Le modèle TOYOTA :

1. Qu’est-ce que le toyotisme ?

a. Définition
Le toyotisme est une forme d’organisation de la production définie par
l’ingénieur japonais Taiichi Ono et mise en place dans l’entreprise
automobile Toyota au début des années 1960.

Cette nouvelle méthode est née au Japon pour répondre à certaines

difficultés de transport notamment. En assurant une production en
juste-à-temps et en réduisant les délais, Toyota réduisait les impacts
liés à ces difficultés géographiques.
De plus, au Japon les salariés étaient attachés et fidèles à leur
organisation. Ils sont impliqués et ceci constitue un socle pour le
toyotisme qui privilégie la responsabilisation des ressources
humaines.
Cette forme d’organisation du travail qui s’est ensuite répandue dans
le monde et notamment le secteur automobile a permis au Japon de
renforcer sa place dans le commerce mondial grâce à la réactivité de
ses entreprises.
b. Les cinq objectifs du toyotisme

On définit le toyotisme par ses cinq objectifs ou cinq zéros :

 Zéro stock : l’entreprise fonctionne en flux tendus sans stocks.

 Zéro défaut : les produits sortent de la chaine de production

sans défaut et il n’y a pas eu de rebuts en production. Le
contrôle qualité est le pivot de cet objectif.

 Zéro papier : la dématérialisation et l’usage des systèmes de

gestion facilitent la mise en œuvre du processus productifs sans
papier.
  Zéro panne : pas d'arrêt dans la production grâce à la
maintenance et la gestion des outils de production.

 Zéro délai : les délais de livraison aux clients sont réduits tout
comme ceux des approvisionnements.
Ces objectifs permettent une réduction des couts de production tout
en constituant les bases du schéma productif. Ils doivent faciliter
l’absence de gaspillages.
2. Quelles sont les conséquences du
toyotisme sur l'organisation ?
a. La mise en œuvre en termes de ressources humaines
Le toyotisme est fondé sur une responsabilisation des salariés et
leur polyvalence. Pour produire en juste-à-temps, avec peu de stocks
et de défauts, les salariés participent activement au contrôle qualité
et de leurs tâches. Ils sont en ce sens responsabilisés. Ils doivent
notamment alerter en cas de dysfonctionnements tout en participant
activement à une amélioration du processus productif. Le
management s’appuie sur leur implication et capacité de réaction.
Le toyotisme doit permettre d'accroitre l’agilité de l’entreprise.
Les salariés doivent donc être polyvalents, c’est-à-dire capables
d’intervenir sur l'ensemble du processus productif pour optimiser
celui-ci.
Le travail en équipe est privilégié ainsi que la flexibilité
organisationnelle. Ces deux facteurs doivent permettre une plus
grande productivité et une réactivité du processus productif.
b. La mise en œuvre en termes d'organisation de la
production

Le toyotisme privilégie une production à la demande qui doit

permettre le zéro stock et diminuer le gaspillage. Elle fonctionne
en flux tendus ou juste à temps. Les étapes du processus productifs
sont réduites pour gagner du temps. Les progiciels de gestion sont
utilisés pour accroitre la flexibilité et assurer une gestion de la
production sans gaspillage et en réduisant les
délais. L’automatisation et l’utilisation de machines de plus en plus
performantes et autonomes permettent de fiabiliser la production et
diminuer les gaspillages.
La recherche de la qualité est privilégiée tout au long de la chaine de
production. Le contrôle qualité doit permettre l’absence d’erreurs
dans la production et de défauts du produits. Il y a donc une
recherche de réduction des couts de non-qualité. Des cercles
qualité sont mis en place, c’est-à-dire des équipes réduites en
nombre de personnes destinées à échanger pour améliorer
régulièrement le processus productif.

3.Application théorique de la méthode Ohno :

La méthode de Ohno ne peut être réalisée qu’en respectant cinq conditions,
toutes complémentaires l’une de l’autre, appelées les cinq zéro :

– Le zéro délai. Les produits sont fabriqués quasiment à la demande. C’est la

production à « flux tendu », « juste à temps », ou encore « méthode kanban » (qui
consiste à étiqueter les pièces pour pouvoir recommander une nouvelle à
chaque utilisation). Cela permet d’éviter l’offre excédentaire. Si certains modèles
de voitures (dans le cas Toyota) se vendent moins, il faut en réduire la taille des
séries, ce qui implique une baisse des stocks.

– Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc n’entraînant aucun

surcoût de stockage.

– Le zéro papier : grâce à la méthode du « kanban », on ne retrouve aucune

paperasserie interne et une diminution de la hiérarchie est opérée.

– Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de subir des
coûts de réparations (le service après-vente est cher) et satisfaire les clients.

– Le zéro panne : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien

régulier et rigoureux de celles-ci.

Application pratique de la méthode Ohno : le toyotisme.

L’application formelle du toyotisme chez Toyota se nomme Système de

Production de Toyota (SPT). Ce système présente de nombreux avantages et
consiste en une fabrication dites « au plus juste ». Les pièces détachées sont
approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantité suffisante, sans
gaspillage. Seule la production répondant à une demande précise sort de la
chaîne de fabrication.
Plusieurs points sont regroupés dans ce système de production :

– le juste-à-temps : méthode d’organisation de la production consistant à éviter

tout stock inutile, en recevant les éléments nécessaires juste au moment de leur
mise en oeuvre.

– l’autonomisation des machines : contraction d’autonomie et de

automatisation. C’est la capacité d’une machine à s’arrêter dès qu’elle rencontre
un problème. Un seul superviseur peut alors surveiller toutes les machines.

– le kaizen : philosophie ou démarche qui consiste en une amélioration

continue, pas à pas et non radicale. Ici, c’est un principe d’autonomisation des
équipes chargées de définir les temps standards de production et de se répartir
les diverses opérations de fabrication d’un produit afin de travailler plus
efficacement et certes plus rapidement.

– le kanban : système d’étiquetage qui permet de connaître constamment l’état

du stock et donc de ne commander seulement les pièces nécessaire à la
production.

– le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres,

constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité, de
maintenance, de sécurité, de prix de revient, etc…

Les limites et inconvénients du toyotisme

Les inconvénients du toyotisme ne sont pas nombreux comparés à ceux du
taylorisme et du fordisme. Le toyotisme semble être le modèle idéal de
l’organisation de l’entreprise concernant la productivité.

Il est important de rappeler que cette forme d’organisation est réalisable et

prospère seulement si la culture d’entreprise est appliquée. De plus, au Japon,
l’entreprise Toyota a bénéficié de la croissance économique exceptionnelle du
pays depuis les années 60.

Critiques du toyotisme :

Satoshi Kamata, un journaliste japonais, a fait une analyse très critique de ce

système dans la publication d’un ouvrage, Toyota. L’usine du désespoir (sorti sous
ce nom en France en 2008). En 1972, il a partagé pendant cinq mois le quotidien
des ouvriers sur les chaînes de montage à l’usine Toyota de Nagoya. Il raconte
l’augmentation sans fin des cadences, la polyvalence bouche-trou, la mise en
concurrence et l’endoctrinement de ses collègues au nom de l’esprit d’entreprise .

Le toyotisme devenu un idéal pour le management d’entreprise :

Voici les 14 principes, appelés principes Toyota, qui découlent du toyotisme, dont
le modèle d’organisation, initialement prévu pour la production automobile, a
été adapté à n’importe quel type d’entreprise en terme de management du
personnel.

Prendre des décisions de gestion en pensant au long terme, même si c’est au

détriment des objectifs à court terme.
– Assurer un flux continu et ininterrompu des informations et des matières dans
les processus.
– Produire en flux tiré, c’est-à-dire, produire uniquement les produits et services
demandés, au moment demandé et dans la quantité demandée.

– Niveler la charge de travail afin de : 1. Réduire les gaspillages, 2. Ne pas

surcharger les employés et les équipements, 3. Ne pas créer des niveaux de
production irréguliers.

– Bâtir une culture qui encourage les employés à s’arrêter et à prendre le temps
pour résoudre les problèmes de qualité lorsqu’ils surviennent.

– Documenter les processus et les méthodes de travail afin de standardiser les

façons de procéder. La standardisation est le fondement de l’amélioration
continue et de la responsabilisation des employés.

– Implanter des contrôles visuels pour rendre visible les problèmes. Les
problèmes sont le moteur de l’amélioration continue.

– N’utiliser que des technologies fiables et éprouvées.

– Encourager la collaboration entre les employés pour créer des équipes fortes. L
succès dépend du travail d’équipe et non de quelques individus seulement.

– Respecter et collaborer avec les partenaires et fournisseurs pour améliorer

l’entreprise.

– Se déplacer pour voir de ses propres yeux et comprendre la situation actuelle.

– Prendre son temps pour prendre des décisions par consensus. Lorsque la
décision est prise, il faut l’implanter rapidement.

– Créer une culture d’entreprise apprenante qui encourage chaque employé à

réfléchir sur ses erreurs et à chercher à continuellement s’améliorer.

– Favoriser le développement de leaders responsables de véhiculer les valeurs

de l’entreprise et d’entraîner les employés pour assurer la pérennité de ces 14
principes.

Pour en savoir plus sur les autres modèles d’organisations, lisez les informations
intéressantes sur le taylorisme, et le fordisme

4. Conclusion :
Le toyotisme est une forme d’organisation du travail qui consiste à réduire les coûts de
production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire de la meilleure
qualité possible. Fondé sur le juste-à-temps et sur de nouvelles règles de management,
celui-ci a peu à voir avec le taylorisme et le fordisme quoi qu’étant une amélioration de
ces deux modes d’organisation.