Chapitre 1

APPROCHE D E LA MAINT ENANC E INDUS TRIELLE

1. INTRODUCTION A LA FONCTION MAINTEN ANCE

1.1. Q U’EST-CE Q UE LA MAINTENANCE ?

Le maintien des équipements de production est un enjeu clé pour la productivité des usines aussi bien que pour la qualité des produits.
C’est un défi industriel impliquant la remise en cause des structures fig ées actuelles et la promotion de méthodes adaptées à la nature
nouvelle des matériels.

a) Ex aminons quelques définitions de la maintenance

- D’après Larousse :
 ensemble de tout ce qui permet de maintenir ou de rétablir un système en état de fonctionnement

- D’après l’AENOR (Norme NF EN 13306) :

 Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service
déterminé.

- Commentaires
 Le verbe maintenir contient la notion de prévention sur un système en fonctionnement ;
 Le verbe rétablir contient la notion de correction consécutive à une perte de fonction ;
 état spéci fié ou service déterminé implique la prédétermination d’objectif à atteindre, avec quantifi cation des niveaux
caractéristiques.
Cette définition AENOR oublie l’aspect économique, bien maintenir c’est assurer ces opérations au coût global optimal.

b) La maintenance et la vie d’une machine

La maintenance commence bien avant le jour de la première panne d’une machine .En fait, elle commence dés
la conception.
C’est à la conception que sa maintenabilité (aptitude à être entretenue) que sa fiabilité et sa disponibilité
(aptitude à être opérationnel) et que sa durabilité (durée de vie prévisionnel) vont être prédéterminées.
Le rôle de la maintenance, au sein de la structure utilisatrice, commence par un conseil à l’achat.
Il est souhaitable que la maintenance participe ensuite à l’installation et la mise en route de la machine : ainsi, au
premier jour de production, donc de panne potentiel, le service connaît déjà la machine, en possède le dossier et
le programme de maintenance.
Sa mission est ensuite triple :
-surveillance périodique ou permanente
-dépannages et réparations
-actions préventives
La connaissance du matériel, de ses faiblesses, dégradations et dérives, complétées jour après jour, permet des
corrections, des améliorations et, sur le plan économique, des optimisations ayant p our objet de rendre minimal
le ratio :
Dépenses de maintenance+ coûts des arrêts fortuits
Service rendu

1.2. HISTORIQ UE ET EVOLUTION DE LA MAINTENANCE

a) le terme maintenance a son origine dans le vocabulaire militaire, dans le sens <maintien dans des unités de combat, de l’effectif et
du matériel à un niveau constant.
L’apparition du terme « maintenance » dans l’industrie a eu lieu vers 1950 aux USA .En France, il se superpose à l’entretien.

b) Entretien ou Maintenance ?

Au-delà du vocabulaire à la mode, c’est en fait une réelle et profonde mutation que recouvrent ces deux termes.
En schématisant nous dirons :
-entretenir, c’est dépanner et réparer un parc matériel, afin d’assurer la continuité de la production :
entretenir, c’est subir le matériel
-maintenir, c’est choisir les moyens de prévenir, de corriger ou de rénover suivant l’usage de matériel, suivant sa criticité
économique, afin d’optimiser le coût global de possession
maintenir, c’est maîtriser
En fait, la plupart des services « entretien traditionnel »sont en mutation vers la maintenance.

c) Pourquoi cette évolution

Des arguments techniques et économiques expliquent cette évolution.

 Les équipements de production s’automatisent .Ils deviennent plus compacts et plus complexes, et sont utilisés de façon plus
intense.

 Intervenir sur ces machines demande donc une compétence et une polytechnicité accrue .Nous pouvons de moins en moins
nous permettre d’ improviser avec le tournevis et la clé à molette….

d) Critères valorisant la maintenance

La mutation de l’entretien vers la maintenance est accéléré par un certain nombre de facteurs valorisants tels que :

-le potentiel d’investissement et de reconstruction des entreprises, qui favorise la dotation en équipements modernes et en moyens de
les gérer ;
-la nature du parc à entretenir, s’il est homogène, standardisé, si les coûts des défaillances sont élevés, alors la maintenance s’avère
indispensable ;
-les contraintes de sécurité imposées à des matériels critiques ;
-la sensibilisation des décideurs aux économies que l’on peut espérer d’une maintenance rationnelle du parc ;

Selon l’existence de ces critères, les services maintenance occupent des positions très variables suivant les types d’industrie :

-position fondamentale pour les centrales nucléaires,

-position importante pour les entreprises à process (la pétrochimie avec ses contraintes de sécurité, l’industrie agroalimentaire,
l’industrie pharmaceutique) ;
-position secondaire pour des parcs matéri els de coûts d’arrêts faibles ;
-l’entretien traditionnel étant le mieux adapté aux entreprises sans production série ;

1. 3. LA FONCTION MAINTENANCE

a) La fonction « maintenance »est l’une des trois fonctions techniques de l’industrie :

ETUDES PRODUCTION MAINTENANCE

(du produit) (du parc)

-La fonction maintenance tend à se démarquer de la production (budget propre, autonomie de gestion).
-il faut savoir que la production reste l’objectif évident et prioritaire de l’entreprise : la maintenance demeure une aide à la
production

b) Interfaces d’un service maintenance

 Politique
Budget

Direction
-Main d’oeuvre
-Achat matériel COMMERCIAL PERSONNEL -Sécurité
-Sous-traitance -Environnement

Maintenance

-Tra vaux ne ufs ETUDES -Planning

-Modifications PRODUCTION -Coordination
-Maintenabilité des interventions
-Disponibilité
-Amélioration

Ce graphe montre que la maintenance est une fonction intégrée à la vie de l’ entreprise et que le technicien de maintenance est un
homme de contact.
Il montre également l’importance de la définition des procédures de communication inter-fonctions.

1. 4. LE TECHNICIEN MAINTENANCE

a) Nécessité d’une formation polyvalente

La technologie des matériels actuels implique une compétence techniqu e polyvalente aussi bien pour l’équipe d’ intervention que pour
le technicien qui en a la responsabilité .Les frontières entre les domaines mécaniques,hydrauliques,électroniqu es,informatiques… ne
sont pas évidentes sur des machines compactes ,il y a certaines difficultés de diagnostic.

Une polyvalence au niveau de la gestion est également indispensable

Le technicien de maintenance aura, pour tout ou partie, à gérer :

-l’ensemble du service, le personnel, le budget, les investissements,

-le matériel de service, mais aussi les matériels de manutention, de levage, des équipements périphériques (exemple : station
d’épuration, centrale d’énergie, climatisation….)
-l’énergie, l’environnement….,
-les stocks nécessaires
-les travaux extérieurs

La maîtrise des données techniques, économiques et sociales est indispensable à la prise de décision .Il faut avoir à l’esprit qu’il
n’existe pas une bonne maintenance dans l’absolu,mais une maintenance économique et efficace, à un moment donné, sur un
équipement donné ….

b) Quelques remarques sur le métier technicien de maintenance

 Par rapport à l’entretien traditionnel, le métier a été nettement valorisé : des outils théoriques (fiabilité, maintenabilité…) et
scientifiqu es (Contrôle non destructif (C.N.D), Analyse de vibrations …) ont enrichi les tâches relatives à un matériel lui
aussi plus sophistiqués qu’avant.

 A court terme, les actions de maintenance coûtent cher à la direction et gênent la production d’ où l’importance de pouvoir
justifier du bien-fondé à moyen et à long terme de ces actions.

 Outre sa fonction de maintien de l’outil de production, le technicien de maintenance aura éventu ellement la possibilité
d’étendre ses responsabilités à des domaines tels que :
- l’organisation d’un service après vente
- la participation aux études, pour ce qui concerne la fiabilité et la disponibilité, la maintenabilité, l’élaboration de plans de
maintenance pour certains contrats, les travaux neufs…
-la participation à la mise en place d’ une Gestion de maintenance assistée par ordinateur (G.M.A.O) par la définition d’un
cahier des charges : quelles données saisir, pour quel traitement, pour quelle exploitation ?

 En conclusion,nous pouvons dégager le profil du technicien de maintenance ,comme celui d’un homme de terrain,de
contact et d’équipe ,qui s’appuie sur sa formation technique initiale ,puis sur son expérience pour toujours faire
évoluer la prise en charge du matériel dont il a la responsabilité.
2. LE S ERVICE MAINT ENANCE D ANS L’ENTREPRIS E

2.1. LES INDUSTRIES ET LA MAINTENANCE

a) Evolution technologique
L’évolution des entreprises s’est manifestée par le remplacement de N machines en parallèle (industries manufacturières) par n
unités de production en série (on line)

b) Modèles d’industries à maintenance intégrée

Nous distinguerons trois types d’industrie, possédant des services maintenance intégrés à leur structure (organigramme) :

Entreprises manufacturières : grand parc machin e, produits nombreux,

Exemple : chaudronnerie

Entreprise à processus : postes en série, peu de produits,

Exemple : raffin erie, agroalimentaire, papeterie

Entreprise de service : équipements très divers,

Exemple : hôpitaux, transports

L’importance de la fonction maintenance est flagrante dans les deux derniers types, par les critères dominants suivants :

Processus : coût de défaillance, disponibilité

Services : sécurité, disponibilité

On peut donc en déduire que :

Plus l’indisponibilité est coûteuse, plus la maintenance est économique

Plus la sécurité est en jeu, plus la maintenance s’avère obligatoire

2.2. LA MISSION DU SERVICE MAINTENANCE

De façon rapide, on peut déterminer la mission du service maintenance par :

La gestion optimisée du parc matériel (de l’outil de production)

Cette optimisation ne peut se faire qu’en fonction d’objectifs qui doivent être clairement définis à partir de la prise de trois facteurs :

- fa cteur économiq ue : moi ndres coûts de défaill ances, moindres coûts directs de prest ation , économie d’ énergi e…..

- fa cteur humain : conditions de travail , sécurité, nuisances …..

- facteur technique : disponibilité et durabilité des machines.

Les objectifs à atteindre étant précisés, la mission du service maintenance consiste à maîtriser le comportement du matériel et
à gérer les moyens à mettre en œuvre.

C’est l’objet de ce module

Quelques réflexions préliminaires

 Le service maintenance a la responsabilité de la santé du parc matériel de façon préventive (avant défaillance) et de façon
corrective (après défaillance).

 L’entretien n’est pas une fin en soi, mais une nécessité que le producteur subit et que le financier trouve coûteus e.

 Le service produ ction possède une vision à court terme de l’entretien.

Le service maintenance, responsable de l’ état et de la conservation du matériel, doit avoir une vision :
- à court terme (curatif)
- à moyen terme (préventif)
- à long terme (durée de vie et remplacement)

 l’application de méthodes prévisionnelles de maintenance à du matériel de haute production est moins coûteuse que la perte
de production due à un arrêt intempestif. Et d’autant plus que la production est « on line », l’arrêt d’une machine entraînait
l’arrêt de toute la ligne.

2.3. ANALYSE DE L’INTERFACE MAINTENANCE-PRODUCTION

Avant d’aborder l’étude d’ un organigramme de la fonction technique, il est indispensable de réfléchir sur l’ évolution des relations de
la production avec la maintenance

 L’image traditionnelle de l’entretien est celle d’une subordination, illustrée ainsi :

PRODUCTION

Sous- fonction
ENTRETIEN

Dans ces schémas, le responsable de la production impose ses critères à court terme, tolérant la lubrification, supportant les arrêts
fortuits, mais refus ant toute programmation d’arrêts préventifs.
La promotion de l’entretien en maintenance passe pa r l’ horizontalité des deux fonctions, suivant le modèle :

DIRECTION TECHNIQ UE

MAINTENANCE PRODUCTION

Dans ce contexte, la maintenance assure la maîtrise de la possession d’un équipement :

-participation au choix du matériel,
-maîtrise de la maintenance dans l’ optique d’une durabilité,
-recherche d’ amélioration et d’optimisation.

2.4. DOMAINE D’ACTION DU SERVICE MAINTENANCE

Voici la liste des différentes tâches dont un service maintenance, suivant le contexte, peut avoir la responsabilité .Ce qui prouve le bien
fondé d’une formation polyvalente …

-la maintenance des équipements : actions correctives et préventives

-l’amélioration du matériel, dans l’optique de la qualité, de la productivité ou de la sécurité.
- les travaux neufs : participation au choix, à l’installation et au démarrage des équipements nouveaux.
-les travaux concernant l’ hygiène la sécurité, l’environnement et la pollution, les conditions de travail et la gestion de l’énergie.
-des travaux de reconversion des locaux, de déménagement, de démolition.
-l’exécution et la réparation des pièces de rechange
-l’approvisionnement et la gestion des outillages, des rechanges…
-des prestations diverses, pour la production (réalisations de montages, par exemple) ou pour tout autre service.
-l’entretien général des bâtiments administratifs ou industriels, des espaces verts ….
2.5. ANALYSE D’UN ORGANIGRAMME DU SERVICE MAINTENANCE

a) Qu’est ce qu’un organigramme ?

IL s’agit dune représentation schématique de la structure d’une entreprise mettant en évidence les domaines de responsabilité de
chaque élém ent composant.

La séparation des fonctions mise en évidence sur l’organigramme n’implique pas l’isolement : les flux de communication utiles sont à
définir entre les différents pavés.

b) Intérêt d’un organigramme ?

Son intérêt premier est de borner les domaines d’action de chaque responsable, évitant les chevauchements et les luttes d’expansion
d’influence

c) Intérêt d’un organigramme ?

Direction générale

Service Service Service

adm inis tratif technique commercial

Fonction Fonction Etudes Fonction

producti on Maintenance

SERVIC E METHODES- REALI SATION

MAGASIN ORDONNANCEMENT

ANTENNE 1

ANTENNE 2

ANTENNE 3

d) Analyse critique de l’organigramme précédent

 Il est important que les services production et maintenance soient à l’horizontale. L’un a une vision à court terme et
l’autre doit avoir une liaison à moyen et long terme.

 Les antennes sectorisées sont attachées à un équipement dont elles ont une parfaite connaissance

 Les antennes sont des équipes pluri-techniques de composition adaptée au matériel.

Exemple : 1 chef d’équipe + 1électronicien + 1 mécanicien + 2 hydrauliciens

 Le service Méthodes -Ordonnancement permet la collecte d’informations, la préparation des travaux

Exemple : 1 chef d’équipe + 1électronicien + 1 mécanicien + 2 hydrauliciens
 3. LE S ERVICE MAINT ENANCE D ANS L’ENTREPRIS E

3.1. Q UELQ UES DEFINITIONS DE BASE

a) Les types de maintenance (d’après les normes AENOR 13 306)

Ensemble des actions per mettant de

maintenir ou de ré tablir un bien da ns
MAINTENANCE un état spécifié ou en mesure d’assure r
un service déterminé

Maintenance effectuée
après défaillance.

Maintenance effectuée dans

i’intention de réduire la
Maintenance Maintenance probalité de défaillance d’un
CORRECTIVE PREVENTIVE bien ou d’un service.

Maintenance effectuée Maintenance subordonnée à

un type d’événement
selon un échéancier prédéterminé
établi selon le temps ou (Mesure, diagnostic).
le nombre d’unités
d’usage

Maintenance Maintenance
préventive préventive
SYSTEMATIQ UE CONDITIONNELLE

b) La maintenance corrective

Elle se décompose en deux types, de définitions non normalisées :

-maintenance palliative, comprenant les interventions type dépannage ;

-maintenance curative, comprenant les interventions type réparation.

Actions de maintenance corrective

-test : comparaison des réponses d’un dispositif à une sollicitation avec celle d’un dispositif de référence ;
-détection : action de déceler par une surveillance accrue, l’apparition d’une défaillance ;
-localisation : action de localiser les éléments par lesquels la défaillance se mani feste ;
-diagnostic : identification de la cause de la défaillance à l’aide d’ un raisonnement logique ;
-les révisions : ensemble des contrôles, examens, interventions effectuées en vue d’assurer le bien contre toute défaillance majeure
pendant un nombre d’ unités d’ usage déterminé. Elles peuvent être limitées ou générales.
-dépannage : action sur le bien en vue de le remettre provisoirement en état de fonctionnement avant réparation
-réparation : intervention définitive et limitée de maintenance corrective après défaillance

c) La maintenance préventive

Elle se décompose en deux types.

 Maintenance Systématique
Maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps préétablis ou selon un nombre défini d’unités d’usage mais sans contrôle
préalabl e de l’ état du bien. (Norme NF EN 13306)
Applications:
• Entités soumises à une réglementation.
(Ponts roulants, chaudières, réservoi rs sous pression…)
• Entités à coût de défaillance élevé.
(Machine en production continue, lignes de fabri cation automatisée…)
• Entités pouvant entraîner des accidents graves.

 Maintenance conditionnelle

Maintenance préventive basée sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramètres signifi cati fs de ce fonctionnement
intégrant les actions qui en découlent.
(Norme NF EN 13306)
Applications:
• Entités soumises à une réglementation.
(Ponts roulants, matériels d’incendie, réservoirs sous pression…)
• Entités à coût de défaillance élevé.
(Machine en production continue, lignes de fabri cation automatisée...
• Entités pouvant entraîner des accidents graves.
(Matériel de transport en commun, entités utilisées dans le nucléaire...

3.2. LES CINQ NIVEAUX DE MAINTENANCE

(d’après la norme AFNOR X 60 011)

1ér niveau : Réglages simples prévus par le constructeur au moyen d’ organes accessibles sans aucun démontage d’ équipement, ou
échange d’éléments en toute sécurité.

2éme niveau : Dépannage par échange standard d’éléments prévus à cet effet, ou d’ opérations mineures de maintenance préventive
(rondes)

3 éme niveau : Identification et diagnostic de pannes, réparation par échange de composant fonctionnel, réparations mécaniques
mineures.

4éme niveau : T ravaux importants de maintenance corrective ou préventive

5éme niveau : T ravaux de rénovation, de reconstruction, ou réparations importantes confiées à un atelier central

Commentaire

Niveau Personnel d’intervention Moyens

1ér Exploitant sur place Outillage léger défini dans les
instructions d’utilisation.
2éme Technicien habilité, sur place Idem, plus pièces de rechange trouvées à
proximité, sans délai.
Technicien habilité, sur place ou en local de
3éme maintenance. Outillage prévu plus appareils de mesure,
banc d’essai contrôle …
Equipe encadrée par un technicien Outillage général plus spécialisé, matériel
4éme spécialisé, en atelier central. d’essais, de contrôle …

Equipe complète, polyvalente, en atelier Moyens proches de la f abrication par le

5éme central constructeur

3.3. LES CINQ M DE LA MAINTENANCE

Milieu Gestion des locaux et installations

Méthodes Gestion documentaire

Matière Gestion des stocks

Main d’oeuvre Gestion des ressources humaines

Moyens Gestion des équipements et outillage

3. 4. LES TEMPS RELATIFS A LA MAINTENANCE
(d’après la norme AFNOR X 60 015)

L’utilisateur e xige que

bien soit en état
d’accomplir une fonction
re quise.

TEMPS REQ UIS Le bien est inapte à

Le bien est apte à TO acc omplir la fonction
acc omplir sa fonction

Temps effectif d’
Temps effectif de IDISPONIBILITE
DISPONIBILITE TA

TBF TAF TAM TAF

TEMPS DE TEMPS TEMPS PROPRE d’ TEMPS d’
FONCTIONNEMENT D’ATTENTE IDISPONIBILITE IDISPONIBILITE

Le bien acc omplit sa Le bien est apte, mais non Le bien est inapte pour le bien est apte,mais ne
fonction sollicité cause de défaillance ou peut fonctionner pour des
d’action de maintenance causes externes :main
d’œuvre,éner gie…..

Dans le cadre de la gestion de la maintenance, nous distinguerons les temps d’arrêt TA imputables à la maintenance notés TAM et
non imputables à la maintenance TAF (F « comme fabrication »).

Pour une question de saisie de temps, les temps d’attente seront imputés à la fabrication (TAF) .En effet, les compteurs horaires
affectés à une machine totalisent les seuls TBF.
Une codi fication peut alors distinguer, pour chaque arrêt, les temps d’attente des différents temps d’indisponibilité.

Nous noterons TO le temps « temps requis » de la norme, par référence au « temps d’ ouverture » terme couramment utilisé sur les
chaînes de production.

TO =  TBF +  TAM +  TAF

3. 5. FIABILITE, MAINTENABILITE, DISPONIBILITE

a) Fiabilité

Aptitude d’ un bien à accomplir une fonction requise dans des conditions données, durant un intervalle de temps donné. (Norme NF
EN 13306)

Indicateurs : Fonction Fiabilité R

MTBF

Fiabilité de n entités en série: Rs =  Ri

Fiabilité de n entités en parallèle ou en redondance:

Fs =  Fi
F: Fonction défaillance ; F = 1-R
b) Maintenabilité

aptitude d’un bien à être maintenu ou rétabli dans un état où il peut accomplir une fonction requise lorsque la maintenance est
accomplie dans des conditions données en utilisant des procédures et moyens prescrits (Norme NF EN 13306)

Indicateurs : Fonction Maintenabilité

MTTR

- Facteurs influ ents sur la Maintenabilité

Modularité, interchangeabilité, accessibilité, aptitude à pose et dépose, démontabilité, détectabilité

c) Disponibilité

Aptitude d’ un bien à être en état d’accomplir une fonction requise dans des conditions données à un instant donné ou durant un
intervalle de temps donné en supposant que la fourniture des moyens extérieurs est assurée. (Norme NF EN 13306)

VIE D’UN MATERIEL

I (t) taux de fiabilité

µ (t) taux de réparation

FIABILITE R (t) MAINTENABILITE M (t)

Probabilité de bon Probabilité de duré e de r éparation
fonctionnement

MTBF MTTR
Moy enn e des temps de Moy enne des temps techniques de
bo n fon ctionnement réparation
DISPONIBILITE D (t)
Probabilité d’assure r un
service re quis

MTBF
D
MTBF  MTTR
Ces trois concepts sont envisagés soit de façon prévisionnelle (avant usage) soit de façon opérationnelle (pendant ou après usage).

Les trois fonctions précédentes, notées respectivement R (t), M (t) et D (t) sont des fonctions du temps .Il apparaît indispensable de
préciser la notion de temps en maintenance, par référence à la norme X60-015.

a) la vie d’une machine

Elle comprend une alternance d’arrêts et de bon fonctionnement pendant sa durée potentielle d’ utilisation

TBF 1 TBF 2 TBF 3 TA3 TBF4

TA 1 TA2

to
t1

Ces durées peuvent être observées ou estimées.

Une partie (variable) des T A est constituée des TTR (temps technique de réparation)
 TTR

TA

a) Indicateur de disponibilité

TO  TA
D
TO
b) MTBF et MTTR

La MTBF, ou moyenne des temps de bon fonctionnement, est la valeur moyenne entre défaillances consécutives, pour une période
donnée de la vie d’un dispositif :

TBFi
MTBF 
n
De la même façon, la MTT R (ou moyenne des temps techniques de réparation) sera

TTRi
MTTR 
n
Ces valeurs seront calculées après observation, estimées, prédites ou extrapolées.

4. METHODOLOGIE D E LA MAINT ENANC E

4.1. INTRODUCTION

Outre la fonction GESTION , qui consiste à faire des choix ,à dégager des priorités d’ action ,l’étude d’organigramme du service
Maintenance a mis en évidence trois fonctions ,que nous allons brièvement caractériser.

Fonction Fonction Fonction

METHODES d’ORDONNANCEMENT EXECUTION

Rôle de préparation Rôle de coordination Rôle d’intervention

Qualité d’observation et Qualité de communication Qualité professionnelle
d’analyse (Formation, expérience)

4.2. L’OBSERVATION

a) Définition

« Etude attentive d’ un événement »

L’observation participe à la connaissance (comportement du matériel, loi d’usure), préside au diagnostic, à l’expertise, et commande
le dépannage et la réparation.

b) Méthode

- Observer une seule chose à la fois (séparer les paramètres pour étudier séparément leurs effets).
- Observer sans juger (être objecti f et impartial, sans à priori).
- Tout observer : ne rien éliminer à priori, même ce qui paraît indépendant du phénomène observé.
- Tout noter : notes, croquis, schémas, mesurer les côtes, paramètres physiques, aspect, couleur.
 4.3. L’ANALYSE

a) Définition

Décomposition d’ un ensemble plus ou moins complexe en éléments aussi simples que possible.
L’analyse permet de distinguer les éléments et de comprendre la nature des liaisons :

- entre les éléments isolés, d’une part

- entre un élément et l’ensemble, d’autre part
L’étude ultérieure de la fonction « Méthodes-Maintenance » nous conduira à développer successivement :

- l’ analyse des coûts .Il s’agit d’un outil de gestion permettant au responsable de la maintenance de décider à partir des données
techniques et économiques.

- l’ analyse des temps .L’analyse des temps passés permet l’évaluation des temps à venir, donc de chiffrer les tâches préparées et de les
ordonner.

- l’ analyse de déroulement .Elle permet de mettre en évidence les phases successives d’un processus opérationnel afin de le critiquer et
de l’améliorer.

4.4. LA COMMUNICATION

a) Approche général

La communication dans l’entreprise est le lien indispensable entre l’information, la décision et l’action. Par analogie, elle est
l’équivalent du « Système nerveux », reliant les organes sensoriels, le cerveau et la main.

Info rmation Ordre

Info rmateur Décideur Actionneur

Mise en évidence Retour

Elle peut se faire par sous forme orale, écrite, (notes manuscrites, imprimés ….)

 Il existe une tendance à négliger la « paperasserie » à l’intérieur de services opérationnels, sous prétexte
d’effi cacité : « aucune action importante n’est possible que elle n’ est définie, située, programmée, enregistrée sur
imprimés ».
C’est un des aspects différenciant l’entretien de la maintenance.
 L’informatisation modifie « la forme »des imprimés, mais ne remet part leur existence en cause.
Son avantage : elle permet un traitement accéléré de l’information ainsi que son stockage plus réduit que l’archivage

 Communication écrite ou orale ?

Les imprimés permettent :

-d’engager et préciser la responsabilité,
-d’éviter les altérations, oublis et interprétations propres à la communication orale,
-d’éviter des bavardages fonctionnellement inutiles,
-le stockage de l’information à toute fin utile

 Conclusion

Un bon système de communication se juge le jour ou le responsable du service maintenance part en vacances : tous les
flux d’inf ormation doivent continuer à circuler

b) La communication dans le service maintenance

Nous allons décrire brièvement le système de communication relatif à une intervention corrective, entre le moment d’ apparition d’une
défaillance et la remise à niveau de l’équipement défaillant.

Abréviations utilisées

DT = demande de travail
OT = ordre de travail
BT = bon de travail
DA = demande d’approvisionnement
BSM= bon de sortie magasin

5. EXERC ICES D’APPLICATION

EXERCICE N°1

1) Définir les termes suivants : maintenance - maintenance corrective - - maintenance préventive

2) Quelle est le domaine d’action du service maintenance ?

3) Quelles sont les compétences que doit avoir un technicien de maintenance ?

4) Quel est l’intérêt d’un organigramme dans une entreprise ?

5) Quels sont les 5 niveaux de la maintenance ?

EXERCICE N°2

1) Calculer le MTBF, MTTR et D

320h 280 h 300h 8h 240 h

4h 5h

to
t1

Chapitre 2

LA CONNAISS ANCE DU MATERIEL

1. NATURE ET CLASS IFICATION DU MATERIEL

1.1. CLASSIFICATION

De par la variété des industries concernées par la nécessité de posséder un service Maintenance effi cace,le matériel à entretenir sera lui
aussi d’ une grande diversité.
Une première classi fication est possible :

- les biens liés à la production

« Tels que tout arrêt ou mauvais fonctionnement provoque un arrêt, un ralentissement ou une mauvaise qualité de la production ».
Les générateurs d’énergie, les engins de manutention aussi bien que les machines de production en font partie.

- les biens non liés à la production.

« Tels qu’ une défaillance n’influe pas sur la production ».

Nous adopterons la classification suivante :

 Matériel de
EQUIPEMENTS TECHNIQUES production
Équipement

PARC Matériel
MATERIEL périphérique
Am énagements

EQUIPEMENTS GENERAUX - Installations

1.2. NATURE DES DIFFERENTS MATERIELS

a) Le matériel de production

Géré par le chef de production, il contient toutes les machines, isolées ou intégrée, qui permettent la fabrication des différents produits,
ou qui permettent de rendre le service voulu :

b) Le matériel périphérique

- Les équipements :
- générateurs d’énergie : pompe d’alimentation, poste H.T, chaudières, compresseurs d’air….
- véhicules et engins de manutention, de levage,
- les outillages,
- les stations d’ épuration des rejets
- équipement de stockage
- etc.

- Les aménagements :
- canalisations de fluide, lignes électriques…,
- chauffage, climatisation,
- éclairage.

- Les installations :
- les bâtiments
- les routes
- le téléphone, les réseaux informatiques…..

1.3. PRISE EN CHARGE DU MATERIEL

Cette énumération non exhaustive met en évidence quelques impératifs d’organisation :

- La nécessité d’avoir un inventaire du matériel, codifié, analysé et localisé ;
- La nécessité de répartir et de préciser les domaines de responsabilité de maintenance des biens ;
- La nécessité de déterminer des priorités et des niveaux de maintenance ;
- La nécessité de regrouper par famille les différents biens ;

1.4. CONNAISSANCE D’UNE MACHINE

a) Analyse du matériel pris en charge

Tout bien durable de la structure industrielle est à prendre en charge par la maintenance.
Un équipement complexe sera décomposé fonctionnellement en « ensembles »équivalents à une machine au niveau de l’inventaire.
Chacune de ces machin es sera décomposée en sous-ensembles de fonctions différentes, puis les décompositions deviendront «
organiques », ceci au niveau du Dossier Machine.
 PARC A ENTRETENIR MACHINE COMPOSAN TS

Matériel de production Equipem ent Pièces

Matériel pér iphérique Appareil Organes
installations

Inventaire du matériel
(des biens durab les) DOSSIER MACHINE Niveau
d’ana lyse
HISTORIQ UE

Relevés chronologiques
de défailla nces et
d’interventions

2. L’INVENTAIRE DU PARC MATERIEL

2.1. INTRODUCTION

L’inventaire est une nomenclature codifiée du parc à maintenir, établie suivant une logique de mises en familles arborescentes.

La codification permet la gestion technique et économique du service, par la possibilité d’imputations des défaillances et des coûts à
des secteurs, à des types de machines, à des sous-ensembles fragiles, etc.

2.2. DECOUPAGE FONCTIONNEL ARBORESCENT

Les mises en familles sont évidemment à adapter au contexte. Elles se font suivant une arborescence allant des ensembles vers les
« machines », parfois allant jusqu’aux modules, suivant l’exemple ci-dessous :

INVENTAIRE DOSSIER MACHINE

ENSEMBLE NATURE LOCA LISATION TYPE MACHINE GROUPE

FONCTIONNEL MODULE

P1 Moteur Réducteur
Cisailles électrique
Aménagement Unité 2
s Presses
Presses
USINE A P2 Circ uit
Production Unité 3 hydrauli
Scies que Embrayage
Equipement Unité 4 P3 Transmission

Codification alphanumér ique

 Exemple de codification : (Usine)

Usine code
A A
B B
C C
D D
E E
 Exemple de codification : (Nature)

Nature code
Aménagement 01
Production 02
Equipement 03

 Exemple de codification : (Localisation)

Unité code
1 01
2 02
3 03

 Exemple de codification : (Type)

type code
cisailles 001
presses 002
ensileuses 003
doseuses 004
Séchoirs 005

Ponts 006
roulants

 Exemple de codification : (Machine)

machine code
Presse 1 01
Presse2 02
Presse3 03
Presse4 04
Presse5 05

 Exemple de codification : (Groupe fonctionnelle)

Groupe code
fonctionnel
Moteur F01
électrique
Circuit F02
hydraulique
Transmission F03
Circuit de F04
refroidissement
Circuit de F05
chauffage

 Exemple de codification : (Module)

Module code
 Réducteur M01
Embrayage M02
Frein M03
Accouplement M04
Guidage M05

Ainsi le module : Embrayage du circuit hydraulique de la presse N°2 se trouvant à l’unité 3 affecté à la production pour
l’usine A sera codifié aisément comme suit :

A 02 03 002 02 F02 M02

3. LE DOSS IER MACHIN E

Appelé aussi : Dossier technique d’équipement
Dossier de maintenance

3.1. INTRODUCTION

L’effi cacité du travail du « bureau des méthodes Maintenance »s’appuie sur une connaissance exhaustive du matériel et de sa « santé
». Le dossier machine est la référence permettant la connaissance intime d’un équipement, son origine, ses technologies et ses
performances.

Le dossier machine comprend deux parties :

- Le dossier Constructeur, avec tous les documents fournis, la correspondance échangée et les documents contractuels ;
- Le fi chier machine interne, standard, établi et tenu à jour par le bureau des méthodes.

3.2. CONSTITUTION DU DOSSIER MACHINE

a) logique de conception

Le dossier machine doit être conçu pour être opérationnel .Il doit adapter les détails descriptifs et les informations aux besoins des
agents de maintenance, en préparation ou en intervention.

a) Partie « constructeur »

-Documents commerciaux relati fs à la vente

- bon de commande et documents contractuels avec les conditions de garantie ;

- procès- ve rbal de réception, certi ficat de prise en charge avec les réserves (anomalies constatées)
- références du service ap rès vente, du réseau commercial, du représentant local….

Documents techniques fournis par le constructeur

Il appartient au service Maintenance, lors des négociations d’achat, d’exiger les documents qui lui seront utiles, à savoir :

- caractéristiques de la machine : capacité, performances, consommation, puissance installée…,

- liste des accessoires ;
- nomenclature de pièces détachées (stock minimal, références….)
- plans, schémas électriques, électroniques, hydrauliques,…
- notice de mise en action :
-élingage, manutention, nettoyage de réception
- encombrement, scellement, fondation,
- différents branchements,
- rodage, réglages et vérifi cations diverses ;

- notice de fonctionnement :
- mise en route,
- règles de conduite,
- consignes de sécurité ;
 - notice de maintenance :
- notice de lubrification (type de lubrifiant, points à graisse, fréquences conseillées….),
- organigramme de dépannage, documents d’aide au diagnostic des défaillances les plus probables
- gamme type de réparations répétitives
- fréquences des visites préventives .check-list relative à ses visites
- liste des outillages spécifiques.

b) Partie « interne » du dossier machine

Il appartient au bureau des méthodes –maintenance :

- d’établir une forme standard de dossier, classé à partir du code inventaire relati f à la machine ;
- de définir les rubriques utiles .Dans chaque rubrique seront mis, soit les documents constructeurs correspondants, soit les documents
élaborés par les méthodes ;
- de tenir à jour toutes les rubriques choisies

Il est particulièrement important de noter toutes les modifications opérées sur le matériel : recherche de panne à partir d’un
schéma électrique non corrigé après modification !

c) Ex emple de rubriques constituant un dossier machine

Nom machine :………………….. Code machine…………………. Indice de criticité …………………….

Repère Titre des rubriques
00 Sommaire
01 Contrat de commande, conditions de garantie, service après vente.
02 P.V de réception
03 Caractéristiques, fiches techniques.
04 Codif ications arborescentes .Découpage structurel
05 Plans d’ensemble, de détails, de schémas
06 Notice d’installation, de mise en service
07 Notice de conduite, d’utilisation
08 Consignes de sécurité
09 Notice de lubrification
10 Notice d’entretien de ronde
11 Liste générale des constituants (nomenclature de chaque module)
12 Liste des rechanges de première urgence (niveau de consommation)
13 Plans et gammes de pièces de rechange
14 Planning des visites préventives
15 Check-list des visites préventives
16 Gamme types d’opérations répétitives
17 Liste des défaillances possibles prévisibles
18 Schémas logiques de diagnostic dépannage
19 Outillage spécifique d’intervention

d) Forme matéri elle du Dossier Machine

Nous utiliserons des dossiers dont les rubriques seront séparés par des intercalaires cartonnées et imprimées ,sous une forme
standardisée.

4. LE FICHIER HIS TORIQUE D’UNE MACHIN E

4.1. UTILITE DE L’HISTORIQ UE

L’historique est un fichier rel atif à chaque machin e inventoriée, décrivant chronologiquement toutes les interventions correctives
subies par la machine depuis sa mise en service.

Il représent e le carnet de santé de la machine, complémentaire du dossier machine.

En amont de l’historique, l’a cquisition des données :

Un agent de méthodes tient à jour l’historique, en portant périodiquement les actions correctives .Pour ce faire, il dispose des BT- OT
dûment remplis (code machine, temps passés…), et éventuellement, des rapports d’interventions, des fiches d’analyse de
défaillance….

En aval , l’exploitation de l’historique :

Comme tout fichier, c’est la définition exacte des in formations et de leur exploitation qui justifie l’ existence du fichier et qui
conditionne son contenu.
Il est inutile de mettre en mémoire des données inutilisées. L’importance d’un historique est fonction de la classe de « criticité »de la
machine.

4.2. CONSTITUTION D’UN HISTORIQ UE MACHINE

a) Constitution

Elle est fonction de l’exploitation que l’on désire.

Exemple 1 : L’ historique contiendra ou non les coûts attachés à chaque OT, suivant que l’on veuille ou non la ventilation de ces coûts.

Exemple 2 : suivant l’exploitation axée sur la « disponibilité » ou sur la préparation du travail, on portera sur l’ historique les « temps
d’arrêt » ou les temps passés.

b) Modèle possible
 HIST ORIQUE de la machine Pont Roulant Indice de criticité….. 3
Code / A 02 03 006 01 Date de mise en service 2000
Code de découpage fonctionnel
A : Unité de translation D : Motorisation
B : Unité de levage E : Electricité
C : Unité de direction F : Transmission
Date Compteur OT N° Code Description Durée Codes imputation
machine Affectation intervention
Intervention Arrêt a b c
défaillance
3/2/2002 8000 21.104 F Echange standard 5H 07H 30 3 1 1
roulement sortie
réducteur

L’affectation à un groupe fonctionnel se fait à partir d’un code tiré de la décomposition structurelle du dossier machine.
Les imputations sont souvent codées, suivant les exemples ci-dessous :

Exemple a : code « cause de défaillance »

a. accident imprévisible 5 mauvaise conduite

b. cause intrinsèque détectable 6 consignes non respectées
c. cause intrinsèque non détectable 7 défaillance seconde
d. défaut d’entretien 8 autre cause
e. mauvaise intervention antérieure

Exemple b : code « nature »

1 origine mécanique
2 origine électrique
3 origine électronique
4 origine hydraulique

Exemple c : code « gravité »

0 défaillance critique
1 défaillance majeure
2 défaillance mineure

c) Remarque

 De façon classique, toutes les défaillances faisant l’objet d’un OTC (correcti f) sont portées sur l’historique.

 Par contre, les interventions préventives systématiques n’y figurent pas (voir échéancier dans le dossier machine

 Un problème se pose pour les interventions préventives conditionnelles (objet d’un OT préventi f)

En effet, dans le cas d’exploitation de l’historique en fiabilité, la panne prévenue d’un intervalle dt est caractéristique du
comportement de la machine.

4.3. EXPLOITATION DES HISTORIQ UES

L’exploitation peut se faire à quatre niveaux :

- analyse d’ un parc de machines standardisées,

- analyse globale d’une machine
- analyse des groupes fonctionnels
- étude des modules et des organes (composants) fragiles

a) Exploitation en fiabilité

On déduit de l’historique d’une machine ses lois de fiabilité (Weibull), l’évolution de ses taux de défaillance (t)
, sa MTBF, sa durée de vie nominaleL10, les périodes d’intervention correspond ant à des seuils de fiabilité prédéterminés….

b) Exploitation en disponibilité

La disponibilité se détermine à partir du modèle

MTBF
D
MTBF  MTTR

Elle implique donc la mise en mémoire des TTR (temps techniques de réparation), soit en durée d’intervention, soit en durée d’arrêt en
plus des données de fiabilité précédentes.

c) Exploitation en « gestion de stock »

L’historique peut fournir des éléments de consommation de pièces ou de modules.

d) Exploitation en « politique de maintenance »

Elle implique la saisie des temps et des coûts d’intervention (à chaque OT, son coût direct main d’œuvre +matières)
Elle permet la ventilation des coûts :
- par machine, par groupe fonctionnel
- par atelier, par type de machine
- par type de défaillance
- par type d’intervention.

Elle permet la tenue d’un tableau de bord de gestion, la formation de ratios, la synthèse d’informations technico-économiques
permettant de choisir une méthode de maintenance adaptée à l’équipement dont on possède l’historique.

5. EXERC ICES D’APPLICATION

EXERCICE N°1

1) Qu’est ce que c’est un dossier machine ? De quoi est-il constitué ?

2) Qu’est ce que c’est un fichier historique ?
3) Les opérations de maintenance systématiques sont-elles notées sur le fichier historique ? Justifier votre réponse.

EXERCICE N°2

1) Présentation

Le mécanisme prés enté ci-dessous représente un vibreur de tamis

2) Travail demandé
1) Donner la désignation de tous les éléments du mécanisme, en spécifiant celles qui sont d’usure par « O » et celles qui ne le sont pas
par « N » dans le tableau suivant.

Repère Désignation Usure Repère Désignation Usure

1
2
3
4
5
6
7
8
9

2) Faire une codifi cation des pièces d’usure selon la logique suivante
-

INVENTAIRE DOSSIER MACHINE

ENSEMBLE NATURE LOCA LISATION TYPE MACHINE GROUPE

FONCTIONNEL MODULE

Roulement

T1 Moteur Joint à lèvre s

Cisailles électrique
Aménagement Unité 2
s
USINE A Tamis T2 Vibreur Courroies
Production Unité 3
Poulies
Equipement Unité 4 Broyeurs T3 Circ uit
Alimentation
Codification alphanumér ique Clavettes

- Faire des tableaux de codification pour chaque passage

- Faire des tableaux de codification spéci fique pour chaque module (Exemple dans le module des roulements, on trouve plusieurs
types de roulements)

Roulements à billes à contact radial

Roulements à double rangée de
billes à contact radial
Roulements à double rangée de
billes à contact axial
Roulement à rouleaux coniques
……………………….. ……
- En déduire, la codification finale de chaque pièce d’ usure

NB Utiliser le guide du dessinateur industriel pour la codification des modules

Contrôle N° 1
Chapitre3

LA FONCTION ORDONNANCEMENT

1. TERMINOLOGIE ET METHODES D’ORDONNANCEMENT

1.1. Q UELQ UES DEFINITIONS INDISPENSABLES

L’ordonnancement utilise un vocabulaire spéci fique qu’il est indispensable de définir avant d’aborder les méthodes propres à la
planifi cation des travaux de maintenance.

a) La fonction ordonnancement

De façon générale, c’est la fonction de l’entreprise chargée de gérer les temps d’activité.
Elle occupe une position chronologique dans le déroulement d’une intervention entre les méthodes – préparation et la réalisation.
La fonction méthodes affecte une durée à un travail.
3h (temps alloué)

La fonction ordonnancement planifie cette tâche, c’est-à-dire fixe l’heure H du jour J ou elle doit débuter.

3h

14h 30 17h 30

La fonction réalisation, au moment choisi par l’ ordonnancement, suivant les prescriptions des méthodes, la met en œuvre.

3h30 (temps passé)

14h 30 18h

Cette mission générale de coordin ation des nombreuses activités d’ un service aura une in fluence déterminante sur l’efficacité et
l’ambiance de ce service, qu’il soit de production ou de maintenance.
b) Notion de charge

 Capacité de charge : c’est une notion de contenant, matérialisée par le nombre d’heures de travail qu’il est possible à
une équipe de réaliser pendant son horaire normal de travail.

Exemple : Une antenne de 12 ouvriers représente une capacité de charge de 12x48 = 576 hebdomadaires

 Charge : C’est la notion de contenu, matérialisée par la somme des temps alloués pour une période de
temps alloués pour une période de référence et pour une équipe (ou un ouvrier)

 Surcharge : elle se manifeste quand la charge est supérieure à la capacité .Elle peut être permanente ou
momentanée.

Sous-charge : la capacité est supérieure à la charge prévue. Momentanée, elle rend le disponible du personnel.

Permanente, elle pose le problème critique des sureffectifs.
c) Notion de tâche (ou étape)

 Tâche : en maintenance,c’est une intervention caractérisée par une durée propre estimée par le préparateur ,et portée sur OT
.La situation dans le temps de cette tâche entraîn e la définition des notions suivantes :

Fin au plus tard=

Début au Fin au plus tôt délai
plus tôt Début au plus tard

Durée (= temps alloué) Ma rge

Etalement

 Projet : c’est un ensemble de tâches, chaque tâche étant une phase, c’est-à-dire un élément de décomposition du projet auquel
le préparateur a affecté une durée propre

 Chemin critique : c’est l’ensemble des tâches en série qui conditionnent la durée totale d’un projet.

 Délai : c’est une contrainte technique ou commerciale s’ appliquant à l’achèvement d’ une tâche (fin au plus tard ou d’un
projet).

d) Notion de tâche planning

 Diagramme de Gantt : c’est une forme graphiqu e visualisant la succession des tâches, chaque durée de tâche étant
représenté par une barre dont la longueur est à l’échelle des temps.
Il est nommé également diagramme à barres.

Interprétation : la fin de A conditionne les débuts de B et C ; la marge sur B offre une liberté de programmation, utilisée pour
lisser la charge.

 Planning : au sens propre, on nomme planning divers modèles de tableaux visualisant la programmation des travaux .Ces
tableaux sont des graphes de Gantt .Par extension le « Planning » est le service chargé de la tenue du planning –tableau,
donc synonyme de programmation.

 Lissage : il consiste à rechercher une optimisation des charges (éviter les pointes qui entraînerai ent des surcharges), en jouant
sur les marges. Bien entendu, le lissage ne concerne pas les tâches du chemin critique, qui n’ont pas de marge.
  Jalonnement : c’est l’ensemble des dates situant sur un planning les tâches et leurs marges, dans la réalisation d’un projet.

e) Les actions d’ordonnancement

 Programmation : c’est l’action d’intégrer une tâche « en attente »sur un planning, donc de lui choisir des dates de début et de
fin.

 Lancement : c’est une sous-fonction de l’ordonnancement ayant pour mission de rassembler tous les moyens pour assurer leur
disponibilité au moment choisi.
Préparation

Personnel

Lance ment
Outillage Jour J
heure H Mise à disposition de
L’exé cution

Pièces de
re change

Moye ns spéc iaux

 Avancement : autre sous-fonction assurant le suivi des travaux .Il contrôle l’état d’avancement des « en
 cours », leur achèvement, et enregistre les éventuelles discordances entre les prévisions et les réalisations .Ce qui permet les
corrections nécessaires à la tenue à jour des plannings.

 Déblocage : c’est l’action de libérer le lancement d’une tâche après l’ enregistrement de la fin de la tâche antécédente.

 Approvisionnement : il est de la responsabilité de l’ordonnancement de veiller à la disponibilité des « consommables », donc

d’assurer les approvisionnements nécessaires.
Cette sous- fonction est économiquement importante :

- approvisionner trop tôt, en trop grand nombre conduit à stocker inutilement, ce qui revient très cher
- approvisionner trop tard entraîne des retards et du personnel inoccupé

1.2. CARACTERISTIQ UES DE L’ORDONNANCEMENT

a) Mission

L’ordonnancement est la fonction chef orchestre, chargée de conduire les évènements .Pour ce faire, son rôle consiste à :
- prévoir la chronologie des tâches ;
- optimiser l’utilisation des moyens nécessaires et les rend disponibles ;
- lancer les travaux au moment choisi ;
- contrôler l’ avancem ent et la fin des tâches, et prendre en compte les écarts entre prévisions et réalisations.

Ce qui peut s’exprimer sous la forme : prévoir un instant t et un endroit x ou un personnel p, muni de l’outillage o et des matières m,
exécutera la tâche Y .Et ceci en harmonie avec les autres activités.

b) Caractéristiques

- optimisation des moyens : c’est un problème important, dont la solution est toujours un compromis coût / temps illustré par le
graphe ci-après.
 Coûts
dire cts

Mini Durée

Pour réduire la durée d’une tâche, il faut augmenter les moyens à mettre en œuvre, donc les coûts directs imputés à cette tâche.

 Méthodes et ordonnancement : les méthodes analysent et préparent un travail, alors que l’ordonnancement synthétise les
moyens.
Les méthodes répondent aux questions : Quelle tâche ?comment la réaliser ?
L’ordonnancement répond aux questions : Quand ? Qui ?

 Sans ordonnancement e ffi cace, un service subit les événements au lieu de les maîtriser.
 En règle générale, des postes banalisés sont plus faciles à ordonnancer que des postes spécialisés .En maintenance, la
polyvalence des équipes d’intervention facilite la régulation du travail.

1.3. LES CINQ NIVEAU DE L’ORDONNANCEMENT

Ces cinq niveaux s’échelonnent dans le temps, et dans la précision, allant du futur à long terme au passé immédiat.

1ér niveau : prévision à long terme.

Il correspond à la notion de plan de charge

- Horizon 1,2, 3,4 ,5 ans. Ces prévisions concernent la direction et sa politique .Elles permettent en fonction des commandes
attendues (espérées), de prévoir globalement une charge de travail. onc du personnel et des investissements en matériel
Ces prévisions de production impliquent la définition d’une politique de maintenance adaptée à ces investissements.
ème
2 éme niveau : prévision à moyen terme.

- Horizon 1 à 12 mois : Elles concernent le bureau d’ordonnancement.

Les commandes sont enregistrées. Un planning de charges mensuelles est possible, l’approvisionnement des stocks est lancé, ainsi que
les pièces et outillage.

3ème éme niveau : le lancement court terme.

- Horizon 1 semaine ou 1 mois

Il concerne le bureau de lancement, charnière entre la prévision et l’exécution .Il gère le planning de lancement et déclenche la mise à
disposition du chef d’ équipe des matières et outillage, ainsi que des préparations des méthodes et des procédures de sécurité
(consignation)
ème
4 niveau : la répartition du travail (futur immédiat).

- Horizon 1heure à 2 Jours.

C’est la mise en main, par le chef d’équipe, de tous les éléments permettant aux exécutants de faire le travail dans les conditions de
temps, de qualité et de sécurité prévues.

En maintenance, la répartition du travail entre les différents ouvriers est généralement l’apanage du chef d’équipe.
me
5 niveau : contrôle de l’avancement.

Le respect des délais nécessite un contrôle permanent de l’avancem ent des travaux, une étude des écarts aux prévisions et une
adaptation éventuelle.Ce qui implique un planning « vivant »
1.4. LES PLANNING

Les plannings sont des outils de travail très pratiques, à condition d’obéir aux règles suivantes :
- plus la prévision est lointaine, plus elle doit être globale
- plus elle est proche, plus elle peut être détaillée.

Planning annuel : prévision mois / mois

Planning du lendemain : heure /heure

a) Planning de charge (2éme niveau)

C’est un outil de gestion du chef de service maintenance .il permet de comparer, pour chaque section du service, la charge globale
prévue et la capacité de la section.

Capacité de charge réelle= charge prog rammée +réserve de charge + charge dispo nibl e programmable.

Capaci té de charge réell e= horai re théorique de travail – heures non productives

La réserve de sécurité est le taux d’aléas possibles, déterminé empiriquement ou statistiquement (maladies, absences diverses, pannes,
grèves…..)
Elle comprend aussi une marge de capacité réservée aux travaux urgents non prévus.

b) Planning de lancement (3éme niveau)

Le planning de charge ayant ajusté la charge et la capacité, va être vidé période par périod e (5jours) dans le planning de lancement.
Ce planning permet aussi de visualiser le déblocage d’une opération, déclenchée par l’achèvem ent de la précédente.

Réserve
Effectif L M M J V prioritaire Réserve non prioritaire

équipe A

équipe B

équipe C

OT Programmé OT versé OT en attente

c) Planning d’atelier (4éme niveau)

Tenu par le chef d’équipe, il lui permet de répartir les tâches entre ses ouvriers.
Ce planning couvre heure par heure, pour chaque ouvrier ,2 ou 3 jours de travail.

Nom Spécialité Lundi Mardi Mercredi Jeudi

8 - 12 13 -17 8 - 12 13 -17 8 - 12 13 -17 8 - 12 13 -17

AA Automaticien
BB Mécanici en
CC Chaudronnier
DD Electricien

1.5. LES PROBLEMES DE SURCHARGE

Il faut analyser les causes de cette surcharge. Elle peut être permanente ou conjoncturelle. Les solutions seront différentes.

a) Surcharge permanente
 - Revoir la politique de maintenance
- la mise en place de préventif diminue la charge globale ;
- le développement des améliorations diminue les taux de défaillance, donc la charge de correcti f ;
- un service méthode plus performant diminue les temps opérati fs ;
- une sous-traitance bien négoci ée diminue la charge interne ;
-la production peut se charger de 1ér niveau de maintenance.

- Embaucher du personnel

b) Surcharges conjoncturelles

- Avoir recours aux heures supplémentaires (coûteux et fatiguant) .

- Sous-traitance (mal négoci ée, elle est coûteuse).
- Chercher des priorités : travaux en surcharge à reporter.
- Méthodes : remplacer une réparation par un échange standard, plus coûteux, mais plus rapide.

Il faut savoir que les services les plus souvent surchargés n’ont pas le temps de remettre en cause leurs méthodes, alors qu’ils
ont le plus besoin d’une remise en cause de leurs méthodes.

2. L’ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX DE MAINT ENANCE

2.1. CARACTERES SPECIFIQ UES

Dans un service maintenance, la fonction ordonnancement est particulièrement lourde et délicate .En effet, les travaux sont variés et la
notion d’urgence plus fréquente et plus lourde de conséquence qu’en production.

Si la politique choisie et appliquée débouche sur 10% d’ interventions fortuites, pas de problème majeur d’ordonnancement….
Mais si 90% des interventions sont fortuites, donc par nature non prévues, la fonction ordonnancement est délicate et implique des
méthodes adaptées.

L’ordonnancement de maintenance a des problèmes spéci fiqu es à résoudre :

- dépendance de la production (arrêts de fabrication) ;

- prise en compte de la sécurité (délais de consignation) ;
- suivi des travaux sous-traités ;
- approvisionnement des fournitures et pièces de rechange ;
- tri des urgences d’interventions correctives.

2.2. LES PROCEDURES RELATIVES AU TRAVAUX DE MAINTENANCE

a) Flux de communication
 Production, service Extér ieur :
D .T

Concertation avec la production

Enregistrement Programmation O T : méthodes

Site : retour des B. T

Fonction
Ordonnancement

Approvisionne
Avancement ment

D.A (suivant l’é tat du stock)

Lancement

DTE : demande des travaux

Etat des travaux extérieures
extérieurs
OTP : ordre de travail pré ventif

OTC : ordre de travail correctif

b) Les imprimés relatifs aux travaux

Nous allons décrire un système de gestion des activités par imprimés, spécialement adaptés aux besoins de l’ordonnancement de
maintenance.

BPT = Bons de petits travaux

DT = Demande de travail
OT = Ordre de travail
BT = Bon de travail

2.3. DECLENCHEMENT DES DIFFERENTS TRAVAUX DE MAINTENANCE

a) Déclenchement de la maintenance préventive

Par nature, le service demandeur est le service maintenance lui-même, par son bureau de méthodes.
-Maintenance de ronde : des consignes permanentes de ronde, préparées aux méthodes, sont à la disposition des rondiers.
Elles sont lancées sans lancement et sans OT.

- Maintenance systématique : le déclenchement est fait suivant l’état présumé du matériel, suivant un échéancier qui les actions
systématiques avec un OTP. (Un ordinateur peut sortir automatiquement les OTP)

-Maintenance conditionnelle : le déclenchement est fait suivant l’état constaté du matériel.

Le seuil d’ alarme mis en place doit prendre en compte le délai d’ordonnancement. La date d’ intervention présente le caractère fortuit
du correcti f, mais il n’y a pas de DT émise de l’extérieur.

b) Tableau de synthèse

Types de travaux Service déclencheur Document

Correctif Production DT
Préventi f Ordonnancement de maintenance OTP
Amélioration Maintenance, études, production DT
Travaux neufs Maintenance, études DT, dossier
Rechanges Maintenance, magasin DT
Rénovations Maintenance, production Dossier
Prestations diverses Tout service DT ou BTP

2.4. LA GAMME D’ORDONNANCEMENT ET LE SCHEMA D’ENCLENCHEMENT DES PHASES

En fait, il s’agit d’une action d’ordonnancement faite par les préparateurs, qui, sous un seul n° d’ OT, vont décomposer le travail en
phases.
Il y aura 1 BT par phase, souvent appelé BP = Bon de phase.
Le dossier d’ OT contiendra donc :
- la gamme d’ ordonnancement, comprenant le graphe d’ enclenchement des phases ;
- les bons de phase, descriptifs de travail.

a) Le schéma d’enclenchement des phases

10 10 20

30 40

20

La phase 20 est débloqué par l’achèvement de 10. 30 et 40 peuvent débuter (simultanément ou non )dés l’achèvement de 20 .

b) Le chemin critique

C’est la succession des phases « en série » dont la durée totale détermine le délai. Aucune de ces phases n’est évidemment margée.

Exemple :
 Repère Durée de phase Chemin critique
Schéma d’enclenchement

10 10 18h 10 18h

20 04h 20 04h
20 30 07h
30 40 06h 40 06h

50 09h 50 09h

60 05h
40
50 60
70 10h 70 10h

70

Total : 47 h

c) Modèle de gamme d’ordonnancement

3. L’ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX LOURDS DE MAINT ENANCE : LE PERT

3.1. SITUATION DU PROBLEME

Les travaux importants, par le nombre et la durée des opérations qui les composent, mis en œuvre par le service maintenan ce sont le
plus souvent les arrêts annuels de process, de tranche, qui mobilisent sur une période allant de 8 jours à un mois un grand nombre de
techniciens, souvent extérieurs au service.

Certaines révisions générales, réparations lourdes ou rénovations, certains travaux neufs impliquent les interventions sur site,
simultanément ou successivement, de plusieurs équipes : face à ce problème de coordination d’activités, la gestion par OT, gamme
d’ordonnancement, graphes de Gantt ne devient plus possible.

Il faut alors faire appel à la théorie des graphes, et aux méthodes d’ordonnancement qui en découlent.

3.2. LA THEORIE DES GRAPHES ET LES DIFFERENTES METHODES

a) Ordonnancement par réseau

Un graphe est un réseau formé d’arc (ou chemins) et de nœuds (ou sommets).

Fin de
programme
Début de
1. pro Modèle
de gamme
d’ordonnan
cement
Conventionnellement :

- le nœud représentera une activité (phase, tâche, ou étape)

- l’arc représ entera une liaison logique entre la fin d’une tâche et le début de la suivante.

La construction d’un réseau implique donc la définition de l’antériorité des tâches.

Une représentation matricielle est souvent utilisée pour traiter les antériorités.

Remarque : dans le graphe de Gantt, la longueur du segment représente la durée d’une tâche.

A = 6 Jours

Dans les réseaux, les longueurs d’arc ne sont pas représentatives de durées.

A= 0, 1, 2 , 3 , 4 ou 6 jours

Un symbole le pré cisera

b) Le PERT

Le PERT signifie « Program Evaluation and Revue Technic ». Il a été mis au point en 1958, aux USA, pour l’ordonnancement du
programme spatial « POLARIS ». Il permet de contrôler les délais.

Efficace, facile à traiter par ordinateur, de nombreuses variantes ont été mises au point :

- CPM : « Critical Path Method » ou méthode du chemin critique ;

- PERT coût : à chaque opération est affecté un cout previsionnel, ce qui permet de gérer un échéancier des dépens es cumulées.
- PERT charge : il permet le nivellement des charges par lissage.

c) Le graphe de Gantt

Descripti f, facilement exploitable, il ne se prête pas à l’ordonnancement de trop nombreuses tâches.

Par contre, il sera édité en sous-programmes traduits du PERT général, comme planning de charge à destination d’une équipe.

d) Symbolisation des tâches et des étapes

B
Gantt
 B4

2 3

e) Ex emple : traduction de Gantt en PERT

A
Gantt :

B D

E
PERT :

1 5
A3
D2

C6
3 4

E6
2 6
B8

Toutes les étapes seront numérotées et les tâches seront codées.

Cet exemple nous montre que les graphes de Gantt, limités en nombre de tâches, sont facilement exploitables, leur structure étant celle
des plannings.

Les réseaux, moins lisibles et plus compact, seront plus facilem ent traités, à partir de la systématique de leur codification.

3.3. DESCRIPTION DU PERT-Temps

Le PERT-Temps a deux objectifs :

- La programmation des éléments constitutifs d’un projet, c’est-à-dire l’ordre dans lequel ils doivent être exécutés.
- Le calendri er d’ exécution en fonction des contraintes de délai, ce qui revient à introduire les durées dans le réseau.

a) Recherche du réseau

Le projet (ou programme)

Tout projet se traduit par un ensemble ordonné de tâches, et se caractérise par un début (préparation, commande…) et une fin (essai,
mise en service) souvent situé dans le temps : le délai

La tâche

Elle consomme une durée, souvent évalué suivant le modèle :

to  4tr  tp
tm 
6
tm : temps moyen ,telle que la durée réelle soit 50 fois/< tm
to : temps optimiste ,si tout va bien
tp : temps pessimiste,si tous les retards envisageables se mani festent
tr : temps réaliste ,correspondant à des circonstances normales d’ exécution.

L’étape

L’étape ne consomme ni temps, ni coût, ni moyen .C’est simplement un jalon, représenté par un cercle, complété par les symboles
suivants :
 Date au plus tôt

5 7
0 0 A5 Date au plus tard

2
1

Repère de l’étape

Les contraintes d’antériorité

Des relations de dépendance unissent les tâches, suivant les règles suivantes :

- Règle d’enclenchement : B ne peut commencer que si A est achevée

- Règle de convergence : C ne peut commencer que si A et B sont achevées

A
C
C

- Règle de divergence : B et C peuvent commencer si A est achevée, ce qui n’implique qu’ elles doivent commencer simultanément.

B
A

E
Tâche fictive

Prenons l’ exemple des contraintes suivantes :

C suit A et B,
D suit B seulement
Nous avons ajouté la tâche fictive E, de durée nulle, dessinée en tirets.

A B

C D

.
Ce graphe est à ne pas confondre av ec la convergence- divergence, exprimant une contrainte supplémentai re

C suit A et B
D suit A et B

A C

D
B

Traitement des antériorités : matrice d’enclenchement

On trace une matrice carrée, portant les tâches en lignes et colonnes.

Tâche Tâches antécédentes Durée

A 3h
B A 6h
C B 2h
D A 5h
E GF 2h
F CD 10h
G B 3h

A B C D E F G
A
B x
C x
D x Ce qui se lit :
E x x F et G libèrent E (convergence)
F x x
G x

Ce qui se lit :
B libère C et G
( divergence)

Tracé du réseau

Le dépouillement de la matrice précédente permet de tracer le réseau.

B6 3 G3

A3

C2
1 C2 2 5 6

E2

F10
D5
4
b) Etablissement du calendrier d’exécution

Tableau complet d’ ordonnancement

Etape
Tâche Durée Plus tôt Plus tard Marge
Chemin
Début Fin critique
Début Fin Début Fin Libre Totale
1 2 A 3 0 3 0 3 0 0 x
2 3 B 6 3 9 3 9 0 0 x
3 4 C 2 9 11 9 11 0 0 x
2 4 D 5 3 8 6 11 3 3
5 6 E 2 21 23 21 23 0 0 x
4 5 F 10 11 21 11 21 0 0 x
3 5 G 9 9 12 18 21 9 9

Réseau complet

9 9
B6 G3
A3 3

0 0 21 21
3 3
1 5 23 23
C2
2 E2
6

D5 F10
11 11

Etude des marges

Les marges expriment la fl exibilité de l’ordonnancement :

Marge libre = début au plus tôt de la tâche suivante – fin au plus tôt de la tâche concernée

Marge totale = début au plus tard - début au plus tôt

Dans notre exemple étudions les marges sur D5 à partir d’un graphe de Gantt ;
 3 9
11
B6

C2

Début au D5
plus
tôt= 3
D’ 5

Début au plus tard =6

Dans ce cas, la tâche F10 n’est pas margée, puisqu’appartenant au chemin critique.
La marge libre (11-8 =3) est égale à la marge totale (6 -3 = 3).

c) Principe du PERT - Charges

Nous constatons qu’il est possible de lisser en jouant sur les marges pour la programmation des tâches autres que celles du chemin
critique.
En fait, deux options d’ordonnancement sont possibles, suivant que l’on s’impose pour objectif le respect du délai final ou de la
capacité de charge disponible.

Capacité de charge imposée

Charge
Capacité constante

t
t
Délai

Dépassement de délai s’il n’est pas possible de lisser la charge entre 0 et D.

Délai imposé
 Charge

t
t
Délai

Surcharge temporaire s’il n’est pas possible de lisser la charge entre 0 et D

3.4. PROBABILITE DE « TENIR LE DELAI » D’UN PROJET

Estimation des durées de tâche

Nous avons déjà vu que l’espérance mathématique d’une tâche peut être estimée par la formule suivante, caractéristique de la loi Bêta :

to  4tr  tp
tm 
6
tp  to
Son écart type est  
6

Prenons l’ exemple de la tâche D5

to = 3h
3  4 x 4  11 11  3
t r = 4h tm  = 5h   1,33 h
6 6
t p = 11h

Estimation de la durée d’un projet

La durée d’un projet est mise en évidence par la durée du chemin critique, formé de tâches « en série ».
Dans le cas ou n tâches en série, la durée moyenne est

tm  t mi

éme
t mi étant la durée moyenne de la i tâche .

L’écart type est    2   2 ....   2

1 2 n

Reprenons notre exemple t M = 29 heures et   5h

Probabilité de respecter le délai D

Supposons la distribution des « fins de projet » normale.

L’usage d’ une table relative à la loi normale permettra d’associer à un délai une probabilité de le respecter.

Si le délai fixé est 29h, alors Prob (t réel<29) = 0 ,5

t réél  tm
Si le délai fixé est 34h, alors Prob (t réel<34) =Prob (T< )=Prob (T<1) =  (1) = 0,84

t réél  tm
Si le délai fixé est 34h, alors Prob (t réel<39) =Prob (T<

)=Prob (T<2) =  (2) = 0,977

Remarque : Il est d’autant plus intéressant d’évaluer la probabilité de tenir un délai que celui-ci est assorti de pénalités de
retard, fonction des dépassements…

Ex ercices d’application

Exerci ce N° 1

- Définir l’ordonnancement et quelle est son utilité ?

- Quels sont les cinq niveaux de l’ordonnancement ?
- Qu’est ce que c’est un planning ?
- Qu’est ce que c’est un Gantt?
- Qu’est ce que c’est le PERT ?

Exerci ce N° 2

Description des tâches Désignation Tâches Temps en semaine

antérieures
a m b
Avant projet du futur produit A - 4 5 12
Etude du marché B - 1 1,5 5
Etude de faisabilité C A 2 3 4
Réalisation D A 3 4 11
Définition de la politique E A 2 3 4
publique
Estimation des coûts F C 1 ,5 2 2,5
Présenta tion des prototypes aux G D 1,5 3 4,5
clients
Détermination du prix du H B, E 2,5 3,5 7,5
produit
Evaluation du chiffre d’affaires I H 1,5 2 2,5

Rapport de synthèse avant J F, G, I 1 2 3

lancement de la série
Travail demandé

1. Définir le temps moyen estimé pour chaque tâche

2. Calculer l’ écart type pour chaque tâche
3. Dresser le graphe PERT
4. Donner la durée globale du projet
5. Donner le chemin critique
6. Donner l’ écart type relati f à tout le projet
7. La probabilité que le projet soit fini au bout de 20 semaines
8. Conclusion

La table ci-dessous comporte les valeurs de la fonction de répartition de la loi normale, à savoir les valeurs de :
 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7703 0.7734 0.7764 0.7793 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8906 0.8925 0.8943 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986
3.0 0.9986 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990
3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993
3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995
3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997
3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998
3.5 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998
3.6 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.7 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.8 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.9 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
Chapitre4

LES CARACT ERIS TIQUES DE LA MAINT ENANC E

1. DETERMIN ATION DES ACTIOINS PRIORITAIRES

a) Situation du problème

Dégager l’important d’une masse d’informations, faire apparaître objectivement ce qui est confusément perçu, voilà des
préoccupations importantes du gestionnaire. L’efficacité de ces actions dépendra pour une part de la manière dont il les a
sélectionnées.

Nous trouverons par suite plusieurs outils méthodologiques tels que les matrices de criticité, les graphes de PARETO …

Mais la courbe ABC est d’utilisation suffis amment générale pour être abordée maintenant.

1 .1. LA METHODE ABC

a) Principe de la méthode

- Définition

Il s’agit d’ une méthode de choix qui permet de déceler, entre plusieurs problèmes, ceux qui doivent abordés en priorité. Une mise sous
forme graphique permet de distinguer de façon claire les éléments importants de ceux qui le sont moins, ce qui n’est pas toujours
évident.

- Intérêt de la méthode

Elle permet de ne pas de se laisser accaparer par des travaux certes utiles, mais de très faible importance par rapport au volume des
autres travaux (notion de rentabilité de l’ action).

- Origine de la méthode

Elle est issue des travaux de Wilfredo Pareto (1848-1923) économiste italien, mais né à Paris. Etudiant la répartition de l’impôt
foncier aux USA, il constata que 15% des contribuables payaient 85% du total .Cette méthode se nomme aussi loi de Pareto
(ambiguë), loi des 15-85 ou des 20-80.

- Exemples

20% des conducteurs ont 80% des accidents ;

20% des voies ferrées assurent 75% du trafi c ;
25% des articles vendues représentent 80% du chiffre d’affaire ;
15% des bons de travaux couvrent 85% des heures d’atelier ;
20% des machines ont 80% des défaillances enregistrées.

- Quoi préparer ?

Dans le cadre de la préparation du travail de maintenance, si l’analyse des interventions passés nous montre que 20% des
interventions représ entent 80% des heures de travail, il devient évident que la préparation doit porter par priorité sur ces 20%
d’interventions.

- Autres applications en maintenance

- Recherche des pannes (suivant leur coût ou leur fréquence) pour décider de la méthode d’entretien à adopter.
- Définir l’implantation d’un magasin en fonction de la fréquence de sorties des pièces.
- Déterminer les méthodes de gestion de stock (quantités calculées au plus juste pour réduire les frais administrati fs)

- Conclusion

La méthode ABC est un outil d’analyse polyvalent à la disposition du technicien responsable de l’ organisation du travail.
b) Pratique de la courbe ABC

Exemple de courbe ABC : visualisation des résultats.

Elle permet de classer des éléments qui représ entent la fraction la plus importante d’un caractère étudié en indiquant les pourcentages
pour un critère déterminé.
- Exemples de critères usuels en maintenance :
Nombre, durée ou coût d’interventions
Nombre de pannes, durée d’indisponibilité …

Interprétation de la courbe ci contre

Les na éléments de la classe A (soit 15% des éléments étudiés) représentent 60% du critère cumulé : ils sont à considérer en priorité.
Par contre les éléments de la classe C (soit 60% du total) ne représentent que 10% du critère cumulé : ils sont à négliger.

15%
15% 40%
Critères cumulés 15% 40% 10 0%

90%

60%

B C
A

na nb N Élém ents

1- Déterminer le cadre et les limites de l’étude

- Quel choix veut –on faire ? (Objet de l’étude)

- Définir la nature des éléments à classer
- Choisir le critère de classement (coût ou temps le plus souvent)
- Rechercher la période représentative pour le caractère étudié

2- Faire un tableau de classement

Exemple : On donne l’historique des défaillances suivantes

Machine n n : nombre de défaillances

M1 14
M2 1
M3 2
M4 18
M5 1
M6 2
M7 3
M8 4

3- Faire un tableau ordonné

Les éléments sont classés par valeur décroissante

Mac hine
% %
n %n
cumulés cumulés
des n des Mi
M4 18
40 40 12,5
M1 14
31,11 71,11 25
M8 4
8,89 80,00 37,5
M7 3
6,67 86,67 50
M3 2
4,44 91,11 62,5
M6 2
4,44 95,56 75
M2 1
2,22 97,78 87,5
M5 1
2,22 100,00 100
total
machines=8 45

Ce graphe permet de dégager les machines de classement 1,2 et 3 qui sont respectivement M4, M1 et M 8 .Elles représentent
80% des défaillances. Par contre les autres machines ne représentent que 20%.
Les machines M4, M1 et M 8 sont prioritaires pour fiabiliser la ligne.

c) Exercice d’application

On donne l’historique des défaillances suivantes

Machine n t n .t n : nombre de défaillances

M1 14 1.3 18.2 t : durée moyenne d’intervention
M2 1 16 16
M3 2 8.5 17
M4 18 0.9 16.2
M5 1 17 17
M6 2 8 16
M7 3 5.5 16.5
M8 4 4 16

On demande de déterminer les priorités pour :

- fi abiliser la ligne
- réduire les temps d’intervention
- améliorer la disponibilité

1 .2. LA METHODE AMDEC

a) Définition

AMDEC : Analyse des modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité.

Il s’agit d’ une méthode inductive permettant, pour chaque composant d’un système, de recenser son mode de défaillance et de son
effet sur la sécurité du système.

b) Processus d’analyse

Après avoir précisé le profil de mission, il faut

- identifier tous les composants d’un système (inventaire) ;
- pour chaque composant, établir la liste des modes, de défaillance possibles et de leurs causes envisageables ;
- évaluer leurs effets sur le succès de la mission ;
- définir les moyens de détection, puis de prévention des modes de défaillance ;
- évaluer la criticité (codage de 1 à 4 des modes de défaillance ;
- évaluer év entuellement la probabilité d’occurrence.
c) Objectif de l’AMDEC

L’AMDEC est une méthode qualitative puis quantitative qui contribue à l’amélioration de :
 La fiabilité La La disponibilité
maintenabilité

d’un produit d’un processus d’un moyen de

production

AMDEC Moyen ou Machine a pour but de valider la disponibilité des équipements par l’ établissement d’un plan de maintenance et
pièces de rechange.

d) AMDEC Moyen (Machine)

- Méthodologie

- Analyse fonctionnelle

 C’est la 1ére étape à réaliser avant d’entamer l’AMDEC

 Identi fication des fonctions que doit remplir le système (schéma fonctionnel)
 Identi fication des composants et des liaisons entre composants qui permettent d’ assurer participant à la réalisation de chaque
fonction

e) Grille d’analyse qualitative

Exemple : Perceuse
f) Analyse quantitative

- Indices de l’analyse quantitative

- Occurrence « O » : probabilité que la cause apparaisse et qu’ elle entraîne le mode de défaillance
- Gravité « G » : gravité des effets du mode de défaillance sur la disponibilité (arrêt de la production) et sur la sécurité des personnes
et des biens
- Détection « D » : probabilité que le mode de défaillance ne soit pas détecté où que son effet atteigne l’ utilisateur
- Criticité « C » : produit de l’occurrence, de la gravité et de la détection

C= O x Gx D

- Exemple de notation de l’occurrence « O »

- Exemple de notation de la gravité « G »

- Criticité et seuil de criticité

- Exemple d’analyse quantitative : Perceuse

g) AMDEC MOYEN : Actions correctives

h) AMDEC MOYEN : Suivi des actions
i) AMDEC MOYEN : Plan d’action

01/12/0
0

01/12/0
0

28/12/0
0

j) AMDEC MOYEN : Plan de maintenance

k) Ex emple de plan de Maintenance : Perceuse

l) Réalisation de l’AMDEC Moyen

- Groupe de travail
 Un animateur garant de la méthodologie
 Un pilote (chef de projet) responsable du dossier
 Des représentants des services
 Maintenance
 Méthodes
 Qualité
 Production
 Des experts selon les besoins de l’analyse

m) Dossier préalable

Pour démarrer l’analyse, il est souhaitable de disposer de :

- Plans, Schémas de principe, nomenclature
- Cahier des charges Fonctionnel
- Schéma fonctionnel
- Normes, réglementation en vigueur
- Historique des pannes sur des moyens similaires
- Liste des essais et vérification prévus ou en cours
- Résultats d’essai effectués sur le moyen ou sur un moyen comparable

n) Ex ercice d’application

1) Présentation

On dispose d’une pompe à deux débits

2) Travail demandé

1) Donner la désignation de tous les éléments

2) Etablir une étude AMDEC en faisant
- Analyse fonctionnelle
- Grille d’analyse qualitative
- Analyse quantitative
- Actions correctives
- Suivi des actions
- Plan d’action
- Plan de Maintenance
1 .3. CONCLUSION

La méthode ABC s’avère très utile dans une entreprise afin d’établir une politique de maintenance (Maintenance préventive po ur les
machines responsables de 80% des arrêts).
La méthode AMDEC fait l’analyse poussée d’une machine et permet de déterminer les composants critiques et par conséquent
d’établir le plan de maintenance pour cette machine.
Chapitre5

LA PREPARATION DU TRAVAIL

1. RENTABILITE D E LA PREPARATION

1.1. DEFINITION DE LA PREPARATION

De façon générale, c’est la fonction de l’entreprise chargée de prévoir, définir et réaliser les conditions optimales d’exécution d’un
travail .En maintenance, c’est la sous-fonction des méthodes ayant vocation d’aide à l’intervention.
La préparation est une des responsabilités du bureau des méthodes.
Pour une tâche donnée, la préparation consiste à définir les besoins et à éditer les documents opérationnels, comme l’illustre le graphe
ci-dessous :

Besoins en moyens
Outillage , testeurs, moy ens
-Analyse, diagnostics, expertises spéciaux
- Dossiers mac hines
-Banque de donnée s internes (Standard de
tem ps)
PREPARATION
Edition des définition Besoins en per sonnel
document des Qualification,
d’activité besoins habilitation,
quantité

Programme de maintenance OTC : Correctif Besoins en matière s :

systématique OTP : Conditionnel DA : Demande
Gamme d’inter vention d’approvisionnem ent
Temps alloués
Consignes de sécurité

Objectif de la préparation du travail

- Faciliter le travail des techniciens d’intervention

- Réduire les coûts directs d’ intervention en diminuant les temps d’attente : recherche d’ outillage, de personnel disponible,
déplacements inutiles .Nous pouvons espérer un gain de 30% sur le temps productif.
- Réduire les coûts indirects en diminuant les durées d’immobilisation des équipements
- Prévoir les consommations en rechange, matières, fournitures….

1.2. RENTABILITE DE LA PREPARATION

La préparation existe toujours, mais elle peut être :

- non formalisée : réflexion personnelle de l’exécutant,
- formalisée : établie par le préparateur.

Elle ne se justifie que si les gains qu’elle procure sont supérieurs aux dépenses qu’elle occasionne.
Hors, l’évaluation des gains est difficile (différence entre le coût d’un travail non préparé et du même travail préparé). Nous pouvons
réfléchir à partir de la courbe théoriqu e suivante :
 Zo ne de re ntabilité
Gains
dus à la
préparation

Dépenses de la préparation

0 a
Temps passés
ab : préparation superficielle pou être utile :
bc : sous-préparation
cd : préparation optimale
de : sur-préparation
ef : préparation disproportionné aux travaux

Conclusion : la recherche du niveau optimal de la préparation est délicate à priori. L’observation de la manière dont une tâche a été
effectuée permet de rectifi er le niveau et le contenu d’une préparation.

1.3. Q UOI PREPARER ? TABLE DE CRITICITE DES EQ UIPEMENTS

a) Principe

Le principe est d’affecter à chaque équipement un indice de criticité, moyen de déterminer des priorités dans l’ ordre et dans la forme
des préparations relatives à cet équipement.

b) Exemple de critères et d’évaluation

1- Complexité technologique : 4- Coûts directs de maintenance :

Simple --------------- 0 Faibles--------------------- 0

Complexe------------- 1 Moyens---------------------1
Très complexe-------- 2 Elevés----------------------2

2- Importance de l’équipement dans

le processus de production : 5- Valeur du remplacement à l’identique :

Secondaire------------ 0 Peu coûteux-----------------0

Principal--------------- 1 Coûteux --------------------1
Vital----------------------2 Très coûteux ---------------2

3- Taux de marche : 6- Coûts indirects :

Episodique ------------0 Faibles------------------------0

Intermittent------------1 Moyens--------------------- 1
Continu-----------------2 Elevés----------------------- 2

c) Table de criticité

On affecte chaque critère d’un cœffi cient de pondération fonction du contexte de l’entreprise.
Exemple

Matériel : grignoteuse Code : 3- 104-7

Critère Valeur estimée Coefficient Points estimés Points maxi

1 0 2 0 4
2 1 3 3 6
3 1 1 1 2
4 0 1 0 2
5 1 1 1 2
6 1 2 2 4
Totaux : i=7 20

Indice de criticité 0  i  20
Utilisation

On retiendra en priorité les équipements d’indices compris entre 15 et 20 pours :

-établir les dossiers machines
-mettre en place des mesures préventives
- établir les préparations complètes.

d) Conclusion

L’évaluation est suggestive ; cependant, la méthode d’analyse, très simple à mettre en œuvre, permet une approche sélective du parc
matériel.
La méthode ABC reste plus significative et permet de faire la préparation des travaux pour les équipements représentant 20% et qui
sont responsables de 80% des arrêts.

2. LES TACHES DU PREPARATEUR

2.1. INTRODUCTION

La mission du service méthodes-maintenance est

- La gestion technique des équipements
- La préparation des interventions curatives et correctives
- L’analyse des coûts et l’optimisation des méthodes et des moyens.

2.2. TRAVAUX RELATIFS A LA GESTION TECHNIQ UE DES EQ UIPEMENTS

- Etablissement et tenue à jour de l’inventaire des matériels, de la codification.

- Etablissement et tenue à jour des dossiers –machines et des outillages.
- Etablissement et tenue à jour des historiques et suivis d’équipements.
- Participation à la réception et mise en service d’équipements.
- Analyse des temps opératoires.
- Etablissement des spécifi cations de standards.
- Etudes de simplifications et d’amélioration d’interventions, de postes.
- Définition des méthodes d’ entretien, des procédures d’intervention.
- Assistance technique (diagnostic, mesures, essais, réception de matériel…)

2.3. TRAVAUX PLUS SPECIFIQ UEMENT DE PREPARATION

- Dépannage : tableau de diagnostic, gamme type de dépannage.

- Réparations : méthodes et exploitation de diagnostic, expertise sur place, puis préparation des interventions correctives.
- Maintenance de ronde : itinéraire, fréquences et contenu des rondes, plans de lubrification.
- Maintenances préventives : préparations des visites et inspections : comptes rendus et exploitation, rédaction et amélioration des
gammes d’intervention préventives.
- Préparation des travaux de rénovation, d’amélioration et de modernisation.
- Préparation des travaux lourds : arrêts annuels….
- Cahiers des charges, spécifi cation des travaux sous traités.
- Définition des besoins en pièces de rechanges et en outillage.

2.4. TRAVAUX RELATIFS A LA GESTION ECONOMIQ UE DES EQ UIPEMENTS

Analyse des différents coûts de maintenance afin :
- d’optimiser les méthodes de maintenance ;
- d’améliorer la disponibilité des machines pénalisantes ;
- de conseiller la direction du service (gestion du budget, tableau de bord)
- de maîtriser le problème de renouvellement du matériel.

Cette énumération, à l’évidence non exhaustive, a pour but de montrer la diversité des tâches incombant au préparateur de
maintenance, sa nécessaire polyvalence et son indispensable mobilité.

2.5. SITUATION CHRONOLOGIQ UE DE LA PREPARATION

Suivant le type da maintenance choisi pour un équipement donné, la préparation peut se situer :
- avant ou après défaillance,
- avant et après alerte préventive.

Maintenance CORRECTIVE Maintenance CORRECTIVE Maintenance PREVENTIVE

SUBIE CERNEE

Préparation anticipée -préparation du suivi d’équipement

(gamme –type) - préparation anticipée

DEFAILLANCE DEFAILLANCE ALERTE PREVENTIVE

-préparation à « chaud suivant -Préparation de l’interve ntion si

les dommages l’expertise la re nd néce ssaire

DEFAILLANCE REPARATION ACTION PREVENTIVE

Remarques :
 Certaines tâches du préparateur ont lieu après l’intervention :
- report sur historiques,
- amélioration des préparations
- études (coûts, temps, fiabilités….)
- mise en mémoire des documents

3. LA PREPARATION DE LA MAINTEN ANCE CORRECT IVE

3.1. METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC

a) Définition du diagnostic

Identi fication de la cause d’une défaillance à l’aide d’un raisonnement logique

b) Réflexion de départ

 La logique de recherche des défaillances diffère de la logique de fonctionnement enseignée par les constructeurs.
 La défaillance ignore les frontières entre les domaines mécaniques, électriques, hydrauliques…..qui séparent souvent les différents
investigateurs.
 La coupure « utilisateurs-maintenance »fait baisser 50% la probabilité de découverte rapide d’une défaillance .Une collaboratio n
s’avère indispensable, en attendant la fusion opérée dans la TPM (l’opérateur est formé à la maintenance de 1ér et 2 éme niveau,
et aux techniques de diagnostic.
 Dans l’optique de l’accroissement de la disponibilité d’un équipement, la vitesse de diagnostic est un critère de temps important.

c) Les outils usuels d’aide au diagnostic

1. - Les schémas fonctionnels au diagnostic

Extraits du Dossier-machine, les schémas électriques, hydrauliques, mécaniques…. les dessins techniques servent de supports visuels à
un raisonnement logique.
On identifie le composant défaillant (la fonction perdue) sur la machine, puis sur le schéma, et l’on remonte en amont chercher les
causes possibles.

2. - Les tableaux « effets-causes-remèdes »

Constatations ou effets visibles Causes possibles ou causes Remèdes ou préconisations

Ou symptôme présumées

Exemple : la broche chauffe Mauvaise arriv ée d’huile Nettoyer le filtre

Ces tableaux sont parfois très longs, à un symptôme pouvant correspondre m causes, et à chaque cause n remèdes.

3.- Les tableaux « entrées – sorties »

De lecture plus rapide que les précédents, ils excluent le remède, souvent évident une fois la cause trouvée.

Structure

SORTIE

Effets Causes possibles

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A x x x
Entrée
B
x x

C x
x
x
D

x
Dans cet exemple, un arbitrage doit déterminer celle des deux caus es 3 ou 8 qui est la plus probable.

4.- Les tests de diagnostic

- Définition du test : comparaison des réponses d’un dispositif soumis à une sollicitation à des réponses de référence.

- les bancs du test : spécifiques à un matériel, ils permettent le diagnostic, le contrôle ainsi que les réglages- mise au point.
Exemples : bancs du test en automobile
Banc hydraulique en maintenance aéronautique
- le télé –diagnostic : il est inclus à certains contrats de maintenance relati fs à des systèmes comportant des automates programmables.
Le client, muni d’ un terminal, consulte par MODEM la banque de données de l’ordinateur S.A.V. Celui- ci lui indique les séquences
de tests à mettre en œuvre : c’est le diagnostic à distance.
4.- Les systèmes experts de diagnostics

Les progrès de l’ informatique ont permis le développement des systèmes experts, tournant sur micro-ordinateur, qui rassemblent des
connaissances et les utilisent de façon analogue à celle des spéci alistes de dépannage.

CAUSE 1

OUI
Test
d’exis
tence

Remède 1
Non

Mauvais
Essai

Bon
CAUSE 2
Fin
OUI
Test
d’exis
tence
Remède 2

Non

Mauvais

Essai

Fin

CAUSE 3
Fin

Etc.

Remarque : ce logigramme suppose que le remède x relati f à la cause X

- soit adapté et effi cace,
- soit convenablement mis en œuvre (intégration du contrôle).

3.2. PREPARATION DES TRAVAUX DE DEPANNAGE : MAINTENANCE PALLIATIVE

Par nature, ces interventions de prêtent peu aux préparations .Cependant, des actions de préparation sont possibles.

a) Tableau de diagnostic

Il met en évidence le rapport de cause à effet à partir de données historiques.

b) Gamme –type de dépannage

Cette préparation comportera :

- les opérations de démontage et de nettoyage

- les remplacements provisoires d’éléments défaillants (ou remise en état provisoire)
- les opérations de démontage.

En outre, suivant les cas :

- une liste d’outillage,
 - les cotes de réglage ou de contrôle,
- les mesures de sécurité,
- les temps alloués par opération,
- la désignation des pièces à remplacer,
- la qualification des exécutants (et leur nombre).

c) Tâches post-dépannage de l’agent des méthodes

- Tâches de routine :
- mise à jour du fichier historique,
- améliorer les tableaux de diagnostic et les gammes.

- Tâches de réflexion :
- analyse des causes de pannes (améliorations),
- étude des coûts de dépannage et propositions au chef de service.

d) Exemples

- Fiche d’autodépannage
- Tableau d’aide au diagnostic

3.3. PREPARATION DES TRAVAUX DE REPARATION : MAINTENANCE CURATIVE

 Rappel : La réparation est une intervention définitive et limitée de maintenance corrective.

a) Processus de réparation

Quelle que soit la méthode de maintenance choisie, on aboutit toujours sur une réparation :

- en correcti f, après dépannage,

- en préventif, après une visite ou une ronde ayant montré l’imminence d’une défaillance,
- en systématique, à la date choisie,
- après échange standard, sur l’élément défectu eux déposé.

Le processus d’ une réparation est le suivant :

1 - Analyse de défaillance 7 - Expertise définitive
2 – Diagnostic, localisation 8 - PREPARATION
3 –Expertise préal able 9 - Intervention corrective
4 – Nettoyage 10 - Remontage
5 – Procédure de dépose 11 - Essais, contrôles
6 – Démontage 12- Remise en service

Rappel : En moyenne, il faut compter 1 heure de préparation pour 25 heures de travail.

b) Travaux à préparer

1- Les travaux importants

Ils sont déterminés par la méthode ABC

2- Les travaux répétitifs

Ils ont lieu lorsque :
- le matériel est standardisé ou regroupé par famille ;
- le matériel se dégrade r apidement car fragile ou soumis à des conditions de travail très dures.

3- Les travaux en arrêt de fabrication : les révisions

- Révisions partielles
- Révisions générales

Ces travaux sont à la fois importants (en heures) et répétitifs (annuels, par exemples) : leur préparation sera donc détaillée.

4- Les travaux de hautes qualités

Il s’ agit de réparations délicates et coûteuses justifi ant une préparation.

5- Les travaux liés à la sécurité

Leur préparation sera axée sur les conditions de sécurité (consignation, habilitation…..)

c) Exemple
4. LA PREPARATION DE LA MAINTEN ANCE PREVENTIVE

4.1. PREPARATION DE LA MAINTENANCE PREVENTIVE

a) Préambule

La vocation de la maintenance préventive est évidemment de prévenir un certain nombre de défaillances, mais surtout d’ apprendre à
connaître le comportement d’une machine de façon à pouvoir lui appliquer à terme du systématique et /ou du conditionnel.
Les visites préventives seront préparées dans ce double objecti f.

b) Démarche de la préparation

1- Nous devons effectuer le choix des machines à visiter, en fonction de leur criticité

2- Nous décomposerons ensuite chaque machine en « modules »et nous chercherons quels sont « les points clés » (éléments
supposés fragiles, ou sensibles) de ces modules.

3- Il nous faudra ensuite fixer pour chaque point clé une fréquence de visite à priori .Le cumul des résultats de ces visites mettra
en évidence l’éventuel besoin de les rapprocher ou de les espacer.

4- Echéancier des visites : il constitue le « plan de maintenance préventive » de la machine, après avoir homogénéisé les
différentes fréquences.

5- Etablissement des fiches de visites, relatives à une machine donnée

6- Exploitation de ces fiches, qui, complétées par les défaillances résiduelles portées sur l’historique de la machine, permettra de
faire évoluer la maintenance préventive vers une maintenance systématique, simple à gérer, et vers une maintenance
conditionnelle pour les éléments qui s’y prêtent.

c) Echéancier des visites et interventions préventives

Exemple d’organisation :

Identi fication fiche de Périodicité (heures ) Visites et opérations à effectuer

visite I II III IV
A 1 000 +
B 2 000 + +
A 3 000 +
C 4 000 + + +
A 5 000 +
B 6 000 + +
A 7 000 +
D 8 000 + + + +

Il s’ agit d’ une opération de standardisation regroupant quatre périodicités :

- toutes les 1 000 heures, visites et opérations I,
- toutes les 1 000 heures, visites et opérations II,
- toutes les 1 000 heures, visites et opérations III,
- toutes les 1 000 heures, visites et opérations IV.

Ce travail débouche sur la rédaction par le préparateur de 4 fi ches de visites :

-A (I),
-B (I+II),
-C (I+II+III),
-D (I+II+III+IV).

d) Fiches de visites préventives

Outre les renseignements d’identification et de localisation, elles comportent le processus détaillé de la visite accompagnée de
schémas, photos, plans, paramètres à contrôler….
Une visite peut contenir des opérations telles que réglages (tension de courroie), remplacements, nettoyages, etc.
La fi che de visite comporte une partie « résultats et observations »à exploiter, puis à joindre au dossier machine du matériel visité.
e) Exploitation des fiches de visites

L’exploitation ne sera possible que si les résultats et comptes rendus des visites sont ordonnés et mémorisés .Le suivi du matériel
permettra ainsi de connaître les lois de dégradation ou les vitesses de dérive ,de façon à établir un échéancier d’interventions
systématiques .

La réussite d’une politique de maintenance préventive dépend beaucoup de la rapidité et de la qualité d’exploitations des fiches
préventives.

4.2. PREPARATION DE LA MAINTENANCE DE RONDE

Cette préparation comprend deux parties :

a) Les consignes de conduite

Elles concernent le fonctionnement du matériel périphérique à la charge de l’ entretien. Etablies par un préparateur connaissant ce
matériel, elles contiennent en général :
- les consignes de mise en route et d’arrêt,
- les consignes pendant la marche,
- les consignes en cas d’incident de fonctionnement, d’accident de personne, d’incendies, etc.

b) Les fiches de ronde

Elles sont très proches des fi ches de visites préventives, mais elles ont une périodicité plus courte (1heure à 1jour).Elles portent sur des
points sensibles du matériel de production.

Exemple : fiche de ronde

c) Le cas de la lubrification

La lubrification a pour tâches de

- le contrôle et l’ajustement des niveaux.
- les vidanges périodiques.
- la standardisation des huiles et des graisses.
- l’approvisionnement en lubrifiants.

Exemple : plan de lubrification

4.3. PREPARATION DE LA MAINTENANCE CONDITIONNELLE

a) Spécificité de la préparation

Dans ce type de maintenance moderne, les tâches habituelles du préparateur disparaissent .Son rôle devient celui du « maître d’œuvre
de la mise en place des outils »permettant la maintenance conditionnelle.
Il s’agit surtout d’une analyse technologique impliquant une bonne connaissance du matériel à suivre (comportement ) et des moyens
possibles à mettre en œuvre.

b) Procédure de mise en oeuvre

1. – Sélection des parties sensibles

Une analyse techni co-économique sera faite, mettant en évidence les coûts de défaillance à réduire.

2. – Choix des paramètres d’état interne

Il s’agit de déterminer des paramètres physiques, mesurables, significati fs des dégradations probables, donc de l’ état interne de
l’équipement.

Exemple : palier lisse

Paramètres mesurables envisageables

T Température du palier
Vdb Niveau de vibrations sur palier
Øb Diamètre de la bague d’usure
J= Øb- Øa Jeu moyen arbre/bague
Ra Etat de surface sur l’arbre
Cr Couple résistant
W Vitesse de rotation de l’arbre

3. – Choix des capteurs

Le grand développem ent technologique actuel permet de se procurer des capteurs peu coûteux, fi ables, compacts, pour de très
nombreux paramètres physiques.

4. – Choix des seuils

- Seuil d’alarme : il doit permettre l’organisation et la réalisation de l’intervention préventive avant l’atteinte de la limite
admissible de dégradation.
- Seuil d’admissibilité : déterminé expérimentalement .Il marque la limite de performance entre le mode dégradé et la panne (pert e
de mission).

5. – Organisation de l’intervention préventive

Il reste à préparer de façon usuelle la remise à niveau, la lancer et la réaliser (voir diagnostic, expertise, préparation…).
Les tâches post-opératoires consistent à mettre en mémoire l’intervention (historique, dossier- machine) et à exploiter les données
nouvelles acquises (exemple : correction des seuils, capteurs complémentaires….).

c) Conclusion

La mise en œuvre d’ une politique de maintenance conditionnelle correspond à un investissement initial.

L’amortissement se fait par la réduction ultérieure des coûts directs (pas de rondes, de visites, préparations réduites, organes utilisés à
la limite de leur potentiel)

Exemple : fiche de visite préventive conditionnelle

4.4. PREPARATION DE LA MAINTENANCE SYSTEMATIQ UE

a) Préambule

Le but de la maintenance systématique est d’effectuer des remplacements de pièces, d’organes ou de modules quelque soit leur état,
dans le but de réduire les défaillances .Et donc le nombre des réparations.

b) Préparation de l’échéancier de maintenance systématique

L’établissement de l’échéancier se fera en deux phases :

1.- Recherche des périodes optimisées d’interventions pour tous les éléments concernés par une intervention systématique. ( T= k.
MTBF).
2- Standardisation et homogénéisation de ces périodes, de façon à attribuer une périod e d’intervention propre à chaque module
constituant de la machine.

5. PLAN DE MAINT ENANCE

5.1. DEFINITION

Le plan de maintenance est un ensemble structuré de tâches qui comprennent les activités, les procédures, les ressources et la durée
nécessaire pour exécuter la Maintenance (Norme NF X60- 010)

5.2. PLAN DE MAINTENANCE

Exemple
6. TABLEAU DE BORD DE LA MAINT ENANC E

Le tableau de bord est l’ensemble des indicateurs objectifs et pertinents qui donnent une image sur le déroulement de la maintenance
dans une entreprise. Il permet, par rétroaction, de corriger et d’ agir sur la maintenance par les managers de l’entreprise.

Cycle de Maintenance

Définition des travaux,

Préparation, Planification

Exécution des travaux

Rétroaction Contrôle des interventions
Amélioration
Optimisation
Conception

Enre gistre ment des données

Retour d’expérience
Elaboration d’h istoriques
Tableau de bord

6.1. INDICATEUR

Donnée objective qui peut être mesurée directement ou être obtenue à partir d’un ensemble de données relatives au système considéré
ou à quelques uns de ses composants .Un indicateur donne une vue sur l’état d’un système ou de ses composants à un instant donné ou
sur une période donnée.
Les indicateurs portent sur les 5M de la Maintenance et de la gestion des stocks.

6.1.1. Nature des indicateurs

 Techniques :
- durées : exemple : Temps d’arrêt
- nombre : exemple de pannes

 Economique :
- Coûts : exemple : Coût direct de maintenance
- Gains : exemple : Gains sur un coût d’indisponibilité

6.1.2. Propriétés des indicateurs

- Pertinence
- Simplicité
- Sensibilité
- Fidélité
- Clarté
- Suffisance
- Concision

6.2. INDICATEURS TECHNIQ UES DE MAINTENANCE

- Disponibilité : A = Temps de fonctionnement / Temps requis

- Taux de capacité : C= Capacité réelle /Capacité nominale
- Taux de qualité : Q= Quantité conforme/Quantité totale
- Taux de Rendement Synthétique TRS = A.C.Q
- Taux de pannes = Nombre de panne /T emps requis
- Temps d’indisponibilité pour Maintenance / Temps requis
- Pourcentage des travaux réalisés dans le délai prévu
- Pourcentage des travaux reportés par manque de pièces de rechange

6.3. INDICATEURS TECHNIQ UES DE GESTION DES STOCKS

- Nombre d’ articles de la classe A / Nombre total d’articles en stock

- Nombre des articles mouvementés / Nombre total d’articles en stock
- Taux de rotation = Consommation annuelle /Quantité en stock
6.4. INDICATEURS ECONOMIQ UES DE LA MAINTENANCE

- Coût de Maintenance /unité d’œuvre produite

- Coût direct de la Maintenance / Valeur à neuf du matériel
- Coût direct de Maintenance systématique/Coût direct de Maintenance
- Coût direct de Maintenance conditionnel/Coût direct de Maintenance
- Coût direct de Maintenance correcti f/Coût direct de Maintenance
- Coût direct de Maintenance améliorative/Coût direct de Maintenance
- Coût direct de Maintenance/ Coût direct moyen des 3 dernières périodes
- Coût de formation Maintenance/E ffecti f de la Maintenance

6.5. LE REPORTING

Le reporting consiste, pour un responsable, à rendre compte aux rangs supérieurs du management de la réalisation des objectifs qui lui
ont été délégués et qu’il a négociés. Ceci se fait grâce, en particulier, à des tableaux de bord et des indicateurs agrégés judicieusement
choisis .Le reporting focalise, donc, l’attention des dirigeants sur les objectifs délégués aux respons ables. Il synthétise les informations
destinées aux supérieurs hiérarchiqu es et permet de véri fier si les objectifs délégués sont atteints et d’évaluer la performance des
responsables .Le reporting est un outil d’information, à postériori ,dirigé vers le haut de la hiérarchie .Il permet donc la remontée des
informations vers les hauts décideurs.

6.6. LE BENCHMARKING

C’est une évaluation comparative des performances assurées par l’entreprise avec d’autres entreprises concurrentes .Cela consiste à
choisir des indicateurs pertinents de comparaison et de situer l’entreprise par rapport à ce qui se fait dans d’autres entreprises.
Si le Benchmarking est intéressant et constitue un bon outil d’aide à la définition des objectifs, il doit être utilisé avec prudence car les
conditions dans lesquelles évoluent les entreprises ne sont pas les mêmes d’un pays à l’autre ou d’une ville à l’autre d’un même pays .
Exemples de Benchmarks :
- Coût de Maintenance / Valeur des immobilisations brutes = 4%
- Coût de Maintenance / Valeur ajoutée = 6%
Chapitre6

LA S OUS - TRAITANCE D E LA MAINT ENANCE

1. LA S OUS -TRAITANCE : D EFINITIONS , CONTEXTE ET TENDANCES ACTUELLES

1.1. DEFINITION

La sous-traitance industrielle est toute opération concourant, pour un cycle de production déterminé, à l’activité de conception, de
fabrication ou de maintenance ou de maintenance dont une entreprise (le donneurs d’ordres) con fie la réalisation à une entreprise (le
preneur d’ordres) tenue de se conformer aux directives arrêtés par le donneur d’ordres
NF X50-300 : Sous-traitance industrielle –vocabulaire- AFNOR

1.2. TYPE DE SOUS-TRAITANCE INDUSTRIELLE

1.2.1. LA SOUS-TRAITANCE DE SPECIALITE

La sous-traitance industrielle est dite de spécialité lorsque l’entreprise donneuse d’ordres décide de faire appel à un spécialiste
disposant des équipements et de la compétence adaptés à ses besoins, parce qu’elle ne peut pas ou ne souhaite pas, pour des raisons
relevant de sa stratégie propre, notamment des considérations d’ordre économique, se doter des moyens nécessaires au lancement et au
développement d’une fabrication ou encore parce qu’elle estime ses
Installations insuffisantes ou insuffisamment compétitives pour cette fabrication.
NF X50-300 : Sous-traitance industrielle –vocabulaire- AFNOR

1.2.2. LA SOUS-TRAITANCE DE CAPACITE

La sous-traitance industrielle est dite de capacité dés lors que l’entreprise donneuse d’ordres, a recours à une autre entreprise so it
occasionnellem ent, en raison d’une pointe momentanée dans sa production ou d’un incident technique (sous-traitance conjon cturelle),
soit de façon plus ou moins habituelle parce que désireuse de conserver une capacité propre dans une fabrication déterminée, elle
entend utiliser des capacités de production disponibles à l’extérieur (sous-traitance structurelle)
NF X50-300 : Sous-traitance industrielle –vocabulaire- AFNOR

1.3. DEFINITIONS JURIDIQ UES DE LA SOUS-TRAITANCE

Ex trait de la loi française n°75-1134 du 31 décembre 1975 relativ e à la sous-traitance

Article 1 : La sous-traitance est l’opération par laquelle un entrepreneur con fi e, sous sa responsabilité, à une autre personne appelé
sous-traitant, tout ou une partie de l’exécution du contrat d’entreprise ou du marché public conclu avec le maître d’ ouvrage.

Article 2 : Le sous-traitant est considéré comme entrepreneur à l’égard de ses propres sous-traitants

Article 723 : Le louage de services ou de travail est un contrat par lequel l’une des parties s’engage moyennant un prix que l’autre
partie s’engage à lui payer, à fournir ses services pour un certains temps ou à accomplir un fait déterminé…..

1.4. LA COTRAITANCE

C’est la participation de plusieurs entreprises à la réalisation d’un programme dans une situation de parité au niveau des
responsabilités juridiques et financières, les cotraitants peuvent être :
-Soit solidaires s’ils sont tous engagés pour la totalité du contrat vis-à-vis de l’utilisateur final du bien ou du service
- Soit conjoints si chacun n’est engagé que pour la partie du contrat qu’il exécute.
NF X50-300 : Sous-traitance industrielle –vocabulaire- AFNOR

1.5. CONTEXTE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOUS-TRAITANCE

3 facteurs sont à l’origine du développement de la sous-traitance

 La volonté et la nécessité économique de se recent rer sur le cœur du métier,
 La complexité grandissante des technologies,
 Les exigences grandissantes en matière de qualité, de sécurité et de respect de l’environnement.

En clair, on sous-traite quand :

- On n’a pas les compétences (simples : usinage d’une pièce ou élevées : analyse vibratoire),
- La maîtrise technique ne peut être assurée que par le constructeur /fournisseur/prestat aire spécialisé, (technologie médicale,
informatique, ascenseur, climatisation….),
- On est obligé (contrôles réglementaires),
 - On ne souhaite pas avoir toutes les compétences en interne (coût, charge non suffis ante et non uniformément répartie sur le
temps),
- La – maintenance- des compétences nécessite beaucoup de pratique et de formation continue,
- Les moyens matériels sont coûteux et ne seront pas amortis (parc limité, évolution technologique)

Exemples de contrôles réglementaires : - Appareils sous pression

- Matériel de levage

1.6. CONTEXTE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOUS-TRAITANCE /TENDANCES ACTUELLES

Coût de la maintenance
Stratégie d’intégration

Stratégie d’externalisation
maximum

Taux de sous-traitance

Heures sous-traitée s
Taux de sous-traitance =
Total des heures maintenance

1.6.1. Ce qu’on sous-traite actuellement de plus :

 La maintenance préventive plani fiée (remplacements, inspections, révisions)

 Les activités non en relation avec le processus de production
- Installations de production d’énergie et de fluide
- La maintenance des équipements de manutention et de levage
- La maintenance des bâtiments (revêtements, plomberie, éclairage, chauffage, climatisation,ascenseurs,)
- La maintenance du parc roulement
 Les industries de process à cycle long nécessitant de la part des effecti fs internes des interventions peu fréquentes

2. LA CONNAISS ANCE DES EXIGENCES REGLEMENTAIRES

2.1. SECURITE

La directive SEVESO concerne la maîtrise des dangers liés aux accidents dans les installations industrielles .Elle concerne le se cteur
de la chimie, les raffineri es, le stockage d’éléments toxiques ou explosifs.
 Plan d’Opération Interne en cas d’accident limité à l’intérieur de l’ usine : obligation de test au moins au moins 1 fois / 3 ans
(mesures d’organisation, méthodes d’intervention, moyens mis en œuvre pour la protection du site, personnels, populations,
environnement)

 Plan Particulier d’Intervention en cas d’accident étendu hors de l’usine coordonné par le préfet avec l’aide des services de
protection civile (schéma d’alerte et organisation des secours, consignes pour les services amenés à intervenir, in formations
des populations,…)

2.2. ARTICLES REGLEMENTAIRES

Exemple d’ articles dans la législation marocaine

Réglementation du travail (2 juillet 1947)

Art 8 CHAMP D’APPLICATION « Lorsqu’un contrat de sous- entreprise porte essentiellement sur la main d’œuvre des travaux à
accomplir,…
L’entrepreneur principal est tenu d’observer toutes les prescriptions du présent dahir (….) ainsi que les prescriptions de la législation
du travail, à l’occasion de l’emploi dans ses ateliers, magasins ou chantiers, de salariés du sous-entrepreneur, comme s’il s’agissait de
ses propres ouvriers ou employés et sous les mêmes sanctions »

Art 330 « Les cahiers de charge ainsi que les marchés de travaux publics ou du bâtiment ou de fournitures …conclus par l’état ,doivent
contenir une clause astr eignant les entrepreneurs à s’assurer contre l’ensemble des risques prévus auprès d’une société d’ assurance »

3. LE CHOIX DE TYPE D E CONTRAT

3.1. LE CONTRAT DE MOYENS

C’est un contrat par lequel une entreprise extérieure s’engage à mettre à la disposition d’une entreprise utilisatrice les moyens jugés
nécessaires pour réaliser une prestation, sans qu’elle soit pour autant tenue de prouver l’ atteinte d’un objectif quantifié.
Les moyens concernés peuvent être immatériels (logiciel), matériels (pièces, outillage, fournitures ), techniques (méthodes,
procédures), humains.

3.2. LE CONTRAT DE RESULTAT

C’est un contrat par lequel une extérieure s’engage à réaliser une prestation définie par un (ou des) objectif(s) quanti fié(s) et à apporter
la preuve de l’atteinte de ces objectifs dans des conditions données .
Les conditions peuvent intégrer les contraintes liées à l’exploitation, le délai de l’obtention de l’objectif,…
La preuve est apportée à partir de mesures et calculs effectués d’un commun accord selon des procédures prévues dans le contrat.

3.3. LES ENJEUX LIES AUX DEUX TYPES DE CONTRAT

 Dans le contrat à obligations de moyens : Il appartient à l’entreprise utilisatrice d’apporter la preuve de la défaillance de
l’entreprise extérieure (c’est la non réalisation des tâches ou le non emploi des moyens précisés dans le contrat).

 Dans le contrat à obligations de résultats : L’entreprise extéri eure est présumée responsable de défi cience de ses prestations et
ne peut s’ en exonérer qu’en apportant la preuve de la déficience de l’entreprise utilisatrice ou de la survenance d’ un cas de
force majeure.

4. LE CAHIER D ES CHARGES (CDC)

4.1. CONTENU D’UN CAHIER DE CHARGE

Un cahier de charge englobe :

- La définition de la nature des interventions à réaliser (limites matérielles, types et niveaux de maintenance, corps et métiers
concernés),
- Un dispositif succinct du process pour faciliter la compréhension des conditions de service,
- La liste des installations et biens en catégorie et en nombre,
- La liste des plans et documents techniques existants,
- Les modalités particulières au site et horaires de fonctionnement,
- La mission du prestataire et les objectifs à atteindre,
- La définition de la répartition des fournitures incombant aux 2 parties (pièces, consommables, outillages, matériels et engins,
locaux,….),
- Le type de rémunération souhaité, modalités de règlement, pénalités éventuelles.
- La réparation des responsabilités en cas d’incidents
- Le délai de réponse à l’ appel d’offres

5. LA RED ACTION DU CONTRAT DE LA MAINT ENANC E

5.1. STRUCTURE D’UN CONTRAT DE MAINTENANCE

Un contrat de maintenance comport e généralement 5 parties :

 Une partie préliminaire : présentation des parties et objet du contrat
 Des clauses techniques
 Des clauses financi ères et commerciales
 Des clauses d’organisation
  Des clauses juridiques

Norme outil : FD X 60-105 : Maintenance –Relations contractuelles –Guide de rédaction des clauses du contrat

5.2. PARTIE PRELIMINAIRE

Elle se compose d’ une page de garde, d’objet du contrat et d’une terminologie

TITRE DU CONTRAT
La page de garde
DESIGNATION DES PARTIES

INTENTION DES PARTIES

PARTIE PRELIMINAIRE

DEFINITION DE L’OBJET DU CONTRAT

L’objet du contrat
DOCUMENTS CONTRACTUELS

NATURE DES PRESTATIONS ET EXCLUSIONS

La terminologie DEFINITION DES TERMES EMPLOYES

5.2.1 La page de garde

5 .2.1.1. Le titre

Le titre doit être claire : Contrat de maintenance des installations ….,contrat de prestations de mécanique,….Conforme à l’objet du
contrat et à la vocation de l’entreprise extérieure

5 .2.1.2. La désignation des parties

Elle doit préciser :

 Le nom des contractants
 La forme juridique de la société
 Le capital social
 L’identification au registre du commerce
 L’adresse du siège social
 Les noms et qualités des représentants des sociétés autorisées à les engager

5 .2.1.3. Les intentions des parties

C’est l’affirmation des compétences, des besoins et le rappel des volontés réciproques.

Exemple de page de garde :

Entre
Les soussignés
La société X ……………………………………. Forme :………………….. Capital : ……………………………………
inscrite au registre de commerce de la ville de ………………… . sous le n° ……………………………………………….
dont le siège social est situé à …………………………………………………………………………….représentée par M
…………………………………………………. En qualité de ……………………………………………………………….
Ci –après dénommé « le client » d’une part,
et
La société Y ……………………………………. Forme :………………….. Capital : ……………………… ……………
inscrite au registre de commerce de la ville de ………………… . sous le n° ……………………………………………….
dont le siège social est situé à …………………………………………………………………………….représentée par M
…………………………………………………. En qualité de ……………………………………………………………….
Ci –après dénommé « le prestataire » d’une part,
Les soussignés désignés ensemble par « les parties ».
Attendu q ue X ………… (le client ) souhaite faire e xécuter des prestations de maintenance dans les installations de ………situées à
…………………….pour une durée de …………………

Attendu q ue Y ……………… (Le prestataire) dé clare disposer des compétences et des moyens nécessaires pour l’exéc ution des services attendus par le client et
consignés dans le contrat et ses annexes,
Il est convenu et arrêté ce qui suit : …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

5.2.2 L’objet du contrat

5 .2.2.1. Définition de l’objet du contrat

Il doit préciser la nature des prestations à effectuer avec une référence à une liste ex haustive (ou à des exclusions) d’équipements
concernés .On pourra préciser à ce niveau l’obligation de moyens ou de résultat.

Exemple :
Le présent contrat a pour objet l’exéc ution par l’entreprise ex térieure (…..) de la maintenance des installations et matériel de la société (….).
Les installations et matériels à entretenir sont définis et listés en anne xe technique avec indication de leur situation géographique et de l’état de chac un d’eux.
Une visite préalable de l’ensemble des installations et matériels a permis à l’entreprise extérieure (……) de c onstater leur état.

5 .2.2.2. Documents contractuels

C’est l’inventaire de tous les documents faisant partie ou annexés au contrat (inventaire des équipements, réglementation des
équipements, réglementation spéci fique, normes, plannings d’intervention,…..)

Exemple :
Outre le présent contrat, les documents suivants ont font partie intégrante :
- l’inventaire de s équipements
- le glossaire
- le plan du site
- les annexe s tec hniques (plans, normes,….)
- la réglementation à usage des entreprises extérieures
- le plan d’assurance de la qualité spécifique
- l’organigramme du client et ses procé dures administratives
- les plannings d’intervention
- les procé dures d’achat et d’accès aux stocks
- les procé dures de sécurité

5 .2.2. 3. Nature des prestations et exclusions

Une prestation est définie par :

 Son contenu
- nature de l’intervention (dépannage, visite, révision,….)
- niveau de maintenance
- gamme prédéterminée
- qualification et moyens de mesure /outillages nécessaires
- volume d’heures prévues
 Son résultat
- une disponibilité moyenne /an
- Un délai d’intervention
- Un nombre d’arrêts bloquants
- Une capacité de production (débit/h)

5.2.3 La terminologie

Il impose définir :
 Les types, niveaux et fonctions de la maintenance en utilisant des références normatives : exemple :NF EN 13 306,FD X
60 000 , …
 Les termes relati fs aux métiers des parties contractantes

5.3. LES CLAUSES TECHNIQ UES

5.3.1. Contraintes liées au site et a la prestation

C’est :
- la localisation géographique des biens à maintenir
- l’analyse des risques professionnels (sécurité des personnes, des biens, environnement interne ou externe)
- le plan de prévention
- les procédures et les modes opératoires spéci fiques
- les limitations d’accès
- les contraintes de disponibilité, le planning d’arrêt

5.3.2. La vérification

Il faudra spéci fi er le quoi, qui, comment, quand, où de la vérification et veiller à ce que la vérification soit documentée.
En cas de réserve sur la réception, il faudra défini r les modalités pour y remédier et les pénalités éventuelles.

Exemple :
L’entreprise e xtérieure adressera mensuellement au donneur d’ordre un rapport détaillé au service Méthodes du client sur les actions traitées sur le mois précéde nt et
les actions prévues pour le mois suivant.
Pour réaliser les différentes interventions, la personne de l’entreprise ex térieure, c hargée de diriger l’intervention, reçoit un document comportant 2 feuillets :
-un ordre de service (valant bon de commande), signé par une personne habilitée du donneur d’ordre
- un bon de réce ption (valant acce ptation du travail exécuté).

5.3.3. La réception

La réception est l’acte par lequel le prestataire déclare accepter l’ ouvrage avec ou sans réserves .Elle doit être prononcée
contradictoir ement.
Pour réaliser les différentes prestations, la personne du prestataire, chargée de diriger l’intervention, reçoit un document comportant
deux feuillets :
- Un ordre de service (valant bon de commande), signé par une personne habilitée du donneur d’ ordre
- Un bon de réception (valant acceptation du travail demandé)
Il faudra spéci fi er le quoi, qui, comment, quand, oû de la vérification et veiller à ce que la vérification soit documentée.
En cas de réserve sur la réception, il faudra défini r les modalités pour y remédier et les pénalités éventuelles.
L’entreprise extéri eure adressera mensuellement au donneur d’ordre un rapport détaillé au service Méthodes du client sur les actions
traitées sur le mois précédent et les actions prévues pour le mois suivant.

5.3.4. Les informations techniques

L’entreprise extéri eure fournira les éléments nécessaires à la mise à jour du fichier technique des équipements .Elle collectera toutes
les données qualitatives et quantitatives attachées aux prestations et à leurs résultats, elle fournira tous les indicateurs et tableaux de
bord qu’exigent le contrôle des performances et la gestion des pénalités et bonifications prévues.
Sont particulièrement exigibles :
- les temps écoulés entre l’émission et la réception des BT,
- les temps de préparation entre la réception et le déclenchement des interventions,
- les temps d’exécution des BT,
- les temps d’indisponibilité des équipements pour opérations de maintenance,
- les relevées d’anomalies constatées (qualité et sécurité) et des mesures prises pour les redresser.

5.3.5. Les pièces détachées et les consommables

Les pièces de rechange dé fectueuses déposées restent la propriété du donneur d’ ordre .Une fois le remplacement effectué, elles sont
repérées et rassemblées par l’entreprise extérieure aux points indiqués par le donneur d’ordre.
L’entreprise extéri eure indiquera dans son compte-rendu d’intervention :
- Les circonstances et causes ayant entraîné la détérioration des pièces,
- Les solutions à mettre en œuvre ou les modifications à apporter pour éliminer ou retarder la dégradation des pièces.

Exemple de répartition des tâches de gestion des pièces de rechange

Typologie des
choix

Achats

Stockage

d’achat
Demande

Réparation
prestataire
on
Rémunérati
fournisseur
on
Rémunérati

pièces et
consommables

Lubrifiants DO DO P P NC NC DO
Pièces banales ou P P P P P PF P
normalisées
Pièces spécifiques DO DO P P P PF P
 d’usure
Pièces spécifiques DO DO DO DO P PV DO
de sécurité

PR : Partie fixe
P : Prestataire
NC : Non concerné
PF : Partie fixe
PV : Partie variable

5.4. LES CLAUSES FINANCIERES ET COMMERCIALES

5.4.1. Montant de la prestation

La rémunération se fera généralement sous deux formes distinctes :

- Un forfait annuel sous réserve de la conformité des prestations au cahier des charges techniques
- Des prestations supplémentaires valorisées conformément au bordereau des prix élémentaires fourni en annexe du contrat

5.4.2. Conditions de facturation et de paiement

- La procédure de facturation (prés entation des factures, fréquence, date limite, lieu d’envoi, les justificati fs à joindre)
- Mode de règlement (instrument de règlement, périodicité, délais, conséquences des retards de paiem ents)

Exemple : Les factures sont adressées au donneur d’ordre en fin de mois par l’entreprise ex térieure à l’attention de ……
à l’adresse ….. en trois exemplaires .Le montant de la facture est égal au 12éme du forfait annuel.

5.4.3. Pénalités et Bonifications

On définir a les pénalités subies par l’ entreprise extérieure en cas de non respect des délais d’ exécution (pénalités de retard) ou des
objecti fs de performance convenus (pénalités techniques).
Définir éventuellement les bonifications (formules incitatives) à vers er au prestataire en cas d’obtention des résultats au-delà des
spéci fications convenues dans le contrat.

Exemple : En c as d’interruption du bon fonctionnement de l’installation imputable à un défaut de maintenance pendant plus de 8 heures consécutives, l’entreprise
ex térieure supportera une pénalité égale à 1% de la rémunération globale annuelle par jour calendaire d’interruption.

5.4.4. Garantie contractuelle

En cas de non respect d’obligations contractuelles, le client, après avoir signifié les manquements du prestataire par lettre
recommandée et après un délai de 7 jours pleins, se réserve le droit d’entreprendre ou de terminer les travaux non ou mal exécutés par
ses propres moyens, d’en répercuter les frais au prestat aire et éventuellement de recourir aux garanties financi ères suivantes :

Garantie bancaire :
Le prestataire accepte de présenter la garantie d’une banque de son choix, irrévocable, payable par simple demande du client pour
couvrir les obligations contractuelles du prestataire.

5.4.5. Assurance

Après identifi cation des risques, on envisagera les assurances (avec fourniture d’attestations) pour la couverture des risques.
En général, on distinguera la police responsabilité civile (dommages matériel, corporels, immatériels causés aux tiers), les polices
dommage aux biens (police incendie, police bris de machine) et les polices pertes d’ exploitation (liée aux polices dommages aux
biens).

5.5. LES CLAUSES D’ORGANISATION

On désignera les responsables de l’application du contrat pour chacune des parties. On définira les procédures pour la préparation,
l’ordonnancement, le lancement, l’exécution, la réception et les comptes –rendus des travaux.
On définir a l’organisation des réunions (périodicité) de coordination, le contrôle d’avancement et les modalités d’analyse des
problèmes rencontrés.

Donneur d'ordre
Responsabilité E.E
Prod Maint
Gestion des priorit és
Qualité fabrication
Prévention sécurité
X
Conduite machines
Maintenance 1ér niveau
Autorisation de travail
Performance E.E
Pièces de r echang e
Documentation
Qualité maintenance X
Sécurit é maintenance
Réception des travaux
Coordination
Gestion des moyens
Méthodologie d'intervention
X
Réalisation
Compte rendu

E.E = Entreprise extérieure

5.6. LES CLAUSES JURIDIQ UES

5.6.1. Durée de contrat

On définir a la date d’entée en vigueur du contrat, sa durée et son mode de reconduction (tacite ou express).

Exemple : le présent contrat est conclu pour une durée de …ans, du …. / …. /…. au …. / …. /…. . Il n’est pas renouv elable par tacite reconduc tion.
Les parties conviennent, d’un commun acc ord, de se rencontrer un mois avant la fin du contrat afin d’envisager une év entuelle poursuite de leur collaboration.

5.6.2. Délai d’exécution des prestations

On définir a le point de départ, les modalités de calcul (JO, jours féri és,…) les prolongations, le critère identifiant la fin de réalis ation.

Exemple : L’entreprise ex térieure s’engage à respec ter les délais mentionnés dans le cahier des charges .En c as de retard, il en tiendra informer le donneur d’ordre et
proposera les solutions appropriée s afin de réduire les conséquence s du non respect des délais.

5.6.3. Obligation de collaboration

C’est l’obligation de remettre par les 2 parties, les informations utiles et de faciliter la mise en contact des personnels compétents des 2
parties.

Exemple : Les parties conv ienne nt de mettre tout en œuvre pour permettre le bon déroulement du contrat et d’exe rcer leurs responsabilités respectives de collaboration
et de conseil avec la plus grande transparence.

5.6.4. Confidentialité

C’est l’obligation de respecter la confidentialité des informations obtenues dans le cadre du contrat.
L’entreprise extéri eure est tenue de maintenir confidentielles toutes les informations qu’elle pourra recevoir à l’occasion du présent
contrat et s’interdit de les utiliser ou de les divulguer sans l’accord écrit du donneur d’ordre.

5.6.5. Propriété intellectuelle

C’est le fait d’ assurer la protection des droits de propriété intellectuelle (logiciels, dessins, modèles, moules, brevets,….) pouvant être
mis en cause lors de l’exécution de contrat.

Exemple : L’entreprise ex térieure garantie le maître d’ouvrage contre toute action résultant de l’utilisa tion de to ut matériel, fourniture ou logiciel faisant l’objet du
contrat. .
5.6.6. Responsabilité des parties

On reprécisera la responsabilité contractuelle (l’obligation de moyen ou de résultat) ainsi que les responsabilités extracontractu elles (à
l’égard des tiers).Chaque partie assure la réparation aux dommages occasionnés selon le droit commun.

Exemple : le donneur d’ordre s’interdit d’engager ,ou de faire travailler d’aucune manière ,tout collaborateur présent ou futur du prestataire .La présente clause
vaudra,quelle que soit la spécialisation du collaborateur en cause ,et mê me dans l’hy pothèse ou la sollicitation serait à l’initiative dudit collaborateur. La prés ente
clause développera ses effets pendant toute l’exéc ution du présent contrat, et pendant deux ans à compter de sa terminatioin.

5.6.7. Sous-traitance

On définir a les conditions dans lesquelles le prestataire peut faire appel à la sous-traitance (acceptation et conditions de paiement)

Exemple : L’entreprise ex térieure ne pourra sous-traiter tout ou partie des prestations faisant l’objet du contrat sans acc eptation préalable du maître d’ouvrage.
L’accord du maître d’œuvre n’entraîne aucune modification de la responsabilité quant à la complète et bonne exécution des prestations .L’entreprise extérieure e st en
outre tenue de communiquer au maître d’ouv rage à sa demande les contrats de sous –traita nce.

5.6.8. Résiliation

On prévoira :
- Les conditions de résiliation du contrat avant son échéance (dépassement du délai en cas de suspension, manquement aux
obligations contractuelles,
- La procédure (mise en demeure, de plein droit, préavis),
- Les conséquences indemnisables.

5.6.9. Conditions de cession de contrat

On organisera les conditions dans lesquelles le contrat pourra être cédé à des tiers (cas d’une fusion /rachat,…)

Exemple : Le présent contrat est conc lu en considération de la personne de l’entreprise ex térieure ,qui ne pourra substituer de tiers dans la réalisation de la tâche ci-
dessus définie,à l’exception de sociétés mères dont l’actionnariat dépasse 50¨% .

5.6.10. Loi applicable et règlement de litige

On désignera le recours applicable (médiation d’une tierce partie, tribunaux compétents) en cas de litige.

Exemple : Les parties s’engagent à tenter de résoudre à l’amiable tout différend susceptible d’intervenir entre e lles, à l’occasion de ce c ontrat, sur la médiation de
M …, qui, saisi à l’initiative de la partie la plus diligente, formulera une formule de conc iliation, dans le mois suivant sa saisine .Les frais de médiation seront
supportés par moitié, par chacune des parties.
Tout litige susceptible de s’élever entre les parties, à propos de la formation, de l’exécution, ou de l’interprétation de ce contrat, sera de la compétence exclusive du
tribunal de comme rce de (………..) .

6. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

6.1. EXEMPLES D’INDICATEURS :

- Part de la sous-traitance dans la dépense maintenance,

- Répartition de la dépense sous-traitance par centre de charge et par nature d’ intervention,
- Disponibilité,
- Nombre de dépannage,
- Nombre d’ incidents à répercussion sur la sécurité /environnement,
- Réparation des heures correcti f/préventi f /améliorati f,
- MTTR, MTBF, heures de maintenance par équipem ent.

T Interventions
E Correctif urgentes (a)
M Interventions
P correctives (b)
S Préventif systématique (c)
Préventif Travaux
T Préventif conditionnel (d) programmés
 O Interventions de (P)
T Améliorations modifications /Améliorations
A modifications (hors installations et
L travaux neufs) (e)

(t)

 % dépannage (a /t), travaux programmés (p/t), %préventif (c+d)/t

 efficacité du préventif (c+d) / (a)

6.2. EXEMPLES D’INDICATEURS :

L’évaluation de la satisfaction de l’entreprise extérieure doit être réalisée conjointement entre :

- Le responsable travaux / gestionnaire du contrat interne,

- Le responsable achats,
- Le responsable sécurité,
- Les responsables unités / zones de fabrication,
- L’entreprise extéri eure représenté par un responsable administratif et le chargé d’ affaires.
-
7. EXERC ICES D’APPLICATION

EXERCICE N° 1

1) pourquoi les entreprises ont-il la tendance à sous-traiter ?

2) quel type de travaux sous-traite-on ?
3) qu’est ce que c’est un cahier de charge et quel est son contenu ?
4) quels sont les types de contrat

EXERCICE N° 2
1) Quelles sont les parties formant un contrat de maintenance ?
2) la connaissance réglementaire est –elle obligatoire ? pourquoi
3) quel est le rôle d’un indicateur de satisfaction auprès du client ?
4) définir le bonus et le malus, pourquoi ces 2 termes ?

8. DEVOIR A LA MAIS ON

Vous êtes recruté en tant que technicien spécialisé en agroalimentaire ou similaire et en vertu de la lecture de ce qui suit, on vous
demande d’établir un contrat de maintenance pour votre entreprise auprès d’un prestataire de service de maintenance.

AUDIT CHAUFFERIES ET CHAUDIERES

Coût zéro

1/ Votre chaudière est elle véri fi ée périodiquement ?

Mettre en place une procédure de suivi afin de véri fier :
- le panneau de contrôle
- les fuites éventuelles au niveau des soupapes, des conduites, …
- les odeurs éventuelles de gaz
- les dégâts et marques de brûlures éventuelles sur la chaudière et les conduits de fumées
- les bruits inhabituels des brûleurs et pompes
- les obstructions éventuelles des ventilateurs

2/ Cahier répertoriant les opérations de maintenance effectuées

3/ Plan électrique, aérauliques et hydrauliques disponibles dans la chaufferie

4/ Documents principaux des matériels susceptibles de réglages simples prévus par les constructeurs disponibles dans la chaufferie

5/ La chaufferie est elle correctement ventilée ?

Un manque de ventilation altère la qualité de la combustion. Elle est également nécessaire pour la sécurité du personnel travaillant
dans les locaux.
6/ Si le client a plusieurs chaudières, fonctionne t’il avec le strict nécessaire durant les mi-saisons ?
Les installations comportant plusieurs chaudières sont dimensionnées pour pallier les plus grandes demandes de chal eur (généralement
hiver). Il est donc inutile de laisser fonctionner toutes les chaudières en mi-saison. Il faut isoler du réseau les chaudières arrêtées. Il
faut repérer et étiqueter les chaudières et les vannes fermées.

7/ Si le client a plusieurs chaudières, utilise t’il la plus petite en été ?

Le rendement d’une chaudière est d’ autant meilleur qu’elle fonctionne à forte ch arge. Pour une chaudière classique, le rendement varie
de 83 à 87% à 30% de charge et en pleine charge de 86 à 90 %. Pendant l’été, il faut d’abord utiliser la chaudière de plus petite
puissance et ensuite envisager d’utiliser la chaudière de forte puissance si les besoins ne sont pas satisfaits par la petite.

8/ Arrêter les chaudières dédiées au chauffage des locaux en été

9/ Le client a t’il vérifié les chaudières si elles continuent de fonctionner même quand il n’y a pas de demande ?
Il est possible que le thermostat ou que l’horloge soit seulement affecté aux pompes de circulation d’eau chaude et non à la chaudière.
Dans ce cas, la chaudière continue de fonctionner alors qu’il n’y a pas de demande. Il faut donc faire en sorte que le thermostat ou
l’horloge soit affecté à la fois à la chaudière et aux pompes.

Faibles coûts

1/ Le client vérifie t’ il régulièrement qu’il n’ a pas de fuites d’eau ?

S’ il y en a, les calori fuges peuvent contenir de l’humidité ce qui peut réduire ainsi leur effi cacité. Il faut vérifier que le compteur d’ eau
d’appoint ne tourne pas en permanence, il faut colmater les fuites et vérifi er l’état du calorifuge.

2/ Le remplissage en eau de ville du circuit de chauffage se fait-il en eau brute ?

Ajouter de l’eau brute entraîne des problèmes de corrosion et d’embouage (diminution de l’efficacité énergétique et de la durée de vie
de l’installation). Il faut donc utiliser de l’eau adoucie (installation d’un adoucisseur)

3/ Les chaudières démarrent elles en même temps ?

Pour assurer les besoins, il est inutile et peu économique de faire fonctionner plusieurs chaudi ères en même temps. Dans ce cas, il est
probable que les différentes chaudières fonctionnent à faibles charges. Le rendem ent d’une chaudière est d’ autant meilleur qu’elle
fonctionne à plus grande charge. Il faut donc vérifier que les chaudières ne démarrent pas en même temps, régler les thermostats des
différentes chaudières graduellement de 60 à 85°C par exemple (cela évitera aux chaudières de se déclencher en même temps),
considérer la possibilité d’ installer une régulation en cascade si le problème persiste.

4/ Les chaudières et les brûleurs doivent êtres entretenus chaque année par un professionnel et faire inclure dans la prestation une
optimisation de la combustion et donc du rendement des chaudières. Il faut demander au professionnel de comparer le rendement
maximal des chaudières avec le rendement constructeur.

5/ Les performances des chaudières doivent être contrôlées.

Les dépôts de combustion causent une augmentation de la température des fumées et donc une perte plus importante de chaleur par les
fum ées. Les dépôts côté eau peuvent également diminuer les échanges thermiques. Il faut installer un thermomètre pour véri fier la
température de sortie des fumées (disposition obligatoire pour les chaudières dont la puissance est supérieure à 400 kW)

6/ Il faut s’ assurer que la chaudière est correctement dimensionnée pour les besoins notamment si ces besoins ont évolué depuis
l’installation de la chaudière (une chaudière surdimensionnée a un rendement plus mauvais)

7/ Pour éviter les appels d’air lors de l’arrêt de la chaudière, le coupe tirage peut engendrer des gains de l’ordre de 2%.

8/ Le débit d’eau chaude sanitaire est il stable ?

Si ce n’est pas le cas, cela veut dire qu’il y a un problème sur l’organe de régulation qui commande le débit d’eau chaude sanitaire. Il y
a risque d’une surconsommation d’eau chaude. Pour une régulation souple et économe, il est préférable d’ utiliser un variateur
électronique de vitesse sur l’organe de régulation.
Chapitre 7

GES TION DE LA MAINTEN ANCE ASS IS TEE PAR ORDINATEUR

1. PRINCIPES GEN ERAUX

1.1. DEFINITION

Dans un environnement économique concurrentiel et incertain, la compétitivité est un objectif vital pour l’ entreprise de demain .Elle
nécessite des réponses concrètes telles que la plus grande disponibilité de l’appareil productif et la bonne maîtrise de la qualité des
produits et /ou services . Chargée de cette mission, la Maintenance est aujourd’hui reconnue comme un pôle stratégique et une
fonction clé permettant aux entreprises de progresser vers plus d’efficacité, de rentabilité et de productivité.

En outre, la Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur « GMAO », apparue il y a plus d’une vingtaine d’années, constitue
aussi un élément positif pour atteindre l’objectif mentionné plus haut .Elle participe à une meilleure organisation de l’entreprise, à un
gain de temps et d’efficacité considérable, à l’allégement des tâches par l’historisation des données, la planification de la Maintenance,
etc.
D’autre part, la GMAO s’ ouvre aux différents systèmes informatiques de l’entreprise et en clair, elle dépasse le seul département ou
service Maintenance et englobe désormais tous les acteurs qui concourent à la production et à la qualité, si ce n’ est la direction
générale.

1.2. PROGICIEL DE GMAO

1.2.1. Définition

« Un système informatique de management de la maintenance est un progiciel organisé autour d’une base de données permettant de
programmer et de suivre sous les trois aspects technique, budgétaire et organisationnel, toutes les activités d’un service de maintenance
et les objets de cette activité (services, lignes ateliers, machines, équipements, sous-ensembles, pièces, etc.) à partir de terminaux
installés dans les bureaux techniques, ateliers, magasins et bureaux d’approvisionnement ».

La démarche de l’ entreprise dans son choix de progiciel débouche sur deux solutions envisageables : L’individualisme ou la
standardisation proposées par des logiciels modulaires, de type SIRLOG par exemple.
- Dans le premier cas, il appartient aux hommes de maintenance de définir clairement leurs besoins, afin que leur dialogue
avec les informations débouche sur un cahier de charges spéci fiques.

Les raffin eries de pétrole, de chimie, d’agroalimentaire …. ont ainsi mis au point des logiciels très adaptés à leurs besoins.

- La seconde voie semble mieux adaptée aux entreprises de taille moyenne .En effet, un progiciel tel que SIRLOG,
OPT IMAINT…. Présentent un caractère :
 Modulaire (l’ entreprise adopte les seuls modules correspondant à leur besoin),
 Ouvert (adapt ations au terrain possible),
 Interfaçable (en particulier, avec la gestion de production).

Remarque : Une évolution prévisible est l’interpénétration grandissante des programmes de maintenance et des programmes de
production sur des process fortement automatisés.
Exemple : SIRLOG GM
USINE X

Magasin Bureau
Technique

Im primante ORDINATEUR

STATISTIQ UES
GESTION TABLEAU DE BORD
DES NOMENCLATURES RATIOS

GESTION TECHNIQ UE
GESTION DES STOCKS DU PERSONNEL

Equipes / Agents
Locale centralisé

GESTION DES DOSSIER S

REAPROVISIONNEMENT Magasin Burea u technique D’AMELIORATION ET
AUTOMATIQ UE TRAVAUX NEUFS

GESTION B UDG ETAIRE

GESTION DES COMMANDES VENTILEE ET CONSOLIDEE
ET DES FOURNISSEURS Burea u Chef de service
approvisionnement Maintenance

PLANNING MAINTENANCE
GESTION
DES REPARATIONS Préparation - Ordonnance ment-
A L’EXTERIEUR Lance ment - Exécution

MAINTENANCE
CONTROLE DE PREVENTIVE,
LA FACTURATION SYSTEMATIQ UE ET
CONDITIONNELLE

SUIVI DES MACHINES SUIVI DES SOU S-

SUIVI DES SECTEURS ENSEMBLES
ET LIGNES DE Caractéristiques – Incidents
PRODUCTION Unités d’usage- Mesures
1.2.2. Les niveaux de l’inf ormatisation

Mini – Ordinateur Central du

Niveau 3 service Gestion de service

Acquisition des données sectorielles

Micro – Ordinateur de secteur Traitement d’algorithmes simples
Niveau 2 (magasin,ordonnancement,ate lier

Niveau 1 Terminal Saisie ,édition, dialogue

Niveau 0 Capteur Contrôle de bon fonctionnement

1.3. LES DIFFERENTS DOMAINES A GERER

1.3.1. Gestion des activités de maintenance

Nous allons développer le modèle informatisé de gestion des interventions, à partir du principe d’organisation suivant : toute
intervention, à partir du principe d’organisation suivant : toute intervention ou toute activité d’un agent de maintenance fait l’objet
d’un OT (DT – BT).

Modification Liste des opér ations Actions corre ctives

travaux neufs préve ntives - demandées (production)
(B . Méthodes) systématiques

Emission de demande de travail (DT)

DT

Préparation Banque de données Planification

des activités de
maintenance

Magasin Lance ment

Approvisionnement Exécution

ANALYSES DE GESTION

Si la procédure impose la valorisation de chaque OT (coût pièces et main d’œuvre), les analyses de gestion vont permettre :
- la répartition et l’ évolution des activités en temps (heures),
- la répartition et l’ évolution des dépenses.

Dans ce cas, la gestion des activités et des coûts directs sera simultanée.
La richesse d’ exploitation d’un tel module est grande, car tous les éléments figurant sur les OT sont susceptibles de « mise en
famille ».

L’OT pourra être affect é :

- à un atelier, à un équipement, à un type de machine…
- à un type de maintenance, à un type d’activité….
- à un corps de métier, à une qualification d’agent,à une équipe….
1.3.2. Gestion des matériels

Informations à saisir pour assurer le suivi des machines :

- classement « suivant l’état » de la machine,
- relevé des « unités d’usage » (compteur individuel),
- mesure de la dérive des performances,
- résultats des rondes de surveillance,
- historique des défaillances,
- fi ches d’analyse de dé faillances,
- liste des rechanges consommés,
- consommation des lubrifiants,
- liste des rechanges consommés,
- consommation de lubrifiants, d’ énergie,
- mesures de nuisances industrielles.
Pour une machine, l’élément d’ information de base est l’historique.

1.3.3. Gestion des stocks et des approvisionnements

Fichiers de départs

- Fichiers des nomenclatures, contenant l’ensemble des consommables contenus dans les dossiers- machines avec la référence
constructrice et avec les interchangeabilités trouvées.
- Fichiers de fournisseur s (coordonnées, conditions financières, catalogue).
- Fichier des réapprovisionnements automatiques
- Fichiers des commandes volontaires avec saisie des factures dés réception, avec délais et frais d’ approvisionnement.
- Saisie des mouvements :
BSM : Bon de Sortie Magasin,
BRM : Bon de Réception Magasin (réception d’une commande avec contrôle des défauts).

Traitements principaux

- Gestion des stocks à réapprovisionner, à partir des paramètres :

- stock minimal,
- point de commande,
- quantité à commander.

- Le gestionnaire peut disposer :

- de la liste des pièces en stock,
- éventuellement, de leur valeur actualisé
- des détails de consommation par machine et par secteur.

1.3.4. Gestion économique

Très importante, dans le cadre d’ un budget global impliquant le suivi des différents postes budgétaires. La ventilation des coûts sera le
plus souvent mensuelle.

-Informations de départ

- Coût horaire indirect d’arrêt /machine (estimation de la production).

- Coûts horaires de main d’œuvre (par spécialisation et par niveau de qualification).
- Coûts horaires des frais généraux (estimation de la comptabilité).
- Les BT remplis avec les temps passés certifi és exacts.
- Les BSM valorisés.
-L’archivage des coûts passés les années antérieures.
- Les factures (travaux sous-traités, contrats de maintenance, outillages…..).

-Ventilation des coûts par machine

Une codification permet l’imputation de ces coûts :

- à un type d’incident, suivant son origine,

- à un sous ensemble fonctionnel.
-Ventilation des coûts par type d’action de maintenance

- Coûts actions correctives.

- Coûts actions préventives systématiques.
- Coûts actions préventives conditionnelles.
- Coûts des rondes, visites, actions de surveillance.
- Coûts de la lubrification.
- Coûts de l’entretien général.
- Coûts dossiers d’amélioration.
- Coûts travaux neufs.
- Coûts travaux sous-traités.
- Coûts rénovation -matériel.
- Coûts travaux sécurité.
- Coûts prestations extérieures.

La comparaison et la part relative de chacun de ces coûts est un élément important du tableau de bord .

-Ventilation des coûts par service, par atelier….

Elle se fera suivant la spécifi cité de chaque entreprise.

1.3.5. Gestion des investissements

-Informations de départ

- Frais d’ achat et d’installation.

- Durabilité estimée.
- Type de financement,

Le traitement consiste à juger de la rentabilité, de l’amortissement et des conditions économiques de financement.

-Indicateurs principaux
- Les coûts moyens de maintenance
- Les coûts moyens annuels de maintenance.
- Les graphes de LCC « cycle de vie » et les bilans d’ exploitation.

1.3.6. Gestion des moyens humains

-Informations de départ

- Structure de l’effectif .Répartition

- par services,
- par qualification et spécialisation,
- par ancienneté moyenne.

- La formation : relevé des heures internes, externes.

- Les conditions de travail : relevés des accidents, des maladies professionnelles ou non, des absences ….
- Relevé des salaires et des promotions passées.

-Indicateurs principaux
- Taux d’affectation (exemple : nombre de salariés maintenance /nombre de salariés entreprise).
- Taux d’encadrement.
- Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail.
- Taux d’absentéisme.
- Taux d’ancienneté….

L’exploitation de ces indicateurs, par comparaison avec des références extérieures (entreprises semblables, enquêtes de revues
professionnelles), peut permettre une correction de la politique sociale.
Exemples : plan de formation, d’embauche, de réaffectation interne….

1.3.7. Remarques

Ces listes d’indicateurs possibles formées à partir des informations recueillies n’ ont pas l’ambition d’être exhaustives .Mais la
démarche est valable quelle que soit l’activité du service :

- Quels indicateurs sont utiles pour décider, améliorer, orienter,…. ?

- Quelles données permettant de former ces indicateurs ?
- Comment, ou, sur quoi puis –je saisir ces données ?
Mini
REAPROVISIO
CONTROLE
SUIVI
GESTION
PLANNING
MAINTENANC
GESTION
SUIVI
GESTION
– DESDES
DES
DES
DE
SECTEURS
BUDGETAIRE
MAINTENANC
E
ordinateur
COMM
NNEMENT
STOCKS
SOUS-
DESANDES
REPARATION
LA
ET
VENTILEE
E
PREVENTIVE,
ce
NOMENCLAT
AUTOMATIQ
ntral
LIGNES
ET du
DES ET
ENSEMBLES DE
S
FACTURATIO
SYSTEMATIQ
FOURNISSEU
PRODUCTION
CONSOLIDEE
service
URES
UE
1.3.8. Panorama de la GMAO
Préparation
UE
NA ET Locale
RS -
Ordonnanceme
CONDITIONN
L’EXTERIEUR
ce ntralisé
nt-Lance ment -
ELLE
Exécution Progiciel Editeur Distributeur
Access D JMA Réalisation ERM Automatismes
Alliance Entreprise E- CRM Astea European Headquarters Six-Axe Consultants
ALTAÏR DSD System DSD System
Amiparc Amitec Ingénierie Amitec Ingénierie
AQ Manager - GMAO Bureau Conseils et Services Bureau Conseils et Services
As Tech Office As Tech Solutions As Tech Solutions
Avantis Pro Wonderware EMEA Opérations Factory Systems
Axel Industrie Dimo Gestion Dimo Gestion
Epsilon Avitech Avitech
Maintenance IFS France IFS France
Mainta Apave Alsacienne Apave Sud-Est
Omère Melsens Melsens
Optimaint Apisoft International Apisoft International
Oracle E- Business Oracle France Oracle France
Qualiac Qualiac Qualiac
Rimses Real Sof tware Cipros International
Rio Tais Ingénierie Tais Ingénierie
Sam Site Alpha Site Alpha
Visual Maint Euro View Services Atys Concept