A.

CONCEPTS DE MAINTENANCE

1) Introduction et enjeux de la maintenance

- historique de la maintenance
- la place de la maintenance dans l’entreprise
- le profil du personnel de maintenance
- des outils de bases sur la méthodologie de la maintenance

2) Les différentes formes de maintenance

- les différents niveaux de maintenance
- les maintenances corrective et préventive
- la maintenance systématique
- la maintenance prévisionnelle et conditionnelle
- les autres activités du service de maintenance

B. CONNAISSANCE DES EQUIPEMENTS

1) La maîtrise de la documentation
- l’aspect documentaire de la connaissance des équipements
- l’inventaire du parc
- le plan de maintenance
- le fichier historique
-
2) Fiabilité, maintenabilité, disponibilité
- les analyses FMD des systèmes réparables
- des notions de fiabilité
- la maintenabilité intrinsèque et opérationnelle
- la disponibilité des systèmes réparables
C. GMAO

1
 A- CONCEPTS DE MAINTENANCE

Chapitre 1 : Introduction et enjeux de la maintenance

I- Historique de la maintenance
Le terme « maintenance », forgé sur les racines latines manus et tenere, est
apparu dans la langue française au XIIe siècle. L’étymologiste Wace a trouvé la
forme main-teneor (celui qui soutient), utilisée en 1169 : c’est une forme
archaïque de « mainteneur ». À l’époque moderne, le mot est réapparu dans le
vocabulaire militaire : « maintien dans des unités de combat, de l’effectif et du
matériel à un niveau constant ». Définition intéressante, puisque l’industrie l’a
reprise à son compte en l’adaptant aux unités de production affectées à un «
combat économique » !

1) Histoire de la fonction maintenance en France

De l’entretien des machines à la maintenance de la production
Nous avons pu observer ces vingt dernières années que le service maintenance
est l’aboutissement d’une évolution opérée à partir de l’existant : les services
entretien traditionnels.
Présents dans l’industrie à partir du début de l’ère industrielle, les services
entretien sont alors une sous-fonction de la production. Souvent excentrés dans
l’entreprise, ils reposent sur des métiers : dépanneurs- mécaniciens, dépanneurs-
électriciens, graisseurs et régleurs travaillent séparément et sont souvent en
conflit avec les « producteurs/des tructeurs » de machines (tu casses, je répare)
L’entretien consistait majoritairement à dépanner et à réparer après défaillance,
avec le souci d’un redémarrage rapide, en n’ayant comme objectif préventif que
le minimum vital : lubrification et rondes de surveillance.

2
L’image de l’entretien est donnée par le dépanneur auprès de sa machine
démontée. L’image de la maintenance pourrait être celle d’un agent des
méthodes réfléchissant au moyen de ne plus avoir à dépanner.
Il est honnête de dire que ces actions d’entretien étaient alors, et sont encore
parfois justifiées par la nature technique des équipements peu intégrés, par la
faible incidence économique des arrêts fortuits et par les méthodes de
production en usage (avec la présence de stocks tampons en particulier).
Toutefois, « vérité d’hier n’est pas celle de demain… ».
L’enjeu des années post-1980 était de pouvoir sortir du cercle vicieux de
l’entretien, caricaturé par la boutade : « plus il y a de pannes, plus je cours, plus
je cours, plus il y a de pannes ».

II- La maintenance
1- Définition

La maintenance est l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de

rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service
déterminé. La norme AFNOR précise aussi que l’objectif de « bien maintenir »
vise l’exécution des opérations de maintenance à un coût minimum. Pour
l’entreprise, ce « bien maintenir » devrait donc se traduire par « “moins de
pannes”, “moins de dépenses”, “plus de disponibilité” de l’outil de production,
“plus de qualité du service” rendu à l’utilisateur » une meilleure sécurité, etc.,
autant d’objectifs qui, nécessairement, se traduisent par les différents efforts
d’amélioration de la qualité consentis par les fabricants au cours des dernières
années.

3
 2- L’importance

La maintenance consiste à conserver le potentiel d’un matériel pour assurer la

continuité et la qualité de la production. Ainsi, sur le plan technique, la
maintenance amène un suivi des dégradations du matériel et une remise en état
avec un contrôle des performances. Par ailleurs, l’optique sur le plan
économique consiste à gérer les coûts de maintenance et de la disponibilité des
équipements de fabrication en recherchant les solutions les plus simples. En fin
de vie, la maintenance propose d’abord un déclassement du matériel, c’est-à-dire
une diminution des performances de l’équipement selon ses possibilités et,
enfin, son renouvellement. L’importance de la maintenance s’accroît à cause
d’une foule de facteurs, notamment, ceux reliés à la « mécanisation du travail, à
l’automation et à la modernisation en général, aux impératifs de cadences et de
disponibilité et à la nécessité de fabriquer des produits ayant une qualité élevée
et constante.

3- Le rôle

Elle permet d’éviter les pertes de production et par conséquent, d’éliminer tous
les manques à gagner » Son but premier est de conserver le potentiel de
production, c’est-à-dire la disponibilité permanente et le rendement optimum des
installations. Fonction complexe s’il en est, la maintenance se subdivise en
maintenance de conduite à dominante gestion et en une maintenance de travaux
à dominante technique. La maintenance devient une fonction qui non seulement
permet une meilleure disponibilité de l’équipement, mais assure aussi un
meilleur maintien de la valeur de l’équipement de fabrication. Une installation,
par exemple, dont on double la durée de vie par une bonne maintenance
représente un gain plus que substantiel sur le plan du rendement de
l’investissement; on observe l’intervention commune des ingénieurs et du

4
personnel de maintenance dans la conception et la définition de projets
d’installations nouvelles;

4- L’enjeu de la maintenance

Dans un contexte économique fortement concurrentiel, la maintenance de l’outil

de production constitue un enjeu économique décisif pour les entreprises, tant au
plan strictement économique qu’au plan humain. En effet, on estime à 10% des
effectifs industriels le nombre des professionnels concernés par les tâches de
maintenance. Depuis quelques années les activités de maintenance ont connu de
fortes évolutions, le secteur est en pleine mutation. Face à l’évolution des
technologies et à la sophistication des matériels, les attentes et les besoins en
matière de compétences changent. Certains « métiers» de maintenance sont
appelés à connaître un développement, tandis que d’autres risquent de voir leurs
effectifs diminuer.

III- La place de la maintenance dans l’entreprise

A- Les fonctions du service

1. L’évolution des objectifs assignés au service maintenance

Chaque entreprise possède sa manière d’envisager le rôle des services «
entretien » ou « maintenance». Toutefois, une évolution générale s’est dessinée,
que nous présentons schématiquement en quatre temps. La recherche de
compression des coûts est le moteur principal de cette évolution.
2. Le service maintenance (ou «entretien») intervient principalement en cas
de problème:
➢ il dépanne en urgence,
➢ il répare en atelier,
➢ il effectue l’entretien quotidien des matériels.

5
3. Le service maintenance est là pour éviter les pannes et les
ralentissements.
Les interventions en urgence engendrant de coûteux arrêts de production, on met
en place des procédures de prévention systématiques des pannes majeures.

4. Le service maintenance doit générer des profits

Le service maintenance évite des pannes: il fait donc gagner de l’argent.
Mais il coûte aussi: salaires, matériels de maintenance, stock de pièces de
rechange, arrêt de production pour la maintenance préventive.
On attend du service maintenance qu’il fasse gagner plus d’argent qu’il n’en
coûte. Il doit être un «centre de profit». Pour savoir où on en est, on développe
des méthodes de chiffrage budgétaire. La maintenance préventive systématique
est remise en cause, on vise l’intervention préventive minimale possible. Dans
certains secteurs, on crée des modèles de prévision de pannes.

5. Le service maintenance est en concurrence avec les sous-traitants main

tenanciers:
Après avoir fait la preuve de sa rentabilité, le service maintenance doit faire
preuve de plus de rentabilité que si on avait recours à des sociétés spécialisées
dans la maintenance. L’ambiance est à la chasse aux coûts fixes et à
l’interrogation sur la capacité à s’offrir un service maintenance quand les
technologies sont toujours plus sophistiquées.
Ces analyses débouchent souvent sur une nouvelle répartition des tâches: par
exemple on garde en interne les tâches de réflexion ou bien la maintenance
jugée cruciale, et on sous-traite soit les actions pratiques, soit la maintenance du
tout-venant. Dans d’autres cas, on confie la responsabilité des tâches de
maintenance les plus simples aux opérateurs de production.

6
 B- Le service « Méthodes

Le service méthode assure la réflexion du fonctionnement du service

maintenance sur la base de ses résultats de fonctionnement (documents, actions
de maintenance). Le but est d’assurer l’efficience de la maintenance, son
amélioration en pérennisant les outils et les démarches et en mettant au point des
améliorations:
• les mesurer
• les analyser
• les critiquer
• les améliorer
La fonction "méthodes" consiste à réfléchir et à préparer au mieux les travaux du
service de maintenance par l'utilisation de techniques adéquates et de moyens
appropriés. Cette fonction peut s'appliquer soit à un travail bien déterminé,
auquel cas il s'agit de la préparation du travail.
Cette fonction couvre notamment les domaines suivants:
- la codification des machines selon leur lieu d'implantation ;
- la création de fiches techniques;
- la création de fiches historiques;
- la création et la tenue à jour des dossiers-machines;
- la définition des modes opératoires, pour les travaux répétitifs et importants;
- la définition du concept technique de maintenance (la définition du dosage
optimal entre les différentes formes de maintenance sur une machine)
- l'élaboration des programmes de maintenance préventive et de lubrification;
- la collaboration avec le bureau d'études pour la conception et la réalisation des
travaux neufs ou des modifications (en ce qui concerne la maintenabilité, la
standardisation, la sécurité, ...);
- la collaboration à la standardisation du matériel et des pièces de rechange ;

7
- la participation aux analyses de défaillance et aux diagnostics en cas de
défaillances critiques ;
- l'analyse et l'évaluation continue des renseignements obtenus après exécution
des travaux et en vue d'améliorer les méthodes et de mettre à jour ou d'ajuster les
programmes et procédures existants;
- l'analyse des incidents répétitifs ;
- la préparation des arrêts longue durée ;
- la collaboration pour le choix et la désignation des pièces de rechange ;
- la collaboration pour le choix judicieux des outillages et instruments de mesure
;
- la création de formulaires ou d'écrans-ordinateur concernant la collecte et le
traitement des données ;
- la définition des circuits d'informations.

IV) Les autres services travaillant en liaison avec les méthodes (bureau
d’études, ordonnancement, fabrication, achat)

1- Bureau d’etude

Le bureau des méthodes ou service des méthodes est dans une entreprise,
l'interface entre la ligne de production et le bureau d'étude. Il est chargé de
l'industrialisation des produits, c'est-à-dire de concevoir et de fournir les outils
nécessaires à la production. Il se doit d'améliorer aussi la productivité globale de
la production, d'améliorer les conditions de travail et de fournir les outils
d'analyses nécessaires aux études de coût standard, c’est-à-dire :

• vérifier, avec le bureau d'étude, la faisabilité et la fabricabilité d'un

produit ;
• définir les phases de fabrication et les temps nécessaires à la production ;

8
 • de mettre en œuvre les moyens de production nécessaires (machines,
opérateurs, matériels et équipements…) ;
• définir les coûts de production ;
• optimiser les temps/coûts de production.

Ce service est en relation directe avec :

• le bureau d'étude ;
• la production ;
• la qualité ;
• les achats ;
• les commerciaux ;
• la logistique.

Il est aussi chargé, plus ou moins selon les entreprises, de veiller au bon
fonctionnement de la production en changeant les machines, le matériel, et plus
largement les postes, ou en leur apportant des modifications. Ce service est aussi
chargé du choix des machines lors de nouveaux achats ou de la conception de
celle-ci dans de cas échéant.

2- L’ordonnancement
La fonction ordonnancement permet d'organiser le travail à réaliser :
• prévoir la chronologie du déroulement des différentes tâches de maintenance,
• optimiser les moyens nécessaires en fonction des délais,
• ajuster la charge,
• contrôler l’avancement et la fin des travaux,
• analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations,
• avoir une vision à long terme (plan de charge annuel), à moyen terme et à
court terme.

9
Cette fonction devra donc travailler en relation étroite avec la préparation du
travail; elle est souvent assurée par la même personne si le service n'est pas trop
grand.

3- Fabrication

La fonction fabrication permet d'organiser le travail à réaliser :

• Les consignes d’utilisation, de conduite et de surveillance du matériel.

• Le taux d’utilisation du matériel.
• Le niveau de sécurité du matériel et du personnel de fabrication.

4- Achats
La fonction achats permet :

• D’Emettre et de faire respecter le cahier des charges et les spécifications

techniques de qualité nécessaires.
• Les problèmes de garantie.
• Obtenir le dossier technique adapté aux besoins de la maintenance, en
particulier la documentation

10
11
IV- Le profil du personnel de maintenance

12
13
 Circulation de l’information
Dans un contexte de mondialisation, l’entreprise communique en interne
mais également avec les tiers grâce aux réseaux numériques.
Le Système Information est devenu nécessaire au fonctionnement
quotidien de toute organisation :
Il permet la communication avec les fournisseurs, clients, collaborateurs.
Il permet la prise de décision, il améliore les processus métier et participe à la
stratégie. Il peut être source d’avantage concurrentiel
L’exemple pour illustrer :
Les activités bancaires, de commerce etc. ne peuvent désormais plus se
concevoir sans recours à un Système informatique performant.
Les dimensions du Système d’Information : Pour bien comprendre le SI il
faut l’appréhender dans ses différentes dimensions :

14
 1- Dimension technique :
De nos jours le Système informatique repose sur un système
informatique composé de matériels (ordinateurs permettant l’acquisition, le
traitement, le stockage des informations) de logiciels (permettant la
communication, les traitements…) et de technologies qui permettent
d’assurer les fonctions de base : collecter, stocker, traiter, diffuser. Ces
moyens matériels et immatériels permettent au Système informatique de
fonctionner et inversement : s’il n’est pas bien organisé il ne sera pas efficace.

2- Dimension organisationnelle :
- l’organisation se fonde principalement sur des acteurs, des activités
coordonnées et des processus intégrés dans le système informatique,
- le Système Informatique structure l’organisation et permet de gérer et
distribuer les informations nécessaires à ses activités et notamment à
celles liées au cœur de métier.

3- Dimension stratégique :
- l’entreprise évolue dans un environnement mondialisé et fortement
concurrentiel. Le Système Informatique doit accompagner l’entreprise dans son
évolution face à de tels défis.
- le Système Informatique est au service de la stratégie globale de
l’entreprise, capable d’apporter un avantage concurrentiel (même si
certains auteurs contestent l’emploi de ce terme). Il permet également la
prise de décision stratégique en fournissant l’information.

4- L’Intranet
L'Intranet est un réseau d'entreprise (privé) qui utilise les technologies de
l'Internet (public) et notamment le Word Wide Web. Son rôle est avant
tout de permettre le partage de l’information et la communication au sein
de l’entreprise.
15
 Basé sur les principes de l'Internet, il offre aux utilisateurs la possibilité de
produire et de diffuser facilement l'information, que ce soit au travers de
listes de diffusion, du courrier électronique ou d’un serveur Web.
D’autres sources d’information peuvent être :
• Des circulaires qu’on affiche sur un tableau au sein de l’entreprise ;
• Les moyens de communication téléphonique etc.

Situation de la maintenance dans l’entreprise

Il existe 2 tendances quant au positionnement de la maintenance dans
l’entreprise :

La centralisation
Dans ce cas toute la maintenance est assurée par un service (figure ci-dessous).
Les avantages de la centralisation sont :
- Standardisation des méthodes, des procédures et des moyens de
communication.
- Possibilité d’investir dans des matériels onéreux grâce au regroupement,
- Vision globale de l’état du parc des matériels à gérer.
- Gestion plus aisée et plus souple des moyens en personnels.
- Rationalisation des moyens matériels et optimisation de leur usage
(amortissement plus rapide).
- Diminution des quantités de pièces de rechange disponibles.
- Communication simplifiée avec les autres services grâce à sa situation
centralisée.

16
Figure : Centralisation du service maintenance.

La décentralisation

Dans ce cas la maintenance est confiée à plusieurs services, de

dimension proportionnellement plus modeste, et liés à chacun des services
de l’entreprise.
Dans ce cas, le service maintenance n’a pas de direction unique. Les
différents pôles maintenance adjoints aux autres services de l’entreprise
dépendent bien souvent hiérarchiquement de ces derniers. Les avantages
sont :

- Meilleures communications et relations avec le service responsable et

utilisateur du parc à maintenir.
- Effectifs moins importants dans les différentes antennes.

17
 - Réactivité accrue face à un problème.
- Meilleure connaissance des matériels.
- Gestion administrative allégée.
Il va de soi que les 2 modèles d’organisation étant contraires, les avantages de
l’un sont souvent les inconvénients de l’autre.

Avantage centralisation /décentralisation de la maintenance

IV- Les outils de bases sur la méthodologie de la maintenance

➢   Analyse fonctionnelle
- L’analyse fonctionnelle définira avec précision les fonctions que doit
remplir le système étudié, ainsi que ses performances.
-  Elle permettra de connaître les fonctions principales et contraintes ainsi
que l’interconnexion des différents éléments technique du système dans le
but de trouver les défaillances potentielles.

18
• But
- Décrire les choix technologiques que l’on impose au concepteur, en
termes de contraintes. Les contraintes peuvent venir de l’environnement,
de la technologie, du marché, de la situation et des choix de l’entreprise
ou de marché, de la situation et des choix de l’entreprise ou de
l’organisme ;
- S’assurer, pour chaque fonction, de sa bonne expression en termes
d’objectifs et de sa stabilité dans le temps : contrôle de validité ;
- Décrire le produit envisagé comme solution, en termes de fonctions de
service et en termes de fonctions techniques ou de conception ;

Chaque fonction doit être exprimée formulée par un verbe à l'infinitif

suivi d'un ou plusieurs compléments.

* LE TABLEAU FONCTIONNEL
Il permet une caractérisation des fonctions principales ou de contraintes.
CRITERES D’EVALUATION : paramètre retenu pour apprécier la
manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée
ECHELLE D’EVALUATION OU NIVEAU : repère dans l'échelle
adoptée pour un critère d'appréciation d'une fonction

19
 TOLERANCE ACCEPTEE : flexibilité : indication sur les possibilités de
moduler un niveau pour un critère limite : niveau de critère d'appréciation
au-delà ou en-deçà duquel le besoin est non satisfait (minimum,
maximum)

➢ Analyse des défaillances

Le principe consiste à :
-   Définir les modes de défaillances d’un élément revient à trouver la
manière dont un élément peut venir à ne pas fonctionner.
- Devenir l’effet de la défaillance en décrivant les conséquences subies par
l’ensemble.
- Définir la cause de défaillance qui consiste à trouver l’anomalie initiale
pouvant conduire à la défaillance.
- On déterminera la criticité C de chaque défaillance affectée aux indices
G, F et D.
- G = gravité, F= fréquence, D= non détection.
- Les valeurs des indices respectifs sont obtenues grâce à une grille de
cotation AMDEC préétablie.
-   La criticité C=G x F x D

Les outils de bases sur la maintenance sont nombreux. Nous allons étudier
quelques outils :
20
 1- LE S.A.D.T. : ANALYSE DESCENDANTE ET LIENS INTER
- FONCTIONNELLE
La méthode SADT est une méthode d’analyse et de conception des systèmes
importants et complexes en facilitant la communication entre spécialistes de
disciplines différentes.
Elle fournit des outils notamment pour :
- Concevoir d’une façon structurée des systèmes vastes ou complexes ;
- Communiquer des résultats de l’analyse et de la conception dans une
notation claire et précise ;
- Contrôler l’exactitude, la cohérence et, de façon générale, la qualité de
manière continue et systématique par des procédures particulières de
critiques et d’approbations.
Cette méthode fonctionnelle trouve son origine dans les langages procéduraux.
Elle met en évidence les fonctions à assurer et propose une approche
hiérarchique descendante et modulaire.
Elle utilise intensivement les raffinements successifs pour produire des
spécifications dont l'essentiel est sous forme de notation graphique en
diagrammes de flots de données. Le plus haut niveau représente l'ensemble du
problème (sous forme d'activité, de données ou de processus, selon la méthode).
Chaque niveau est ensuite décomposé en respectant les
entrées/sorties du niveau supérieur. La décomposition se poursuit jusqu'à arriver
à des composants « maîtrisables ».
ACTIGRAMME : diagramme d’activité, d’action sur la matière d’œuvre (on
utilise des activités)
• Transforme, modifie, change une donnée d’entrée (matière d’œuvre
principale, matière d’œuvre secondaire)
• Utilise la potentialité du support de l’activité (le processeur)

21
• Génère une ou plusieurs donnée(s) de sortie (qui peut devenir une donnée
d’entrée ou une donnée de contrôle pour l’activité suivante).
• Agit selon les données de contrôle éventuelles
• Réalise l’action

2- L’AMDEC
Introduction
L’AMDEC est une méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité. Il permet de
- Recenser systématiquement les défaillances potentielles d’un dispositif,
- Estimer les risques liés à l’apparition de ces défaillances,
22
- Engager les actions correctives à apporter au dispositif.

a) Historique
➢ Années 1950: la méthode FMECA (Failure Modes, Effects and
Criticality Analysis) est introduite aux États-Unis dans le domaine des
armes nucléaires.
➢ Années 1960 : cette méthode est mise en application en France sous le
nom d’AMDEC pour les programmes spatiaux et aéronautiques.
➢ Années 1970 : son application est étendue aux domaines du nucléaire
civil, des transports terrestres et des grands travaux.
➢ Années 1980 : l’AMDEC est appliquée aux industries de produits et de
biens d’équipement de production.

b) But de l’AMDEC
-   Le recensement et définition des fonctions du moyen de production, des
sous-systèmes, des composants
-   L’Analyse des défaillances par le recensement des modes de défaillance,
l’identification des causes de défaillance, l’évaluation des risques, la
recherche des modes de détection
- La Hiérarchisation des défaillances avec la cotation de la criticité qui va
permettre d’estimer, pour chaque défaillance, trois indices de définition :
- La fréquence d’apparition de la défaillance (indice F) ;
- La gravité des conséquences que la défaillance génère (indice G) ;
-   la non-détection de l’apparition de la défaillance, avant que cette
dernière ne produise les conséquences non désirées (indice D).
- Chacun de ces indices sera évalué avec une table de cotation établie sur 5
niveaux, pour l’indice de gravité et sur 4 niveaux, pour les indices de
fréquence et de non-détection.

23
• Indice de criticité
-  L’indice de criticité est calculé pour chaque défaillance, à partir de la
combinaison des trois critères précédents, par la multiplication de leurs
notes respectives :
C=Fx Gx D
c) Le principe
Le principe consiste à :
- Décomposer le système en éléments bien connus
- Associer à chaque élément ses modes de défaillance
- Identifier les effets sur le système de chaque mode de défaillance de
chaque élément; éventuellement (c’est cette étape qui distingue
l’AMDEC de l’AMDE, Analyse des modes défaillance et de leurs effets),
associer à chacun des modes de défaillance de chaque élément sa criticité,
en fonction des effets qu’il produit.

d) L’Analyse des modes de défaillance et de leurs effets

(AMDEC)

La méthode comprend quatre étapes:

- Définition du système, de ses fonctions et de ses composants
- Établissement des modes de défaillance des composants et leurs causes
- Étude des effets des modes de défaillance
- conclusions, recommandations.

24
Exemple :

25
26
27
28
29
30
31
32
 3- L’arbre des causes

Introduction
L'arbre des causes est une méthodologie élaborée dans les années
1970 par l'INRS. Axée sur les faits, elle permet d'établir la filiation des causes
à leurs effets.
On pourrait appeler l’arbre des causes, l’arbre de défaillance ou l’arbre
d’événements ≪ cousins ≫ car ils ont sensiblement la même représentation,
mais n’ont pas tout à fait la même utilité.
•  L’Institut de Maîtrise des Risques (IMdR) les différentie de la manière
suivante dans son recueil de fiches méthodes [IMDR, 2006] :
•  ≪ L’arbre de défaillances et l’arbre d’évènement sont des démarches
d’analyse prévisionnelle
•  alors que l’arbre des causes est une description a posteriori d’un accident.
•  c’est une méthode particulièrement utilisée dans l’analyse des accidents du
travail. ≫

33
 a) Définitions et Objectifs
•  L'arbre des causes est une méthode utilisée dans les entreprises pour
déterminer la totalité des causes d'un accident ou d'un incident, pour les mettre
en parallèle les unes par rapport aux autres
•  et enfin pour trouver des solutions à chacune de ces causes
•  la suppression d'une des causes entraîne logiquement la suppression de
l'accident.
L’arbre des causes est la représentation graphique de l’enchaînement logique de
faits qui ont provoqué un accident.
•  Pour atteindre cet objectif l’arbre des causes suit la démarche suivante:
•  1-Analyser et Comprendre les faits

34
•  2- Comprendre et agir sur les causes
•  3- Suivre l’application des solutions
•  4- Agir et prévenir

b) Les règles de base

•  Un arbre des causes vise à comprendre un accident, que celui-ci soit un
accident du travail ou non,
•  la démarche ne consiste pas à « juger », ni à « trouver un coupable »
•  mais à identifier les causes de l'évènement.
•  Une fois identifiées les causes, il faut identifier les facteurs ayant généré
l'évènement, qu'ils soient d'ordre technique, organisationnel ou humain.
•  En aucun cas les attaques personnelles n'ont placé dans une enquête.

35
Recueil des faits
Un fait peut être :
•  Une action "Tom se déplace à pied"
•  Un état "Le sol est humide"
•  Un fait doit être :
•  Concret
•  Précis
•  Avéré
•  Un fait ne doit pas être :
•  Une opinion "à mon avis"
•  Un jugement "Il accomplit mal sa fonction"
•  Une interprétation / une hypothèse "Je pense que Tom était en

36
 c) La méthodologie
•  La première étape consiste à recueillir les faits.
•  Les faits sont les différents éléments connus qui ont trait de près ou de loin à
l'accident.
•  Les faits examinés doivent être, concrets, factuels et le plus précis possible.
•  Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible après l'évènement
accident.
•  Sur le lieu même de l'accident afin que les éléments techniques ou matériels
ayant contribué à l'accident ne soient pas corrigés, enlevés ou déplacés.
•  Différentes méthodes peuvent être utilisées pour ce recueil qui se doit d'être
aussi exhaustif que possible :
•  le brainstorming
•  le diagramme d'Ishikawa ou arête de poisson ou encore 5M (pour méthode,
moyen, main-d'œuvre, matière, milieu).

d) Construction de l’Arbre des Causes

•  L'articulation des faits : la naissance de l'arbre
•  De manière conventionnelle, on construit l'arbre de droite à gauche afin que le
sens de lecture (de gauche à droite) corresponde à la chronologie des faits.
•  À droite du tableau, on note l'accident.

•  On détermine la ou les causes critiques (primaires) en se posant la question

•  "Qu'a-t-il fallu pour qu'advienne l’accident ?".
Pour chaque cause trouvée on détermine les causes relatives (secondaires) en se
posant les deux questions suivantes :
  "Est-ce nécessaire que ce fait se produise pour que le fait suivant survienne?"
  Cette étape permet de supprimer toutes les informations inutiles.

37
  "Est-ce suffisant que ce fait se produise pour expliquer la survenue du fait
suivant?"
  Cette étape permet d'assurer l'exhaustivité des informations utiles.

•  On arrête de chercher les causes des causes dans les cas suivants:
•  l'action ou l'état est "normal", par exemple:
•  Il pleut → Le sol est humide.
•  Le fait qu'il pleuve est un état normal dans une région tempérée, il est inutile
d'en chercher les causes.
•  Ou encore: L'agent d'entretien a nettoyé le sol → Le sol est humide
•  L'entretien faisant partie de son travail, c'est une action normale, il est inutile
d'en chercher les causes.
L'action ou l'état concerne la vie privée d'un agent.
Il a fait la fête la veille → il est fatigué → Il n'est pas concentré. Ce genre de
suite de causes n'a pas lieu d'apparaître dans l'arbre, d'autant plus qu'aucun plan
d'action ne pourra être mis en place sur des sujets en dehors du champ de
compétence de l'entreprise.

Évidemment, au fur et à mesure que l'accident est expliqué, on constate :

- des ramifications de plus en plus longues
- un éloignement relatif du fait accidentel.
L'objectif est de trouver là ou plus souvent "les" causes premières (du nième
niveau...).

38
39
40
 4- Le Q.Q.O.Q.C.P
Du latin : “Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”
“Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de
déterminer les circonstances d’un crime avant l’instruction criminelle : ce sont
les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu'il arrive sur place. Version
anglaise: Five Ws du journalisme Anglo-Saxon: Who did What, Where and
when and why?
Ce questionnaire type est un outil qui permet de décrire une situation ou
une action. Il peut servir d’introduction à un brainstorming. Il est utilisé pour :
- identifier un problème ou un effet,
- mettre en place une organisation demandant des relevées, une enquête,
Objectifs : Formaliser le descriptif d'un problème, d'une action ou d'une activité.
Principe : Cet outil oblige à un questionnement exhaustif. Il est très précieux
pour s'assurer qu'aucune ambigüité ne subsiste. C'est un anti flou redoutable.
Le tableau ci-dessous représente le tableau d’analyse QQOQCP.

41
Exercice : Arrêt de fonctionnement du scanner d’un hôpital. Faites le QQOQCP Commented [A1]:

de ce scanner

5- Le diagramme d’Ishikawa ou arête de poisson.

Les premiers diagrammes Causes-Effets ont été développés par
l’ingénieur chimiste japonais, un précurseur et un des théoriciens pour la
gestion de la qualité : Kaoru Ishikawa en 1943.
Ce type de diagramme est de ce fait également appelé diagramme
d’Ishikawa,
Il s’agit d’un outil graphique, d’une démarche qui permet d’identifier les
causes possibles d’un problème (l’arborescence remonte des effets vers les
causes), pour tenter de le diminuer ou de l’anéantir. Puis en cherchant leur
poids relatif, on peut déterminer sur quelle cause agir en priorité en mettant en
place des actions correctives appropriées .Le diagramme peut être utilisé
comme support de communication et de formation. Il peut être vu comme

42
une base de connaissance. N’apportant pas directement de solutions, il permet
néanmoins de bien poser les questions.

a-Présentation du diagramme des causes à effets ou d’ISHIKAWA

Définition
- Le diagramme causes-effet, ou diagramme en arête de poisson, est un outil
graphique, simple et rapide permettant d'identifier les causes possibles d'un effet
constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.
- Cet outil d'analyse, également appelé "diagramme d'Ishikawa" permet en un
seul schéma la visualisation des relations qui existent entre effets et causes
présumées concernant tout projet. Son champ d'application est extrêmement
vaste. Il doit rester clair et lisible et aller à l'essentiel.
- Les diagrammes Causes - Effet se présentent sous la forme d'arêtes de
poisson dont la tête encadre l'effet dont on désire connaître les causes.

b- Principe
- La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur la réflexion d’un
travail de groupe.
a) Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles
au défaut de qualité. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines
possibles.
b) Classer les causes possibles en 5 grandes familles, les " 5M " :
• Matière : Les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits
utilisés.
• Main-d'œuvre : S'agit-il d'un problème de compétences, d'organisation de
management, etc?
• Matériel : Déterminer les machines, les équipements et les moyens concernés.
• Méthode : Concerne les différentes procédures ou modes opératoires utilisés

43
•Milieu : L'environnement physique (lumière, bruit, chaleur, poussière,
localisation, signalétique ...).
- Ces 5 critères sont les plus utilisés comme point de départ à la réflexion, en
convenant qu'ils peuvent être remplacés et/ou complétés en fonction du
problème à résoudre.
c) Apprécier la ou les causes principalement responsables.
• Utilisation d’une méthode de vote au sein du comité pour déterminer les causes
les plus importantes.

44
Construction du diagramme d'ISHIKAWA

Le diagramme d’Ishikawa se présente sous la forme d’un graphe en arêtes

de poisson. Dans ce dernier, sont classées par catégorie les causes
selon la loi des 5M (Matière, Main d’œuvre, Matériel, Méthode, Milieu).
Il se construit en cinq étapes :
Etape 1 : Placer une flèche horizontalement, pointée vers le problème
identifié ou le but recherché.
Etape 2 : Regrouper à l’aide de la méthode de « brainstorming» par
exemple, les causes potentielles en familles, appelées communément les 5M :
- M1 - Matières : matières premières, pièces, ensembles,
fournitures, identification, stockage, qualité, manutention.
- M2 - Matériel : recense les causes probables ayant pour
origine les supports techniques et les produits utilisés. Machines, outils,
équipements, capacité, âge, nombre, maintenance.
- M3 - Main d'œuvre : directe, indirecte, motivation, formation,
absentéisme, expérience, problème de compétence, d’organisation, de
management.
- M4 - Milieu : environnement physique, éclairage, bruit,
aménagement, relations, température, climat, marché, législation.
- M5 - Méthodes : instructions, manuels, procédures, modes
opératoires.
Etape 3 : Tracer les flèches secondaires correspondantes au nombre de familles
de causes potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale.
Chaque flèche secondaire identifie une des familles de causes potentielles.

45
Etape 4 : Inscrire sur des mini flèches, les causes rattachées à chacune
des familles. Il faut veiller à ce que toutes les causes potentielles apparaissent.

Etape 5 : Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes

réelles du problème identifié. Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il
restera à vérifier dans la réalité et à corriger.

46
 1- Diagramme de PARETO

L'outil "PARETO" a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les
plus représentatifs en regard d'un critère chiffrable. Généralement cette
sélection sera effectuée pour simplifier l'étude d'un problème en n'en
retenant que les éléments les plus significatifs.
C'est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo SAMOSO (1848-
1923) que l'on doit l'origine de cet outil. Cet économiste italien montra à l'aide
d'un graphique, appelé diagramme de Pareto, que 20% de la population italienne
possédaient 80% des richesses.
Ce diagramme traduit le fait que le caractère étudié est distribué suivant une loi
gausso-logarithmique, c'est-à-dire une loi statistique dans laquelle c'est le
logarithme du caractère qui suit une loi normale (ou de Gauss). L'utilisation de
cet outil s'est beaucoup développée dans les entreprises depuis l'apparition des
cercles de qualité.

1- DOMAINES ET CONTRAINTES D’UTILISATION

Cette méthode implique que le critère de sélection retenu soit chiffrable.

De plus le nombre de sujets composant la population considérée doit être
supérieur à 10 pour être conforme à la notion même de statistique. Cette
méthode est utilisée pour trier des données, par exemple :
➢ pour déterminer les priorités dans des actions correctives.
➢ pour sélectionner les densités de flux dans une étude
d'implantation,
➢ pour classer les articles à stocker afin d'en déterminer le mode de
gestion
➢ pour suivre l'évolution d'une situation en établissant
périodiquement des diagrammes.

47
 2. METHODOLOGIE
1. Collecter les données relatives au problème;
2. Définir un premier critère de sélection des sujets;
3. Valoriser pour chaque sujet le critère;
4. Classer les sujets dans l'ordre décroissant de la valeur du critère;
5. Calculer les valeurs cumulées du critère (dans l'ordre du classement);
6. Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées;
7. Interpréter le tableau ou la courbe;
8. Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les
résultats.

3. APPLICATIONS
Un service de production vient de s'informatiser et désire "saisir" les gammes
opératoires relatives aux pièces fabriquées. Ce travail étant très lourd, il décide
de commencer par les pièces les plus significatives.
La démarche pourra être la suivante :

3.1. Etape 1 : Collecter les données

La collecte consistera à faire l'inventaire de toutes les références de pièces
fabriquées, connaître les quantités par référence pour chaque ordre de
fabrication (O.F.) et la fréquence mensuelle de ces O.F.
Voici un relevé possible:

48
3.2. Etape 2 : Définir un premier critère de sélection
Il doit être chiffrable et représentatif du problème posé. Ici l'objectif est de saisir,
en informatique, les gammes des pièces les plus utiles. Pour faire cette sélection
le critère "quantité produite mensuellement" est significatif.
Ce critère est obtenu en multipliant la quantité de pièces par O.F. par le nombre
d'O.F. par mois. Les étapes 3, 4 et 5 présentent les tableaux de calculs.

3.3. Etape 3 : Chiffrer pour chaque sujet le critère retenu précédemment

49
3.4. Etape 4 : Classer les sujets dans l'ordre décroissant du critère

50
 3.5. Etape 5 : Calculer les valeurs cumulées du critère dans l'ordre du
classement

Le calcul s'effectue de la manière suivante :

➢ pour la référence de rang 1, la valeur cumulée égale la valeur du critère;
➢ pour la référence de rang n, la valeur cumulée est obtenue en additionnant
la valeur cumulée du rang (n-1) à la valeur du critère de rang n.

Ainsi, dans notre exemple, pour la référence du rang 2, nous obtenons :

Valeur cumulée du rang 1 = 3000
Valeur du critère de rang 2 = 2200 d'où valeur cumulée de rang 2 = 3000 + 2200
= 5200

51
3.6. Etape 6 : Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences
cumulées
Nous avons deux possibilités pour arriver au résultat: l'une en confectionnant un
tableau de calcul présentant des valeurs discrètes, l'autre en confectionnant un
graphique en continu. C'est par cette dernière possibilité que nous
commencerons.

3.6.1. Tracer la courbe des fréquences cumulées

Le système d'axes est rectangulaires, les échelles sont arithmétiques et seront
choisies de manière à ce que la représentation graphique s'inscrive dans un carré,
appelé carré de Gini, qui facilite la comparaison de tracés successifs.
Sur l'axe horizontal, nous porterons les sujets, représentés par les références des
pièces, dans l'ordre décroissant de la valeur du critère. Les quatorze références
des pièces représentent les 100% de la population.
Le tracé s'effectue à raison d'un sujet par unité d'échelle. Sur l'axe vertical, nous
porterons les valeurs cumulées du critère : 9900 représentent 100% du critère,
c'est-à-dire que l'on fabrique 9 pièces par mois toutes références confondues.
14 = nombre de références = 100 % de la population
9900 = quantité produite = 100 % du critère

52
La courbe est "parlante" donc facilement transmissible d'un service à l'autre de
l'entreprise. C'est pourquoi il faut l'utiliser le plus souvent possible. Mais les
logiciels standards pour micro-ordinateurs ne disposent que rarement de ce type
de tracé. Aussi est-ce la méthode des tableaux, facilement informatisable, que
nous allons aborder maintenant.

3.6.2. Confectionner le tableau

53
Calcul des pourcentages :
➢ Pour les sujets : il y en a 14 dans cet exemple représentent 100 % des
sujets. Un sujet représente donc 100 / 14 = 7,143 %
➢ Pour le critère : la somme totale des valeurs du critère est de 9900.
➢ 9900 représentent 100 % du critère. Le calcul du % du critère de chaque
sujet se fait de la manière suivante : par exemple,
➢ pour le sujet référencé KA 111 :

% KA 111 = (3 000 / 9 900) x 100 = 30,3

La dernière colonne à droite du tableau dénommée "% cumulé" est obtenue de la
même façon à partir de la valeur cumulée.

54
3.7. Etape 7 : Interpréter le tableau ou la courbe
3.7.1. Interpréter la courbe
Le point I porté sur le graphique est appelé le point "80/20". Si la courbe des
fréquences cumulées passait par ce point, cela voudrait dire que 80% des
quantités produites concerneraient 20% des références. Ici 80% des quantités
produites, à savoir 9900 graphique par une horizontale d'ordonnée 7920.
L'abscisse du point d'intersection M de cette droite avec la courbe des
fréquences cumulées délimite les références concernées par ce pourcentage: il
s'agit de KA111, TH 409, BE 401 et NU 803, soit 4 références sur 14 qui seront
donc "saisies" en priorité.

3.7.2. Interpréter le tableau

Nous procéderons de la manière suivante :
• Sélectionner un pourcentage de la valeur du critère cumulé. En général on
prend entre 75 et 80 % ou une valeur voisine figurant dans la dernière
colonne du tableau. Ici la valeur qui peut être retenue est 79,8%.
• Ce pourcentage est à la quatrième ligne du tableau. Cela signifie que les
quatre premières références sont les plus significatives. Elles représentent
26,8 % de l'ensemble des 14 références. Ainsi 79,8 % des quantités
produites concernent 28,6 % des références. Ces références sont bien
évidemment identiques à celles que nous avons obtenues avec la courbe à
savoir KA 111, TH 409, BE 401 et NU 803.

3.8. Etape 8 : Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de

confirmer les résultats précédents
Le premier critère utilisé donnait les quantités produites par mois pour chaque
référence. Un autre critère pourrait consister à définir les références qui génèrent
le plus de "papiers", celles qui font l'objet de plus de transactions donc celles
55
pour lesquelles le plus d'OF (ordre de fabrication) sont lancés. Avec ce
deuxième critère nous obtenons :
➢ Etape 2 : critère : nombre d’OF par mois
➢ Etape 3 : valeurs du critère pour chaque sujet : elles font partie des
données du départ. Nous les rappelons :

➢ Etapes 3 à 6 : Ces étapes sont synthétisées dans le tableau suivant :

56
➢ Etape 7 : L'interprétation du tableau ci-dessus fait apparaître un
classement différent des références de pièces. En particulier la référence
ISO 505, classée ici en deuxième rang, a été négligée à tort dans la
première utilisation de l'outil PARETO. Les trois références NU 803,
BE.401 et KA 111 sont confirmées. Les quatre premières références soit
28,6 % des sujets représentent ici 73 % de la valeur cumulée du critère.

3.9. Conclusion :
La première utilisation de l'outil nous a fourni une liste de références
prioritaires. La deuxième utilisation, en confirmant trois références sur
les quatre retenues en premier lieu, nous assure également de la non-
priorité d'un certain nombre de références à l'image de la référence MU
510 classée successivement en 12ème et 13ème rang. Nous pouvons donc
commencer par "saisir" NU 803, BE 401 et KA 111, puis continué
éventuellement par IO 505 et TH 409.

57
Il est certain que, dans un cas réel, le nombre de références de pièces
serait considérablement plus élevé.
Supposons, par exemple, que nous ayons 280 gammes. Dans ce cas,
l'utilisation de l'outil PARETO avec confection informatisée du tableau,
se serait alors pleinement justifiée. Nous aurions obtenu une
soixantaine de gammes significatives (seulement !) couvrant 80 % des
besoins.

58
Chapitre 2 : Les différentes formes de maintenance

I- Les niveaux de maintenance

Un niveau de maintenance se définit par rapport :

• à la nature de l'intervention

• à la qualification de l'intervenant

• aux moyens mis en œuvre

59
 1- Les niveaux de maintenance : 1er niveau

Il s'agit de réglages simples prévus par le constructeur ou le service de

maintenance, au moyen d'éléments accessibles sans aucun démontage ou
ouverture de l'équipement.

Exemples :
Echanges en toute sécurité d'éléments consommables tels que :
• fusibles
• voyants
Dégagement d'un produit défectueux sur une machine automatisée après
la mise en sécurité de la machine. Graissage
Ces interventions de premier niveau peuvent être réalisées par l'exploitant
du bien, sans outillage particulier à partir des instructions d'utilisation.

2- Les niveaux de maintenance : 2ème niveau

Il s'agit de dépannages par échange standard des éléments prévus à cet
effet et d'opérations mineures de maintenance préventive.
Exemples :
• Contrôle du bon fonctionnement d'un four de traitements thermiques
• Remplacement d'une électrovanne sur un système de serrage de pièce.
Ces interventions de deuxième niveau peuvent être réalisées par un
technicien ou l'exploitant du bien dans la mesure où ils ont reçus une formation
pour les exécuter en toute sécurité.

3- Les niveaux de maintenance : 3ème niveau

Il s'agit d'identification et de diagnostic de pannes suivis éventuellement :
• d'échanges de constituants
• de réparations mécaniques mineures
• de réglage et d’étalonnage général des mesureurs

60
 Exemples :
• Remplacement d'une bobine de contacteur défectueuse à la suite d'une
surtension.
• Démontage d'un manomètre donnant des indications erronées,
étalonnage sur un banc de contrôle, remontage sur la machine
• Remplacement d'une clavette cisaillée nécessitant l'ajustage de la
nouvelle clavette
Les interventions de troisième niveau peuvent être réalisées par un
technicien spécialisé directement sur le site ou dans un atelier de maintenance.

4- Les niveaux de maintenance : 4ème niveau

Il s'agit de tous les travaux importants de maintenance corrective ou préventive à

l'exception de la rénovation et de la reconstruction.
Exemples : Révision générale d'un compresseur
• Démontage, réparation, remontage, réglage d'un treuil de levage
• Remplacement du coffret d'équipement électrique de démarrage d'une
machine-outil.
Ces interventions de quatrième niveau peuvent être réalisées par une équipe
disposant d'un encadrement technique très spécialisé et de moyens importants
bien adaptés à la nature de l'intervention.

5- Les niveaux de maintenance : 5ème niveau

Il s'agit de tous les travaux de rénovation, de reconstruction ou de réparation
importante, confiés à un atelier central de maintenance ou à une entreprise
extérieure prestataire de services.

Exemples :

61
• Conception d'une machine neuve à partir d'une ancienne
• Remplacement d'un matériel ancien par un matériel nouveau du commerce.
Le personnel de maintenance en charge de ces travaux doit posséder des
compétences technologiques multiples (électricité, mécanique, pneumatique,
automatique, …) et doit connaître les règles de gestion d'un projet technique.

II- Les différents types de maintenance

Nous avons vu que la maintenance peut être subdivisée en deux principales
composantes qui sont: la maintenance corrective et la maintenance préventive.
La figure ci-dessous nous en donne une image. Certains spécialistes parlent d'un
troisième, la maintenance améliorative, dont on parle peu car dépendant des
deux autres.

Maintenance

Maintenance Maintenance
Maintenance Améliorative
Preventive Corrective

Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance

Systématique Conditionnelle Palliative Curative

62
Figure : Differents types de maintenance
1. Maintenance corrective

Il s'agit de la maintenance effectuée après la détection d’une panne, elle a pour

objectif de remettre une entité d’un état défaillant à un état lui permettant
d’accomplir une fonction requise ou peut être utilisée en complément d’une
maintenance préventive pour l’élimination d'une avarie. Le fonctionnement de la
maintenance corrective est divisé en deux parties :

1.1- Maintenance palliative

La maintenance palliative est une maintenance qui s'attache à la correction de
tout incident identifié en production, et empêchant la poursuite de celle-ci, c’est
une intervention rapide pour pallier au plus urgent en attendant de trouver une
solution ou une correction définitive plus rassurante.
Elle permet de:
• Localiser l’incident
• Mettre en place une solution provisoire permettant de poursuivre l’exploitation

1.2- Maintenance curative

La maintenance curative est une maintenance qui s'attache à corriger tout
incident identifié en production mais n’empêchant pas la poursuite de celle-ci, il
s'agit d'une intervention en profondeur et définitive pour réparer un équipement
de façon définitive.
Elle permet de :
• Localiser l’incident
• Développer une solution permettant de rendre la machine conforme à sa
destination
• Mettre en place cette solution.

63
1-Diagnostic
• Schémas fonctionnels, arbre de cause : cette approche permet de trouver
l'origine de la panne en suivant une structure arborescente
• Des tableaux de type cause, effet, remède (tableau AMDEC : Analyse Mode de
Défaillance de leurs Effet et de leur Criticité).
• Les tests : pour assurer que la machine fonctionne normalement.

2-Réparation
C’est la phase qui succède le diagnostic et permet au système de revenir à un
bon fonctionnement.
Dans cette phase il faut déterminer:
• Les différentes phases de travail de réparation.
• Le temps nécessaire à la réparation.
• Les moyens d’exécution pendant la réparation.

2. Maintenance préventive

Selon l’extrait de la norme NF EN 13306 X 60-319, la maintenance préventive

est une maintenance exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des
critères prescrits et destinée à réduire la probabilité de défaillance ou la
dégradation du fonctionnement d'un bien. L’objectif de la maintenance
préventive demeure de réduire la probabilité de défaillance. Elle regroupe la
maintenance systématique, la maintenance programmée, la maintenance
conditionnelle et la maintenance prévisionnelle ou prédictive.
2.1. La maintenance programmée

L’extrait de la norme NF EN 13306 X 60 définit la maintenance programmée

comme une maintenance préventive exécutée selon un calendrier préétabli ou
selon un nombre défini d'unités d'usage.

64
 2.2 La maintenance systématique

L’extrait de la norme NF EN 13306 X 60-319 définit la maintenance

systématique comme une maintenance préventive exécutée à des intervalles de
temps préétablis ou selon un nombre défini d'unités d'usage mais sans contrôle
préalable de l'état du bien.
2.3 Maintenance conditionnelle

Maintenance conditionnelle est une maintenance préventive basée sur une

surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce
fonctionnement intégrant les actions qui en découlent. (Extrait norme NF EN
13306 X 60-319)
2.4 Maintenance prévisionnelle

Maintenance prévisionnelle est une maintenance conditionnelle exécutée en

suivant les prévisions extrapolées de l'analyse et de l'évaluation de paramètres
significatifs de la dégradation du bien. Extrait norme NF EN 13306 X 60-319.
Elle est aussi définie comme « maintenance préventive exécutée en suivant les
prévisions extrapolées de l'analyse et de l'évaluation de paramètres significatifs
de la dégradation du bien. »
Ces deux types de maintenance préventive sont souvent confondus. Elles sont
déclenchées par les résultats du contrôle de l'état de l'équipement ou de la
mesure de ses paramètres de fonctionnement.
La mise en place d'un tel type de maintenance nécessite des choix préalables qui
sont, généralement faits de deux manières différentes:
• Les organes importants et vitaux pour le fonctionnement des installations ;
• Les organes ayant présenté des défaillances dont la connaissance par retour.

65
 III- les autres activités du service de maintenance

1- Fonctions et tâches associées à la maintenance

1.1 Etudes et méthodes
Fonctions études et méthodes : optimisation des tâches en fonction des critères
retenus dans le cadre de la politique de maintenance définie par l’entreprise.

1.2. Etudes techniques

Etudes d’améliorations, études de conception et de préconception des
équipements ou des travaux neufs, analyse des conditions de travail.

1.3. Préparation et ordonnancement

Etablissement des fiches et gammes d’instructions pour le personnel,
constitution de la documentation pour les interventions, établissement des
plannings d’interventions et d’approvisionnements en pièces de rechange,
réception et classement des documents relatifs à l’intervention et remise à jour.

1.4. Etudes économiques et financières

Gestion des approvisionnements, analyse des coûts (maintenance, défaillance,
fonctionnement), rédaction du cahier des charges et participation à la rédaction
des marchés (travaux neufs, investissements, sous-traitance), gestion du suivi et
de la réception de ces marchés.

1.5. Stratégie et politiques de la maintenance

Définition, choix et élaboration des procédures de maintenance (corrective,
préventive), des procédures de contrôle, des procédures d’essais et de réception,
détermination des domaines d’actions préventives prioritaires.

66
 B- CONNAISSANCE DES EQUIPEMENTS

Chapitre 1 : LA MAITRISE DE LA DOCUMENTATION

Introduction
Une bonne connaissance du matériel passe par une documentation suffisamment
exhaustive pour prendre en compte tous les équipements nécessitant un suivi,
une politique de maintenance et/ou un stockage de pièces de rechange. On dira
même que la documentation est un des piliers de la fonction maintenance et est
indispensable à celle-ci afin qu’elle puisse accomplir sa mission le mieux
possible. On ne conçoit pas en effet un technicien dépannant un téléviseur sans
schéma, sauf à retrouver celui-ci progressivement en observant le circuit
imprimé ! Mais si c’était le cas, quelle serait la durée d’immobilisation du
téléviseur ? Le client aurait le temps d’être mécontent !
La fonction maintenance exige la circulation appropriée des informations entre
les différents nœuds de son organisation interne.
La documentation intervient donc à tous les niveaux du service maintenance :
- Dossiers techniques pour la préparation d’interventions plus efficaces et plus
sûres,
- Modes opératoires pour les interventions proprement dites,
- Dossiers historiques pour la politique de maintenance à mettre en place
(traçabilité des interventions et analyse du comportement des équipements),
- Catalogues constructeurs pour la gestion du stock maintenance,

La structure générale de la documentation d’un service maintenance est donnée

à la figure ci- dessous.
Cette documentation se décompose en deux grandes parties : la documentation
générale et la documentation stratégique.

67
Structure de la documentation du service maintenance

1- Documentation générale
Le service se doit de se doter d’un service de documentation générale, mis à jour
régulièrement. Celle-ci comprend tous les documents techniques qui ne sont pas
affectés à des matériels particuliers, mais qui sont nécessaires aux
maintenanciers pour répondre à des questions techniques plus générales. Elle
contient en particulier :
- Tous les ouvrages de technique fondamentale (mécanique, électricité,
hydraulique, pneumatique, thermique) où l’on trouvera les formulaires et
abaques nécessaires au dimensionnement rapide d’éléments techniques ou de
composants,
- Des ouvrages plus spécialisés, destinés à des lecteurs plus avertis, et très utiles
lorsqu’on veut conduire une étude d’amélioration et de fiabilisation d’un
équipement. D’autre part, ce service doit être abonné à :
- Toutes les revues techniques et articles de conférences permettant d’effectuer
une « veille technologique » (par exemple « Maintenance et entreprise », «
Production Maintenance», « Usine Nouvelle », « Mesures », « Contrôle », etc..),

68
- Toutes les normes (internationales si possible, nationales) et conventions ou «
habitudes » d’entreprise (par exemple « normes ISO », « normes AFNOR »).
- Les catalogues de fournisseurs.

2- Documentation stratégique :
Elle se décompose en quatre grandes parties :
* La nomenclature des équipements ou inventaire du parc matériel,
* Le dossier technique des équipements (DTE),
* Le plan de maintenance des équipements,
* Le fichier des historiques.

2-1- Nomenclature des équipements

Tous les matériels et biens durables de l’entreprise doivent être inventoriés,
classés et codifiés de constituer une nomenclature. Une telle nomenclature va
faciliter l’établissement des budgets de maintenance, la mise en place de plans
de maintenance préventive et plus généralement des méthodes de maintenance.

2-2- Le dossier technique d’un équipement (DTE)

a- Généralités :
Appelée encore « documentation source », le DTE est la première
documentation à partir de laquelle tous les autres dossiers techniques seront
créés. C’est donc celle qui doit être plus complète possible et qu’il convient de
définir dans le cahier des charges d’achat de l’équipement.
Pourquoi ? Tout simplement parce qu’il faut disposer de cette documentation
dès que l’équipement arrive dans l’entreprise pour y être installé, et
l’expérience montre qu’elle n’arrive pas avec, il y a peu de chance de la
récupérer. En effet, une telle documentation coûte cher au fournisseur, et il
traînera « toujours les pieds » pour la faire contractuelles client-fournisseur car

69
ce sont les maintenanciers qui risquent le plus de pâtir du manque de
documentation.
Pour éviter de ne pas oublier des documents essentiels, une partie de cette
documentation stratégique fait l’objet d’une norme européenne (norme NF EN
13460 :2002).
Elle a été adoptée le 25-02-2002 par le Comité Européen de Normalisation
(CEN). Cette documentation source doit faire partie des exigences.
Les éléments techniques normatifs concernent la première partie du cycle de vie
d’un bien à maintenir. C’est ce qu’on appelle encore phase préparatoire.
Contrairement aux documents techniques de fabrication ou commerciaux et
publicitaires d’un bien, lorsqu’on acquiert celui-ci, on exige du fournisseur un
minimum de documents pour faire fonctionner et maintenir ce bien de façon
correcte. C’est cette partie qui doit faire partie, implicitement ou explicitement,
de la commande.

Cycle de vie d’un bien

70
A la phase opérationnelle du cycle de vie du bien à maintenir, c’est à dire une
fois qu’on a installé le bien et que commence son utilisation, vont correspondre
des dossiers opérationnels :
- Le plan de maintenance de l’équipement,
- Le fichier historique de l’équipement.
Cette période du cycle de vie se poursuit jusqu’à sa mise au rebut de
l’équipement. Le cycle de vie du DTE et de la documentation opérationnelle suit
le cycle de vie du bien lui-même.

b- Structure normative du DTE:

Ce dossier énumère et définit l’ensemble complet des documents et
renseignements à prendre en considération lors de l’acquisition d’un bien afin de
rendre possible l’organisation de sa maintenance. La norme EN 13460 impose
15 rubriques.

Documents normatifs

71
 c- Rôle du DTE
Le DTE est par excellence l’outil de travail des préparateurs maintenance, mais
il est aussi en partie celui des équipes opérationnelles. La GMAO permet de
l’informatiser complètement.
Certains logiciels de PAO (publication assistée par ordinateur), interfaçables
avec les GMAO, permettent d’obtenir des schémas en 3D, des perspectives
éclatées, etc.

2-3- Plan de maintenance d’un équipement:

Il provient de la phase opérationnelle du cycle de vie, phase pendant laquelle
s’effectue la maintenance. Il est donc riche en informations et il appartient à
chaque entreprise de le construire. Le plan de maintenance ne doit comprendre
que ce qui est strictement nécessaire aux maintenanciers dans leurs activités
quotidiennes. Ses objectifs sont d’adapter la documentation à la notion de
risque (perte de disponibilité de l’équipement) : limitation des pertes de temps
lors des interventions et gestion plus efficace de l’espace documentaire.
Cela signifie qu’un plan de maintenance trop riche ou trop perfectionné, donc
très coûteux, peut aller à l’encontre des bonnes intentions. Il faut alors
sélectionner ses documents : inutile de créer le plan de maintenance d’un
équipement qui ne tombe jamais en panne. Pour mettre en évidence les
équipements à risque, on effectue une étude de criticité.

a- Notion de criticité:
Elle repose bien sûr sur l’expérience et la connaissance progressive du matériel.
Il s’agit de noter dans un premier temps chaque équipement selon différents
critères. Un exemple de fiche de notation est donné ci-dessous.

72
Fiche de notation d’un équipement

``````Le classement est ensuite très simple à effectuer. Si :

- 8 < Total < 12, l’équipement est à forte criticité et est à travailler en priorité,
- 4 < Total < 8, le matériel est de criticité moyenne, le plan de maintenance est à
développer si les coûts directs de maintenance sont importants,
- 0 < Total < 4, le matériel est de faible criticité, le plan de maintenance est à
établir au fur et à mesure des opérations de maintenance.

73
b- Définitions:
- Mode opératoire (MO) : ensemble des étapes séquentielles à suivre, afin
d’exécuter une opération de maintenance, depuis les activités préparatoires,
comme l’étude et les politiques de définition, jusqu’à l’analyse lorsque le travail
est terminé et jusqu’à la définition des actions à entreprendre pour améliorer
des cas futurs similaires.
- Bon de travail (BT) : document contenant toutes les informations relatives à
une opération de maintenance et les références à d’autres documents nécessaires
à l’exécution du travail de maintenance.
- Bon de mouvement (BM) : document permettant au logisticien de suivre les
mouvements d’un équipement mobile.
- Bon de sortie magasin (BSM) : document qui permet aux maintenanciers de
sortir un équipement ou un composant du magasin ; il permet aussi au
magasinier de comptabiliser et de suivre le stock des pièces de rechange.
- Cahier de marche d’un équipement de production : document mis à la
disposition des opérateurs pour noter tous les incidents de fonctionnement.
L’opérateur commence son activité par l’ouverture de ce cahier et prend
connaissance des incidents survenus pendant le poste précédent. Il termine son
poste en fermant ce cahier après l’avoir complété éventuellement. Il appartient
ensuite aux maintenanciers de venir consulter régulièrement ce cahier.
- Fiche d’intervention technique : Elle sert de liaison entre le technicien de
maintenance et les « méthodes maintenance ». Elle indique en particulier les
Opérations réalisées, les pièces de rechange et les consommables utilisés, etc...
Fiche de suivi d’un équipement elle permet de retracer tous les évènements
survenant pendant la phase opérationnelle de l’équipement. C’est la notion
d’historique que nous traiterons à part.
Liste des articles consommables : recueil contenant la référence de tous les
composants prévus pour être consommés pendant l’utilisation normale de

74
réparables ou non réparables. La connaissance des pièces d’usure permet une
gestion optimisée des stocks de pièces de rechange.
Liste des pièces de rechange : liste contenant la référence de toutes les pièces
prévues pour être échangées suite à une usure ou une détérioration pendant
l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles peuvent être réparables ou
non réparables.
Liste des articles non consommables : recueil contenant la référence de tous
les composants prévus pour la remise en état de l’équipement avant réutilisation.
Ces articles sont conçus de telle sorte qu’ils soient réparables au cours du cycle
de vie de l’équipement ou qu’ils disparaissent pendant l’utilisation de
l’équipement.
Liste de pièces d’usure : liste contenant la référence de toutes les pièces
prévues pour s’user pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles
sont conçus de telle sorte qu’ils soient réparables au cours du cycle de vie de
l’équipement.

2- 4- Fichier historique de l’Equipement:

a- Définition
C’est la partie de la documentation de maintenance qui enregistre les
défaillances, pannes et informations relatives à la maintenance d’un bien.
L’historique d’un équipement est donc l’équivalent du « carnet de santé » des
individus. Elle retrace la vie du matériel en indiquant chronologiquement tous
les faits marquants de maintenance ainsi que les améliorations qui auront été
apportées à l’équipement depuis sa mise en service. Le technicien de
maintenance se doit de connaître les évolutions d’un matériel pour les raisons
suivantes :
- Certains faits passés peuvent très bien expliquer une défaillance quelques
mois, voire quelques années plus tard ; l’historique est donc la mémoire
technique de l’équipement.

75
- L’historique va permettre de conduire et de réaliser des études de fiabilisation
et d’amélioration de l’équipement, au regard de toutes les interventions sur
celui-ci.
Le fichier historique a donc une importance vitale pour la maintenance de
l’équipement ; il doit être « vivant », c’est à dire mis à jour régulièrement :
- Il doit être commencé dès l’installation de l’équipement car les défaillances de
jeunesse peuvent contribuer à la recherche des causes des défaillances plus
tardives.
- Tous les événements sont systématiquement consignés, même les plus anodins
; il est toujours plus simple de se rappeler d’une grosse panne que d’une micro
défaillance répétitive qui engendrera à terme une défaillance grave ; en effet, la
micro défaillance, le dérèglement passager d’un paramètre deviennent
rapidement des habitudes ; or, il est prouvé qu’elles sont génératrices de perte de
disponibilité, donc de productivité moindre et bien sûr de non-qualité.
- Lorsqu’une défaillance survient, il faut noter tout ce qui s’est passé (date,
relevé du compteur machine en heures ou unités d’usage, effets, causes
analysées, remèdes apportés, temps d’arrêt de l’équipement, temps consacré à
l’intervention, pièces remplacées) ; la date est importante car une défaillance
peut toujours arriver au même moment d’une journée, d’une période ou d’une
saison.
- Il faut également consigner les conditions de fonctionnement du processus
(type de matière d’entrée, conducteur de la machine, valeurs des paramètres de
fonctionnement : température, vitesse, débit, pression, vibrations, etc..).
Toutes ces informations sont consignées dans les bons de travail et les rapports
d’intervention. L’historique d’une machine est donc un document important en
termes d’efficacité de la maintenance, mais aussi en termes de volume. Il est
évident que l’informatique va avoir un rôle important dans la gestion des
historiques. Les GMAO actuelles possèdent toutes une fonction « gestion des
bons de travail ».

76
Attention :
- Les interventions préventives systématiques ne font pas partie d’un historique ;
elles font partie du DTE sous forme d’échéancier qui garde ainsi la trace de
chaque opération réalisée.
- Inversement, les interventions de maintenance conditionnelles doivent y
figurer, parce que, par nature, elles précèdent la panne. Elles font d’ailleurs
l’objet d’une demande d’intervention renseignée comme celle d’une
intervention corrective.
- La saisie des micros défaillances, aussi fastidieuse soit-elle, ne doit pas être
négligée ; en fait, l’expérience montre que son oubli fausse complètement une
étude de fiabilité ultérieure.

b- Bon de travail, fiche et rapport d’intervention

Le bon de travail fait suite à une demande d’intervention. On y trouve
systématiquement :
- Un numéro, c'est-à-dire le code qui lui est attribué (chaque BT a son propre
code),
- Le nom du demandeur (personne autorisée demandant le service de
maintenance),
- La date d’enregistrement (date à laquelle le BT est émis),
- La date d’ouverture (date à laquelle le BT est activé),
- La date de clôture (date à laquelle le BT est exécuté, c'est-à-dire lorsque le
travail est terminé),
- La nature du travail,
- Fréquence,
- Dernière fois,
- Réglementation concernant la sécurité (exigences obligatoires ou
recommandations).

77
Les autres informations sont liées aux habitudes de l’entreprise, le bon de travail
pouvant être simple mais complété par une fiche d’intervention :
- Type de maintenance,
- Priorité (code informant que son action est prioritaire sur les BT ; la priorité est
souvent liée à la criticité),
- Liste de contrôle (liste des points à inspecter lors d’une opération de
maintenance cyclique),
- Estimation des ressources, etc.

c- Constitution d’un historique

* Informations d’entrée :
Elles sont relevées sur le BT :
- Date de l’intervention (jour, heure et/ou unité d’usage)
- Libellé même sommaire de la panne,
- Durée d’intervention, temps d’arrêt de production
- Imputation qualitative (codage du type de panne, codage du type d’opération)
- Coût des pièces détachées,
- Nom des intervenants
* Informations de sortie :
Il est intéressant de valoriser une intervention en lui attribuant une durée, un
coût d’intervention et un coût de non-production. On peut aussi déterminer le
TBF (Time Between Failures), c’est à dire le temps s’étant écoulé depuis
l’apparition de la défaillance précédente.

d- Codes d’imputation:
C’est une façon de simplifier l’exploitation ultérieure de l’historique par l’agent
des méthodes. La cause, la nature ou la localisation sont codées par une lettre ou
un chiffre. Les tableaux 3,4 et 5 donnent des exemples possibles :

78
Chapitre 3 : Fiabilité, maintenabilité, disponibilité

I- Les analyses FMD des systèmes réparables

79
Nous plaçons délibérément ce chapitre sous le signe du < maintenanciers et
non du « fiabiliste ». Ces deux métiers sont différents : le maintenancier
est un gestionnaire des activités techniques du terrain, le fiabiliste est un
scientifique concepteur des systèrnes < sûrs > ou un exploitant des
nombreux retours d'expérience mis en place dans quelques grands groupes
industriels (automobiles, nucléaire, aéronautiques etc.).
Le premier a toujours trop de pannes, le second n'en a jamais assez dans
son retour d'expérience. Le premier est spécialement concerné par la <
disponibilité opérationnelle , des équipements, le second par la < fiabilité
prévisionnelle des composants et des systèmes.

1- Arborescence et caractéristiques FMD d'un système réparable

a- Les trois niveaux de l'arborescence concernés par FMD
les équipements industriels inventoriés sont tous des systèmes réputés <
réparables > et, à ce titre, pris en responsabilité par la maintenance. Les
trois niveaux de caractérisation FMD d'un équipement sont regroupés au
tableau ci-dessous

Tableau : Niveau de caractérisation FMD d'un équipement

propriétés Caractéristique FMD

Ensemble Toujours réparable Disponibilité

80
Module Réparable ou Maintenabilité et Fiabilité
consommable
Composant Consommable et parfois Fiabilité
réparable

b- Le cas du module réparable

Le module est un sous-ensemble identifié (carte électronique, moteur, vérin,
etc.) possédant la propriété d'être réparable, mais à un niveau où le
technicien de maintenance doit se poser les questions suivants :
-je répare le module défaillant (avec le risque d'indisponibilité forte) ou je
le consomme par échange standard rapide ?
- si je le consomme, je le répare (en temps différé) ou je le rebute ?
Les caractéristiques de fiabilité et de maintenabilité du module sont les
critères objectifs qui permettent de résoudre ces choix successifs. Les
réponses sont de nature économique, obtenues à partir de la simulation du
cout de chaque scenario en prenant en compte les coûts directs d'intervention,
les coûts induits liés à l'indisponibilité du système et le coût du magasinage
des modules de rechange.

2- Analyses FMD : indicateurs opérationnels

a- Temps de fiabilité, maintenabilité et disponibilité
Définitions
Les grandeurs portées par le graphe sont des durées (TBF) auxquelles on
fait correspondre des moyennes (MTBF) obtenues par exploitation
statistique n(t) ou probabiliste E(t) des durées constatées et enregistrées. Les
sigles utilisés sont d'origine anglo-saxonne et correspondent aux notions
suivantes :
81
- MTTF (mean time to [first] failure) : temps moyen avant-première
défaillance;
- MTBF (mean time between failure) : temps moyen entre deux
défaillances successives
- MDT ou MTI (mean down time) : temps moyen d'indisponibilité ou
temps moyen d'arrêt propre;
- MUT (mean up time) : temps moyen de disponibilité;
- MTTR (mean time to repair) : temps moyen de réparation.

La figure : schématise les états successifs que peut prendre un système

réparable

a- Utilisation
Dans cette analyse, le système ne peut prendre que deux états: 0 = il n'est
pas opérationnel, ou indisponible; : 1= il est opérationnel, ou disponible.
Des analyses plus fines ct plus complexes permettent d'intégrer un état
intermédiaires nommé ( mode dégradé ), très utilisé en sûreté de
fonctionnement. En maintenance, le choix d'un seuil d'admissibilité permet
de basculer de 1 à 0 face à une dégradation.
MTTI est utilisée dans les systèmes (monocoup) ou non réparables. Dans
ce cas :

82
MTTF = MTBF. Dans les systèmes réparables, MTTF est un indicateur de
qualité

II- Concept des FMB (Fiabilité – Maintenabilité – Disponibilité)

1- Fiabilité
a) Définition
Aptitude d'un bien à accomplir une fonction requise dans des conditions données
pendant un temps donné ou caractéristique d'un bien exprimée par la probabilité
qu'il accomplisse une fonction requise dans des conditions données pendant un
temps donné" (NF X50 –500).
La notion de temps peut prendre la forme :
- De nombre de cycles effectués machine automatique
- De distance parcourue matériel roulant
- De tonnage produit équipement de production

b) Commentaires
Un équipement est fiable s'il subit peu d'arrêts pour pannes. La notion de
fiabilité s'applique :
- A du système réparable équipement industriel ou domestique.
- A des systèmes non réparables lampes, composants donc jetables
La fiabilité peut se caractériser par la Moyenne des temps de bon
fonctionnement ou MTBF (Mean Time between faillure).

La fiabilité d'un équipement dépend de nombreux facteurs :

83
Exemple : Fonctionnement d'un équipement sur 24 heures :

c) Calcul du MTBF

d) Le taux de défaillance

84
 Pour un équipement (système réparable) le taux de défaillance se traduit
souvent par une courbe dite « courbe en baignoire » mettant en évidence
3 époques :

➢ Période de jeunesse

Le taux de défaillance diminue. Pour l'homme, on parle de mortalité

infantile. En effet on va constater pendant cette période de moins en moins de
défaillance.
Le rôle du fabricant est donc de réussir à éliminer les composants ayant
des défauts de jeunesse (matière première, assemblage, conditionnement) afin de
fournir au client un matériel fiable dès le début de son exploitation.
Politique de déverminage (faire fonctionner le composant avant livraison),
de rodage (pièces mécaniques), de contrôle qualité (éliminer les composants non
conformes).

➢ Période de vie utile

Le taux de défaillance est constant. C'est une période de maturité

pendant laquelle le rythme des défaillances reste le même, on ne peut donc
percevoir aucun signe de fatigue ou d'usure de ces composants.

85
Les défaillances se produisent de façon totalement aléatoire, sans cause
systématique.
L'exploitant veillera uniquement à maintenir le matériel dans de bonnes
conditions d'utilisation (environnement) et d'exploitation (cadences normales).

➢ Période de vieillissement

Le taux de défaillance croît de plus en plus.

Le rythme des défaillances s'accélère, et annonce une usure normale des
composants, des mauvaises conditions d'utilisation ou une maintenance
inadéquate.
Selon les technologies et la nature de l'usure, on pourra pratiquer un échange
systématique du composant dès la fin de la vie utile, ou bien suivre l'évolution
de cette usure par des techniques de maintenance conditionnelle.

Exemple :
Dans cette partie, on s'intéresse au temps de bon fonctionnement (TBF) d’une
presse. A chaque panne, on associe le nombre de jours de bon fonctionnement
ayant précédé cette panne.
Les observations se sont déroulées sur une période de 4 ans et ont donné les
résultats suivants :

Calculer au jour près par défaut, le temps moyen de bon fonctionnement :

86
Exemple 2 : un compresseur industriel a fonctionné pendant 8000 heures en
service continu avec 5 pannes dont les durées respectives sont : 7 ; 22 ; 8,5 ; 3,5
et 9 heures. Déterminer son MTBF.

Remarque
Le terme fiabilité est également utilisé pour désigner la valeur de la
fiabilité et peut-être défini comme une probabilité.

2- Maintenabilité
a) Définition
« Dans les conditions d'utilisation données pour lesquelles il a été conçu, la
maintenabilité est l’aptitude d'un bien à être maintenu ou rétabli dans un état
dans lequel il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est
accomplie dans des conditions données, avec des procédures et des moyens
prescrits. » (NFX60-010).

b) Commentaire
La maintenabilité caractérise la facilité à remettre ou de maintenir un bien en
bon état de fonctionnement. Cette notion ne peut s'appliquer qu'a du matériel
maintenable, donc réparable.
« Les moyens prescrits » englobent des notions très diverses : moyens en
personnel, appareillages, outillages, etc.
La maintenabilité d'un équipement dépend de nombreux facteurs :

87
Remarques : on peut améliorer la maintenabilité en :
Développant les documents d'aide à l'intervention
Améliorant l'aptitude de la machine au démontage (modifications risquant de
coûter cher)
Améliorant l'interchangeabilité des pièces et sous ensemble.

c) Calcul de la maintenabilité :
La maintenabilité peut se caractériser par sa MTTR (Mean Time To Repair)
ou encore Moyenne des Temps Techniques de Réparation

d) Taux de réparation μ :
Il est égal à l'unité de temps sur la MTTR :

88
Exemple :
L’équipe A du service maintenance a dépanné une machine défectueuse qui
a eu 5 pannes. Le temps d’intervention sur cette machine est de 3heures.
Déterminer son MTTR et le taux de réparation µ.

3
MTTR= = 0,6 heure =36mn
5
1
µ=0,6 = 1,66

3- Disponibilité
a) Définition
Aptitude d'un bien à être en état d'accomplir une fonction requise dans des
conditions données, à un instant donné ou durant un intervalle de temps
donné, en supposant que la fourniture des moyens extérieurs est assurée.

b) Commentaires :
La politique de maintenance d’une entreprise est fondamentalement basée sur la
disponibilité du matériel impliqué dans le système de production. Pour qu'un
équipement présente une bonne disponibilité, il doit :
Avoir le moins possible d'arrêts de production
Etre rapidement remis en bon état s'il tombe en panne
La disponibilité d'un équipement dépend de nombreux facteurs :

89
La disponibilité allie donc les notions de fiabilité et de maintenabilité
Augmenter la disponibilité passe par :
L'allongement de la MTBF (action sur la fiabilité)
La notion de MTTR (action sur la maintenance)

Remarques
1. Cette aptitude dépend de la combinaison de la fiabilité, de la
maintenabilité et de la logistique de maintenance.
2. Les moyens extérieurs autres que la logistique de maintenance n'affectent
pas la disponibilité du bien.

Synthèse :

90
91
 C- GMAO

Chapitre : Gestion de la maintenance assisté par l’ordinateur (GMAO)

I. DEFINITIONS

Gestion : prise de décisions suivant une approche

Maintenance : ensemble des activités permettant de maintenir ou de rétablir
un bien dans un état spécifié.
Assisté par Ordinateur : l’utilisation de l’ordinateur comme aide à la
décision.

La GMAO, Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur, est donc

l’utilisation de l’outil informatique pour aider à prendre des décisions relatives
à la maintenance dans une organisation. C’est donc un outil d’aide à la décision
de l’agent de maintenance et ou du manager.
En maintenance, le modèle itératif « Observer, Réfléchir, Agir » est souvent
utilisé pour réaliser et gérer la maintenance. Observer les actions menées permet
de fermer la boucle et engendre une amélioration continue.

II. HISTORIQUE DE LA GMAO

L’histoire de la GMAO se confond à celui de développement et de la
vulgarisation de l’outil informatique. Dans les années 80, avec la recherche de la
compétitivité, la gestion de la production a été informatisée avec les logiciels
GPAO (gestion de la production assistée par ordinateur). La maintenance,
élément essentiel d’amélioration de la production devrait suivre l’évolution
pour ne pas constituer un goulot. D’où la naissance de la GMAO.

92
Les premiers logiciels ont été développés pour des besoins spécifiques surtout
dans le domaine de la maintenance des équipements de production. Les premiers
progiciels (logiciels standard) datent en France de la fin des années 1980 et eux
aussi furent dans un premier temps destinés au milieu industriel. On compte à la
fin des années 1980 une dizaine de logiciels standard de GMAO proposés en
France.
Par la suite, les logiciels de GMAO ont trouvé des applications dans la
maintenance de tous types d'équipements : biens immobiliers, véhicules,
installations techniques (hôpitaux, centres de recherche, etc.), infrastructures de
transport (autoroutes, aéroports, etc.), l’adduction d’eau potable, la production
et la distribution de l’électricité, etc.
Face à cet élargissement des secteurs s'équipant en GMAO, les éditeurs ont réagi
de manière diverse : certains éditeurs ont fait le choix de continuer à proposer un
logiciel unique pour tous les secteurs, d'autres se sont spécialisés dans des
domaines spécifiques, d'autres enfin s'adressent à tous les domaines mais en
proposant des versions pour chaque secteur d'activité particulier, développées à
partir d'un « noyau » logiciel commun.
En parallèle à cet élargissement des secteurs d'activité concernés, les logiciels de
GMAO ont progressivement intégré des fonctionnalités dépassant le cadre des
besoins d'un service de maintenance, en permettant une prise en charge plus
globale des processus associés aux équipements. De fait, le marché de la GMAO
est aujourd'hui indissociable de celui de la « gestion des actifs physiques ».

III. LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET GMAO

1. Importance du projet et son impact
Le projet GMAO est un projet qui transforme radicalement les activités d’un
service Maintenance. Il permet d’organiser le service pour entre autres :
Optimiser les procédures,
Optimiser les coûts de maintenance

93
 Elever le niveau de sensibilité à la gestion des agents de maintenance.
Fédérer les acteurs et rendre visible la fonction

2. Les étapes d’implantation d’une GMAO

Plusieurs cas de figures se présentent dans un projet de GMAO.
Le projet est inclus dans un projet informatique global de l’entreprise
Le premier projet de mise en œuvre d’une GMAO
Le renouvellement d’une GMAO.
Dans les deux derniers cas, la GMAO est un projet « indépendant » et est
entièrement sous la responsabilité du service Maintenance.
Nous nous placerons dans le cas où le projet est indépendant et gérer par la
maintenance.

3. Les préalables (implication forte de la direction)

Comme dans tout projet qui ambitionne une réussite, il faut au préalable
l’implication forte de la direction. Cette dernière aura pour tâches entre autre
de :
Elaborer des directives pour cadrer le projet
Elaborer un plan de communication en interne comme à l’externe
Définir les ressources à mettre en œuvre
Choisir un chef de projet sur la base de compétences suivantes.

a) Le chef de projet
La direction doit fixer des objectifs au chef de projet. Les objectifs doivent être
des critères techniques (la réussite technique du projet), des critères
économiques (optimisation des coûts) et des critères temporels. Comme dans
tout projet, il faut tenir compte du triple contraint (coûts, délais, qualité). De ces
objectifs, des critères sont définis pour le choix du chef de projet. Parmi ces
critères, on peut citer entre autres :

94
- Une solide connaissance des pratiques de management de projet.
- Maintenancier (jamais un informaticien) si possible
- Leader (Carier les rôles et les responsabilités. Créer et maintenir un bon
esprit d’équipe et gérer les condits. Faciliter la communication et la
circulation de l’information. Favoriser l’engagement et l’autonomie des
membres de l’équipe.)
- Stratège (Identifier et clarifier les besoins du client. Définir la
stratégie générale. Faire l’intégration des différents processus du projet.
Gérer la triple contrainte, les risques et la qualité du projet. Gérer les
changements du projet)
- Pilote (Établir le référentiel de base. Contrôler les activités et
accomplissements de façon à respecter le référentiel de base. S’assurer de
la mise en place et de l’application d’un plan de gestion de la qualité.
Assurer la communication de l’état d’avancement du projet aux parties
prenantes. Établir des prévisions de dépenses et de date de livraison.)
- Négociateur (Gérer les conflits, rechercher des ressources
supplémentaires, négocier les contrats et les coûts, etc.)
- Solutionneur (Identifier et gérer les condits entre les équipiers,
l’organisation et l’environnement externe. Identifier, solutionner et
documenter les problèmes. S’assurer que les solutions trouvées soient
connues et acceptées par les parties prenantes)
- Le chef de projet constitue son équipement sur la base d’une
complémentarité. Ce groupe peut être régulièrement revu en fonction de
l’évolution du projet.

b) Etude de faisabilité
En rappel, il n’est pas possible de réussir une GMAO dans un service de
maintenance mal organisé. L’étude de faisabilité va consister à faire la
cartographie du service, identifier les points forts et les points faibles,
95
 déduire si le projet est informatisable ou non. A cette étape, on peut
décider d’abandonner le projet ou de poursuivre le processus. Cet audit
peut être matérialisé par un tableau ou un graphique présentant les
différents axes de la maintenance et faire apparaître les pistes de progrès.
Un graph en radar est souvent adapté pour ce genre de représentations.
Les maillons faibles peuvent faire l’objet de correction avant
l’informatisation.

Il ressort à travers cette représentation que si l’objectif du service

maintenance est d’informatiser la gestion de tous les axes représentés, il
faut d’abord organiser la gestion manuelle des axes tels que la
maintenance conditionnelle, la maitrise des activités, l’analyse des coûts
et la gestion des stocks. Pour les autres axes, l’informatisation doit aussi
permettre de les tirer vers le haut.

4. Rédaction du cahier des charges

Le cahier de charge est un document qui fait ressortir les conditions à respecter
dans la réalisation d’un projet ou dans l’acquisition d’un bien. En d’autres

96
termes, c'est un document contractuel entre le client et le prestataire/vendeur,
mais il ne constitue pas à lui seul le contrat commercial. Il permet aussi de
remplir l’obligation générale d'information du vendeur ou du prestataire vis-à-
vis de son client.
Dans le cadre de la GMAO, il faut établir un cahier de charges techniques et
gestionnaire de la fonction maintenance. Ces critères définissent les modules
que le logiciel doit disposer pour répondre au besoin technique et gestionnaire.
En plus de cela, le cahier de charge doit tenir compte de :
➢ L’intégration dans le système informatique de l’entreprise ;
➢ La qualité de l’entreprise accompagnant (consultant) ;
➢ La pérennité du fournisseur de logiciel ;
➢ Le transfert de compétence pour une autonomie rapide ;
➢ Les plans quantitatifs et qualitatifs de la formation ;
➢ L’évolution du logiciel ;
➢ La facilité du paramétrage et d’interfaçage ;
➢ La convivialité et l’ergonomie du logiciel ;
➢ L’implantation près du lieu de travail des techniciens
➢ Etc.…

5. Le choix de l’outil GMAO et des modules nécessaires

Le choix de l’outil de gestion informatisé dépend de chaque service de
Maintenance en termes de besoins internes et de communication externes. Cette
analyse se fait en tenant compte du développement informatique de chaque
entreprise. Cette projection se fait sur 5 à 10 ans. Les besoins ne doivent ni être
trop surestimés pour éviter le gaspillage, ni sous-estimés de peur d’abandonner
la GMAO. Il faut dire qu’au départ d’une GMAO 45% des potentialités des
logiciels sont exploitées. La double contrainte suivante doit être analysée :
➢ La stratégie globale de système informatique doit conduire à analyser le
logiciel à choisir

97
 ➢ sur le plan intégration au système
➢ Les besoins exprimés du service maintenance qui sera pris en compte
dans le cahier de charges et lors du paramétrage du logiciel.

L’intégration peut se faire à partir d’une base de données globale de l’entreprise

autour de laquelle communiquent toutes les autres fonctions de l’entreprise
(ERP). L’autre type d’intégration est de limiter l’utilisation des données de la
maintenance à l’exploitation seulement. Elle est très pratique,
o Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer,
graisser et accepter d'y consacrer le temps nécessaire.
o Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant
le moins possible la production.
o Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.

Le choix du logiciel se fera après une définition claire des besoins à travers un
DAO (dossier d’Appel d’Offre) détaillé qui prend en compte entre autres le
dimensionnement du logiciel, les technologies utilisées, le nombre de terminaux,
le cahier de charge fonctionnel. Par la suite il est indispensable d’effectuer des
benchmarking (méthode de pratique identifiée qui peuvent en effet générer
pour l’entreprise des gains performances dans un délai très court), des essais sur
les logiciels sur quelques-uns présélectionnés et de faire le choix suivants des
critères prédéfinis et rigoureux. Des négociations avec le fournisseur est toujours
possible à l’issue du choix définitif.

6. Implantation plan de formation et démarrage

Le début des travaux d’implantation doit être précédé par une période de
communication pour casser la résistance au changement. Même si aujourd’hui
l’utilisation de l’outil informatique n’est plus une contrainte pour la plus part,
d’autres habitudes dans les entreprises peuvent amener le personnel à s’opposer

98
ouvertement ou de manière détournée (« c’est compliqué, ça ne marchera pas, ce
n’est pas pour nous, etc.…). C’est une étape vitale à respecter pour la survie du
projet.
La formation peut démarrer avec la constitution des groupes homogènes. Au
cours de la formation chaque groupe prend connaissance du contenu du logiciel
et surtout des modules qui le concerne.
C’est au cours de la formation que l’on peut aussi peaufiner les profils, et les
autres aspects de sécurité du logiciel.

7. Evaluation
Après une année d’utilisation, il est impératif de réaliser une évaluation de
l’utilisation du logiciel.
Cette évaluation a pour but de recadrer la mise en œuvre. C’est l’occasion
d’examiner :
➢ L’intégrité de la base de données
➢ L’évolution des fonctions pour lesquelles le logiciel a été acquis
➢ La nécessité de développer d’autres fonctionnalités
➢ Les besoins en formations nécessaires

IV. LES LOGICIELS DE LA GMAO

Une GMAO vise en premier lieu à assister les services maintenance des
entreprises dans leurs missions. Un service de maintenance, selon la définition
de l'AFNOR, cherche à maintenir ou à rétablir un bien (équipement) dans un
état spécifié afin que celui-ci soit en mesure d'assurer un service déterminé. Une
GMAO peut également être utile dans d'autres services de l'entreprise, comme la
production ou l'exploitation (afin de fournir des informations sur l'état des
équipements), ainsi que la direction financière ou générale de l'entreprise, en
fournissant des indicateurs facilitant les prises de décisions en matière de

99
renouvellement de parc, par exemple. Le progiciel de GMAO propose en
standard des modules tels que :

1. La sécurité
Ce module permet d’assurer la traçabilité des évènements dans les logiciels et de
garder l’intégrité des données saisies.

2. La gestion des équipements

Ce module permet de faire l’inventaire des équipements, de les localiser, de
suivre leur mouvement jusqu’à la mise au rebut. Base de toute la GMAO, ce
module permet en plus l’utilisation des autres modules. On peut y enregistrer
toute la documentation de l’équipement, suivre ses performances techniques
(carburant, électricité, etc.…), la liste des pièces de rechange etc.…

3. La planification de la maintenance
Ce module permet d’organiser la maintenance préventive des équipements à
travers des gammes de maintenance, des modes opératoires, etc.… on y
planifie aussi l’utilisation des ressources humaines.

4. Le suivi des activités de la maintenance

Ce module permet de générer les DI, DT, BT, les rapports d’intervention.

5. La gestion des stocks

Ce module permet de suivre les mouvements des pièces de rechange, évaluer les
couts liés à ces pièces, suivre les niveaux de stocks et déclencher les procédures
d’acquisitions.

6. La gestion des achats

100
Ce module permet de déclencher les acquisitions, choisir, analyser et suivre les
fournisseurs, faire la réception et analyser les écarts de livraisons, etc.…

7. Le suivi du budget de la maintenance

Permet d’élaborer le budget de la maintenance, faire des imputations, alerter et
analyser les écarts de budgets.

8. Le suivi des ressources humaines de la maintenance

Permet de gérer la relation charges et ressources, faire des réaffectations des
tâches si nécessaire et analyser les performances quantitatif et technique des
acteurs de la maintenance.

9. Tableau de bord de la maintenance

Permet de donner des alertes sur les DI, BT, etc.…

10. L’analyse des défaillances

Permet de retrouver les causes des défaillances.

11. Les statistiques de la maintenance

Affiche des statistiques comme les ABC, les Pareto, les coûts de la maintenance,
les indicateurs de maintenance (Taux de disponibilité, MTTR, MTBF, etc.…)

12. L’interfaçage
Permet d’assurer l’interfaçage avec d’autres logiciels.
D'autres fonctionnalités existent : gestion de l'inspection, métrologie, normes,
code-barres, lien avec un SIG, matériel mobile, télésurveillance (analyse
vibratoire, infrarouge).
De plus, la GMAO est généralement la seule application de l'entreprise ayant
une description complète et technique de l'ensemble des équipements de celle-ci.

101
Ce constat a amené progressivement certaines GMAO à proposer des
fonctionnalités s'appuyant sur cette connaissance des équipements, mais sortant
du cadre de la maintenance au sens strict. On peut citer par exemple le suivi de
certaines réglementations (contrôle technique de véhicule, matériovigilance dans
les hôpitaux…), ou la gestion de certains processus métier liés aux équipements
(suivi des consommations dans les transports, gestion des plans dans le
bâtiment…). L'ajout de ces fonctionnalités a amené les éditeurs à parler de plus
en plus de logiciels de gestion des biens d'équipement pour souligner que leurs
applications avaient vocation à être utilisées bien au-delà du service de
maintenance.

V. LES AVANTAGES ET LES CONTRAINTES DE LA GMAO

1. Les avantages
Les bénéfices attendus de la mise en place d'une GMAO sont deux natures : les
avantages directs et des avantages indirects. On peut citer entres autres bénéfices
:
- La mobilisation du personnel autour d’un projet,
- meilleure gestion et réduction des coûts (main-d'œuvre, pièces détachées,
traitement administratif, etc.),
- amélioration de la fiabilité et de la disponibilité des équipements,
- optimisation des achats (aide aux appels d'offres, gestion des contrats de
prestataires externes, etc.),
- amélioration du retour d'expérience grâce notamment à l'historique des
travaux de maintenance,
- amélioration de la planification des interventions,
- recherche du ratio préventif/correctif optimal en fonction des équipements
gérés et des objectifs de disponibilité, meilleur contrôle de l'activité des sous-
traitants et prestataires externes

102
- amélioration de la gestion des stocks (meilleur contrôle des sorties, aide aux
inventaires, optimisation du taux de rotation, etc.),
- traçabilité des équipements, parfois pour répondre à des contraintes
réglementaires (Certification ISO etc.),
➢ participation à une démarche de maintenance productive totale (TPM),
➢ aide à la décision grâce à la fourniture d'indicateurs plus objectifs,
notamment les décisions de renouvellement de matériel.

2. Les contraintes
La mise en œuvre d’une GMAO est un processus relativement long qui mobilise
les énergies et les ressources de l’entreprise. Les contraintes dans la mise en
œuvre d’une GMAO sont entre autres :
➢ les ressources matériel et humaine à déployer
➢ la maîtrise de la gestion manuelle de la maintenance avant de s’y engager
➢ la réorganisation de la maintenance et le changement de l’état d’esprit des
acteurs.
➢ amélioration de la gestion des stocks (meilleur contrôle des sorties, aide
aux inventaires,
➢ optimisation du taux de rotation, etc.),
➢ traçabilité des équipements, parfois pour répondre à des contraintes
réglementaires (Certification ISO etc.),
➢ participation à une démarche de maintenance productive totale (TPM),
➢ aide à la décision grâce à la fourniture d'indicateurs plus objectifs,
notamment les décisions de renouvellement de matériel.

103
 VI. L’ARCHITECTURE INFORMATIQUE DES LOGICIELS DE
GMAO
Aujourd’hui l’architecture client-serveur est utilisée pour la GMAO. Un
serveur centralise les données et les distribue dans un réseau sur lequel
sont connectés des postes clients (ordinateurs déportés). L’avantage de ce
système est d’avoir une base de donnée communes et le paramétrage
permet à chaque utilisateur de disposer des informations dont il a besoin
pour son travail. Il peut installer d’autres applications sur son PC.
L’inconvénient c’est les difficultés de lenteur des réseaux surtout en
Afrique.
On peut aussi utiliser des ordinateurs indépendants. Cela à l’avantage
d’avoir la rapidité dans le traitement mais aucune possibilité de
centraliser les données.
Aujourd’hui les logiciels de GMAO sont développés sur des bases de
données relationnelles. La base de données utilisée est entre autres :
oracle, IBM, Ingres, Informix etc.… pour les serveurs.
Pour les micro-ordinateurs, on peut citer Access, SQL Server, Foxpro etc.

VII. LES OFFRES SUR LE MARCHE

Il existe aujourd'hui plusieurs centaines d'outils de GMAO dans le monde,
diffusés par des éditeurs ou des intégrateurs informatiques.
Le marché mondial de la GMAO/EAM (ventes de logiciels) est estimé entre 2,2
milliards de $ et 2,8 milliards de $ en 2010, avec une croissance moyenne de 5
% par an.
La plupart des leaders internationaux du marché ont été rachetés en 2006 :
Datastream (MP2, MP5, Datastream 7i) acquis par Infor Global Solutions2 en
mars 2006 ;
MRO Software (Maximo, Mxes) acquis par IBM (division TIVOLI) 3 en août
2006 ;

104
 - et Indus (Passport, Insite), fusionnant avec MDSI, constitue la nouvelle
société Ventyx (détenue par Vista Equity Partners).
Ainsi, ces sociétés auparavant spécialisées en GMAO deviennent intégrées à des
éditeurs plus généralistes de type ERP. Depuis ces rachats, il n'y a plus
aujourd'hui de société spécialisée en GMAO disposant d'un réel leadership au
niveau mondial, ou même européen : schématiquement, on trouve aujourd'hui
d'un côté des éditeurs généralistes et complètement mondialisés, disposant de
modules ou de logiciels destinés à la maintenance au sein d'une offre de type
ERP (IBM, Infor, SAP, etc.), et de l'autre de nombreux acteurs spécialisés, qui,
bien que disposant parfois de positions très fortes et de produits reconnus au sein
de zones géographiques limitées, ne sont pas parvenus jusqu'à présent à établir
une présence internationale significative (en Europe, et a fortiori en France,
aucune société spécialisée en GMAO ne réalise plus de 10 M€ en dehors de son
propre pays, là où l'ancien leader mondial, MRO, réalisait 200 M$ de CA avant
son rachat par (IBM).
Certains ERP intègrent un module « maintenance » : SAP, IFS, etc.
Voici à titre d’information une liste de logiciel de GMAO.

105
VIII. LE CHOIX D’UN LOGICIEL DE GMAO ADAPTE
Le premier niveau de choix consiste à développer le logiciel en interne ou
d’acquérir un progiciel (ensemble complet et documenté de programmes conçu
pour être fourni à plusieurs utilisateurs, en vue d’une même application ou d’une
même fonction).
Chaque approche a ses avantages et ses inconvénients. Pour le choix de
développer un logiciel en interne les avantages et les inconvénients sont entre
autres les suivants :

106
Pour le choix d’un progiciel, il est nécessaire de tenir compte de :
• budget de la maintenance
• le niveau de formation des acteurs de la maintenance
• des fonctionnalités des logiciels en fonction des besoins de la maintenance
• l’intégration du logiciel au système informatique de l’entreprise
• l’évolution de la maintenance
• la pérennité du logiciel (fabricant)
• etc.…

IX. LES CAUSES DES ECHECS

Les statistiques ont démontré que 30% des projets de mise en œuvre d’une
GMAO avortent. Ce taux nous interpelle) examiner les causes des échecs et de
trouver des solutions adéquats. Ces causes sont entre autres :

107
1. La non prise en compte des facteurs humains
comme vu un peu plus haut, un projet de GMAO est un projet structurant qui
demande un changement total de comportement et d’état d’esprit. Comme dans
tout projet de changement, la conduite exige de nous la mise en place d’un plan
de communication bien adapté et une implication de l’ensemble des acteurs.

2. Mauvaise organisation du service maintenance avant le début du

projet

Il ne sert à rien d’engager un projet de GMAO dans un service mal structuré. Là

où la technicité n’y est pas, là où le climat social est dégradé et
l’organisation, implanté une GMAO rendra pire la situation.

3. Mauvais pilotage du projet

Si les objectifs du projet ne sont pas clairement définis, si les responsabilités ne
sont pas préciser, si au nom du consensus tout le monde veut développer son
idée, la pagaille conduira inévitablement à l’échec du projet.

4. Le projet est vu sous son seul angle technique

L’objectif d’une entreprise c’est avant tout de « se faire de l’argent ». Si le
projet de GMAO n’intègre pas aussi l’aspect économique, le retour
d’investissement qui tarde à venir engendrera l’échec du projet

5. L’absence d’évaluation des difficultés au démarrage

Les difficultés au démarrage non identifiées et traitées conduit au
découragement et à l’échec du projet

6. Une exploitation insuffisante du logiciel

108
L’utilisation au minima des fonctionnalités du logiciel de GMAO conduit à la
négligence de l’importance du logiciel dans l’entreprise et peut faire échouer le
projet

X. LES COUTS DE MISE EN ŒUVRE D’UNE GMAO

Les coûts de mise en œuvre d’une GMAO dépendent de plusieurs facteurs. On

peut citer :
• La taille et la complexité de la fonction maintenance (formations,
communications)
• Le niveau technologique de la maintenance (équipements
informatiques à acquérir)
• Du logiciel à acquérir
• De l’engagement de la société (plus ça dure, plus c’est cher)
• La maintenance du logiciel et des formations de recyclage

XI. L’EXPLOITATION D’UNE GMAO

L’exploitation de la GMAO consiste à planifier la maintenance préventive
comme corrective, puis à renseigner au quotidien les activités liées à la
maintenance. Les informations introduites dans le logiciels offre à ce
dernier tous les éléments nécessaires pour éditer des états à l’attention des
décideurs de la maintenance pour améliorer la fonction. La qualité des
informations saisie découlera les bonnes décisions à prendre. Beaucoup
de sérieux doit être mis dans la saisie des données. L’analyse des données
fournit par le logiciel est essentiel par la suite pour prendre des décisions :
tout ce que le logiciel fournit est le reflet de tout ce qu’on l’a fourni. Une
bonne exploitation des états fournis par le logiciel se fait à partir d’un an
d’exploitation du logiciel.

109
 XII. CONCLUSION

Un projet GMAO est un projet structurant pour l’entreprise et surtout dans sa

fonction maintenance. Bien mis en œuvre, la GMAO est un outil puissant qui
permet l’analyse pertinente des données, proposer des solutions d’amélioration
continue de la maintenance et qui peut induire une émulation dans d’autres
secteurs de l’entreprise. Pour la partie pratique nous vous proposons un logiciel
appelé Optimaint.

110