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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTRERE DE L’ENSEIGNEMANT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
INSTITUT DU PETROLE ET DU GAZ
I.P.G. / KINSHASA
SECOND CYCLE

A l’usage des étudiants de Deuxième Génie Forage et Production 1 &

Raffinage et Pétrochimie

C.T. NLANDU MUANDA Angèle

Ir. en Maintenance & en Mécanique de Production
Doctorante en Mécanique de Production

Année Académique : 2021 – 2022

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1ère PARTIE : MAINTENANCE

CHAPITRE I : GENERALITES

La maintenance s’inscrit parmi les contraintes que rencontre tout exploitant

d’une installation industrielle. Plus généralement, une installation de production
nécessitant un ensemble de moyens matériels et humains n’est en mesure d’assurer le
service qu’on lui demande qu’après avoir surmonté diverses contraintes, dont la
maintenance des équipements de production utilisés.

Les installations, les équipements tendent à se détériorer dans le temps sous

l'action de causes multiples telles que l’usure, la déformation due au fonctionnement
ou l’action des agents corrosifs (agents chimiques, atmosphères, etc.). Ces
détériorations peuvent provoquer l'arrêt de fonctionnement, diminuer les capacités de
production, mettre en péril la sécurité des biens et des personnes, provoquer des rébus
ou diminuer la qualité, augmenter les coûts de fonctionnement (augmentation de la
consommation d'énergie, etc.) ou diminuer la valeur marchande des ces moyens.
Maintenir c'est donc effectuer des opérations de dépannage, graissage, visite,
réparation, amélioration etc., qui permettent de conserver le potentiel du matériel
pour assurer la continuité et la qualité de la production. Bien maintenir c'est aussi
assurer ces opérations au coût global optimum.

1.1. DÉFINITION DE LA MAINTENANCE

Ce n’est pas seulement réparer ou dépanner au moindre coût ou remettre en

état dans les plus brefs délais. Ce n’est pas non plus maintenir les installations en
marche à tout prix ou assurer une sécurité de fonctionnement élevée, coûte que coûte,
pour atteindre une disponibilité maximale mais non rentable. La maintenance
commence dès la conception du matériel : il faut qu’il soit apte à être maintenu
(notion de maintenabilité), ensuite à produire, son utilisation doit être aisée et sa
sécurité maximale. Pendant toute sa vie de production la maintenance surveille le
matériel, suit ses dégradations et le remet à niveau avec un contrôle des
performances, une surveillance des coûts et disponibilités en recherchant les solutions
les plus simples. En fin de vie, la maintenance propose d’abord une diminution des
performances compatible avec les possibilités du matériel et enfin son
renouvellement.
Le ratio qui englobera tous ces aspects de la maintenance sera :
Coût total achat et maintenance + Pertes de production
, doit être minimum.
service rendu
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Il est possible aussi de condenser tout ceci dans la définition de l’AFNOR

(Association Française de Normalisation) : « La maintenance est l’ensemble des
actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en
mesure d’assurer un service déterminé » en lui ajoutant « au coût optimal ».
Cette définition inclue les principaux concepts de la maintenance, qui sont :

1er concept : le groupe d'actions (l'ensemble des actions) qui englobent :

a) la conception de la maintenance telle que la formation des agents de
maintenance, la notion de maintenabilité, la documentation technique, les
équipements adéquats (outillages) et les approvisionnements (pièces de
rechange).
b) l’exécution des différentes opérations de la maintenance quelle soit préventive
(événement probable) ou corrective (événement certain).
c) le suivi concernant :
- la qualité et la fiabilité des matériels.
- la gestion de l'outil de maintenance.
- la durabilité des matériels (rénovation, réemploi, etc.).

2ème concept : la maintenance préventive (maintenir) qui comprend les différentes

opérations de maintenance, de surveillance, de révision ou de préservation des
matériels.

3ème concept : la maintenance corrective (rétablir) qui concerne la localisation de la

défaillance, la remise en état du matériel et la durabilité des équipements
(reconstitution, rénovation, etc.).

4ème concept : la notion de bien dont on distingue :

a) les biens durables (seuls concernés par la maintenance).
b) les biens semi-durables (à la première panne ils sont irréparables).
c) les biens éphémères (durabilité limitée à la première utilisation).

5ème concept : l'état spécifié : en effet un bien peut avoir au moins

trois états ; neuf, dégradé et défaillant, qui s’étalent sur le temps
correspondant à sa duré de vie.

6ème concept : le service déterminé : il se qualifie souvent en terme

de disponibilité dans un état donné.

7ème concept : le coût optimal : qui mesure l’efficacité de la

maintenance à travers
l’analyse des différents coûts et ratios de maintenance.
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Remarque :

Le projet du CEN (Comité Européen de Normalisation) définit la maintenance

par : « l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de gestion
durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état
dans lequel il peut accomplir la fonction requise ».
La fonction requise est ainsi définie par : « fonction, ou ensemble de fonctions
d’un bien considérées comme nécessaires pour fournir un service déterminé ». On
remarque l’apparition d’un nouveau concept ; le projet européen ajoute une idée
intéressante : les actions de la maintenance se rapportent au cycle de vie des
matériels, ce qui implique une vision à moyen et à long terme de la stratégie de
maintenance.
Le dernier rôle à jouer par la maintenance est de déterminer le moment
économique de cessation du soin à apporter à cette machine et de participer au choix
de son remplacement car une machine « meurt » inexorablement et l’acharnement
thérapeutique, même technique, coûte cher !

1.2. IMPORTANCE DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE

Aucune autre fonction dans une installation de production, à l’exception peut

être de la recherche et du développement (bureau d’études), n’implique une aussi
large gamme d’activités que celle de la maintenance. Dans le management de cette
fonction, abondent les problèmes de planning, d’approvisionnement, de personnel, de
contrôle de qualité, de gestion et des problèmes techniques. La maintenance embrasse
toutes les activités, comme si elle constituait une industrie propre. Dans certaines
usines, notamment dans l’industrie chimique, l’importance de cette fonction est égale
à celle de la production, et son personnel est souvent plus nombreux que le personnel
de production. Ceci n’est évidemment pas le cas dans les petites entreprises, mais les
mêmes problèmes s’y posent également. Par suite de la large gamme d’activités dans
la fonction de maintenance, celle-ci ne peut être satisfaisante que si ces activités sont
aussi bien définies que celle de la production. Il y avait souvent une grave disparité
entre la production et la maintenance. Mais, les ennuis de la production ne peuvent
être évités que par une maintenance efficace.

Pendant longtemps, la maintenance était considérée comme une fatalité,

cependant, le progrès technologique ainsi que l'évolution de la conception de la
gestion des entreprises ont fait que la maintenance est devenue de nos jours une
fonction importante de l'entreprise dont la direction exige l'utilisation de techniques
précises et dont le rôle dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise est loin d'être
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négligeable. Ainsi, la fonction maintenance est devenue l'affaire de tous et doit être
omniprésente dans les entreprises et les services. Elle est devenue un enjeu
économique considérable pour tous les pays qui souhaitent disposer d'outils de
production disponibles et performants. Si l'entretien ne se traduisait que par des
interventions, nous pouvons dire que la maintenance est tout autre chose. C'est
d'abord un état d'esprit, une manière de penser, ensuite une discipline nouvelle dotée
de moyens permettant d'intervenir dans de meilleures conditions, d'appliquer les
différentes méthodes en optimisant le coût global. La maintenance vise à éviter les
pannes et les temps morts que celles-ci entraînent. La maintenance ne doit pas être
perçue comme une fonction secondaire et elle doit bénéficier de toute l'attention
voulue.
Actuellement la modernisation de l'outil de production impose une évolution
fondamentale dans le domaine de maintenance. Cette évolution se traduit par un
changement profond pour les entreprises (remplacement de la fonction entretien par
la fonction maintenance), par une évolution de mentalités. Cette mutation nécessite
des structures nouvelles, des moyens nouveaux et pour le personnel un état d'esprit de
"maintenance".

La maintenance est devenue une des fonctions de l'entreprise contemporaine,

mais elle n'est pas une fin en soi. A ce titre, elle est peu lisible et parfois méconnue
des décideurs qui sous-estiment son impact. Et pourtant, elle devient une composante
de plus en plus sensible de la performance de l'entreprise. Il est donc important de la
faire mieux connaître. Concevoir, produire et commercialiser sont des fonctions
naturelles facilement identifiables et rarement négligées. Par contre, la maintenance
n'est qu'un soutien à la production, son principal client. C'est donc une fonction
masquée, agissant comme prestataire de service interne et, de plus, fortement
évolutive. Bien organisée, elle est un facteur important de qualité, de sécurité, de
respect des délais et de productivité, donc de compétitivité d'une entreprise évoluée.

En plus de ce qui a été dit, le terme de maintenance désigne, au sein de

l’entreprise, plusieurs catégories de travaux notamment :
 surveillance et travaux simples (nettoyage, graissage, etc.) généralement
dévolus aux utilisateurs du matériel ou des installations,
 contrôle de fonctionnement et travaux plus complexes que les précédents,
souvent effectués par des spécialistes,
 dépannage et réparation en cas d'incident confiés à des ouvriers ou des équipes
spécialisées,
 mainteanace systématique comportant des révisions partielles ou totales, faites
sur place ou dans un atelier spécialisé,
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 reconstruction complète de machines ou d'installations, constituant une

véritable remise à l’état neuf.

1.3. OBJECTIFS DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE

Dépanner, réparer au moindre coût, arrêter les machines le moins longtemps

possible étaient les consignes données au chef de maintenance. L'intégration du
service maintenance dans l'entreprise s'arrêtait à la marche des machines. Mais on ne
fait pas un programme de fabrication valable sans tenir compte des possibilités des
matériels. Il faut que la maintenance participe aux définitions des programmes. Dans
ces conditions, les objectifs à demander à un service maintenance sont :
o assurer la production,
o maintenir la qualité du produit fabriqué,
o respecter les délais prévus,
o recherche des coûts optima,
o objectifs d'aspect humain,
o préserver l’environnement.

Ajoutons que la maintenance des bâtiments et de tout le génie civil fait partie
également de cet objectif si l'on veut mettre le personnel et le matériel dans les
meilleures conditions de production. A ces objectifs, ajoutons que la maintenance :
 doit être un conseiller près de la direction pour le renouvellement du
matériel. Ceci découle de la connaissance des coûts et des pertes de
production qui croissent rapidement sur un matériel usé.
 doit améliorer les matériels dans le double but de faciliter sa
maintenance future et de répondre aux demandes de la production.
 doit participer aux aménagements nouveaux pour être capable d'en
assurer leur maintenance.

Ces objectifs de la maintenance peuvent aussi être résumés comme suit :

 Des objectifs opérationnels :
 maintenir l’équipement dans les meilleures conditions et dans un état
acceptable.
 assurer la disponibilité maximale de l’outil de production à un prix
raisonnable.
 fournir un service qui élimine les pannes à tout moment.
 augmenter à la limite la durée de vie de l’outil de production.
 maintenance le matériel avec le maximum d’économie et le remplacer à
des périodes prédéterminés.
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 assurer une performance de haute qualité.

 assurer un fonctionnement sûr et efficace à tout moment.
 obtenir un rendement maximum.
 maintenir le matériel en propreté absolue à tout moment.
 préserver l’environnement.

 Des objectifs de coût :

 réduire au maximum les dépenses de la maintenance et maximiser les
bénéfices.
 assurer le service maintenance dans les limites du budget.
 avoir des dépenses de maintenance portant sur le service exigé par les
installations et l’appareillage en fonction de son âge et du taux
d’utilisation.
 mettre à la disposition du responsable de la maintenance une certaine
quantité de dépenses imprévues en outillage et en frais divers.

1.4. POLITIQUES DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE

1.4.1. Définitions et stratégies

Les politiques de maintenance ou de maintenance vont de l'absence totale à

des définitions très élaborées. Souvent le responsable est abandonné à sa seule
initiative, la consigne étant que les machines tournent au moindre frais. La prévision
est inconnue : on voit des révisions générales stoppées parce qu'on remplace la
machine, et des machines laissées à l'abandon alors qu'elles vont être très sollicitées.
Dans d'autres cas la direction fixe à la maintenance et en accord avec elle des
objectifs précis ainsi que les moyens nécessaires, ceci pour un temps déterminé. A
échéance on fait le point et on révise les objectifs. Le responsable de maintenance
connaît donc la ligne à suivre et conserve ou le maximum de liberté dans les
décisions d'action prises à son niveau. Une véritable politique stratégie de
maintenance doit combiner des moyens d'intervention, techniques, économiques,
financiers et humains. Elle est fondée sur la rentabilité. Elle tient compte des
moments. Tantôt on recherchera le coût minimum en période d'austérité, tantôt le
maximum de disponibilité en période de croissance. Des études de fiabilité
permettent de définir les probabilités de panne donc les moyens nécessaires. Un
contrôle de gestion permet de vérifier que la maintenance se trouve au voisinage de
l'optimum, et que les choix sont effectués en fonctions des gains escomptés : une
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dépense importante peut être plus rentable qu’une dépense moindre s’il y a gain de
délai, ou de durée de vie, ou de disponibilité ou de qualité sur le produit.

Une étude a montré que les politiques de maintenance sont rarement définies
et qu'elles existent très rarement sous forme écrite. Citons l'American Management
Association, Controls of Maintenance Costs : « Les politiques de maintenance sont
ordinairement issues de l'expérience, de façon assez empirique, au lieu d'avoir été
conçues pour réaliser des objectifs spécifiques à la maintenance. Relativement peu
d'entreprises disposent de politiques écrites de maintenance. L'uniformité et la
continuité de ces politiques tendent à manquer, car elles existent surtout dans la tête
des chefs de l'entretien. Cette situation peut partiellement être attribuée au peu
d’attention qu'attribue la direction à la maintenance. On peut trouver une explication
encore meilleure dans les difficultés rencontrées pour appliquer l'analyse quantitative
à l'établissement des objectifs de maintenance. »

La politique de la maintenance est la définition, au niveau de l'entreprise, des

objectifs technico-économiques relatifs à la prise en charge des équipements par le
service maintenance. C'est dans le cadre de cette politique que le responsable du
service de maintenance met en œuvre les moyens adaptés aux objectifs fixés ; on
parlera alors de stratégie pour le moyen terme et de tactique pour le court terme. La
gestion de maintenance prend essentiellement en compte les aspects technique,
économique et financier des différentes méthodes utilisables (corrective, préventive
systématique et préventive conditionnelle) en vue d'optimiser la disponibilité des
matériels. Elle s'organise en prenant pour base le budget affecté au service ; à partir
de l'analyse d'observations, chiffrées ou non, calculées, relevées ou mesurées ; ce qui
implique des choix. La définition des objectifs ne peut se faire qu'en concertation
avec la direction technique et les services de production ou d'exploitation. La mise en
œuvre d'une politique de maintenance représente un investissement, dont on attend
des bénéfices. Le responsable de maintenance doit obtenir de la direction les moyens
compatibles avec les objectifs fixés.

Dans cette politique on doit s'attacher à la prévision des pannes aléatoires

pour les études d'inspection (maintenance suivant diagnostic), faites à partir de
relevés méthodiques et périodiques. On étudie la vie du matériel sur plusieurs années.
Ces études de fiabilité vont servir à la détermination des probabilités de pannes, donc
à la consommation des pièces détachées et des différentes charges. Ce n'est qu’à
partir de ces données qu'on peut élaborer les prévisions et le budget de maintenance.
Avec une politique de maintenance et une bonne stratégie on ne subit plus la panne
car elle est prévue et le contrôle budgétaire reste un contrôle normal, car dans la
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stratégie, on aura à calculer la probabilité d'apparition des pannes et leurs

conséquences pour ne plus les subir et l'on cherchera à rentabiliser toute action de
maintenance. La maintenance sera donc amenée à considérer alors les :
 prévisions à long terme : liées à la politique de l'entreprise permettant
l'ordonnancement des charges, des stocks, des investissements en matériel.
 prévisions à moyen terme : la volonté de maintenir le potentiel d'activité de
l'entreprise conduit à veiller à l'immobilisation des matériels à des moments qui
perturbent le moins possible le programme de fabrication. Dès lors il faut
fournir nécessairement et suffisamment tôt le calendrier des interventions de
maintenance. Celle-ci ayant une influence sur l'ordonnancement des
fabrications.
 prévisions à court terme : dans ce cas le service de maintenance s'efforcera à
réduire les durées d'immobilisation du matériel et les coûts de ses
interventions. Sachant que les réductions des coûts et d'immobilisation ne sont
possibles que si le matériel et les interventions ont fait l'objet d'une étude
préalable, il est donc nécessaire de préparer le travail et d'étudier les conditions
de fonctionnement, les défaillances possibles et les conditions d'exécution des
interventions. Le service technique lié à cette fonction doit fournir toutes les
informations qualitatives et quantitatives susceptibles d'influencer les
politiques particulières de l'entreprise.

1.4.2. Gestion et groupes de politiques

La gestion de la politique de maintenance préalablement établie ne doit pas se

reposer uniquement sur l'aspect financier, sinon elle aura pour but de réduire au
minimum les coûts de maintenance sans trop se soucier de l'intérêt majeur de
l'entretien, car on cherche toujours à ne pas trop dépenser dans le cadre d'un exercice
déterminé, ce qui donne la conception selon laquelle la maintenance coûte et ne
rapporte rien, en oubliant que sans entretien, on ne peut pas produire. Les politiques
sont des principes directeurs qui aident à atteindre l'objectif défini d'une fonction.
Elles indiquent l'action à entreprendre pour remédier aux situations qui se produisent.
Pour vérifier la validité d'une politique, nous pouvons nous demander : « Nous aide-t-
elle à résoudre efficacement un problème existant ? » ou « Remédie-t-elle sans
difficulté à une situation récurrente ? ».

Les politiques portant sur le fonctionnement de la maintenance

peuvent être subdivisées en cinq groupes comme suit :
1. domaine et limites de la maintenance ;
2. type et niveau de service attendu ;
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3. responsabilités au près de la direction ;

4. pratiques du personnel ;
5. budget et contrôles financiers.
L'avantage qu'il y a à définir et à utiliser des politiques est le fait
que la direction peut aviser tous les niveaux de ses intentions. Les
politiques étendent et limitent à la fois l'autorité puisqu'elles garantissent
l'action des gens dans le domaine tout entier permis par la définition.

En l'absence de politique, les gens tendent à exagérer leurs

limitations, de sorte qu'ils ne se surmènent pas et qu'ils n'accroissent pas
leurs responsabilités. Les fonctions que l'on attend du service maintenance
ne sont pas évidentes. Il arrive souvent que certaines fonctions ne sont
spécifiées explicitement qu'en partie, d'autres sont supposées, certaines sont
assignées à la maintenance en l'absence d'autres responsables et d'autres
enfin semblent ne venir de nulle part. Il n'y a rien de mal à faire ce qui doit
être fait, mais il est important de se rendre compte que rien ne va plus
lorsque la maintenance supporte une trop lourde charge extérieure. Quand
cela se produit, ni la maintenance ni la direction ne peuvent voir la réalité
en face. Seules les
politiques nous permettront de définir ce que l'on attend, réellement
de la maintenance.
1. Le premier groupe de politiques de la liste suscitée détermine le sens propre du
terme de maintenance et ce qui est exclu. Il vaut mieux sous-traiter certains
travaux, par exemple l'entretien des balances et des bascules, le goudronnage
des toits ou la réparation des appareils électriques, en tenant compte des
aptitudes spéciales nécessaires. D'autres travaux pourraient être sous-traités à la
suite des charges saisonnières, par exemple la révision des installations
pendant les fermetures.
2. Le second groupe de politiques porte sur la quantité et l'intensité que l'on
attend de la maintenance pour répondre aux besoins de production. Ces
politiques devraient refléter les objectifs de la maintenance. Faute d'être un
engagement financier de la part de la direction, ces politiques indiquent
comment l'on attend que ce service soit « rendu ». Le niveau du service, son
intensité et son choix dépendent de l'équilibre entre les frais engagés et les
objectifs fonctionnels de l'entreprise. S'il s'agit avant tout d'économiser, le
niveau du service peut être abaissé. Le niveau opérationnel présente cependant
deux aspects : la performance de l'installation et son aspect extérieur. Le
premier se prête à une quantification, c'est-à-dire l'état mécanique qui se
manifeste dans la quantité et la qualité des produits et dans le pourcentage de
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fonctionnement sans panne. L'aspect extérieur est déterminé principalement

par la politique de l'entreprise. Les entreprises qui veulent améliorer les
relations avec leurs clients peuvent désirer une présentation du type « vitrine de
magasin ». En agissant ainsi, l'on s'attend souvent à ce que l'attitude du
personnel soit aussi favorablement influencée. Donc, les politiques serviront à
établir clairement les normes du niveau de maintenance pour réaliser à la fois
de bonnes performances et une excellente présentation. La simple action
consistant à définir les politiques et à les adopter aura des effets bénéfiques
aussi bien sur la direction que sur la maintenance en développant une meilleure
coopération et en supprimant de nombreux sujets de friction. Le plus grand
nombre de conflits entre la maintenance et les autres départements se rencontre
dans le domaine des priorités. La meilleure façon pour éviter ces frictions est
l'établissement des priorités.
3. Le groupe suivant de politiques porte sur la dépendance de la direction dans
laquelle se trouve la maintenance. Il y a souvent des problèmes d'autorité pour
agir, pour approuver un certain travail et pour commander les pièces de
rechange. Il est banal d'affirmer que les directeurs et les cadres de la
maintenance doivent être motivés, et qu'ils ne doivent être en aucun cas
démotivés. En réduisant l'autorité, la direction refuse de donner au responsable
de la maintenance l'occasion de prouver sa compétence à son propre personnel,
et de prouver à l'entreprise son aptitude à diriger. Rien n'est plus décevant pour
le cadre de la maintenance que de tenter de faire correctement son travail avec
un équipement médiocre et une pénurie de pièces détachées, tout en recevant
des reproches pour frais excessifs. Cette situation se produit lorsque les
budgets sont fixés arbitrairement ou pas du tout, ou lorsque les dépenses
exigent une longue procédure d'approbation.
4. Les politiques concernant le personnel de maintenance doivent porter sur les
points suivants :
a) le nombre, rapporté à l'échelle des opérations ;
b) les méthodes de choix, de formation et de promotion ;
c) les aptitudes professionnelles ;
d) le nombre de contrôleurs et les pratiques de contrôle ;
e) l'échelle des salaires et les stimulants ;
f) les programmes de sécurité.

Comme nous avons vu, l'adoption de politiques bien choisies fournit une
charte opérationnelle qui aidera la direction, la production et la maintenance.
L'établissement des politiques exige de disposer des informations voulues sur
l'entreprise et la nécessité de coordonner les besoins existants avec les moyens
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disponibles. L'étude détaillée et son incorporation dans un «manuel de service»

poseront un important jalon dans le travail de l'équipe de maintenance.

5. On doit fixer des politiques qui permettent au département de fonctionner sans

dépasser les limites de dépenses requises. On devra pouvoir tenir compte du
véritable état de l'installation et de son usage, de l'achat des pièces détachées et
des matières premières et de l'outillage pour la maintenance. Généralement le
budget affecté au service de maintenance (budget empirique) est annuel et
fonction des dépenses antérieures. Il est préparé à partir de l'analyse
d'observation des différents éléments réunis dans le passé (base statistique) et
dans le courant de l'année précédente et pour une date déterminée. Une
conjoncture différente peut le remettre en cause car ses objectifs sont
essentiellement financiers. Les politiques de budget ne doivent pas déterminer
les montants à distribuer, qui sont variables, mais bien leurs limites grâce à des
ratios ou autres repères. Il faudra également décider de quelle façon la direction
exercera son contrôle. Ce groupe de politiques doit également couvrir la nature
des habitudes de compte rendu. Deux buts seront ainsi remplis : exiger des
comptes rendus de maintenance et, en même temps, obliger la direction à y
prendre intérêt. Un sous-produit des comptes rendus est l'exercice de contrôles.
Les politiques répondront à des questions comme « Quelles sont les activités
que doivent refléter ces contrôles ? » ou « Quelle est la précision demandée et
la fréquence des comptes rendus ? » Remarquons que si l'on suit cette méthode,
on pourra résoudre la plupart des problèmes soulevés par l'attitude de la
direction envers la maintenance.

1.4.3. Choix des objectifs

La politique de maintenance implique la prise de décision sous forme de

compromis entre les quatre pôles : humain, économique, financier et technique.

a) Exemples de politique de maintenance

La liste suivante peut être donnée à titre indicatif.

1) Accroître la disponibilité des matériels de production.
2) Réduire les coûts de maintenance des matériels de production.
3) Permettre une production de haute qualité.
4) Diminuer les perles de production.
5) Augmenter la productivité du personnel de maintenance.
6) Réduire les stocks liés à la maintenance.
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7) Améliorer l'efficacité de l'ordonnancement (moins « d'improvisations »).

8) Définir une politique d'approvisionnement.
9) Définir les conditions de renouvellement ou d'investissement.
10) Définir une politique de recours à des entreprises extérieures.
11) Optimiser la répartition entre la maintenance corrective et la
maintenance préventive.
12) Choisir la méthode de maintenance la mieux adaptée à un matériel
donné.

b) Une fois un objectif clairement défini, et en se l'imitant au domaine de la

maintenance opérationnelle, nous devons encore raisonner en terme de choix
 Quelle méthode à mettre en œuvre ?
- Préventive ou corrective ?
- Quel niveau de maintenance préventive ?
- Quelle forme de maintenance préventive ?
- A quelle périodicité intervenir ?
 Quand remplacer un équipement ?
 Quand faut-il cesser la maintenance ?
 Comment introduire une politique de maintenance efficace ?

1.4.4. La mise en œuvre d'une politique de maintenance

Sachant que les responsables opérationnels n'ont pas le pouvoir de définir la

politique, nous pouvons dire qu'elle relève des décisions de la direction générale. Un
certain retard a été pris dans ce domaine, trop peu de directions sont informées de
l'existence d'outils d'aide à la décision ou de l'élaboration de doctrines permettant la
réalisation d'une maintenance efficace et économique.
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Une politique de maintenance peut s'articuler et s'organiser autour du concept

suivant :
Sélection des matériels, des équipements, des
sous-ensembles, etc.

Optimisation des coûts

Prévention des défaillances

Objectifs visés

Sécurité Qualité Durabilité Disponibilité

Ce concept implique des moyens définis, compris, admis et réalisables par
l'équipe de maintenance. La mise en place d'une politique de maintenance implique :
a. Une volonté et une bonne compréhension de la direction générale
 idée claire de la fonction maintenance, de ses possibilités et de ses limites ;
 participation à la définition des objectifs et dotation des moyens
correspondants ;
 admettre la nécessité d'un investissement initial ;
 exprimer la volonté de maintenir ou rétablir le matériel dans un état
spécifié.
b. Des structures compatibles avec la fonction maintenance
 équilibre structurel des trois fonctions techniques, pour un produit donné il
faut assurer : l'étude, la production et la maintenance de l'outil de
production ;
 centralisation dans un atelier spécialisé des moyens lourds (4 ème et 5ème
niveau de maintenance,) ;
 décentralisation sur site d'équipes techniquement polyvalentes ;
 développement des fonctions « méthodes et ordonnancement de
maintenance ».
c. Dotation en moyens humains
 compétence en gestion de la maintenance de l'encadrement ;
 revalorisation de la fonction maintenance et réaction contre la routine et
l'empirisme :
 consensus du personnel ;
 14

 formation du personnel en place et introduction si possible de personnel

nouveau ;
 effectif suffisant.
d. Dotation en moyens financiers
 suffisance du budget face aux objectifs visés ;
 possibilité d'investissement.

Par exemple : pour la mise en place d'une maintenance conditionnelle, il faut

l’installation d’un système de télésurveillance du matériel et l’informatisation.
e. Dotation en moyens matériels
 équipement de l'atelier central ;
 outillage standard et spécialisé adapté au matériel, moyens « scientifiques »
de surveillance, détection, test, auto-diagnostic ;
 moyens informatisés
f. Maîtrise des flux de communication
 les techniques d'information et, de communication ;
 les dossiers (techniques, historiques et de pannes) ;
 exploitation des données opérationnelles : fiabilité, disponibilité, coûts.

1.4.5. Entretien et maintenance

 Entretien c’est dépanner et réparer un bien matériel afin d’assurer la continuité

de la production. Entretenir c’est subir le matériel.
 Maintenir c’est choisir les moyens de prévenir, de corriger ou de rénover
suivant l’usage du matériel, suivant sa criticité économique, afin d’optimiser le
coût global de possession. Maintenir, c’est maîtriser le matériel.

1.4.6. Les missions du service maintenance

Dans toute entreprise bien structurée, le service maintenance doit recevoir

cinq sortes des missions, si l’on veut qu’il accomplisse avec le minimum d’efficacité
et au coût minimum l’ensemble des travaux inhérents à sa fonction, à savoir :
 maintenir en bon état de marche les installations en fonctionnement ;
 remettre rapidement en état de marche les installations en panne ;
 exécuter les travaux neufs ou installations nouvelles ;
 assurer le fonctionnement des services généraux ;
 agir en tant que conseiller de direction et de la fabrication ou production.
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1.5. DEFINITIONS DES CONCEPTS

1.5.1. Le diagnostic

Identification de la cause probable de la (ou des) défaillance

(s) à l’aide d’un raisonnement logique fondé sur un ensemble
d’informations provenant d’une inspection, d’un contrôle ou d’un test.
Le diagnostic permet de confirmer, de compléter ou de
modifier les hypothèses faites sur l’origine et la cause des défaillances et de
préciser les opérations de Maintenance nécessaires.

1.5.2. La rénovation

Suspection complète de tous les organes, reprise dimensionnelle complète ou

remplacement des pièces déformées, vérifications des caractéristiques et
éventuellement réparation des pièces et sous-ensembles défaillants, conservation des
pièces bonnes.
La rénovation apparaît donc comme l’une des suites possibles d’une révision
générale au sens strict de la définition.

1.5.3. La reconstruction

Remise en état définie par le cahier des charges qui impose le remplacement
des pièces vitales par des pièces d’origine ou des pièces neuves équivalentes.
La reconstruction peut être assortie d’une modernisation ou de modification.
Les modifications apportées peuvent concerner en plus de la Maintenance et
de la durabilité, la capacité de production, l’efficacité, la sécurité, etc.

1.5.4. La modernisation

Remplacement d’équipements, accessoires et appareils ou éventuellement de

logiciels importants, grâce à des perfectionnements techniques n’existant pas sur le
bien d’origine, une amélioration de l’aptitude à l’emploi du bien.

1.5.5. La sécurité

L’aptitude d’un produit à respecter, pendant toutes les phases de vie, un

niveau acceptable de risques d’accidents susceptible d’occasionner une agression du
personnel ou une dégradation majeure du produit ou de son environnement.

C’est l’aptitude d’une entité à éviter de faire apparaître, dans des conditions
données, des événements critiques ou catastrophiques.
 16

1.5.6. Révisions

Ensemble de contrôle, examens, interventions effectuées en vue d’assurer le

bien contre toute défaillance majeure pendant un nombre d’unités d’usage déterminé,
elles peuvent être limitées ou générales.

1.5.7. Traçabilité

Aptitude d’un bien à être identifié chaque moment dans des conditions
données quand le besoin se fait jour.

1.5.8. Durée de vie d’un équipement : La courbe en baignoire

Pour mettre en place une politique de Maintenance efficace, il est important

de comprendre les phénomènes de défaillance ou de dégradation des matériels.
D’une manière très générale, la classification des défaillances s’établit en
deux catégories :
- Les défaillances catalectiques : elles sont complètes et soudaines, c’est par
exemple : la rupture brusque d’une pièce mécanique, le court-circuit d’un
système électrique ou électronique. Dans ce cas, il est difficile d’observer la
dégradation. Par conséquent, il n’est pas possible de mettre en place une
Maintenance conditionnelle.
- Les défaillances par dérives : ici, on voit progresser la dégradation : ce sont
les phénomènes d’usures en mécanique, l’augmentation du frottement ou
l’augmentation de la valeur des résistances pour le système électronique. Ce
type de défaillance se prête particulièrement bien aux techniques de
surveillance utilisées en Maintenance conditionnelle.

N.B : par ailleurs, ces défaillances ont une probabilité d’apparition

plus ou moins grande tout au long de la vie d’un matériel. On distingue
trois grandes périodes :
a) période de défaillance précoce (ou période de jeunesse ou zone de
déverminage) ;
b) période de défaillance à taux constant (ou zone de maturité) ;
c) période de défaillance par vieillissement (ou période de fin de vie ou zone
d’usure).

L’évolution du taux de défaillance λ(t) se représente sous la forme d’une

courbe en « baignoire ». Figure ci-dessous.
 17

λ(t) : probabilité pour qu’il y ait une défaillance du système ou de l’élément

entre les instants t et (t + dt) à condition que le système ait vécu jusqu’à t.
1 : la période de jeunesse.
2 : la période de maturité
3 : la période de vieillesse

Unité d’usage ou temps t

Action de maintenance

Fig. 1. 2. : Courbe en baignoire

MTBF
Etat du matériel
MUT
MTTF

Fonctionnement

Arrêt
Temps de MTTR Temps d’observation du matériel après réparation
prise en
charge M
t
Fig. 1. 3 : Matériel Réparable
M.T.B.F = Mean Time Between Failures = Moyenne de Temps de
Bon Fonctionnement.
M.U.T = Mean Up Time = Temps de bon fonctionnement = TBF
M.D.T = Mean Down Time = Temps d’arrêt = TA
M.T.T.R = Mean Time To Repair = Moyenne de Temps Technique
de Réparation.
M.T.T.F. = Mean Time To First Failure = Temps de bon
fonctionnement avant la 1ère panne
 18

MTTF

Fig. 1. 4 : Matériel non Réparable

1.6. ANALYSE DES DEFAUTS DE RENTABILITE DU SERVICE

“MAINTENANCE-CONSTRUCTION”

La maintenance coûte chère de 1,5 à 15 % du prix de revient du produit

fabriqué dans les cas extrêmes et de 5 à 10 % dans les cas les plus courant.
Quant aux travaux neufs, ils représentent souvent les investissements
considérables. Toute économie sur le prix de la maintenance ou des installations
nouvelles, permettra donc une réduction sensible du prix de revient et l’augmentation
importante du bénéfice de l’entreprise.

En conséquence, le rôle essentiel de tout chef d’un service de « maintenance-

construction » consiste à organiser son département, pour limiter les coûts au strict
minimum sans nuire, toutefois à la qualité du travail fourni. En particulier, il devra
dans le domaine de la maintenance rechercher le plus faible coût de défaillance, c’est-
à-dire minimiser le total : « Frais de maintenance + Frais de perte de production ».
Mais cette organisation implique nécessairement que le chef de maintenance sache
analyser les principales raisons d’augmentation de ses prix de revient et puisse y
remédier en connaissance de cause.

Or, les causes pouvant provoquer une augmentation des coûts et une baisse de
rentabilité du service « Maintenance-construction » sont multiples. Ce chapitre va
donc essayer de classer celles que l’on rencontre les plus fréquemment dans les
services.
Toutefois, nous n’avons pas la prétention d’en avoir fait une liste complète, et
sans doute, en existent-ils bien d’autres.
 19

1.6.1. Les défauts de rentabilité propres à la maintenance

Les principaux défauts propres à la maintenance sont provoqués par :

1.6.1.1. Défauts dans la conception de la définition des travaux

- Exécution fréquente d’études importantes par les préparateurs ;

- Conception onéreuse à réaliser (conception qui coûte très chère) ;
- Pertes de temps provoquées par l’accès peu commode des machines ou
des installations à réparer ;
- Pertes d’énergie provenant de l’impossibilité de faire fonctionner
partiellement les installations ;
- Renouvellement rapide des travaux déjà exécutés, faute d’avoir prévu une
marge suffisante pour l’extension de l’usine ;
- Pertes d’énergie à un mauvais tracé ou à des sections insuffisantes ;
- Des plans qui manquent ou des plans insuffisants ou plans erronés ou mal
placés ;
- Exécution onéreuse des dessins faute de simplification matérielle.

1.6.1.2. Défauts dans l’étude des méthodes

- Absence de toute préparation ou préparation trop rapide ;

- Réparation trop longue pour des résultats escomptables ;
- Mauvaise préparation des chantiers ou des postes de travail ;
- Préparation faite uniquement en fonction du travail demandé sans penser à
éviter ou simplifier le travail ultérieur ;
- Préparation ne tenant pas compte des enseignements du passé ;
- Exécution provisoire des préparations et des croquis ;
- Préparation ne tenant pas conte de la répétition de certains travaux.

1.6.1.3. Défauts dans l’allocation des temps

- Allocation des temps sans simplification des temps préalables ;

- Allocation des temps selon une méthode trop longue à utiliser pour des
travaux unitaires ;
- Emploi des barèmes erronés donnant des temps trop longs ;
- Etalonnage préalable du préparateur ;
- Absence d’allocation de temps à l’ouvrier.

1.6.1.4. Défauts dans la tenue des délais

 20

- Travaux urgents trop nombreux (on ne sait pas préparer le travail) ;

- Absence de planning ;
- Absence de coordination entre les divers corps d’état de la maintenance
ou des sous-traitants (savoir les coordonner dans l’espace) ;
- Augmentation des en-cours par mauvais ordonnancement ;
- Manque d’équilibre des travaux neufs et du dépannage ;
- Surveillance insuffisante des charges de la maintenance ;
- Pertes de temps provoquées par la planification inutile des travaux courts ;
- Non-respect du planning par les contre - maîtres ;
- Perte de temps pour tenir un planning sur une période trop longue ou pour
utiliser un planning inadapté.

1.6.1.5. Défauts des méthodes ou de rendement dans l’exécution

- Exécution du travail d’après une autre méthode que celle préparée ;

- Déplacement exagéré en cours de travail ;
- Réparation trop soignée sur un matériel à réformer (à déclasser) ;
- Perte de temps sur une spécialisation trop poussée
- Mauvaise utilisation de la main d’œuvre qualifiée ;
- Baisse de rendement provoquée par la polyvalence du personnel de
maintenance ;
- Perte de temps pendant les travaux de congé accompli par un encadrement
insuffisant ;
- Perte de temps provoquée par une réparation de fortune ;
- Mauvais taux d’emploi du personnel détaché.
1.6.1.6. Défauts de qualité dans l’exécution

- Défauts de qualité provoquant une immobilisation importante et fréquente

des machines ;
- Entretien hétérogène des équipes détachées de maintenance placées sous
les ordres de la fabrication ;

1.6.1.7. Défauts dans l’organisation de la maintenance préventive ou maintenance

corrective

- Absence totale de maintenance préventive ;

- Exécution de trop de travaux systématiques et pas assez de visites
systématiques
- Mauvais espacement des inspections ;
- Matériel difficile à visiter par les inspecteurs de la maintenance
préventive (crée des pertes de visite,…) ;
 21

- Mauvaise organisation du travail des inspecteurs : on prévoit une petite

fiche de visite comme suit :

Nom : N° Organe N F R
Date : 1 Compresseur x
Heure : 2 Pompe x
3 Générateur x

N rien à signaler : Normal

F petite réparation exécution de suite
R réparation
Fig. 1. 5. Fiche de visite

1.6.1.8. Défauts d’organisation générale

- Absence de demande de travail écrite ;

- Absence de bons de sortie de matières ;
- Documents trop nombreux, circuits de documents trop compliqués ou
documents mal conçus obligeant à des écritures inutiles ;
- Changements nombreux intervenant en cours de travail ;
- Travaux non indispensables exécutés sans connaissance préalable de leurs
coûts ;
- Reports inutile d’écritures en fin de quinzaine ;
- Temps perdus en contrôle exagérés ;
- Liaisons insuffisantes entre production et maintenance ;
- Surplus d’encadrement.

1.6.1.9. Manque de moyens

- Personnel de maintenance insuffisamment qualifié ;

- Manque de gros matériel ;
- Machines de maintenance médiocres ;
- Manque d’outillage spécialisé.

1.6.1.10. Défauts dans la politique de la sous-traitance

- Travaux confiés à des sous-traitants mal classés ;

- Entreprise extérieure mal surveillée.
 22

1.6.2. Défauts de rentabilité intéressant d’autres services que la maintenance

1.6.2.1. Défaut d’approvisionnement

Pour un certain nombre de défauts de rentabilité, la maintenance n’est pas

seule en cause et l’analyse doit être menée simultanément dans les services voisins. Il
s’agit, en particulier, des défauts suivants :
a. achats réalisés directement par la maintenance ;
b. trop grand nombre de demandes urgentes d’achat passé par la
maintenance ;
c. approvisionnements en période de congés ;
d. fabrication à la maintenance des pièces courantes du commerce ;
e. absence de documentation des constructeurs de matériel.

1.6.2.2. Défauts dans la gestion des stocks

a. Perte de temps en allées et venues ou en attentes au magasin ;

b. Stocks trop importants provoquant des immobilisations inutiles ;
c. Rupture de stocks de matières courantes ou de pièces détachées.

1.6.2.3. Défauts d’organisation comptable

a. Renseignements globaux insuffisants donnés par la comptabilité à la

maintenance ;
b. Renseignements fournis trop tard par la comptabilité ;
c. Absence de contrôle budgétaire.

1.6.2.4. Défauts de sécurité

a. Baisse de rendement pour précautions de sécurité ;

b. Coût des accidents.

1.6.2.5. Défauts découlant des facteurs propres à la nature de la production

a. Augmentation du nombre de postes

Le coût de maintenance n’est pas proportionnel au nombre de postes, mais, si

nous appelons x les frais de maintenance correspondant au fonctionnement à un
poste, nous trouverons :
- pour 2 postes : 2,3 à 2,5 x ;
- pour 3 postes : 4 à 4,5 x
 23

Bien qu’il n’ait guère d’action possible en ce domaine, il y a lieu de dresser

un bilan des avantages, inconvénients et coûts de diverses solutions avant de prendre
une décision de création de postes supplémentaires de production.

b. Absence de protection contre les facteurs aggravant le vieillissement du

matériel (acides, eau, poussière,…) ;

c. Machines-clés trop nombreuses.

 24

CHAPITRE II : MÉTHODES, OPERATIONS ET ORGANISATION

DE LA MAINTENANCE

2.1. INTRODUCTION

Lorsque la politique ou la stratégie de maintenance est définie, on doit choisir

ensuite la méthode la plus appropriée pour atteindre les objectifs fixés, le choix de
cette méthode dépendra également d’autres paramètres à savoir :
 la connaissance du matériel, de son âge, de son état et de la durée de vie de
ces différents organes ;
 la probabilité de pannes ; faible ou élevée ;
 la facilité d’intervention ;
 la possession en stock de pièces de rechange ;
 les moyens disponibles au moment de l’intervention.

a. Les événements qui sont à l’origine de l’action :

- la référence à un échéancier ;
- la subordination à un type d’événements prédéterminés (autodiagnostic,
information d’un capteur, mesure d’une usure…) ;
- l’apparition d’une défaillance.

b. Les méthodes de maintenance qui leur sont respectivement associées :

- la maintenance corrective ;
- la maintenance préventive systématique ;
- la maintenance préventive conditionnelle et prévisionnelle.
- la maintenance palliative et curative.

c. Les opérations de maintenance proprement dites :

Inspection, contrôle, dépannage, réparation, révision, rénovation, etc.

d. Les activités connexes :

Maintenance d’amélioration, travaux neufs, sécurité, etc.

Les opérations de maintenance proprement dites et les activités connexes de
maintenance sont décomposées en cinq niveaux d’intervention du simple réglage (1 er
niveau) à l’opération lourde de maintenance confiée à un atelier central ou à une unité
extérieure (5ème niveau).
 25

Cette réflexion terminologique et conceptuelle représente une base de

référence sérieuse pour :
- l’utilisation d’un langage commun pour toutes les parties (conception,
production, prestataires de services…) ;
- la mise en place de systèmes informatisés de gestion de la maintenance.

2.2. LES MÉTHODES DE MAINTENANCE

Le choix entre les méthodes de maintenance s’effectue dans le cadre de la

politique de la maintenance et doit s’opérer en accord avec la direction de
l’entreprise.
Pour choisir, il faut être informé des objectifs de la direction, des décisions
politiques de maintenance, mais il faut aussi connaître le fonctionnement et les
caractéristiques des matériels ; le comportement du matériel en exploitation ; les
conditions d’application de chaque méthode ; les coûts de maintenance et les coûts de
perte de production.

2.2.1. La maintenance corrective

 Définition : « Maintenance effectuée après défaillance. »

 Défaillance : « Altération ou cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir la
fonction requise. »
On distingue deux formes de défaillance : la défaillance partielle et la
défaillance complète.
 défaillance partielle : « Altération de l’aptitude d’un bien à accomplir les
fonctions requises » ;
 défaillance complète : « Cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir la
fonction requise ».
La maintenance corrective a pour objet de redonner au matériel des qualités
perdues nécessaires à son utilisation.
Les défauts, pannes ou avaries diverses exigeant une maintenance corrective
entraînent une indisponibilité immédiate ou à très brève échéance des matériels
affectés ou / et une dépréciation en quantité ou / et en qualité des services rendus.

2.2.2. La maintenance préventive

 Définition : « Maintenance effectuée selon des critères prédéterminés, dans

l’intention de réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation
d’un service rendu ».
 26

Elle doit permettre d’éviter des défaillances des matériels en cours

d’utilisation. L’analyse des coûts doit mettre en évidence un gain par rapport aux
défaillances qu’elle permet d’éviter.

 But de la maintenance préventive :

- augmenter la durée de vie des matériels ;
- diminuer la probabilité des défaillances en service ;
- diminuer le temps d’arrêt en cas de révision ou de panne ;
- prévenir et aussi prévoir les interventions de la maintenance corrective
coûteuse ;
- permettre de décider la maintenance corrective dans de bonnes conditions ;
- éviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, etc. ;
- diminuer le budget de la maintenance ;
- supprimer les causes d’accidents graves.

2.2.2.1. La maintenance préventive systématique

 Définition : « Maintenance préventive effectuée selon un échéancier établi

selon le temps ou le nombre d’unités d’usage ».

Cette périodicité d’intervention est déterminée à partir de la mise en service

ou après une révision partielle ou complète.

Remarque : Même si les temps est l’unité la plus répandue, d’autres unités
peuvent être retenues telles que : la quantité de produits fabriqués ; la longueur de
produits fabriqués ; la distance parcourue ; la masse de produits fabriqués ; le nombre
de cycle effectué ; etc.

 Conditions d’applications

Cette méthode nécessite de connaître : le comportement du matériel ; les

usures ; les modes de dégradations ; le temps moyen de bon fonctionnement entre
deux avaries (MTBF).

Remarque : De plus en plus les interventions de la maintenance systématique

se font par échanges standards.

 Cas d’applications

La maintenance systématique peut être appliquée dans les cas suivants :

- équipements soumis à la législation en vigueur (sécurité réglementée). Par
exemples : appareil de levage, extincteur (incendie), réservoir sous pression,
convoyeurs, ascenseurs, monte-charge, etc. ;
 27

- équipements dont la panne risque de provoquer des accidents graves. Par

exemples : tous les matériels assurant le transport en commun des personnes,
avion, trains, etc. ;
- équipements ayant un coût de défaillance élevé. Par exemples : éléments d’une
chaîne automatisée, systèmes fonctionnant en continu ;
- équipements dont les dépenses de fonctionnement deviennent anormalement
élevées au cours de leur temps de service. Par exemples : consommation
excessive d’énergie, allumage et carburation déréglés pour les véhicules à
moteurs thermiques.

2.2.2.2. La maintenance préventive conditionnelle

 Définition : « Maintenance préventive subordonnée à un type d’événement

prédéterminé, (autodiagnostic, information d’un capteur, mesure d’une usure,
etc.), révélateur de l’état de dégradation du bien. »
Remarque : la maintenance conditionnelle est donc une maintenance
dépendant de l’expérience et faisant intervenir des informations recueillies en temps
réel. On l’appelle parfois maintenance prévisionnelle.

 Conditions d’applications

La maintenance préventive conditionnelle se caractérise par la mise en

évidence des points faibles. Suivant les cas il est souhaitable de les mettre sous
surveillance et à partir de là, nous pouvons décider d’une intervention lorsqu’un
certain seuil est atteint, mais les contrôles demeurent systématiques et font partie des
moyens de contrôle non destructifs.

 Cas d’application

Tous les matériels sont concernés. Cette maintenance préventive

conditionnelle se fait par des mesures pertinentes sur le matériel en fonctionnement.

2.2.2.3. La maintenance préventive prévisionnelle

Maintenance préventive subordonnée à l’analyse de l’évolution surveillée de

paramètres significatifs de la dégradation du bien permettant de retarder et de
planifier les interventions. Elle est parfois improprement appelée maintenance
prédictive.

 Paramètres mesurés

Ils peuvent porter par exemple sur :

- le niveau et la qualité d’une huile ;
 28

- les températures et les pressions ;

- la tension et l’intensité du matériel électrique ;
- les vibrations et les jeux mécaniques ;
- etc.

De tous les paramètres énumérés, l’analyse vibratoire est de loin la plus riche
quant aux informations recueillies. Sa compréhension autorise la prise à bon en pleine
connaissance de cause des décisions qui sont à la base d’une maintenance préventive
conditionnelle. La surveillance peut être soit périodique, soit continue.

2.2.3. Maintenance palliative et curative

a. Maintenance curative

Activités de maintenance ayant pour objet de rétablir un bien dans un état

spécifié ou de lui permettre d’accomplir une fonction requise.

Le résultat des activités réalisées doit présenter un caractère permanant. Ces

activités peuvent être des réparations, des modifications ou aménagement ayant pour
objet de supprimer les défaillances.

b. Maintenance palliative

Activités de maintenance destinée à permettre à un bien d’accomplir

provisoirement ou en partie d’une fonction requise.

Appelée couramment dépannage, cette Maintenance palliative est

principalement constituée d’actions à caractère provisoire qui devront être suivies
d’actions curatives.

Avantages

La connaissance du comportement est en temps réel à condition de savoir

interpréter les résultats. A ce niveau l’information a un rôle fort intéressant à jouer.
Par exemple : une société a introduit un système de gestion par
microprocesseur pour améliorer ou installer un programme de maintenance
conditionnelle. Ce système de gestion comporte une centrale de mesure électronique
portable, une imprimante et un analyseur de données. Les mesures s’effectuent avec
un simple capteur. Les données recueillies sont soit transmises à une imprimante, soit
déchargées dans un analyseur de données pour emmagasinage sur une bande
magnétique ou sur disquette qui peut fournir les rapports de maintenance
automatiquement.
 29

Remarque : Ce matériel devra être très fiable pour ne pas perdre sa raison d’être, il
est d’ailleurs souvent onéreux mais pour des cas bien choisis il est rentabilisé
rapidement.

Conclusion

Pour être efficace, la méthode de maintenance proposée, doit dans tous les cas être
comprise et admise par les responsables de production et avoir l’adhésion de tout le
personnel.

Ces méthodes doivent être dans la mesure du possible standardisées entre les
différents secteurs (production et périphériques). Ce qui n’exclut pas l’adaptation
essentielle de la méthode au matériel (par exemple à un ensemble de machines, à une
machine ou à un organe). Avec l'évolution actuelle des matériels et leurs tendances à
être plus fiables, la proportion des pannes accidentelles sera mieux maîtrisée. La
maintenance préventive diminuera quantitativement d'une façon systématique mais
s'améliorera qualitativement par la maintenance conditionnelle. La maintenance
préventive, hier expérimentale et subjective, tend aujourd'hui à devenir plus
scientifique.

2.3. OPÉRATIONS DE MAINTENANCE

2.3.1. Opérations de maintenance corrective

2.3.1.1. La localisation de défaillance

C’est l’action qui conduit à rechercher précisément le (les) élément(s) par

le(s) quel(s) la défaillance se manifeste.
 le test : c’est une opération qui permet de comparer les réponses d’un système
à une sollicitation appropriée et définie, avec celles d’un système de référence,
ou avec un phénomène physique significatif d’une marche correcte.
 la détection : c’est l’action de déceler au moyen d’une surveillance accrue,
continue ou non, l’apparition d’une défaillance ou l’existence d’un élément
défaillant.
 le dépistage : c’est une action qui vise à découvrir les défaillances dès leur
début par un examen systématique sur des équipements apprenant en état de
fonctionnement.
 30

 le diagnostic : c’est l’identification de la cause probable de la (ou les)

défaillance(s) à l’aide d’un raisonnement logique fondé sur un ensemble
d’informations provenant d’une inspection, d’un contrôle ou d’un test. Le
diagnostic permet de confirmer, de compléter ou de modifier les hypothèses
faites sur l’origine et la cause des défaillances et de préciser les opérations de
maintenance nécessaires.

2.3.1.2. La remise en état

La remise en état de fonctionnement peut consister à réaliser l’une des

opérations suivantes.

 LE DÉPANNAGE

a) Définition

C’est une action sur un bien en panne, en vue de le remettre en état de

fonctionnement ; compte tenu de l'objectif, une action de dépannage peut
s'accommoder de résultats provisoires et de conditions de réalisation hors règles de
procédures, de coûts et de qualité, et dans ce cas sera suivie de la réparation.

b) Conditions d'applications

Le dépannage, opération de maintenance palliative, n'a pas de conditions

d’applications particulières. La connaissance du comportement du matériel et des
modes de dégradation n’est pas indispensable même si cette connaissance permet
souvent de gagner du temps. Souvent les interventions de dépannage sont de courtes
durées mais peuvent être nombreuses.
De ce fait les services de maintenance, soucieux d'abaisser leurs
dépenses, tentent d'organiser les actions de dépannage. D'ailleurs certains indicateurs
de maintenance, pour mesurer son efficacité, prennent en compte le problème du
dépannage.

c) Cas d'applications

Ainsi le dépannage peut être appliqué par exemple sur des équipements
fonctionnant en continu dont les impératifs de production interdisent toute visite ou
intervention à l'arrêt.

 LA RÉPARATION

a) Définition
 31

C’est une intervention définitive et limitée de maintenance curative après

défaillance.

b) Conditions d’applications

L’application de la réparation, opération de maintenance curative, peut

être décidée, soit immédiatement à la suite d’un incident, ou d’une défaillance, soit
après dépannage, soit après une visite de maintenance préventive conditionnelle ou
systématique.

c) Cas d’application

Tous les équipements sont concernés.

 LA MODIFICATION

C’est une opération à caractère définitif effectuée sur un bien en vue

d’en améliorer le fonctionnement, ou d’en changer les caractéristiques d’emploi.

2.3.1.3. La durabilité

La durabilité est la durée de vie ou durée de fonctionnement potentielle

d’un bien pour la fonction qui lui a été assignée dans des conditions d’utilisation et de
maintenance données. Les opérations maintenance qui concernent la durabilité d’un
bien sont les suivantes.
 La rénovation : inspection complète de tous les organes, reprise
dimensionnelle complète ou remplacement des pièces déformées, vérification
des caractéristiques et éventuellement réparation des pièces et sous-ensembles
défaillants, conservation des pièces bonnes.

La rénovation apparaît donc comme l’une des suites possibles

dune révision générale au sens strict de sa définition.
 La reconstitution (ou la reconstruction) : remise en l’état défini par le cahier
des charges initial, qui impose le remplacement de pièces vitales par des pièces
d’origine ou des pièces neuves équivalentes. La reconstruction peut être
assortie d’une modernisation ou de modifications. Les modifications apportées
peuvent concerner, en plus de la maintenance et de la durabilité, la capacité de
production, l’efficacité, la sécurité, etc.
 La modernisation : remplacement d’équipements, accessoires et appareils ou
éventuellement de logiciel important, grâce à des perfectionnements techniques
n’existant pas sur le bien d’origine, une amélioration de l’aptitude à l’emploi
 32

du bien. Cette opération peut aussi bien être exécutée dans le cas d’une
rénovation, que celui d’une reconstruction.
La rénovation ou la reconstruction d’un bien durable peut donner lieu,
pour certains de ses sous-ensembles, à la pratique d’un échange standard.
 Echange standard : c’est la reprise d’une pièce, d’un organe ou d’un sous-
ensemble usagé, et vente au même client d’une pièce, d’un organe ou d’un
sous-ensemble, neuf ou remis en état conformément aux spécifications du
constructeur, moyennant le paiement d’une soulte dont le montant est
déterminé d’après le coût de remise en état.
Soulte : somme d’argent qui, dans un échange ou dans un partage compense
l’inégalité de valeur des lots ou des biens échangés. Afin d’accélérer les procédures et
de diminuer les coûts, le recouvrement de la soulte peut être forfaitaire.

2.3.2. Opérations de maintenance palliative et curative

Ces opérations peuvent être classées en trois groupes

d’actions :
- le premier groupe concerne la localisation de la défaillance ; il comprend les
opérations suivantes : le test, la détection, le dépistage et le diagnostic.
- le deuxième groupe concerne les opérations de la remise en état ; il comprend
les opérations suivantes : le dépannage, la réparation et la modification soit du
matériel soit du logiciel.
- le troisième groupe concerne la durabilité ; il comprend les opérations
suivantes : la rénovation, la reconstitution et la modernisation.

2.3.3. Opérations de maintenance préventive

Ces opérations peuvent être classées en quatre groupes d’actions :

- le premier groupe concerne comprend les opérations suivantes : le nettoyage, la
dépollution et le retraitement de surface.
- le deuxième groupe concerne la surveillance ; il comprend les opérations
suivantes : l’inspection le contrôle et la visite.
- le troisième groupe concerne la révision ; il comprend les opérations suivantes
: la révision partielle et la révision générale.
- le quatrième groupe concerne la préservation ; il comprend les opérations
suivantes : la mise en conservation, la mise en survie et la mise en service.

2.3.3.1. Les travaux systématiques du groupe I

Ce groupe comprend les opérations courantes et régulières de la

maintenance préventive tels que le nettoyage, la dépollution et le retraitement de
 33

surface qu’ils soient externes ou internes. Par exemple, on peut signaler pour le
nettoyage extérieur l’existence de divers types de nettoyage en fonction de la
structure et de l’état d’un bien, des produits utilisés et de la méthode employée (les
solutions alcalines aqueuses, les solvants organiques, le soufflage aux abrasifs, etc.).
Il faut aussi préciser que le retraitement de surface inclut les opérations suivantes de
la lubrification et de graissage.

2.3.3.2. La surveillance

Les termes définis ci-après sont représentatifs des opérations nécessaires

pour maîtriser l’évolution de l’état réel du bien, effectuées de manière continue ou à
des intervalles prédéterminés ou non, calculés sur le temps ou le nombre d’unités
d’usage.
 L’inspection : c’est une activité de surveillance s’exerçant dans le cadre d’une
mission définie. Elle n’est pas obligatoirement limitée à la comparaison avec
des données préétablies. Cette activité peut s’exercer notamment au moyen de
ronde.
 Le contrôle : c’est une vérification de la conformité à des données préétablies,
suivie d’un jugement. Le contrôle peut :
- comporter une activité d’information,
- inclure une décision : acceptation, rejet, ajournement,
- déboucher sur des actions correctives.
 La visite : c’est une opération consistant en un examen détaillé et prédéterminé
de tout (visite générale) ou partie (visite limitée) des différents éléments du
bien et pouvant impliquer des opérations de maintenance du 1er niveau.

2.3.3.3. La révision

C’est l’ensemble des actions d’examens, de contrôles et des

interventions effectuées en vue d’assurer le bien contre toute défaillance majeure ou
critique pendant un temps ou pour un nombre d’unités d’usage donné. Il est d’usage
de distinguer suivant l’étendue de cette opération les révisions partielles des révisions
générales. Dans les deux cas, cette opération implique la dépose de différents sous-
ensembles. Ainsi le terme de révision ne doit en aucun cas être confondu avec les
termes visites, contrôles, inspections, etc. Les deux types d’opérations définies
(révision partielle ou générale) relèvent du 4ème niveau de la maintenance.

2.3.3.4. La préservation

Elle comprend les opérations suivantes :

 34

 la mise en conservation : c’est l’ensemble des opérations devant être effectuées

pour assurer l’intégrité du bien durant les périodes de non-utilisation.
 la mise en survie : c’est l’ensemble des opérations devant être effectuées pour
assurer l’intégrité du bien durant les périodes de manifestations de phénomènes
d’agressivité de l’environnement à un niveau supérieur à celui défini par
l’usage de référence.
 la mise en service : c’est l’ensemble des opérations nécessaires, après
l’installation du bien à sa réception, dont la vérification de la conformité aux
performances contractuelles.

2.4. LES ACTIVITÉS CONNEXES DE LA MAINTENANCE

Ces activités complètent les actions de la maintenance citées ci-dessus et

participent pour une part non négligeable à l'optimisation des coûts d'exploitation.

2.4.1 Les travaux neufs

L'adjonction à la fonction maintenance de la responsabilité des travaux

neufs, est très répandue, en particulier dans les entreprises de taille moyenne. Elle
part du principe que, lors de tout investissement additionnel de remplacement ou
d'extension, il est logique de consulter les spécialistes de la maintenance qui, d'une
part, connaissent bien le matériel anciennement en place, et d'autre part auront à
maintenir en état de marche le matériel nouveau. A partir de là, on prend souvent la
décision de leur confier l'ensemble des responsabilités de mise en place des nouvelles
installations. On crée alors un service appelé « maintenance-travaux neufs ».
L'étendue des responsabilités en matière de travaux neufs est très variable d'une
entreprise à l'autre.
Il peut s'agir de la construction d'un quai ou d'un bâtiment, de la mise en
place d'une machine achetée à l'extérieur (raccordement à la source d'énergie, etc.),
ou même de la réalisation intégrale de la machine elle-même. Dans certains cas les «
travaux neufs » auront recours à la fabrication de l'entreprise qui réalisera les
commandes passées par eux-mêmes. Notons que même si la fonction maintenance ne
se voit pas adjoindre la fonction « travaux neufs », le service s'occupera des
installations succinctes du type modifications (réfection d'un bureau, etc.).

2.4.2. La sécurité

La sécurité est l'ensemble des méthodes ayant pour objet, sinon de

supprimer, du moins de minimiser les conséquences des défaillances ou des incidents
 35

dont un dispositif ou une installation peuvent être l'objet, conséquences qui ont un
effet destructif sur le personnel, le matériel ou l'environnement de l'un et de l'autre.
Sachant qu'un incident mécanique, une panne, peuvent provoquer un accident,
sachant aussi que la maintenance doit maintenir en état le matériel de protection ou
même que certaines opérations de maintenance sont elles-mêmes dangereuses, il
apparaît que la relation entre la maintenance et la sécurité est particulièrement étroite.
Pour toutes ces raisons ainsi que pour sa connaissance du matériel, le responsable de
la maintenance devra participer aux réunions du Comité d'hygiène et de Sécurité en
qualité de membre ou à titre d'invité, et développer sa collaboration avec l'ingénieur
sécurité lorsque l'entreprise en possède un. Dans une entreprise moyenne où la
sécurité n'a pas de service propre, on trouve normal de faire appel au service
maintenance pour les interventions concernant la sécurité. Celles-ci sont de deux
ordres :
- d'une part celles que l'on peut classer dans la sécurité « officielle ». C'est la
tenue des registres concernant les chaudières, les visites d'appareils à pression,
le contrôle des installations électriques, etc., la tenue des dossiers des rapports
de visite de l'inspecteur du travail, du contrôleur de la sécurité sociale, etc. ;
- d'autre part celles qui, tout en s'inspirant des premières, s’appliquent dans un
contexte précis.

2.4.3. La maintenance d'amélioration

L'amélioration des biens d'équipements qui consiste à procéder à des
modifications, des changements, des transformations sur un matériel correspond à la
maintenance d'amélioration.

a) Conditions d'applications

Dans ce domaine beaucoup de choses restent à faire. C'est un état d'esprit

qui nécessite une attitude créative. Cette créativité impose la critique. Cependant,
pour toute maintenance d'amélioration une étude économique sérieuse s'impose pour
s'assurer de la rentabilité du projet. Les améliorations à apporter peuvent avoir
comme objectif l'augmentation des performances de production du matériel ;
l'augmentation de la fiabilité, c'est-à-dire diminuer les fréquences d'interventions ;
l'amélioration de la maintenabilité (amélioration de l'accessibilité des sous-systèmes
et des éléments à haut risque de défaillance) ; la standardisation de certains éléments
pour avoir une politique plus cohérente et améliorer les actions de maintenance,
l'augmentation de la sécurité du personnel.

b) Cas d'application
 36

Tous les matériels sont concernés à condition que la rentabilité soit

vérifiée. Cependant une petite restriction pour les matériels à renouveler dont l'état est
proche de la réforme, pour usure généralisée ou par obsolescence technique.

c) Conclusion

Même si ces activités sortent du cadre direct de la maintenance, elles

s'intègrent bien dans le champ de compétence des professionnels de maintenance. En
période de crise économique, certains industriels peuvent se montrer prudents à
l'égard des investissements et trouvent des possibilités d'amélioration par
l'intermédiaire de ces formes de maintenance.

2.5. ORGANISATION TECHNIQUE DES TRAVAUX DE

MAINTENANCE

2.5.1. Emploi préférentiel des diverses formes de maintenance

Le chef de maintenance qui dispose de plusieurs méthodes :

- maintenance corrective ;
- maintenance préventive :
 par visites systématiques ou conditionnelle et prévisionnelle ;
 par travaux systématiques.
- Maintenance palliative ou curative :
 dépannage ;
 réparations,
doit utiliser de préférence l’une ou l’autre de ces méthodes, en fonction de
l’évolution de l’état du matériel pour obtenir un coût de maintenance minimum. C’est
ainsi que pendant la phase d’installation et de mise en route d’un matériel,
prédominance sera donnée à la maintenance corrective qui sera sans doute pratiquée
avec intérêt pendant les 2 ou 3 premières années de fonctionnement.
Pendant la vie normale du matériel, on donnera le pas à la maintenance
préventive et celle-ci sera d’autant plus importante qu’il s’agira d’une machine-clé
pour la production.
On commencera par des visites systématiques dès l’arrivée du matériel
dans l’entreprise puis l’on continuera par des travaux de révisions systématiques
intercalées avec des inspections tant que l’état du matériel conditionnera la
production. Au contraire, pour des machines devenues vétustes, la maintenance
palliative sera sans doute plus rentable et l’on attendra que le matériel tombe en
panne pour procéder à sa réparation.
 37

C’est grâce à un contrôle comptable que le chef de maintenance sera à

même de déterminer exactement le moment où un changement de méthode s’impose.
Nous allons examiner ces diverses méthodes en détaillant :
- leur principe ;
- le processus à suivre pour les utiliser ;
- les principaux points conditionnant leur réussite ;
- les résultats espérables par leur emploi ;
- les documents conseillés pour :
 la préparation ;
 l’exécution ;
 le contrôle.
des diverses interventions.

2.5.2. Organisation de la maintenance corrective

2.5.2.1. Définition

C’est une maintenance effectuée après défaillance pour corriger ou

adapter les organes.

2.5.2.2. Standardisation des pièces, organes et machines de l’entreprise

Il est évident qu’un service de maintenance doit contribuer à pousser la
normalisation soit :
- des machines de l’entreprise ;
- des organes tels que : moteurs, réducteurs, pompe ;
- des pièces telles que : roulements, galets, rouleaux, tourteaux, chaînes,
pignons.
Mais cette Standardisation doit être menée avec l’objectif de la
maintenance corrective si l’on ne veut pas risquer de normaliser et de conserver de
mauvais matériel. Cette opération devant permettre le choix de matériels les
meilleurs. Il faut donc être renseigné sur :
- les diverses pannes de chaque matériel ;
- les coûts cumulés de maintenance ;
- les durées d’immobilisation ;
- les consommations diverses.

Pour cela, il faut tenir, pour chaque machine ou organes, les

documents suivants :
a. une fiche historique de pannes établie à raison d’une par machine ou organe
important et tenue à jour au fur et à mesure des interventions pratiquées ;
 38

b. une fiche de coût de maintenance établie par machine à la fin de chaque année
et permettant de connaître la ventilation exacte de diverses dépenses de la
maintenance pour une machine donnée en :
 matières ou main-d’œuvre ;
 maintenance préventive, dépannage ou modification.
c. une fiche comparative de divers types ou marques de machine ou organes
remplissant le même usage pour l’entreprise.

Pour les pièces, il faut tenir une fiche d’inventaire, permanent par pièce
et par fournisseur sur laquelle on précisera :
- la consommation des pièces en question ;
- la durée de chacune ;
- les causes exactes de remplacement : casse, usure, travail neuf ;
- les pièces qu’on a pu remplacer faute de les avoir en stock.

Cette fiche comporte donc un certain nombre de renseignements

complémentaires par rapport à la fiche ordinaire d’inventaire permanent.

Cet ensemble de document permet d’axer la standardisation à coup sûr,

sur le meilleur matériel et de modifier peu à peu les machines existantes en changeant
des pièces ou des organes déficients au profit d’organes avaient déjà fait leurs
preuves dans l’entreprise.
On établira ensuite, un standard pour chaque pièce ainsi afin de ne
commander, à l’avenir, que des machines pouvant entrer dans des normes établies.

2.5.2.3. Etude d’un nouveau matériel ou d’une nouvelle installation

a) Etude d’un nouveau matériel avant l’achat

La maintenance doit être obligatoirement consultée au même titre que la

fabrication avant l’achat d’un nouveau matériel et grâce aux quatre documents ci-
après :
- fiche historique de pannes ;
- fiche de maintenance et d’exploitation ;
- fiche de comparaison des machines et organes ;
- fiche de normalisation des pièces.

Elle sera bien placée pour justifier son avis à la direction et faire :
- une machine strictement analogue à un matériel satisfaisant ;
- imposer au constructeur une modification d’un organe ou d’une matière
n’ayant pas donné satisfaction ou non conforme à la normalisation adoptée.
 39

Si l’on manque de renseignements sur le matériel envisagé, il faut

consulter des entreprises le possédant.

b) Etude d’une installation nouvelle par le bureau d’étude de l’entreprise

Dans ce cas, le bureau d’étude doit, avant de commencer tout projet,

consulter les quatre documents précédents relatifs aux matériels analogues pour éviter
les mêmes erreurs et continuer la standardisation.

2.5.2.4. Etude corrective pendant la période de garantie

a. Formation correcte du personnel de production ;

b. Formation du personnel de maintenance ;
c. Rédaction de la commande pour rendre le constructeur responsable des
dommages lui incombant ;
d. Exigence de la fourniture, par le constructeur, des documents nécessaires.

Dans ce dernier cas, le service d’achat devra exiger du constructeur les

documents suivants :
- plan d’ensemble avec les principales côtes de réglage ou de maintenance ;
- plan d’ensemble coupé des divers organes ;
- notice de maintenance et de conduite avec schéma de fonctionnement ;
- plan de graissage ;
- consignes précises de marche ;
- répertoire des pièces détachées de l’appareil ;
- listes des pièces d’usure à conserver en stock ;
- plan de détail des principales pièces d’usure et de rupture.

Tout ceci exige une parfaite liaison entre le service achat et le service
maintenance d’autant plus qu’il est nécessaire de retenir une certaine somme jusqu’à
la fourniture complète de ces documents.

2.5.2.5. Etudes systématique à fréquence annuelle

Une fois par an, on procède à une étude systématique à partir :

1°. De la fiche historique de pannes du matériel qui servira à dresser une fiche
d’étude des pannes répétitives, celle-ci ayant pour objectif :
- de connaître des pannes répétitives nombreuses et celles importantes par les
heures ;
- d’en déterminer les causes réelles ;
- d’étudier leurs divers remèdes.
 40

2°. Des fiches récapitulatives de rapport de visite systématiques pour

connaître les points faibles souvent déréglés mais qui, réparés jusqu’à présent avant la
panne, n’apparaissent donc pas sur le document précédent.
On trouve, cependant, un intérêt certain à modifier ces points faibles qui
risquent de provoquer une panne éventuelle le jour où ils ne seront pas remis en état
en temps voulu.

3°. Des listes des pièces détachées consommées dans l’année afin de rectifier,
compléter ou diminuer les pièces en stock et décider, les cas échéant d’une politique
d’achat, de fabrication ou d’approvisionnement sous forme d’ébauche ou de
modification (par exemple : remplacement d’une pièce en fonte par une pièce en
acier, agrandissement d’un congé,…).

4°. Des bons de travaux concernant les révisions systématiques pour étudier
les ruptures ou usures anormales et la structure des temps passés afin de :
- modifier les listes de pièces de rechange ;
- renforcer les pièces fragiles ;
- réduire l’usure par frottement ;
- accélérer le dépannage et remontage.
L’analyse se fera selon le modèle de la fiche représentée.

5°. Des consommations annuelles pour :

- détecter les anomalies ;
- réduire les consommations par des dispositifs adéquats de modification de
matériel ou de changement de lubrifiant.

6°. Des conditions de marche du matériel d’après les rapports journaliers ou

hebdomadaire afin de déceler les améliorations possibles permettant de réduire la
fatigue des ouvriers, la consommation ou les incidents de marche.
FICHE D’ETUDE DES
PANNES
Date :………………………………
APPAREIL :………………………………
CODE :………………………………
N Pannes Causes Divers remèdes
° répétitives préalable

Fait à Kinshasa par

l’ingénieur……………………………………..

Fig. 2. 1 : Fiche
 41

2.5.2.6. Bilan économique des solutions de correction

- Avant d’adopter une solution quelconque, il est bon de faire un bilan :

 frais d’étude de la modification ;
 coût de fabrication des pièces nouvelles ;
 frais de remplacement des pièces modifiées ;
 pertes éventuelles de production pendant le changement.
- Des économies escomptées, c’est-à-dire :
 coût de fabrication des pièces qui ne seront plus remplacées après
modification ;
 frais de remplacement de ces pièces fabriquées ;
 pertes de production évitées ;
 économies de consommation diverses.

Il faut, ensuite, choisir la solution idéale en fonction de la possibilité

d’amortissement annuelle et de la durée possible d’amortissement avant la réforme du
matériel en établissant un graphique de rentabilité de diverses solutions.

Ce graphique permet de choisir entre plusieurs solutions nécessitant des

investissements variables, celle qui donnera le coût optimum d’utilisation des
montants d’investissements et des dépenses nécessaires sont portées en ordonnée.
D x, y et z constituent les limites
é
rentabilités de 4 solutions

Solution D
Solution C

Solution B

Solution A

Fig. 2. 2 : Graphique de coût de maintenance et de fabrication

Les différentes droites représentent le coût de maintenance et de

fabrication de chacune des solutions en fonction des heures portées en abscisses.
 42

Le coût optimum étant donné par la courbe en traits grossis, une

perpendiculaire aux abscisses passant par le nombre d’heures prévues permet de
trouver la solution la plus économique. Sur la figure X, Y, Z constituent les limites de
rentabilité des quatre solutions.

En conséquence, pour un nombre d’heures de marche égal à n, la

solution A se révèle la plus économique. Il est bon de consulté ensuite le constructeur
des matériels sur l’intérêt de la solution maintenue pour éviter toute erreur déjà
connue de lui.

2.5.2.7. Choix de l’ordre des études

Comme on ne peut mener toutes les études de fond, il faut s’attaquer de

suite aux problèmes les plus importants susceptibles d’apporter une économie
substantielle malgré une étude rapide. Pour choisir les matériels à étudier et les
problèmes à solutionner, on a donc intérêt à faire une analyse A, B, C ou analyse de
PARETO de diverses pannes sur l’ensemble du parc c’est-à-dire l’étude : Wilfredo
Frederigo Samaro (1848 – 1923) marquis de Pareto. Economiste Italien :
- soit du nombre cumulé des pannes ;
- soit des heures cumulées d’immobilisation ;
- soit enfin, et de préférence, des coûts de défaillance (coût de maintenance +
perte de production).

Pour les diverses machines de l’entreprise, on constatera que 15 à 20 %

de nombre de pannes correspondent à 80 % de coût de défaillance. Les surpressions
de ces pannes apporteront donc une amélioration importante.

Faisons l’analyse du coût de défaillance des diverses machines à

entretenir. Si l’on calcule le coût de défaillance, c’est-à-dire le total coût maintenance
+ perte de production pour les diverses machines d’un parc ce qu’on en dresse le
graphique après les avoir classées par ordre décroissant, on trouve
approximativement les résultats habituels de l’analyse A, B, C :
- 15 à 20 % des machines provoquent 80 % des coûts de défaillance ;
- 30 à 35 % des machines provoquent 15 % des coûts de défaillance ;
- 50 % des machines provoquent 5 % des coûts de défaillance.
C
o
 43

Fig. 2. 3. : Courbe de PARETO

Il faudra donc lancer la maintenance corrective et la maintenance

préventive par priorité sur la tranche A (c’est-à-dire sur 20 % des machines du parc)
donnant :
- une rapidité d’étude (20 % de machines à étudier) ;
- un gain maximum (portant sur 80 % des coûts).
Il faudra donc trouver un moyen commode de mesurer les résultats
obtenus sous l’influence de la maintenance corrective pratiquée sur une machine
donnée en fonction des cr1itères précédents (ci-dessus) qui n’agissent pas tous dans
le même sens. Le moyen le plus commode est le graphique carré déjà étudié.

N° Appareil Heure ∑C % Nombre ∑ %

d’arrêt Heures C de pannes cumulés ∑
∑
Ci cumulées C Npi

Fig. 2. 4 :
2.5.2.8. Mesure des résultats obtenus par la maintenance corrective

La première lecture de ce chapitre peut effrayer un chef de maintenance

par le nombre de documents décrits, mais un examen plus approfondi de ce document
fera vite apparaître qu’il ne s’agit pas, pour la plupart d’imprimés inédits, mais
seulement de modifications ou d’inscriptions complémentaires sur des points de vue
maintenance préventive.

Et le coût des inscriptions complémentaires sera largement compensé par

l’économie résultat de la maintenance corrective ainsi par la diminution du nombre
de pannes, conséquence des améliorations du matériel.

2.5.3. Organisation d’une action de maintenance préventive

 44

2.5.3.1. Organisation relative à la maintenance préventive systématique

Ces opérations étant parfaitement stabilisées dans le temps, permettent

une organisation rationnelle. Cependant elles doivent être utilisées à bon escient, le
critère « coût » étant un élément déterminant dans le choix de cette méthode. Les
interventions se faisant à partir d'un échéancier préétabli, la mise en œuvre des
moyens en personnels et en matériels, des procédures de sécurité, des procédures
d'intervention (chronologie des opérations, réglages) se fait avec un minimum d'aléas.
Les types de travaux entrant dans le cadre de cette maintenance autorisent une
préparation rigoureuse, précise et conséquente. La répétitivité de ces tâches permet de
rentabiliser facilement l'aspect méthode. Le compte rendu d'intervention est très
important notamment pour les opérations de surveillance (inspection et visite) et
permettra une exploitation ultérieure.

2.5.3.2. Organisation relative à la maintenance préventive conditionnelle

Le choix du matériel où sera appliquée cette méthode étant fait (matériel

stratégique d'un processus de production), nous pouvons mettre en évidence les
différentes étapes du suivi du matériel en exploitation. Cette méthode de maintenance
implique la mise en œuvre de techniques de contrôle en cours de fonctionnement. A
ce titre se posent deux questions fondamentales :
- quelle(s) technique(s) utilisée(s) ?
- quelles modalités de mise en œuvre adopter ?

a. Parmi les techniques de contrôle en cours de fonctionnement nous avons :

l'analyse des huiles de lubrification, l'analyse des vibrations, l'évaluation et le
suivi des performances, la thermographie, etc. La technique vibratoire est celle
qui donnera le plus grand nombre de renseignements notamment dans le
domaine des machines tournantes.

b. Modalités de mise en œuvre pour une analyse de vibrations

1. Prendre connaissance des principales causes de vibrations, exemples : balourds,

défauts d'alignements, lubrification insuffisante ou/et les caractéristiques mal
adaptées, défauts de fixation au sol, perturbations dues à la circulation des
fluides, phénomènes de résonance, mauvaise mise à la terre des rotors et des
stators pour les moteurs, etc.
2. Identifier la ou les causes les plus probables.
 45

3. Avoir une idée sur la nature des vibrations. Sachant qu'une vibration correspond
à un mouvement oscillatoire, ce mouvement peut être périodique, aléatoire ou
transitoire.
4. Choisir le facteur le mieux adapté permettant d'interpréter les vibrations. Trois
paramètres peuvent décrire une vibration :
- le déplacement qui est la distance parcourue par le point de mesure depuis
sa position neutre. Il est proportionnel à la contrainte dans le matériau et se
mesure en millimètres (mm) ;
- la vitesse qui est la rapidité à la quelle se déplace le point de mesure. Elle
se mesure en millimétres par seconde (mm/s) ;
- l'accélération qui est la variation de la vitesse avec le temps. Elle est
proportionnelle à la force appliquée sur l'objet, et se mesure en mètres par
seconde au carré (m/s2).

Les valeurs de ces trois paramètres sont reliées entre elles par une
fonction de la fréquence f et du temps, ce qui permet, en détectant l'accélération, de
pouvoir convertir ce signal en terme de vitesse à l'aide d'intégrateurs électroniques.

Les mesures des déplacements sont effectuées pour le contrôle de

phénomènes vibratoires à basse fréquence. Les mesures d'accélération sont utilisées
pour les délections de phénomènes vibratoires à haute fréquence. Cependant la
vitesse de vibration est souvent considérée comme le meilleur paramètre utilisable sur
une large gamme de fréquence.

5. Choisir l'accéléromètre sachant que l'accéléromètre idéal devrait avoir une très
grande sensibilité, une large gamme de fréquence, un très faible poids.

Ces conditions étant incompatibles, il faut trouver un compromis idéal.

Certains accéléromètres ont été étudiés pour supporter d'extrêmes conditions
d'environnement.
6. Choisir l'emplacement de l'accéléromètre en fonction de critères prédéterminés
et d'indications proposées par le fabriquant du matériel de contrôle des
vibrations.
7. Définir les précautions à prendre au montage de l'accéléromètre.
8. Choisir la mesure la mieux appropriée au cas considéré.

Il y a deux façons de rendre utilisables les signaux de

vibrations :
- mesure du niveau global des vibrations à l'aide d'un simple mesureur de
vibrations ;
 46

- analyse en fréquence qui consiste à découper le signal de vibrations en bandes

de fréquences dans chacune desquelles le niveau est mesuré.

La mesure du niveau donne l'indication de la sévérité des vibrations,

mais quand on veut connaître les causes d'une vibration excessive, la possibilité d'en
mesurer la fréquence est d'une aide précieuse.
L'enregistrement des mesures et des graphiques des courbes de tendance se
fait :
- soit sur microfilm,
- soit sur ordinateur avec sortie sur imprimante.

9. Analyser le spectre.

La technique d'analyse la plus puissante est l'analyse spectrale en

fréquence :
- car des variations mineures de certaines composantes spectrales n'affecteront
pas nécessairement le niveau vibratoire global, mais seront décelables dans le
spectre de fréquence, et indiqueront souvent la naissance d’une panne
- car une augmentation du niveau vibratoire global indique que quelque chose
s'est modifié, mais ne donne aucune indication quant à la source du
changement, tandis que ceci est souvent indiqué par la fréquence à laquelle le
changement est intervenu.

10. Détecter la future défaillance.

L’une des approches du problème de la détection d'un défaut dans les

conditions de fonctionnement est la comparaison des niveaux vibratoires avec des
critères standards.
11. Diagnostiquer les causes de défaillance.

La fréquence à laquelle apparaît une variation dans le spectre donne une

information fondamentale sur la source probable, qui est souvent reliée par exemple à
l'une des vitesses de rotation.

c. Les matériels : les appareils peuvent être installés de façon permanente ou être
utilisés manuellement en capteur mobile.

L'utilisation rationnelle par la mesure d'ondes de choc offre les avantages

suivants : elle assure une surveillance objective de l'état des roulements, elle
supprime le risque d'un arrêt inopiné de la production, elle permet de planifier le
travail de maintenance corrective à effectuer et donne le moyen d'utiliser chaque
roulement au maximum de ses possibilités.
 47

2.5.3.3. Organisation des travaux systématiques

a. Introduction

Parmi les travaux accomplis systématiquement par la maintenance, c’est-

à-dire à une fréquence régulière prédéterminée à l’avance :
- les inspections systématiques ;
- les révisions périodiques partielles ou générales.

Les inspections systématiques étant étudiées, par ailleurs, nous

n’examinerons ici que les révisions périodiques. Celles-ci groupent des opérations
fortes différentes par leur importance et leur fréquence.

En effet, on peut indifféremment :

- changer rapidement une pièce d’usure (bande de frein) ;
- procéder à l’échange standard d’un organe usé (embrayage) ;
- opérer une révision complète du matériel avec démontage général et
remplacement de toutes les parties jugées défectueuses.

Ces travaux plus ou moins importants sont accomplis pour remédier :

- à une diminution de productivité, soit par augmentation des incidents ou
pannes, soit par réduction de la vitesse de travail ;
- à un accroissement des coûts de maintenance et d’exploitation provoqué par
l’augmentation du nombre de dépannages ou une majoration importante de la
consommation en carburant et lubrifiant ;
- à un accroissement des risques d’accidents pour le personnel ;
- enfin, à une baisse de rendement quand la capacité de l’appareil décroît avec
les heures de marche (par exemple : révision d’un four Martin dont le
rendement décroît avec l’épaisseur des scories).
Par l’accomplissement de ces travaux, le chef de maintenance cherche à
se rendre maître de sa charge, en remplaçant des travaux de dépannage toujours
urgents, puisque demandés par la fabrication à un moment où le matériel est déjà
arrêté, par des travaux non urgents, car détectés à temps par le service (en profitant,
par exemple les pièces et les matériels nécessaires).

Ces travaux de révisions périodiques ne doivent évidemment

être exécutés :
- ni trop tôt, pour permettre le maximum d’amortissement et d’usure des pièces
à remplacer ainsi que la préparation du travail ;
- ni trop tard, pour ne pas risquer une panne.
 48

Pour être valable, cette méthode nécessite une étude approfondie

notamment :
- de la périodicité des différents travaux ;
- des pièces de rechange indispensables ;
- des temps et effectifs nécessaires pour les diverses opérations.

Il est donc nécessaire de posséder beaucoup de statistiques, beaucoup de

patiences et énormément de bon sens pour ne pas dépasser le seuil de rentabilité du
système. En définitive, l’organisation des travaux systématiques passera par les
phases suivantes :
- une phase de préparation comprenant sept points :
 inventorier les matériels à maintenir ;
 porter un jugement sur leur importance et leur état ;
 réunir la documentation technique nécessaire ;
 préparer la première révision générale ;
 définir la structure du cycle de maintenance, c’est-à-dire la nature et la
fréquence des diverses opérations ;
 déterminer les temps des diverses opérations ;
 établir le planning annuel de révision.
- une phase exécution ;
- une phase contrôle.

Après avoir donné quelques définitions concernant le cycle de

maintenance et ses opérations, nous étudierons en détail ces différentes phases.

b. Définition du cycle de maintenance et de ses opérations constitutives

a) Introduction

Le but recherché est toujours la réduction maximum du coût de

défaillance. Il est évident qu’une révision complète permettant de remettre un
matériel quelconque à un état voisin de son état neuf sera onéreuse et demandera
d’assurer à nouveau un travail parfait, sans pannes ni réparations durant un long délai.

Le changement d’une pièce ou d’un organe bien entendu, un temps

d’arrêt plus court, et permettra souvent, d’utiliser au mieux les arrêts ou les
changements de fabrication, la production souffrant moins, en général, d’arrêts courts
et fréquents que d’un arrêt important, notamment en raison des en-cours existant
entre chaque poste de fabrication.
 49

Mais ces révisions incomplètes n’empêcheront pas les pannes sur les
organes voisins non changés, d’où augmentation des frais de maintenance, qui
viendront s’ajouter au coût initial peu élevé des échanges standards partiels.

Examinons maintenant le cas d’un appareil où le rendement décroît en

fonction des heures de marche. Si les réfections d’un four Martin sont nombreuses, le
coût de maintenance augmente, bien sûr, mais le tonnage d’acier produit également,
tandis que des réfections espacées provoqueront simultanément un abaissement du
coût de maintenance et la production. Il faut donc trouver un équilibre où
l’augmentation du coût de maintenance soit compensée par l’augmentation de
production.

On doit choisir en définitive entre les trois méthodes :

- remplacement d’une pièce d’usure ;
- échange standard d’un organe complet ;
- révision générale ;

En fonction d’un certain nombre de critères dont les principaux sont les
suivants :
- possibilité de remplacement des pièces séparées en fonction de la conception
de la machine ;
- possibilité d’échange standard d’un organe complet ;
- fréquence d’usure des différentes pièces et organes ;
- possibilités d’arrêt de la machine pour permettre la maintenance et durée des
arrêts ne gênant pas la fabrication ;
- existence d’installations en double ;
- existence de by-pass permettant la mise hors circuit de certains appareils ou
parties d’appareils ;
- valeur de la perte de production (horaire et journalière) ;
- taux de décroissement du rendement de l’appareil en fonction des heures de
marche ;
- augmentation de la consommation en fonction de l’usure.

L’examen de ces différents critères amènera souvent à combien les

diverses méthodes précédents peuvent constituer ce que l’on appelle « le cycle de
maintenance » du matériel étudié.

b) Cycle de maintenance
 50

Le cycle de maintenance est la période de temps s’écoulant entre deux

révisions générales d’un matériel et comprend tous les travaux systématiques
exécutés dans cet intervalle.
Entre deux révisions complètes, on procède souvent aux échanges
standards des organes soumis aux plus grands efforts et dans l’intervalle de ces
échanges, on procède également au remplacement de pièces particulièrement
délicates.
Enfin, entre toutes ces révisions ou échanges périodiques, on intercale
des inspections systématiques, de détection des pannes ou le cas échéant des
vérifications diverses.
On trouve donc sur le planning des interventions de maintenance
concernant une machine, un certain nombre d’opérations que nous pouvons définir
plus ou moins arbitrairement de la façon suivante :

Inspection ou visite I :

C’est l’examen des divers éléments d’une machine pouvant être

auscultée soit à l’œil, soit à l’oreille, sans démontage, sauf le cas échéant, le retrait
d’un capotage.
L’inspecteur peut cependant utiliser des appareils de mesure ou des
outillages amplificateurs (stéthoscope, par exemple) pour faciliter la détection
éventuelle des anomalies.
Une partie des inspections peut se faire en marche et les autres
nécessitent un arrêt.

Vérification ou petite révision P :

Elle comprend indifféremment les opérations suivantes :

- la mesure de l’usure sur les pièces à courte durée de vie ;
- les vérifications de mise à niveau des bâtis ;
- les contrôles géométriques des machines-outils ;
- les réglages d’organes sujets à dérèglements fréquents ;
- les essais concernant la sécurité, ou prescrits par les règlements en vigueur ;
- la vérification du fonctionnement des différentes protections thermiques,
électriques, etc. ;
- le remplacement d’une pièce usée.

Ces opérations exigent donc un arrêt plus long et un outillage plus

important que les inspections.

Remplacement standard de pièces ou d’organes ou révision moyenne M :

 51

Cette opération comprend le remplacement soit de plusieurs pièces, soit

de l’organe sujet à usure.

C’est surtout la conception de la machine qui facilite le choix selon les

temps de démontage des divers éléments, les fréquences d’usure et les possibilités
d’arrêt de la maintenance.

Révision générale G :

Elle comprend la remise en état de la machine, c’est-à-dire le démontage

à peu près complet, la réparation ou le remplacement des pièces principales,
l’ajustement des principaux axes de mouvement de l’appareil.

Sa fréquence sera étudiée en fonction des critères énumérés

précédemment.

c. Préparation des travaux systématiques

Cette phase de préparation comprend essentiellement :

a) L’inventaire général des machines et installations :

Dans cet inventaire, tout le matériel possédé est classé par type et par
atelier, puis chaque machine reçoit un numéro d’identification, qui sera inscrit à la
fois sur le matériel et l’inventaire. Ce numéro peut être établi d’après des codes
divers, mais le plus commode consiste à utiliser une codification de cinq nombres,
par exemple :

012

Désignant successivement :
- 012 : le type d’appareil ;
- 21 : la marque ;
- 14 : le numéro d’ordre dans la marque ;
- 1 : le service ;
- 3 : l’atelier.

Cette numérotation des machines a pour but de faciliter simultanément la

recherche des machines et l’imputation comptable des divers coûts de maintenance.

b) Un double jugement sur les machines :

 52

La maintenance doit d’abord porter un jugement sur l’importance des

machines pour la fabrication, à l’aide d’une des trois lettres A, B, C, signifiant
respectivement :
- A : machines clés ;
- B : machines courantes ;
- C : machines de secours.
Pour un jugement sur l’état des mêmes machines, à l’aide d’un numéro
signifiant :
- 1 : état neuf ;
- 2 : bon état ;
- 3 : état moyen ;
- 4 : à réviser ;
- 5 : à reformer.
Ce double classement devant permettre le choix plus facile d’une politique
logique :
- de pièces détachées ;
- des travaux systématiques ;
- de coût de maintenance.

Ce jugement peut être très facilement, à la suite inspection visuelle de la

machine, complétée par un contrôle de fonctionnement et une vérification
géométrique et ceci d’autant plus que le chef de maintenance possède le moyen de
vérifier et de rectifier éventuellement, ce jugement, en graphiquant pendant six mois
les divers arrêts du matériel, consécutif aux interventions de maintenance.

c) La collecte de la documentation technique sur les installations :

Il est nécessaire de réunir l’ensemble des documents indispensables à la

connaissance parfaite de chaque machine, en particulier :
- plan d’ensemble, notice de maintenance, plan de graissage, répertoire des
pièces détachées, liste des pièces d’usure, chaîne cinématique, schéma de
fonctionnement, schéma séquentiel, schéma de câblage, etc.
Pour cela, on commence par regrouper les éléments épars dans l’usine,
notamment à l’entretien, au service achats, au bureau d’études, puis l’on
consulte les fournisseurs, pour obtenir les documents manquants. A défaut, on
interroge les firmes voisines, possédant les mêmes machines, pour obtenir des
photocopies des documents.
- plans d’ensembles coupés avec nomenclature des pièces constructives.
 53

Ces plans bien que très longs à exécuter sont, d’un intérêt capital tant
pour le dépannage que pour la maintenance préventive, car ils peuvent en elle,
être consultés par :
 un ouvrier devant exécuter un démontage quelconque ;
 un visiteur cherchant à comprendre une anomalie constatée durant une
inspection ;
 tout agent devant provoquer un réapprovisionnement de pièces détachées.

Pour la création des plans et nomenclatures concernant les anciens

matériels, la spécialisation d’un dessinateur sera indispensable au sein du service
maintenance.
Pour les matériels neufs, il est possible d’imposer la fourniture de ces
documents aux constructeurs dans le marché d’achat en subordonnant le paiement
final du matériel à leur fourniture.
- Fiche de matériel technique comportant les indications suivantes pour le :
 Matériel industriel :
 constructeur, années d’achat, type ;
 immatriculation dans l’entreprise ;
 caractéristiques de l’appareil et de ses accessoires ;
 alimentations en électricité et en fluides divers ;
 croquis pour fondations et manutentions ;
 références des plans et notices ;
 noms et numéros des pièces de rechange en magasin
 Matériel routier :
 constructeur ;
 immatriculation ;
 caractéristiques ;
 kilométrages parcourus ;
 principales réparations ;
 résultats des visites de maintenance.

Ces fiches seront ouvertes pour l’ensemble du matériel et classées dans

des dossiers suspendus mais ne seront complétées qu’au fur et à mesure des besoins.

d) Une préparation de la première révision générale

Le cycle de maintenance étant l’intervalle compris entre deux révisions

générales, la mise sous maintenance systématique d’une installation quelconque
commence toujours par une révision complète.

Il est donc nécessaire de préparer cette révision par le processus suivant :

 54

- réunir toute la documentation possédée sur l’installation ;

- vérifier les pièces détachées existant en magasin ;
- prévoir les pièces détachées manquantes et provoquer leur
réapprovisionnement. (Nous renvoyons pour les détails de cette opération au
chapitre sur les approvisionnements et la gestion des fournitures de
maintenance) ;
- établir des gammes-types de démontage et remontage des divers organes avec
l’indication des :
 points clés à observer ;
 outillages nécessaires ;
 temps prévus ;
 précautions de sécurité à prendre ;
 effectifs et qualifications nécessaires.

Il faut également prévoir dans ces gammes-types le

changement des pièces constitutives avec :
- les points clés ;
- l’outillage indispensable ;
- les temps unitaires, correspondant à chaque pièce.

Un modèle d’une telle gamme-type existe, il est à remarquer sa

similitude avec la gamme-type de dépannage. Chaque gamme pouvant
servir indifféremment en dépannage ou en travaux systématiques :
- Etablir le planning des premières révisions en tenant compte :
 du nombre d’équipes disponibles ;
 du degré d’urgence de la révision ;
 des temps nécessaires pour le démontage, l’usinage des pièces manquants
et le remontage.

Ce programme peut se faire avantageusement sous forme de graphique

de chantier, qui permet de suivre ultérieurement, la réalisation parallèle à la prévision.
On peut également établir sous la même forme un planning détaillé des opérations de
chaque révision.

- La préparation ne se terminera qu’après démontage car il sera alors nécessaire

de se rendre sur place pour ausculter en détail le matériel et réajuster le cas
échéant, la préparation, c’est-à-dire :
 fixer les pièces à changer ou réparer réellement ;
 passer les commandes en conséquence aux fournisseurs ou à l’atelier de
mécanique ;
 55

 déterminer les mesures à prendre pour pallier les anomalies éventuelles ;

 déterminer l’aide à apporter à l’équipe de révision pou permettre
l’achèvement de la révision à la date prévue au planning.

La machine révisée pourra alors rentrer dans un cycle de maintenance

organisé.
Celui-ci nécessite évidemment :
- la fixation des divers travaux entrant dans le cycle ;
- le choix de leur meilleure fréquence ;
- la détermination des temps exigés par les divers travaux pour ajuster les cycles
des diverses machines sur les possibilités des équipes de maintenance.

d. Choix des fréquences d’intervention et de la structure du cycle

L’absence de règles, pour la détermination des fréquences et de la

structure du cycle aboutit presque toujours trop nombreuses et d’un coût prohibitif.
Par contre, avec la méthodologie que nous allons décrire, il est possible d’ajuster
exactement les révisions sur la dégradation réelle du matériel.

a) Analyses préalables au choix des fréquences

Celles-ci ne peuvent être déterminées exactement qu’à l’aide d’un

certain nombre de statistiques ou contrôles dont voici les principaux ainsi que les
moyens de les relever :

a.1. Statistiques des pannes

Sur un document appelé historique des pannes, on enregistre toutes les

interventions de la maintenance avec :
- la date ;
- la désignation de l’organe détérioré ;
- la cause de la panne ;
- la durée d’intervention par corps d’état.

Au bout de quelques mois, ce document renseignera efficacement le chef

de maintenance sur les points faibles de chaque appareil et les fréquences des pannes,
ce qui lui permettra d’agir préventivement par visite ou travaux systématiques.

Pour être utilisé convenablement, il nécessite, par contre, que la cause de

la panne soit bien indiquée, ainsi que la pièce défectueuse. Cette dernière peut être
désignée très simplement par son numéro, mais un code destiné à simplifier les
écritures et le dépouillement statistique est nécessaire pour indiquer la cause de la
panne.
 56

On peut prendre, soit un code chiffré, soit les deux ou trois premières
lettres du mot désignant la cause de la panne, soit des symboles tels que :
- usure ;
- grippage ;
- rupture ;
- desserrage ou jeu ;
- fuite d’eau ;
- fuite d’huile ;
- échauffement ;
- introduction d’un corps étranger ;
- divers.

Il est bon également de dresser un procès-verbal pour toutes les pannes

importantes, avec les causes probables, les dégâts constatés, les remèdes apportés.

a.2. Statistiques des anomalies détectées par les visites :

Indépendamment des interventions de maintenance mentionnées sur la

fiche historique des pannes, il peut exister un certain nombre d’anomalie ou
déréglages, corrigés par l’inspecteur lors de l’exécution des visites systématiques.

En effet, si cet agent établit une demande d’intervention pour les travaux
importants qu’il trouve à faire sur le matériel inspecté, il opère lui-même si le travail
détecté n’exige que quelques minutes. Il indique cependant l’anomalie constatée sur
un rapport de visite pour provoquer un remède en cas de répétition constante.

Les rapports de visite sont donc à examiner, pour trouver des

renseignements intéressants, sur des points faibles ne figurant pas sur l’histoire des
pannes.

a.3. Statistiques de consommation des pièces détachées

La consommation des diverses pièces détachées du matériel sera relevée

sur les fiches d’inventaire permanent pour connaître la durée moyenne de vie de
chacune.
Ces fiches devront indiquer, en dehors des mentions habituellement
rencontrées sur de tels documents, le motif de sortie de la pièce, par exemple :
- S remplacement systématique d’une pièce usée ;
- C remplacement d’une pièce cassée ;
- N utilisation de la pièce en travaux neufs.
 57

A défaut de ce renseignement, on risquerait, en effet, de tenir compte

certaines pièces utilisées en travaux neufs, pour le calcul de la durée de vie, ce qui
fausserait les résultats.

a.4. Contrôle de rendement

Si pour un appareil, le rendement décroît en fonction des heures de

marche, on doit tracer la courbe représentant le coût de défaillance à partir des deux
courbes représentant :
- le coût de maintenance ;
- la baisse de rendement en fonction du temps ;
afin de trouver le moment optimum de la révision.

On fera d’ailleurs les trois courbes sur un même graphique pour mieux
visualiser le point d’équilibre. Pour la construction de ce graphique, on choisit une
période variable selon la rapidité de dégradation des appareils et on l’exprime, soit en
année, soit ce qui est préférable en heures de marche (par exemple : 0 à 10 ans ou 0 à
20.000 heures).
On trace ensuite les courbes du coût respectif :
- des révisions ;
- de la baisse de rendement ;
dans le cas de 0, 1, 2, 3, 4, 5, n révisions effectuées dans la
période considérée.

L’intersection des deux courbes nous indique la fréquence optimisant le

total des deux coûts, puisque correspond au minimum de la courbe du coût global.

a.5. Contrôle de qualité

L’examen des résultats enregistrés par le contrôle qualité pourra donner

également des renseignements sur les fréquences de remplacement de certaines
pièces et des principaux outillages.

Après avoir exécuté ces diverses analyses, il est possible de déterminer

correctement les fréquences optima des différents travaux du cycle de maintenance.

b) Les différentes fréquences réalisables en travaux systématiques

Une fréquence des travaux systématiques peut se déterminer en

fonction :
- du délai (trimestre, semestre, année), c’est évidemment la méthode la plus
simple utilisable pour le matériel à fonctionnement permanent régulier ;
 58

- des heures de marche, cette méthode exige le relevé hebdomadaire ou mensuel

des heures de marche de chaque matériel, soit à l’aide de feuilles d’enquêtes
envoyées chaque mois aux contremaîtres de fabrication, soit par des
compteurs fixés sur les machines mais elle convient parfaitement pour les
installations à fonctionnement irrégulier ;
- des kilomètres parcourus, c’est la méthode valable pour les véhicules routiers
et engins mobiles de manutention ;
- des pièces fabriquées, utilisée en particulier pour le matériel de découpage et
d’emboutissage, cette méthode exige évidemment le décompte des
fabrications exécutées ;
- de l’usure réelle du matériel constaté au cours des inspections.

On peut représenter les différentes politiques de révisions systématiques,

à l’aide d’un graphique établi en portant, en abscisse, la production en fonction du
temps (par exemple : kilomètres parcourus, nombre de pièces, heures de marche), et
en ordonnée, les frais d’usure par unité de production.

Le cas le plus simple qui puisse se rencontrer est que les frais d’usure
augmentent linéairement pendant la production pour revenir à leur point de départ au
début du cycle nouveau suivant chaque révision.

La révision se présente donc à intervalles réguliers lorsque l’usure atteint

un niveau constant. Il existe les cas où les frais d’usure évoluent linéairement, mais
de façons différente entre les diverses révisions, celle-ci réussissant plus ou moins
bien, sans que l’on sache trop pourquoi. En outre, les frais de révision sont différents
d’une intervention à l’autre, puisque l’usure constatée est différente.

Les révisions sont toujours pratiquées à intervalles réguliers. Les

variations constatées sont appelées aléatoires ou stochastiques.
L’évolution de l’usure est toujours linéaire et stochastique, mais que les
intervalles de révisions ne sont plus égaux. La révision se faisant lorsque les frais
d’usure ont atteint un niveau déterminé.

Le cas où l’on ne pratique que des révisions partielles à chaque

intervention, ce qui fait que les frais d’usure ne cessent de croître, un retour au niveau
initial ne se concevant que moyennant une révision radiale. Ainsi, quand on révise
simplement le moteur d’une voiture, les frais d’usure sur les autres organes du
véhicule ne cessent d’augmenter.
 59

Comment peut-on choisir entre ces diverses politiques possibles de

maintenance périodique ? On ne peut opérer un choix judicieux qu’en utilisant une
méthode systématique analogue à celle-ci.

c) Méthode de détermination de la structure du cycle de maintenance et de la

fréquence des divers travaux constitutifs de ce cycle

Cette méthodologie comprendra les étapes suivantes :

- décomposer la machine étudiée en organes faciles à démonter ;
- faire la liste des pièces constitutives de chaque organe démonté ;
- établir un graphique en portant :
 en abscisse, les mois et années sur une durée suffisante (trois à huit ans) ;
 en ordonnée, la totalité des pièces de la machine groupées par organe.
- indiquer au fur et à mesure sur ce graphique, toutes les pannes et incidents, en
face des pièces avariées, à l’aide des mêmes symboles que sur la fiche
historique des pannes ;
- indiquer par un trait d’épaisseur variable le volume mensuel de production ;
- indiquer de la même façon la durée mensuelle de fonctionnement ;
- indiquer également la consommation moyenne rapportée à l’unité de
production ;
Si on examine ce graphique au bout de quelques années :
- on voit apparaître la durée de vie des principales pièces d’usure ;
- on constate qu’à des périodes relativement régulière, certains organes faibles
tombent en panne, la presque totalité de leurs pièces constitutives devenant
déficients ;
- on voit apparaître dans certains cas une baisse de rendement et une
augmentation de la consommation en fonction des heures de marche ;
- par contre, il n’est pas rare de constater que sur certains organes une seule
pièce s’use à une fréquence plus rapide que les autres pièces constitutives de
cet organe (exemple : dix mois au lieu de douze mois pour l’ensemble).

L’opportunité de ne pas dépasser le point critique D à partir duquel

l’usure d’une certaine pièce commence à s’accentuer. Si cette condition était
absolument obligatoire, la réparation des parties usées d’une machine s’impose, vu la
différence de leur durée de service, autant de fois qu’il y a dans cette machine-outil,
de surfaces de friction d’usure différente.

Abstraction faite de la difficulté de déterminer si le point critique D est

déjà atteint, il faut constater que l’on a, d’autre part, une nécessité de bien utiliser la
 60

machine et que des révisions trop fréquentes, associées à l’arrêt du travail augmentent
outre mesure le total des temps perdus.

Il devient donc nécessaire d’harmoniser les fréquences de remplacement

de toutes les pièces constituant cet organe, en pratiquant la maintenance corrective
sur la pièce, à l’aide par exemple :
- d’un changement de matière ;
- d’un agrandissement de congé ;
- d’une amélioration de son graissage.
Cette maintenance corrective sera d’autant plus nécessaire que la pièce à
changer isolément exige, à elle seule, un démontage complet de l’organe. Dans
certains cas où l’amélioration de la pièce est impossible, le démontage de l’organe
long et délicat, et la perte de fabrication élevée, on sera amené à augmenter la
fréquence de révision complète ou de l’échange standard de l’organe pour
l’harmoniser sur l’usure de la pièce la plus faibles, malgré une intervention
prématurée.
Ce graphique d’enregistrement des durées de vie des pièces permet donc
de déduire :
- une fréquence de remplacement isolé des principales pièces d’usure ou des
pièces fragiles faciles à démonter ;
- une politique de remplacement standard de certains organes que l’on révisera à
temps perdu à l’atelier ;
- la fréquence enfin des révisions complètes.

Ce travail délicat exige, indépendamment de statistiques suffisantes, la

connaissance parfaite, non seulement des possibilités techniques de démontage des
pièces et organes, mais encore des temps nécessaires, si l’on veut combiner au mieux
les opérations, pour réduire les pertes de production en profitant des arrêts
obligatoires de fabrication. On peut donc déterminer exactement la structure du cycle
de maintenance de chaque machine, c’est-à-dire l’ordre de succession des
inspections, vérifications, remplacement standards entre deux révisions générales.

Les fréquences des différents degrés de révision sont toujours choisies

multiples les uns des autres, de façon à simplifier l’organisation. Un chercheur russe,
Pronikow, a trouvé qu’il existait des structures types pour de nombreuses industries,
par exemple celle-ci :
- industrie lourde : GIPIMIPIG ;
- automobile : GIPIPIMIPIPIMIPIPIG ;
- industrie de la machine-outil : GIPIPIPIMIPIPIPIMIPIPIPIG.
En appelant :
 61

- I : l’inspection ;
- P : la vérification ou petite révision ;
- M : l’échange standard d’un ou plusieurs organes ou révision moyenne ;
- G : la révision générale de l’appareil, tandis que d’autres soviétiques ont
déterminé des formules permettant de déterminer la structure des cycles de
maintenance, pour les diverses machines et industries.

On constate cependant que depuis quelques années, les usines tendent, à

revenir à un cycle de maintenance uniforme : GIPIPIMIPIPIMIPIPIG.
Les chefs de maintenance restant toutefois libres de le modifier à leur
convenance pour l’améliorer.

Il est toutefois à noter que le coût de maintenance ne semble guère être

pris en considération dans les usines russes toutes étatisées, et nous pensons, quant à
nous que les inspections systématiques doivent être plus nombreuses dans le cycle si
nous voulons aboutir à une réduction simultanée des pannes et du coût de
maintenance.
En effet, le remplacement cyclique des pièces, s’il est sûr, reste très
souvent onéreux et les durées de vie des pièces de machines identiques peuvent varier
énormément.
Il vaut donc mieux essayer de plonger au maximum la vie des pièces en
les surveillant de près, grâce à des inspections ou même des vérifications
dimensionnelles beaucoup plus nombreuse, quitte à tenir en réserve les pièces de
remplacement, pour opérer celui-ci très rapidement en cas de défaillance inopinée.

e. Détermination des temps des diverses opérations

Pour déterminer les temps des diverses opérations de maintenance

systématiques à effectuer sur une machine, on peut évidemment procéder par
estimation, ou par une méthode analogique analogue à celle des travaux types, que
nous examinons au chapitre sur l’évaluation des temps de maintenance.

f. Exécution des diverses révisions systématiques

a) Révisions générales

Les sections de révision comprenant en général des équipes, de deux à

trois compagnons spécialisés par genre de machine (machines à rectifier, mélangeurs,
métiers, etc.).
D’une manière générale, pour que le personnel soit utilisé à plein, il faut
que chaque équipe travaille simultanément sur trois machines :
- une en cours de démontage ;
 62

- une autre des pièces à usiner ou à approvisionner ;

- une en cours du travail de remontage.

Il faut également se poser chaque fois le problème de la révision sur

place ou à l’atelier d’entretien en fonction surtout de :
- des possibilités de manutention ;
- de la nécessité de certains outillages ;
- de la durée du travail de révision.

Pour éviter la disparition des pièces pendant l’attente du remontage, il est

bon de disposer les pièces bonnes démontées sur les étagères d’un chariot qui sera
ensuite rentré en magasin. Ce chariot porte sur une planchette, un inventaire des
pièces avec mention de celles lancées en usinage ou commandées à l’extérieur.

Chacune de ces pièces arrivant en magasin est repérée sur la liste par le
magasinier qui alerte le contremaître dès que toutes les pièces sont rentrées. Ceci
permet de commencer le remontage sans crainte d’être interrompu par une pièce
manquante.
Le remontage sera également facile si, au cours du démontage, on a pris
soin de poser les pièces sur le chariot dans l’ordre de remontage en réservant une
étagère pour chaque organe.
Après tout démontage d’une machine, le contremaître et le préparateur
doivent se rendre près d’elle pour examiner les pièces démontées, non seulement en
vue de repérer les pièces défaillantes à remplacer, mais surtout, pour étudier ou
réclamer l’étude d’amélioration, afin d’éviter le renouvellement des anomalies
constatées.
Ces deux agents ne doivent pas perdre de vue que les frais de remise en
état doivent toujours rester compatibles avec les garanties et l’usage que pourra
apporter la machine rénovée.

b) Remplacement de pièces isolées

Les remplacements isolés de pièces sont effectués par un homme dans le

cas le plus général et quelquefois par deux ouvriers.

Ces agents travaillent sur place et sur une seule machine à la fois, les
pièces étant toujours approvisionnées à l’avance, l’objectif essentiel dans ce cas, étant
la rapidité d’intervention.

Après remise en service du matériel, la pièce démontée est nettoyée et

examinée en vue d’être :
 63

- réutilisée, tel que ;

- réparée pour une prochaine révision ;
- ferraillée, mais dans ce cas, il est essentiel de veiller à son
réapprovisionnement immédiat.

g. Contrôle des machines ayant subi une révision

Pour toute machine révisée plus ou moins complètement, il doit procéder

à un essai d’utilisation, accompagné d’un certain nombre de vérification
géométriques ou d’autres contrôles de bon fonctionnement.

Cet essai doit obligatoirement donner lieu à l’établissement d’un procès-

verbal, mentionnant entre autres indications :
- les travaux réalisés sur les organes essentiels ;
- les modifications apportées, ainsi que les buts recherchés ;
- les résultats de l’essai ;
- le visa du contrôleur.

Après remise en service, cet agent de contrôle suivra de près les

incidents éventuels en se faisant communiquer chaque semaine les fiches historiques
des pannes et cela pendant trois à six mois. S’il ne s’agit, en fait de révision, que d’un
simple échange standard de pièce ou d’orange, le contrôleur pourra se contenter de
l’essai de fonctionnement.

2.5.3.4. Organisation des visites systématiques

a. Introduction

Nous avons vu que la maintenance préventive par visites systématiques

constitue un aménagement économique de la méthode précédemment décrite, puisque
au lieu de déclencher les travaux systématiques à intervalles fixes, on se contente de
réaliser des inspections à dates fixes, et c’est seulement si la visite décèle une
anomalie, que l’on déclenche une demande de réparations qui peut se faire, dans la
majorité des cas, dans un moment où cela ne gêne ni la production, ni la maintenance,
puisque 5 % à peine des travaux détectés se révèlent urgents.

L’expérience montre que ces visites sont peu onéreuses et permettent de

supprimer 70 à 90 % des pannes si elles sont bien organisées. Ce rendement des
visites qui s’explique aisément montre que les neuf causes principales des pannes
peuvent être décelées par une certaine vérification.

b. Les principes de l’organisation des visites systématiques

 64

Nous allons donc passer en revue les principes de l’organisation des

visites systématiques qui comprendra toujours trois phases avec les points suivants :
- une phase préparation :
 étudier les installations à inspecter ;
 créer des fiches de visites ;
 établir un programme d’inspections ;
 recruter et former les visiteurs.
- une phase exécution :
 lancer et réaliser les visites ;
 établir un rapport d’inspection ;
- une phase de contrôle :
 enregistrer les résultats des visites ;
 lancer les travaux détectés ;
 exploiter les résultats des inspections.

a) Etude des installations à inspecter

Nous n’insisterons pas sur ce point comprenant les mêmes opérations

que pour les travaux systématiques, c’est-à-dire :
- l’inventaire général des machines et installations ;
- un double jugement sur les machines ;
- la collecte de la documentation technique nécessaire.
b) Création des fiches de visites

b.1. Nécessité d’une fiche de visite

Une inspection doit toujours se faire d’après un canevas indiquant les

diverses opérations de contrôle à réaliser, sinon on rencontre les aléas suivants :
- sans fiche de visite, les visiteurs ne connaissent pas toujours les points faibles
de la machine et peuvent oublier de les contrôler ;
- les ouvriers peu sérieux oublient les points importants ;
- les visiteurs méthodiques passent trop de temps à rechercher à chaque visite
les points faibles de la machine ;
- on obtient en conséquence un manque d’homogénéité :
 d’une visite à l’autre ;
 d’un visiteur à l’autre.
Les divers inspecteurs ne contrôlant pas les mêmes points à
deux visites successives :
- les renseignements statistiques sur les pannes par comparaison aux fréquences
de visite ne sont donc plus valables ;
 65

- la formation du personnel de visite est également plus longue sans fiche, si

bien qu’en cas d’absence temporaire des inspecteurs, les visites deviennent
souvent impossibles, faute de temps pour former des remplaçants valables ;
la formation du personnel de visite est également plus
longue sans fiche, si bien qu’en cas d’absence temporaire des
inspecteurs, les visites deviennent souvent impossibles, faute de
temps pour former des remplaçants valables ;
- d’autre part, la préparation préalable des fiches d’inspection fait apparaître le
triple problème :
 d’aménagement de portes de visites pour faciliter certaines inspections ;
 du stockage de diverses pièces ou organes standards particulièrement sujets
à usure ou déréglage ;
 de la modification de certains organes pour faciliter le démontage ou
réduire la consommation de lubrifiants.
- enfin les inspections effectuées sans canevas de visite ne suppriment pas
autant de pannes que celles exécutées méthodiquement d’après une fiche
donnant la diminution du temps d’arrêt en fonction de visites, sans fiche et
avec fiches sur une installation de lavage de charbon.

b.2. Etablissement de la fiche de visite

Pour établir ce canevas d’inspection, le technicien choisit une catégorie

d’appareils identiques, dans l’inventaire précédemment dressé, fonction :
- de l’importance des machines pour la production ;
- des questions plus ou moins graves de sécurité ;
- de la fréquence des pannes enregistrées sur les divers matériels ;
- de la facilité de l’étude, fonction du nombre de machines identiques, puis il
rend sur place successivement auprès de chaque matériel pour noter de suite
par écrit :
- la liste des opérations à faire ;
- les points à surveiller ;
- les questions aux quelles le visiteur doit répondre.

Pour ne rien oublier, il se sert d’une liste de points clés qu’il annote, en
prenant les organes les uns à la suite des autres, seul moyen valable pour opérer
méthodiquement et trouver le maximum des points.
De plus il fait un croquis sommaire ou mieux utilise un schéma du
matériel sur lequel il reporte les numéros de code des opérations à faire.
 66

Il révèle en même temps au dos de la liste des points clés les divers
outillages nécessaires tels que :
- nature et numéro des pompes de graissage ;
- numéro des clés utilisables.

Ayant fait sa propre étude avec des yeux neufs, il consulte

ensuite successivement
- l’ouvrier conducteur de la machine ;
- le contremaître de l’atelier utilisateur ;
- le chef dépanneur,
qui peuvent lui fournir quelques points supplémentaires à vérifier.

Il consulte ensuite la fiche historique des pannes lui donnant par date et
par organe, le libellé des diverses réparations, ce qui lui permet de s’assurer, pourra
détruire la meilleure cadence des visites préventives.

Il feuillette également les documents du constructeur tels que :

- liste des pièces détachées ;
- plan de graissage ;
- carnet de maintenance, mais seulement après la visite sur place, car beaucoup
de notice étant incomplètes, leur consultation préalable réduirait certainement
la valeur de son propre examen qu’il aurait tendance à limiter, en accordant
trop de confiance à la qualité de la notice d’entretien du constructeur.

Il terminera par la vérification de la consommation des pièces détachées,

celle-ci pouvant lui fournir des indications sur la fréquence d’usure.
Ayant fini la préparation au brouillon de toutes les machines d’un même
type, ce qui lui permet de réparer après coup certains oublis, à la faveur de sa propre
expérience et de documents de certains constructeurs plus explicites, l’agent
renseignements donnés par :
- la fiche historique des pannes ;
- la fiche d’inventaire permanent relative aux pièces détachées ;
- les renseignements verbaux recueillis près des utilisateur ou dépanneurs ;
- les renseignements des notices de constructeurs.

Pour lutter contre la tendance naturelle d’augmenter les fréquences, le

réparateur doit tout d’abord commencer par fixer les fréquences annuelles et
semestrielles, puis trimestrielles et mensuelles avant de terminer par les fréquences
hebdomadaires et journalières. Les fréquences choisies sont indiquées en face de
 67

chaque opération par le nombre de semaines séparant deux visites consécutives.

L’agent peut ensuite effectuer la mise au propre du canevas d’inspection.

b.3. Mise au propre de la fiche de visite :

Nous conseillons :
- de créer une fiche de visite par la fréquence ;
- d’ajouter à chaque fiche un croquis ou une photo de la machine comprenant
les repères des points à visiter pour chaque fréquence (les repères peuvent
suivre un code indiquant le numéro des visites par le chiffre des centaines) ;
- de respecter l’ordre logique des opérations de même nature, groupées organes
par organe, pour éviter les « va-et-vient » inutiles de l’inspecteur et le
changement perpétuel des outil,(par exemple, on inscrira tous les graissages
Técalémit, puis l’ensemble des resserrages de boulons dans le même ordre des
organes).
Une fiche de visite doit posséder obligatoirement les renseignements
suivants :
- moyens de faire les mesures indiquées ;
- précaution des huiles à employer pour compléter les carters de lubrifiants ;
- outillages à employer ;
- références des notices et règlements pour :
 le contrôle ;
 les contrôles statique et dynamique.
- fréquence de chaque visite ;
- condition de la visite (pendant l’arrêt ou la marche) ;
- responsable de la fabrication à prévenir avant de commencer l’inspection.

Bien entendu, une fiche de visite ne doit pas être immuable, mais être
modifiée selon les observations enregistrées sur les rapports de visite ou pendant les
dépannages.

Ce système oblige à créer plusieurs fiches par matériel mais facile, le

travail de l’inspecteur et autorise une plus grande rapidité de visite par :
- le repérage des points à visiter sur le schéma ou la photo correspondant à la
fiche ;
- la suppression des points à visiter à d’autres fréquences ;

L’expérience montre que l’on peut estimer le temps de préparation et

d’établissement des fiches de visites par cette méthode :
- à 5 heures par machine si l’on fait des schémas ;
 68

- à 3 heures par matériel si l’on utilise un schéma du constructeur ou une

photographie.

Dans ce dernier cas, la photographie sera prise avec un appareil à grand

champ (type Rolleiflex), agrandie sur pellicule souple diapositive noir et blanc, et tiré
par procédé héliographique.

b.4. Etablissement d’un programme de visites

Partant des diverses fiches de visites classées par :

- matériel ;
- fréquences, il devient possible de dresser un planning général d’inspections de
l’une des façons suivantes :

1er système ou planning:

Constitué par des feuilles collées sur des panneaux d’isorel, mou, eux-
mêmes fixés, soit sur un mur, soit dans des cadres rigides pivotant en éventail, ce
planning comporte :
- en abscisse les 52 semaines (2 cm chacune) ;
- en ordonnée toutes les machines (1 cm chacune).

Les visites sont représentées par des punaises numérotées au repère de

l’inspection et de couleur bleue, par exemple. Les fiches de visites sont classées en 52
dossiers suspendus portant chacun un numéro de semaine.

Une punaise noire est éventuellement ajoutée sur le tableau chaque fois
qu’une visite est lancée, et demeure tant que le rapport de l’inspecteur n’est pas
rentré, tandis que des punaises rouges visualisent les pannes produites malgré la
maintenance préventive. En fin d’année, le nombre de ces punaises noires indique si
les visites sont :
- normalement espacées (quelques pannes) ;
- trop espacées (beaucoup de pannes) ;
- trop rapprochées (aucune panne).

Une photo permet de conserver la trace de la fréquence des pannes en

corrélation avec la fréquence de visites, puis modifie le cas échéant la fréquence des
inspections, avant de retirer les punaises rouges pour se servir du planning pour
l’année suivante.
 69

Les visites journalières effectuées par le conducteur du matériel ne sont

pas graphiquées et leurs fiches classées à part. Nous conseillerons ce planning de
beaucoup plus clair et plus simple.

2ème planning :
 Dans ce système, les visites sont exécutées seulement pendant quatre semaines
de cinq jours, soit vingt jours par mois, les samedis étant consacré au
rattrapage des retards ;
 La partie centrale du planning contient verticalement la liste des machines ;
 La partie de droite porte l’indication des vingt jours de visites mensuelles
désignés par les vingt premières lettres de l’alphabet. Une bande mobile donne
la corrélation entre les dates du mois en cours et ces lettres ;
 La partie de gauche porte les douze mois indiqués avec quatre semaines
chacun ;
 Les visites sont graphiquées par coloriage d’une case, à la fois dans le
planning :
- annuel de gauche ;
- mensuel de droite.
 Les fiches sont classées dans 240 dossiers suspendus désignés par les mois et
par les lettres des jours de visite ;
 Les inspections journalières ne sont pas graphiquées et leurs fiches sont
classées à part ;
 Le visiteur indique la réalisation de l’inspection en dessinant une croix noire
dans la case correspondante.

On peut également indiquer par une punaise noire un travail demandé

par l’inspecteur et cette signalisation restera tant que le travail n’aura pas été fait.
Tandis qu’une punaise rouge visualisera les pannes comme dans le planning
précédent.

3ème planning :

Pour les matériels à fonctionnement irrégulier, on utilisera par contre un

planning où un trait rougi en fonction des heures de marche permet de déclencher les
visites à nombre fixe d’heures de fonctionnement.

Autres systèmes

Un fichier ou un échéancier sont parfois utilisés pour planifier les visites mais
ces systèmes ont l’inconvénient de ne pouvoir présenter une vue d’ensemble.
 70

Quel que soit le système de planning utilise, on aura intérêt à mettre

successivement sur le même tableau :
- les graisses ;
- les travaux systématiques ;
- les visites systématiques, des mêmes machines, en utilisant cependant les
punaises ou des symboles différents placés sur des bandes teintées
différemment.

c. Recrutement et formation des visiteurs

Les visiteurs sont choisis en général parmi des mécaniciens A2 à qui l’on
donnera une teinture en électricité. Par contre, s’il s’agit de matériel dans lequel la
partie électrique est très complexe, on fait exécuter les visites simultanément par un
visiteur mécanicien et un visiteur électricien.

Les visiteurs doivent surtout être choisis parmi des ouvriers méthodiques
et soigneux, et dans l’intervalle des inspections, ils ne doivent sous aucun prétexte,
faire du dépannage qui réclame une optique différente.

Ce personnel de visite doit être, autant que possible, spécialisé, est

groupé dans une équipe à part, avec les graisseurs et les ouvriers opérant les révisions
systématiques. On exposera en détail à ces agents leur rôle et leurs tâches ainsi que
leur responsabilité et ils seront accompagnés par leur chef d’équipe pendant leurs
premières tournées pour les former au mieux.

Enfin, ils devront être avertis de l’existence de contre-visites de contrôle

faites à l’improviste, immédiatement après leur passage.

a) Lancement et exécution des visites

a.1. Lancement

Le lancement s’opère selon le processus suivant :

On relève sur le planning les visites à effectuer dans la semaine et l’on
remet à l’inspecteur les fiches correspondantes qui lui indiquent non seulement les
points à visiter mais encore l’outillage nécessaire, les méthodes de vérification et le
temps de visite.
La visite est parfois légèrement avancée pour profiter de l’arrêt causé par
une panne ou légèrement retardée si la machine sert à la fabrication de manière
impérative.
De toute façon la fabrication :
 71

- doit tenir compte pour l’établissement de ses programmes de la perte de

production consécutive au temps de visite ;
- peut posséder un double du planning d’inspection ;
- reçoit à l’avance un avis de visite.

L’inspection met les fiches sous pratique, prend son outillage et se rend
sur place en prenant si possible les machines dans un ordre logique pour éviter les
allées et venues mais il doit également tenir compte des arrêts de production pour
inspecter le matériel avec le minimum de gêne pour la fabrication.

a.2. Exécution des visites

L’inspecteur doit faire un travail soigné sans perdre de temps. Il

accompli tout de suite les petits réglages, compléments de graissage pouvant être
exécuté instantanément et note les travaux importants nécessaires sans chercher à les
exécuter.
Il doit aussi penser à la sécurité, c’est-à-dire :
- arrêter la machine avant la visite, sauf pour les vérifications de
fonctionnement ;
- remettre les capotages avant son départ ;
- couper le courant avant les vérifications électriques, sauf cas de nécessité ;
- empêcher par canevas la mise en route du matériel qu’il inspecte à l’arrêt ;
- vérifier le fonctionnement des sécurités ;
- ne pas utiliser des échelles mal maintenues ;
- faire attention aux chutes d’outils ;
- avoir un éclairage suffisant ;
- éviter les acrobaties ;
- éviter les vêtements flottants.

a.3. Outillage du visiteur

Celui-ci possède l’outillage personnel habituel tel que : clés plates et à

tubes, marteau, tournevis, baladeuse, lampe témoin, ohmmètre, pince
ampérométrique, burette, cartouches à graisse. Il utilise en outre, le matériel spécial
indiqué sur la fiche, tel que :
- pupitre de contrôle et de mise au point des moteurs permettant de vérifier sur
les véhicules les anomalies ou les organes suivants :
 soupape défectueuse ;
 bougie desserrée ou en mauvais état ;
 réglage des poussoirs ;
 72

 joint de culasse non étanche ;

 cylindre ou piston détérioré ;
 avance automatique ;
 échappement engorgé ;
 retard à la distribution ;
 segments de piston détérioré ;
 fuites aux collecteurs ;
 ressorts de soupapes détendus.
- injecteur étalon pour les moteurs diesel ;
- viscosimètre, centrifugeuse et burette de Mohr pour analyser l’huile de
carter afin d’obtenir des renseignements sur le fonctionnement du moteur, la
qualité de la filtration, la manière de conduire, mais ces appareils peuvent être
remplacés souvent plus simplement par le test de la tâche d’huile ;
- boîte de mesures pour toutes les recherches électriques ;
- stéthoscope pour déceler les vibrations anormales ;
- stroboscope pour étudier les engrenages et les pièces en mouvement ;
- pyromètre à contact pour mesurer les températures ;
- métalloscope.

b) Rédaction du rapport de visite

L’inspecteur doit aussi établir sur place un rapport de visite engageant sa

responsabilité sur chaque point clé de la fiche d’inspection.

Ce rapport est fait sur les colonnes de la partie droite de la fiche de visite
de la machine et l’inspecteur se contente de mettre une croix dans l’une des colonnes,
N, F, R, signifiant :
N : rien à signaler ;
F : petit travail trouvé à faire et exécuté par le visiteur ;
R : réparation restant à exécuter et faisant l’objet d’une demande de
travail.

Machines : fraiseuse Graffenstaden 324 324 324

N° 324
N° Points à visiter Points clés N F R N F R N F R
1

2
3
 73

Dans ce dernier cas, il rédige simultanément une demande de travail car

il possède à cet effet un carnet de bons. Cette méthode de jumelage de la fiche et du
rapport de visite oblige l’inspecteur à emporter la fiche de visite donc à suivre la liste
des points clés pendant l’inspection au lieu de travailler de mémoire.

c) Enregistrement des résultats de visite et lancement des travaux demandés

c.1. Enregistrement des résultats

Les notations du rapport de visite établi sur place seront reportées chaque
jour, sur une feuille récapitulative des rapports d’inspection par machine, ceci afin de
mettre en évidence :
- les points toujours corrects (que l’on pourra supprimer de la fiche de visite
ultérieurement) ;
- les points faisant toujours l’objet d’un petit réglage et que l’on pourra
améliorer à peu de frais ;
- les points faibles de la machine auxquels il est nécessaire de remédier.

Ce travail d’enregistrement pourra être fait plus simplement par collage

des bandes des rapports de visites sur la feuille récapitulative.
Les fiches d’inspection sont reclassées chaque soir dans la case
correspondant à la journée de la prochaine visite.

c.2. Lancement des travaux demandés par les visiteurs

Les demandes de travaux, établis directement par les inspections et

complétées ou vérifiées par les préparateurs, sont présentées journalièrement au
responsable du service maintenance préventive qui pourra ainsi intervenir
directement dans le cas d’urgence, et veiller à l’exécution et à l’avancement des
travaux demandés.

Ces travaux peuvent se classer en trois catégories :

- réparations préventives si une panne est prévisible à brève échéance ;
- réparations simples dans le cas d’usure générale du matériel ;
- révisions systématiques dans le cas d’usure générale du matériel.

Seules, les réparations préventives ont un caractère d’urgence :

l’installation ou la machine pouvant tomber en panne à brève échéance. Elles
recevront l’indice A de la codification d’urgence. Sur les bons de travaux préventifs
sont portés les temps d’exécution nécessaires, estimés approximativement avant
 74

démontage et qui seront rectifiés, le cas échéant, après ouverture du matériel et

auscultation précise.

Ces temps permettront :

- d’établir la demande de mise en disponibilité de la machine par la fabrication ;
- de faire ultérieurement l’engagement des ouvriers de maintenance.

Cet engagement est fait sur le planning, mais il est nécessaire de prévoir
systématiquement, par un calcul large des charges, la souplesse nécessaire
pour tenir compte :
- des erreurs d’estimation ;
- de la nécessité de pouvoir intercaler d’autres travaux survenant inopinément et
plus urgents sans disloquer le programme initial.
D’autre part, il est essentiel que le service maintenance maintienne avec
la fabrication toutes les liaisons nécessaires au sujet :
- de la date proposée pour la réparation ;
- de la durée probable de l’intervention ;
- des incidents de fonctionnement ou de fabrication constatés ;
- des mesures à prendre pour éviter leur retour.

d. Exploitation systématique des résultats

Les résultats consignés sur les rapports de visite, la fiche historique des
pannes, ainsi que le planning d’inspection seront exploités de manière systématique
et permanent afin :
a) De compléter ou simplifier les points clés initiaux de la fiche de visite :
- en rajoutant la mention de points tombant en panne alors qu’ils ont été
oubliées sur les canevas ;
- en supprimant au contraire sur la fiche de visite les points trouvés corrects
pendant plusieurs mois.

b) De modifier les fréquences

- en espaçant l’inspection des points trouvés corrects lors de visites
rapprochées ;
- en rapprochant l’inspection des points pour lesquels des pannes se produisent
dans l’intervalle des visites, bien qu’ils soient mentionnés sur les canevas
d’inspection.

c) De réduire les consommations de lubrifiants

 75

Par l’amélioration des systèmes où l’on constate des fuites fréquents.

C’est ainsi que le changement de joints en bronze par des joints à lèvres, sur
des cages de laminoirs à graissage par pellicule d’huile, a permis de ramener la
consommation de lubrifiants de 17.000 litres à 7.000 litres.

d) De rechercher l’amélioration

Par l’amélioration des points trouvés incorrects à la quasi-totalité des

visites. A titre d’exemple :
- des boulons trouvés desserrés en permanence seront munis de freins d’écrous ;
- des graisseurs trouvés desserrés en permanence seront munis de freins
d’écrous ;
- les surfaces des pièces d’usure seront éventuellement augmentées, ou mieux
lubrifiées ou constituées de matières supportant mieux le frottement.

e. Comment assurer le succès du lancement de la maintenance préventive

Malgré tous ses avantages, la maintenance préventive est assez difficile à

lancer dans une entreprise pour les raisons suivants :
- il n’est pas tellement conforme à la nature humaine de prévenir plutôt que
guérir ;
- les agents de production ont des préoccupations immédiates opposées à celles
de la maintenance ;
- de mesurer et chiffrer les résultats obtenus ;
- les incidents et leurs causes exactes ne sont pas toujours signalés correctement
moins de pannes grâce à elle, on pense souvent que cela aurait été pareil sans
son utilisation. les programmes établis par la fabrication ne tiennent pas
toujours compte des nécessités d’arrêt pour maintenance ;
- la maintenance manque souvent de documentation et d’instruments de
contrôle permettant

Les conditions essentielles d’un succès seront donc :

a) Convaincre les opposants à la maintenance, de la fabrication et de la direction
en leur prouvant par chiffres et graphiques que la maintenance préventive leur
apportera respectivement une réduction du travail, une diminution des temps
d’immobilisation et un abaissement des coûts de maintenance. Pour mieux
convaincre, il sera bon de faire un démarrage progressif dans un secteur
pouvant donner le plus vite possible des résultats spectaculaires, et de savoir
présenter pour convaincre, c’est-à-dire :
- prévoir les objections à l’avance ;
 76

- présenter les arguments de la manière la plus frappante, c’est-à-dire par

graphiques.
La maintenance pourra notamment présenter pour deux groupes de machines
identiques dont un seul a été soumis à la maintenance préventive :
- les courbes de coûts cumulés de maintenance ;
- les courbes d’immobilisation cumulées ;
- le tableau des temps d’arrêts des différentes machines avant et après
introduction de la maintenance préventive ;
- le graphique des pannes hebdomadaires et des heures de dépannage
correspondantes. Il faudra veiller à ne marquer sur ces documents que les
immobilisations imputables à la maintenance à l’exclusion des arrêts
provenant de la fabrication. On peut d’ailleurs représenter sur un même
graphique en fonction du temps.
 le pourcentage d’arrêt pour travaux courants de fabrication ;
 le pourcentage d’arrêt total.
L’aire comprise entre les deux courbes représente la zone de responsabilité de
la maintenance qui doit tout mettre en œuvre pour la réduire.
b) Avertir à temps la fabrication des visites prévues et placer les travaux ou
visites à la semaine pour donner un maximum de souplesse à leur réalisation et
pouvoir les exécuter quand cela gêne le moins la production ;
c) Réduire les arrêts en nombre et durée en faisant opérer les vérifications
mécanique et électriques simultanément par deux ouvriers et en avançant les
visites sur un matériel en panne, pour profiter de son arrêt ;
d) Veiller à obtenir des visites homogènes d’un inspecteur à l’autre et d’une
inspection à l’autre. Cette homogénéité ne pourra être obtenue que par l’emploi
de fiches de visites, suivies point sur point par des inspecteurs méthodiques
devant établir leur rapport sur place ;
e) Observer une juste mesure dans le nombre de points à visiter et dans la
fréquence des inspections. La maintenance préventive doit diminuer le travail
de la maintenance sinon il est inutile. Il faut donc trouver ses limites
techniques et financières ;
f) Tenir les documents statistiques nécessaires permettant d’améliorer la
maintenance préventive et de calculer sa rentabilité, c’est-à-dire au moins :
- le planning de visites ;
- les feuilles récapitulatives des rapports d’inspection ;
- les fiches historiques des pannes ;
- les graphiques d’immobilisation du matériel.
 77

g) Constituer les dossiers techniques nécessaires sans se laisser décourager par la

longueur du travail. On ouvrira seulement les dossiers mais on s’astreindra
ensuite à les tenir à jour ;
h) Pratiquer la maintenance corrective de manière systématique en demandant au
besoin, conseil aux constructeurs et aux fabricants d’appareillage ;
i) Avoir la foi et savoir persévérer, les premiers résultats ne pouvant apparaître
qu’au bout de plusieurs mois.

En appliquant ces règles avec persévérance, on obtiendra au bout de

quelques années des résultats aussi spectaculaires que les dix-huit usines
mentionnées.

2.5.4. Organisation de la maintenance curative et palliative

Dans le processus industriel, que le fonctionnement soit discontinu ou

continu pour le maintien ou la remise en état de l’outil de production, nous
chercherons à améliorer la qualité de l’intervention qui doit se traduire par une
meilleure qualité du produit fabriqué ou du service rendu et à diminuer le « temps
propre d’indisponibilité » par une organisation appropriée et une mise en œuvre de
moyens adaptés.

2.5.4.1. Organisation d’une intervention pour le dépannage

L’organisation s’effectue à 3 niveaux afin de réduire les immobilisations

des matériels :
- avant la panne ;
- au déclenchement de la panne ;
- après la panne.

a) Organisation avant la panne

Il faut pouvoir rassembler tous les moyens nécessaires à une intervention

rapide. Connaissant l’organisation et la structure du service nous pouvons récupérer
rapidement :

 La documentation : c’est à dire les dossiers techniques et historiques ;

l’organigramme de dépannage ; le tableau de diagnostic ; les informations
recueillies auprès de l’utilisateur.
 78

 Le matériel de première urgence : matériel pour respect des règlements de

sécurité ; matériel de contrôle ; matériel de mesure ; matériel de diagnostic ;
etc.

b) Organisation au moment du déclenchement de la panne

A ce niveau nous avons dégagé 3 phases importantes :

1ère phase : enregistrement de l’appel

Il peut provenir d’une alarme, d’un coup de téléphone, d’un télex, d’une
communication orale ou par écrit (demande de travaux de maintenance).

2ème phase : l’analyse du travail

 Dans un premier temps, il faut appliquer ou faire appliquer les consignes pour
une intervention immédiate. Elles peuvent être liées à la sécurité, aux arrêts de
production, au nettoyage préalable des abords.
 Il faut ensuite organiser le poste de travail, rassembler les moyens matériels,
constater les anomalies pouvant se présenter et voir le meilleur moyen d’y
remédier.

3ème phase : la discussion au niveau de l’analyse

Nous pensons qu’à ce stade il faut se poser les questions de la méthode

interrogative : « Quoi ? Qui ? Quand ? Où ? Comment et combien ? » afin de ne pas
faire une intervention trop poussée et choisir entre le dépannage (intervention
provisoire) et la réparation (intervention définitive).

c) Organisation après la panne

Après l’intervention en dépannage le technicien a plusieurs tâches à effectuer :

- faire le compte rendu de l’intervention,
- déclencher éventuellement une remise en service du matériel pour le
personnel utilisateur,
- mettre à jour le stock de pièces détachées,
- exploiter les résultats des dépannages.

2.5.4.2. Organisation d’une intervention pour la réparation

 79

Comme pour le dépannage l'organisation s'effectue à 3 niveaux :

- avant l'intervention,
- au déclenchement de l'intervention,
- après l'intervention.

a) Organisation avant l'intervention

Cela concerne toute l'activité liée à la préparation de la réparation.

b) Organisation au moment du déclenchement de l'intervention

Contrairement au dépannage, à chaque fois que cela est possible, la réparation

se fait dans l'atelier central plutôt que sur le site. Le travail est ainsi réalisé dans de
meilleures conditions. Une réparation méthodique passe nécessairement par les
étapes suivantes : diagnostiquer les causes de panne ; expertiser le matériel ; décider
si l'intervention doit se faire sur le site ou dans l'atelier de maintenance ; préparer le
poste de travail ; respecter les consignes de sécurité ; rassembler les moyens matériels
et humains.

c) Organisation après l'intervention

Nous avons les mêmes étapes que pour le dépannage, c'est-à-dire :

compte rendu de l'intervention, remise en main du matériel, mise à jour du stock,
correction de la préparation et exploitation des résultats.

2.6. NECESSITE D’UNE DOCUMENTATION TECHNIQUE UNIQUE

POUR L’ENSEMBLE DE LA MAINTENANCE

2.6.1. Les documents nécessaires

Les paragraphes précédents nous ont montré que l’organisation des

diverses formes de maintenance (corrective, préventive, palliative ou curative)
requièrent les mêmes renseignements ou statistiques et les mêmes plans ou notices et
que l’exploitation de leurs résultats peut se faire également à partir de documents
identiques. Récapitulons donc les divers éléments intéressants à posséder à la
maintenance, ainsi que leurs caractéristiques.

2.6.1.1. Plans mécaniques

En matière de plans mécaniques, il s’agit essentiellement :

 80

- des plans d’ensembles représentant, soit une installation complète, soit organe
important et fournissant les principales cotes à respecter au montage des
appareils ;
- des plans de sous-ensembles permettant de voir l’articulation des diverses
pièces entre elles et indiquant les diverses cotes fonctionnelles nécessaires au
réglage des appareils ;
- des plans de détails des diverses pièces constitutives permettant l’usinage de
ces pièces de dépannage en cas de défaillance du fournisseur du matériel ;
- des plans d’ensemble coupés permettant :
 au dépanneur de commencer le démontage d’un organe par le bon sens ;
 à l’inspecteur préventif de comprendre facilement la cause d’une anomalie
 au préparateur ou au responsable de maintenance préventive de mieux
prévoir les pièces d’usure à approvisionner avant une révision éventuelle.
- des plans de situation groupant les ensembles des installations importantes
et permettant de les localiser sur le terrain avec leurs circuits d’alimentation
et d’évacuation ;
- des schémas synoptiques ou symboliques ou de principe permettant de
comprendre le fonctionnement d’une installation complète et utilisés
surtout pour la formation du personnel de maintenance et de fabrication ;
- des chaînes cinématiques obtenues par modification du schéma synoptique,
celui-ci perdant son allure unifilaire pour mieux faire comprendre les
possibilités et les parties délicates du matériel ;
- des schémas séquentiels découlant des synoptiques et permettant de voir et
d’expliquer les diverses liaisons existant entre tel fonctionnement
télémécanique et tel fonctionnement hydraulique, ou pneumatique par le
positionnement des divers appareils.

2.6.1.2. Plans électriques

En matière de plans électriques, il s’agit surtout :

- des schémas de puissance représentant les moteurs, les contacteurs, les
lignes avec l’indication des puissances absorbées et celle des types et
sections des lignes ;
- des schémas de câblage sauvegardant la position réelle des organes et
permettant de localiser rapidement l’élément défectueux ou celui que l’on
désire modifier ;
- des schémas unifilaires ou tous les fils composant un schéma de câblage
sont réunis en un seul, portant la désignation des sections. Un tel schéma
tenu à jour permet de savoir si un câble en place mais non utilisé ne
 81

pourrait remplir un autre emploi lors de la création d’une nouvelle

installation ;
- des schémas logiques de M. Castello (Clés des schémas électriques,
Edition Dunod). Cette méthode est basée sur des traits recouvrant ou non
les symboles des schémas classiques :
 si son symbole est surmonté d’une barre, l’élément doit être en position
repos pour tenir le rôle assigné ;
 un symbole sans barre signifie au contraire que l’élément considéré doit
être en position travail pour jouer son rôle.
On peut ainsi créer des schémas assez simples après avoir
défini la manière de représenter des contacts en série, en parallèle, en série
parallèle temporaire.
Ces divers plans ou schémas mécaniques ou électriques sont
très importants pour :
- le dépannage ;
- la maintenance préventive ;
- maintenance corrective ;
Qu’il s’agisse de :
- diagnostiquer une panne ;
- comprendre une anomalie ;
- perfectionner les ouvriers.

2.6.1.3. Notice de maintenance

En matière de notice de maintenance, les désirs d’un chef de

maintenance peuvent se résumer ainsi :
- format normalisé 210 297 facilitant le classement des divers manuels ;
- présence d’un sommaire avec onglets pour diminuer le temps de recherche
des renseignements ;
- disposition des figures en face du texte correspondant ;
- composition uniforme des diverses notices pour en faciliter l’utilisation.

Nous pensons que tout manuel de maintenance peut

comprendre :
- une description générale du matériel et de ses caractéristiques :
 poids et cotes d’encombrement ;
 nature et caractéristiques des fluides utilisés ;
 possibilité de production ?
- les instructions de montage et de préparation :
 plan des fondations ;
 82

 schémas d’alimentation et de câblage ;

 mode de manutention avec schéma délignage ;
 points clés à respecter.
- les instructions de mise en route et de conduite du matériel ;
- les différents plans et schémas mécanique et électriques indiqués
précédemment, les documents de grand format étant joints en annexe mais
mentionnés dans le manuel ;
- les instructions de graissages accompagnés du plan correspondant ;
- les instructions concernant la maintenance préventive préconisée ;
- les répertoires des pièces détachées accompagnées des vues
correspondantes pour éviter toute erreur d’identification.

2.6.1.4. Les documents particuliers au service

Les documents propres au service maintenance

pour l’efficacité de leurs résultats sont au moins :
- la fiche historique des pannes mentionnant toutes interventions pratiquées
sur le matériel depuis son installation ;
- la récapitulation des rapports de visite pour améliorer les canevas
d’inspection et rectifier la fréquence de passage des visiteurs en fonction
des résultats obtenus ;
- le rapport de contrôle et d’essai de fonctionnement après révision pour
conserver la trace du résultat des interventions réalisées ;
- la fiche de récapitulation comptable permettant de suivre l’évolution du
coût de maintenance par machine.

2.6.2. La méthode de classement

Il y a lieu :
- de classer ces documents en un seul exemplaire mais dans un lieu
accessible à tous les techniciens, agents de maîtrise et cadres de la
maintenance ;
- sous une forme facilitant la consultation permanente et la mise à jour.

Nous conseillerons, quant à nous, un classement en tiroirs à

dossiers suspendus, chacun de ces dossiers numérotés au code d’une
machine déterminée contenant :
- d’une part, les divers documents possédés sur la matière, ventilés en quatre
chemises de couleurs différentes :
 plans et schémas divers ;
 83

 notices d’entretien et de graisse répertoire de pièces détachées ;

 gammes-types, guide d’auscultation des pannes et schémas de
fonctionnement ;
 bons de travaux effectués sur le matériel classés dans une enveloppe
récapitulative.
- d’autre part, un carnet technique, selon modèle mis au point par la Cégos,
et comportant :
 touts les caractéristiques et renseignements sur le matériel non portés sur la
notice du constructeur ;
 la récapitulation des rapports de visite ;
 les rapports de révisions ;
 la fiche historique des pannes ;
 les consommations de pièces détachées ;
 les références des plans et documents divers possédés ;
 la copie des fiches de visites et du plan de graissage.

Cette présentation centralisée ne pouvant que faciliter et

accélérer la tenue à jour de la documentation utile.
Bien entendu, on devra désigner un responsable :
- de la collecte des renseignements ;
- du classement des documents ;
- de la tenue à jours des dossiers ;
- de la conservation des divers éléments.

Cet agent pourra être le préparateur chargé de la maintenance

préventive, la documentation étant placée au bureau de préparation.

Seul ce responsable pourra prêter les documents aux cadres et

agents de maîtrise en ayant besoin en mettant une fiche à leur place, et il
devra veiller à les réclamer aux emprunteurs au bout de 48 heures.
Cet agent assurera également une liaison permanente avec le
service achats, pour lui indiquer les documents à exiger du fournisseur d’un
matériel quelconque, et pour récupérer les plans et notices envoyés par le
constructeur à l’acheteur.

2.7. UTILISATION DE LA RECHERCHE OPERATIONNELLE EN

MAINTENANCE
 84

Nous ne voulons pas terminer ce chapitre sans rappeler les

services que la recherche opérationnelle peut rendre important dans
l’organisation de la maintenance.
Elle permet, en effet, par la détermination du point
d’optimisation :
- des pertes d’exploitation provenant :
 de la perte de production pendant les arrêts ;
 de la baisse de rendement du matériel usagé ;
 de l’accroissement des interventions de maintenance par suite du
vieillissement du matériel.
- des frais de maintenance provenant ;
- des dépenses en main-d’œuvre et en pièce ;
- de l’amortissement des équipements supplémentaires de renfort, de trouver
la meilleure solution aux problèmes suivantes.

2.7.1. Détermination de la fréquence de remplacement périodique d’une

pièce ou d’un organe

On partira des données suivantes :

- courbe de survie de la pièce ;
- coût du remplacement en cas de panne, certain remplacements à chaud
étant plus coûteux ;
- montant de la perte d’exploitation.

La recherche opérationnelle donnera la meilleure fréquence de

remplacement ou indiquera s’il vaut mieux se contenter du remplacement à
la caisse avec des inspections de surveillance.

2.7.2. Choix de la fréquence de révision pour un matériel dont le rendement

décroit avec l’âge

Cette étude tient compte :

- de la loi de décroissance du rendement ;
- de la durée des réfections ;
- du coût des réfections ;
- du bénéfice marginal à l’unité de production produite en plus.
 85

2.7.3. Calcul de la périodicité de renouvellement d’un matériel dont les frais

de maintenance augmente en fonction du temps

Cette étude est réalisée en se basant sur :

- le prix d’achat du matériel neuf ;
- le taux d’intérêt ;
- le coût de maintenance par année.

2.7.4. Décision de suréquipement en matériel directement productif ou en

équipement secondaire

Pour résoudre un tel problème, il faut connaître :

- Le coût de défaillance du matériel ;
- L’annuité de paiement provenant de l’actualisation des amortissements ;
- La distribution des intervalles séparant deux pannes ;
- La distribution des temps de réparations.

2.7.5. Décision de suréquipement en matériel de maintenance pour réduire le

temps des révisions systématiques

On devra tenir compte :

- de la fréquence des interventions ;
- de la durée des interventions ;
- du coût de défaillance du matériel de production ;
- de l’annuité de paiement du matériel de maintenance provenant de
l’actualisation des amortissements.

2.7.6. Détermination du stock nécessaire des diverses pièces de rechange

Ce calcul se fera à partir :

- du prix de la pièce ;
- du coût de défaillance ;
- du délai d’approvisionnement ;
- de la durée de vie de la pièce.

Ces quelques exemples montrent tout l’intérêt de la recherche

opérationnelle en maintenance et surtout dans l’organisation de la maintenance
systématique.
 86

2.8. LES SYSTÈMES EXPERTS

Un système expert met en évidence les savoirs et savoir-faire des «

experts techniciens » dans un domaine bien précis, il suit donc la même démarche
intellectuelle que ces dits « experts ».
Les systèmes experts utilisés en maintenance corrective permettent :
- de traiter les divers aspects de maintenance corrective pour une famille
d'équipements donnée,
- de guider pas à pas l'intervenant selon un cheminement de moindre coût
par une intégration judicieuse du savoir-faire correspondant et des faits
observés,
- de prendre en compte aisément les adaptations qui se révèlent nécessaires,
- de reprendre éventuellement et de renforcer « l'organigramme de
dépannage » qui peut être valorisé en le rendant plus accessible.

Si le système expert rassemble les connaissances et est programmé pour

les utiliser de manière analogue à celles des spécialistes, cela ne se fait pas sans
difficulté. Le dialogue homme-machine est actuellement le principal obstacle à
l'utilisation des systèmes experts ainsi que les limitations dues à l'utilisation de
systèmes non initialement conçus pour des micro-ordinateurs.

Les systèmes experts peuvent aider les industriels à résoudre des

problèmes faisant appel aux spécialistes. Ils ne les remplacent pas en totalité,
dupliquent leurs connaissances et ainsi font profiter à un plus grand nombre,
compétence et savoir-faire des dits « experts ». Ainsi ces systèmes doivent contenir
toutes les connaissances du domaine et être capables d’avoir une méthode de
résolution analogue au raisonnement humain.

Pour améliorer la maintenabilité, il est nécessaire de faciliter le

diagnostic des pannes et de diminuer les temps d'immobilisation. Dans cette optique,
le système expert est un auxiliaire précieux.

Le système expert offre l'avantage de s'appuyer sur les méthodes du

raisonnement humain et de pouvoir s'enrichir en fonction de la propre expérience des
utilisateurs. Il doit être capable :
- de résoudre les problèmes (trouver la cause de la panne) ;
- d’expliquer les résultats ;
- d'apprendre par expérience ;
- de restructurer ses connaissances ;
 87

- de transgresser une règle ;

- de juger de la pertinence d'une donnée ;
- de juger sa compétence à résoudre un problème.
 88

CHAPITRE III : LES OUTILS

METHODOLOGIQUES D’AIDE A LA DECISION
ET AU DIAGNOSTIC

3.1. LA “TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE” (T.P.M.)

3.1.1. Génération

Le concept TPM date de 1971 et il est japonais. C’est S. Nakajima de

l’institut japonais de maintenance industrielle qui fait la promotion de la TPM. Mais
les origines de la TPM viennent des Etats-Unis où la maintenance productive date
de 1954. C'est en 1958 que John Smith vient au Japon enseigner la PM (productive
maintenance). La TPM est donc une adaptation japonaise de la PM américaine.
L’ajoutant du mot total a trois significations majeures : la TPM est un système
global et transversal, elle concerne tous les niveaux hiérarchiques, des dirigeants aux
opérateurs et comprend l'auto maintenance, c'est-à-dire la participation des
exploitants à certaines tâches de maintenance.

Nakajima définit la TPM en cinq points :

- la TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximal des équipements ;
- la TPM est un système global de maintenance productive, pour la durée de
vie totale des équipements ;
- la TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment
l’engineering, l'exploitation et la maintenance ;
- la TPM implique la participation de tous les niveaux hiérarchiques ;
- la TPM utilise les activités des cercles comme outil de motivation.

La TPM implique donc un décloisonnement de ces services en faisant

participer le personnel de production aux tâches de maintenance. Elle vise ainsi à
atteindre les zéros pannes, en procédant comme suit :
- les opérateurs sont chargés de tâches de maintenance du 1 er niveau
(nettoyage,
lubrification, examen externe, etc.). Ils ont la
responsabilité de leur machine ;
- le service maintenance intervient comme spécialiste pour des tâches plus
complexes ;
- la TPM fait participer des petits groupes analogiques aux cercles de
qualités ayant pour objectif l’amélioration de la maintenance dans l’intérêt
de l’entreprise.
 89

Les objectifs de TPM sont :

- réduction du délai de mise au point des équipements,
- augmentation de la disponibilité, et du taux de rendement synthétique
(T.R.S.),
- augmentation de la durée de vie des équipements,
- participation des utilisateurs à la maintenance appuyés par des spécialistes
de maintenance,
- pratique de la maintenance préventive systématique et conditionnelle,
- meilleure maintenabilité des équipements (envisagée à la conception, aide
au diagnostic, systèmes experts).

3.1.2. Les 5 S de la maintenance productive totale

C’est un système KAIZEN (KAI = changer ; ZEN = pour le bien)

Certains principes japonais initient toute démarche TPM par le
« nettoyage » de base (« l’usine propre » ou la référence aux 5S). Les essais de
traduction « dans l’esprit » plus que dans la lettre proposent les cinq concepts
suivants :
NIHONGO (japonais) = 5 S (en français)

1. SEIRI, le rangement, le débarras : éliminer l’inutile et le superflu.

2. SEITON, l’ordre, les méthodes : « une place pour chaque objet, chaque
objet à sa place ».
3. SEISSO, le nettoyage : maintenir la propreté et l’hygiène des outils, de
l’équipement, du poste.
4. SEIKETSU, l’inspection, le contrôle, la visualisation : mettre en évidence
les défauts.
5. SHITSUKE, la rigueur, la discipline : respecter les règles et les normes.
SHIKKARIYARO, appliquons-nous.

Ces notions s’appliquent à une équipe autonome affectée à une unité de

travail, correspondant à un découpage topographique homogène d’un ensemble
d’équipement bien identifié à l’intérieur du site. Ces 5 S sont à la base de progrès
dans les entreprises japonais et dans d’autres pays qui ont adopté ces principes en
Europe.
 90

3.1.3. Les six sources de pertes de performance

1. Arrêts propres (pannes).

Perte d’arrêts de la machine
2. Arrêts induits (interdépendance des machines)
3. Micro-arrêt (micro défaillances)
Perte de productivité
4. Ralentissement
5. Défauts de qualité
Perte de non-qualité
6. Pertes aux démarrages

3.1.4. Le taux de rendement synthétique (TRS)

Le TRS est un indicateur de performance d’un équipement, également

nommé taux de rendement global (TRG) ou rendement opérationnel (RO).
Si sa structure est toujours de la forme TRS = , ses
composantes sont variables en nature de saisies, mises en familles et en désignation.
Elles représentent toujours les « six grosses pertes » que la TPM a pour vocation de
mesurer pour mieux les réduire.

1. Les composantes de TRS

a) Forme générale de l’indicateur TRS

La formule des taux de rendement synthétique (TRS) est :

Temps requis OA D C
B
Temps brut de fonctionnement
(de marche) OB
A Non- production
r
Temps net de fonctionnement
(de marche performante) OC
A Non- cadence

l
Temps efficace de
fonctionnement (TBF) OD
D Non- qualité

é
b) Taux brut de fonctionnement : pertes par arrêts

∑ ê de marche

Valeur d’excellence : ,
 91

Le temps requis est la durée pendant laquelle l’équipement est censé

produire. Les temps d’arrêts doivent être discriminés lors de leur saisie en temps
d’arrêt propres (sur pannes) et en temps d’arrêt pour causes externes :
- en temps d’arrêt induits par l’interdépendance des machines ;
- en temps d’attente ;
- en temps d’arrêt pour changement de production (reformatage) ou
d’outillage.

Il est alors possible de décomposer le taux brut en deux ou trois taux

composants, dont la disponibilité propre relative aux temps d’arrêts propres.

Remarque : Disponibilité opérationnelle quelle que soit la cause

d’arrêt intrinsèque ou externe.

c) Taux net de fonctionnement : pertes par ralentissements

C emps de c cle réel quantité produite emps de c cle théorique

emps de marche emps de c cle réel

au de marche performante au d allure

aleur d e cellence ,

D’après Nakaigawa (AJM) Taux d’allure rapport de la capacité

nominale de l’installation par rapport à l’allure réelle mesurée

Taux d’allure rendement vitesse.

Le taux de marche performante caractérise la stabilité de marche,

perturbée par les micro-arrêts répétitifs qui ne sont pas toujours relevés ni quantifiés
ni identifiés. Et encore moins diagnostiqués ni prévenues ou supprimés. Ce sont eux
qui sont la cible privilégiée de l’auto maintenance et des GAP (Groupe d’Analyse de
Pannes).

d) Taux de qualité : pertes par défauts

pièces entrées pièces défectueuses
C pièces entrées

aleur d e cellence ,

L’amélioration du taux de qualité passe par les techniques de la TQC

(Total Quality Control) et spécifiquement par la MSP (Maîtrise Statistique des
 92

Procédés). Sur certaines process, la part des « pertes au démarrage » peut n’être pas
négligeable, cette perte étant accentuée par la tendance à plus de flexibilité et la
réalisation de séries courtes.

3.1.5. Application numérique d’évaluation du TRS

a) Données nécessaires

Le suivi du TRS se fait habituellement de façon hebdomadaire

aux fins d’exploitation par un groupe d’analyse de pannes (GAP).

1. Temps requis : 8 heures ou 480 minutes

2. Temps de marche mesuré : 403 minutes (saisie de 77 minutes d’arrêt)
3. Temps de cycle théorique : 0,6 minute par pièce
4. Temps de cycle mesuré : 0,8 minute par pièce
5. Pièces traitées (entrées) : 395
6. Pièces défectueuses : 8 ; donc bonnes : 387

b) Evaluation du TRS

 Taux brut de fonctionnement : ,

,
Taux d’allure : ,
,

Taux de marche performante : , ,

 Taux net de fonctionnement : , , ,
 Taux de qualité : ,
 Taux de rendement synthétique : , , , ,
Remarque :
Production théorique idéale : pi ces onnes
,
Production réelle de pièces bonnes : 387, ce qui permet
d’évaluer très rapidement le TRS = ,

c) Interprétation des résultats

TRS = 0,84 0,59 0,98 = 0,485, on se rend compte que la faiblesse d’un
seul taux, caractérisant l’impact des pertes par micro-arrêts répétitifs, fait chuter la
production « utile » à moins de 50 % de la production théorique, ce qui n’est pas
compétitif ! La performance globale de la machine est catastrophique : il est temps de
 93

mettre en œuvre la TPM ! L’examen des trois composantes permet d’orienter vers les
axes d’amélioration suivants :
- le taux brut n’est pas bon : , . L’analyse des causes d’arrêt nous
montre que , , (arrêts propres) , (autres arrêts). Donc la
disponibilité propre de l’équipement n’est pas en cause ( , ), mais
l’amélioration devra porter sur la fréquence des changements d’outillage et
sur leurs durées ;
- le taux net est très mauvais : , . C’est l’axe des actions prioritaires.
Le diagnostic met en évidence un nombre important de micro-arrêt 0,78),
qu’il va falloir identifier pour le réduire, ainsi qu’un taux d’allure moyen
situé aux ⁄ de la cadence nominale : à augmenter ;
- le taux de qualité : , . N’est pas prioritaire quant à la productivité,
mais peut être suffisant quand à la satisfaction de la clientèle.

3.2. LA MAINTENANCE BASEE SUR LA FIABILITE (M.B.F.)

3.2.1. Histoire de la MBF

Les origines de la MBF viennent de la RCM (reliability centered

maintenance) qui a été introduite en aéronautique vers 1960 aux Etats-Unis pour
déterminer les programmes de maintenance. La publication du document MSG
(maintenance streering groupe) a fixé les bases de la méthode de développement d'un
programme de maintenance recevable à la fois pour les constructeurs d'avions, pour
les autorités de l'aviation civile et pour les compagnies. Il faut souligner que la
certification de navigabilité des appareils commerciaux est conditionnée à la mise en
œuvre de la maintenance MSG (programme MSG 3 pour l'Airbus A320 et les Boeing
757 et 767). L'évolution des versions successives des MSG a traduit la régression de
la maintenance planifiée, le développement des actions conditionnelles, puis
l'optimisation économique dans le respect de l'objectif prioritaire qu'est la sécurité.
C'est en 1984 que la méthode de maintenance RCM a été transposée au nucléaire
américain, puis importée par EDF au nucléaire français sous le nom de « projet OMF
», optimisation de la maintenance par la fiabilité.

L'OMF peut se définir comme une politique de maintenance ayant pour

objet « de définir un programme de maintenance préventive afin de contribuer à
maintenir, voire à améliorer la fiabilité des fonctions des systèmes qui sont
importantes pour la sûreté et la disponibilité des tranches nucléaires ». En 1991, EDF
a pris la décision de généraliser l'application de l'OMF à toutes les tranches 900 MW,
puis aux 1.300 MW à partir de 1995. Les objectifs de l'OMF sont :
 94

- le maintien, voire l'amélioration de la sûreté nucléaire ;

- la maîtrise des coûts et l'optimisation économique de la maintenance,
suivant le principe : « exercer l'effort au bon endroit » ;
- la mise en œuvre d'une méthode structurée et rationnelle, par analyse de
chaque mode de défaillance fonctionnelle ;
- l'utilisation du retour d'expérience pour réajuster les programmes de
maintenance et leur pertinence.

Plus pragmatique que la TPM, la démarche MBF repose sur l'analyse

technique des équipements, donc sur une forte implication des techniciens de
maintenance et de l'encadrement sectoriel, le résultat abouti étant proche de celui
obtenu par la démarche TPM : une redistribution des responsabilités dans une
nouvelle organisation.

3.2.2. Définitions, objectifs et moyens de la MBF

L'objectif de la MBF est de proposer aux entreprises une méthode

structurée permettant d'établir un plan de maintenance sélectif à partir de la criticité
des équipements, puis de leurs défaillances identifiées. Cela à partir d'une démarche
participative.

3.2.2.1. Définitions de la MBF

Quelques définitions de la MBF, tirées de la littérature récente,

donneront l'idée générale de la méthode.
- La RCM est une stratégie de Maintenance Globale d'un Système
technologique utilisant une méthode d'analyse structurée permettant
d'assurer la fiabilité inhérente à ce système.
- La MBF est une méthode destinée à établir un programme de maintenance
préventive permettant d'améliorer progressivement le niveau de
disponibilité des équipements critiques.
- L’OMF est une méthode reposant essentiellement sur la connaissance
précise du comportement fonctionnel et dysfonctionnel des systèmes

3.2.2.2. Objectifs de la MBF

L’objectif principal est clair : améliorer la disponibilité des équipements

sélectionnés comme critiques par leur influence sur la sécurité, sur la qualité et par
leur impact sur les flux de production. Améliorer la disponibilité implique la
réduction des défaillances techniques par la mise en place d'un plan préventif « allant
 95

à l'essentiel », mais aussi la réduction des durées de pertes de production par une
nouvelle répartition des tâches entre production et maintenance. D'autres objectifs
sont recherchés :
- la maîtrise des coûts par l'optimisation du plan de maintenance préventive,
en faisant porter l'effort de prévention « au bon endroit au bon moment »,
donc par élimination de tâches préventives constatées improductives ;
- la mise en œuvre d'une démarche structurée, par analyse systématique de
chaque mode de défaillance qui permet de justifier les décisions prises ;
- la mise en œuvre d'une démarche participative au niveau des groupes de
travail MBF ou au niveau des tâches réparties entre production et
maintenance ;
- la rapidité des résultats associés à une faible perturbation de l'organisation
en place, par opposition à la TPM qui est une démarche globale de
management à objectifs sur le long terme.

3.2.2.3. Moyens nécessaires à la mise en œuvre de la MBF

La méthode s'appuie sur une démarche de type AMDEC et des matrices

de criticité pour hiérarchiser les équipements, puis les causes de défaillances.
L'utilisation ultérieure d'arbre de décisions permet de déterminer les actions à
entreprendre dans le cadre d'un plan de maintenance préventive.

3.3. LES NIVEAUX DE MAINTENANCE

En fonction de la politique de maintenance et du potentiel humain et

technique de l’entreprise, les opérations de maintenance sont décomposées en cinq
niveaux d’intervention du simple réglage (1er niveau) à l’opération lourde de
maintenance confiée à un atelier central ou à une unité extérieure (5 ème niveau). Ces
niveaux sont donnés à titre indicatif et leur utilisation n’est concevable qu’entre des
parties qui sont convenues de leur définition précise selon le type du bien à entretenir
(voir tableau III.1).
Cependant, il important de noter que la tendance actuelle est de se
ramener à trois niveaux seulement dans une logique de TPM. A savoir :
- I = 1 + 2 : c’est la maintenance de première ligne transférée
progressivement aux opérateurs de production, assisté si nécessaire par les
techniciens de maintenance.
- II = 3 + 4 : domaine d’action privilégié des équipes polyvalents de
techniciens de maintenance. Diagnostics, interventions techniquement
évoluées, mis en œuvre d’amélioration, etc.
 96

- III = 5 : travaux spécialisés souvent sous-traités pour que la maintenance

puisse recentrer ses moyens sur son savoir-faire c'est-à-dire le niveau II.
 97
Tableau III.1 : Les cinq niveaux de maintenance.
Niveau Personnel intervenant Nature de l’intervention
1 L’exploitation du bien sur Réglage simples, généralement prévus
place par le constructeur, au moyen
d’organes accessibles sans aucun
démontage ou aucune ouverture de
l’équipement, ou
échange d’éléments consommables en
toute sécurité tels que voyants ou
certains fusibles, etc.
2 Un technicien habilité de Dépannage par échange standard des
qualification moyenne ou un éléments prévus à cet effet, ou
ouvrier qualifié de opérations mineurs de maintenance
maintenance (dépanneur) sur préventive, par exemple de graissage
place. Ce dernier suit les ou de contrôle de bon fonctionnement.
instructions de maintenance
qui définissent les tâches, la
manière et les outillages
spéciaux.
Moyens requis
Sans outillage ou outillage
léger et à l’aide des
instructions d’utilisation et de
conduite. Le stock des pièces
consommables nécessaires
dans ce cas est très faible.
Outillage standard ou spécial,
les pièces de rechanges situés à
proximité immédiate sont du
type consommables ; filtres,
joints, huile, liquide de
refroidissement. Suivant les
instructions de maintenance.
Intervention et opération
- Niveau d’huile moteur ;
- Niveau d’eau ;
- Indicateur de colmatage ;
- Niveau de la réserve de
combustible ;
- Niveau de la réserve d’huile ;
- Régime du moteur ;
- Température de l’eau de
refroidissement ;
- Température d’échappement ;
- Test des voyants et indicateurs ;
- Purge de circuit d’échappement ;
- Nettoyage des filtres ;
- Contrôle visuel de l’état des
organes ;
- Contrôle auditif des bruits de
marche.
- Remplacement des filtres à gazole ;
- Remplacement des filtres à huile
moteur ;
- Remplacement des filtres à air ;
- Prélèvement d’huile pour analyse ;
- Vidange de l’huile de moteur ;
- Analyse de liquide de
refroidissement ;
- Contrôle des points signalés pour le
1er niveau ;
- Graissage de tous les points en
fonction de la périodicité ;
 98

- Contrôle des batteries.

3 Un technicien spécialisé ou un Identification et diagnostic des pannes, Outillage plus appareils de - Réglage des jeux des soupapes ;
ouvrier spécialisé de réparation par échange de composants mesure et de réglage ou de - Réglages des injecteurs ;
maintenance sur place ou en ou d’éléments fonctionnels, calibrage prévus dans les - Contrôle des sécurités du moteur ;
atelier de maintenance, avec réparations mécaniques mineures, et instructions de maintenance, et - Contrôle et réglage des protections
l’aide d’instructions de toutes opérations courantes de éventuellement des bancs électriques ;
maintenance et d’outils maintenance préventive telles que d'essais et de contrôle des - Contrôle des refroidisseurs ;
spécifiques. réglage général ou réalignement des équipements et en utilisant - Contrôle du démarreur ;
appareils de mesure. l'ensemble de la - Remplacement d’un injecteur ;
documentation nécessaire à la - Contrôle et réglage de la régulation
maintenance du bien, ainsi que de puissance ;
les pièces approvisionnées par - Contrôle et révision de la pompe ;
le magasin. - Contrôle des turbocompresseurs ;
- Remplacement d’une résistance de
chauffe ;
- Contrôle de l’isolement électrique ;
- Remplacement des sondes et
capteurs ;
- Remplacement d’une bobine de
commande, remplacement d’un disjoncteur.

4 Des techniciens bénéficiant Tous les travaux importants de la Outillage général complet et - Déculassage (révision, rectification)
d’un encadrement technique maintenance préventive ou corrective à outillage spécifique (moyens ;
très spécialisé, ou une équipe l’exception de la reconstruction et de la mécaniques, de câblage et de - Révision de la cylindrée ;
comprenant un encadrement rénovation. Ce niveau comprend aussi nettoyage). Eventuellement, - Contrôle d’alignement du moteur /
technique très spécialisé, dans le réglage des appareils de mesure des bancs de mesures et des alternateur ;
des ateliers spécialisés
utilisés pour la maintenance et, étalons de travail nécessaires, à - Changement des pôles d’un
(rectification, réusinage). éventuellement, la vérification des l'aide de toutes documentations disjoncteur Haute Tension.
étalons de travail par des organismes générales ou particulières.
spécialisés. Plus les opérations de
révision.
5 Une équipe complète Travaux de rénovation, de Moyens proches de ceux de Il s’agit d’opérations lourdes de rénovation
 99

polyvalente en atelier reconstruction ou exécution des fabrication définis par le ou de reconstitution d’un équipement.
spécialisé ou par le réparations importantes confiées à un constructeur.
constructeur lui même. atelier spécialisé ou une unité
extérieure de maintenance

Un technicien est habilité lorsqu'il a reçu une formation lui permettant de travailler en sécurité sur
une machine présentant certains risques potentiels, et en connaissance de cause.
 100

3.4. EFFICACITE DE LA MAINTENANCE

3.4.1. Indicateurs et tableaux de bord

Définitions

 Indicateur : chiffre significatif d’une situation économique pour une

période donnée.
 Tableau de bord : ensemble d’informations traitées et mises en forme de
façon à caractériser l’état et l’évolution d’une situation donnée. Les
tableaux de bord sont en général constitués de tableaux ; de graphiques
permettant de suivre l’évolution d’une ou plusieurs variables au cours du
temps.

3.4.2. Nécessité d’indicateurs et de tableaux de bord

L’importance de la quantification de la maintenance, au même titre que

les autres grands postes de l’entreprise, doit amener les responsables de maintenance
à choisir et à utiliser des indicateurs caractéristiques et significatifs afin de connaître
la situation (financière, matérielle et en personnels) de leur service et de justifier
toutes les actions passées, en cours et à venir : ces indicateurs devant s’appuyer sur
des données explicités.

L’utilisation de ces indicateurs doit donc permettre de fixer des objectifs

tant aux niveaux économique, technique, humain et de suivre les résultats pour
apprécier les écarts et les analyser. Les indicateurs constituent donc des outils
indispensables pour une gestion efficace de l’outil de production et de la fonction
maintenance :
 amélioration de la productivité
 tenue et justification des objectifs
 mise en évidence des points faibles
 aide à la décision lors de changements de matériels
 etc.

3.4.3. Les différentes formes possibles d’indicateurs

3.4.3.1. Principe et mise en forme

 101

Appliquée à la maintenance, l’utilisation de tableaux de bord permet de

conduire vers une disponibilité maîtrisée des équipements et / ou vers une réduction
des coûts par la connaissance des évènements et des activités du service.
Ces évènements et activités étant paramétrées et mesurées à un instant
t1 ; d’en déduire des axes d’actions puis de vérifier à t2 s’ils ont été efficaces ou non.

Le tableau de bord est donc un outil d’aide à l’analyse objective des

résultats obtenus dans la situation de la période t1 pour cibler des objectifs à atteindre
à l’horizon t2 si ces résultats ont été atteints ou non. Ces résultats sont mis sous la
forme d’indicateurs facilitant l’analyse et l’interprétation.

La mise en forme de ces indicateurs nécessaires à décrire une situation

doit faciliter la réflexion du décideur. Les indicateurs doivent donc être :
 globalisés pour synthétiser la masse des informations saisies puis
sélectionnées
 peu nombreux, mais descriptifs de la fonction à piloter
 simples, visuels, clairs pour être facilement compréhensibles et
interprétables
 objectifs pour donner une image incontestable d’une situation
 structurés suivant l’objectif à atteindre
 sélectionnés : trop d’informations nuisent à l’analyse mais pas assez ne
permet pas une description complète de la situation
 établir sur une période de référence identifiée et significative.

3.4.4. Les différentes formes possibles d’indicateurs

Regardons un tableau de bord d’une voiture : des indicateurs numériques

(témoin de niveau d’huile) côtoient des indicateurs analogiques (fréquence de
rotation du moteur).
Une indication numérique 0/1 (lampe témoin) convient à la description
d’un état (alarme, seuil) mais pas à une analyse de situation.

Par contre, n’importe quelle valeur mesurée analogique est une

indication de situation : n . tr⁄min. Elle devient alors plus intéressante à
interpréter dès lors qu’elle permet une réflexion tirée d’une dérive par rapport à une
valeur de référence (n ma i . tr⁄min) ou une évolution temporelle mise en
évidence par un graphe.
 102

Le phénomène « la fréquence de rotation moteur est supérieure à la

fréquence maxi admissible » mérite un diagnostic suivi de mesures correctives.
Autrement dit, l’indicateur analogique « valeur mesurée » n’a pas une grande
signification en valeur absolue, mais devient intéressante en valeur relative :
 sous forme de pourcentage (c’est l’intérêt de l’analyse de Pareto) ;
 sous forme moyenne (par traitements statistiques ou probabilistes) ;
 par comparaison à une référence (dérive) ou à une norme ;
 par comparaison à lui-même dans le temps (évolution) ;
 par comparaison à d’autres indicateurs de nature semblable.
Il y a donc un intérêt certain à, utiliser les outils « visuels » de
la statistique descriptive pour traiter un échantillon de N valeurs. Ces outils
graphiques sont préférables aux tableaux de valeurs qui sont moins faciles
à interpréter.

Graphe d’évaluation Diagramme à barres Graphe à secteurs

3.4.5. Qualités d’un indicateur

La pertinence : l’indicateur a pour objet la prise de décision en connaissance

de cause. La pertinence permet l’interprétation facile du phénomène étudié et la prise
d’une décision efficace.
La fidélité : l’indicateur doit renvoyer une image sans distorsion du
phénomène.
La justesse et la stabilité : l’indicateur doit donner une image exacte
(centrée) et stable (renouvelable et répétitive).
La précision et la sensibilité : les variations significatives du phénomène
doivent être reflétées par des variations lisibles de l’indicateur.
La consolidation : il peut être utile afin de réaliser des synthèses ou des
analyses, d’agréger (réunir en un tout des éléments distincts), de cumuler ou de
consolider (présenter des résultats de manière synthétique) des indicateurs quantifiés.
 103

L’aide à la communication : lorsque plusieurs populations de

préoccupations différentes sont intéressées à l’interprétation d’un indicateur, celui-ci
doit faciliter le dialogue.

3.4.6. Les ratios

3.4.6.1. Définition

Les indicateurs peuvent aussi prendre la forme de ratios : rapport

conventionnel de 2 grandeurs sans lien direct, mais ayant une force d’évocation
facilitant la réflexion et les comparaisons.
Exemple : nombre de litres de carburant consommé sur 100 km ; le
nombre de pannes par tonne d’acier produit ; le coût de la maintenance par litre
produit, etc.

3.4.6.2. Ratios normalisés

Les ratios des pages suivantes sont extraits de la norme NF X 60-020. Ils
ne sont pas limitatifs. De plus, chaque entreprise peut avoir des ratios qui lui sont
propres.

Indicateurs de maintenance et performance générale de

l’entreprise
Permet d’évaluer les exigences économiques du bien
r concerné et de prendre notamment le choix d’une
technologie donnée.
û Il permet de comparaison interentreprises dans des
r
é secteurs identiques.
û C’est un indicateur financier.
r
à
Permet de mesurer l’évolution des coûts de
r maintenance à court terme et de juger du bon usage ou
de la bonne maintenance d’un matériel.
û û é Indicateur d’évolution de l’efficacité économique de la
r à maintenance.
r Indicateur d’évolution de l’efficacité technique de la
maintenance.
Indicateurs de maintenance et gestion des biens durables :
analyse des coûts de maintenance
à Indicateur de l’évolution du coût d’exploitation par
r é
unité produite.
û é
r û
û é Importance relative des coûts de maintenance
r
û é
préventive.
 104

û Indicateur de décision de remplacement des

r û
équipements.
r
Coûts de l outillage et des équipements de maintenance Evolution de l’importance de l’outillage par rapport
Coûts du personnel d intervention
aux moyens correspondants de main-d’œuvre.
r
Indicateur des dépenses courantes. Choix entre
Coûts des consommés politique de remplacement rapide des pièces de
r
Coûts du personnel d intervention +Coûts des consommés rechange et d’usure, et réparations approfondies du
matériel par le personnel de maintenance.
r

Indicateurs de maintenance et gestion des biens durables : suivi des activités de

maintenance
r Anticipation des charges en personnel d’intervention par
é
rapport aux prévisions de disponibilité.
r Importance de la maintenance conditionnelle dans les
é
opérations actives de maintenance préventive.
Importance de la maintenance corrective dans les opérations
r actives de maintenance.
Importance de tous les temps de mise en œuvre des
r opérations de maintenance corrective (temps administratifs,
logistiques, techniques, de préparation).
é Importance des activités de préparation du travail par
r
rapport aux interventions effectives sur le bien. .
r Part des interventions préparées dans toutes les
interventions effectuées sur les biens.

Indicateurs de maintenance et gestion des biens durables : suivi des

performances et de l’exploitation des biens durables
Mesure de la disponibilité des biens
r C’est le taux d’engagement du bien.
é Indicateur d’évaluation de la disponibilité opérationnelle des biens.
r

r C’est le taux d’utilisation des biens appelé encore TRS ou taux de

é
rendement synthétique.
r Permet une comparaison des performances d’exploitation du bien.

Mesure de l’indisponibilité pour maintenance

emps propre d indisponi ilit pour maintenance corrective
Expression de la pénalité d’indisponibilité subie
r par l’utilisateur pour effectuer la maintenance
emps requis
corrective.
Mise en évidence des causes d’indisponibilité
dues à la maintenance par rapport à celles
r inhérentes à des causes externes ou
indépendantes des actions de maintenance
proprement dites.
 105

Anticipation de la charge de personnel de

r maintenance par rapport à des prévisions de
é
fonctionnement ou de production.
MTBF : temps moyen de fonctionnement entre 2
∑
r défaillances. L’inverse donne le taux de
é
défaillance.
∑ TMRS : Temps moyen avant remise en service
r é
MTTR.

Indicateurs de gestion du personnel de maintenance : formation du personnel

emps ou co ts de formation maintenance
r r
emps ou co ts de formation entreprise
r

Indicateurs de gestion du personnel de maintenance : évolution des effectifs de maintenance

ariation otation
d heurs du personnel temporaire
Personnel temporaire
d heures totales travaill es

Indicateurs de gestion du personnel de maintenance : sécurité des personnes

Nb d’accidents du travail par mois avec ou Nb de « presque accidents » par mois par non-respect des consignes ou
sans arrêts. par non connaissance des consignes.

d accidents avec arr ts

au de fr quence des accidents
d heure travaill es
de journ es perdues
au de gravit des accidents
d heure travaill es

Indicateurs de gestion du personnel de maintenance : absentéisme et présentéisme

de personnes d heures de pr sence effective
Pr sent isme
de personnes inscrites d heures standard pr vues
de personnes d heures d a sence effective
sent isme
de personnes inscrites d heures standard pr vues
 106

BIBLIOGRAPHIE
[ ] F. MONCHY, la fonction maintenance, formation à la gestion de maintenance
industrielle, Masson, Paris, 1994.

[ ] R. JABOT, entretien et travaux neufs, hommes et techniques, Putea, 1969.

[ ] F. BOUCLY et A. OGUS, le management de la maintenance, AFNOR, Eyrolles,

Paris, 1987.

[ ] P. LYONNET, la maintenance, mathématiques et méthodes, technique et

documentation, Lavoisier, Paris, 2000.

[ ] G. BOSSER et Al., maintenance des systèmes de production, Foucher, Paris,

1090.

[ ] F. MONCHY, maintenance, méthodes et organisations, Dunod, Paris, 2003.

[ ] J.C. FRANCASTEL, Ingénierie de la maintenance, de la conception à

l’exploitation d’un bien, Dunod, Paris, 2000.

[ ] J. C. FRANCASTEL, le fond de la baignoire, le tour de la maintenance en 80

jours, Dunod, Paris, 2002.

[ ] R. FAURE, Précis de recherche opérationnelle, Dunod, Paris, 1990.

 107

TABLE DES MATIERES

ère
1 PARTIE : MAINTENANCE INDUSTRIELLE……………………………………….......1
CHAPITRE I : GENERALITES…………………………………………………...1
1.1. Définition de la maintenance…………………………………………………………………1
1.2. Importance de la maintenance dans l’entreprise………………………………………...4
1.3. Objectifs de la maintenance dans l’entreprise……………………………………………6
1.4. Politiques de la maintenance dans l’entreprise…………………………………………..7
1.5. Définitions des concepts……………………………………………………………………...15
1.6. Analyse des défauts de rentabilité du service “Maintenance-construction”…...18
CHAPITRE II : MÉTHODES, OPERATIONS ET ORGANISATION DE LA
MAINTENANCE………………………………………………………………………………………23
2.1. Introduction………………………………………………………………………………………23
2.2. Les méthodes de maintenance………………………………………………………………24
2.3. Opérations de maintenance………………………………………………………………….28
2.4. Opérations de maintenance………………………………………………………………….32
2.5. Organisation technique des travaux de maintenance……………………………….34
2.6. Nécessité d’une documentation technique unique pour l’ensemble de la
maintenance……………………………………………………………………………………...74
2.7. Utilisation de la recherche opérationnelle en maintenance………………………...77
2.8. Les systèmes experts…………………………………………………………………………..79
CHAPITRE III : LES OUTILS METHODOLOGIQUES D’AIDE A LA DECISION
ET AU DIAGNOSTIC………………………………………………………………………………..80
3.1. La Total Productive Maintenance (T.P.M.)……………………………………………..80
3.2. La Maintenance Basée sur la Fiabilité (M.B.F.)………………………………………84
3.3. Les niveaux de maintenance………………………………………………………………...87
3.4. Efficacité de la maintenance ............................................................................ 90
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………………...95
TABLE DES MATIERES……………………………………………………………………………96