Total Productive Maintenance

Total Productive
Maintenance
 Maintenance Productive Totale: Née
au japon en 1971, La TPM est une démarche globale
d ’amélioration des ressources de production qui vise la
performance économique de l’entreprise.

Ensemble organisé de principes et de méthodes visant à obtenir au moindre coût le

rendement maximum possible de tous les équipements sur toute leurs durées de vies
La signification de la T.P.M. (Total Productive Maintenance) s’explique ainsi :
- Maintenance : Maintenir en bon état l’outil de production, c’est à dire consacrer le
temps nécessaire pour le réparer, le nettoyer ou le graisser.
- Productive : Assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins
possible la production.
- Totale : Considérer tous les aspects en y associant tout le personnel.
 LA TPM

K Amélioration des conditions de travail

K Amélioration des compétences du personnel

K Participation des opérateurs aux actions de la

maintenance

K Augmentation de la durée de vie des installations

K Amélioration des rendements des installations

 LA TPM

. La TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximum, C'est un système

global, de maintenance productive, pour la durée de vie totale des installations,
. La TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment les divisions
de projets, d'exploitation et de maintenance,

• La TPM implique également la participation de la direction de l'entreprise et de

tous les services d'exploitation,

• La TPM utilise les activités des cercles pour la motivation.

Le mot "Totale" contenu dans TPM a trois significations. Premièrement la TPM

vise à un rendement global des installations, deuxièmement c'est un système
global de réalisation, et troisièmement tout le personnel participe à cette
organisation de la maintenance.
 LA TPM

La TPM a pour objectifs principaux :

· d'obtenir le rendement maximum du système de production,
· d'optimiser les coûts d'exploitation des équipements durant toute
leur durée de vie ( notion de Life Cycle Cost ),
· d'améliorer le savoir-faire de chacun pour créer un processus
d'amélioration permanente des performances de l'entreprise.
En agissant sur :
· les Hommes,
· les équipements, les matières, l'énergie,
· l'organisation de ces ressources.
La TPM pour un rendement maximal :
- Installations industrielles sous-utilisées.
- Les obstacles à l’automatisation.
- La négligence détériore les installations.
- La maintenance préventive seule, ne supprime pas les pannes.
 Les obstacles à l’automatisation

L’entreprise japonaise Murata Kikai, célèbre pour son atelier

flexible (FMS ou Flexible Manufacturing System), impressionne par
son niveau d'automatisation. L'ordinateur commande sept centres de
forgeage, des chariots sans homme, des chargeuses automatiques de
palettes, et le hall de stockage automatique. Il suffit que chaque jour
deux personnes mettent en place le matériau de départ sur les palettes
pour que l'usine fonctionne 24 heures sur 24 sans aucune
intervention.
Ce système FMS n'est pas encore totalement automatique. Son
seul point faible est la maintenance. Une panne ou une petite anomalie
arrêtent le fonctionnement du système au milieu de la nuit. La solution
la plus adéquate pour tendre vers zéro panne, zéro arrêt, est la TPM.
les obstacles à l'automaintenance

Par les réticences des intervenants

à l'augmentation des responsabilités
aux temps alloués à 'automaintenance
aux transferts de tâches
aux changements
 Les pertes de production

Une machine a commande

numérique réalise
180 arbres moteurs /h.
Cette machine a été conçue
pour une cadence de 200.
arbres moteurs/h.

Pourquoi la machine ne produit pas ce

qui est prévu ?
 Performances des machines

Lorsque sous la pression de la concurrence

du marché ou tout simplement de la hiérarchie,
on se penche sur le rendement des machines, on
peut en choisissant mal ses indicateurs se bercer
de douces illusions ou en les choisissant bien, de
tomber des nues...
L'analyse du rendement machine se base
souvent sur la production achevée par rapport à
la capacité nominale. Devant la faiblesse de ce
rendement, il n'est pas rare de porter un regard
soupçonneux sur l'opérateur, car on considère
souvent que la machine ne peut faire preuve de
manque de motivation.
 La journée d’une machine

En se penchant sur le travail de la machine, on se rend

compte qu'elle ne peut travailler durant toute la durée d'ouverture
de l'atelier. Il y a nécessairement des opérations qui nécessitent son
arrêt ou du moins une phase non productive: changements de
séries, rechargements, maintenance, préchauffage... Cela introduit
la notion de temps de fonctionnement brut.
Le temps de fonctionnement brut amputé du temps perdu
donne le temps de fonctionnement réel, ou temps de
fonctionnement net.
les pertes ne s'en tiennent pas, car pour finir, on se rend
compte que le temps passé à produire a produit aussi bien des
pièces bonnes que des mauvaises...
Certaines pièces mauvaises peuvent éventuellement être
récupérées, mais toujours au prix d'un surcoût, certaines fois c'est
une perte intégrale.
 Les pertes de la TPM

• 3 grandes familles de pertes:

Manque de fiabilité des équipements

Carences de l’organisation

Méthodes et procédés utilisés

 Manque de fiabilité des équipements

pannes - disparition ou dégradation de la fonction,

réglages - ajustages en cours de série qui ne devraient pas exister si le procédé utilisé
était capable et stable.
pertes aux démarrages - temps de préchauffage de la machine, pièces perdues avant
stabilisation du procédé.
micro-arrêts et marche à vide - Ils sont souvent à l'origine des défaillances
chroniques devant lesquelles les services maintenance
ont très souvent abdiqué. Ils empêchent le fonctionnement
automatique des équipements.
sous-vitesses - baisse volontaire de vitesse, parce qu'à la vitesse nominale on rencontre
des problèmes de fiabilité ou de qualité.
rebuts et retouches - l'équipement a été utilisé pour rien (rebuts) ou plus longtemps
que nécessaire (retouches).
aux arrêts programmés - arrêts de l'équipement pour des actions que l'on pourrait
qualifier d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production.
Ce sont les arrêts pour nettoyage, pour maintenance préventive, pour inspections,
les temps de réunion ( réunions 5 minutes ou réunions en bout de ligne).
 Carences de l’organisation

Temps de changements de fabrication - temps qui s'écoule entre l'obtention

de la dernière pièce bonne de la série qui
se termine jusqu'à l'obtention de la première
pièce bonne de la série suivante.
Activité Opérateurs - manque d'habileté, de formation, de savoir-faire, d'efficacité
de l'Opérateur.
Déplacements et manutentions - temps passé par les Opérateurs à la manutention
de produits ou de matières suite à la défaillance
des équipements.
Organisation du poste - retards dans l'enchaînement de tâches dus à des
déplacements ou à des problèmes divers.
Défauts de logistique - manque matière, manque outillage, manque personnel.
Excès de mesures - pertes dues à une mauvaise organisation du contrôle, à un
manque de confiance dans le procédé, à des attentes de
diagnostic qualité.
 Méthodes et Procédés

rendement des matériaux

rendement énergétique

sur-consommations d'outillages et d'accessoires - dépenses supplémentaires de

remplacement des outillages et accessoires usés ou cassés.
Les sur-consommations d'huile rentrent aussi dans cette catégorie.
 Mesure des pertes : les indicateurs

Pour connaître avec précision la situation et

mener des actions d'amélioration, un niveau de
détail supérieur est requis. La TPM propose un
indicateur qui intègre toutes les composantes du
rendement machine, le TRS ou Taux de Rendement
Synthétique.
 Indicateurs utiles : MTBF, MTTR et le taux disponibilité

Pour nous attaquer aux arrêts et pannes qui réduisent le

temps d'ouverture et dégradent le taux de fonctionnement brut tb, nous
allons analyser le contenu d'un arrêt machine et chercher à connaître
la fiabilité et la maintenabilité de chaque machine.
• Indice de fiabilité : MTBF
(Mean Time Between Failure) littéralement : temps moyen entre
deux pannes
MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrêts
• Indice de maintenabilité : MTTR
(Mean Time To Repair) littéralement : temps moyen de dépannage
MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts
• Taux de disponibilité :
Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF )
 Le tableaux de bord logistique

• les tableaux de bord :

DONNEES DONNEES
V V V
D’ENTRE DE
A A A
E SORTIE
1 2 3

PILOTAGE DES ACTIVITES

MESURES SUR LES MESURES DE

ACTIVITES OU SUR LES LIENS LA SATISFACTION
Le tableaux de bord logistique
Le tableaux de bord logistique
Le tableaux de bord logistique
 Le taux de disponibilité

• caractérise le temps de bon fonctionnement

des machines
750 h
1000 h effectives
imparties

Changements de gammes: 50 h
Pannes : 200 h
750
Taux de disponibilité = = 0,75 = 75 %
1000
 Le taux de performance

exprime le rendement des machines pendant

qu'elles sont sensées fonctionner

1000 pièces
prévues 850 pièces
produites

Cadence nominale
Ralentissements: 6 mn (= 100
1000 pièces/heure pièces)
Micro arrêts : 3 mn (= 50 pièces)
850 = 0,85 = 85 %
Taux de performance = 1000
 Le taux de qualité

exprime la qualité obtenue tout au long de

la chaîne de production
950 pièces
1000pièces bonnes
produites

Pertes démarrage: 20 pièces

Rebuts : 30 pièces
950
Taux de qualité = = 0,95 = 95 %
1000
 Temps théorique de production

Taux de
Temps planifié de production Arrêts planificati
A Planifiés on

Pannes de l’ Taux de
Temps brut d’opération Arrêts équip. disponibili
B Imprévus té
Réglages
Pert
Attentes et arrêts Taux de
es Performan
Temps net d’opér. min.
De ce
C Perf
Vitesse réduite
or.
Défauts de Taux de
Temps Pertes procédé Qualité
De
Rentable Qualit Pertes au
D’opération. D é démarrage
Taux de Rendement Synthétique
 Taux de Rendement Synthétique

Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les

paramètres qui affectent la productivité d'une machine.
Dans l'établissement du TRS, si l'un des taux le composant
se dégrade, le TRS chute également. Fixer des objectifs (très)
ambitieux, c'est chercher à atteindre un TRS le plus élevé
(idéal = 100%) et le tenir, ce qui est loin d'être facile.
Il est fréquent qu'avant une démarche TPM, le TRS initial
soit de l'ordre de 50% seulement. Le remonter à 70% représente
déjà un gain très significatif. Le suivi du TRS permet d'avoir une
vue synthétique, et l'examen de ses composantes permet de
déterminer quel levier activer pour l'améliorer.
 Etude de cas industriel

Un atelier travail en équipe de journée pendant 8 heures soit

480 minutes. L'ouverture machine constatée est de 440 minutes. Les
arrêts machine d'un total de 50 minutes sont ventilés comme suit :
• Changement de série = 20 minutes
• Panne = 20 minutes
• Réglages = 10 minutes
Le temps de cycle théorique est de 120 pièces / heure mais la mesure
d'un temps de cycle réel donne une cadence de 100 pièces / heure
seulement.
Quantité réalisée : 600 pièces / jour
Quantité rejetée : 18 pièces, 12 étant récupérables, 6 irrécupérables.
 Etude de cas industriel

Taux de fonctionnement brut

T b = (440-50) / 440 x 100 = 88.6%
Taux net de fonctionnement
T n f = (0.6 minute/pièce x 600 pièces) / (440-50) x 100 = 92.3%

Rendement vitesse = 0.5/0.6 x 100 = 83.3%

Soit un taux de performance de 76.9% (0.833 x 0.923 x 100)
Taux de qualité = (600-18) / 600 x 100 = 97%

TRS = 0.886 x 0.769 x 0.97 x 100 = 66.1%

Etude de cas : composition d’un temps d'ouverture :

Evénement durée (heures)

Fonctionnement normal 4
Arrêt 2
Fonctionnement normal 2
Changement série 0.5
Fonctionnement normal 3
Panne 1
Fonctionnement normal 1
Panne 0.5
Fonctionnement normal 1
Arrêt 1
 Etude de cas : indicateurs utiles

• MTBF = (4+2+3+1+1) / 4 = 2,75h

• MTTR = (2+1+1+0,5) / 4 = 1,125h

• Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF )

= 2,75/(2,75+1,125) = 70,96%

• Le changement de série étant planifié, assimilé à un

temps de fonctionnement normal, il n'intervient pas dans
les calculs
 Etude de cas : indicateurs utiles

Analyse :
sur cette machine, la durée moyenne d'une panne est de
1h 6mn, et le temps moyen entre deux pannes est de 2h 3/4.
Globalement, elle est disponible pour la création de valeur
que 71% du temps. Le complément (29%) est perdu en arrêts
et interventions.
 Etude de cas industriel

Une usine de production possède 8 heures de fabrication par

jour. Durant la journée des arrêts de fabrication sont constatés:
- 30 min pour des changements d’outillage.
- 40 min pour des travaux d’entretien.
Enfin de journée l’équipe contrôle qualité relève 30 pièces
Défectueuses.
Déterminer :
1) le taux de disponibilité
2) le taux qualité
3) le taux de rendement synthétique
4) faites une analyse globale de la situation à l’aide d’un graphique
 Cinq mesures pour zéro panne

• Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le zéro

pannes :
Respecter les conditions de base : nettoyage,
graissage, resserages...
Respecter les conditions d’utilisation
Remettre en état toute dégradation : réparer ou faire
réparer
Améliorer les mauvaises conceptions
Prévenir les défaillances humaines : erreurs lors des
opérations, lors des réparations
 TPM : 5 mesures pour 0 pannes( Qui fait quoi ?)

Quoi ? opérateur Maintenance

Respecter impératif Impératif
les conditions de base

respecter les conditions impératif Impératif

d’utilisation

remettre en état faire ou signaler faire et noter

toute dégradation interventions
améliorer les mauvaises signaler les gênes, Etudier améliorations
conceptions les mauvaises , les faire ou demander
conceptions et suggérer leur réalisation
améliorations

prévenir les respecter modes Améliorer les techniques

défaillances humaines opératoires d'exploitation et
de maintenance
Etude de cas industriel
Implémentation informatique
Implémentation informatique
Implémentation informatique
Résultats
Résultats
Résultats
Résultats
Analyse de la situation
 Les 8 piliers de la TPM

Améliorer l’efficacité du Système de production

Gestion et maintenance autonome

des équipements
Amélioration au cas par cas
Maintenance planifiée
Amélioration du savoir-faire
 Les 8 piliers de la TPM

Obtenir les conditions idéales

Sécurité, conditions du travail et

environnement
Maîtrise de la qualité
Maîtrise de la conception
TPM dans les bureaux
 Les 5 principes de la TPM

Principe n°1: Atteindre l’efficacité

maximale des équipements

Respecter les conditions Pilier N°1

Prévenir les défaillances Pilier N°3

naturelles
 Les 5 principes de la TPM

Supprimer les pertes Pilier N°2

Améliorer les connaissances Pilier N°4

• Principe N°2: Démarrer le plus

rapidement possible les nouveaux produits
et les nouveaux équipements

Pilier N°7
 Les 5 principes de la TPM

• Principe N°3: Obtenir l’efficacité

maximale des services fonctionnels
Pilier N°8
Principe n°4: Stabiliser les 5P à un haut niveau
• Disposer d’équipements où ne subsistent que
des détériorations naturelles,
• Prévenir les défaillances naturelles,
• Appliquer la TPM aux nouveaux produits et
équipements
 Les 5 principes de la TPM

• Avoir des opérateurs de production et des

techniciens de maintenance très compétent
• Avoir des fournisseurs qui se considèrent
comme partenaires de la qualité de
l’entreprise

Pilier N°6
 Les 5 principes de la TPM

• Principe n°5: Maîtriser la sécurité, les

conditions de travail et le respect de
l’environnement
Pilier N°5
 La logique d’amélioration par la TPM

La prise de conscience Application des 5 S

L’inspection active Réduction du nombre de pannes

La prévention Changements systématiques

Maintenance conditionnelle

L’optimisation Calcul des coûts – organisation –

GMAO – systèmes experts
La logique d’amélioration par la TPM

Optimisation
prévention
Inspection
5S
Contribution de chaque phase au zéro-panne

100 %

Phase de mise en oeuvre

5S Insp Prév Opt

 Amélioration continue par la TPM

Performance des
moyens
de production
Exploitation
Conception
Maintenance
Disponibilité Mesure Préventive et
prévisionnelle TRS améliorative

TPM
Zéro-arrêt Zéro-stock Zéro-défaut
 Les Cinq S

Seiri : (s’organiser) tirer et séparer le nécessaire de ce qui ne l’est pas

Lutter contre le penchant naturel de l’être humain d’accumuler
Section : (situer les choses) classer et ranger de façon à faciliter
l’accessibilité et réduire les gestes inutiles
Une place pour chaque chose , une chose pour chaque place
Seiso : (scintiller) nettoyer régulièrement pour réduire les saletés
et faciliter la détection d’anomalies
Le nettoyage régulier est une forme d’inspection
Seiketsu : (standardiser) maintenir la propreté par l’élimination des causes
d’anomalie.
Trouver la cause avant de standardiser, c’est résoudre
définitivement le problème
Shitsuke : (suivi) surveiller régulièrement l’application des règles précédentes
La surveillance pour corriger les mauvaises habitudes
Les Cinq S
 Déroulement de l’opération d’élimination
systématique des causes de pertes

Sélectionner l’équipement /ligne/processus pilote

Constituer un groupe de projet (responsable opérationnel +

staffs techniques) et répartir les responsabilités

Évaluer les pertes

Déterminer les axes d’amélioration et se donner des objectifs

Programmer le plan d’amélioration
 Déroulement de l’opération d’élimination
systématique des causes de pertes

Analyser les problèmes et proposer des solutions prév./corre.

Mettre en œuvre les actions

Confirmer les effets

Pérenniser les actions(modes opératoires- procédures de

Maintenance)
Reproduire horizontalement
 Loi de Heinriche

Défauts importants
1

Défauts critiques 10

Défauts légers 100

Défauts latents 1000

1 défaut important révèle la présence cachée de:

10 défauts critiques
100 défauts légers
1000 défauts latents
 Défauts latents

Défauts latents physiques

Les défauts dont on ne s’occupe pas parce
qu’ils ne sont pas disponibles à l’œil nu :
1) Défauts inobservables si l’équipement n’est pas démonté
2) Défauts visuellement inaccessibles par suite d’une installation
inappropriée
3) Défauts inaperçus car masqué par la poussière ou la saleté

Défauts latents psychologiques

Les défauts que l’on ne remarque pas pour cause de :
1) Indifférence
2) Manque de formation
3) Incompétence
 Fiabilité

Norme NE X60-500
Aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise, dans des
conditions données pendant une durée t donnée
Fiabilité de la conception Structure, matériau

Fiabilité
Fiabilité de la Précision de
intrinsèque l’usinage /assemblage
construction

Fiabilité Fiabilité de l’installation Tuyauterie, cablage

Matière, Mo, méthodes

Fiabilité de l’exploitation de production
Fiabilité
opérationnelle Fiabilité de la Matière, Mo, méthodes
de maintenance
maintenance

Cinq catégories de facteurs

 Défaillance

Conditions
Point de rupture
Conditions normales
Défaillance
par dégradation
Temps

Développement
de la défaillance
Conditions normales
Défaillance
catalectique
Temps
 Objectifs de la maintenance planifiée

Améliorer les
Réduire
disponibilités des
les dépenses
équipements

Efficacité de Efficacité de
la production la maintenance
 Coût de la maintenance

Coût de la Coût de la
maintenance maintenance
corrective systématique
Coût moyen par unité de temps Coût moyen par unité de temps

P: coût direct des interventions

p : coût direct en cas d’indisponibilité 1
R(t) : fonction fiabilité à l’instant t R(t)
Temps
T : période de la maintenance systématique
0 T
 Comparaison des trois types de maintenance

est très faible, Cc # Cs # Maintenance

Si
Corrective plus
avantageuse

Si est très faible, Maintenance préventive plus avantageuse

M.
Conditionnelle M.
M. M.
et M. Conditionnelle
Conditionnelle Conditionnelle
systématique Applicable
non App et M. et M.
Applicables et M.
systématique systématique
systématique
Applicable non Applicables
Comparer Ccet non App
Cs
Maintenance Mies en place
choisir le Maintenance
systématique de redondances
minimum conditionnelle
des coûts
 Système de gestion de la maintenance

MAINTENANCE
MAINTENANCE CORRECTIVE
ACHAT PREVENTIVE MAINTE
MAIN MAINTE
ET CODIFIC DOC N
D’OUVE N
G. EQUIP TECH CONDITI
RE SYSTEM
STOCK O
PLAN RAPPORT
PLANNING M.P.S INSPECTI
ON
PRODUCTIO DEMAN
N DE
MAINTENANC PRÉPARATION ET ORDRE
E
DE
PLANIFICATION DE TRAVA TRAVAIL
AMELIORATIO
LAATELIERS
MAINTENANCE
DE IL
N ARRET
RÉALISATI
ANALYSE MAINTENANC
RAPPORT
ON
E
D’INTERVENTION
ENREGISTREMENT
 Système de gestion de la maintenance

Planification

Analyse Réalisation

Enregistrement
 Système de maintenance préventive

Assurer la bonne intervention au bon moment par

le bon personnel avec les bons moyens

Qu’est ce qui Où ?
doit être fait ?
Comment ?

Qui doit
Avec quel
le faire ?
moyen ?
Quand ?
 Planning de la production

Changemen Changemen Changemen Changemen

t t t t
d’outils d’outils d’outils d’outils

Planning de production

Marché
Maintenance autonome ?

Autonome veut dire « indépendant »

Définition de l'automaintenance

Confier à des opérateurs le soin

d'effectuer le nettoyage, la
surveillance de leur machine ainsi que
des tâches de maintenance de 1er
niveau ou plus.

Mutation des responsabilités.

 L’Automaintenance

Implication de la production dans le processus de la maintenance

Apprentissage des
Apporter du soin à l’outils de production Des tâches simples
de la maintenance
De routine

Alerter les dérives de l’outils de production Compréhension du

fonctionnement normal
des équipements

Analyser les anomalies rencontrées Implication dans la démarche

d’éradication des pannes
 Pour avoir un opérateur plus indépendant

• Rendre la documentation ( manuel,

planning maintenance, cahier de suivi).
• En équipe, définir le partage entre les
activités de production et de maintenance.
• Montrer aux opérateurs comment faire les
contrôles routiniers et prendre les actions
correctives.
 Pour avoir un opérateur plus indépendant

• Formation aux actions de bases, techniques de

maintenance et détection des défauts.
• Rendre visible les activités journalières.
• Clairement identifier les éléments à surveiller.
 Vers une autonomie du poste de travail

• Avec l'automaintenance, le travail de l'opérateur

est complété par :
des réglages
des changements d'outil
des contrôles paramètres
une maintenance 1er niveau (Nettoyage,
graissage, inspections)
 L'automaintenance une meilleure répartition des tâches

• Lier la production et la maintenance pour une

meilleure coordination

• Alléger le service Maintenance qui pourra se

tourner vers la MBF

• Eliminer les 6 grosses pertes et améliorer le temps

de disponibilité des équipements
Maintenance autonome : « tagger » les anomalies

Tagger les anomalies • Le nettoyage permet de

découvrir des anomalies
• Attacher un tag pour rendre
le problème visible
• Résoudre rapidement le
problème et retirer le tag
• Documenter un plan
d’action pour les anomalies
non ré solvables rapidement
 Avant de retirer le tag, se dire « pourquoi ? »

• Exemple:
Fuite d’huile sur presse hydraulique
1.Pourquoi? Filtre bouché
2.Pourquoi? Huile sale
3.Pourquoi? Particules métalliques dans
l’huile
4.Pourquoi? Bouchon remplissage absent
5.Pourquoi? Mal positionné et perdu
Avant de retirer le tag, se dire « pourquoi ? »

Chercher la cause fondamentale

Solution! Bouchon de remplissage

d’huile attaché à une chaîne fixée
sur carter.
Avant de retirer le tag, se dire « pourquoi ? »
Application de la TPM d’un point de vue organisationnel

12 étapes du programme d'application de la TPM .

Formation et promotion pour l’application de la TPM

Projet directeur pour l’application de la TPM

 12 étapes du programme d'application de la TPM

La TPM est un assainissement de la nature humaine et du matériel de

l'entreprise. Il faut d'abord modifier la manière de penser et améliorer le niveau des
connaissances techniques pour entreprendre la suppression des six causes de pertes.
Cet assainissement puisant sa force dans la volonté du personnel, son potentiel
technique et l'opportunité offerte par la direction, il faut que l'organisation de la
préparation favorise ces conditions de base et que les dirigeants se montrent
sérieusement engagés dans ce combat.
La phase de préparation est destinée à créer des opportunités pour que le
personnel puisse participer à la TPM. Pour prendre une figure imagée, on essaiera de
décrire "quelles fleurs de la TPM il faut faire fleurir", de définir "le mélange de sol et
d'engrais, le moment des semailles, la façon de tailler qui favorisera les
ramifications principales, et le mode d'arrosage.
Cette phase de préparation peut être comparée à la conception de nouveaux
produits. L'avenir d'un produit dépend de sa conception. La mise en application
correspond au kick-off, c'est-à-dire au coup d'envoi qui marque le commencement
d'un match : c'est la mise en fabrication de ce produit.
La phase d'exécution correspond à la production des produits. La matière
première est transformée en pièces qui sont inspectées et montées. Le stade de finition
est la phase de fixation.
12 étapes du programme d'application de la TPM
 Formation et promotion pour l’application de la TPM

Ensuite il faut compter 2 à 3 ans de la mise en application à la fin de la phase

d'exécution. De même, en voulant économiser du temps à ce stade, on risque d'obtenir des
"produits de fabrication sommaire" qui n'auront pas un long avenir : la TPM ne sera alors
que temporaire. La dernière phase, dite de fixation est une période de perfectionnement en
TPM. La seconde étape du programme d'application de la TPM concerne la formation et la
campagne d'information. Cette étape doit immédiatement suivre la précédente. Cette formation
préalable a pour but de faire comprendre au personnel des différents échelons de l'entreprise la
signification de la TPM et de provoquer chez eux le sens du défi. Les gens manifestent souvent
une résistance psychologique au changement, même si celui-ci doit leur apporter des
améliorations.
Cette résistance s'exprime de diverses façons. Les uns préfèrent la division fonctionnelle
du travail à l'américaine (les opérateurs s'occupent de l'exploitation, et le service de
maintenance de l'entretien). Les autres craignent qu'on ne donne aux exploitants un travail
supplémentaire de maintenance. La division maintenance peut alléguer qu'il serait dangereux
que la maintenance soit assurée par les exploitants. La maintenance productive classique ayant
toujours permis d'obtenir des résultats valables, pourquoi devrait-on en plus appliquer la TPM
qui ne garantit pas de résultats concrets ? Ainsi peuvent surgir des questions à n'en plus finir.
La formation préliminaire à la TPM atténue ces sentiments naturels de résistance en
mettant le personnel dans de bonnes dispositions. Cette formation s'effectue par groupes de
chefs de division et de service, d'ingénieurs et de cadres, d'agents de maîtrise, en stages
résidentiels. Les directeurs sont dans bien des cas invités à assister aux stages des chefs de
division et de service.
 Formation de base sur équipements

• Former des « pilotes » sur les

équipements.
• Les « pilotes » forment ensuite les
membre de l’équipe.
• Les opérateurs utilisent la formation
pour corriger les anomalies et améliorer
les performances.
• Mises en place de contrôles visuels.
 L'enjeu humain

•Evolution des ressources

humaines

–Élévation du niveau des

compétences
–Amélioration des conditions de
travail
–Participation à la définition des
objectifs
–Reconnaissance du travail de
chacun
 Une évolution du personnel

Automatisation

Apparition de nouvelles technologies

Adaptation nécessaire du personnel

à cette évolution des technologies
 Projet directeur pour l’application de la TPM

La 5e étape du programme d'application de la TPM est l'établissement du projet

directeur d'application de la TPM. C'est le secrétariat de l'application TPM qui
l'établira.
Ce projet comportera un programme calendaire par rubrique d'application
La société Chuo Seiki a donc mené un programme d'application s'appuyant sur
les cinq rubriques prioritaires :

1)l'amélioration du rendement des installations (amélioration du rende- ment de

l'installation pilote par l'équipe de projet),
2) l'organisation pour l'auto-maintenance (progression par étapes), 3)
l'assurance de la qualité,
4) la préparation de la maintenance programmée (y compris la gestion de la
période initiale d'installation),
5) la formation technique.
Il arrive que le projet directeur ne soit pas suivi selon le programme initial. Il
faut donc le réviser périodiquement pour effectuer les rattrapages nécessaires au lieu
de laisser s'amplifier le retard.
Projet directeur pour l’application de la TPM
 Programme de développement de la topomaintenance

4 PHASES 12 ETAPES 8 PILIERS

1 - Décision de la direction
2 – Communication et formation
1 – Elimination systématique
1 PREPARATION 3 – Organisation du pilotage des causes de partes
4 – Définition des objectifs 2 – activité de maintenance autonome
5 – Planification
3 – activité de maintenance planifiée
2 LANCEMENT 6 – Démarrage
7 – Promotion des améliorations 4 – amélioration de la compétence
opérationnelle
8 – Organisation de l’automaitenance par exploitants 5 – Maîtrise de la conception
De nouveau produit et equip
3 EXECUTION 9 – Organisation de l’automaintenance programmée 6 – Maîtrise de la qualité
de la division maintenance des produits
10– Formation technique d’exploitation et de maintenance 7 – La TPM dans les
services fonctionnels
11 – Organosation pour la gestion des données de
l’installation pendant la période initiale 8 – Maîtrise des conditions
4 EXECUTION de travail et de
12– Pérennisation et amélioration
l’environnement
 Équipe de la TPM

Équipe rattachée à une ligne de

production et animée par un chef
de ligne correspondant
( 6 à 8 personnes)
 Chef de ligne

Responsable de son équipe, de sa production, de la

Qualité et des flux
Suit les causes d’arrêt et de rebut

Tient à jour les tableaux d’affichage

Assure la formation des membres de son équipe
Animateur d’un groupe TPM
Assure le dépannage de 2ème niveau
 Cercle TPM

Réunion mensuelle d’une heure par équipe

Proposition des solutions au comité de pilotage usine

(responsable de production, maintenance, projet
TPM, tous les chefs de ligne

Réunion trimestrielle avec la direction

(résultat- principales difficultés )
Les indicateurs de la TPM

Le rendement par semaine et par mois

Le taux par semaine te par mois

Histogramme des causes d’arrêt par poste

Histogramme des causes de rebût par poste

Autres réalisation de la TPM
 LCC : LIFE CYCLE COST

C’est le coût global de possession d’un

équipement, il tient compte des
investissements de départ ainsi que des
dépenses et de maintenance cumulées sur
sa durée de vie.
 LCC : LIFE CYCLE COST

Utilisation du LCC lors de la prise de

décision d’achat des équipements
coûts
Maintenance

Exploitation

Acquisition

Équipement1 Équipement2
L’équipement le moins cher à l’achat n’est pas forcément
le plus économique sur l’ensemble de sa duré de vie
Le coût d’acquisition ne représente qu’une petite
portion du LCC
 LCC : LIFE CYCLE COST

Calcul du coût de cycle de vie: C=A+F+M

A : coût d’acquisition + frais d’annexes( transport, douane,
réception, installation, équipement annexes, formation,
documentation)
F : coût de fonctionnement( énergie, matière, personnel
rattaché à l’équipement).

M : coût de maintenance
 LCC : LIFE CYCLE COST

F = FO + P

FO : coût de fonctionnement d’un équipement parfait

ne présentant ni indisponibilité ni dégradation de fonction

P : coût supplémentaire du aux indisponibilité et aux

dégradations dans le temps de l’équipement

Calcul du coût de cycle de vie moyen : Cm = (A + F + M)/t

t : l’age de remplacement d’un équipement
t* : l’age optimal de remplacement d’un
équipement
 Evolution de LCC dans le temps

C(t)
Coût cumulé

M
P

FO
A
A Temps
O
l’âge optimal de remplacement d’un équipement t*

Utilisation de LCC lors de la prise de décision

de renouvellement des équipements
 Etude menée par la société Tokai Gomu Kogyo

95 %
100 % Travaux ayant une
85 % incidence
75 % 66 % sur le LCC

50 %
95 % du LCC d’une installation
25 % sont déjà déterminés au stade
de sa conception
Construction et tests
Développement détaillé
Développement primaire

Exploitation du produit
Conception du produit

et mise au point
 Durabilité

Période de commercialisation

Période de garantie Hors garantie

temps
tc ta to tg tr t* tz

Durabilité économique Durabilité économique

tc : date de commercialisation tg : date de fin de garantie

ta : date d’achat tr : date de fin de commercialisation

to : date de mise en service tz : date de mise au rebut ou de vente

t* : date à partir de laquelle l’exploitation n’est pas
économique
 LCC : LIFE CYCLE COST

Application du LCC
La comparaison entre plusieurs alternatives à l’acquisition
Le choix entre plusieurs pièces de rechange à utiliser sur
équipement donné
Le choix entre plusieurs politiques de maintenance à mettre
en oeuvre
La détermination de l’age optimal de renouvellement
d’un équipement
LCC : LIFE CYCLE COST

Données nécessaires au calcul du LCC

Historique de l’entreprise ( expérience interne)

Vendeur (essais)

Référence ( expérience externe)

 LCC : LIFE CYCLE COST

Vous êtes ingénieur dans un entreprise de production et vous

affecté dans le service exploitation. On vous consulté au cour
du processus d’achat d’une nouvelle machine importante
pour la production.

Dresser la liste des éléments qui doivent être pris en

Considération.

🕮
 Etude de cas industriel

Le responsable du service de production et de maintenance d’une entreprise

souhaite mettre en œuvre le projet Total productive maintenance. Pendant cette mise en
œuvre il a été confronté à une prise de décision .
Concernant le renouvellement de certain équipement. Cette décision dépend non
seulement du coût de fonctionnement mais aussi des éléments suivants :
-Coût de l’équipement en rechange,
-Coût de la réparation sans rechange,
-Durée de l’échange standard,
-Durée de a réparation,
-Coût de la perte de production pendant l’indisponibilité de l’équipement,
-Coût du magasinage,
-Coût de l’argent (immobilisé par achat de l’échange standard ),
-Fiabilité de l’équipement (déterminant son TBF),
 Etude de cas industriel

Une discutions profonde avec le responsable de l’entreprise nous a permis de

récolter les information suivantes:
Un réducteur de moulin à scories est réputé avoir un MTBF (temps moyen de
bon fonctionnement) calendaire de 6 ans pour 1800H/an de fonctionnement réel.
La pièce la plus sensible est le roulement coté accouplement de l’arbre GV (grande
vitesse), alors que l’arbre, lui, ne souffre pas.
Si vous êtes vous même responsable de ce renouvellement d’équipement quel
est le choix le plus économique de maintenance:
- renouveler par échange standard l’arbre équipé de ses roulement et de
l’accouplement,
- échanger le roulement défaillant.
Vous disposez aussi des informations suivantes:
-temps d’échange du roulement: 12 heures. Il faut 3 ouvriers
-Temps d’échange standard renouvellement arbre monté: 4 heures, 2ouvriers,
- Taux horaire: 150 DH ,
-Coût de l’arbre équipé: 24000 DH,
-Coût du roulement: 2750 DH,
-Coût du magasinage 10% du prix des pièces,
-Coût de l’argent: 15 %,
-Coût de la perte de production: 1heure = 5000 DH
 La TPM vers un Management Productif Total

Comme d'autres théories ou "recettes à succès", la TPM Total

Productive Maintenance tend à être généralisée, universalisée sous un
concept plus étendu de Total Productive Management. Cette approche plus
globale tend à diffuser les principes de la TP- Maintenance aux autres
services et niveaux hiérarchiques.
TPM est une méthode qui s'attaque aux mauvaises habitudes et donc
fait changer les gens, l'implication de la Direction est une condition sine
qua non pour obtenir des gains. Dès lors, il faut voir TPM sous l'angle
Management et plus seulement Maintenance (des machines).
Maintenance devient "maintenir le progrès" d'un périmètre
productif: ses machines, ses opérateurs, son organisation physique, ses
produits, sa matière première, son animation, sa rentabilité, ses effluents,
...etc.
Souvent TPM amène à remettre en question le type de management
de l'entreprise car elle met en évidence (transparence oblige) des
dysfonctionnements au niveau de l'animation, prise de décision, répartition
des tâches, contrôle
 La TPM vers un Management Productif Total

Les grands axes

Mettre en oeuvre des méthodes efficaces pour
améliorer la disponibilité de l'équipement
Confier aux opérateurs des tâches de nettoyage,
d'inspection et de maintenance.
Faire participer et former les acteurs de
l'entreprise.
Pour obtenir au moindre coût
le rendement maximum des équipements.
 La TPM une démarche vers la qualité totale

Fiabilité des installations

Suivi des Prévention des

performances défauts

TPM
Optimisation Implication du
des temps de personnel
marche
 Qualité totale

Définition
Démarche de progrès permanent par laquelle l’entreprise
met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en qualité, coût et délais
par la maîtrise des processus et l’implication des hommes

Principes de la qualité totale

La conformité au besoin
La prévention
L’excellence ou l’amélioration
La mesure
La responsabilité
 Qualité totale

Qualité

i n u e
qu alité
n cont
e de la
rati o
su r a nc
é l i o
As Am
 Qualité totale

Objectifs de la qualité totale

Zéro-panne
Zéro-défaut
Zéro-stock
Zéro-retard
Zéro-accident
 LE TABLEAU DE BORD:

Démarche adoptée :

IDENTIFICATION DES PERTES

DEFINITION ET CALCUL DES

INDICATEURS

FIXATION DES OBJECTIFS

CIRCUIT DES ETIQUETTES

 Perte due Perte
Pertedue
dueau
Perte due aux
Tonnage
Temps
Perte due Perte due aux aux Production
aux défauts de
aux pannes Marche ralentissemen
àdémarrages
réglages qualité
journalière
vide t
Tableau de bord
Tableau de bord
Tableau de bord
Tableau de bord
Tableau de bord
 Tableau de bord

Perspectives d’évolution

Méthodologie adoptée

● Le constat

● La réflexion
Fixation des objectifs à moyenne terme:

Réduction des pertes de production (ELBA) :

2 t/jour pour les pertes 1.5 t/jour pour les pertes

dues aux pannes et dues aux défauts de
réglages qualité

Qui nous donnent :

Une augmentation de la
production de 16 T/ jour

TRG de 70.7% à 79.5%

Fixation des objectifs à moyenne terme:

Réduction des pertes de production (CH 2) :

2 t/jour pour les pertes 1t/jour pour les pertes
dues aux pannes et dues aux défauts de
réglages qualité

Qui nous donnent :

Une augmentation de la
production de 10 T/ jour

TRG de 62% à 80%

 Tableau de bord

Responsables
du service
● Distribuer les tâches
de corrections.
Opérateurs et
Chef de poste technicien
● Collecter des
● Elimination des
étiquettes.
anomalies.
● Archivage.
● Vérification.
 Tableau de bord

Le programme permet:
De sauvegarder les 6 pertes machines :
Le calcul et le suivi des indicateurs de performance:
● Le TRG.
● Le taux de disponibilité.
● Le taux d’allure.
● Le taux de qualité.
 Bibliographie

• www.multimania.com/hconline/engineer.fr
• www.membres . lycos.fr/hconline /engineer.fr
• TPM : Total Productive Maintenance.

Seiichi NAKAJIMA Edition AFNOR

• Gestion de la Production
A. Courtois C. Martin-Benfous M . Pillet
Les Edition de l’Organisation.

• Documents d’information Service Contrôle de Gestion

DIS / Groupe O C P