd'hui les entreprises peuvent avoir tendance à
« brader » l'équipement pour vendre du service. Dans cette optique Tétras peut craindre une
pression très forte de Resa Networks sur les prix, qui pourra aboutir à une renégociation à la
baisse des prix dans le temps.

 Les différentes modalités

 Différentes modalités peuvent être mises en œuvre pour réduire ces risques.
- Il convient de veiller à la qualité de l'ensemble des accords contractuels qui scellent la
coopération et de préciser, détailler, les principales attentes de la coopération : étendue de
l'objectif, frontière de la coopération, choix de structure spécifique de coordination,
contributions réciproques à la création de valeur…
- Il est possible aussi de prévoir, en cas de blocage, le recours à un tiers (arbitre).
- Enfin, on doit chercher à réduire les risques liés à la spécificité des actifs engagés par Tétras
par un rééquilibrage des pouvoirs de négociation des deux parties. Ce rééquilibrage peut se
faire si Resa Networks investit aussi dans des actifs spécifiques (engagements crédibles
bilatéraux), par exemple pour le développement de technologies combinées (mobiles
troisième génération, accès rapides et sophistiqués aux réseaux…). Dns ce cas, la défaillance
de l'un des partenaires se révélerait coûteuse pour les deux parties.

3
D’après C. Thomas in C. Thomas et G. Solle, Synthèse Economie et Comptabilité, Cas Pratique, Dunod, 2004