LIVRABLE DDSP #2, Document de définition

stratégique d'un projet – partie 2 : Solution

d’emballage innovant pour Cascade à Innovative
Packaging Leaders (IPL)

MNG-6153
Gestion de projet : Gouvernance et définition de projet
Session : Hiver 2019

Présenté à :
Mme Joanne Miller

Par Équipe 10
Del Rosario Roy, Daisy, 111 254 869
Diaouga, Mohamed 111 253 380
Koolen, Nathalie, 111 099 099
Lavoie-Beauregard, Xavier, 111 100 769
Pileggi, Sara Maude 111 254 919
Touré, Ansoumane Yassima 111 220 548

Date de remise : 08 Avril 2019

Remerciements

Nous aimerions remercier Innovative Packaging Leader (IPL) pour avoir collaboré avec
nous dans le cadre de la deuxième partie du projet de notre projet pour le cours MNG-6153 :
Gestion de projet : gouvernance et définition de l’Université Laval. Nous remercions notamment
les gens de l’usine de St-Damien-de-Buckland avec qui nous avons eu la chance de discuter
pour l'aide et le temps qu’ils nous ont accordés tout au long du projet. Nous avons pu tirer profit
de leur expérience professionnelle en gestion de projets.

Nos derniers remerciements vont à la compagnie Cascade qui a accepté que nous évaluions un
de leur projet en collaboration avec IPL, soit celui concernant le développement d’une nouvelle
solution d’emballage de type Child-Resistant Packaging (CRP).

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Sommaire
Ce document de définition stratégique de projet présente le nouveau projet de recherche
et développement chez Innovative packaging leaders (IPL). Un des clients d’IPL, Cascade, a
demandé à IPL de développer un emballage plastique (seau et couvercle) qui serait sécuritaire
pour les enfants, c’est-à-dire un emballage de type CRP pour « Child Resistant Packaging » qui
empêchera les enfants d’avoir accès directement au contenu de l’emballage, soit aux
détergents. Une fois le prototype et le produit final obtenus et approuvés par Cascade, IPL
devra fabriquer de façon industrielle, pendant minimum cinq ans, un minimum de 350 000 unités
par année exclusivement à Cascade. Ce produit innovant permettra d’augmenter de façon
significative le chiffre d’affaires de la compagnie. Il contribuera de façon importante à l’objectif
fixé par la compagnie, soit une augmentation de 6% du chiffre d’affaires d’ici 2020. En effet.
Selon la méthode d’analyse de la valeur actualisée nette (VAN) du projet à un taux
d’actualisation de 15%, le projet devrait être rentable au cours de la deuxième année
d’exploitation, et le flux monétaire cumulatif actualisé s’élèverait à environ 323 000$ à la fin de la
cinquième année. De plus, comme le produit développé sera breveté, IPL s’assure d’être les
premiers à fabriquer cet emballage, ce qui lui permettra d’aller chercher, d’ici 2025, 15 à 20%
des parts de marché en Amérique du Nord pour les emballages en plastique de type CRP. Ce
projet concorde avec la mission ainsi que les orientations stratégiques de la compagnie puisque
ces dernières promeuvent la production de produits d’emballages spécialisés, la satisfaction de
leurs clients, l’accroissement du rendement par l’innovation et l’élargissement de son marché
(en exploitant le marché états-unien) et le développement durable par la réduction des pertes et
de l’impact de ses activités sur l’environnement. En plus de ses avantages financiers, ce projet
permettra à IPL de faire preuve d’engagement social auprès de la société en apportant une
solution sécuritaire pour les enfants, car l’emballage conçu permettra de diminuer de façon
éloquente les risques qu’un enfant ingère un produit détergent. En effet, plusieurs cas
d’intoxication ont été répertoriés concernant l’ingestion de détergents chez les enfants dans la
dernière année. Ainsi, le projet saura répondre à un besoin social et de sécurité des
consommateurs et permettra de protéger les enfants contre de potentielles intoxications. De
plus, ce produit sera complètement fabriqué à partir de matières recyclables.
Afin de s’assurer d’être les premiers à sortir un produit CRP en plastique moulé par injection, le
projet devra être complété au cours d’une période d’un an, soit d’ici la fin de l’année 2019.
Comme le produit devra assurer la protection des enfants contre les intoxications aux

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détergents, la qualité du produit ne devra pas être négligée pour également se démarquer de la
concurrence et pour répondre aux besoins spécifiques du consommateur. De plus, un budget de
300 000$ devra aussi être respecté. Toutefois, même si ce n’est pas souhaitable, le budget
pourra être dépassé si cela permet de respecter les délais et les requis de qualité pour la mise
en marché du produit. IPL devra donc prendre les moyens disponibles pour trouver une idée
innovante qui répondra à tous les besoins du client et regrouper les ressources nécessaires
pour la réalisation du projet.  Comme le délai de réalisation est très court considérant ce type de
projet où la solution n’est pas définie et sachant que les ressources spécialisées en termes de
conception sont limitées chez IPL et que la gestion de projet se fait selon une structure
organisationnelle fonctionnelle, le gestionnaire de projet devra s’entourer de ressources
externes dès le début du projet pour ce qui est de la portion conception et de la recherche de
solutions. Le but étant clairement défini, la méthode agile concernant le modèle de cycle de vie
de la gestion du projet devra être adoptée pour la réalisation du projet, car la solution n’est
toujours pas connue. Les itérations des différentes étapes devront être limitées au maximum
afin de s’assurer de respecter l’échéancier prévu en optant pour un procédé systémique pour
gérer les changements. Plusieurs acteurs influencent de prêts ou de loin les décisions à prendre
tout au long du projet. Il s’agit notamment de Cascade, la haute direction d’IPL, du chargé de
projet et son équipe, les consommateurs, les instituts réglementaires tels que « Poison
prevention packaging act » et le centre antipoison du Québec ainsi que les détaillants.
Un tel projet comporte quelques risques pour IPL. Toutefois, comme l’entente avec Cascade
assure des ventes de 350 000 unités, le revenu est déjà assuré. Si Cascade ne respecte pas sa
part du contrat, IPL pourrait vendre la solution à un autre client. IPL partage donc avec Cascade
les risques que le produit ne devienne pas populaire auprès des consommateurs et que les
ventes ne soient pas aussi élevées qu’envisagées au départ. Ainsi, seul l’investissement initial
estimé à environ 300 000 $ serait une perte pour la compagnie dans le cas où la solution
développée ne répondrait pas à la certification de l’organisme « Poison prevention packaging
act » ou qu’un brevet serait obtenu par un concurrent avant qu’IPL ne puisse obtenir le sien.
Enfin, ce document présente de façon plus détaillée la définition stratégique du projet élaboré
pour un des clients d’IPL. Selon les différentes analyses se trouvant dans ce document, il serait
conseillé d’aller de l’avant avec ce projet, car ce dernier permet d’augmenter le chiffre d’affaires
de la compagnie, d’augmenter les parts de marché du secteur des emballages CRP et de
s’engager socialement en utilisant complètement des matières recyclables pour fabriquer le
produit et en concevant un emballage sécuritaire (éviter l’intoxication aux détergents) pour les
enfants.

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Table des matières

1. Finalité du projet.................................................................................................................... 7
2. Objectif d’affaires en lien avec la réalisation de ce projet......................................................7
3. Situation d’origine du projet – explication de la naissance du projet......................................8
4. Principal extrant du projet et principales étapes de la réalisation de ce projet.......................8
5. Analyse des besoins........................................................................................................... 10
5.1. Univers du projet.............................................................................................................. 10
5.2 Univers du client............................................................................................................... 10
5.3 Univers du produit............................................................................................................. 11
6. Contraintes de réalisation du projet.....................................................................................12
7. Axe de priorité des principales contraintes..........................................................................12
8. Analyse de rentabilité.......................................................................................................... 13
9. Faisabilité du projet............................................................................................................. 15
10. Facteurs environnementaux susceptibles d’affecter le projet..............................................16
10.1 Les facteurs environnementaux internes.........................................................................16
10.2 Les facteurs environnementaux externes........................................................................17
11. Parties prenantes du projet.................................................................................................18
11.1 Identification des principales parties prenantes du projet................................................18
11.2 Matrice d’analyse des parties prenantes (Matrice pouvoir / intérêt) pour Cascade :.......19
11.3 Analyse de la matrice d’influence....................................................................................20
12. Risques............................................................................................................................... 21
13. Hypothèses et conditions de réalisation..............................................................................22
14. Échéancier des principaux jalons de ce projet.....................................................................22
15. Stratégie de réalisation du projet et de son opérationnalisation...........................................24
16. Structure organisationnelle de projet suggérée et structure décisionnelle suggérée...........25
17. Conditions de terminaison du projet....................................................................................26
18. Conclusion.......................................................................................................................... 27
Médiagraphie.............................................................................................................................. 28
Annexes..................................................................................................................................... 29
Annexe A – Faisabilité du projet.............................................................................................30
Annexe B – Registre des risques et matrice des risques........................................................34
Annexe C – Cadre logique......................................................................................................39
Annexe D - Analyse PESTEL..................................................................................................42
Annexe E – Responsabilité des membres de l’équipe............................................................43

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Liste des tableaux

Tableau 1: Analyse de la période de récupération du projet.......................................................14

Tableau 2: Analyse de la valeur actualisée nette du projet (méthode VAN)...............................14
Tableau 3: Analyse des coûts du projet......................................................................................15
Tableau 4: Principaux jalons du projet........................................................................................24

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Liste des figures

Figure 1: Matrice des priorités du projet de fabrication d’un emballage de type CRP.................13

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Partie 2 - Dé finition straté gique du projet

1. Finalité du projet

Ce projet a été sélectionné pour faire partie du portefeuille de projets, car son résultat
ultime permettra à Innovative Packaging Leaders (IPL) de montrer son intérêt pour des solutions
socialement responsables, de faire son entrée dans un nouveau marché et de continuer à
satisfaire les demandes spécifiques des clients. Il permettra également de produire des articles
se différenciant par leur conception à travers l’innovation, le savoir-faire et l’implication directe
de l’ensemble du personnel. Avec un plan stratégique orienté vers l’augmentation de sa
productivité et de son chiffre d’affaires à travers l’innovation et l’élargissement de son marché
par l’ouverture de nouvelles usines aux États-Unis : IPL estime que la période de récupération
sera de cinq ans avec un flux monétaire de plus de 620 000$.

2. Objectif d’affaires en lien avec la réalisation de ce projet

En se basant sur des projets antérieurs similaires, IPL souhaite obtenir entre 15-20 %
des parts du marché des solutions d’emballages innovantes de type CRP d’ici 2025 aux États-
Unis et au Canda. Ce marché est de plus en plus important en raison de nombreux cas
d'empoisonnement d’enfants en bas âges à la suite d'ingestion de produits ménagers
(détergents, savons de lave-vaisselle, etc.). De plus, le projet est sélectionné selon la valeur
ajoutée qu’il apporte en matière d’innovation dans l’éventualité que le brevet est accordé. En
effet, Cascade a signé une entente d’exclusivité de cinq (5) années avec IPL spécifiant la
quantité minimum annuelle achetée, ce qui assure un retour sur investissement rapide pour IPL.
L’entente entre IPL et Cascade assure pour IPL un achalandage d’une quantité minimale
annuelle de 350 000 unités. Le succès du projet dépend de l’approbation finale de Cascade qui
doit être livrée au plus tard au début du mois de décembre 2019. De plus, IPL cible une
augmentation de son chiffre d’affaires de 6% d’ici 2020. Ce projet pourrait donc contribuer de
façon significative à cette augmentation du chiffre d’affaires.

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 3. Situation d’origine du projet – explication de la naissance du
projet

Pendant ces dernières années, les préoccupations ont augmenté autour des produits
détergents en raison de leurs emballages qui peuvent facilement être confondus avec des
bonbons, des boîtes de jus ou des jouets aux yeux des jeunes enfants.  Ces sachets
représentent un risque d’empoisonnement pour les enfants âgés de zéro à cinq ans
principalement. En 2014, 70 cas d’hospitalisations au Québec ont été répertoriés, tandis qu’aux
États-Unis un enfant était hospitalisé chaque jour après avoir ingéré l’une de ces capsules
(Parent M.J, 2014, paragr. 1)1. Les manufacturiers d’emballages flexibles et de carton ont trouvé
des alternatives pour pallier cette problématique et ils ont, par conséquent, récupéré une place
importante sur le marché des détergents en capsules, ce qui a entraîné une perte de clients
chez les fabricants de contenants par injection de plastique tel qu’IPL. Pour remédier à cette
situation, de plus en plus de fabricants de contenants par injection de plastique ont commencé à
développer des solutions d’emballages plus sécuritaires, d’où l’apparition de différents types
d’emballages de type « Child Resistant Packaging (CRP) » sur le marché. C’est dans ce même
contexte que l’entreprise Cascade a demandé à son fournisseur IPL de développer une solution
d’emballage de type CRP.

4. Principal extrant du projet et principales étapes de la

réalisation de ce projet.
Le projet consiste à développer dans un court délais une solution d’emballage innovante
de type CRP, qui soit sécuritaire pour les enfants et dont sa forme permet d’occuper moins
d’espace et de rester stable sur les étagères. La réalisation s’effectue dans le cadre d’un projet
de recherche et développement. La méthode agile de gestion de projet représente le processus
approprié qui permettra de répondre aux attentes de Cascade tout en prenant en compte
l’évolution éventuelle de ses besoins. L’ensemble du projet est constitué de trois sous-livrables
(le concept, le prototype et le brevet) et d’un livrable principal qui est l’emballage CRP constitué

1
Le journal du Quebec. Des capsules de détergent dangeureuses pour les enfants. Parent M-J (2014).Repéré à :
https://www.journaldequebec.com/2014/11/10/des-capsules-de-detergent-dangereuses-pour-les-enfants?
select_sec_photo=6

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d’un contenant et d’un couvercle. Le projet comprendra 5 étapes qui sont : la conception, la
production, les essais et les tests de validation, l’approbation et le transfert en production.

La première phase de ce projet consiste à déterminer le concept. Comme tout processus de

développement de produit, cette étape consiste à trouver les meilleures idées possibles tout en
prenant en compte les exigences du client dans le cahier des charges. Pour recueillir ces idées,
l’approche d’IPL est de mobiliser à l’interne les compétences de ses employés et, en plus,
d’avoir recours à l’expertise d’une entreprise sous-traitante à l’externe. Une analyse de brevet
est effectuée parallèlement pendant cette période afin de s’assurer que l’idée proposée n’existe
pas sur le marché et que la solution finale garantie à IPL un potentiel de brevet.  Les idées
collectées sont présentées au client de façon fréquente et itérative. Au bout d’un certain temps,
le concept sera sélectionné, et ce dernier sera raffiné pour ensuite être présenté au client sous
la forme de prototype. Le prototypage est une façon de représenter l’idée dans une version
simple et compréhensible par le client. En fait, IPL utilise des machines de prototypage rapide
pour représenter en 3D le résultat final en prenant en compte la géométrie ainsi que les autres
caractéristiques préétablies. Une fois la conception du prototype terminée, il est envoyé au client
pour des fins d’évaluation. Le client effectue des tests d’évaluation pour finalement faire part de
son appréciation à l’équipe de conception. Lorsque l’appréciation du client est négative, IPL
améliore le produit ou développe un nouveau prototype qui sera encore soumis au client jusqu’à
ce que le client soit satisfait du prototype. Dans le cas où le prototype répond parfaitement aux
attentes du client, débute la deuxième phase qui est la production. Cette étape commence par
la commande et l’acquisition des équipements qui serviront à la production. Le développement
de la solution d’emballage nécessitera deux moules : un premier qui servira à produire les
couvercles et un deuxième qui permettra de produire les seaux. Lors de la réception des
moules, ces derniers sont validés sous forme d’essais, ce qui implique de les installer dans les
presses à injection pour enfin mouler les pièces réelles de plastique. Ensuite commence la
troisième phase qui consiste à produire des échantillons qui seront soumis à des tests de
simulation à l’interne afin de s’assurer que le produit répond à toutes les exigences techniques
établies dans le cahier des charges. Une fois que ces tests sont validés, débute la quatrième
phase du projet qui est l’approbation. Les échantillons de l’emballage sont envoyés chez une
firme externe afin de regarder si la solution développée répond aux exigences du CRP et du
« poison prevention packaging act ». Les appréciations positives de cette firme conduisent à la
cinquième étape qui est le transfert en production. Cette phase consiste à rendre disponible

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toutes les informations possibles sur le produit afin que l’équipe de production puisse
commencer à produire les quantités spécifiées dans l’entente avec Cascade.

5. Analyse des besoins

5.1. Univers du projet

Le projet a été sélectionné par IPL, car la finalité ainsi que les objectifs d’affaires
spécifiés précédemment comblent entièrement les besoins de l’entreprise. Les enjeux de ce
projet sont assez grands, car le délai est très court considérant que le projet est de type R&D où
la solution n’est pas définie, doit être innovante et peut comporter un haut niveau d’incertitude.
Sachant que les ressources spécialisées en termes de conception sont limitées chez IPL et que
la gestion de projet se fait selon une structure fonctionnelle où les échéanciers sont rarement
respectés, le gestionnaire de projet devra se munir tôt dans le projet de ressources externes
pour ce qui est de la portion conception et recherche de solutions. Tout au long de la
conception, la solution pourra être raffinée, et le client pourra y apporter des modifications.
Cependant, une fois les outillages procurés, seuls des ajustements mineurs pourront être
apportés sans quoi l’échéance et le budget seront grandement compromis. Cela dit, l’équipe de
projet devra travailler main dans la main avec le client en lui présentant les concepts de façon
itérative pour valider l’avancement au fur et à mesure jusqu’à l’approbation du concept final par
ce dernier avant la phase de production.

5.2 Univers du client

Cascade a constaté que leurs produits commençaient à moins bien se vendre depuis
qu'il y a eu une augmentation et la publication de cas d’intoxication d’enfants par des produits
similaires. Leurs concurrents s’étant lancés vers des solutions alternatives de type CRP,
Cascade ressent le besoin d’en faire autant. Cependant, cette compagnie ne peut pas se
permettre d’utiliser des solutions en carton, des contenants flexibles ou des contenants par
moulage soufflé tels que leurs compétiteurs l’ont fait. La raison est que Cascade vend plusieurs
autres types de produits dans des contenants faits par injection de plastique et commande déjà
des produits contenus dans des emballages provenant d’IPL. Pour une question de logistique et
d’achats, il est important pour cette compagnie de continuer à s'approvisionner chez le même
fournisseur.
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Les détaillants voudront un produit qui s’entrepose facilement et qui est stable afin d'éviter que
les produits tombent lorsqu’un utilisateur vient pour se servir. De plus, ces détaillants ont
souvent une surface d’entreposage limitée et ont un parti pris pour des produits qui prennent
peu de place sur une palette en raison de la manutention.

Les utilisateurs finaux ont aussi un besoin qui devra être comblé par ce nouveau produit. Les
parents de jeunes enfants voudront un produit sécuritaire qui est simple à verrouiller, mais qui
est impossible à ouvrir par leurs enfants de moins de 5 ans. Les autres utilisateurs,
principalement les aînés, voudront que le produit demeure facile d’usage. Finalement, les
utilisateurs voudront un produit qui se recycle en entier.   

5.3 Univers du produit

Lors de sa conception, la solution devra toujours prendre compte des moyens
disponibles pour sa réalisation. Le moulage par injection offre la possibilité de faire beaucoup de
choses, mais il y a toujours des coûts associés à des solutions plus complexes. La solution
devra donc être innovante avec un potentiel de brevet, mais le risque de ne pas fonctionner
comme prévu lors de sa fabrication doit être le plus faible possible. Cela dit, le niveau de
confiance concernant le succès de la solution doit être élevé avant la fabrication des moules, car
il y aura peu de marge de manœuvre pour ajuster le concept par la suite. De plus, le produit
devra être fait entièrement à partir d’une résine déjà utilisée par IPL pour assurer sa recyclabilité
et la réutilisation des rejets faits à l’interne.

Pour l’usine du promoteur, où la solution (contenant et couvercle) sera remplie avec les
détergents (contenu), la chaîne de montage automatisée est déjà existante et ce dernier ne veut
pas avoir à y apporter de modifications. Pour cette raison, la solution devra avoir des
dimensions hors-tout identiques au produit actuel utilisé et le couvercle devra être conçu pour
fermer avec un système à rouleaux. Finalement, la solution devra respecter les critères d’un
produit de type CRP, car ce dernier sera évalué par une firme externe selon les exigences du «
Poison prevention packaging act ».

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 6. Contraintes de réalisation du projet
Un projet tel que décrit comporte de nombreuses contraintes. En effet, un budget de 300
000$ doit être respecté pour la réalisation complète du projet. Ce dernier doit également
respecter l’échéancier prévu et entendu avec le client d’un (1) an à partir du mois de décembre
2018. Ainsi, tel que mentionné, le produit d’emballage doit être conçu et fabriqué à l’échelle
industrielle d’ici la fin de l’année 2019. Au cours de l’année, IPL doit donc concevoir un
emballage de type CRP pour Cascade en élaborant un prototype fonctionnel. Lorsque le
prototype sera approuvé par le client (Cascade), IPL devra par la suite fabriquer à l’échelle
industrielle l’emballage novateur à l’aide d’un moule fabriqué par un intervenant externe. Ainsi,
des délais et des frais supplémentaires de cet intervenant externe pourront influencer
l’avancement et le budget du projet. Effectivement, le produit, étant destiné à empêcher les
enfants d’ingérer des détergents, devra être de haute qualité afin d’assurer son rôle de
protection envers les enfants. Le produit devra également avoir une certification de conformité
par le “Poison preventing Packaging Act” avant son entrée sur le marché. Une attestation d’un
brevet pour la solution devra aussi être obtenue avant la production des outillages.

7. Axe de priorité des principales contraintes

Pour un projet de recherche et développement ainsi que de mise en production
industrielle comme celui-ci, le moment pour la commercialisation du produit est très important
afin d’être les premiers à offrir un produit répondant aux besoins du consommateur. En effet, le
moment où le produit est mis sur le marché a un impact significatif sur le plan de ventes. Le
gestionnaire de projet devra donc profiter de chaque opportunité pour diminuer la durée du
projet. Le budget pourra être dépassé si cela permet de réduire (ou de respecter) le temps avant
la mise en marché du produit même si un dépassement des coûts n’est pas souhaité. De plus,
comme le produit d’emballage de type CRP doit obtenir des certifications avant la mise en
marché, peu de compromis pourront être faits concernant la qualité et la performance. Les
énergies devront donc être concentrées sur la durée et la qualité du projet afin de fournir un
produit novateur et de se distinguer sur le marché. La Figure 1 montre la matrice des priorités
du projet de fabrication d’un emballage de type CRP.

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 Temps Performance Coûts

Contrainte ●

Optimisation ●

Acceptation ●

Figure 1: Matrice des priorités du projet de fabrication d’un emballage de type CRP

8. Analyse de rentabilité
Ce projet a été sélectionné, car il a été évalué comme ayant une rentabilité financière
intéressante ainsi que certains avantages de bien-être. Afin de déterminer la rentabilité
financière du projet, deux techniques d’analyse financière ont été utilisées: la méthode d’analyse
de récupération du projet (Tableau 1) et la méthode de la valeur actualisée nette (VAN)
(Tableau 2). Avant de débuter ces calculs, les coûts initiaux du projet ont été estimés ainsi que
les coûts récursifs qui s’étaleront sur la période d’exploitation de l’extrant. Cela dit, la période
d’exploitation de l’extrant a été fixée à 5 ans pour ce qui est des analyses, car c’est la durée de
l’entente avec Cascade dans laquelle des ventes annuelles de 350 000 unités du produit sont
garanties.

En se basant sur des projets comparables à ce dernier réalisés chez IPL, le chargé de projet et
un expert technique ont été en mesure de facilement estimer les coûts initiaux du projet qui
seront d’environ 300 000$ (Tableau 3 pour le détail des coûts). Aussi, dans la phase initiale du
projet, le coût de production associé à ce type de produit a été évalué pour en déterminer un
prix de vente qui a été approuvé par Cascade. Il a été estimé qu’une seule unité du produit
(incluant 1 seau et 1 couvercle) coûtera 0,70$ à IPL à produire, ce qui inclut principalement les
coûts fixes associés à la matière première, à la main-d’œuvre et au temps d’utilisation des
équipements. Le produit sera vendu pour 1,25$ à Cascade, ce qui permettra d’en retirer des
profits. Finalement, il faut prendre en considération que les outillages auront besoin de
maintenance après 500 000 cycles, ce qui coûte généralement 20 000$. Il faudra donc prévoir
ces coûts à la suite de la production de 500 000 unités, soit au début de la 3 e et de la 5e année
d’exploitation.

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L’analyse au Tableau 1 a permis de constater que le projet aura un retour sur investissement qui
se fera lors de sa deuxième année d’opérationnalisation, ce qui est considéré comme excellent
chez IPL. Bien que cela est un premier indicateur quant à la rentabilité du projet, une analyse de
la valeur actualisée nette en dira davantage. Au Tableau 2, il est possible de voir que malgré le
taux d’actualisation de 15% utilisé chez IPL, au bout de la 5e année, le flux monétaire sera
demeuré positif et assez élevé. Pour faire approuver le projet par la haute direction, une analyse
de rentabilité plus détaillée devra être réalisée avec un contrôleur financier d’IPL.

Tableau 1: Analyse de la période de récupération du projet

Tableau 2: Analyse de la valeur actualisée nette du projet (méthode VAN)

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Tableau 3: Analyse des coûts du projet

9. Faisabilité du projet

L’analyse de marché montre que l’extrant du projet est conforme aux besoins de la
compagnie parce qu’il permettra non seulement de réduire le taux d’intoxication causée par les
détergents chez les enfants, mais permettra aussi d’éviter les mauvaises publicités pour les
clients d’IPL qui commercialisent ces détergents. Le produit se distinguera d’un côté par sa
sécurité pour les familles et, de l’autre, par sa forme qui permettra aux clients d’optimiser leurs
espaces et de poser confortablement le produit sur les étagères. La réalisation passe par la
livraison de trois sous-livrables, à savoir le concept du projet, le prototype et le brevet. Pour
atteindre ces objectifs, l’aspect technique nécessite l’acquisition de deux moules qui permettront
de produire les couvercles et les seaux. En plus des ressources internes, IPL doit avoir recours
à des ressources externes comme la sous-traitance en raison de l’achalandage et des
connaissances techniques particulières qui sont nécessaires pour la réalisation de ce projet.
Malgré la concurrence avec les producteurs d’emballage flexible et en carton, l’évolution de la
demande est imminente. Cela s’explique par l’acquisition d’une partie du marché par IPL grâce
à l’entente signée avec Cascade. Le contrat s’étend sur une période de cinq ans et assure à IPL
la vente de 350 000 unités par an pour générer des flux monétaires positifs de 192 500 $/an, ce
qui aidera IPL à augmenter son chiffre d’affaires à 6% en 2020. En conformité avec sa vision,
IPL assure le développement durable dans ce projet en développant un produit plastique
entièrement recyclable en utilisant les résines déjà utilisées par l’entreprise comme matières
premières. Le projet est également réalisé en conformité aux normes du « Poison Prévention
Act », du Centre antipoison du Québec et du système international des brevets. À l’annexe A,
l’analyse des divers éléments influençant la faisabilité du projet est représentée.

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 10. Facteurs environnementaux susceptibles d’affecter le
projet

Le projet ciblé a été évalué comme étant viable à long terme, car sa solution sera
socialement responsable de par le fait qu’elle visera principalement à résoudre un problème afin
d’assurer la protection du public. Cependant, il sera prudent de tenir compte de l’environnement
interne et de l’environnement externe à l’organisation qui sont susceptibles d’affecter ce projet
spécifique.

10.1 Les facteurs environnementaux internes

En ce qui concerne l’environnement interne, plusieurs facteurs ont un impact sur la
réalisation des projets. Certains éléments représentent des forces alors que d’autres
symbolisent des déficiences pour la compagnie.

Deux des multiples forces d’IPL résident dans sa culture organisationnelle, mais aussi dans sa
structure. Pour la culture organisationnelle, l’entreprise a beaucoup misé sur la collaboration
entre les employés. Cette dernière se fait principalement entre les départements de chacune
des trois divisions de la compagnie et à l’intérieur même des usines afin de séparer
efficacement chacune des tâches à accomplir. En effet, la structure de la compagnie consent à
un échange d’informations vertical (du haut vers le bas et vice versa). De plus, ces échanges
permettent aussi aux employés de s’exprimer et de donner leur avis sur des projets à venir.
Cette liberté d’expression donne naissance à des projets parfois innovants émis par les
employés et crée un sentiment d’appartenance encore plus fort. Malgré toutes ses différentes
forces, IPL a une faiblesse en particulier, soit celle de l’échéance, c’est-à-dire que cette
compagnie a du mal à terminer ses projets dans le temps imparti. Les causes de cette faiblesse
et les pistes de solutions possibles seront explicitées plus en détails dans la section des risques.

En somme, la structure de l’entreprise ainsi que la culture organisationnelle telles qu’exprimées

précédemment font en sorte que les projets respecteront le contenu et la qualité établie, mais

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rarement l’échéance. Quant à l’environnement externe, les opportunités et les menaces ne sont
pas les moindres.

10.2 Les facteurs environnementaux externes

En ce qui concerne l’environnement externe, les principaux éléments sur la réussite des
projets sont de nature économique, socioculturelle et écologique (annexe D : Analyse PESTEL).

En premier lieu, la situation économique du Canada est stable et ne rencontre aucune

vacillation majeure. Cependant, les matières premières de fabrication du plastique, comme le
pétrole ou la résine, connaissent des fluctuations importantes de prix, ce qui est
malheureusement hors du contrôle d’IPL. Ces fluctuations pourraient être causées non
seulement par les nombreuses guerres dans les pays arabes (Lybie, Syrie, Irak...) qui font partie
de l’Organisation des Pays Exportateur de Pétrole (OPEP : Elle vise à rééquilibrer les relations
entre les pays producteurs et les compagnies pétrolières occidentales 2), mais aussi par
l’épuisement des réserves d’hydrocarbures naturelles. Plus précisément, l’augmentation des
coûts de la résine ainsi que le prix de l’essence ont un impact direct sur les profits nets faits sur
les produits.

De plus, la main-d’œuvre est certainement l’un des facteurs les plus importants de
l’environnement externe. Un manque de main-d’œuvre se reflète sur la flexibilité à livrer les
produits aux clients dans les délais établis. Cela pourrait engendrer un climat de manque de
confiance entre IPL et ses fidèles clients, mais aussi baisser les bons de commande et les
bénéfices de la compagnie.

Pour finir, parmi les divers mécanismes externes qui influencent la compagnie, un des plus
importants est le marché dans lequel la compagnie opère, soit le marché des contenants en
plastique. En effet, ce marché subit une pression très forte des consommateurs qui désirent des
produits ayant une empreinte écologique moins élevée. Ainsi, l’environnement socioculturel peut
affecter la réalisation d’un projet si ce dernier ne respecte pas l’éthique recherchée par les
consommateurs. De nos jours, de plus en plus de consommateurs sont écoresponsables et

2
Connaissances des énergies (CDE, 2019). Fiche pédagogique : OPEP. Repéré à:
https://www.connaissancedesenergies.org/fiche-pedagogique/opepConsulté le 28 mars 19

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 prêtent une attention particulière à ce sujet. En raison des différentes catastrophes écologiques
annoncées et reliées au plastique, « des institutions, des entreprises, des scientifiques et des
citoyens se mobilisent pour diminuer la concentration de plastique dans les écosystèmes
marins »3. L’opinion publique concernant le plastique en général aura aussi une grande
incidence sur le futur de la compagnie. Les acheteurs s’attarderont sur la façon dont IPL a
l’intention de recycler le plastique et sur les mesures prisent pour respecter l’environnement.
Cette modification de la demande se traduit par des pressions sur IPL qui doit adapter sa
gestion organisationnelle en conséquence.

11. Parties prenantes du projet

11.1 Identification des principales parties prenantes du projet.

Les parties prenantes pour le projet ciblé sont nombreuses. Au niveau immédiat, les parties
prenantes sont les destinataires finaux, les fournisseurs, le chargé de projet, les experts techniques
tels que les ingénieurs, les membres de l’équipe de projet, la haute direction et le client, Cascade.
À ce niveau, les interactions sont habituellement constantes, continues et bidirectionnelles afin
d’assurer une bonne collaboration entre les parties. De plus, les échanges entre ces parties
permettent des ajustements tout au long du projet et une meilleure résolution des problèmes.

À un niveau plus distant, les parties prenantes sont les groupes d’intérêts (Centre antipoison au
Québec), les médias tels que les journalistes, les organisations internationales (Système
international des brevets) ainsi que les agences de contrôle (« Poison Prevention Packaging Act »
et « Child resistant packaging »). Habituellement, les interactions sont occasionnelles. Toutefois,
les pressions exercées par ceux-ci sont non négligeables.

3
Radio Canada. 11 initiatives pour lutter contre l’invasion du plastique dans nos océans . Repéré à : https://ici.radio-
canada.ca/nouvelle/1113467/lutte-invasion-plastique-oceans-plasticodyssey-manta-madiba, Consulté le 31 Mars
2019
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 11.2 Matrice d’analyse des parties prenantes (Matrice pouvoir /
intérêt) pour Cascade :
Titre du projet: Solution d’emballage innovant pour Cascade

A B
 Les utilisateurs finaux : Cascade et IPL
doivent s’assurer que les enfants en bas
âges soient en sécurité et que les
personnes âgées puissent utiliser le
produit facilement.
 La haute direction
 Système international des brevets (PCT)
 L'Office de la propriété intellectuelle du
Pouvoir
 Le client: Cascade
 Groupes d’intérêts (Le centre antipoison
du Québec)
 Experts techniques (ingénieurs)
 Les membres de l’équipe projet
 Chargés de projet

Canada (OPIC)
 « Poison Prevention Packaging Act »
 « Child resistant packaging »
 Lois gouvernementales

C D
 Fournisseurs  Détaillants
 Concurrents
 Journalistes et médias

Intérêt

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 11.3 Analyse de la matrice d’influence
Le quadrant A présente les intervenants ayant beaucoup de pouvoir mais peu d’intérêts
envers le projet. Les utilisateurs finaux sont les personnes utilisant le produit final donc celles
ciblées par le projet. Ils posent une contrainte puisque d’une part les contenants doivent résister
aux enfants et, d’autre part, ils doivent pouvoir être utilisés par des personnes âgées. Les
utilisateurs ont beaucoup de pouvoir puisque dans l’éventualité où les contenants ne respectent
pas les contraintes mentionnées précédemment le produit ne pourra pas être mis en marché. La
haute direction a un pouvoir élevé puisqu’elle approuve les projets, mais elle a peu d’intérêts
puisque ce projet représente une faible proportion du portefeuille. Le Système international des
brevets (PCT), l'Office de la propriété intellectuelle du Canada (OPIC), le « Poison Prevention
Packaging Act », le « Child Resistant Packaging » ont beaucoup de pouvoir, car elles
soumettent les certifications nécessaires pour le projet. Toutefois, ces parties prenantes n’ont
pas d’intérêts particuliers envers ce projet. Bien entendu, il faut s’assurer de garder satisfaites
les parties prenantes du quadrant A puisqu’elles ont un pouvoir considérable.

Le quadrant B représente les parties prenantes ayant beaucoup de pouvoir et d’intérêts envers
le projet. Cascade est le client d’IPL. Donc, il a sans doute un intérêt élevé envers le projet. De
plus, puisqu’il approuve le concept final, Cascade a l'ultime pouvoir sur le projet. Les groupes
d’intérêts tels que le Centre Antipoison du Québec ont de l’intérêt envers le projet puisque ce
dernier touche un enjeu actuel, soit les cas d’ingestion de produits ménagers. En outre, dans
certains cas, les groupes d’intérêts mettent des pressions importantes. Les chargés de projets,
les experts techniques tels que les ingénieurs ainsi que les membres de l’équipe du projet ont
tous un intérêt élevé envers le projet puisqu’ils sont attitrés à celui-ci. De plus, ils ont un pouvoir
considérable puisqu’ils doivent mettre à profit leurs compétences et résoudre les problèmes afin
d’assurer que le projet arrive à échéance. Il est important d’avoir une gestion étroite avec les
intervenants du quadrant B.

Le quadrant C comprend les intervenants ayant un faible intérêt et peu de pouvoir concernant le
projet. Les fournisseurs d’IPL ont peu de puissance dans l'organisation quant à ce projet
puisque la conception est décidée par l’équipe de projet d’IPL en collaboration avec le client. De
plus, le projet étant de petite taille, les fournisseurs ont un faible intérêt envers celui-ci. Puisque
le projet est secret, les concurrents, les journalistes et les médias n’ont pas connaissance de

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celui-ci. Ainsi, ils n’ont pas de pouvoir et d'intérêts envers celui-ci jusqu’à la commercialisation. Il
est toutefois nécessaire de surveiller ces parties prenantes.

Le quadrant D englobe les parties prenantes qui ont beaucoup d'intérêts mais peu de pouvoir
sur le projet. Les détaillants ont aucune puissance dans l’organisme toutefois, ce sont eux qui
ont signalé le problème au client. Pour cette raison, il est possible de conclure qu’ils ont un
intérêt envers le projet puisqu’il y a une demande du marché. Il est nécessaire de garder les
détaillants informés tout au long du processus.

12. Risques
Les risques représentent un réel danger pour la réalisation de tout projet. La gestion des
risques a pour but d'accroître les chances de succès du projet grâce à une meilleure analyse et
compréhension des risques potentiels en utilisant une approche proactive pour s’en prémunir. Il
n’est pas sans dire que le projet solution d’emballage de type « Child-Resistant Packaging »
(CRP) en présente quelques-uns. Voici les risques les plus susceptibles de nuire à ce projet :

 Temps : Le délai pour mener le contrat à terme est d’un an. Cette période de 12 mois laisse
peu de temps pour traiter les éventuels imprévus qui peuvent subvenir. En utilisant la
méthode des données historiques, le chef de projet a l’intention de ne pas reproduire les
erreurs survenues dans les projets similaires passés. Cependant, l’application de cette
méthode ne garantit pas un « risque zéro ».
 Sous-traitance : Lors de la phase de conception, l’entreprise fait appel à des sous-traitants
pour pouvoir faire une partie du travail de réflexion sur les concepts afin de faciliter la tâche
au concepteur. Ainsi, le transfert de responsabilités vers ses sous-traitants peut engendrer
des délais supplémentaires et également une négligence de certaines pistes de réflexion.
 Ressources Humaines : Le contrat a été signé avec l’entreprise Cascade à un moment de
l’année où beaucoup de projets sont en cours. Ainsi, en raison de la forte affluence de
contrats, les ressources humaines étaient occupées. Contrairement à d’habitude, un seul
concepteur a été attitré au projet. Il doit s’occuper de mettre en place non seulement le
design mais, aussi, de le développer rapidement afin d’obtenir la validation du client.
 Client : la satisfaction du client est primordiale pour IPL. Donc, ce dernier est régulièrement
consulté pour la validation du produit avant la mise en production. Le risque engendré par

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 cette situation est que le client ne soit pas satisfait du travail du concepteur et que les
itérations se multiplient sachant que l’échéance est très brève.

Malgré le fait qu’IPL porte une attention particulière à la gestion du risque, les conditions du
marché ainsi que la croissance rapide de l’entreprise pourraient soumettre cette dernière à de
nouvelles contraintes difficilement envisageables. Il pourrait être intéressant pour IPL d’engager
une firme d’experts pour assister la compagnie dans l’élaboration d’un plan adéquat de gestion
du risque. La matrice d’occurrence et de gravité ainsi que le registre de risques se trouvent à
l’annexe B du présent document.

13. Hypothèses et conditions de réalisation

Différentes hypothèses ont été posées par IPL lors de la sélection du projet et de la
conception technique de l’extrant. C’est le cas, par exemple, du statu quo des normes et
règlements en place qui régissent les critères de conception du contenant (i.e. « Poison
Prevention Packaging act »). Ce maintien des règles actuellement en place assure une
conception viable pour les futures années. L’hypothèse de statu quo s’étend sur les cinq
prochaines années, soit la période d’exclusivité accordée à Cascade. IPL a aussi fait
l’hypothèse qu’un brevet n’a pas déjà été présenté pour leur nouveau concept (hypothèse qui
sera vérifiée dans le début du processus de conception) et qu’aucune compagnie ne déposera
de brevet avant eu pour un produit similaire d’ici la fin de l’année (fin du projet). Cette hypothèse
est même une condition de réalisation. En effet, si un brevet est déposé par une autre
compagnie, IPL se verra forcé de changer drastiquement sa conception ou même de mettre fin
au projet.

14. Échéancier des principaux jalons de ce projet

Les principaux jalons du projet s’étaleront tout au long du cycle de vie du projet. Le 20
décembre 2018, lors du début de la phase de définition, l’entente avec Cascade a été signée, ce
qui a marqué le départ du projet pour le client. Cette phase de définition se terminera par
l’approbation du projet par la haute direction qui s’appuiera sur les analyses détaillées de
faisabilité et de rentabilité pour prendre une décision. Si le projet est approuvé, cela va aboutir
en une autorisation du « CapEx » aussi appelé dépenses d'investissement de capital.

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Normalement, ceci marque le départ du projet pour l’équipe du projet. C’est à ce moment que le
projet embarquera en deuxième vitesse, et la planification détaillée du projet ainsi que la phase
d’exécution pourront être entamées.

Les principaux jalons de ce projet se trouveront lors de la phase d’exécution et sont résumés
dans le tableau ci-dessous (Tableau 4). La phase la plus critique sera celle de la conception, car
il faudra trouver une solution avec un potentiel de brevet, et ce, dans un bref délai. Pour cette
raison, des concepts préliminaires devront être présentés à Cascade à la fin du mois de mars
2019 afin d’avoir un suivi rapide pour garantir que le concept final pourra être approuvé par ce
dernier avant le 14 mai 2019. Cependant, il ne faut pas oublier que la phase de conception
inclut une démarche d’analyse de brevet qui est menée en collaboration avec un agent de
brevet. Cette démarche devra se conclure par une preuve écrite confirmant le potentiel de
brevet réel du concept retenu, et ce, à la fin du mois d’avril avant la présentation du concept
final. Par la suite, l’achat des deux moules pourra être fait, ce qui permettra au fournisseur de
débuter la fabrication, s’échelonnant sur 14 semaines, avant la réception de ces outillages chez
IPL prévu le 3 septembre 2019. Normalement, la commande de l’outillage marque un certain
point de non-retour à partir duquel des modifications subséquentes au concept pourraient
compromettre l’atteinte de l’échéance et du budget établi. Les essais des moules pourront être
planifiés et devront être entamés la semaine suivant leurs réceptions. À ce moment-là, les
premières pièces en plastique moulées pourront être validées et soumises à des tests internes
afin de voir si ces dernières répondent aux requis établis dans le cahier des charges. Une fois
les pièces conformes, des échantillons devront être envoyés fin-octobre pour passer les tests de
normalisation chez un tiers-parti. De façon parallèle, des échantillons seront aussi envoyés à
Cascade afin qu’ils puissent valider les produits à leur tour selon leurs spécifications. Cela devra
mener à l’acceptation du produit par le client vers le début du mois de décembre 2019, ce qui
laissera deux semaines à IPL pour planifier le début de production et la première commande du
client.

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Tableau 4: Principaux jalons du projet

15. Stratégie de réalisation du projet et de son

opérationnalisation
Puisque IPL développe de nombreux nouveaux produits, la compagnie a su élaborer
plusieurs stratégies de réalisation de projets de recherche et développement. Une de ces
stratégies est le recours à des compagnies externes pour l’appuyer dans le développement de
produits. Cette nécessité de collaborer avec des sous-traitants ou des spécialistes découle
parfois d’un manque de personnel ou de délais restreints. Dans le cas présent, tel que
mentionné précédemment, en raison d’un achalandage particulièrement élevé, les ressources
humaines attitrées à la recherche de nouvelles idées pour ce projet sont limitées. Ainsi, la
compagnie compte faire affaire avec des sous-traitants pour être en mesure de mettre à terme
le projet dans les courts délais convenus avec le client. Dans un autre ordre d’idée, la
conception de certains produits nécessite des connaissances techniques ou réglementaires
particulières (i.e. celles associées au « Poison Prevention Packaging act ») qu’IPL ne maîtrise
pas. Il s’avère alors payant pour IPL de faire affaire avec des firmes externes qui l’assisteront
dans la conception des nouveaux produits. Cette collaboration, en plus d’assurer un respect des
normes en vigueur, permet de former le personnel d’IPL auprès de personnes compétentes et
expérimentées. Dans le cas présent, l’acquisition de connaissances se fait dans le domaine des
emballages sécuritaires pour les enfants.

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En plus de réaliser des projets dans les temps et les budgets alloués, IPL tente toujours
d’inclure aux projets une dimension socio-responsable. Par exemple, la compagnie a conçu
plusieurs contenants entièrement recyclables dans le passé. C’est d’ailleurs encore le cas pour
le présent projet, ce qui est aussi un avantage commercial considérable auprès des
consommateurs de plus en plus écoresponsables. Qui plus est, en réalisant des emballages
assurant la protection des enfants, IPL contribue à un projet qui est intrinsèquement socio-
responsable. En effet, l’extrant du projet permettra aux parents de jeunes enfants d’assurer leur
santé et leur bien-être en se procurant des emballages sécuritaires.

Pour ce qui est de la gestion du changement, il s’agit d’un élément critique dans une gestion
habile d’un projet. En effet, dans le cas présent, les multiples itérations avec le client
engendreront plusieurs demandes de changement qui devront être traitées dûment. Pour être
en mesure d’effectuer un suivi efficace des changements à apporter, IPL a mis en place un
procédé systémique utilisant des fiches de demande de changement pour assurer une
uniformité et une traçabilité des changements. De plus, IPL, après avoir examiné les demandes
de changement, prend le temps d’expliquer au client les répercussions financières et
temporelles des changements qu’il a demandé pour assurer une compréhension globale des
conséquences de ces changements. Ces derniers sont alors approuvés ou éliminés et les
modifications adéquates sont apportées au processus de conception de l’extrant.

16. Structure organisationnelle de projet suggérée et structure

décisionnelle suggérée.
Dans le cadre du développement de ce nouveau produit, la gestion de projet se fait selon
une structure organisationnelle fonctionnelle. Ce mode de gestion est celui de prédilection chez
IPL malgré les délais qu’il engendre régulièrement. Pour éviter des retards puisque ce nouveau
produit doit être développé rapidement, IPL a mis à la tête de ce projet un gestionnaire
d’expérience, Michel Leblanc. M. Leblanc a réalisé plusieurs projets de développement de
produit en mode agile dans le passé. Il a ainsi les outils et les connaissances lui permettant de
facilement gérer les multiples itérations avec le client qui sont intrinsèquement liés à ce type de
processus de conception. Puisque l’équipe de projet est aussi composée de firmes externes, il
est pertinent de mentionner que M. Leblanc a déjà fait appel à des compagnies externes pour
assister IPL dans la conception de produits et sait donc comment interagir efficacement avec

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ces compagnies. Pour éviter de dépasser les délais et pour assurer une performance accrue, M.
Leblanc est assisté d’un concepteur et ingénieur avec plus de 20 ans d’expérience, Étienne
Boulay. Ce dernier, ayant également participé à plusieurs projets avec une gestion de type
agile, sait comment traiter et intégrer les demandes de modification du client.

De plus, puisque la performance (e.g. les caractéristiques) de l’extrant est une contrainte dans
ce projet, l’expérience de M. Boulay est un atout. En effet, dans le passé, il a développé des
produits réglementés par des normes de conception et est donc apte à intégrer les requis
normatifs dans le processus de conception. Il est donc également en mesure de mieux évaluer
le travail des firmes externes.  

De surcroît, il convient de noter que l’expérience de M. Leblanc dans le processus

d’enregistrement de brevets est un atout majeur pour ce projet puisqu’elle permettra de réduire
les délais associés à la création du brevet.

Pour ce qui est de la structure décisionnelle, gestionnaire de projet et le concepteur travaille de

concert pour prendre les décisions requises pour la réussite du projet. Dans le cadre de ce
projet, la collaboration est d’autant plus importante que les délais sont très courts. Puisque M.
Leblanc et M. Boulay ont déjà réalisé avec succès plusieurs projets ensemble dans le passé,
cette collaboration est naturelle et positive. En ce qui a trait au type de décisions prises par
chacun, M. Boulay est responsable des décisions de conception (internes ou attribuables à une
firme externe). Néanmoins, M. Boulay informe le gestionnaire des conséquences des décisions
de conception pour que ce dernier soit en mesure d’évaluer les impacts sur l’horaire, le budget
et les ressources humaines. M. Leblanc est alors en mesure d’adapter les décisions de
conception en collaboration avec le concepteur.

17. Conditions de terminaison du projet.

Le projet de recherche et développement du produit sera considéré comme dûment
terminé lorsque le client aura approuvé le produit final à la suite de divers tests qu’il aura
effectués. Cette approbation se fera sous la forme d’une lettre d’acceptation de l’extrant (e.g.
contenant sécuritaire pour les enfants). Le projet pourrait aussi se terminer en raison d’autres
raisons que l’acceptation de l’extrant par le client. Une des causes possibles d’un arrêt du projet
(temporaire ou permanent) est le dépôt par une autre compagnie d’un brevet pour un produit

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très similaire à celui développé par IPL. Cela forcerait la compagnie à réévaluer sa conception
ou simplement mettre fin au projet.

18. Conclusion
Considérant le haut potentiel de ce projet qui permettra à IPL de développer un nouveau
segment de marché et d’assurer des revenus garantis pour les cinq prochaines années, il
semble pertinent pour la compagnie d’aller de l’avant avec le projet et d’établir une planification
détaillée. Le gestionnaire de projet d’IPL devra néanmoins faire attention aux retards qui
pourraient survenir. En effet, le client, Cascade, veut limiter le plus possible les délais pour
assurer une pénétration du marché la plus intéressante possible. Puisque la concurrence dans
ce segment de marché est féroce, les retards accentuent également les risques de voir un
compétiteur déposer un brevet pour un produit similaire. Le gestionnaire de projet doit donc
s’assurer d’avoir les ressources humaines internes ou externes pour terminer le projet le plus
vite possible. Les ressources externes seront également très utiles considérant le cadre normatif
associé aux emballages sécuritaires pour les enfants qu’IPL ne maîtrise pas encore. Puisque ce
travail portait sur un projet de développement de produit devant être réalisé rapidement et avec
plusieurs parties prenantes, il nous a permis d’intégrer l’importance d’avoir le bon modèle de
gestion de projet pour assurer la réussite de ce dernier dans les temps (e.g. agile) et de savoir
comment bien catégoriser chaque partie prenante pour bien répondre à leurs besoins (client,
organisme de contrôle, etc.). À l’annexe C, le cadre logique définit plusieurs éléments du projet.

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 Médiagraphie

Le journal du Quebec. Des capsules de détergent dangeureuses pour les enfants. Parent M-J
(2014). Repéré à : https://www.journaldequebec.com/2014/11/10/des-capsules-de-detergent-
dangereuses-pour-les-enfants?select_sec_photo=6

Radio Canada. 11 initiatives pour lutter contre l’invasion du plastique dans nos océans. Repéré
à : https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1113467/lutte-invasion-plastique-oceans-plasticodyssey-
manta-madiba, Consulté le 31 Mars 2019

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 Annexes

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 Annexe A – Faisabilité du projet

ANALYSE DE MARCHÉ
Le produit/service identifié est-il le bon et quels en sont les caractéristiques ?
Le produit développé dans ce projet est le bon parce qu’il permet de répondre à une inquiétude
grandissante auprès des clients qui est la réduction du risque d’intoxication chez les enfants. Le
produit se caractérisera par sa sécurité pour les consommateurs, et son design permet au client
d’optimiser son espace et de le déposer confortablement sur les étagères.

Quel est le marché potentiel du produit ? La capacité d’absorption du marché cible ?

Quelle est la clientèle ciblée et l’évolution prévisible de la demande ?
La principale clientèle de ce produit sont les entreprises qui commercialisent les détergents. La
capacité d’absorption est énorme grâce au droit exclusif sur le produit et l’ouverture du marché à
d’autres clients après expiration de l’entente avec Cascade.

La Concurrence ?
Les entreprises qui produisent des emballages flexibles et en carton ainsi que d’autres
entreprises potentielles qui produiront le même type d’emballage.

À quel prix pourrait-on livrer le produit/service ?  Le consommateur est-il prêt à payer ce
prix ?
Le prix est déjà évalué à 1,25$ l’unité. Cascade est 100% prêt à payer à ce prix.

Quelles sont les variables du marché les plus critiques ? Etc.

L’une des variables les plus critiques du marché est la possibilité qu’un compétiteur sorte le
même produit avant le dépôt du brevet.

La problématique et/ou le besoin identifié est-il conforme à la réalité ?

Oui, il y a une conformité entre le besoin qui est la protection des enfants et développement d’un
produit sécuritaire qui permettra de réduire le risque d’intoxication.

La solution préconisée est-elle celle souhaitée par le client et les différentes parties
prenantes ?

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C’est la solution idéale pour redonner confiance aux consommateurs et éventuellement protéger
la part de marché des clients d’IPL.

ANALYSE TECHNIQUES
Quel est le livrable principal de ce projet ?  Quels sont les livrables secondaires ?
Livrable principal est l’emballage de type CRP et les livrables secondaire sont le concept du
projet, le prototype et le brevet.

Le projet implique-t-il plusieurs types de technologies et est-il techniquement réalisable ?

Le projet est réalisable techniquement et utilisera seulement la technologie moulage par
injection de plastique.

Quels sont les équipements, installations et matériel nécessaires à sa réalisation ?

Deux moules : Un pour les couvercles et l’autre pour les seaux.

Quelles sont les RH nécessaires pour réaliser et opérer le projet ?

En plus des ressources internes, la réalisation de ce projet nécessite d’autres ressources à
l’externe, comme la sous-traitance, pour réaliser principalement la phase de conception.

Est-ce que l’approvisionnement de certains matériaux, équipements peut être

problématique ? Etc.
L’acquisition des moules ne sera pas problématique et les résines sont disponibles au sein de la
compagnie.

Quand le projet peut-il débuter et quelle est la date de livraison prévue ?

Le projet débute en décembre 2018 et la fin prévue est en décembre 2019.

Y-a-t-il des éléments de l’étude technique préliminaire que l’on doit détailler davantage ?
Quelles sont les variables techniques critiques du projet ?
Une étude détaillée doit être faite afin d’assurer la conformité entre le prototype et les
équipements de production. La variable technique critique pour le projet est la possibilité que le
prototype soit différent du produit final.

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 ANALYSE ORGANISATIONNELLE
L’entreprise ou le promoteur dispose-t-il des ressources humaines ou de l’ensemble des
compétences requises par le projet qui ont été évaluées lors de l’analyse technique ?
La réalisation de ce projet nécessite des connaissances techniques particulières dont IPL ne
dispose pas. En plus, l'achalandage oblige la compagnie à faire recours à d’autres ressources
extérieures afin de trouver les meilleurs concepts possibles.

Quelles sont les possibilités de recrutement ou comment combler les besoins ?

Les entreprises sous-traitantes sont disponibles pour accompagner IPL dans le processus de
conception.

ANALYSE SOCIO-ENVIRONNEMENTALE
Le projet a-t-il un impact environnemental et social ?
Etant conscient de l’impact des produits en plastique sur l’environnement, le projet est réalisé en
lien avec la vision de l’entreprise qui est le développement durable. C’est dans cette optique les
emballages sont produites de sorte qu’ils soient recyclables.

ANALYSE DE FAISABILITÉ FINANCIÈRE

Quelles sont les dépenses d’immobilisation ?
Les dépenses d’immobilisations consistent à acheter les deux moules estimés à 207 900$.

Quels sont les coûts de fonctionnement, de production du projet ?

Le coût de fonctionnement est estimé à 298 900 $. (Tableau 3)

Quels sont les revenus ou les économies générées par le projet ?

Les revenus générés par ce projet sont estimés à 437 500 $/an. (Tableau 1)

Les flux monétaires sont-ils positifs sur une base annuelle ?

Les flux monétaires sont positifs et estimés à 192 500$/an.

Quelles sont les perspectives de rentabilité du projet ?

Le projet sera rentable à partir de la deuxième année. (Tableau 2 etTableau 3)

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 ANALYSE DE FAISABILITÉ LÉGALE
Quelles sont les lois/normes/règlements risquant d’affecter mon projet ?
Le projet est développé conformément aux principes et normes du Centre antipoison au
Québec, du Système international des brevets, du « Child résistant packaging » et du « Poison
preventive packaging act ».

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 Annexe B – Registre des risques et matrice des risques

1. Identification des risques

Temps : délai court – projet sur un an
Sous-traitance : Possibilité de retard et oubli d’éventuelles pistes de réflexion
Ressources humaines : manque de personnel dédié au projet
Client : insatisfaction du client par rapport au prototype qui lui est présenté

2. Évaluation des risques

Les risques étant connus, il est maintenant question d’évaluer et d’estimer l’impact sur les coûts,
les délais et les spécifications techniques du projet. Selon les projets historiques et similaires,
IPL a souvent du retard dans la livraison du produit. En sachant cela, IPL a quand même
assigné un seul concepteur pour le projet. En ce qui concerne la sous-traitance, il y a peu de
chance qu’ils fournissent un mauvais travail, car ils ont toujours bien effectué leur travail lors des
projets antérieurs. Ainsi, le client devrait être satisfait du travail de prototypage qui lui sera
proposé, ce qui évitera des coûts additionnels.

3. Hiérarchisation des risques

Risque acceptable : retard justifiable et manque de personnel.
Risques non acceptables : insatisfaction du client et sous-traitance

4. Maitrise des risques

Plus rapidement le risque est détecté, plus rapidement il sera traité.
Phase de démarrage : connaissant leur faiblesse (retard), IPL fait appel à une firme sous-
traitante pour alléger le travail du concepteur : Transfert partiel du risque
Phase de d’exécution : réactivité d’IPL moyenne. Cela est justifié par les nombreux projets en
cours d’achèvement.

5. Suivi et contrôle des risques

Il est nécessaire que l’ensemble du processus soit répété à chaque fois et à chaque étape.

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 6. Documentation des risques
Il est très important de tirer des leçons du projet afin de ne pas répéter les mêmes erreurs sur
les projets suivants. En effet, la documentation permettra d’avoir toutes les informations
nécessaires pour tirer, ce qui pourrait occasionner un gain de temps et éviter les retards sur
l’échéance.

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 Matrice d’occurrence et de gravité

Titre du projet: Contenant CRP pour Cascade Date de cette version: 2019-04-08

Avortement du
Très
projet/ perte de
élevée Retards
l’investissement
Ou 5
initial
Gravité (importance des impacts)

Élevée
Insatisfaction Manque de personnel
ou 4

Moyenne Risques engendrés par la

ou 3 sous-traitance

Faible
ou 2

Très
Dépassement du
faible ou
budget
1

Très faible ou Faible ou Moyenne ou Élevée ou Très élevée ou

1 2 3 4 5

Occurrence (Probabilité que l’événement risqué se produise)

Insatisfaction : Il y a peu de chance que le client soit insatisfait. Cependant, la gravité serait forte si le client s’avère insatisfait.
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Manque de personnel : Il y a une probabilité moyenne qu’il ait un manque de personnel puisqu’IPL va donner des mandats en sous-
traitance. Néanmoins, la gravité serait forte.
Sous-traitance : La gravité et l’occurrence est moyenne en ce qui concerne les risques engendrés par la sous-traitance.
Retards : Il y a une forte probabilité d’être en retard, et la gravité sera élevée dans le cas où l’échéance serait dépassée
Dépassement du budget : La probabilité de dépasser le budget est assez élevée. Malgré cela, la gravité de la situation serait basse.
Avortement du projet/perte de l’investissement initial : Il y a peu de chances qu’aucune solution ne soit conçue pour répondre
aux besoins du client. Toutefois, si ça s’avère le cas, la gravité de la situation serait assez élevée.

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 REGISTRE DES RISQUES ET DE RÉPONSES AUX RISQUES
Date de cette version: 2019-04-08
Titre du projet: Contenant CRP pour Cascade

Réponse face à ce
risque
Élément à suivre
(accepte?, refuse Responsable Personne responsable de
No du Événement à Impact pour décider de
Conséquences Probabilité et transfère, refuse du suivi du Plan d’atténuation déclencher le plan
risque risque déclencher le plan
et met en place un risque d’atténuation
d’atténuation
plan
d’atténuation?)
Changement de Refus et met en Chargé de Proposer plusieurs Réaction du client Chargé de projet et la
mandat et délai place un plan projet et son aux différentes haute direction d’IPL
Insatisfaction produits et solutions à
1 dans la Très faible Elevé d’atténuation équipe phases du projet
du client conception du Cascade pour chacune
produit des étapes
Délai important Refuse et transfert Responsable Faire appel à des firmes Chargé de projet et
dans la des de sous-traitance et de responsable de
Manque de réalisation du ressources consultation ressources humaine
2 Faible Élevé
personnel projet et solution
humaines
innovatrice
limitée
Délai créé par la Refus et met en Chargé de projet Suivi serré avec les chargés Retards et surplus Chargé de projet
Gestion de la
3 gestion de deux Faible Moyenne place un plan de projet de la firme des budgétaires
sous-traitance
équipes d’atténuation sous-traitants importants
Possibilité qu’un Refus et met en Chargé de projet Impliquer plus de Ne respecte pas Chargé de projet, haute
brevet d’un place un plan et son équipe ressources au projet (à les dates des direction d’IPL et Cascade
concurrent soit d’atténuation l’interne ou sous- différents jalons
Très
4 Retards obtenu avant Élevée
élevé traitants) prévus initialement
celui concernant
le projet en
question
Demande de Accepte Chargé de projet Demande à Cascade un Suivi des heures Chargé de projet, haute
surplus au client budget supplémentaire et du matériel direction d’IPL et Cascade
Dépassement et gestion du Très pour la réalisation du utilisé pour les
5 budget plus Élevé
faible
du budget projet différentes étapes
importante
et pour le
prototype
Perte de Refus et met en Haute Proposition d’un autre Brevet obtenu Haute direction d’IPL et
l’investissement place un plan direction mandat dans le cas où le concernant les Cascade
Avortement du initial Très d’atténuation
6 Très faible
élevé
projet ne pourra pas être contenants de type
projet
breveté ou qu’aucune CRP
solution n’est trouvée

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 Annexe C – Cadre logique
TITRE DU PROJET : Contenant CRP pour Cascade
Date - Début du projet : 2018-12-20
Fixation des niveaux descriptifs
Colonne A
Niveaux descriptifs du projet
Finalité à laquelle le projet contribue :
Niveau 3 Niveau 4
Augmenter le chiffre d’affaires et
ouvrir de nouvelles usines aux États-
Unis.
Objectifs du projet :
Augmenter les parts du marché des
solutions d’emballages de type CRP.
Extrants :
Niveau 2
Un nouveau contenant de type CRP
pour Cascade.
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Date de ce cadre logique : 2019-04-07
Date - Fin du projet : 2019-12-18
Colonne B
Indicateurs objectivement
vérifiables
Mesures de l’atteinte de la finalité :
- Augmenter le chiffre d’affaires
global de 6% d’ici 2020.
- Ajout de 2 nouvelles usines aux
États-Unis
Mesures d’ici 2025.
de l’atteinte des objectifs du
projet :
Obtenir entre 15-20 % des parts du
marché
Mesures des CRP au de
de l’atteinte Canada et aux
l’extrant :
- Approbation du concept final par
Cascade avant le 2019-05-14.
- Acceptation du produit final par
Cascade avant le 2019-12-04.
Révision : 0, 2019-04-07
Colonne C
Moyens de vérification
- Rapports financiers annuels
consolidés.
- Date officielle de livraison des
usines.
- Rapports des ventes de
l’entreprise.
- Statistiques gouvernementales
(États-Unis et Canada).
- Enquêtes et sondages auprès des
- Réunion d’approbation et
document d’approbation du
concept final.
- Réunion d’acceptation et
document d’acceptation du
Cadre logique
Colonne D
Conditions critiques
Objectifs à Finalité
- Que la conjoncture économique
soit bonne.
- Maintien du prix des matières
premières.
Extrants à Objectifs
- Bonne réceptivité des utilisateurs
finaux et des détaillants pour le
nouveau type de contenant.
- Limitation
Intrants du nombre et du
à Extrants
- Absence d’un brevet pour un
produit similaire.
- Maintien des critères de
conception inclus dans la
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 Intrants :
Ressources humaines
- Gestionnaire
- Concepteur/ingénieur
- Firmes externes
Ressources matérielles
Activités : Dépenses : - Approbation du projet par le Conditions préalables
conseil d’administration.
- Constance du marché des
- Approbation du budget.
Ressources humaines 28 000 $ contenants de type CRP
- Maintien en vigueur du « Poison
(gestion, sous-traitance, Prevention Packaging act ».
conception, ingénierie,

- Équipements et programmes etc.)

informatiques Prototype de validation 6000 $
- Imprimante 3D (prototype)
Niveau 1

- Moules
- Équipements d’injection Outillages (moule sceau 207 900 $
Ressources financières et moule couvercle)
Voir budget estimé en B1 Validation de l’extrant 12 000$
principal
Brevet (analyse et 30 000$
demande de brevet)
Normalisation/certificati 15 000$
on
Total 298 900$

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 Annexe D - Analyse PESTEL

OPPORTUNITÉS MENACES

Subventions pour les projets à

POLITIQ développement durable.
UE
La solution sera à grande valeur
ÉCONO ajoutée, ce qui signifie que les
MIQUE marges seront meilleures qu’un
produit à volume plastique égal.
Augmentation des coûts des
résines :
Les compagnies vont vers des
solutions alternatives (emballages
flexibles, verres ou cartons)

Le projet promeut les valeurs de Mauvaise réputation du plastique :

SOCIO- l’entreprise en termes de Les compagnies vont vers des
CULTUR responsabilité sociale. solutions alternatives (emballages
EL flexibles, verres ou cartons)

Obtention d’un brevet avant la Évolution de la tendance au niveau

TECHNO concurrence des emballages. Plusieurs
LOGIE solutions CRC sortent sur le
marché.
La compétition publie des brevets
avant IPL

Promotion de produit fabriqué à Matières plastiques pas bien

ÉCOLOG partir de matières recyclées et reçues par les consommateurs à
IQUE recyclable long terme

La solution se démarque sur le Recours collectifs potentiels si le

LÉGAL marché par la certification « poison produit comporte des défauts
prevention packaging act » menant a une intoxication

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 Annexe E – Responsabilité des membres de l’équipe

Sections Responsables

Remerciements Nathalie

Sommaire Nathalie

Finalité du projet Mohamed

Objectif d’affaires Sara

Situation d’origine Ansoumane

Principal extrant Ansoumane

Analyse des besoins Daisy

Contraintes de réalisation Nathalie

Axe de priorité des principales contraintes Nathalie

Analyse de rentabilité Daisy

Faisabilité du projet Ansoumane

Facteurs environnementaux Mohamed

Parties prenantes Sara

Risques Mohamed

Hypothèses et conditions Xavier

Échéancier des principaux jalons Daisy

Stratégie de réalisation du projet et de son opérationnalisation Xavier

Structure organisationnelle du projet suggérée et structure décisionnelle Xavier

suggérée

Conditions de terminaison du projet Xavier

Conclusion Xavier

Mise en page Mohamed

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