Gnie Energtique

et

Energies Renouvelables (M2 GEER)

Cours

MAINTENANCES des EQUIPEMENTS

GOUNDIAM Madi Yassa Enseignant chercheur 2iE

2008/2009

Maintenances des Equipements

Objectifs : Acqurir les notions fondamentales en organisation et gestion de la maintenance Contenu
1. FONCTION MAINTENANCE 2. FIABILIT 3. MAINTENABILIT 4. DISPONIBILIT 5. COTS DE MAINTENANCE 6. INDICATEURS DE MAINTENANCE 7. DFAILLANCES ET PANNES 8. MAINTENANCE CORRECTIVE 9. MAINTENANCE PRVENTIVE 10. LES OUTILS DE CONTRLE Analyse vibratoire Thermographie Analyse dhuile Ultra-sons : Autres techniques de contrle 11. ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE Ordonnancement : GMAO 12. EXTERNALISATION DES TRAVAUX

13. QUALIT

I- Introduction
Aujourdhui, la performance dune entreprise (en termes de qualit, de flexibilit, de dlai et de cot) est le fait de lagrgation des activits ; le passage dune efficience locale une efficience globale seffectue grce une mise en squence des oprations et grce ladditivit des performances locales. Elle dpend de lorganisation considre dun point de vue global et de la qualit des interactions entre les diffrents composants. Cette dmarche est base sur llimination systmatique des gaspillages et lamlioration continue de la productivit. La lutte active contre toutes les formes de gaspillage est souvent rsume par le principe des 5 zros (ou zros olympiques). Aux olympiades de la qualit, les cinq anneaux symbolisent cinq zros : Zro panne et le zro dfaut font rfrence la Fiabilit des installations et la qualit des produits, la rduction des stocks se traduit par le zro stock, llimination du papier et des lourdeurs administratives par le zro papier, et le respect des dlais afin de limiter les retards par le zro dlai. La mauvaise illustration du processus productif de lentreprise sillustre travers le temps pass grer et corriger les dfaillances des quipements et travers le cot de cette prise en charge ; il nest pas possible de limiter la maintenance une maintenance de nature accidentelle ou curative visant uniquement rparer les quipements dfaillants. Entretien ou Maintenance ? Au del du vocabulaire la mode, cest en fait une relle et profonde mutation que recouvrent ces deux termes. En schmatisant : -entretenir, cest dpanner et rparer un parc matriel, afin dassurer la continuit de la production. Entretenir, cest subir le matriel ; -maintenir, cest choisir les moyens de prvenir, de corriger ou de rnover suivant lusage du matriel, suivant sa criticit conomique, afin doptimiser le cot global de possession : Maintenir, cest matris. Lesprit Maintenance se rsume en deux mots-cls :

Matriser au lieu de subir II- Fonction Maintenance

La maintenance regroupe toutes les actions de dpannage et de rparation, de rglage, de rvision, de contrle et de vrification des quipements matriels (machines, vhicules, objets manufacturs, etc.) ou mme immatriels (logiciels). Le service de la maintenance peut tre amen participer des tudes damlioration du process, et doit comme de nombreux services de lentreprise, prendre en considration de nombreuses contraintes comme la qualit, la scurit et lenvironnement, etc. La maintenance est lensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management effectues durant le cycle de vie dun bien et destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise.

2.1 Dfinitions normatives de maintenance : -a) Daprs Larousse : Ensemble de tout ce permet de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin . -b) Daprs lAFNOR (NF X 60- 010) (1994) Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rtablir un bien Dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin .
"maintenir" contient la notion de " prvention" sur un systme en fonctionnement ;

"rtablir" contient la notion de "correction" conscutive une perte de fonction ; "tat spcifi" ou "service dtermin" implique la prdtermination dobjectifs atteindre, avec quantification des niveaux caractristiques.

La dfinition AFNOR " oublie" laspect conomique, lacune comble dans le document dintroduction X 60 - 000 : bien maintenir, cest assurer ces oprations au cot global optimal Depuis 2001, la norme AFNOR NF X 60 010 a t remplace par une nouvelle dfinition, dsormais europenne (NF EN 13 306 X 60 319) ; ensemble de toutes action techniques, administratives et de management durant le cycle de vie dun bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise . 2.2Maintenance, mdecine des machines Il existe une analogie entre la sant humaine et la sant machine

ANALOGIE
SANTE DE LHOMME Naissance Connaissance de lhomme Connaissance des maladies Longvit Carnet de sant Dossier mdical Diagnostic, examen, visite Bonne sant Connaissance Des traitements Traitement curatif Opration Mort MEDECINE Mise en service SANTE-MACHINE

Durabilit

Fiabilit

Connaissance technologique Connaissance des modes de dfaillances Historique Dossier machine diagnostic, expertise inspection Connaissances des actions curatives Dpannage, rparation Rnovation, modernisation, change- st. MAINTENANCE INDUSTRIELLE

Rebut

2-3 La maintenance et la vie dune entreprise Limage traditionnelle de lentretien travers lvolution des relations de la production avec la maintenance peut tre illustre ainsi :

PRODUCTIOU

Sous- fonction

MAINTENANCE
Dans ce schma, le responsable de la production impose ses critres court terme, tolrant la lubrification, supportant les arrts fortuits, mais refusant toute programmation darrts prventifs. La promotion de lentretien en maintenance passe par lhorizontalit des deux fonctions, suivant le modle : DIRECTION TECHNIQUE

MAINTENANCE

PRODUCTION

Une concertation quasi-permanente est obligatoire, ainsi quune bonne connaissance rciproque des contraintes, missions et problmes. La maintenance commence bien avant le jour de la premire panne dune machine. En fait, elle commence ds la conception ; la maintenabilit (aptitude tre entretenue), la fiabilit et la disponibilit (aptitude tre oprationnel ) ainsi que la durabilit (dure de vie prvisionnelle) sont prdermines ds sa conception. Le rle de la maintenance, au sein de la structure utilisatrice, commence par la prise en compte de ces critres sous la forme dun conseil lachat. La maintenance doit ensuite participer linstallation et la mise en route de la machine et connatre le dossier et le programme de la maintenance ds le premier jour de production, donc de panne potentielle. Sa mission est triple : -Surveillance permanente ou priodique - dpannages et rparations - actions prventives Avec saisie, mise en mmoire, puis traitement des informations oprationnelles recueillies

La connaissance du matriel, de ses faiblesses, dgradations et drives, compltes jour aprs jour, permet des corrections, des amliorations et, sur le plan conomique, des optimisations ayant pour objet de rendre minimal le ratio : Dpenses de maintenance +cots darrts fortuits Service rendu Le dernier rle jouer par la maintenance est de dterminer le moment conomique de cessation du soin apporter cette machine, et de participer au choix de son remplacement ; car une machine meurt inexorablement, et lacharnement thrapeutique, mme technique, cote cher.

VIE DUN MATERIEL (t) taux de dfaillance R (t) FIABILIT R (t) FIABILIT Probabilit Probabilit de bon fonctionnement
MTBF Moyenne des temps de bon fonctionnement

(t) taux de rparation MAINTENABILIT M (t) Probabilit de dure de rparation

MTTR Moyenne des temps techniques de rparation

DISPONIBILIT D (t) Probabilit dassurer un service requis

MTBF D= MTBF + MTTR

Ces trois concepts son envisags soit de faon prvisionnelle (avant usage) soit de faon oprationnelle (pendant ou aprs usage)

III-FIABILIT
3.1 Dfinition et gnralits 3.1.1 Dfinition (Norme AFNOR X60-010) Daprs la Norme AFNOR X60-010, la fiabilit est laptitude dun dispositif accomplir une fonction requise dans des conditions dutilisation et pour un intervalle de temps donns. 3.1.2 Commentaire sur les 4 concepts de la dfinition

a- Probabilit : cest le rapport Nombre de cas favorable <1 Nombre de cas possibles

associ une date t on notera R (t) = P (accomplir une mission) = P (de bon fonctionnement) symbole R = traduction de langlais Reliabilty b- Fonction requise : ou accomplir une mission ou rendre le service attendu .La dfinition de la fonction requise implique un seuil dadmissibilit en de duquel la fonction nest plus remplie. c- condition dutilisation : - Dfinition des conditions dusage, c'est--dire lenvironnement et ses variations, les contraintes mcaniques, chimiques, physiques - Il est vident que le mme matriel plac dans deux contextes de fonctionnement diffrents naura pas la mme fiabilit. d- priode de temps : dfinition de la dure de mission en units dusage. On se fixe un Minimum R (Tm) = 0,9 pour une dure de mission Tm = 8000 h par exemple; tout Instant Ti de la mission est associe une fiabilit R (Ti). Exemple : moteur de voiture prpare pour courir les 24 h du Mans. - probabilit de terminer - 200 km/ de moyenne (seuil minimal) - de jour, de nuit, avec de la pluie, du vent, n ravitaillements - au bout de 24 heures (dure de mission)

contrle qualit

mise en service

Perte de fonction

to
TBF

ti

tm

e) Qualit et fiabilit Ces notions sont indissociables. Nous appelons qualit, la conformit dun produit sa spcification sa sortie dusine (t=0) et fiabilit son aptitude y demeurer conforme pendant sa dure de vie. Notons deux rflexions importantes :

- il ny a pas de bonne fiabilit sans qualit initiale, - la fiabilit est une extension de la qualit dans le temps. Tout effort de qualit dun produit passe par un gain sur la maintenance. Et rduire les cots de maintenance, cest faire porter leffort sur la qualit : qualit des hommes, des mthodes, des outils, des interventions. Le diagramme dIshikawa ou diagramme causes-effets ou en arte de poisson constitue un outil de gestion simple susceptible de dfinir les facteurs qui affectent la qualit des produits. Le recensement des causes seffectue des causes majeures aux causes mineures : lobjectif est dobtenir un diagramme trs complet, trs prcis, afin de ne rien ngliger. Il est possible dorganiser la construction du diagramme autour de la mthode des 5 M , chaque M illustrant respectivement les notions de Matire, Matriel (Machine et outil ), Mthode de travail, Main duvre et Milieu (conditions de travail).

Diagramme dIshikawa des 5 M : recherche des causes potentielles dune dfaillance

e) Fiabilit et disponibilit Une caractristique de la fiabilit est la MTBF, traduction de Mean Time Beetwen Failure , ou Temps Moyen de Bons Fonctionnement . La MTBF correspond lesprance mathmatique de la variable alatoire T, date dapparition dune panne. De la mme manire, la maintenabilit, qui est la probabilit que le dispositif aprs dfaillance, soit remis en tat de fonctionnement donn dans un temps donn , est caractrise par la MTTR. La MTTR est la traduction de Mean Time To Repair , soit la Moyenne des Temps Techniques de Rparation . Notion de disponibilit Par dfinition, c'est la probabilit que le dispositif soit en tat de fonctionner , c'est-dire quil ne soit ni en panne, ni en rvision. La disponibilit dpend de la fiabilit et de la maintenance, suivant la relation :

D=

Daprs la norme AFNOR X60-010,la disponibilit est laptitude dun bien tre en tat daccomplir une fonction requise dans des conditions donnes, un instant donn ou pendant un intervalle de temps donn, en supposant que la fourniture des moyens extrieurs soit assure . Augmenter la disponibilit est un objectif classique des services maintenance. Ceci implique laccroissement de la fiabilit des quipements et la diminution des dures dintervention.

Matires

Moyens
testeurs rechanges

Main-duvre

Technicit insuffisante Erreur de conception Recrutement, qualification Erreur de maintenance Erreur de conception Diagnostic, intervention main du diable Erreur dexploitation

sant-matire choix composant erreur de spcification erreur de dimensionnement

outillage logistique documentation

DEFAILLANCE
Prventif inefficace Gamme dintervention Rgles de lart non suivies Rglementation non respecte Sollicitations anormales choc, accident agression de lambiance dfaut de propret foudre, arc, CEM

Mthodes

Milieu

Diagramme dIshikawa des 5 M : recherche des causes potentielles dune dfaillance

10

g) La fiabilit oprationnelle et fiabilit prvisionnelle La fiabilit oprationnelle est obtenue aprs une suite de dfaillances potentielles :
FIABILIT Idale =1 Dfaillances de conception Dfaillances de composants Dfaillance de fabrication

Dfaillance oprationnelle

Dfaillance lutilisation

Dfaillances de montage

Mais il est galement possible destimer la fiabilit prvisionnelle avant fonctionnement en situation) de faon thorique (banque de donnes, calcul de dure de vie) ou de faon exprimentale (essais). 2.2 Les essais de fiabilit : a) objectifs des essais Lorsque lon veut valuer la fiabilit dun quipement, on est frein par deux facteurs lis : le temps et largent Do la slection dun certain nombre dessais, destins connatre R (t) ou L (n) L (n) est la dure de vie atteinte par (100-n) % des lments tudis. Exemple : L10 est la dure de vie atteinte par 90% des composants essays. b) Critres dessais Un essai de fiabilit est caractris par trois critres dont dpend le cot de lessai : - la dure de lessai la taille de lchantillon (N pices) Le niveau de confiance, ou risque c) exploitation des rsultats dessais Toutes les exploitations dessais reposent sur la reconnaissance des tests et des modles probabilistiques. Cest plus une affaire de statisticiens-fiabilistes que de techniciens de maintenance. Mais il semble utile de connatre les principales techniques dessais. d) Les diffrents types dessais de fiabilit
Essais puis (ou complet)

N dispositifs sont essays On attend la dfaillance du dernier cet essai est souvent long, donc onreux
Essai tronqu

Avec ou sans remplacement des dfectueux, lessai est arrt un instant T fix lavance. Remarque : nous sommes dans un cas semblable un quipement oprationnel, avec un historique de dfaillances exploit une date T
Essai censur

Idem ; lessai est arrt la r ime dfaillances fix priori.

Essai squentiel

11

Aucune limite priori de la dure T ou du nombre R de dfaillances. On cumule les rsultats, on les examine au fur et mesure, et la dcision darrter lessai est prise suivant les rsultats cumuls.
Essai acclr

Particulirement intressant (gain de temps), nous allons dvelopper les essais par mort soudaine .
Essais par mort soudaine

-on forme m groupes de p pices (taille = N = mp) - on enregistre la 1ire dfaillance dans chaque groupe - on arrte lessai quand tous les groupes ont eu une dfaillance Exemple : - 80 pices essayer - On forme 10 groupes de 8 - On obtient 10 temps de premire dfaillance .

IV- MAINTENABILIT
4-1 Introduction la maintenabilit 4.1.1 Dfinition de lAFNOR (norme x 60-010) dans des conditions donnes dutilisation, aptitude dun dispositif tre maintenu ou rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, avec des procdures et des moyens prescrits. Par analogie avec la fiabilit, il est possible de lui donner une dfinition probabiliste : Cest la probabilit de rtablir un systme dans des conditions de fonctionnement spcifies, en des limites de temps dsires, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions et avec des moyens prescrits . 4.1.2 Commentaires Cette dfinition, comme celle de la fiabilit, contient quatre conceptions :
a)-Notion de probabilit :

T (t)=Prob (TTR< t) = Prob (pour quun systme arrt au temps t=0, soit en service au temps t
b)- condition de fonctionnement : ceci implique la quantification dun niveau de c)- performances initiales et dun seuil dadmissibilit.

d)- Limites des temps : ceci implique la dfinition dun temps allou pour chaque intervention et dun dlai t. e)- Maintenance dfinie : la dure dintervention na de sens que par rfrence la dfinition des moyens mis en uvre, tels que procdures, logistique, personnel La prise en compte, au niveau de la conception, de la maintenabilit a pour but de faciliter la maintenance ultrieure, aux plans de la testabilit (facilit de diagnostic), de laccessibilit (dposes et dmontages), et de la maintenabilit intrinsque (simplicit des moyens ncessaires). Lide de facilit de maintenance sera paramtre par les temps opratifs, la qualit de la maintenabilit tant juge par des cots de maintenance. 12

4.1.3 Maintenance et maintenabilit Nous avons vu que la maintenabilit est la caractristique dun projet relative la capacit dun dispositif a tre remis niveau lorsquun besoin de maintenance se fait jour. La maintenance est laction physique accomplie par des techniciens pour cette remise niveau. Le gestionnaire de la maintenance doit tre averti des caractristiques de maintenabilit, puisquelle conditionne la maintenance. Cest un des aspects du dossier machine 4.2 TTR : Temps Techniques de Rparation Le TTR dune intervention se compose en gnral de la somme Des temps suivants : - temps de vrification de la ralit de la dfaillance (les fausses alarmes sont frquentes sur les circuits lectroniques), - temps de diagnostic, - temps daccs lorgane dfaillant (dposes et dmontages), - temps de remplacement ou de rparation, - temps de rassemblage, temps de contrle et dessais. Les temps suivants sont liminer de la maintenance active - temps dattente pour indisponibilit des techniciens, des outils, ou des rechanges, - temps morts des causes varies : arrts de travail, paperasserie , etc. Remarque : si les temps morts sont suprieurs ou gaux aux temps actifs , une remise en cause du support logistique simpose : - ordonnancement, - gestion des stocks, - moyens mis en uvre. 4.3 Critres de maintenabilit Liste de critres considrer avant achat dun quipement industriel : 4.3.1critres lis la conception du bien - interchangeabilit; normalisation des composants, standardisation des matriels et de leurs lments. - Indicateurs de dgradations, de dfaillances et dfinitions de leurs seuils - Modularit de larchitecture, des parties commande et opratives - Compteurs dunits dusage - Technologies classiques et en nombre limit - Temps de localisation, de diagnostic, de dpannage - Aptitude au dpannage (accs, outillages non spciaux) - Pas de rglages complexes aprs dmontage. 4.3.2 critres lis aux informations - valeurs des fiches techniques - existences de notices dinstallation, dentretien 4.3.3 critres lis au suivi dun bien par le SAV - volution des fabrications - efficacit et srieux et du service aprs-vente du fournisseur - facilit dobtention des rechanges

13

4.3.4critres lis la gestion de lutilisateur - homognit du parc (nature des technologies) - conception de linstallation (accs, reconfigurations possibles) - moyens disposition (logistique) - dossier-machine jour 4.4 Analogies de la fiabilit et de la maintenabilit 4.4.1 La fonction maintenabilit Il y a analogie entre ltude statistique de la fiabilit et de la maintenabilit. - La variable alatoire est le temps : la dure dintervention - La densit de probabilit est note M (t)= g (t) dt. Cest probabilit de rparation dune dure TTR<t

la

M (t) = Prob (TTR<t) Le taux de rparation : g (t) Il est not et vaut = 1- M (t)

5-DISPONIBILIT
5.1 Introduction et dfinition Un cahier des charges de projet, parmi de multiples critres, fixera le niveau de disponibilit que le systme tudi doit prsenter.

CONSTRUCTEUR UTILISATEUR CONSTRUCTEUR CONSTRUCTEUR CONSTRUCTEUR Cahier des charges CONSTRUCTEUR ETUDES EXPLOITATION
DISPONIBILIT PRVISIONNELLE

LOGISTIQUE
POLITIQUE DE MAINTENANCE

FIABILIT

MAINTENABILIT

DISPONIBILIT OPERATIONNELLE

14

Un matriel disponible est un matriel dont on peut se servir. A partir de cette vidence, il apparat que la disponibilit dpend la fois : - du nombre de dfaillances Fiabilit - de la rapidit laquelle elles sont rpares Maintenabilit - des procdures dfinies pour la maintenance Maintenance - de la qualit des moyens mis en uvre Logistique Et de la compatibilit de ces facteurs entre eux (inter-dpendance). 5.2 Expression de la disponibilit 5.2.1 Dfinition La disponibilit est la probabilit de bon fonctionnement dun dispositif linstant t . -traduction de availability , note souvent A (t). -Nous noterons D (t), fonction du temps paramtr par et supposs constants. 1 Taux de dfaillance: = MTBF 1 Taux de rparation : = MTTR Augmenter la disponibilit dun matriel consiste rduire le nombre de ses arrts (fiabilit) et rduire le temps mis pour les rsoudre (Maintenabilit). Nous distinguerons les disponibilits thoriques (instantanes et asymptotiques) modlises par des lois probabilistiques, et les disponibilits oprationnelles utilises en gestion de maintenance, modlises suivant les donnes saisies et lobjectif de gestion recherch. Aussi, la notion de MTA (Moyenne des Temps dArrt) sera utilise la place de MTTR, sur des systmes automatiss.

TBF

TTR

TBF TA

5.2.2 Diffrents modles de disponibilit oprationnelle Les modles peuvent prendre en compte les moyennes estimes, mais galement les cumuls de temps : dans ce cas nous parlerons dindicateurs de disponibilit. Il est indispensable de rflchir lexploitation attendue avant de prciser le contenu dun modle.

15

MTBF D= MTBF + MTTR MTBF Dg = MTBF + MTA MTBF D= MTBM + MMT Cas de prise en compte des actions prventives. 1 MTBM= = moyenne des temps entre + actions de maintenance. MMT= Moyenne des temps dinterventions prventives et correctives Formule de disponibilit globale dun process. cest la formule de base

MTBF D= MTBF +MTTR+ MTL (transport) Avec MTL= moyenne des temps logistiques

MTBF + RT D= MTBF+RT+MDT

Avec RT = Ready Time: temps moyen pendant lequel le systme est prt fonctionner, mais en en attente. MDT= moyenne des temps opratifs MMT +Logistique MTL+Administratif MTA.

TCBF Indicateur Dg= TCBF+ TA

Obtenu par cumul des temps de bon fonctionnement et des temps darrt.

6- Les cots de Maintenance

6.1 Importance de lanalyse des cots 6.1.1 Lanalyse des cots : un outil de gestion essentiel Lanalyse des cots permet au responsable de la politique de maintenance deffectuer ses choix principaux : Etablissement dun budget prvisionnel annuel Suivi des dpenses et respect du budget Niveau de maintenance prventive mettre en uvre Vrifier lefficacit des actions de maintenance Dcider du recours ou non la sous-traitance et la main duvre externe 16

Problme du renouvellement du matriel - Remplacement : achat lidentique ou non - Rfection mineure : remise niveau - Rfection majeure : reconstruction Lexploitation de ces cots sous forme de ratio permettra la tenue dun tableau de bord de gestion. 6.12 Estimation des cots de maintenance Les cots de maintenance, aide la gestion, nauront pas une prcision comptable, mais seront estims : - par des agents de matrise - au bureau des mthodes - partir dlments collects jour par jour sur des documents internes du service (OT, bons de sortie magasin)

Chef dquipe Dantenne - OT temps pass - compte rendu Dactivits

Service
METHODES MAINTENANCE

Comptabilit -Facture achats - Factures Sous -traitance

-Evaluation Des cots -Exploitation

Magasin -consommation matire -pices dtaches - outillage

Chef de Service MAINTENANCE -Tableau de bord - Dcisions

Production -Estimation des pertes de production

6.1.3 Exploitation des cots la ventilation peut se faire suivant : - les corps de mtiers, - les secteurs ou chane de production - les types de matriel - la nature des cots (dpannage, prventif, rparation, rvision) 6.2 Les cots directs de maintenance Nous noterons DM cumul des dpenses directes relatives un tat priodique (mensuel, annuel) et CM cots directs relatifs une intervention, parfois note p. 6.2.1 cots de main duvre Cest le produit temps passs x taux horaire
a) Temps passs : ils sont normalement saisis sur les BT honntement complts, ou fournis par le chef dquipe.

17

Taux horaires : ils sont fournis par le service comptable . Relatifs une qualification professionnelle (ex : OP3), ils intgrent, outre l salaire horaire , lensemble des charges sociales affrentes au niveau de qualification. 6.2.2 Frais gnraux du service maintenance Ce sont les frais fixes du service, calculs au mois et ramens lheure dactivit (parfois estim en % de DM). Ils contiennent : - Les appointements des cadres, employs de bureau - Les loyers, assurance, impts directs - Les frais de climatisation, clairage, tlphone, vhicules de service. 6.2.3 Les cots de possession de stocks, des outillages, des machines - Ils sont caractriss par un taux damortissement - Evaluation des pertes et dprciations dues au stockage - Frais de magasinage 6.2.4 Consommation de matire, de fournitures, de produits - Factures dachats + Frais de transport + Cot de passation de Commande 6.2.5 Consommation des rechanges - poste important en maintenance, valu comme le prcdent. - Attention lactualisation des prix de certains consommables, en stock depuis plusieurs annes. 6.2.6 Cots des contrats de maintenance - Les clauses conomiques (cot moyen forfaitaire) permettent lestimation prvisionnelle de ces cots directs. - Les factures du prestataire permettent la saisie. 6.2.7 Cots des travaux sous-traits - Saisie sur factures des prestataires de service. Mieux questims, on Les connat en valeur comptable . - On peut majorer ces frais par un coefficient de participation de service : renseignements, prt de matriels, contrles Synthse : Nous avons not DM les dpenses directes dentretien. Elles peuvent tre construites suivant le modle :

b)

+ DMO

+ DF + DC + DE
= DM

dpenses de main duvre dpenses fixes du service entretien dpenses en consommables (matires et rechanges) dpenses des marchs extrieurs

Remarque relative au cot direct dune intervention (note CM) 18

Il est important de connatre lallure de la courbe CM = f(TTR)

CM

Cot mini

t TTR mini
TTR conomique

Cot direct dune intervention : CM=f(TTR)

Le cot des moyens mis en uvre, tels que le niveau de rparation, nombre et qualification des hommes, logistique spciale, conditionne videment la dure dintervention. En fait, cest lanalyse des contraintes, telles que le dlai et les cots induits qui permettre le choix des moyens. Lobjectif possible du moindre cot entrane lutilisation des moyens banaliss disponibles, donc une dure dintervention importante. 6.3 Les cots indirects darrt de production Nous les noterons C (non production).Ils sont parfois nots P (cots indirects) lorsquils sont relatifs une intervention.

6.3.1 cots de poste de production : contenu (cas gnral)

19

-cots de perte de produits non fabriqus, des matires premires en cours de transformation, de perte de qualit, perte de produits dclasss. Ces cots sont adapter au contexte industriel, et nous les nommerons cots de dclassement . - cots de main duvre non occupe - cots damortissement du matriel arrt -Frais induits : dlais non tenus (pnalits de retard, perte de clients, image de marque ternie) et perte de qualit de fabrication. - Frais de remise en route du processus de production. 6.3.2 Estimation des C ils sont plus dlicats saisir que les cots directs (comment valuer objectivement limpact dun arrt fortuit de la production sur limage de marque auprs des clients). - On forme le produit heures darrt x taux horaire darrt . - heures darrt= TA ou TAM suivant la nature de lanalyse faite. - Taux horaire darrt : il doit intgrer tous les cots prcdents sous la forme : Perte de production annuelle

=
nombre dheures de production Distinction C C
=

. T AM . TA

imputable la maintenance imputable la fabrication et la maintenance

==

Il est important, pour un responsable de maintenance, de pouvoir justifier, par la distinction ci-dessus, des pertes non imputables la maintenance dun process.

6.4 Les cots de dfaillance 6.4.1 Notation : Nous les noterons CD et ils reprsentent la somme des cots directs et indirects attachs la dfaillance ou attachs lactivit dun service entretien.

CD = DM + C
Pour une intervention corrective, nous noterons le cot dune dfaillance :

CD =

p +

(Tableau de recensement des cots de dfaillance) 6.4.2 Optimisation des CD

20

DM et C voluent de faon inverse : on doit esprer que laugmentation des dpenses de maintenance a pour effet la diminution des temps darrt fortuits Il apparat donc possible de dtecter un niveau dentretien optimisant les cots de dfaillance dun quipement.

21

Rep

1 TA Taux horaires d'arrt d'amortis. 3 4 2

Machines

Mois de.. Service MAINTENANCE

Nombre d'heures d'arrt de production

C arrt 5 6 7 8 9

Cot d'arrt de production Cot d'amortissement des machines Cot des produits dclasss

TABLEAU DE RECENCEMENT DES COTS DE MAINTENANCE

Cot de la main d'uvre maintenance Cot des rechanges et matires

Cots indirects Cot directs C amortis. C dclas. C M.- d'uv. C Rechange

TOTAUX:

Cp
10 11 12

Cot indirects de perte de production

CM CD

Cots directs de maintenance

Cots de dfaillance

22
13

CM/CD

Ratio (tableau de bord)

Cots

Cot de dfaillance

Cot darrt de production

Cot de maintenance

2 4 Sur-entretien

10 12 Optimal

14 16 18 Sous-entretien

20

26 TAM Heures darrt par mois

22

24

8< TA < 14
Dans cet exemple, lanalyse des CD montre que la politique de maintenance mettre en uvre doit matriser les temps darrt de faon que :

8 < TA < 14
Si un objectif prioritaire de disponibilit impose TA plus faibles, ce sera au dtriment de lobjectif conomique.

6.5 Cots de possession dun matriel Nous la noterons LCC (Life Cycle Cost) Il est dans la logique de lvolution de lentretien dintgrer les dpenses de maintenance la gestion du cycle de vie du bien matriel 6.5.1 Dfinition Le cot global de rfrence, ou LCC, est la somme algbrique des dpenses relatives la possession dun matriel, et des recettes quil procure (quand elles sont chiffrables) 6.5.2 Intrt le LCC est un outil daide la dcision, figurant utilement au tableau de bord de gestion conomique. Il visualise et cumule toutes les donnes conomiques saisies (mois/mois puis an/an) au long du cycle de vie dun quipement Remarque : Le cumul des cots implique leur actualisation

23

6.5.2 Constitution
versement VA investissement Emprunt Cot du personnel dexploitation cot des consommations (nergie) cot direct CM Somme S Algbrique CD cot de dfaillance cot indirect Cp -Facturation du service rendu Recettes - Estimation unique chelonn total partiel

Dpenses relles

DF utilisation

Remarque sur les recettes : si une facturation du service rendu existe (gestion dun autocar, par exemple), la saisie est facile. Sinon, on fait une estimation par rfrence au cot de remplacement lidentique, ou bien on ne gre que les dpenses.

Gain maxi

Cot de dfaillance

CM +C
Ressources

Cots dutilisation (nergie )

VA

Perte

investissement

to

t1

t2

t3

t4 ( dure dusage)

t0 : date de dcision dachat t1 : date de mise en service

coteuse t2 : date damortissement t3 : date doptimal conomique

t4

arrt de maintenance Au-del, survie zone de rentabilit de lquipement

(t 2 , t4) :

24

6.5.4 Intrt du LCC Le LCC visualise le droulement de tous les vnements conomiques survenant au long des heures cumules de service dun matriel. Cest un bon outil de gestion, condition davoir un systme de saisie analytique des cots, et de les actualiser. Recettes : faciles connatre si le service rendu est factur, plus difficiles dans les autres cas. Dpenses : les cots dexploitation sont supposs linaires par rapport au temps, lexemple de la consommation dnergie. Les cots de dfaillance sont dpendants du temps, car dpendants de la fiabilit . 6.6 Cots moyens annuels On les notera Cma (ou plus gnralement Cmu= cots moyens par unit dusage). Ils permettent de dtecter de faon simple la dure optimale dexploitation dun matriel, donc le moment de cessation des actions de maintenance prventives ou le moment de remplacement.

6- Les indicateurs de Maintenance

6-1 Prsentation
Peu dentreprises nont pour indicateurs que ceux dveloppes partir du budget. Les indicateurs sont des ratios (rapport de deux donnes). Ils quantifient objectivement certains paramtres et permettent ainsi des comparaisons, des suivis d'volution et des valuations defficacit quant aux mesures engags dans le cadre de la politique de maintenance. Lutilisation de ces indicateurs doit permettre de fixer des objectifs tant au niveau conomique que technique et danalyser leurs carts par rapport la ralit. Ils constituent des clairages incontournables pour une gestion efficace de loutil de production et de la maintenance associe : amlioration de la productivit, dtermination et suivi des objectifs, mise en vidence des points faibles et des points forts, aides la dcision. Ils motivent, infirment ou confortent des choix et sont un excellent outil dchange avec les autres responsables et dcideurs. Des variables rgulirement releves et croises donnent des indicateurs aussi instructifs quindispensables pour un meilleur fonctionnement du service qui sera continuellement amlior.

25

6.2 Objet et intrt des ratios

Hormis les objectifs gnraux dj voqus, les ratios servent la construction dun tableau de bord qui, rgulirement actualis, indique ltat et lvolution de paramtres choisis, reprsentatifs de la conduite du service. En fonction du but poursuivi, le recours aux ratios est soit rgulier, soit conditionnel. Rgulirement dans le cas de suivis : budget, disponibilit, efficacit de la politique, utilisation des moyens humains, techniques et financiers Conditionnellement dans les situations spcifiques et occasionnelles : valuation ponctuelle dun paramtre, indisponibilit exceptionnelle, investissement important, prparation dun audit Suivant les critres retenus, pour ce qui concerne la maintenance Industrielle, il est possible dobtenir des informations au niveau : De la fonction maintenance face aux autres services de lentreprise ; De lvolution de la maintenance par rapport elle-mme en fonction du temps ; De lefficacit de la maintenance au sein de lentreprise vis--vis de situations comparables dans dautres units (sous rserve de lobtention des donnes) Pour constituer un ensemble de ratios, il est ncessaire de considrer en amont quelques paramtres comme : Le nombre et la constitution de ratios en rapport avec : Les objectifs recherchs ; La taille et lorganisation de lentreprise ; Les moyens du service ; Les moyens allous ltude

Un ratio nest explicite et rvlateur que si les units employes sont concordantes ; Le nombre de ratios nest pas limit. En fonction des besoins et des objectifs recherchs, il est possible de crer ses propres critres dvaluation ; Chaque ratio est porteur dune information mais il est intressant de rechercher des ratios complmentaires interprter globalement

26

6-3 Les variables

La norme NF X 60-020 dAot 1995 a pour objet dintroduire un certain nombre dindicateurs de maintenance. Elle donne quantit dexemples et de dfinitions afin dclairer tout utilisateur de ratios par rapport 4 grands thmes dfinis partir de facteurs clairement identifis : Les indicateurs de maintenance dans les relations Clients-Fournisseurs ; Les indicateurs de maintenance et performance gnrale de lentreprise ; Les indicateurs de maintenance et gestion des biens durables ; Les indicateurs de gestion du personnel de maintenance. En fonction du but recherch, la construction des ratios peut se faire partir de deux familles de variables :

Les cots ou valeurs : De maintenance (corrective et prventive) ; De lactif maintenir ; Dindisponibilit ; De dfaillances

Les temps Requis ; Effectifs de disponibilit ; Effectifs dindisponibilit ; De fonctionnement ; Actifs de maintenance ; De prparation ; Dappel la maintenance ; De non dtection de la dfaillance

27

6-4 Quelques exemples de ratios

1 Indicateur financier mettant en Evidence la part budgtaire de la Maintenance par rapport la production 2 Part de la charge budgtaire de Main-duvre sur le cot de Revient de la maintenance 3 Permet dvaluer la justification Des choix en investissement de Pices de rechange 4 Proportion occupe par les Activits de maintenance dans Lindisponibilit relle des systmes 5 Proportion de la rparation Dans le temps effectif de Maintenance des systmes 6 Proportion du temps utilis pour Avertir le SM de lexistence Dune dfaillance/au temps Ncessaire pour la corriger 7 Indicateur de fiabilit excluant Les temps de fonction ralentie Il ny a pas de ratios qui soient plus importants que dautres. Chaque ratio doit tre construit en fonction des informations recherches et des buts poursuivis. Nanmoins, une prcaution capitale est de construire partir de donnes fiables et vrifies.

28

6.5 Exploitation
Lexploitation se fait en 2 temps : valuation-correction. Le rsultat dun ratio donne une indication instantane sur une situation mritant des mesures de correction rapides. Ces mesures choisies et mises en place doivent faire lobjet dune valuation quant leur efficacit. Le mme ratio, reproduit au terme dune priode suffisante, permet cette valuation. Les moyens dagir sont multiples et concernent toutes les variables utilises dans les ratios. Point de vue Gestion des quipements : La conception du systme ; La conception de linstallation globale ; La prise en charge des systmes. Point de vue Gestion de la maintenance : La politique de maintenance ; lorganisation de la maintenance ; La gestion des pices de rechange et consommables. Point de vue personnels de maintenance Les effectifs ; Les comptences et spcialisations ; Les formations.

29

Dans le cas des exemples prcdents de ratios, les mesures envisageables en cas de besoins sont (reprise du tableau prcdent) : 1 Augmentation de la part de maintenance prventive. Optimisation des moyens. Diminution de la quantit de travaux sous-traits. Rvision du programme dinvestissement. 2 Ajustement des effectifs. Augmentation du nombre dactions de prvention, augmentation des rondes. Justification des investissements

3 4

Gestion des stocks Rvision de la logistique de maintenance. Amlioration des mthodes de diagnostic. Modification des procdures dappel, quipement en moyens de communication

Amlioration des mthodes de diagnostic. Amlioration des procdures de remise en en service

Amlioration des moyens de communication. Allgement des circuits de transmission de linformation

Amlioration de la fiabilit : re-conception, modification de linstallation, rvision De la politique de maintenance par accroissement du prventif, rnovation

30

6.6 Les tableaux de bord Un tableau de bord est un rassemblement de valeurs de ratios. Il permet davoir un aperu objectif, clair et synthtique dune situation un instant t. Ratios An-1
1

Janvier Fvrier Mars 10,2 % 11,0 % 2,5 1,7 1,3 9,8 %

Avril 8,0 %

Mai 10,1 %

Juin

Juillet Objectif

/objectif

10,0 %

8,5 %

-0,5 1,6

50,0 % 52,0 %

52,0 % 7

53,0 % 8

48,0 % 3 10,0 % 5

45,5 % 0,5 8,0 %

45,0 %

/objectif

7,5 % 8,0 % 2,5

7,3 % 2,3

7,0 % 2

5,0 % 3

/objectif

44,0 % 45,0 % -16

48 % -12

46 % -16

50,0 %

52,0 % -8

60 %

/objectif

-10
5

13,5 % 14,0 % 3,5

12,0 % 2

15,0 % 5

11,5 % 1,5 8,0 % 0

10,0 % 0 6,5 %

10,0 %

/objectif

12,5 % 12,0 % 4,5

14,0 % 6

11,0 % 3

8,0 % -1,5

/objectif

3,3 %

2,9 %

2,2 %

2,05

2,25

31

3,0 %
/objectif

% 1,75 1,35 0,65 0,5

1,55 %

0,7 Mesures tentes

1 2 3 4 5 6 7

RIEN
Mars : Mise en place maintenance prventive systmatique sur secteur C04 Fvrier : Mise en place gestion informatique et suppression des fiches Avril : Equipement des techniciens de tlphones portables internes Avril : Postes informatiques avec base de donnes aux mthodes Avril : Equipement des techniciens de tlphones portables internes Mars : Dclassement de 3 systmes obsoltes

Rgulirement remis jour, le tableau de bord montre lvolution des situations repres. Il ny a pas de forme dfinie pour la construction et la prsentation dun tel document. Chaque responsable labore son tableau de bord partir des lments dont il souhaite suivre plus prcisment ltat et le devenir. Un tableau de bord bien construit, rgulirement suivi et enrichi en fonction des circonstances est un instrument indispensable pour un pilotage efficace de la fonction maintenance. Les ratios de maintenance sont des indicateurs qui, rassembls dans un tableau de bord synthtique et clair, sont : Des outils de pilotage du service ; Des moyens de mesure de lefficacit ; Une image du fonctionnement du service un instant donn ; Des lments daide la dcision pour orienter la politique de maintenance et pour faire le choix en matire dinvestissement, de recrutements Pour llaboration de tableaux de bord, un simple tableur peut tre un formidable support de calcul alliant souplesse, capacit darchivage et de comparaison et permettant, en outre, la construction de graphiques trs instructifs. Pour sa phase oprationnelle, lorganisation dun service maintenance a beaucoup gagner de lapport de linformatique. Larchivage ais des donnes et laccs rapide celles-ci peut tre dterminant lors de prvisions de travaux ou dans lorganisation du trvail.

32

7. Dfaillances et pannes 7.1 Etudes des dfaillances 7.1.1 Vocabulaire normalis ; dfinitions a) Introduction Les dfaillances sont la maintenance ce que les maladies sont la mdecine : leur raison dexister ! Il serait illusoire de vouloir oprer un dpannage ou une rparation sur un matriel sans avoir au pralable lucid la nature de la dfaillance remdier. b) Dfinition de la dfaillance la norme AFNOR X 60-011 a pour objet de dfinir les diffrents types de dfaillance.
Dfaillance :altration ou cessation dun bien accomplir une fonction requise . Synonymes usuels, non normaliss :

faillures : traduction anglaise Dommages, dgts, anomalies,avaries, incidents, dfauts, pannes sont utiliss suivant les habitudes corporatives (marine :avarie ; lectro-mnager : panne). Dgradation = dfaillance progressive.
Extrait simplifi de la norme :

Dfaillance partielle= altration du fonctionnement Dfaillance complte= panne : cessation du fonctionnement Dfaillance catalectique = soudaine et complte Dfaillance par dgradation= progressive et partielle ; Dfaillance alatoire= taux de dfaillance constant Dfaillance dusure taux croissant.

c) Correction des dfaillances : les interventions Les dpannages sont des remises en tat de fonctionnement provisoire avant rparations. Les rparations sont des interventions limites et dfinitives. d) Relevs de dfaillances Ce sont gnralement les BT (bons de travaux) qui servent de base aux historiques. Ces relevs peuvent tre entrs en ordinateur qui liste ces dfaillances la demande par nature, par machine, par secteuret qui les traite : fiabilit, disponibilit, cots

33

7.2 Processus volutif dune dfaillance 7.2.1 vitesse de manifestation Les dfaillances se manifestent suivant lun des deux modles ci-dessous :

Niveau de Performance

Seuil de Perte de fonction

TBF Modle de dgradation

temps

TBF Modle catalectique

temps

7.2.2 Processus dvolution Chaque mode de dfaillance dgrade un organe de faon spcifique. Cependant, il est frquent que plusieurs modes senchanent suivant le schma :

INITIATION 1

PROPAGATION 2

RUPTURE 3

(ou volution finale rapide) 1- A linitiation se trouvent souvent un dfaut sant matire , un dfaut de conception, de fabrication, ou/et une cause intrinsque (choc, surcharge fugitive). 2- La propagation sopre souvent par des modes de dfaillances en fonctionnement, tels que la fatigue, lusure 1- L aperte de bon fonctionnement intervient gnralement de faon acclre, conscutive la propagation dans le temps, ou de faon soudaine.

7.3 Principaux Modes de dfaillances Les dfaillances en service des pices mcaniques appartiennent quelques familles, ou modes de dfaillances , ayant leur processus de dgradation propre.

34

7.3.1 La sant-matire Il sagit de dfauts prexistants dans la les pices en service, et lorigine dinitiation de dfaillances lorsquils ne sont pas dtects lors des contrles qualit. Dfauts lors de llaboration de la matire : Retassures de cubilot (fonte), tensions internes de laminage. Dfauts lors de llaboration de la pice finie : Ecrouissage dusinage, surchauffe de soudure, tapure de traitement thermique. Dfaut lors de montage Choc sur roulement

7.3.2 Les modes de dfaillances mcaniques en fonctionnement

a) Choc : il sagit le plus souvent daccident de conduite, de manipulation et, ce titre, exclure des calculs de fiabilit. b) surchauffe : dpassement de charge nominale entranant une dformation permanente ou une rupture (traction, flexion, flambage) c) Fatigue thermique : elle entrane dilatations, dformations plastiques, brlures ou fusion. d) Fluage : dformation devenant permanente avec le temps, sous leffet conjugu de contraintes mcaniques et thermiques. e) Lusure, consquence du frottement, est expliqu par la dlamination (fatigue des sous- couches) avec perte de matire des surfaces en contact. Trois phases dusure : le rodage initial lusure douce , ou grippage pidermique, le grippage, usure rapide par transfert de mtal.

f) Labrasion : une surface est ronge sous leffet dimpacts de particules solides ou liquides grande vitesse (e= m V2) . g) La corrosion : de natures varies, et importantes pour le technicien de maintenance. 7.3.3 Les modes de dfaillances lectriques
a) rupture de liaisons lectriques : cest le plus souvent la consquence dune cause extrinsque, telle quun choc, une surchauffe ou une vibration donnant parfois une dfaillance fugitive . Exemple : rupture de soudure sur un poste radio, cause de dfaillance principale de ces appareils.

b) Collage ou usure des contacts : les contacts, par diffrents modes de dfaillances, sont souvent les maillons faibles dun circuit lectrique. c) Le claquage dun composant, telle quune rsistance, un transistor ces modes de dfaillance prsentent un caractre catalectique, qui les rend difficile prvenir.

35

8. Maintenance corrective
8.1 Dfinition 8.1.1 Dfinition AFNOR (norme X 60 010) Opration de maintenance effectue aprs dfaillance . Synonyme : Mce subie, Mce fortuite, Mce aprs dfaillance Mce palliative (dpannage) Mce curative (rparation) La maintenance corrective correspond une attitude de dfense (subir) dans lattente dune dfaillance fortuite, attitude caractristique de lentretien traditionnel.
8.1.2 Graphe

(Voir graphe Maintenance Corrective)

8.1.3 Contenu

La maintenance corrective dbouche sur deux types dintervention : Les dpannages, c'est--dire une remise en tat de fonctionnement effectue in situ, parfois sans interruption du fonctionnement de lensemble concern, ont un caractre provisoire . Ils caractrisent la maintenance palliative les rparations, faites in situ ou en atelier central, parfois aprs dpannage, ont un caractre dfinitif . Ils caractrisent la maintenance curative.
8.1.3 Les cinq niveaux de maintenance (AFNOR X 60 011)

1er Niveau : Rglages simples prvus par le constructeur au moyen dorganes accessibles sans aucun dmontage dquipement ou change dlments accessibles en toute scurit. e 2 Niveau : Dpannage par change standard dlments prvus cet effet, ou doprations mineures de maintenance prventives (rondes). e 3 Niveau : Identification et diagnostic de pannes, rparation par changes de composants fonctionnels, rparations mcaniques mineures. e 4 Niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou prventive. 5e Niveau : Travaux de rnovation, de reconstruction, ou de rparations importantes confis un atelier central. 8.2 Les deux formes possibles de maintenance correctives 8.2.1 Elle existe, seule en tant que mthode Nous la nommerons dans ce cas maintenance de catastrophe ou maintenance pompier Elle est caractristique de lentretien traditionnel, complte dans ce cas par des rondes . Dfinition : ne rien faire tant quil ny a pas de fume . a)-Contenu : Le personnel est en attente dune dfaillance, sa charge de travail est trs irrgulire. La prparation du travail est envisage aprs expertise de dfaillance, quand lurgence le permet ; Les pices de rechange sont recherches la demande .

36

b)-Justification, en tant systme de maintenance : Lorsque les frais indirects de dfaillance sont minimes et les contraintes de scurit faibles ; Lorsque les lentreprise adopte une politique de renouvellement frquent du matriel ; Lorsque le parc est constitu de machines disparates dont les ventuelles dfaillances ne sont pas critiques pour la production.
8.2.2 Elle existe en tant que complment rsiduel de la maintenance prventive

En effet, quels que soient la nature et le niveau de prventif mis en uvre, il subsistera inexorablement une part de dfaillance rsiduelle entranant des actions correctives. Etant donn un niveau conomique de prventif, nous pouvons rduire les frais inhrents aux actions correctives. a) par la prise en compte de la maintenabilit ( la conception, lachat, par des amliorations) ; b) par des mthodes de prparation efficaces (prvisions de dfaillances, aide au diagnostic, prparations anticipes) c) par des mthodes dintervention rationnelle (changes standard, outillage spcifique,.) 8.2.3 Evolution de la maintenance corrective La notion de correction aprs dfaillance contient la notion damlioration . En effet, aprs dtection dune dfaillance fortuite, en entretien traditionnel, on effectue un dpannage ou une rparation rtablissant la fonction perdue :
a) - En maintenance, nous effectuerons :

une analyse des causes de dfaillance ; une remise en tat (dpannage-rparation). Une amlioration ventuelle ( correction ) visant viter la rapparition de la panne, ou minimiser ses effets sur le systme ; Une mise en mmoire de lintervention permettant une exploitation ultrieure. entretien traditionnel : on le remplace (change standard). Maintenance : on cherche savoir la cause de sa dfaillance, la frquence et la criticit, de faon viter sa rapparition (remise en cause du montage, du lubrifiant, des surcharges) et minimiser ses effets (surveillance ventuelles par analyse des vibrations).

b) -Exemple : un roulement dfaillant :

37

Niveau de performance performance optimale

dfaillance par dgradation

dfaillance catalectique

Perte de fonction (panne)

dpannage ou rparation

t TBF 1
arrt fortuit TAM

TBF 2

MAINTENANCE CORRECTIVE
Niveau de performance Visite prventive

loi de dgradation inconnue

Performance optimale V1 V2 V3 V4 V5 Seuil dadmissibilit recherch

Intervention prventive

TBF 1
arrt prventif

TA

TBF 2

Maintenance prventive

loi de dgradation recherche

38

9- La Maintenance prventive
9.1 Dfinition AFNOR (norme X 60 010) Maintenance effectue dans lintention de rduire la probabilit de dfaillance dun bien ou la dgradation dun service rendu . Cest une intervention de maintenance, prvue et programme avant la date probable dapparition dune dfaillance. 9.2 Graphe (Voir Graphe de Maintenance Prventive) 9.3 Complmentarit correctif-prventif Aussi pouss que soit le niveau de prventif mis en uvre, il subsistera inexorablement des dfaillances rsiduelles, caractre alatoire. Les graphes montrent que :
9.3.1 9.3.2 La charge globale de travail dcrot quand la part dheures consacres au prventif augmente, Pour un matriel donn, il existe un cot de maintenance minimale correspondant un rapport prventif/ correctif quil appartient un gestionnaire de fixer.

9.4 Objectifs viss par le prventif

9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5 9.4.6 9.4.7 Augmenter la fiabilit dun quipement, donc rduire les dfaillances en service : rduction des cots de dfaillance, amlioration de la disponibilit. Augmenter la dure de vie efficace dun quipement, Amliorer lordonnancement de travaux, donc les relations avec la production, Rduire et rgulariser la charge de travail, Faciliter la gestion des stocks (consommations prvues) Assure la scurit (moins dimprovisations dangereuses) Plus globalement, en rduisant la part de fortuit , amliorer le climat des relations humaines (une panne imprvue est toujours gnratrice de tension).

9.5 La fonction mthode La mise en uvre dune politique prventive implique le dveloppement dun service mthode-maintenance efficace. En effet on ne peut faire de prventif sans un service mthode qui va permettre :
9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.5.5 La gestion de la consommation technique, des dossiers machines, des historiques, Les analyses techniques du comportement du matriel, La prparation des interventions prventives, La concertation avec la production ;

Autant de conditions ncessaires la maintenance prventives. 9.6 Diffrentes formes

9.6.1 Dans une premire phase, elle peut exister seule.

Des visites prventives priodiques, permettront de surveiller ltat du matriel en service, mais surtout de mettre en mmoire des informations qui permettront de connatre les lois de dgradations et les seuils dadmissibilit. Ces visites prventives permettront danticiper les dfaillances, donc de prparer des interventions prventives.

39

9.6.2 Dans une deuxime phase, lorsque le comportement en service sera connu elle voluera vers la maintenance systmatique, plus lgre grer.

Synonymie : maintenance programme, planifie, par potentiel dheures Dfinition AFNOR (norme X 60 010) Maintenance prventive effectue selon un chancier tabli suivant le temps ou le nombre dunits dusage .
a) La maintenance de ronde est une forme du systmatique frquence courte et interventions prventives lgres. (Elle nest pas prise en compte par lAFNOR)

b)

La maintenance conditionnelle est une forme volue de prventif, mettant le matriel sous surveillance continue . Selon lAFNOR, maintenance subordonne un type dvnement prdtermin (autodiagnostic, information dun capteur, mesure).

10. Outils de contrle

10.1 Analyse vibratoire 10.1.1 Dfinition Il sagit dune forme spcifique de la maintenance conditionnelle applique aux machines tournantes . Elle consiste collecter des signaux sonores ou vibrations mesurs sur les parties externes de la machine, et donnant des informations sur les processus de dgradations internes. Elle concerne les machines tournantes, savoir la majorit des quipements industriels :
a) Moteurs (lectriques, thermiques, turbomachines) b) Transmissions (paliers, rducteurs, botes de vitesse) c) Rcepteurs (pompes, compresseurs, broyeurs, alternateurs)

10.1.2 Possibilits de diagnostic A partir de mesures de niveaux de vibrations, nous pouvons dtecter et localiser les dfauts suivants :
a) dsquilibrage (balourd) du rotor

b) dsalignement (desserrage dun palier) c) mauvais tat des paliers : palier lisse : jeu excessif, grippage roulement : dgradation,
d) transmission dfectueuse (engrenages endommags, courroies)

e) surcharge (flche de larbre)

40

10.1.3 Diverses formes

Mesures sonores

Effectues partir de sondes acoustiques, elles concernent des machines tournantes ou non tournantes. Units : niveau de bruit en dB
bruit (dB) seuil dalarme signature

t
ta

Mesures vibratoires

A partir dacclromtres, on peut mesurer le dplacement, la vitesse ou lacclration de la vibration. Lindicateur de base : la vitesse efficace, exprime en mm/s.
Vitesse (mm/s) efficace seuil dalarme

signature

ta

10.2 Analyse dhuile 10.2.1 Principe Lanalyse fine dune huile usage met en vidence son degr de dtrioration et dtermine la nature des particules quelle vhicule au rservoir. Lvolution de rsultats danalyse permet un diagnostic par des spcialistes selon un processus analogue lanalyse durine . Exemple1 : dans un moteur thermique, laugmentation du pourcentage du sodium indique une fuite deau (Na de lantigel) dans lhuile. Ce qui, un seuil connu, implique le changement de joint de culasse avant dfaillance grave. Exemple 2 : lvolution des rsultats physicochimiques va permettre de vidanger une bche dinstallation hydraulique lorsquun seuil de dtrioration est atteint : grosse conomie et bonne protection du circuit.

41

10.2.2 Possibilits offertes Cas dun moteur thermique : Les rsultats des analyses effectues sur lhuile permettent de dtecter les anomalies : du systme de filtration dair (filtre, durites, collier), du systme de refroidissement (fuite joint de culasse), du systme dinjection (essence : rglage carburation ; diesel :rglage injecteur), de ltat mcanique du moteur (usure en parties hautes ; usure en parties basses), des qualits physico-chimiques du lubrifiant (compatibilit des performances de lhuile et des conditions dexploitation du moteur. Ce suivi permet donc de prvenir et planifier les rglages et les interventions quand ncessaire (selon ltat). Il permet galement dajuster lintervalle entre vidanges aux conditions particulires de chaque moteur. En rsum, il permet daugmenter la longvit dun moteur en abaissant considrablement le niveau de fortuit , donc des cots inhrents aux arrts inattendus. 10.3 Contrle non destructif Le contrle Non Destructif (C.N.D.) est un ensemble de mthodes qui permet de caractriser l'tat d'intgrit de structures industrielles, sans les dgrader, soit au cours de la production (les pices qui sortent des fonderies ne sont jamais exemptes de dfaut), soit en cours d'utilisation (apparition de dfaut). Il faut donc dterminer ( la casse, de faon empirique) quelle taille de dfaut est acceptable et ensuite pouvoir les dtecter, sans casser la pice, et la remplacer si besoin est. On parle aussi d'Essais Non Destructifs ou d'Examen Non Destructifs (E.N.D.). Ces mthodes sont trs utilises dans : l'industrie automobile (contrle des blocs moteurs) ; l'industrie ptrolire (pipelines, tubes, barres, soudures, rservoirs) ; l'industrie navale (contrle des coques) ; l'aronautique (poutres, ailes d'avion, nombreuses pices moteurs, trains d'atterrissage, etc.) ; l'arospatiale et l'arme (dont la totalit des programmes sont confidentiels ou secret dfense) ; l'industrie de l'nergie (racteurs, chaudires, tuyauterie, turbines, etc.) ; le ferroviaire en fabrication et en maintenance notamment pour les organes de scurit (essieux, roues, bogies); autres (fabrication de mousquetons d'escalade, ouvrages d'art, etc.) ; Et en rgle gnrale dans tous les secteurs produisant : des pices cot de production lev en quantit faible (nuclaire, ptrochimique...) ;

42

des pices dont la fiabilit de fonctionnement est critique (BTP, nuclaire, canalisation de gaz...). En France, la majorit des agents qui effectuent ces contrles sont certifis par la COnfdration FRanaise pour les Essais Non Destructifs (COFREND) selon un principe de tierce partie. Les modalits de certification sont rgies par la norme franaise et europenne NF EN 473 intitule : "Essais non destructifs, qualification et certification du personnel END. Cette norme a t crite en avril 1993 et rvise en dcembre 2000. Pour les pices destines l'industrie arospatiale (aronautique et espace), les C.N.D. sont considrs comme des procds spciaux au sens de la norme EN 4179 et doivent tre qualifis comme tels. En France ces certifications sont gres par le Comit Sectoriel Arospatial de Certification (COSAC)([1]) pour le compte de la COFREND. L'EN 4179 est identique la norme amricaine NAS 410. Pour la maintenance ferroviaire, le Comit Ferroviaire de Certification pour la Maintenance (CFCM) assure la certification COFREND des oprateurs du secteur (SNCF, RATP, wagons,...) selon l'EN 473. 10.3.1 Principes gnraux Quelle que soit la mthode adopte, on peut reprsenter la mise en uvre d'un systme CND suivant le synoptique suivant :

La cible se caractrise par un ensemble de paramtres que l'on va chercher estimer afin de former un diagnostic d'intgrit. La mise en uvre d'un systme CND adquat va permettre de produire un certain nombre de signaux qui sont fonction des paramtres recherchs. Une tape d'inversion , plus ou moins complique, est bien souvent ncessaire afin de retrouver les paramtres initiaux de la pice.

43

10.3.2 Diffrentes mthodes de contrle La norme EN 473 dfinit un certain nombre de symboles pour les mthodes usuelles (cf. tableau). Ces symboles correspondent gnralement l'abrviation de la dsignation anglaise de la mthode, par exemple, le symbole PT pour le ressuage vient de Penetrant Testing. Mthode END Emission acoustique Courants de Foucault Etanchit Magntoscopie Ressuage Radiographie Ultrasons Examen visuel symbole AT ET LT MT PT RT UT VT

Interfromtrie de Speckle ST Thermographie IT

a)

Le contrle par ressuage (PT)

C'est une mthode destine rvler la prsence de discontinuits ouvertes en surface de pices mtalliques, essentiellement, mais aussi en cramique. Elle consiste badigeonner (par immersion ou par pulvrisation lectrostatique, parfois mais rarement, au pinceau) la cible avec un liquide fluorescent ou color en rouge, qui pntre dans les discontinuits. Aprs nettoyage de la cible, un rvlateur est appliqu et, en faisant ressuer le liquide rest dans les fissures, va les rvler. Cette mthode semble trs simple mettre en uvre et elle est sensible aux discontinuits ouvertes. On peut mettre en vidence des discontinuits de 1 m d'ouverture, 100 fois plus fines qu'un cheveu. Par contre, elle n'est pas automatisable et les rsultats restent l'apprciation de l'oprateur. De plus, elle ncessite l'utilisation de produits non rcuprables, voire contamins aprs utilisation (ex. : centrale nuclaire : on essaie de rduire le volume des dchets), mais cette mthode est irremplaable pour la mise en vidence de discontinuits dbouchantes, quel que soit leur emplacement, quelle que soit leur orientation.

b) La radiographie (RT)
Cette mthode prsente l'avantage de fournir des images directement exploitables, l'tape d'inversion peut tre extrmement rduite et la rsolution spatiale excellente. Toutefois, l'interprtation des images demande un fort niveau

44

d'expertise de la part de l'oprateur. De plus, cette mthode est extrmement coteuse et impose des conditions de scurit pour l'oprateur et l'environnement, qui rendent son utilisation en industrie difficile. Le contrle l'aide des rayons X est particulirement utilis pour contrler les soudures en micro-lectronique.

c) Les ultrasons (UT)

Le contrle par ultrasons est bas sur la transmission, la rflexion et l'absorption d'une onde ultrasonore se propageant dans la pice contrler. Le train d'onde mis se rflchit dans le fond de la pice et sur les dfauts puis revient vers le transducteur (qui joue souvent le rle d'metteur et de rcepteur). L'interprtation des signaux permet de positionner le dfaut. Cette mthode prsente une rsolution spatiale leve et la possibilit de trouver des dfauts en profondeur. L'tape d'inversion est simple, du moins pour les pices gomtriquement et matriellement simples. Par contre, c'est une mthode lente car il faut faire un balayage mcanique exhaustif de la pice. Il est d'ailleurs souvent ncessaire de contrler plusieurs surfaces de la pice pour pouvoir faire une reprsentation tridimensionnelle des dfauts.

d) L'tanchit
Les mthodes de contrle d'tanchit font appel des gaz traceurs, coupls des instruments trs sensibles des concentrations minimes de ces gaz traceurs. Les plus courants sont l'hlium, l'hydrogne (azote hydrogne), ventuellement le SF6.

e) La thermographie
Les mthodes de contrle thermique consistent exciter un matriau ou une structure par un apport d'nergie (mcanique, photonique, chauffage par induction, air chaud...). La diffusion de la chaleur dans le matriau et l'impact qu'elle a sur la distribution de temprature de surface renseignent sur les proprits thermophysiques des matriaux et sur d'ventuels dfauts. Les principaux avantages de l'ensemble de ces mthodes rsident dans la possibilit d'effectuer un contrle sans contact et automatisable. Les inconvnients sont lis la lenteur du contrle, au cot de l'investissement et la difficult de mise en uvre des tapes d'inversion pour tablir le diagnostic.

f)

La magntoscopie (MT) La magntoscopie est une technique de contrle non destructif qui consiste crer un flux magntique intense lintrieur dun matriau ferromagntique.

Lors de la prsence dun dfaut sur son chemin, le flux magntique est dvi et cre une fuite qui, en attirant les particules (colores ou fluorescentes) dun produit rvlateur, fournit une signature particulire caractristique du dfaut.

45

g)

Les mthodes couples Rcemment, des mthodes couples ont vu le jour, et pour certaines sont encore dans le domaine de la recherche : les mthodes lectromagntiques acoustiques, lectromagntiques ultrasonores ou magnto-optiques.

11. ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE

11.1Ordonnancement des tches de maintenance
11.1.1Rle de lordonnancement en maintenance Lordonnancement reprsente la fonction chef dorchestre . Dans un service maintenance caractris par lextrme varit des tches en nature, en dure, en urgence et en criticit, labsence du chef dorchestre dbouche vite sur la cacophonie quel que soit le brio des solistes. Lordonnancement se situe entre la fonction mthode, charge de la dfinition des tches effectuer et des moyens mettre en uvre, et la fonction ralisation charge de leur excution.
a) Mission de lordonnancement

Ayant la responsabilit de la conduite et de la synchronisation des actions de maintenance internes ou externalises, la fonction ordonnancement a pour mission : - De prvoir la chronologie du droulement des diffrentes tches ; - Doptimiser les moyens ncessaires en fonction des dlais et des chemins critiques ; - Dajuster les charges aux capacits connues ; - De lancer les travaux au moment choisi, en rendant tous les moyens ncessaires disponibles ; - De contrler lavancement et la fin des travaux ; - De grer les projets (prvision, optimisation logistique, avancement et respect des dlais) ; - Danalyser les carts entre prvision et ralisation. Cela peut sexprimer sous la forme : prvoir un instant t et un endroit x o un personnel p muni dun outillage o et des matires m excutera la tche M en harmonie avec les autres travaux connexes. Cette fonction stratgique est peu visible (effectif ddi faible) et souvent peu tudi, mais elle repose sur des mthodes connatre. Son absence ou son insuffisance est par contre fort visible : tches prventives ngliges, gaspillage de temps en recherche de moyens indispensables, amliorations toujours reportes au plus tard, techniciens parfois inoccupes associs des heures supplmentaires vitables, etc.

46

b)

Difficults inhrentes lordonnancement en maintenance

Quelques spcificits en matire dordonnancement Il est incontestable que la diversit des actions de maintenance complique leur programmation : dune dure de quelques secondes en auto maintenance des milliers dheures pour des chantiers lourds de type arrt priodique dunit de production. Dans le premier cas, le besoin du client est satisfait par une ractivit. Dans le second, il est satisfait par le respect du dlai et la qualit du travail. du systmatique planifi 6 mois l'avance au correctif fortuit, au mauvais endroit et au mauvais moment ; de lurgence faire sans dlai lamlioration dpourvue de dlai et toujours remise demain. Lorganisation mettre en uvre doit tenir compte de cette variabilit : lgre et souple pour assurer la ractivit des quipes de terrain, logistique lourde pour la gestion des arrts. Autre difficult, la production tant matresse de ses arrts planifis, la maintenance se retrouve logiquement dans une situation de dpendance. Une bonne synchronisation est indispensable entre les services ordonnancement afin de profiter des arrts de production pour raliser des oprations de maintenance. La prvision du fortuit Mais la principale difficult vient du caractre fortuit de la panne : comment intgrer limprvisible aux prvisions, ou comment intgrer des dpannages un planning ? Certains services maintenance prennent prtexte de cette apparente contradiction pour ne pas ordonnancer leurs activits. Si 90% de leurs activits sont fortuites, ils ne peuvent gure faire autrement. Mais si, grce une efficace politique prventive, les dpannages ne reprsentent que moins de la moiti de la charge de travail, alors ce fortuit devient prvisible et facilement programmable ! En effet, lorganisation du service maintenance doit coller ces difficults pour les rsoudre sinon harmonieusement, du moins en lissant les imprvus : si lon sait par retour dexprience des annes passes, que 21 % de la charge de travail annuelle est constitue de petits dpannages fortuits, nous rserverons pour chaque unit dordonnancement 21 % de la capacit. 21 % de la semaine prochaine, puis demain 21 % de la capacit disponible pour dpanner, etc. Ce qui savrera insuffisant et trop pessimiste demain, et optimiste aprs-demain, puis la longue progressivement bien ajust ! De la mme manire que si est parfaitement incapable de prdire pile ou face pour un vnement, nous savons le prvoir avec dautant moins derreur moins derreur relative que le nombre N dvnements crot. Cette estimation statistique de charge se nomme la charge rserve .

47

11.1.2

Terminologie de lordonnancement

a)

Notions de charge et de capacit

Capacit

Diffrentes natures de charges

Capacit de charge

Elle est illustre par la notion de contenant , estime par le potentiel dheures quune quipe reprsente, dans les horaires normaux de travail. Cest une valeur facile estimer et essentiellement constante. Exemple : Une quipe dantenne de maintenance forme de 8 techniciens reprsente une capacit de 8X35 heures/semaine= 280 heures, soit 13 160 heures/an avec 5 semaines de congs. Nous distinguerons la capacit thorique, que nous venons destimer, et la capacit relle, estime en retranchant les absences prvisibles, quelles soient prvues (formation) ou non prvues (taux dabsentisme). Charges de travail

Cest la notion de contenu matrialise par le cumul des temps prvus affects une quipe (ou un technicien) pour une priode de temps de temps de rfrence nomme unit dordonnancement . ce contenu est constitu de strates de travaux de natures diffrentes que lon peut grer : cest une des missions de lordonnancement darriver quilibrer les charges et les capacits. Surcharges

Elles se manifestent videmment lorsque la charge est suprieure la capacit, en supposant le temps incompressible . Comme 1,5 litre ne rentre pas dans une bouteille dun litre, il faut trouver des solutions aprs analyse des causes et estimations du pourcentage de surcharge. Nous distinguerons donc les surcharges de nature permanente ou de nature conjoncturelle. Solutions envisageables pour les surcharges permanentes 1) Repenser la politique de maintenance, sachant :

48

2) 3) 4)

5) 6)

que le prventif diminue naturellement la charge corrective, mais aussi la charge totale ; que le dveloppement continu des amliorations diminue les taux de dfaillance, donc la charge corrective ; que le dveloppement des mthodes-ordonnancement optimise les temps dopration et les alas logistiques ; que les effets de ces politiques ne seront pas immdiats ! Externaliser les travaux loigns des ples de comptence des techniciens (recentrage sur le mtier ). Supprimer certains travaux (ils taient donc inutiles ?). Augmenter la productivit des techniciens par la motivation : mais attention ce que le gain de productivit ne se fasse au dtriment de la qualit des interventions. Transfrer les travaux de niveau 1 et 2 sur la production, dans une logique de TPM. Embaucher du personnel, pour augmenter la capacit tout en sauvegardant le savoir faire interne relatif au maintien de la production.

Solutions envisageables pour pallier les surcharges conjoncturelles 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Recourir aux heures supplmentaires (coteux et fatiguant). Demander un effort ponctuel defficacit. Recourir la sous-traitance, sachant quelle se prte mal une ngociation dans lurgence. Renforcer les quipes, soit par transfert interne, soit par recours lintrim. Chercher des priorits durgence et reporter certains travaux. Remplacer une rparation par un change standard plus rapide. Panacher ces solutions.

Remarque Ce sont les services maintenance les plus surchargs qui ont le plus besoin dune remise en cause de leurs mthodes et ordonnancement, et qui ne les remettent pas en cause, puisque surchargs sous-charges

Elles correspondent bien sr une surcapacit, de caractre permanent ou conjoncturel. Conjoncturelles, elles rendent disponible du personnel, ou bien elles sont masques par la volatilit du temps de charge qui ajuste par miracle la charge la capacit. Permanentes, elles posent le problme critique du sureffectif. b) Notion de tche et de projet Notion de tche

49

La phase des mthodes devient la tache caractristique du vocabulaire propre lordonnancement. Une tche est un ensemble doprations quil est logique de regrouper afin de les confier une quipe dintervention, dont le dbut et la fin sont bien dfinis et dont le contenu est contrlable. La situation dune tche dans le temps implique la dfinition des notions illustres sur la figure cidessous :
talement Dures Dure prvue (ou temps allou) Marge

Dates Dbut au plus tt Dbut au plus tard

Fin au plus tard (ou dlai) Fin au plus tt

Vocabulaire de la tche
A priori, la planification sopre en plaant chaque tche au pus tt . Les tches peuvent tre en srie lorsque existe une contrainte dantriorit du type B dbute lorsque A est termin ou en parallle si cette contrainte nexiste pas (tches indpendantes).

Notion de projet

Un projet est un ensemble dcompos en tches lmentaires auxquelles le prparateur a attach une dure prvue et a dfini la liste des tches antcdentes : pour que M dbute, il faut que K et L soient termines . Exemples : Rvision priodique dun quipement, arrt annuel dune unit de production, etc. Jalonnement : Cest lensemble des dates relatives la succession des tches qui caractrise le projet. Chemin critique : cest lensemble des tches en srie qui conditionne le dlai final du projet (ou programme). Dlai de projet : cest la date de fin de la dernire tche critique. Cest galement une contrainte technique ou commerciale (ventuellement associe des pnalits de r rd) sappliquant lachvement du projet (ou dune tche critique). c) Notion de planning

Le planning est outil prvisionnel, application du diagramme de Gantt, qui visualise, panneaux muraux ou sur cran, la succession des tches caractristiques dune priode dactivit. Il peut prendre des formes matrielles trs diverses (traits, 50

rubans, carton ou ficelles de couleurs). Par extension, on nomme parfois planning le service charg de la programmation. Il est Principe du diagramme de Gantt structur partir dune chelle des temps nomme unit

dordonnancement : jour dcompos en heures, semaine dcompose en jours, anne dcompose en semaines, etc. Chaque tche est reprsente par une barre de longueur proportionnelle au temps prvu, et elle est positionne priori au plus tt . Le mme outil peut reprsenter la succession des tapes dun projet (cas de la figure ci-dessous) ou une succession de tches indpendantes. Sur lexemple, la tche antcdente A libre les tches B et C, la tche B tant marge, ce qui donne une libert pour lisser la charge. Le lissage consiste jouer sur la libert de programmation offerte par les marges pour rgulariser la charge la charge totale un instant donn, ou grer diffrentes contraintes affrentes au projet.

Horaire Tche A B C D

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Structure dun graphe de Gantt

Le graphe de Gantt est un outil naturel et visuel trs polyvalent dans ses applications et dans ses formes matrielles. a) Tche critique et chemin critique

Le graphe de Gantt appliqu la gestion dun projet met en vidence une succession de tches en srie (A, C, D dans notre exemple) et non marges : ce sont les tches critiques dont lenchanement forme le chemin critique et conditionne le dlai final. Tout retard sur une tche critique se rpercute dans le dlai. d) Les trois horizons : le partage des comptences et des responsabilits 51

Le premier truisme montre quil est bien inutile de vouloir tenir des plannings dactivits en dehors dun futur probable et lisible. Plus la prvision est lointaine, plus elle doit tre globalise. Plus elle est proche tre dtaille. Le second truisme prtre dtaille. Le second truisme propose un partage de responsabilits ainsi quun modle dorganisation partir de trois horizons de programmation, court, moyen et long terme (figure ci-aprs).

3 niveaux de responsabilit

Chef de service

Stratgie
Responsable de l'ordonnancement

Tactique
Chef d'quipe

Oprationnel

3 horizons:

3 jours 1 semaine

3 mois

1 an et plus

Le partage des responsabilits De programmation en maintenance

52

11.2

Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur (GMAO)

11.2.1 Maintenance et informatique

La norme NF X -010 dfinit la maintenance comme tant l ensemble des activits destines maintenir ou rtablir un bien dans un tat ou dans des conditions donnes de sret de fonctionnement, pour accomplir une fonction requise. Ces activits sont une combinaison dactivits techniques, administratives et de management . Parce que ces oprations devaient tre assures au meilleur cot, lentreprise a t amene progressivement grer la fonction maintenance de faon plus prcise et plus rigoureuse. Bien grer, cest connatre et dcider en toute connaissance. Les entreprises ont donc mis en route des processus pour rassembler et vhiculer linformation qui pouvait tre utile. Le systme dinformation de gestion de la maintenance recouvre la cration, le suivi, le contrle de toute linformation utile la fonction : le systme est utilis pour le pilotage de la fonction maintenance, comme base de donnes documentaire, comme recueil de linformation vivante lie aux biens, lensemble permettant de fonder les dcisions dintervention journalire comme les dcisions plus stratgiques de remplacement ou de renouvellement. Linformatisation de la maintenance est trs souvent venue tard dans lentreprise : un des derniers pavs informatiser aprs la comptabilit, la production, les achats On a tout dabord dvelopp et implant les fonctionnalits dont on avait un besoin immdiat : le plan de graissage, les achats et la gestion des stocks de pices de rechange. On a gr les travaux en appliquant une procdure pour la gestion des bons de travail, procdure que lon respectait plus ou moins bien. En mme temps que la maintenance a t reconnue comme fonction fondamentale dans lentreprise, on a dvelopp cette procdure et on la informatis, ce qui a entran linformatisation du fichier des quipements. Pour intgrer tous ces lots dautomatisation, bon nombre de progiciels sont apparus sur le march, proposant de couvrir les fonctionnalits dont la maintenance souhaitait disposer. Il sagissait de la naissance de la GMAO (Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur ; CMMS pour Computer Maintenance Management System ; CAMM pour Computer Aided Maintenance Management).

53

11.2.2 Les progiciels de GMAO : loffre du march

La prolifration de produits GMAO lors des dernires annes entrane un regroupement des entreprises, cet aspect tant prendre en compte par les acheteurs (critre de prennit des produits et de lentreprise). On peut distinguer actuellement les produits informatiques suivants : - les GMAO Industrie , les plus nombreuses ; - les GMAO Parc , destines la gestion dune flotte de vhicules ou dengins ; - les GMAO SAV , destines la gestion des services aprs vente ; - les GMAO Tertiaire , dont une sous-famille est ddie spcifiquement la maintenance hospitalire. A ct de ces GMAO sont proposs des produits logiciels connexes spcialiss, comprenant : - des supervisions, en particulier de type GTC (Gestion Technique Centralise). Certains modules de GMAO permettent linterfaage avec les supervisions techniques de faon intgrer les signaux et les mesures. - des logiciels de gestion de projets, dont certains sont ddis spcialement la gestion des grands arrts de maintenance ; - des systmes experts daide au diagnostic et au dpannage ; - des gnrateurs danalyses fonctionnelles et dAMDEC ; - des produits danalyses vibratoires de machines tournantes ou dimages thermiques ; - des systmes de saisie par codes barres. En dehors des logiciels commercialiss sur le march en France, les logiciels de GMAO dvelopps avec laide de services internes (cas des grandes entreprises) ou avec le recours une entreprise de service informatique reprsentaient, en 1998, 40% des GMAO en exploitation.

54

11.2.3

Les diffrents domaines grer

a) Gestion des activits de maintenance Le modle informatis de gestion des informations est dvelopp partir du principe suivant : toute intervention ou toute activit dun agent de maintenance fait lobjet dun OT (DT-BT)

Modification Travaux neufs (B. mthodes)

Liste des oprations Prventives systmatiques

Emission de Demande de travail

Actions correctives Demandes (production)

DT

Planification Prparation Magasin Approvisionnement

Banque de donnes Des activits De maintenance

BT

Lancement Excution enregistr (valoris)

ANALYSES DE GESTION

Si la procdure impose la valorisation de chaque OT (cot pices et main duvre), les analyses de gestion vont permettre : - la rpartition et lvolution des activits en temps (heures), - la rpartition et lvolution des dpenses (en francs). Dans ce cas, la gestion des activits et des cots directs sera simultane. La richesse dexploitation dun tel module est grande, car tous les lments figurant sur les OT sont susceptibles de mise en famille . LOT pourra tre affect : - un atelier, un quipement, un type de machines - un type de maintenance, un type dactivit - un corps de mtier, une qualification dagent, une quipe

55

b) Gestion des matriels

Informations saisir pour assurer le suivi des machines : - classement suivant ltat de la machine, - relev des units dusage (compteur individuel), - mesure de la drive des performances, - rsultat des rondes de surveillance, - historique des dfaillances, - fiches danalyse de dfaillances, - liste des rechanges consomms, - consommation de lubrifiants, dnergie, - mesures de nuisance industrielles. Pour une machine, llment dinformation de base est lhistorique. De faon plus prcise, lestimation de la MTBF (fiabilit) et de la MTTR (maintenabilit) permettra dvaluer la disponibilit, qui est lindicateur de gestion le plus efficace.
c) Gestion des stocks et des approvisionnements

Domaine o linformatique est pass dans les murs, nombre de donnes traiter quotidiennement.
Fichiers de dpart

de part le grand

- Fichiers des nomenclatures, contenant lensemble des consommables contenus dans les dossiers-machines avec la rfrence-constructeur et avec les interchangeabilits trouves. - Fichiers des fournisseurs (coordonnes, conditions financires, catalogue). - Fichiers des rapprovisionnements automatiques. - Fichiers des commandes volontaires avec saisie des factures ds rception, avec dlais et frais dapprovisionnement. - Saisie des mouvements : BSM : Bon de Sortie Magasin, BRM : Bon de Rception Magasin (rception dune commande avec contrle des dfauts).
Traitements principaux

- Gestion des stocks rapprovisionner, partir des paramtres : stock minimal, point de commande, quantit commander. - Le gestionnaire peut disposer : de la liste des pices en stock, ventuellement, de leur valeur actualise, des dlais de consommation par machine et par secteur.

56

d) Gestion conomique Trs importante, dans le cadre dun budget global impliquant le suivi des diffrents postes budgtaires. La ventilation des cots sera le plus souvent mensuelle.
Informations de dpart

- Cot horaire indirect darrt/machine (estimation de la production). - Cots horaires de main duvre (par spcialisation et par niveau de qualification). - Cots horaires des frais gnraux (estimation de la comptabilit). - Les BT remplis avec les temps passs certifis exacts. - Les BSM valoriss. - Larchivage des cots passs les annes antrieures. - Les factures (travaux sous-traits, contrat de maintenance, outillages) Ventilation des cots par machine Une codification permet limputation de ces cots : - A un type dincident, suivant son origine, - A un sous-ensemble fonctionnel.
Ventilation des cots par type daction de maintenance

- Cots des actions correctives. - Cots des actions prventives systmatiques. - $cots des actions prventives conditionnelles. - Cots des rondes, visites, actions de surveillance. - Cots de la lubrification. - Cots de lentretien gnral. - Cots dossiers damlioration. - Cots travaux neufs. - Cots travaux sous-traits. - Cots rnovation matriel. - Cots travaux scurit. - Cots prestations extrieures. La comparaison et la part relative de chacun de ces cots est un lment important du tableau de bord .
Ventilation des cots par service, par atelier

Elle se fera suivant la spcificit de chaque entreprise. e) Gestion des investissements

Informations de dpart

- Frais dachat et dinstallation. - Durabilit estime.

57

- Type de financement. Le traitement consiste juger de la rentabilit, de lamortissement et des conditions conomiques de financement.
Indicateurs principaux

- Les cots moyens annuels de maintenance. - Les cots annuels de possession. - Les graphes de LCC cycle de vie et les bilans dexploitation. 3.6 Gestion des moyens humains
Informations de dpart

- Structure de leffectif. Rpartition par service, par qualification et spcialisation, par anciennet moyenne. - La formation : relev des heures internes, externes. - Les conditions de travail : relevs des salaires et des promotions passes.

Indicateurs principaux

- Taux daffectation (exemple : nombre de salaris maintenance/nombre de salaris entreprise). - Taux dencadrement. - Taux de frquence et de gravit des accidents du travail. - Taux danciennet Lexploitation de ces indicateurs, par comparaison avec des rfrences extrieures (entreprises semblables, enqutes de revues professionnelles), peut permettre une correction de la politique sociale. Exemples : plan de formation, dembauche, de raffectation interne 3.7 Remarques Ces listes dindicateurs possibles formes partir des informations recueillies nont pas lambition dtre exhaustives ! Mais la dmarche est valable quelle que soit lactivit du service : - Quels indicateurs sont utiles pour dcider, amliorer, orienter, ? - Quelles donnes permettent de former ces indicateurs ? - Comment, o, sur quoi puis-je saisir ces donnes ?

11.2.4 L a conduite dun projet GMAO

a) Importance de laspect humain dans la russite du projet

Le projet GMAO est pour le service maintenance un projet structurant remettant en cause des habitudes de travail, donc susceptible de modifier en profondeur ltat desprit et la motivation des acteurs. Cest lopportunit pour

58

rorganiser un secteur, pour optimiser des procdures, pour lever le niveau de sensibilit la gestion de tous les acteurs, pour en promouvoir certains. Il ne faut pas ngliger ni sous-estimer le poids de la formation dans le cot du projet : lacceptation de loutil est la condition incontournable de russite du projet, son refus la cause majoritaire dchec. Or il ne peut y avoir dacceptation sans stratgie de formation adapte au niveau de dpart des techniciens.
b) Les tapes du projet

Elles seront diffrentes suivant que le projet est intgrer un programme informatique conduit au niveau de lentreprise, ou quil est autonome car conduit au niveau du seul service maintenance. Dans ce cas, la maintenance aura davantage de libert, mais aussi le poids de la matrise du projet. Ce cas implique la nomination dun chef de projet interne, dtach plein temps pendant une priode voisine dune anne suivant lambition du projet. Les tapes seront galement diffrentes suivant quil sagit de dmarrer une premire GMAO ou de renouveler une ancienne GMAO, ce qui pose dans ce cas le problme de rcupration des donnes et du basculement de lancienne sur la nouvelle.
b) Les pralables

Dans tous les cas, comme dans tout projet dailleurs, une forte implication de la direction est indispensable. Elle se manifestera par un plan de communication interne, la rdaction de directives encadrant le projet, dont le partage entre les ressources internes et externes alloues. La nomination dun chef de projet entour temps partiel dun groupe de pilotage et laffectation de moyens (salles de travail quipe en informatique) sont indispensables. Une GMAO nest quun outil, certes structurant, mais incapable dorganiser un service. Limplantation ne peut se russir qu partir dune organisation ayant fait auparavant la preuve de son efficacit.
c) Les tudes faisabilit

Elle passe par le dimensionnement du projet en termes de ressources matrielles, humaines et financires, menes si ncessaire avec laide dun consultant expriment au GMAO. Ltude de faisabilit doit surtout sappuyer sur un audit visant tablir une photographie de la fonction maintenance lorigine , identifier ses points faibles et en dduire si le projet dinformatisation est pertinent.
d) Rdaction dun cahier des charges de consultation

il ne suffit pas dtablir un cahier des charges technique et gestionnaire de la fonction (voir la liste des modules et de leurs proprits), mais de prendre des critres : - dintgration immdiate et moyen terme dans linformatique de lentreprise ; - de qualit du conseil, du service client et de lassistance ;

59

- de prennit du fournisseur et du produit ; - de transfert de comptence vendeur client, installateur utilisateur pour une autonomie rapide ; - de formation : plan de formation quantitatif et qualitatif ; - dvolution, interfaage et de paramtrage ; - de convivialit et dergonomie ; - dimplantation. Lide du juste ncessaire doit viter dinvertir dans des fonctions inutiles, inadaptes, superflues et coteuses. Lexprience montre quil vaut mieux chercher dgonfler lenveloppe budgtaire par cette recherche du juste ncessaire que sur la formation et lassistance !
e) Choix de loutil GMAO et des modules ncessaires

il reste , passer un appel doffres dtaill (dimensionnement, technologies, nombre de terminaux, cahier des charges fonctionnel, etc.),puis effectuer les essais sur deux ou trois produits prslectionns. Le choix dfinitif tant ralis, une ngociation est toujours souhaitable avant de passer la commande.

f) Implantation, plan de formation et dmarrage

le moment de limplantation doit tre bien choisi, en dehors dune priode de forte activit, et doit tre prcd dune forte information, la crainte priori de linformatique tant toujours forte. Cette information doit porter la fois sur les objectifs gnraux de linformatisation, sur les caractristiques de loutil slectionn et sur le rle de chaque acteur.

11.2.5 Quelques causes dchec

En France le taux dchec total ou partiel de limplantation dune GMAO est lev puisque 30% des projets avortent : certains ne remplissent pas les fonctions prvues, dautres entranent des dpenses considrables de budget. Quelques causes quil vaut mieux identifier pour mieux les contourner :
a) Insuffisance de la prise en compte des facteurs humains

Ncessit dun plan de communication prcdent un plan de formation pour viter une dynamique de rejet.
b) Insuffisance de lorganisation initiale

L o la technicit est insuffisante, l o lorganisation est inefficace et l o le climat social est dgrad, limplantation est voue lchec, et que le remde GMAO sera pire que le mal initial.
c) Projet mal pilot, confusion et absence dobjectifs clairs

60

Les objectifs du projet doivent tre clairement identifis par tous. Ce projet nest jamais une fin en soi, mais seulement un outil au service dun projet global damlioration de lefficacit de la maintenance.
d) Le projet est vu sous son seul aspect technique

Lorsque les acteurs du projet, et spcialement lencadrement, ne sont pas suffisamment sensibiliss la gestion conomique, lutilisation de loutil risque de driver vers la seule matrise technique des vnements, qui ne permettra pas un bon retour sur investissement, la rduction des cots de maintenance tant un des lments cls du projet. e) Difficults de dmarrage et de formation sous-values Les vendeurs de GMAO, pour des raisons commerciales, on parfois tendance sous-estimer les difficults, les temps et les cots de dmarrage et de formation.
f) Le juste ncessaire est survalu

Lexpression des besoins de chacun amne naturellement une surabondance de demandes quil faudra temprer par un arbitrage dans le respect de lenveloppe alloue.
g) Exploitation de la GMAO insuffisante

La seule justification de linvestissement GMAO est lanalyse pertinente des donnes aux fins de propositions damlioration permanente de la maintenance .

12- EXTERNALISATION des TRAVAUX

Faut-il continuer faire soi-mme ou sous- traiter ? Cest une question stratgique que toute socit industrielle ou artisanale se pose aujourdhui. En transfrant leurs activits non stratgiques des prestataires extrieurs, les entreprises peuvent se recentrer sur leur cur de mtier ; les activits qui nutilisent pas les comptences du cur de mtier et qui ne reposent pas sur les savoir-faire spcifiques de lentreprise peuvent thoriquement tre externalises.

12.1 Les bnfices de lexternalisation :

En externalisant, une socit peut profiter des dernires techniques et de meilleures comptences dans le domaine de la sous-traitance. Il en rsulte des conomies dchelles (exemples : rductions des cots, partage de comptences) et la sortie du bilan de certaines immobilisations (exemples : externalisation de stocks de pices de rechange, appareils de mesure couteux, outillages spcifiques). Ce type dexternalisation bti dans une perspective de rduction des cots nest quune tape vers un partenariat. Celui-ci dbouche sur un processus qui sengage sur des gains de performance qui seront ensuite partags. 61

On constate aussi une amlioration de la qualit de service car le prestataire externe dispose de lexprience requise et de la logistique approprie pour sacquitter de la tche qui lui est dvolue. Lorsquune industrie confie sa maintenance un mainteneur professionnel, celui-ci utilise des moyens qui dpassent ceux qui aurait pu mobiliser le client. Et ce, sans quelle doive en propre raliser des investissements ncessaires dans des domaines spcialiss.

12.2 Les risques de lexternalisation :

En dpit de ces avantages (cot, qualit, conformit rglementaire) les oprations dexternalisation comportent certains risques. En effet des fonctions non stratgiques un certain moment peuvent se rvler ultrieurement comme des processus critiques pour la vie de lentreprise.

12.3 Le contrat de sous-traitance :

12.3.1 Le facteur humain, condition essentielle de la russite du contrat

La russite dun contrat se traduit bien videmment de faon financire ; mais personne ne doit tre perdant. Le contrat doit donc couvrir les modalits de dure, de prix, de description prcise des prestations, de modalits des changes dinformations, de niveau minimal du service, de suivi et dapprciation des rsultats, des prestations, du partage des rles et des responsabilits, de la scurit des biens et des personnes, de la proprit et de confidentialit des informations , du bonus malus lis aux performances, de transfrabilit du contrat, des chances, de la gestion des dysfonctionnements, de la consquence dun dpt de bilan, de lvolution contractuelle Le facteur humain dans un contrat dexternalisation est essentiel. Il est indispensable de bien choisir la personne responsable du contrat car les acteurs doivent avoir une relle capacit communiquer avec les salaris internes et externes.
12.3.2 Loptimisation :

Lobjectif dune socit est doptimiser ses marges en rduisant ses cots de fonctionnement. Une maintenance efficace permet aussi un retour sur investissement plus rapide sur les installations.

62

12.4 Les partenaires

12.4.1 Le nombre de sous-traitants

Le nombre idal est de deux sous-traitants par mtier, lun couvrant 40% du chiffre daffaires, et lautre 60%. Pourquoi deux ? a) Plus il y a de sous traitants, plus cela reprsente pour le client de travail dans le suivi des contrats (contrle, traitement administratif) b) En rduisant le nombre de prestataires, on peut obtenir des volumes suffisants pour retenir le prestataire en permanence sur le site, ce qui permet de rduire les dlais dattente en cas dactions correctives. c) Un seul prestataire, cela peut tre dangereux, sil est en position de monopole. On ne peut pas faire de comparatif en matire de prix, on est la merci des risques sociaux et matriels pesant sur le prestataire. d) On assure la prennit de la prestation en cas de dfaillances dun des deux partenaires. e) La situation idale est donc de deux prestataires avec une mise en concurrence et une cotation annuelle pour repartir les 40 ou 60%.
1. Le client et le prestataire doivent tre des partenaires

Les causes possibles de ruptures de contrat par le client ou le prestataire : a) Changement de stratgie du client quand celui-ci souhaite reprendre lactivit b) Restructuration de la socit c) Fusion ou acquisition de la socit d) Changement des hommes responsables du contrat e) Insatisfaction dune de parties Il faut rdiger des contrats de sous-traitance pour dfinir les devoirs de chacun des acteurs (le client et le prestataire). Tout va forcment bien au dbut mais parfois il faut se sparer et, dans ce cas, il faut prvoir un contrat qui permette des ruptures sans problme majeur.

13.5 Les critres de slection dun sous traitant :

Le partenaire extrieur doit possder les aptitudes permettant dintervenir dans les mmes conditions de scurit qui prvaudraient chez le client. Il doit tre mme de maintenir ces conditions optimales tout au long de la dure du contrat. Les lments suivants peuvent tre pris en compte : 1. Comptences techniques et qualifications professionnelles du personnel intervenant 2. Moyens dencadrement affects 3. Aptitude et capacit satisfaire lensemble des rglementations en vigueur et les dispositions prvues dans le contrat

63

4. Moyens techniques et organisationnels en matire de scurit, dhygine, de protection de lenvironnement et des rsultats obtenus. 5. Adaptation avec le type dorganisation du client 6. Exprience juge au travers de rfrences ou de rfrentiels contrlables 7. Formation rgulire, adapte au contexte du travail et actualise, dispensable au personnel en matire de scurit 8. Les moyes de communications entre les partenaires pour des interventions optimises 9. Les cots des prestations du contrat en tenant compte (trs important) des cots des prestations hors contrat. Sur ce point, il est trs important de faire un comparatif avec les cots complets internes que le client supporterait sil tait autonome 10. Il est souhaitable de connatre et de se faire communiquer le dossier en matire de scurit du prestataire avec les lments suivants : a) Dfinition de sa politique de scurit ; b) Indication des taux de frquence et accidents significatifs ainsi que retour dexprience ; c) Formation la scurit organise pour leurs salaris ; d) Mention des risques lis leur activit professionnelle ; e) Mesures de prvention, organisation et consignes destines matriser ces risques ; f) Dfinitions des protections collectives et individuelles ainsi que les procdures pour lapplication et la mise en uvre de celles-ci. 13.6 Ce qui est important pendant la priode dexploitation du contrat 1. Assurer la traabilit des oprations 2. Maintenir une documentation de loutil de production TQC ( Tel Que Construit ) 3. Suivre lexcution (pour le client) des contrats avec une quipe comptente et faire des audits pour vrifier que lon paie ce qui ce qui convenu.

13- Qualit
Les notions de fiabilit et qualit sont indissociables. Si la qualit est prise dans son sens gnral de satisfaction du besoin de lutilisateur , il est vident que la fiabilit (ou disponibilit) est un des lments de la satisfaction de lutilisateur : fiabilit = probabilit de bon fonctionnement. Si la qualit est prise dans le sens de qualit initiale , nous pourrons dire que la qualit initiale garantit la conformit dun produit ses spcifications, alors que la fiabilit mesure son aptitude y demeurer conforme au long de sa vie utile.

64

La mise en place dun plan assurance qualit est une des exigences des normes ISO 9000 reprise par les normes europennes (CEN) et AFNOR (NF). Limplication des services de maintenance pendant tout le cycle de vie, leur participation directe aux processus de fabrication et la qualit de produits fabriqus ou services rendus, la complexit des oprations majeures de maintenance, ralises en interne ou externalises, ne peuvent quinciter laborer un plan dassurance de la qualit spcifique (PAQS) et limposer tout intervenant extrieur. Il sappuie alors luimme sur les plans dassurance qualit (PAQ) du propritaire/exploitant du bien.

65

BIBLIOGRAPHIE

1. Franois MONCHI, La Fonction Maintenance 2. Franois MONCHI : Maintenance, Mthodes et Organisation 3. Jean-Claude FRANCASTEL : Ingnierie de la Maintenance, de la 4. 5. 6. 7. 8. 9.

conception lexploitation dun bien Francis LAMBERSEND, Organisations Industrielles : Organisation et Gnie de Production Alain COURTOIS, Maurice PILLET et Chantal MARTIN-BONNEFOUS, gestion de Production Daniel BACHELIER, Contrat de Maintenance Jean-Marie AUBERVILLE, Maintenance Industrielle de lentretien de base loptimisation de la sret Jean-Marie CHATELET : Mthodes productique et qualit. Marc FRDRIC, Mettre en uvre une GMAO

66