Master spécialisé:

Finance, Audit et Contrôle de Gestion

Budget de Production

Préparé par :
Encadré par :
MSIMAR Imane
RACHIDI ALAOUI EL Mehdi Pr. ABDELBAKI
RACHKI Achraf Noureddine
SAIAGHE Oumaima
 PLAN

Introduction

Section I. Prévision de la production

1. Etablissement d'un programme de production
2. Calcul des besoins en composants

Section II : La budgétisation de la production

1. La valorisation du programme de production
2. Le budget de production

Section III : Le contrôle budgétaire de la production

1. Principes généraux et calculs des écarts
2. Calcul et analyse des écarts

Conclusion

1
 Introduction

Les objectifs assignés à la fonction de production sont exprimés en termes de volume,

qualité, coût et délai. La réalisation de tels objectifs nécessite le recours à des techniques et
méthodes de gestion de la production.

La gestion de la production est un ensemble d'activités qui permettent d'organiser et de

coordonner les flux physiques et les flux d'information nécessaires à la préparation, à la mise en
œuvre et a contrôle du processus de production.

L'élaboration du budget de production est un processus composé de trois phases

essentiellement:

 L'établissement du programme de production,

 La détermination du niveau d'activité des unités de production,
 La budgétisation proprement dite, soit la représentation globale chiffrée de l'activité de
production annuelle.

La gestion budgétaire de la production prévoit, en plus, une analyse du résultat en termes

d'écarts par rapport à des normes préétablies (les standards). Les réalisations sont confrontées
périodiquement aux normes préétablies pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler
des actions correctives.

Section I. Prévision de la production

A partir des prévisions faites sur la demande, une planification du travail, des ressources en
matières et composant et en main d'oeuvreest établie. C'est donc en amont de la production que
se prennent les décisions :

 que produire ?
 quand produire ?

Prévisions des ventes Programme optimal de production Calcul des besoins

2
Le problème clé que doit résoudre la gestion de la production est celui de la concordance entre la
production et les ventes. La prévision de la production vise à répondre à la question:

 Combien doit-on produire de sorte que puisse être respecté le budget des ventes en
prenant en considération les contraintes techniques de fabrication ?

Certes le budget de production découle logiquement de celui des ventes, cependant il faut tenir
compte de certaines contraintes propres à la production. Ces contraintes sont liées à la limitation
des capacités des machines et de la main-d'œuvre disponibles pour la fabrication et à la limitation
des capacités de stockage.

3. Etablissement d'un programme de production

La détermination d'un programme de production optimal est plus ou moins complexe selon le
nombre de produits concernés et selon le nombre de contraintes prises en considération.
L'objectif est de vérifier si le programme des ventes déterminée amont par le service commercial
permet de saturer les contraintes de production en optimisant le résultat attendu (la marge
commerciale).

 Prise en compte d'une seule contrainte de production

Ce cas de figure sera illustré par l'exemple ci-dessous.

Exemple

Une entreprise fabrique, par assemblage de différents composants, deux modèles de produits A
et B pour lesquels on dispose des éléments prévisionnels suivants pourl'année N.

Modèle A Modèle B
Possibilités de ventes (en quantités) 5000 3000
Temps d'assemblage nécessaire par unité fabriquée 1h 2h
Marge sur cout variable par unité fabriquée et vendue 40 70

La capacité de production de l'entreprise est limitée à 9000 heures d'assemblage sur l'année.

Ce programme est-il réalisable ? Sinon déterminer le meilleur programme de fabrication.

3
Corrigé

La réalisation des objectifs de ventes nécessite un temps d'assemblage de:

(5000 *1) + (3000*2) = 11 000 heures d'assemblage.

En l'absence d'investissement pour accroitre la capacité de production, ce programme n'est

pas réalisable.

D'où le problème suivant: quel est pour l'entreprise le meilleur programme de fabrication et
de vente, compatible à la fois avec les contraintes du marché (ventes prévues) et la contrainte de
production (capacité disponible) ?

Contraintes de marché: A≤ 5000; B ≤ 3000

Contrainte de production A + 2B ≤ 9000

Le meilleur programme de production est celui qui maximise la marge sur coût variable soit:

M = 40A + 70B maximale.

Cette fonction à maximiser est appelée fonction économique.

Un raisonnement économique simple conduit plus rapidement à la solution.

Calculons La marge obtenue pour une heure d'assemblage selon que l'on fabrique A ou B:

Modèle A Modèle B
Marge par unité de produit 40 70
Temps assemblage nécessaire par unité fabriquée 1 heure 2 heures
Marge par heure d'assemblage 40/1= 40 70/2= 35

L’assemblage étant la seule contrainte au niveau de la production, l’entreprise a intérêt à affecter

prioritairement les heures d'assemblage à la production du produit A qui procure la plus grande
marge horaire.

On produit donc A au maximum soit A = 5000 (limitation du marché).

Heures restant disponibles pour la fabrication de B : 9000-500=400 (permet de fabriquer 2000

unités de B.

4
Cette méthode peut être utilisée chaque fois que l'on a une seule contrainte de production (ou
facteur rare).

L'allocation de ce facteur rare aux différentes productions doit alors se faire dans l'ordre
décroissant des marges par unité de facteur rare.

 Prise en compte de plusieurs contraintes de production

Le programme optimal de production peut être obtenu par la méthode graphique quand le
problème économique ne comporte que deux variables. Au-delà de deux variables, la méthode
du simplexe est nécessaire.

 Résolution par la méthode graphique

La résolution graphique est à privilégier pour les programmes linéaires à deux variables. Elle
nécessite de commencer par déterminer le domaine des solutions acceptables et par tracer la
fonction objectif.

Pour définir le domaine des solutions acceptables, il faut tracer les contraintes, puis remarquer
que chaque contrainte partage le plan en deux parties.

Exemple

Une entreprise fabrique deux produits A et B nécessitant des travaux dans deux ateliers 1 et 2.
Les temps en heures machines par unité de produit et par atelier sont donnés dans le tableau ci-
dessous ainsi que les capacités disponibles:

Atelier 1 Atelier 2
Produit A 3 heures 4 heures
Produit B 5 heures 3 heures
Capacité journalière 1500 heures 1200 heures

On suppose par ailleurs que pour des raisons commerciales, la production de A ne peut excéder
200 unités par jour. Les marges sur coût variable unitaires sont de 1000 dh pour A et 500 dh pour
B.

Existe-t-il un programme de production qui assure le plein-emploi des capacités? En cas de

réponse négative, quel programme choisir ?

5
Corrigé

Ecriture du problème

Le problème s'écrit sous la forme suivante :

3A + 5B <= 1500 (contrainte atelier 1);

4A+3B <=1 200 (contrainte atelier 2);

A <= 200 (contrainte commerciale).

Par ailleurs, M = 1000A + 500 B (fonction économique à maximiser).

De façon générale, ce type de programme, comportant des contraintes exprimées sous forme
d'inéquations linéaires et une fonction linéaire à optimiser, porte le nom de programme linéaire.

Selon la méthode graphique, chacune des contraintes est représentée par une droite du plan dont
l'équation correspond à l'égalité entre les deux membres de l’inéquation.

3 A+5 B = 1500 (A=0 ; B=300), (B=0 ; A=500)

4A+3B = 1200 (A=0 ; B=400), (B=0; A=300)

A = 200

6
Chacune des trois droites divise le plan en trois zones:

La droite elle-même formée de toutes les combinaisons de produits qui saturent la contrainte;

La zone en dessous de la contrainte : c'est la zone de combinaisons possibles de produits mais

qui n'assurent pas le plein emploi des capacités;

La partie supérieure du plan: au-dessus de la contrainte, les combinaisons de produits sont

inaccessibles car elles nécessitent des capacités de production supplémentaires.

On détermine ainsi la zone d'acceptabilité du programme. Celle-ci est constitué de l'ensemble des
combinaisons qui respectent les contraintes du programme linéaire à résoudre.

Sur le graphique ci-dessus, l'ensemble des contraintes définit un polygone de combinaisons

accessibles OCP' PD. Aucun point de ce domaine ne permet de saturer toutes les contraintes à la
fois.

Le point P, situé aux intersections des droites représentatives des contraintes de production,
correspond au plein emploi des deux ateliers.

Les valeurs correspondantes de A et B sont données par la résolution du système :

3A+5B =1500

4A+3 B=1 200 A = 136 et B = 218

Marge commerciale correspondante : M = 136*1000+218*500 = 245000

Ce programme que l'on peut qualifier d'optimum technique (car adapté à la capacité de
production) n'est pas nécessairement un optimum économique (celui qui correspond à la marge
maximale).

Pour déterminer ce dernier, on peut représenter la droite Δ correspondant à la fonction

économique: M = 1000A + 500 B

Son équation s'écrit sous la forme: B = -2A + M/500

Cette droite a donc une direction fixe correspondant à son coefficient directeur (-2) Son
ordonnée à l'origine augmente en fonction de M.

7
Afin de maximiser M, il convient de déplacer la droite A parallèlement à elle-même le plus haut
possible c'est-à-dire tant qu'elle garde un point dans la zone d'acceptabilité

On voit sur le graphique que cet optimum correspond au point P’. En ce point on a :

A = 200

4A+3B=1 200 A = 200 et B = 400/3 = 133

Ce programme réalise le plein emploi de l'atelier 2.

Capacité utilisée atelier 1 : (3*200) + (5*133)= 1266 heures

Capacité inemployée de l'atelier 1: 1500-1266 = 234 heures

Marge commerciale correspondante: M = 200*1000 + 133*500 = 266 500 au lieu de 245000 au

point P.

La solution optimale de production est représentée par le point P’. Pour que la MCV soit
maximale, l'entreprise doit produire 200 unités du produit A et 133 unités du produit B. Cette
solution est valable tant que les capacités de production et les marges générées par les produits
restent inchangées.

La méthode graphique, rappelons-le, ne peut être utilisée si le programme comporte plus de deux
variables. Dès que le nombre de variables est élevé, la résolution du programme fera appel à la
méthode de simplexe.

 Résolution par la méthode de simplexe

La recherche d'un optimum économique peut se faire également par la méthode du simplexe.
Dans le cas d'un programme de production, il s'agit de déterminer les quantités à fabriquer afin
d'optimiser le résultat en tenant compte des contraintes de production.

Exemple

L'entreprise « LKI » désire faire fabriquer des pièces X et Y. Les prix proposés sont
respectivement 207 dh et 204 dh, la réalisation de ces pièces nécessite un passage dans 2 ateliers
différents pour lesquels on dispose des renseignements suivants:

8
 Nombre d'heure Nombre d'heure
nécessaire pour X nécessaire pour Y
Atelier A 2 1
Atelier B 4 3
Coût variable d'une pièce 132 dh 159 dh

Au moment de la commande l'entreprise ne dispose que d'un nombre limité d'heures par mois
dans chaque atelier: 300 heures pour l'atelier A et 720 heures pour l'atelier B.

Calculer les quantités de pièces X et Y que l'entreprise doit fabriquer si elle souhaite maximiser
la marge sur coût variable.

Corrigé

Modélisation du problème

Marge sur X: Prix - coût variable = 207 – 132 = 75

Marge sur Y: 204 -159 = 45

Atelier A: 2X + 1Y <= 300

Atelier B : 4X + 3Y <= 720

Max : 75X + 45Y

Elimination des inégalités :

2X + 1Y + e1 = 300

4X + 3Y + e2 = 720

Max : 75X + 45Y

Où e1 et e2 sont les capacités inutilisées

Sous forme d'un tableau :

9
 X Y e1 e2 K R
e1 2 1 1 0 300 150
e2 4 3 0 1 720 180
M 75 45 0 0 0 0

L’intersection de la variable entrante et la variable sortante constitue le pivot 2.

Ce dernier doit être toujours 1, donc on divise la ligne du pivot par 2 pour qu’il soit 1.

Tous les chiffres de la colonne du pivot doivent être 0.

L2- 4*L1 = 4-4*1 = 0 L3-75*L1= 75-75*1 = 0

3 - 4*0,5 = 1 45 - 75*0.5 = 7.5

0-4*0,5 = -2 0 - 75*0,5 = -37,5

1-4*0= 1 0 - 75*0 = 0

720 – 4 * 150=120 0 - 75*150 = -11 250

Pour dire que c'est l'optimum, il faut que tous les termes de la ligne M soient négatifs ou nuls.

X Y e1 e2 K R
X 1 0.5 0.5 0 150 300
e2 0 1 -2 1 120 120
M 0 7.5 -37.5 0 -11 250 -1 500

X Y e1 e2 K
X 1 0 1.5 -0.5 90
Y 0 1 -2 1 120
M 0 0 -22.5 -7.5 -12 250

Tous les termes de la dernière ligne sont négatifs ou nuls: l'entreprise ne gagnera rien à produire
davantage ou autrement. La solution optimale se lit dans la dernière colonne. Elle correspond à

10
une production de 90 unités de X et de 120 unités de Y, qui dégagent une marge sur coûts
variables de 12 150 dh (M : 75*90 + 45*120 = 12 150).
Une fois défini le choix du programme de production, il est nécessaire de calculer les
besoins en composants.

2. Calcul des besoins en composants

Le calcul des besoins en composants (ou planification des besoins en composants) correspond
à la gestion des stocks de matières premières nécessaires à la production. Ce calcul s’inscrit dans
un système de planification des ressources de production MRP (Material Requirements
Planning) qui est un système de pilotage par l’amont de processus de production. La méthode
MRP part d'un produit fini et utilise la nomenclature, les gammes opératoires, les stocks actuels
et les stocks souhaités pour calculer les besoins dépendants.

Un produit fini est composé d'ensemble de sous-ensembles et de pièces, l'ensemble des éléments
constitutifs de produits ainsi que la nature et la durée de l'opération qu'ils supportent forment une
nomenclature. Cette nomenclature permet de définir des besoins dépendant et des besoins
indépendants.

 Les besoins indépendants : sont constitués de pièces ou produits achetés en l'état à

l'extérieur la prévision de consommation de tels besoin repose sur une bonne prévision
des ventes.
 Les besoins dépendants : sont constitués de sous-ensembles, pièces et matières
nécessaires aux produits finis. Pour de tels besoins, la prévision de consommation ne
peut être obtenue que par calcul.

Le calcul des besoins en composants et en matières premières nécessite une connaissance

précise de la structure ou de la composition des produits à fabriquer, c'est-à-dire de leur
nomenclature. Présentée généralement sous forme d’une structure arborescente, la nomenclature
définit la composition de l'article à fabriquer.

La planification des besoins en composants de la nomenclature doit se faire de façon similaire et

en cascade en partant du Plan Directeur de Production, on évalue les besoins nets des références
intermédiaires puis ceux des matières du niveau inférieur le plus bas de la nomenclature.

11
 2.1. Principe de la méthode

Le principe de calcul peut se décrire comme une succession d'opérations d'éclatement des
nomenclatures, de regroupement des besoins de mêmes pièces générées par des programmes de
montage de produits différents, puis de décalage dans le temps pour tenir compte des délais
d'approvisionnement et de production. Cette procédure peut être décomposée en plusieurs
phases.

a. Calcul des quantités

Nous allons prendre comme exemple une fabrication à trois niveaux : les produits finis se
composent de sous-ensembles eux-mêmes fabriqués à partir de pièces élémentaires qui sont
usinés dans des matières premières achetés.

1. On part de la demande en produits finis (commandes fermes ou prévisions de vente),

celle-ci constitue les besoins bruts au niveau 0.
2. On soustrait les stocks et les encours de produits finis éventuellement disponible. Cela
donne les besoins nets en produits finis qui donne lieu à des ordres de montage pour
l'usine
3. On décompose ces besoins nets en produits finis par l'intermédiaire de leur nomenclature
pour déterminer les quantités nécessaires (besoins bruts) de sous-ensembles pour pouvoir
procéder au montage.
4. On soustrait les stocks de sous-ensembles (et les en-cours) pour obtenir les besoins nets
de niveau 1 qui donnent lieu à des ordres de fabrication de sous-ensembles.
5. On décomposer les ordres de fabrication de sous-ensembles par l'intermédiaire de leurs
nomenclature pour déterminer les quantités (besoins bruts) de pièces nécessaires à la
fabrication de sous-ensembles.
6. On soustrait les stocks (et les encours) de pièces élémentaires pour obtenir les besoins de
la taille de niveau 2. Il donne lieu à des ordres d'usinage de pièces élémentaires.
7. On décompose les ordres d'usinage des pièces élémentaires par l'intermédiaire de leur
nomenclature pour déterminer les quantités (besoins bruts) de matières premières pour
pouvoir procéder à l'usinage des pièces.
8. On soustrait les stocks et (les encours de commande de matières premières) par
l'intermédiaire de leur nomenclature pour obtenir les besoins nets de niveau 3. Ces
besoins correspondent aux commandes de matières premières qu'il faut passer auprès des
fournisseurs.

12
 b. Prise en compte des échéanciers des ordres

La procédure décrite plus haut ne tiens pas compte de temps nécessaire pour élaborer les
produits à chaque niveau. Il peut importer maintenant d’introduire un décalage entre la date à
laquelle on souhaite disposer des produits élaborés et la date à laquelle on lance la fabrication et
donc à laquelle on a besoin des composants. Ce décalage est au moins égal au délai de
fabrication correspondant (ou délais de livraison de la commande de fournisseur).

Illustration

La firme MAROCLAIRE industries fabrique les produits X et Y dont les demandes, stocks de
sécurité et niveau de structure sont présentés dans la figure ci-dessous. Les stocks sont les
suivants : X = 100 ; Y = 30 ; A = 70 ; B = 0 ; C = 200 ; et D = 800. L’unité de commande pour A
est de 250 alors qu’elle est de 1000 pour D. Tous les autres produits sont commandés en
quantités égales aux besoins. Les seules commandes en cours sont de 250 unités de X en période
2.

TAF :

Déterminer les quantités à commander et les dates de réceptions pour tous les éléments.

Périodes
Produits Stocks 1 2 3 4 5 6 7 8
de
sécurité
X 50 300 200 250

Y 30 400

Avec la nomenclature suivante :

X LT=2 Y LT=3

A (1) LT=3 B (2) LT=2 C (1) LT=1 D (4) LT=2

C (1) LT=1 D (1) LT=2

13
 Corrigé :

QC : Besoin en X, SS = 50, Délais = 2

1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins prévus 300 200 250
Réception 250 200 250
Stock = 100 100 350 50 50 50 50 50 50
Commande 200 250
programmée

QC : Besoin en Y, SS = 30, Délais = 3

1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins prévus 400
Réception 400
Stock = 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Commande 400
Programmée

QC : 250 en A, SS = 0, Délai = 3
1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins prévus
200 250
Réception
250 250
Stock = 70
70 70 70 120 120 120 120 120
Commande
Programmée 250 250

14
 QC : Besoins en B, SS = 0, Délais = 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins prévus 400 500
Réception 400 500
Stock = 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Commande 400 500
programmée

QC : Besoins en C, SS = 0, Délais = 2
1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins prévus 400 500+400=900

Réception 200 900
Stock = 200 200 0 0 0 0 0 0 0

Commande 900
programmée

QC : Besoins en D, SS = 0, Délais = 2
1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins prévus 400 2100

Réception 2000

Stock = 800 800 400 400 300 300 300 300 300

Commande 2000
programmée

Section II : La budgétisation de la production

Il s’agit de chiffrer le programme de production et de le ventiler en autant de budgets que

nécessaire. Ce travail est réalisé en collaboration avec les services techniques productifs et le
service contrôle de gestion.

1. Valorisation du programme de production

La valorisation du programme de production nécessite le calcul des coûts standards des produits:
coûts standards directs de consommation de matières, de main d’œuvre directe, et coûts

15
standards indirects regroupant toutes les charges d’atelier ne pouvant être affectées directement à
un produit déterminé (le calcul des coûts standards nécessite une étude poussée des données
techniques de production). Le chiffrage du programme de production représente en effet,
l’objectif des services productifs.

2. Le budget de production

Le budget de production fait apparaître l’ensemble des charges engagées dans le cadre du
programme de production. Elles sont éclatées dans le temps et dans l’espace en fonction de la
répartition géographique de la production et des responsabilités.

 Budget en quantité

En quantité, la production et les ventes sont liées par la relation suivante :

Production = Ventes prévues + Stock final prévu - Stock initial

Rappel :

Stock final = Stock initial + Production (entrées) - Ventes (sorties)

Le budget de production peut être établi :

• par période,
• par usine,
• par service,
• par atelier,
• par poste de travail,
• par produit, ...
Exemple de budget de production trimestriel (en quantité) :
Produits A B
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Stock 120 70 50 80 110 50
début
Production 250 280 290 300 260 240
Ventes 300 300 280 270 320 270
Stock fin 70 50 60 110 50 20

16
  2.2. Budget en valeur

Pour les calculs de coût de production en valeur, il est nécessaire de distinguer :

• les charges variables ou opérationnelles,

• les charges fixes ou de structure.

Le budget de référence est établi pour une activité normale correspondant à une production
normale.

Le budget mensuel de production peut être adapté à la production moyenne réalisée.

Le budget du centre de production peut aussi être adapté à différentes hypothèses d’activité, par
niveau ou palier de production. Il s’agit alors d’un budget dit « flexible » adapté à différents
niveaux d’activité prévisible ou réelle.

Dans les prévisions de production et les analyses ultérieures, il faut bien distinguer :

• La production exprimée en quantité de produits fabriqués (exemples : nombre de

véhicules fabriqués, nombre de réfrigérateurs, nombre de portes, ...),

• L’activité d’un centre exprimée en nombre d’unités d’œuvre (exemples : nombre

d’heures de travail, nombre d’heures machine, quantité de matière ou de fourniture
consommée, ...

Section III : Le contrôle budgétaire de la production

Le contrôle budgétaire de la production vise à mettre en évidence les écarts entre la production
réelle et la production préétablie.

Lors du calcul de ces écarts, certains principes doivent être respectés.

1. Principes généraux et calculs des écarts

Le conseil français de la comptabilité avait préconisé des conventions lors de la rédaction du

plan comptable français 1982. Ces conventions doivent être respectées lors du calcul des écarts.

17
 a) Convention de signe

La convention proposée pour le calcul d’un écart est la suivante :

Ecart = coût réel-coût préétabli de la production

prévue

Cette convention de signe est logique car on cherche à détecter la différence entre les prévisions
et les réalisations.

Un résultat positif signifie que l’entreprise supporte plus de charges que prévu pour un certain
niveau réel de production

On peut donc dire

 Ecart total > 0 représente un écart défavorable

Il s’agit, en effet, d’un surcroît de charges
 Ecart total < 0 représente un écart favorable
Il s’agit, en effet, d’une économie de charges

b) Production et activité

L’étude des coûts préétablis et l’analyse des écarts implique de bien distinguer les actions de
production et d’activité.

La production d’une entreprise correspond à ce que fabrique ou fournit ladite entreprise en

vue de la vente. L’unité mesurant cette production est imposée par celle servant à facturer les
flux de sortie : nombre de produits, poids, volume…, ou pour des services, heures, nombre des
prestations…

L’activité par contre, qui ne concerne pas forcément l’entreprise toute entière est une donnée
interne à l’entreprise, attachée à un ensemble de charges. Les unités mesurant cette activité
peuvent être des unités d’œuvre pour les charges de centre d’analyse, des heures pour la main
d’œuvre directe et en généralisant, des quantités pour les matières premières. Contrairement à la
production, pour l’activité, les unités retenues peuvent résulter d’un choix à condition d’éviter les
unités sans aucune relation avec les charges considérées.

18
 c) Production de référence

Les coûts préétablis sont déterminés pour une production considérée comme normale. Les
coûts réels correspondent à la production réelle qui peut être différente. Les écarts entre la
consommation (matières, main d’œuvre, charges indirectes de centres) n’ont de sens que s’ils
résultent de la comparaison de coûts correspondant à des productions de même niveau. Aussi
doit-on ajuster les prévisions à la production réelle afin de permettre une analyse plus pertinente
des écarts.

Les écarts sur coûts seront toujours calculés au niveau de la production réelle.

2. Calcul et analyse des écarts

Le contrôle budgétaire de la production vise à mettre en évidence les écarts entre la
production réelle et la production prévue.
L’écart sur coût de production est défini comme la différence entre le coût de production
réel de la période et le coût de production préétabli.
Les services de production sont tenus de suivre les consommations des différents
éléments de coûts et ils sont évalués sur leur capacité à respecter les rendements standards pour
ces mêmes éléments de coûts. Par conséquent nous analyserons la déclinaison de l’écart sur
coût de production par élément de coût à savoir : matières, main d’œuvre et charges indirectes.

19
 Conclusion
Le budget de production est un budget intermédiaire qui cherche à trouver le programme de
production optimal en respectant les différentes contraintes de nature technique, matériel ,marché
et logique selon la politique de gestion de l’entreprise.

Le chiffrage de budget de production des différents ateliers s’effectue sur la base du nombre
prévisionnel d’unités d’œuvre et en utilisant la notion de budget flexible.

Chaque composante de budget de production comporte en général :

 une partie fixe, indépendante de niveau prévisionnel d’activité ;

 une partie variable, dépendant linéairement de niveau d’activité. Cette partie variable ne
peut être estimée que si l’unité d’œuvre retenue constitue un inducteur du coût pertinent ;
elle dépend alors du coût variable de l’unité d’œuvres déterminée par la comptabilité de
gestion.

Le budget de production servira à déterminer le volume des approvisionnements en prenant

en compte le niveau souhaités des stocks de matière première et des marchandises.

20
 BIBLIOGRAPHIE

- Claude ALAZARD, Sabine SÉPARI : DCG 11 – Contrôle de gestion, DUNOD, 2ème édition.

- Brigitte DORIATH : Contrôle de gestion en 20 fiches, DONUD, 5ème édition.

- Mohamed HEMMI, Abdelatif MARGHICH : Contrôle de gestion, 2016.

21