Organisation Et Methodes de Maintenance v2

LICENCE PRO CERFITEX SEGOU Abdoulaye Hamane TOURE
PLAN DU COURS DE : ORGANISATION ET METHODE DE MAINTENANCE

1. IDENTIFICATION DE L’EC
1.1. IES : Centre de Recherche et de Formation pour l’Industrie Textile (CERFITEX)
1.2. Domaine de formation : Sciences et Technologie
1.3. Mention : électricité et électronique
1.4. Spécialité : génie industriel
1.5. Grade : Licence
1.6. Semestre : 4
1.7. Code de l’UE : MAI
1.8. Masse horaire : 60 heures (CM : 25h /TD : 20h/TP : 0/TLE :15h)
1.9. Nombre de crédit : 3
1.10. Salle : SALLE DE CLASSE Visite de terrain
1.11. Horaires : lundi 8h-12h, vendredi de 8h à 12h
1.12. Nom et grade du responsable : Abdoulaye Hamane TOURE assistant
1.13. Prérequis :installations électriques, machines électriquesElectrotechnique et
électronique de puissance réseaux électriques, production et distribution
d’énergie électrique.
2. OBJECTIFS
2.1. OBJECTIF GENERAL
Dans le cadre d’une politique de qualité totale au sein des entreprises, le cours de
méthodes de maintenance doit permettre aux étudiants d’acquérir :
- Les connaissances
- Les outils méthodologiques ;
- Les outils d’analyse ;
Qu’ils auront à mettre en œuvre pour permettre à la fonction maintenance de
remplir sa mission.
2.2. Objectifs spécifiques
A la fin du cours, l’étudiant est capable de :
- Décrire les méthodes de maintenance
- Analyser le comportement pathologique d’un matériel
1
- Définir des exigences en termes de fiabilité, de maintenabilité et d’assurance

qualité.
- Evaluer les politiques et coûts de maintenance
- Organiser un service de maintenance, de préparer et de programmer ses
travaux
- Rendre opérationnelle une documentation pour la maintenance
- D’apporter des solutions techniques et économiques aux problèmes du
stockage des pièces et consommables nécessaires à la maintenance
3. METHODOLOGIE
Pour atteindre ces objectifs, le cours de maintenance devra être étroitement lié aux
travaux pratiques de maintenance qui constituent le lieu privilégier pour asseoir les
connaissances dispensées et mettre en œuvre les outils méthodologiques et les outils
d’analyse indispensables pour mener à bien une action de maintenance.
L’utilisation d’outils informatiques professionnels spécifiques à la maintenance sera
également l’un des moyens privilégiés pour appréhender la complexité des réalités
industrielles. Elle permet :
- De simplifier et faciliter l’intégration des connaissances sur l’organisation de
la maintenance, les coûts, la gestion des stocks, le suivi technique des
matériels, l’aide au diagnostic, la maintenance préventive et conditionnelle,
l’ordonnancement ;
- De mettre en évidence la nécessité d’une démarche structurée et rigoureuse
et en faciliter l’acquisition ;
- De résoudre plus rapidement les problèmes, en diminuant les temps de calcul
et de représentation graphique, tout en dégageant du temps pour la réflexion
et l’analyse ;
- D’effectuer des simulations.
Les heures de TD sont essentielles pour permettre :
- L’intégration des connaissances au travers d’études de cas issues de réalités
industrielles ;
- L’apprentissage des outils méthodologiques et des outils d’analyse
nécessaires pour résoudre un problème de maintenance ;
La validation des compétences terminales liées aux méthodes de maintenance sera
effectuée lors de l’épreuve professionnelle de synthèse (examen écrit) des
évaluations continues (devoirs surveillés et exposés) tout au long du semestre.
4. CONTENU DU PROGRAMME
1. EVOLUTION ET DEFINITION DE LA MAINTENANCE INDUSTRIELLE
1.1. Objet et définitions ;
1.2. Caractéristiques des nouveaux systèmes de maintenance.
2. COMPORTEMENT PATHOLOGIQUE DU MATERIEL
2.1. Analyse qualitative des défaillances et leurs enjeux ;
2
2.2. Mécanisme de défaillance.

3. LES INDICATEURS DE FIABILITE, MAINTENABILITE, DISPONIBILITE
- Taux de panne ;
- Fiabilité ;
- MTBF ;
- MTTR ;
- MTBM ;
- Disponibilité.
4. LES POLITIQUES DE MAINTENANCE
4.1. Maintenance corrective ou accidentelle ;
4.2. Maintenance préventive ;
4.3. Aspects économiques et complémentarité préventif/correctif.
5. LES COUTS EN MAINTENANCE
5.1. Les coûts de maintenance ;
5.2. Les coûts d’indisponibilité ;
5.3. Les coûts de défaillance ;
5.4. Optimisation du coût de maintenance ;
5.5. Contrôle de la rentabilité d’une nouvelle méthodede maintenance.
6. ORGANISATION D’UN SERVICE DE MAINTENANCE
6.1. Les missions du service de maintenance intégré ;
6.2. Situation du service de maintenance dans l’entreprise ;
6.3. Rôles et formation du personnel de maintenance ;
6.4. Organisation et étapes de la gestion de la fonction maintenance ;
6.5. Mise en place de la maintenance préventive.
7. PREPARATION ET PROGRAMMATION DES TRAVAUX DE MAINTENANCE
7.1. Programmation ;
7.2. Ordonnancement ;
7.3. Techniques de programmation ;
8. ORGANISATIONS AVANCEES DE LA MAINTENANCE
8.1. AMDEC ;
8.2. TPM ;
8.3. MBF.
9. TECHNIQUESAVANCEES DE LA MAINTENANCE
9.1. Analyse–diagnostic des lubrifiants ;
9.2. Analyse vibratoire
9.3. Contrôle non destructif.
10.L’EXTERNALISATION DES TRAVAUX DE MAINTENANCE
11.GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTEE PAR ORDINATEUR G.M.A.O.
12.LA DOCUMENTATION EN MAINTENANCE
12.1. Nécessité ;
12.2. Classification du matériel ;
12.3. Le contenu du système documentaire.
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13.LA GESTION DES PIECES DE RECHANGE

13.1. Problématique du stock ;
13.2. Processus de constitution d’un stock ;
13.3. Mise en œuvre.
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EVOLUTION ET OBJET DE LA MAINTENANCE

INDUSTRIELLE
1. Introduction :
Le maintien des équipements de production est un enjeu clé pour la productivité des usines aussi
bien que pour la qualité des produits. C’est un défi industriel impliquant la remise en cause des
structures figées actuelles et la promotion de méthodes adaptées à la nature nouvelle des matériels
2. Définition de la maintenance (d’après AFNOR NF X 60-010 )
La maintenance est un ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un biendans
un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé. Bien maintenir, c’estassurer ces
opérationsau coût optimal.
3. Objet et définition de la maintenance

3.1. Approche historique de la maintenance
Historiquement, on peut identifier trois approches de la maintenance (année 1970).

a) LE SYSTÈME FRANÇAIS : basé sur le curatif. Ceci est lié d’une part au côté conservateur du français
et des entreprises et d’autre part à la culture latine du « système D », au sens intuitif, bricoleur,
débrouillard… Le français aime réparer. Cette maintenance a toujours sa place dans nos
entreprises, mais elle doit être maîtrisée et se réduire.
b) LE SYSTÈME AMÉRICAIN : Il est basé sur une maintenance préventive systématique avec pour
objectif d’annuler les temps d’arrêt de production non prévus. L’idée est de connaître le cycle
d’usure des organes et des équipements et d’intervenir systématiquement avant l’échéance
pendant une période de disponibilité de l’équipement. C’est une méthode efficace mais
coûteuse.
c) LE SYSTÈME JAPONAIS :basé sur la TPM (Total Productive Maintenance), c’est-à-dire la
maintenance productive avec la participation de tout le personnel (1970). Elle se caractérise
entre autres par la mise en place de l’auto maintenance effectuée par les agents de production.
La maintenance n’appartient plus à la maintenance, mais devient l’affaire de tous.
d) AUJOURD’HUI : Compte tenu de la grande complexité des installations, mêlant les différentes
technologies (mécanique, automatique, hydraulique, électrique, électronique …), des coûts
d’arrêt de plus en plus élevés, des normes de sécurité, de qualité et d’environnement de plus
en plus contraignantes, il est devenu nécessaire de mieuxmaîtriser, d’anticiper et d’éviter
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autant que faire se peut la répétition des défaillances. C’est l’évolution de l’entretien
traditionnel des années 1980 vers la maintenance moderne ayant pour objectifs :
- L’utilisation de la pleine capacité de production ;
- La possibilité de respecter les normes de tolérance, de qualité et de quantité ;
- La limitation du vieillissement des matériels à l’usure normale ;
- La minimisation des pertes accidentelles ;
- L’augmentation de la disponibilité du matériel de production.
Elle devient donc un défi industriel impliquant la remise en cause des structures figées actuelles et
la promotion de méthodes adaptées à la nature nouvelle des matériels.
3.2. Définition AFNOR X 60–010 :
La maintenance est« l’ensemble des activités destinées à maintenir ou rétablir un bien dans un
état spécifié ou dans des conditions données de sûreté de fonctionnement, pour accomplir une
fonction requise. Ces activités sont une combinaison d’activités techniques, administratives et de
management ».
Bien maintenir, c’est assurer ces opérations au coût global optimal.

 Maintenir : contient la notion de « prévention » sur un système en fonctionnement.
 Rétablir : contient la notion de « correction » consécutive à une perte de fonction.
 État spécifié ou service déterminé : implique la prédétermination d’objectif à atteindre,
avec quantification des niveaux caractéristiques.
 Coût optimal qui conditionne l’ensemble des opérations dans un souci d’efficacité.
En intégrant les facteurs techniques, humains et économiques, la maintenance devra :
- Remettre en état de fonctionnement, et pour cela intervenir efficacement et rapidement ;
- Eviter l’indisponibilité due aux pannes qui se préparent ;
- Eliminer définitivement certaines causes.
Cette mission comporte donc trois composantes :
- Action : réalisation des opérations matérielles de maintenance ;
- Réflexion : analyse, amélioration, méthode ;
- Gestion : finance, énergies, matériel, personnel.
4. Caractéristiques des nouveaux systèmes de maintenance
Ces caractéristiques tendent à maximiser le rendement global du moyen de production considéré
comme binôme Homme-Machine. Pour cela :
6
- On met en place des systèmes complets de maintenance qui englobent tout le cycle de vie de la
machine ;
- On privilégie les activités de prévention par rapport à celles de réparation ;
- On active l’intéressement de toutes les fonctions de l’entreprise impliquées dans le processus
de production et à tous les niveaux hiérarchiques, des dirigeants aux ouvriers ;
- On utilise comme moyen de motivation la prise en compte des activités autonomes et les
suggestions des petits groupes de travail ;
- On appui les décisions techniques et organisationnelles ordinaires et extraordinaires, avec des
données numériques provenant des systèmes d’information.
4.1. L’évolution des caractéristiques techniques
 L’extension continue ou périodique du monitorage en synchronisme avec l’évolution et la

croissance de la gamme des instruments de mesure ;
 L’évolution des systèmes experts àcôté de l’intégration du monitorage ;
 La prédisposition au monitorage et à la maintenance des installations et des machines dès le
stade de la conception ;
 Pour faciliter la maintenance les machines et les installations sont de plus en plus constituées de
modules indépendants.
4.2. L’évolution des caractéristiques organisationnelles
Elle a consisté en :

 La gestion informatisée du système de maintenance ;
 La planification programmée des interventions de maintenance ;
 La formation (requalification) de la main d’œuvre dans le but de lui donner une polyvalence
toujours plus diversifiée ;
 La définition de nouveaux profils professionnels tels que technologue en environnement, etc. ;
 L’institutionnalisation du processus intégré de l’amélioration continue (KAIZEN
7
LES COMPORTEMENTS PATHOLOGIQUES DU

MATERIEL
1. Analyses qualitatives des défaillances et leurs enjeux
1.1. Les phénomènes pathologiques : un enjeu stratégique
a) Les défaillances : la raison d’être de la maintenance
Les défaillances sont à la maintenance ce que les pathologies humaines sont à la médecine : leur
raison d’exister. Toute défaillance est le résultat d’un mécanisme pathologique rationnel et
explicable, dû à une ou plusieurs causes à identifier.
b) Les défaillances : une richesse à exploiter !
La panne est source de richesse ! A condition de s’organiser pour assurer la valorisation d’un
événement naturellement négatif en un événement positif : c’est la principale source de progrès en
maintenance et en conception.
Cette démarche de progrès est parfois appelée maintenance proactive. Elle est basée sur
l’expertise des défaillances passées, sur la compréhension des mécanismes de défaillance pour
enrichir les conceptions futures ou, plus modestement, pour éviter la réapparition de cette
défaillance.
Pour qu’elles deviennent sources de profits, les défaillances peuvent être prises en compte en deux
niveaux :
- Par les analyses post défaillances qui ont pour objectif l’amélioration de la disponibilité
d’un équipement en service ;
- Par les analyses prévisionnelles qui ont pour objectif la « construction » ab initio d’un
niveau de sûreté de fonctionnement suffisant, avant même leur fabrication et leur mise
en service.
1.2. Quelques définitions normalisées relatives aux défaillances
a) Défaillance : « cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise ». Après
une défaillance, le bien est en panne.
b) Cause de défaillance : « circonstances liées à la conception, à la fabrication, à l’installation, à
l’utilisation et à la maintenance qui ont conduit à la défaillance ».
c) Mécanisme de défaillance : « processus physiques, chimiques ou autres qui conduisent ou
ont conduit à une défaillance ».
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d) Mode de défaillance : « effet par lequel une défaillance se manifeste ».

e) Panne : « état d’un bien inapte à accomplir une fonction requise, excluant l’inaptitude due à
la maintenance préventive ou à d’autres actions programmées ou à un manque de
ressources extérieures ».
f) Dégradation : « évolution irréversible des caractéristiques d’un bien liée au temps ou à la
durée d’utilisation ». Une dégradation peut conduire à la défaillance.
g) Etat dégradé : « état d’un bien par lequel ce bien continue à accomplir une fonction avec
des performances inférieures aux valeurs nominales ou continue à accomplir une partie
seulement de ces fonctions requises ».
1.3. Typologie des défaillances (AFNOR X 60-011)
a) Suivant leur cause :
 Les causes intrinsèques générées par le système lui-même, en condition normale de
fonctionnement et
 Les causesextrinsèques : mauvaise utilisation, fausse manœuvre, maintenance…
b) Suivant leur degré :
- Défaillances partielles ou complètes,
- Défaillances permanentes, fugitives ou intermittentes ;
c) Suivant leur vitesse d’apparition : défaillances soudaines ou progressives.
La défaillance soudaine « ne peut pas être anticipée par un examen ou une surveillance préalable »
alors que la défaillance progressive peut l’être (critère de détectabilité ?).
Par combinaison des deux : défaillance catalectique ou par dégradation. La défaillance catalectique
est soudaine et complète, alors que la dégradation est progressive et partielle.
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Niveau de performance
Seuil de
perte de
fonction
TBF Temps TBF Temps
Modèle de dégradation Modèle catalectique
Fig.2.1 - Deux modèles de défaillance
1.4. Analyse qualitative post-défaillance

Une analyse qualitative pos défaillance doit comporter les six éléments de connaissance
permettant de comprendre aussi bien l’environnement du système lors de sa perte de normalité
que les mécanismes ayant engendré la défaillance. Cela afin d’apporter des remèdes durables et
des mesures d’organisation pour éviter la réapparition de la défaillance, ou pour atténuer ses
effets.
2 DETECTION
1IDENTIFICATION MANIFESTATION
LOCALISATION
Module
Equipement
6 CAUSES 5CONSEQUENCES
DIAGNOSTIC
Composant
4 SYMPTOMES
3 RENSEIGNEMENTS
ENQUETE
Fig.2.2 - Les critères permettant l’analyse post-défaillance
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Identification dans l’organisation, situation dans le temps,

L’identification et la localisation localisation dans l’espace à travers l’arborescence (module,
1. de la défaillance composant), identification fonctionnelle (quelle est la fonction
perdue ?).
Par qui, quand, par quel moyen, conditions de surveillance,
2. La détection, la amplitude, vitesse, caractère (permanent, fugitif,
manifestation et l’alarme intermittent).
Les renseignements recueillis DTE, état de l’environnement avant et au moment de la
3. par une enquête préliminaire détection, condition de service et circonstance, fichier
historique.
Avant l’arrêt, après dépose ou démontage, mesures, etc.
4. Les symptômes
5. Les conséquences Sécurité, indisponibilité, non-qualité-produit, coûts, mineures,
majeures ou critiques, etc.
6. Les causes Intrinsèques, extrinsèques.
2. Mécanismes de défaillance
2.1. Défaillances mécaniques par détérioration de surface :
a) Fatigue et usure : L’usureest l’enlèvement progressif de matière à la surface des pièces d’un
couple cinématique en glissement relatif.
b) Le fretting-corrosion, ou usure par micro ébattements, est une usure particulière apparaissant
au contact de deux pièces statiques, mais soumises à de petits mouvements oscillants
(vibrations, par exemple).
La courbe d’usure peut être décomposée en 3 zones :
Fig. 2.3 - Courbe d’usure d’un outil

c) L’écaillage : enlèvement d’assez grosses « écailles » de matière par fatigue de contact.
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d) Le grippage : soudure de larges zones de surface de contact, avec arrachement massif de

matière.
e) L’abrasion : action d’impuretés ou de déchets (poussières, sables, particules métalliques
émises).
f) La cavitation : due à l’implosion de microbulles de gaz incondensables sous l’action d’une
brutale chute de pression au sein d’un liquide. L’onde de choc génère du bruit et des
« cratères » dans la zone de cavitation.
g) L’érosion : enlèvement de matière par l’impact d’un fluide ou de particules solides en
suspension, ou de phénomènes électriques (arcs).
h) Le faïençage : réseau de craquelures superficielles dû à la fatigue thermique.
i) Le marquage : enfoncement localisé dû à une charge ponctuelle.
j) Le rayage : trace laissée par le passage d’un corps dur.
2.2. Défaillances mécaniques par déformation plastique
a) Déformation plastique sous contrainte mécanique. Ces déformations dues à un
dépassement de la limite élastique Re(choc, surcharge) peuvent être locales ou étendues à
un profil ou une section.
b) Déformation plastique sous contrainte thermique et dans le temps : fluage et relaxation.
 Le fluage est une déformation apparaissant sous contrainte mécanique associée à une
température à 0,4Tf (Tf = température de fusion), soit à partir de 450°C pour les aciers.
 La relaxation est une détensionnement, par diminution lente de contrainte, post fluage,
post-traitement thermique ou post-soudage.
2.3. Défaillances mécaniques par rupture ductile, fragile ou de fatigue
Les ruptures sont des phases finales d’évolution, de nature catalectique.
a) Rupture ductile. Elle survient après une phase de déformation plastique appréciable,
allongement du matériau et striction au niveau de la rupture.
b) Rupture fragile. Par opposition à la précédente, la rupture fragile survient après une très
faible déformation plastique. Elle est souvent l’effet d’une sur contrainte brutale ou d’un
choc.
c) Rupture par fatigue ouRupture par fissuration de pièces mécaniques pour des sollicitations
nettement inférieures à la limite élastique, lorsque ces sollicitations sont appliquées de
façon cyclique.
La fatigue est la détérioration progressive des matériaux sans déformation apparente,
aboutissant à une rupture.
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L’étude de la fatigue des matériaux est particulièrement importante ; elle permet de déterminer
la résistance mécanique d’éléments de machines et de structures soumises à des contraintes
périodiques ou à des vibrations.
La courbe de Wöhler illustre les phénomènes de fatigue sous différentes contraintes.
Niveau de contrainte
0 Nombre de cycles
Fig.2.4 - Courbe de fatigue de Wöhler.
Les nombres moyens de cycles avant rupture pour des niveaux donnés de contrainte sont
représentés par la courbe de Wöhler qui met en évidence l’effet catastrophique d’une élévation,
même faible, du niveau de contrainte sur la longévité des éléments soumis à des contraintes
cycliques.
2.4. Modes de défaillance par corrosion
Tous les responsables de maintenance sont confrontés aux multiples formes de corrosion aux
contacts des métaux et de leur milieu ambiant : air atmosphérique, eau plus ou moins chargée,
liquides et gaz divers.
a) Corrosion électrochimique. Les surfaces métalliques exposées à un milieu aqueux sont
soumises à une oxydation du métal avec libération d’électrons.
b) Corrosion chimique. La mise en contact fortuite ou normale, temporaire ou permanente, de
surfaces métalliques avec des produits agressifs peut entraîner une corrosion chimique avec
perte de matière, formation de piqûres ou fissurations. Les agents corrosifs peuvent être des
acides, des composés alcalins, des atmosphères, et même des lubrifiants dont certains additifs
peuvent réagir avec la surface qu’ils sont censés protéger.
c) Corrosion électrique. Sous l’effet de « courants de fuite » deux surfaces métalliques voisines
peuvent être soumises à une différence de potentiel suffisante pour amorcer un arc entraînant une
cratérisation.
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d) Corrosion bactérienne. Les huiles de coupe ainsi que certaines eaux industrielles peuvent
contenir des « Ferro bactéries » aérobies ou anaérobies. Les bactéries produisent des acides qui
attaquent certains composants.
2.5. Modes de défaillance des pièces plastiques et des composites
Les pièces à base de polymères et les composites, généralement associées au sein des systèmes à
des pièces métalliques, ont des modes de défaillance semblables : usure, fatigue, rupture, fluage,
etc.
Par contre, elles sont plus sensibles à l’influence du milieu ambiant : température, rayons
ultraviolet, atmosphère, solvant, etc.
2.6. Modes de défaillance des parties « commande »
a) Relais électromagnétiques. Leurs modes de défaillance les plus fréquents sont :
 Bobine de commande coupé, ou en court-circuit ;
 Contacts soudés, collés, érodés ;
 Armature mobile bloquée ;
 Défaut d’isolement d’un contact avec la carcasse métallique.
b) Composants électroniques passifs.
 Les résistances ne s’usent pas, mais peuvent subir des surintensités qui créent des
coupures ou des courts-circuits. Leur valeur nominale peut être affectée par des
variations de température.
 Les condensateurs s’usent sous tension et les surcharges provoquent le claquage du

diélectrique.
c) Composants électroniques actifs.Ce sont les transistors et les circuits intégrés, mais aussi
les thyristors et les triacs. Causes potentielles de défaillances :
 Les surcharges provoquent des pannes catalectiques par rupture des jonctions ;
 Les décharges électrostatiques et certains rayonnements peuvent perturber le
fonctionnement (parasites) ;
 Les chocs thermiques dus à la répétition des « marches-arrêt » fragilisent la jonction
par fatigue thermique ;
 Le fonctionnement à basse température crée un « emballement » thermique du semi-
conducteur.
d) Conducteurs et connexions.La connectique est la source de bien des défaillances
intermittentes ou fugitives (micro-défaillances) qu’il faut suspecter et vérifier avant de
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chercher à localiser des défauts internes. La fiabilité des connecteurs devrait être au moins
de même valeur que celle des technologies associées.
La fiabilité opérationnelle de la connectique est dépendante des conditions de l’environnement
(corrosion et vibration principalement).
2.7. Modes de défaillance relatifs à la logique programmée
La logique programmée est par nature sensible aux perturbations énergétiques (surtension
d’entrée), thermiques et surtout électromagnétiques de l’environnement. Dans un système
programmable se trouvent les composants actifs et passifs précédents, mais également des
composants électroniques programmables.
a) Défaillances des automates programmables et des calculateurs industriels : Un automate est
plus vulnérable par son intégration à son environnement et par son utilisation que par ses
faiblesses intrinsèques. Les problèmes viennent pour 90% des coupleurs et des cartes d’entrée
et de sortie ; la cause majoritaire de défaillance des cartes d’entrée vient de surtensions.
Dans le cas des calculateurs industriels (ordinateurs), les claviers et les écrans cathodiques
sont soumis à l’usure, et peuvent être blindés pour un usage à l’atelier.
b) Défaillances logicielles : des statistiques relatives aux développements de logiciels
d’application montrent l’existence d’un défaut pour 100 instructions, dont 2/3 est dû à un
mauvais codage. Ce sont des défaillances humaines ayant pour cause un manque de rigueur, de
logique ou d’attention (oublis).
2.8. Défaillances par incompatibilité électromagnétique
a) Définition de la C.E.M : la compatibilité électromagnétique (C.E.M) est l’aptitude d’un
équipement à bien fonctionner dans son environnement électromagnétique, et sans produire
lui-même de perturbations dans cet environnement (pollution électromagnétique).
b) Equipement perturbé/perturbateur
L’équipement est perturbateur lorsqu’il émet des signaux d’interférence :
- Par rayonnement (champ électromagnétique) ;
- Par conduction (conduction, pistes de circuits imprimés).
L’équipement est perturbé par rayonnement ou conduction lorsqu’une source génère des signaux
d’interférence au-delà du « seuil de susceptibilité » de l’équipement. Au-dessous, il y a «immunité
» ; au-dessus, il y a défaillance. Les perturbations se manifestent sous forme de pannes fugitives ou
de pertes de mémoire. Il est possible de remonter le niveau d’immunité par « durcissement »
(utilisation de filtres antiparasites, de blindage, de cages de Faraday munis d’absorbants
d’hyperfréquences).
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LES INDICATEURS DE FIABILITE, MAINTENABILITE,

DISPONIBILITE (FMD)
En maintenance on distingue deux familles d’indicateurs :
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- Les indicateurs probabilistes constitués de nombres entre 0 et 1 qui mesurent une situation
potentielle (probable) ;
- Les indicateurs statistiques qui mesurent une situation réelle déjà arrivée.
1. Les indicateurs probabilistes

1.1. Le taux de pannes ou taux de défaillance
C’est la probabilité qu’une machine arrive dans de bonnes conditions de fonctionnement jusqu’à
un temps t de sa vie et tombe en panne à l’instant successif. Son symbole est(t).
Pour calculer le taux de pannes, il est nécessaire de connaître l’historique des pannes de la machine
soigneusement enregistrée jour par jour. Il est représenté par le rapport :
Nombre de défaillances
λ=
Durée d ' usage
Le comportement du taux de panne est très bien représenté par les caractéristiques de la courbe
en baignoire quipossède trois allures différentes selon le matériel mécanique, matériel électrique
ou matériel électronique (figure 3.1).
FIG 3.1 : Courbe en baignoire : taux de pannes (t)

 Phase de jeunesse : Le taux de panne est élevé, mais décroît rapidement. Cette région est
définie comme la période de mortalité infantile.
 Phase de maturité : Le taux de panne est constant ou légèrement croissant. C’est la période de
vie utile où la défaillance est aléatoire. Il correspond au rendement maximal de l’équipement.
 Phase vieillesse : Le taux de pannes croit rapidement. C’est la période d’obsolescence, à
dégradation accélérée. Souvent, on trouve une usure mécanique, de la fatigue, une érosion ou
une corrosion. A un certain point de (t), le matériel est mort.
17
La détermination du seuil de réforme est obtenue à partir de critères technico-économiques. Une

étude de déclassement sera envisagée.
Dans la première phase, on ne pratique que de la maintenance corrective. C’est seulement dans
la seconde phase que la maintenance préventive est justifiée.
1.2. La fiabilité
« C’est l’aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise, dans des conditions données, durant
un intervalle de temps donné ».
Son symbole est R(t).
Chaque objet passible de pannes, a sa propre courbe de fiabilité qui décrit sa détérioration dans le
temps (figure 3.2).
R(t)
1,0
1 Détérioration lente
0,5
1Mois 2 Détérioration rapide

0
D J F M A M J J A S O N t
Fig.3.2 - Courbe de fiabilité
Courbe 1. La probabilité d’arriver sans pannes jusqu’au mois de mai vaut à peu près R(t) = 0,55 ou
55%.
Courbe 2. La probabilité d’arriver sans pannes jusqu’au mois de mai vaut seulement R(t) = 0,35 ou
35%.
Comme pour le taux de pannes, le calcul de la fiabilité demande aussi la connaissance de toutes les
données historiques recueillies avec attention et de manière continue.
1.3. La probabilité de défaillance
La fonction complémentaire de R(t) estla probabilité de défaillance : probabilité que le système en
état de marche au temps 0, soit défaillant au temps t. Elle est désignée parF(t) :
F(t ) = 1−R (t )
2. Les indicateurs statistiques
La panne est une variable statistique multiple caractérisée principalement par :
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- La fréquence. C’est le nombre de fois que la panne se manifeste dans l’unité de temps choisi.
(Exemple le nombre de pannes par mois.)
- La durée. C’est le temps pendant lequel la situation de panne affecte les standards qualitatifs
et/ou quantitatifs de production.
2.1. L’indicateur de fiabilité : Le M.T.B.F
Soit T0 le temps total pour une campagne de production ou bien les heures/années de production pour
une installation etc. et n le nombre de pannes survenues pendant cette période.
LeMTBF (Mean Time Between Failure), letemps moyen entre deux pannes successives, ou la moyenne
des temps de bon fonctionnement, est défini comme suit :
n1
T0
∑ TBFi
0
MTBF= =
n n1
où n1 : nombre de temps de bon fonctionnement

2.2. L’Indicateur de maintenabilité : Le M.T.T.R
« Dans des conditions données d’utilisation, aptitude d’un bien à être maintenu ou rétabli dans un
état où il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des
conditions données, en utilisant des procédures et des moyens prescrits ».
Soit T1 le temps d’arrêt global de la machine pendant la période de production considérée.
Le MTTR (Mean Time To Repair), le temps moyen pour la réparation, ou la moyenne des temps
techniques de réparation, est défini comme :
MTTR =
T 1
n
2.3. Le M.T.B. M
Soit Nm le nombre d’activités de maintenance pendant la période de production,
Le MTBM (Mean Time Between Maintenance) ou le temps moyen entre deux interventions de
maintenance préventives ou accidentelles, est défini comme :
MTBM =
T 1
N m
Ce paramètre est un indicateur du temps global consacré à la maintenance pendant la campagne

de production.
2.4. Autres indicateurs liés au temps
o MTTF(Mean Time to First Failure) : temps moyen avant la première défaillance.

o MDT ou MTI(Mean Down Time) : temps moyen d’indisponibilité ou temps moyen d’arrêt
propre. C’est un indicateur d’indisponibilité propre.
o MUT(Mean Up Time) : temps moyen de disponibilité est un indicateur de disponibilité effective.
o (MTBF – MTTR) est un indicateur de disponibilité propre.
La figure ci-dessous schématise les états successifs que peut prendre un système réparable.
19
Fig.3.3- Les durées caractéristiques de FMD

2.5. Utilisation des indicateurs
Dans cette analyse, le système ne peut prendre que deux états :
o 0= il n’est pas opérationnel, ou est indisponible ;
o 1 = il est opérationnel, ou est disponible.
Des analyses plus fines et plus complexes permettent d’intégrer un état intermédiaire nommé «
modedégradé ». En maintenance, le choix d’un seuil d’admissibilité «s» permet de basculer de 1 à 0
face à une dégradation.
Le MTTF est utilisé dans les systèmes non réparables. Dans ce cas MTTF = MTBF.
Dans les systèmes réparables, le MTTF est un indicateur de qualité. Le premier TTF est à intégrer à
la collecte des TBF.
Remarquons que les MTBF et les MTTR sont de nature très différente : Les TBF sont des temps
d’activité machine, tandis que les TTR sont des temps d’activité humaine.
2.6. Indicateur de disponibilité
« Aptitude d’un bien à être en état d’accomplir une fonction requise dans des conditions données,
à un instant donné ou durant un intervalle de temps donné, en supposant que la fourniture des
moyens extérieurs est assurée ».
Son symbole est D(t).
Fig. 3.4 - Illustration des concepts de maintenabilité, fiabilité, disponibilité

L’indicateur de base de la disponibilité tel qu’il est défini dans la norme AFNOR X60-503 est de la
forme suivante :
20
D = MTBFMTBF
+ MTTR ≤ 1
 Si leMTTR tend vers zéro, la disponibilité tend vers 1 : le temps moyen nul pour la réparation
annule l’effet de la panne. C’est comme si la panne n’a pas eu lieu.
 Si leMTBFtend vers zéro, la disponibilité tend vers zéro, en effet si les pannes sont très
fréquentes, la machine est toujours arrêtée, même si la réparation pouvait être rapide.
 Si leMTBF tend vers des valeurs très élevées, la disponibilité tend vers 1 , les pannes sont
extrêmement rares, on dit que la machine est toujours en marche.
LES POLITIQUES DE MAINTENANCE

1. La maintenance corrective ou accidentelle
1.1. Définition
« Maintenance exécutée après détection d’une panne et destinée à remettre un bien dans un
état dans lequel il peut accomplir une fonction requise ».
21
C’est le plus bas niveau des politiques de maintenance. Intervenir exclusivement sur la panne
survenue, signifie tolérer :
 De recevoir des ordres de la machine ;
 De vivre avec des situations dangereuses ;
 D’exclure la maintenance du cycle productif en la mettant en scène uniquement quand le
cycle productif dégénère ou s’arrête.
Ic = Intervention Corrective
22
T0 = mise en service Ti = Date de défaillance(détection) t = temps d’usage
Fig.4.1.
Cette figure montre que l’action exercée après une défaillance sera dite corrective et notée Ic
(Intervention Corrective). L’action exercée avant une défaillance sera dite préventive et notée Ip
(Intervention Préventive). Dans ce cas la défaillance devient virtuelle, et est associée à la probabilité
de défaillance F(t).
1.2. Caractères de la maintenance corrective
a) Quelques terminologies
Avant la définition précédente par l’AFNOR de la maintenance (norme X60-010), les termes de
maintenance subie, fortuite, « pompier », réparatrice, palliative (correspondant au dépannage),
curative (réparation) étaient utilisés. Malgré la nouvelle définition, on est en droit de poser la
question suivante : la correction inclut-elle l’idée d’amélioration ?
Pour les actions palliatives, c’est non. Il suffit de retrouver, même provisoirement, la fonction
perdue.
Pour les actions curatives, associées à l’idée de guérison, donc de diagnostic ? C’est oui. Dès lors
que l’on a identifié la cause de la panne, on est en mesure de la prévenir, ou de la rendre moins
pénalisante, donc d’améliorer.
b) De la panne « tant pis » à la panne « tant mieux »
Bien que les termes de maintenance « améliorative » ou « préservative » ne soient pas normalisés ;
elles lèvent toute ambiguïté en rendant la maintenance corrective « facteur de progrès » : c’est la
panne « tant mieux » dès lors que l’on tire parti d’une défaillance pour améliorer la technologie ou
l’organisation.
c) Variabilité des actions correctives
Une caractéristique de la maintenance est d’avoir à gérer des actions correctives d’une très grande
diversité :
- Minimales ou minimes ;
- Maximales ou majeures
Elles peuvent également être urgentes oudifférées.
Cette grande variabilité implique la mise en place d’une organisation adaptée, chaque intervention
technique devant être « encadrée » par une réflexion économique, administrative et sécuritaire.
Dans tous les cas, l’organisation doit être « réactive ».
23
d) Peut-on programmer et préparer des actions correctives ?

Il en est des interventions correctives comme il en est des défaillances : elles sont par nature
fortuites, donc non programmées. L’expression de la fiabilité peut permettre d’évaluer une
probabilité d’occurrence, mais pas la date et l’heure. Il ne faut pas confondre la prévision et la
prédiction.
o La prévision est possible : rien n’empêche de réserver sur un planning un quota d’heures ou
un pourcentage de charge, pour effectuer les dépannages habituels.
o La préparation est également possible : le caractère fortuit des actions correctives n’est pas
un argument pour ne pas les préparer et ne pas s’y préparer.
Le tableau 4.1 reflète les différentes actions à entreprendre pour minimiser l’influence de la
maintenance corrective sur le fonctionnement des équipements.
Tableau 4.1
OBJECTIFS ACTIONS PARAMETRES
- Promptitude dans
l’intervention
Réduction de la durée de la - Rapidité du diagnostic Le MTTR doit diminuer
panne - Rapidité d’action
- Repérage rapide des
pièces de rechange
- Modification
Réduction du taux de panne - Amélioration Le MTBF doit augmenter
- Apprentissage
- Flexibilité de l’installation
- Système de redondance
Réduction du coût de la panne - Réduction des déchets du Le coût global de la
produit fini. maintenance doit être
minimisé
- L’augmentation de la disponibilité obtenue par la réduction du MTTR implique :

 Une main d’œuvre nombreuse et qualifiée ;
 Une grande disponibilité des pièces de rechange.
- L’augmentation de la disponibilité par l’accroissement du MTBF implique des investissements
en :
 Modification et amélioration qualitatives ;
 Apprentissage.
- Après un certain niveau de disponibilité le coût global pour la maintenance devient supérieur au
bénéfice obtenu.
2. La maintenance préventive
24
2.1. Définition
La norme AFNOR X 60-010 définit la maintenance préventive ainsi : « maintenance ayant pour
objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d’un bien ou d’un service rendu.
Les activités correspondantes sont déclenchées selon un échéancier établi à partir d’un nombre
prédéterminé d’unités d’usage (maintenance systématique) et/ou de critères prédéterminés
significatifs de l’état de dégradation du bien ou du service (maintenance conditionnelle) »
2.2. Objectifs visés par le préventif
Par définition, l’objectif du préventif est de réduire a priori la probabilité de certaines défaillances
supposées de l’équipement, donc d’améliorer sa disponibilité et de réduire ses coûts de défaillance.
Mais c’est aussi :
o Générer une base de données permettant une prise en charge ultérieure, préventive
systématique ou conditionnelle, ou les deux ;
o Profiter des défaillances qui ne manqueront pas de survenir pour les diagnostiquer voire les
expertiser afin de pouvoir les prévenir.
o Réduire et régulariser la charge de travail correctif, améliorer l’ordonnancement des
travaux, donc les relations avec la production ;
o Faciliter la gestion des stocks par la prévision des consommations de rechanges ;
o Assurer la sécurité, car les interventions fortuites débouchent souvent sur des
improvisations dangereuses ;
o Améliorer le climat social, car le « fortuit » survenant toujours au mauvais endroit et au
mauvais moment génère souvent des tensions relationnelles.
2.3. Les deux difficultés inhérentes à la maintenance préventive
a) Intervenir sur un système en bon fonctionnement. Par nature, intervenir sur un système en
bon fonctionnement, inactif ou actif est souvent mal perçue par les partenaires de production
qui ont de « leur système » une perception à court terme (l’en-cours à livrer). D’où une
indispensable concertation sur les modalités de l’intervention.
b) La difficile justification de l’action préventive. L’intervention préventive a un coût, noté Cip. La
défaillance survenue à également un coût, noté Cd.
Lorsque Cd Cip il est facile de justifier a posteriori une politique préventive.
D’où la nécessité de mettre en mémoire, puis d’exploiter les coûts d’intervention correctives et
préventives relatifs à un équipement pour justifier la politique préventive à partir de graphes
d’évolution annuels.
2.4. La maintenance préventive systématique
25
2.4.1. Définition(Norme AFNOR X 60-010)

« C’est un ensemble d’activités déclenchées suivant un échéancier établi à partir d’un nombre
prédéterminé d’unités d’usage » et aussi « les remplacements des pièces et des fluides ont
lieu quel que soit leur état de dégradation, et ce de façon périodique ».
 Illustration
Sur la figure 4.2, nous noterons T la période d’intervention prédéterminée, Ips chaque
intervention préventive systématique.
Ips1 Ips2 Ips3

T0 t d’usage
T T T T
Ips = intervention préventive systématique
Fig. 4.2
2.4.2. Nature des interventions Ips
Les interventions Ips consistent le plus souvent en un changement de composant, mais peuvent
consister également en visites préventives, réglage, étalonnages, etc. Elles peuvent se rapporter à :
 Une unité de production (remise à niveau par arrêt annuel par exemple) ;
 Un système (révision limitée ou générale) ;
 Un « module » ou sous-ensemble par échange standard (carte électronique, vérin, réducteur,
moteur électrique, etc.) ;
 Un composant « sensible » (filtre, lampe, balais de moteur à courant continu, joint, flexible,
courroie, etc.) ;
 Un fluide (lubrifiant dégradé).
Pour les interventions « lourdes », elles sont précédées d’une expertise des points à risque
(prévision de défaillances potentielles).
2.4.3. Programmation des Ips
26
La programmation des interventions se fait en fonction du temps écoulé à partir de la panne ou de

l’intervention précédente.
Dans une telle situation, la stratégie de l’unité de production sera de programmer les Ips dans la
mesure du possible pendant des temps de « non-réquisition » du matériel concerné.
Quand ce n’est pas possible, elles doivent générer des arrêts programmés de production minimum,
par échange standard de modules par exemple.
maintenance systématique sur le fonctionnement des équipements.
Tableau 4.2.
OBJECTIFS ACTIONS PARAMETRES
Prévision de la panne basée sur Banque de données des pannes Niveau de probabilité de la
des données historiques survenues panne considérée exprimé en
fonction du temps
- Programme de production
Perturbation minimale de la - Analyse des priorités Arrêt minimum de la production
production d’intervention
- Le MTBF tend à augmenter

Disponibilité croissante MTBF et MTTR - Le MTTR tend à diminuer
Coût global décroissant Système d’information Tendance à la décroissance
En effectuant les interventions préventives à des périodes déterminées, il est possible d’additionner
aux bénéfices de la maintenance préventive systématique ceux obtenus des possibles activités
d’amélioration.
2.4.4. Avantages et inconvénients
 Avantages
La maintenance préventive systématique à un grand avantage : elle est facile à gérer par le fait que
les activités sont programmées. La charge de travail est ainsi connue à l’avance, ainsi que la nature
des travaux préventifs et les consommations s’y rapportant (gestion des stocks). Les arrêts de
production, s’ils s’avèrent indispensables, sont également « négociables » à l’avance avec la
production.
Contrairement à la maintenance conditionnelle, elle s’applique à des défaillances « catalectiques »

(soudaines et complètes) aussi bien qu’aux « dégradations », à condition d’exploiter un historique
de ces défaillances. En diminuant le nombre des événements « fortuits », elle est aussi un
facteur de régularisation des activités dans l’entreprise (moins d’improvisations =

plus de sécurité).
27
 Inconvénients
- De façon inhérente à la méthode, elle génère un inévitable « gaspillage de potentiels »
d’utilisation d’un module ou d’un composant.
- Le risque de « correctif résiduel », n’est pas toujours facile à évaluer. Faute de données
opérationnelles suffisantes, les agents des méthodes sont souvent réduits à fixer des périodes
d’intervention par empirisme, sans réellement maîtriser le risque de panne fortuite. Qui, dans tous
les cas, est « nonnul » ! ;
- Comme toute action préventive, l’intervention sur un bien « qui marche » peut-être mal
perçue ;
- Enfin, ce que coûte un plan de préventif systématique est visible. Ce qu’il rapporte l’est moins.
2.5. La maintenance préventive conditionnelle
2.5.1. Définition Norme AFNOR X 60-010
« Les activités de maintenance conditionnelle sont déclenchées selon un échéancier établi suivant
des critères prédéterminés significatifs de l’état de dégradation du bien ou du service ».
La maintenance préventive conditionnelle constitue une politique plus moderne, plus efficace et
plus efficiente de gestion des installations de production. Les données de maintenance résultent
des mesures directes de l’état d’usure, effectuées à intervalles préfixés ou de façon continue avec
l’aide des instruments de mesure.
L’enregistrement de ces grandeurs physiques relevées systématiquement (vibration, température,
tension, analyseur d’huile, thermographie infrarouge, etc.) permet de les lier à l’état d’usure avec
une précision élevée (plus de 90 %).
La figure 4.3 illustre ce principe. Elle se rapporte au suivi par mesure périodique d’une dégradation
jusqu’au seuil d’alarme qui déclenche une intervention préventive conditionnelle (notée Ipc).
28
Niveau de qualité de fonctionnement

Dégradation surveillée
Signature m m
0 1 m Arrêt préventif
2 m
3
Seuil d’alarmeS1 m4 Génère l’alarme
Seuil d’admissibilitéS2
Ipc
Ic
virtuelle
t0 t4tatipctic td’usage
Fig.4.3- Principe de la maintenance conditionnelle

 Commentaires
- La « signature » est une prise de référence de l’état de « bonfonctionnement » à
l’origine.
- Les mesures peuvent être de simples observations visuelles (état constaté), des
images (spectres, radios, etc.). Elles peuvent être remplacées par des alarmes
préréglées (led, fusibles, etc.), ou des inspections préventives in situ. Les mesures
mi peuvent être continues ou périodiques, espacées de t de telle manière que la
dégradation à prévenir ne puisse échapper à la surveillance :
t  t admissibilité – t alarme
Sur la figure : talarme = t4
Les mesures peuvent être collectées par rondes ou « monitorées » au central de
surveillance.
- L’arrêt sera généré automatiquement par l’alarme (cas d’un fusible), ou différé
par décision volontaire jusqu’à l’Ipc programmé et organisé.
- L’intervention Ipc sera programmée à partir de l’alarme, suivant un temps de
« réaction » du service maintenance à prédéterminer. Son coût direct CIpcsera par
29
nature (choix de la dégradation à prévenir) très inférieur au coût de la défaillance

évitée :
CIpc  CIc
2.5.2. Méthodologie de la mise en œuvre
La méthodologie comporte neuf étapes successives qui permettent de poser le

problème de la maintenance conditionnelle à partir d’une défaillance à prévenir
avant de choisir le matériel nécessaire, d’organiser la surveillance et préparer l’Ipc.
Etape 1 : la sélection des défaillances à prévenir
Ce seront des défaillances par dégradation, donc détectables. Si l’équipement est mal
(ou pas connu), une AMDEC permet d’identifier des pannes probables, graves et
détectables).
Etape 2 : la sélection d’un (ou n) paramètres physiques
Ce paramètre sélectionné devra être :
 Observable ou mesurable ;
 Significatif de l’évolution du mode de défaillance à anticiper ;
 Interprétable.
Bruit, chaleur, odeur, couleur…

Siège de la dégradation Signal mesuré
(non accessible sans démontage)
E
Alarme
e Entrée (normale ?)
S Sortie (normale ?)
Fig.4.4 - Symptômes observables ou mesurables associés à une dégradation

Etape 3 : le choix des capteurs
A chaque nature physique du paramètre sélectionné correspond une panoplie de capteurs qui ont
en commun d’évoluer vers la miniaturisation et la fiabilité n’oublions jamais que l’homme est
pourvu de cinq sens et d’un cerveau : son remplacement systématique par des technologies de
supervision ne se fait pas sans risque.
30
Etape 4 : le choix du mode de collecte des informations

La collecte peut se faire par ronde (off line), ou par télésurveillance (on line) ou par panachage des
deux ? Les arguments de choix portent essentiellement sur des critères économiques. Bien sûr, le
monitorage est à la mode.
Mais n’oublions pas les critères humains
Un autre choix à faire est celui de la fréquence des observations : continues ou périodiques. Le
problème est de faire en sorte qu’aucune accélération du processus de dégradation ne puisse
passer entre deux observations successives.
Etape 5 : détermination des seuils
 Seuil d’admissibilité S2.Il sera choisi en fonction des contraintes réglementaires lorsqu’elles
existent. Les constructeurs fournissent rarement des préconisations. La démarche expérimentale
est donc souvent utilisée, quitte parfois à « payer » une fois pour savoir.
La prise de référence initiale (signature S0) est surtout indispensable pour les « images » et les
« spectres ». Mais la connaissance de la « normalité » est nécessaire pour toutes les formes
d’interprétations.
 Seuil d’alarme S1.Il sera choisi à partir du seuil d’admissibilité, en prenant en compte :
- la vitesse de dégradation ;
- le temps de réaction avant l’intervention.
Etape 6 : choix du traitement de l’information
 De la surveillance à l’analyse : le cas le plus simple est celui de la surveillance par un
technicien : son observation directe déclenche l’Ipc. La génération automatique d’alarme
correspondant à un seuil (led allumé par exemple) a le même résultat.
 De l’analyse au diagnostic : savoir qu’un roulement va prochainement « lâcher » est mieux
que de subir la défaillance de façon fortuite. Mais il est encore mieux de savoir pourquoi il
n’a pas tenu.
Etape 7 : définition des procédures après alarmes
Le souci premier sera pensé « sécurité » des hommes et des matériels. Pour des cas à risque, une
alarme sonore est possible. A partir de l’alarme, la décision première sera : arrêt immédiat ou
différé. Remarquons que l’alarme peut générer automatiquement l’arrêt : c’est le cas d’une
protection thermique, voire d’un simple fusible électrique dont la calibration revient à fixer un
seuil.
Etape8 : organisation de l’intervention conditionnelle Ipc
31
Après vérification sur site de la véracité de l’alarme et de l’existence d’un risque de défaillance
imminente, il faut préparer, éventuellement programmer, puis réaliser l’intervention préventive
conditionnelle.
Etape : bilan d’efficacité et retour d’expérience
L’un des avantages de la maintenance conditionnelle est de pouvoir vérifier, voire mesurer
l’efficacité de l’intervention. En effet, il est possible de comparer les valeurs des paramètres
« après » aux valeurs « avant » qui marquent la normalité (signature, valeurs de référence). Un
« faux diagnostic » peut ainsi être détecté.
maintenance conditionnelle sur le fonctionnement des équipements.
OBJECTIFS MOYENS PARAMETRES
Localisation de la panne survenue à - Instruments de mesure des grandeurs
travers les mesures directes physiques Valeurs de référence des grandeurs
- Régulation et analyse des données physiques
- Programme de production Dépassement des valeurs limites
Programmation des interventions - Interventions motivées dans le Evolution croissante vers les
programme de production valeurs limites
Disponibilité déterminée à priori - Variation de la fréquence et de la Le MTBF est statistiquement

méticulosité des inspections constant au tour d’une valeur
- Tarage continu des valeurs de référence préfixée.
Tableau 4.3
La probabilité, pour que l’intervention programmée soit la plus convenable peut dépasser les 90 %
et peut atteindre la valeur idéale de 100 %. Le degré de fiabilité du système doit être optimisé en
fonction de l’évolution de la technologie des appareils de mesure.
3. La télémaintenance et la supervision
3.1. L’évolution technologique
L’aéronautique a ouvert la voie de l’évolution de la maintenance « sur potentiel d’heures »
(systématique) vers la maintenance « selon l’état » (conditionnelle). Le poste de pilotage étant
devenu le centre « d’information-décision ».
Le développement des automates industriels et de l’informatique en réseau permet aujourd’hui de

superviser un site industriel à distance, avec des écrans d’aide au diagnostic en « local ». Des
symptômes permettent la surveillance en temps réel des différents états d’un automatisme, donc le
pilotage de la production. Mais aussi la détection des dérives pathologiques qui l’affectent (perte de
normalité), donc le pilotage de la maintenance. En effet, à partir de cette détection, le « pilote »
32
rentre dans une logique de maintenance conditionnelle, avec prise de décision : je continue en
mode dégradé ou j’arrête ? Quels sont les risques et quelle procédure appliquer ? L’inévitable
« remise à niveau » (ça ne s’arrange pas tout seul) doit-elle se faire immédiatement ou de façon
différée ?
3.2. Illustration du principe de la télésurveillance
L’instrumentation requise schématisée par la figure 4.5 permet une surveillance en temps réel de la
succession des états « normaux » du système. Elle permet aussi la détection des phénomènes
pathologiques dont les symptômes sont transmis par réseau au superviseur. Celui-ci doit alors
appliquer la procédure prévue : agir par arrêt général, par neutralisation locale ou par
reconfiguration du système.
Fig. 4.5 - Principe de la télésurveillance

3.3. Les limites et les risques de la télésurveillance
 Défaillance du système de supervision
Cette défaillance « isolera » le superviseur de la réalité du terrain. Situation grave pouvant amener
des mauvaises décisions, ou pas de décision, ou l’application de procédures inappropriées.
L’ensemble du système doit donc être fiable à l’origine, testé périodiquement puis « maintenu » en
bon état.
 Défaillance du superviseur
Les superviseurs ne sont pas des surhommes : ils peuvent être victimes de défaut de vigilance,
d’erreurs d’interprétation ou de problèmes physiologiques. Parfois d’une formation insuffisante ou
d’une ergonomie insuffisamment pensée de leur poste de travail.
33
 Défaillances non attendues

Nous ne pouvons détecter que les seules défaillances attendues, donc « instrumentées » et
surveillées. Un exemple caractéristique est la fuite d’un gaz odorant. Elle est plus facile à détecter
par un technicien présent que par une instrumentation même sophistiquée. Afin de garantir la
sécurité et la disponibilité des équipements, la présence humaine reste le complément
indispensable de toute télésurveillance centralisée.
4. Aspect économique de la complémentarité préventif/correctif
Dans chaque réalité industrielle moderne cohabitent ensemble les trois politiques de maintenance :
a. la maintenance corrective ;
b. la maintenance préventive systématique ;
c. la maintenance préventive conditionnelle.
Chaque politique de maintenance intègre les autres sans les annuler, en absorbant un certain
pourcentage des ressources disponibles. La répartition optimale desdites ressources est le premier
devoir et le plus complexe de l’ingénieur ou du responsable de la maintenance.
Le niveau de préventif à appliquer à un équipement relève d’un choix délibéré. La figure ci-dessous
illustre la linéarité des coûts du préventif en fonction du temps passé à le mettre en œuvre. La
somme des deux coûts est une « courbe en baignoire ».
Ce graphe (figure 4.6) illustre bien, pour un équipement donné, l’existence d’un optimum
économique. Il prouve également que « faire de la maintenance, ce n’est pas faire du préventif à
tout prix ».
Fig. 4.6- Aspect économique d’un « niveau de préventif »

4.2.5. Les niveaux de maintenance
La maintenance et l’exploitation d’un bien s’exercent à travers de nombreuses opérations,
parfois répétitives, parfoisoccasionnelles, communément définies jusqu’alors en 5 niveaux de
maintenance.
34
Le classement de ces opérations permet de les hiérarchiser de multiples façons. Ce peut être en
fonction des critèressuivants :
Définir qui fait quoi au regard de chacun des niveaux de maintenance :
 Le personnel de production ;
 Le personnel de maintenance en tenant compte de la qualification de l’intervenant ;
 Le personnel de l’entreprise ou un sous-traitant ;
 Une combinaison des 3
La maintenance est caractérisée par une très grande variabilité des tâches, en nature comme en
durée. D’où la classification suivante en cinq niveaux suivant la norme AFNOR FD X60-000.
Personnel
Niveau d’intervention Nature de l’intervention Moyens requis
Surveillance et réglages des équipements
au moyen des instruments installés et Outillage léger
Exploitants, sur entretien complémentaire journalier défini dans les
1 place simple ne nécessitant pas de personnel consignes de
spécialisé, ni d’outillage spécifique, et conduite.
échange standard d’organes simples.
Techniciens Intervention mineure, préventive ou Outillage
habilités curative, réparation ou dépannage, standard et
2 (dépanneurs) sur impliquant l’échange standard d’organes rechanges situés
place ou pièces de rechange, faciles à à proximité
remplacer.
Techniciens Intervention de maintenance préventive Outillage prévu
35
spécialisés, sur ou curative incluant un diagnostic et une plus appareils de

3 place ou en identification des composants et pièces à mesure, banc
atelier de remplacer. d’essai, de
maintenance contrôle.
Equipe encadrée Intervention complète sur un
par un technicien équipement, impliquant le diagnostic de Outillage général
4 spécialisé, en tous les organes principaux et leur et spécialisé.
atelier central remplacement éventuel.
Rénovation ou reconstruction Moyens proches
Equipe complète d’équipements, impliquant des de ceux de la
5 polyvalente, en améliorations selon des spécifications fabrication par le
atelier central particulières, après une défaillance constructeur.
majeure, ou à la fin du cycle de vie.
La tendance actuelle est de se ramener à trois niveaux seulement, dans une logique TPM. A savoir :
I = 1 + 2 : c’est la « maintenance première ligne » transférée progressivement aux opérateurs de
production, assistés si nécessaire par les techniciens de maintenance du secteur concerné ;
II = 3 + 4 : domaine d’action privilégié des équipes polyvalentes de techniciens de maintenance.
Diagnostic, interventions techniquement évoluées, mise en œuvre d’amélioration, etc. ;
III = 5 : travaux spécialiséssouvent sous-traités pour que la maintenance puisse recentrer ses
moyens sur son savoir-faire(le niveau II).
ORGANISATION D’UN SERVICE DE MAINTENANCE

LE SERVICE DE MAINTENANCE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
36
Une fois qu’elle a pris conscience de l’importance de la maintenance et des coûts qu’elle implique
ainsi que de la raison d’être de cette fonction, l’entreprise ressent le besoin de confier les activités
de maintenance à un groupe de personnes spécifique : c’est le service de maintenance intégré, qui
a la responsabilité de gérer toutes les activités de maintenance.
Son objectif globalest d’assurer la disponibilité des machines, des équipements et de l’installation
requis pour la production et les autres services pour exécuter leurs activités, et ceci de façon à
optimiser le rendement de l’ensemble des services de l’entreprise.
Il doit être conçu comme un élément nécessaire au fonctionnement de l’ensemble. Pour cela, il doit
coopérer avec les autres services plutôt que de fonctionner en vase clos. Soulignons donc combien
il est important que des lignes de communication existent entre le service de la maintenance et les
autres services.
1. Les missions du service maintenance intégré
Nous pouvons caractériser la mission globale de la maintenance par la gestion optimisée du parc
matériel en fonction des objectifs propres à l’entreprise. La maintenance est ainsi en prise directe
avec la stratégie de l’entreprisse à un moment donné.
1.1. Missions principales
Les missions de la maintenance peuvent être synthétisées comme suit en les plaçant sur trois plans
interdépendants :
Au plan technique :
 accroître la durée de vie des équipements ;
 améliorer leur disponibilité et leurs performances.
Au plan économique :
 réduire les coûts de défaillance, donc améliorer les prix de revient ;
 réduire le coût global de possession de chaque équipement sensible.
Au plan social :
 réduire le nombre des événements « fortuits », car moins d’interventions en urgence réduit
le risque d’accident ;
 revaloriser la nature du travail : travail en équipe, polyvalence, qualité, initiatives,
anticipation, etc.
Responsable de l’état et de la conservation du matériel, la maintenance ne peut imposer sa vision
à long terme que si elle n’est pas en état de dépendance (hiérarchique et budgétaire) par rapport
à la production.
1.2. Autres missions éventuelles
37
Outre les équipements de production, les services maintenance ont souvent la responsabilité des
« utilités », en particulier la fourniture d’énergie, dont la criticité est également à estimer. Parmi les
autres activités qui peuvent « tomber dans l’escarcelle » du service, citons :
 l’entretien général des infrastructures, des espaces verts, des véhicules ;
 des prestations diverses pour tout service de l’entreprise ;
 les travaux concernant l’hygiène, l’ergonomie, la sécurité, l’environnement, etc.
2. Situation du service de maintenance

2.1. Interface maintenance/production
L’interface maintenance/production est le plus délicat à définir par son rôle stratégique au cœur du
système de production. Il caractérise le niveau d’évolution de l’organisation de cesystème.
Au sein des systèmes de production moderne, le service maintenance est au même niveau que le
service de production, de façon à maintenir un équilibre entre deux objectifs opposés à savoir :
a) avantager les objectifs de production. Le responsable de production impose sa vision à court
terme de l’utilisation du matériel en le poussant au maximum de sa capacité de production : il
tolère à peine la lubrification, il est bien obligé de subir les arrêts fortuits, mais il repousse à plus
tard toute programmation d’arrêt préventif.
b) avantager les impératifs de maintenanceen les faisant passer avant les travaux de production,
quitte à retarder les commandes et les délais de livraison et à exposer l’entreprise aux pénalités
contractuelles.
Un excès dans la poursuite de l’un ou de l’autre de ces deux objectifs extrêmes entraînerait des
coûts totaux de production plus élevés.
De plus, parce que le service de maintenance se trouve souvent face à des situations où des prises
de décision rapide s’imposent, la structure hiérarchique doit favoriser des lignes de communication
verticales très courtes. Il faut autant que possible éliminer les échelons intermédiaires dont le seul
rôle serait la réception et la transmission d’une commande d’un travail de maintenance.
2.2. Les autres interfaces

Le service maintenance est en relation interne avec :
 La Direction technique : politique et grands projets à mettre en œuvre ;
 La Direction financière : budget de fonctionnement et d’investissement ;
 La Direction du personnel (DRH) : personnel interne et renforts, sécurité ;
 Les Achats : approvisionnement, contrats externes ;
38
 Les Etudes : implantations, améliorations « lourdes », travaux neufs lorsqu’ils ne sont pas
regroupés au sein du service ;
 Le Magasin (lorsqu’il est centralisé) : fournitures des rechanges et consommables ;
 Le service qualité, s’il est séparé de la production ;
 Les fournisseurs externes d’équipements techniques et les prestataires de service, SAV.
2.3. Organigrammes fonctionnels
2.3.1. Définition et intérêt d’un organigramme
Un organigramme est une représentation schématique de la structure, le plus souvent pyramidale,
d’une entreprise ou d’un service en mettant en évidence les domaines de responsabilité de chaque
composant. Il répond à la question « qui fait quoi ? » et illustre verticalement la hiérarchie des
hommes ou des fonctions. Un autre intérêt est de « borner » les domaines d’action de chaque
responsable, évitant ainsi les chevauchements et les luttes d’expansion d’influence.
2.3.2. Organigramme centralisé
Deux raisons principales expliquent la tendance à centraliser la maintenance :
1. Le service de maintenance répond aux besoins de tous les services de l’entreprise, qui ont des
problèmes différents, des équipements de type tantôt électrique, tantôt mécanique, etc. ;
2. La maintenance s’occupe aussi de l’entretien des bâtisses et des terrains, ce qui implique que
les personnes travaillant dans ce service sont de formation et d’expérience très hétérogènes,
chacune ayant sa spécialité. Ainsi, on retrouve dans ce service des électriciens, des mécaniciens,
des plombiers, etc. On peut regrouper ces personnes par corps de métier, d’où la structure
suivante (Figure 6.1).
AINTENANCE CENTRALISEE
DIRECTION
USINE
Directeur Directeur de la ---

du service de Production
MAINTENANCE
Planificationet Superviseur Superviseurs Contrôle des

contrôle des GENERAL MAGASINS des des ateliers coûts
travaux rechanges
39
Superviseur Superviseur Superviseur

MECANIQUE ELECTRICITE PLOMBERIE
MECANICIENSELECTRICIENSPLOMBIERS
Dans une telle structure, les plombiers, par exemple, exécutent tous les travaux de plomberie de
l’entreprise.
a) Avantages de la maintenance centralisée :
1. Responsabilité des travaux de maintenance confiée à une seule personne ;
2. Meilleur contrôle des coûts inhérents aux travaux de maintenance ;
3. Meilleure formation des équipes, les employés étant regroupés par corps de métiers ;
4. Meilleure utilisation des équipements et outillages de maintenance disponibles ;
5. Meilleure utilisation des spécialistes ;
6. Exécution rapide des travaux d’urgence dans des périodes où tout arrêt entraîne des coûts
élevés.
b) Inconvénients de la maintenance centralisée :
Le nombre élevé et la variété des personnes qui assurent la maintenance et la diversité des travaux
qu’ils doivent accomplir entraînent des inconvénients :
1. Surveillance difficile du travail de maintenance à cause de l’éparpillement des employés aux
quatre coins de l’entreprise ;
2. Temps de déplacement assez long pour les employés ;
3. Difficultés de planification et de contrôle des travaux ;
4. Priorité des travaux établis souvent par la maintenance et non par la production ;
5. Tendance à avantager les impératifs de la maintenance.
2.3.3. Organigramme décentralisée
Certaines entreprises préfèrent opter pour la décentralisation des travaux de maintenance en
confiant directement celle-ci à chaque superviseur de production.
DIRECTION Fig. 6.2

USINE MAINTENANCE
DECENTRALISEE PAR SERVICE
--- Directeur de la ---

PRODUCTION
40
Directeur Directeur
SERVICE 1 SERVICE 2
EQUIPE Employés EQUIPE Employés

D’ENTRETIEN d’opération D’ENTRETIEN d’opération
MAINTENANCE MAINTENANCE
a) Avantages de cette structure

1. Exécution plus rapide des travaux de maintenance palliative ;
2. Equipe d’entretien plus sensibilisée aux problèmes de production de chaque service ;
3. Meilleure connaissance de l’équipement ;
4. Plus grande disponibilité du personnel d’entretien ;
5. Meilleure surveillance des travaux.
b) Inconvénients :
1. Duplication de l’outillage, de l’équipement et du personnel de maintenance, donc plus de
ressources de maintenance et plus de coûts (chaque service de production a ses propres
électriciens, mécaniciens, etc.) ;
2. Mauvaise ou faible utilisation des ressources de maintenance : plusieurs services auront, par
exemple, chacun un plombier qu’ils n’utiliseront pas a plein temps ;
3. Mauvaise planification des travaux de maintenance au niveau central ;
4. Superviseurs de production qui n’ont pas connaissance ni le temps suffisant pour surveiller
adéquatement les travaux de maintenance ;
5. Tendance à avantager les impératifs de production par rapport à la maintenance, ce qui
peut causer des pannes sérieuses et coûteuses ;
6. Responsabilité de la maintenance globale de l’entreprise difficile à cerner, car elle est
partagée entre plusieurs individus ;
7. Difficulté à contrôler les coûts et l’efficacité de la maintenance.
Après avoir analysé les avantages et les inconvénients de ces deux types de structure d’un service
de maintenance, une entreprise peut se demander laquelle elle doit choisir.
D’une façon générale, la répartition suivante donne de bons résultats :
STRUCTURE SITUATION
41
1. Petites entreprises ;
Maintenance 2. Grandes entreprises fabriquant un seul produit ou une gamme
centralisée
restreinte de produits semblables.
1. Grandes entreprises fabriquant des produits diversifiées ;
Maintenance
2. Entreprises ayant des bâtisses séparées au point de vue
décentralisée
localisation et aménagement.
Souvent dans le cas d’une maintenance décentralisée, on préfère souvent :
1. Centraliser les travaux de maintenance spécialisés exigeant un personnel spécialisé ;
2. Décentraliser les travaux de maintenance simples et routiniers. Parfois, ces travaux peuvent
Etude de
être
cas confiés au personnel d’opération (par exemple, lubrifier l’équipement, changer des pièces
mineures, etc.).
3. Rôle et formation du personnel du service de maintenance

3.1. Le responsable du service
Souventingénieur généraliste, il est assez souvent issu de la promotion interne, car le poste exige
une bonne connaissance du terrain, mais aussi de la pathologie des équipements sensibles.
Outre la responsabilité classique de la gestion et de l’animation d’un service technique, le poste
présente plusieurs aspects particuliers :
 Le « contrôle de gestion » : l’exigence en matière de maîtrise économique des activités du

service devient de plus en plus rigoureuse. Une aide extérieure peut être nécessaire à
assurer cette fonction ;
 La « veille organisationnelle » : la maintenance étant très évolutive, il lui faudra s’ouvrir
aux organisations mises en œuvre « ailleurs ». Rappelons que la maintenance se fait avec
des hommes, et que l’efficacité du travail de ces hommes dépend de l’organisation dans
laquelle ils s’insèrent ;
 Le « management de projets » : le chef de service maintenance sera souvent associé ou
maître d’ouvrage dans le management d’un ou de plusieurs projets concernant la
maintenance (TPM, GMAO, TQM, ISO 9000 ou 14000, etc.).
3.2. L’ingénieur responsable des « Etudes et travaux neufs »

Les ingénieurs des « travaux neufs » ont pour missions :
42
 de définir, puis de mettre en place et de démarrer les nouveaux équipements, ainsi que
lalogistique et tous les réseaux s’y rapportant ;
 d’être attentifs à la maintenabilité, à la logistique de soutien et à la Sûreté de Fonctionnement
(Sdf), exploitant les retours d’expérience, ils rendront plus facile et plus efficace la maintenance
ultérieure de ces équipements.
3.3. Le technicien du bureau des méthodes de maintenance
Le technicien du bureau des méthodes de maintenance est au centre des activités de la
maintenance ; les agents des méthodes ont pour missions principales :
 l’exploitation des retours d’expérience en temps, en coût et en analyse qualitative des
 l’amélioration des performances des équipements et des intervenants ;
 la préparation des actions préventives ou correctives, ce qui implique en amont la gestion de la
documentation technique, en aval la maîtrise logistique associée à ces actions.
Pour effectuer toutes ces tâches, ces agents sont « sectorisés », chacun d’entre eux étant amené à
être très présent sur son site de rattachement en soutien des intervenants.
3.4. Le technicien d’atelier (ou de secteur)
Une forte technicité adaptée aux technologies du secteur est requise pour ces techniciens
travaillant en équipe. Surveillance, dépannage et réparation, mise en œuvre d’amélioration et
d’actions préventives, ils sont amenés à former et à soutenir les opérateurs en auto maintenance
dans une démarche TPM.
3.5. Autres métiers parfois rattachés à la maintenance

Suivant la taille de l’entreprise et la nature de ses activités les spécialités suivantes peuvent être
rattachées au service maintenance :
o Responsables des « utilités » (énergie, réseaux, stations d’épuration, etc.), des « services
généraux », de l’entretien des bâtiments et espaces verts, etc. ;
o Responsable de la sécurité, des conditions de travail, de l’environnement, etc. ;
o Responsables des supports techniques SAV ;
o Responsables GMAO et autres logiciels spécifiques (basés au bureau des méthodes).
4. Organisation et étapes de la gestion de la fonction maintenance

Nous avons vu que toute entreprise, à un certain moment de son évolution, ressent le besoin de
gérer les activités de maintenance de ses investissements en matériel technique. Nous allons
étudier maintenant dix étapes importantes nécessaires à la mise sur pied d’un service de
maintenance et à sa gestion efficace.
1- METTRE SUR PIED UNE STRUCTURE HIÉRARCHIQUE ADAPTÉE À L’ENTREPRISE
43
 Choisir une structure centralisée ou décentralisée ;

 Déterminer une ligne d’autorité bien établie, les responsabilités et les procédures
d’autorisation pour arrêter la production et exécuter les travaux d’entretien, ainsi que les
procédures d’urgence.
2- CONCEVOIR UN DOCUMENT « DÉCLENCHANT » LES TRAVAUX DE MAINTENANCE
Ce document, appelé réquisition de travail de maintenance (fichier historique), est de
première importance si on veut gérer efficacement les travaux de maintenance. « Aucun travail
ne doit être exécuté sans qu’une réquisition ne soit émise. » C’est le document de base de tout
système de gestion de la maintenance. On y trouve les informations concernant les points
suivants :
 Identification de l’équipement ;
 Causes de l’arrêt et date ;
 Quand doit avoir lieu la maintenance ?
 Type de maintenance désirée ;
 Identification du requérant ;
 Priorité du travail requis ;
 Travaux effectués, pièces changées, leurs coûts ;
 Temps d’exécution, nombre de personnes, coût de la main d’œuvre.
Le tableau 6.1 donne un exemple de ce type de réquisition.

REQUISITION DE TRAVAIL DE MAINTENANCE N°
(Fichierhistorique)
Equipement : N° Nom du requérant : Urgent
Service : Rédigé le : Autorisé par : Régulier 
Priorité :
Raison du travail :
Travaux à effectuer :
Pièces Opérations Heure

Qté N° Description Coût N° Description Estimée Réelle
44
Coût total Coût total
Effectué par : Date : Vérifié par : Date : Coût

total :
Observations :
Etude de
cas
Tableau 6.1
3- CONCEVOIR ET GARDER À JOUR DES FICHES D’ÉQUIPEMENT

Pour chaque équipement, on doit avoir :
a) Une fiche technique, où apparaissent les informations relatives à chaque équipement (mode
d’emploi, pièces et composants, constructeur, etc.) ;
b) Une fiche historique, où apparaît le résumé de tous les travaux d’entretien effectués
sur l’équipement. Ces fiches fournissent des informations extrêmement utiles sur les
coûts d’opération ; elles servent aussi à établir une politique de maintenance
préventive et corrective et aident à faire un choix au moment de l’achat d’un
équipement futur.
4- PRÉVOIR ET PLANIFIER LES TRAVAUX DE MAINTENANCE

A l’aide des fiches techniques et historiques et des prévisions des activités de production, on
peut prévoir et planifier les travaux de maintenance préventive, évaluer les possibilités de
pannes et, par conséquent, estimer la maintenance palliative. On détermine alors :
 les pièces et matériaux requis pour ne pas en manquer ;
 le nombre d’heures-homme ;
 le type de travaux à effectuer (modification, mises en route, prévention, réparation, etc.).
Un service de maintenance bien organisé peut atteindre les objectifs suivants :
a) 80% des travaux effectués peuvent être prévus et planifiés, c’est-à-dire :heures de
maintenance corrective / heures de maintenance totale  20% ;
b) 85 à 90% des travaux planifiés sont effectivement exécutés ;
5- ETABLIR UN CONTRÔLE DES INVENTAIRES DES PIÈCES
On doit avoir pour les pièces en magasin les informations concernant :
 la quantité en service ;
 le stock maximum ;
45
 le stock minimum ;
 la quantité à commander ;
 le prix ;
 les fournisseurs ;
 les substituts possibles.
6- DÉTERMINER LES COÛTS DUS AUX PANNES POUR CHAQUE ÉQUIPEMENT
Ceci permet d’établir les fréquences optimales de maintenance préventive en tenant compte des
coûts rattachés aux pannes.
7- UTILISER L’ÉTUDE DU TRAVAIL
On peut ainsi déterminer la meilleure méthode à utiliser pour les travaux de maintenance (étude
des méthodes) et les temps d’exécution de ces travaux (mesure du travail).
8- FAIRE DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE
A l’aide des fiches disponibles et des données sur les travaux effectués dans le passé on fait de la
maintenance corrective soit pour améliorer l’équipement sujet à des pannes fréquentes, soit
pour le modifier et simplifier les travaux de maintenance.
9- ASSURER LA FORMATION CONTINUE ET LE RECYCLAGE DU PERSONNEL DE MAINTENANCE.
Dans notre monde industriel moderne, les équipements et machines deviennent de plus en plus
complexes : commandes automatiques contrôlées par cellules photo-électriques, rayons lasers,
commandes par ordinateurs, systèmes d’autolubrification, etc. Toutes les personnes ayant la
responsabilité de garder ces équipements en état d’opération doivent continuellement
êtreinformés des dernières découvertes dans le domaine.
10- ANALYSER LE RENDEMENT ET LE COÛT DE LA MAINTENANCE
Le service de maintenance est considéré comme ayant un rendement valable s’il permet
d’exécuter 85 à 90% des travaux planifiés.
5. Mise en place de la maintenance préventive
5.1. Démarche participative
La démarche de mise en place de la maintenance préventive est tout d’abord de faire participer les
différents services aux travaux préliminaires pour pouvoir élaborer le plan de maintenance. C’est la
constitution d’une structure de nomenclature du matériel de l’entreprise. Pour cette étape, les
méthodes ont besoin de la participation de la production, l’étude, la qualité, la comptabilité et la
réalisation maintenance. Cette démarche participative a comme objectif d’adopter les vocabulaires
et la forme de la structure qui sont convenables pour tous.
Dans la plupart des cas, il est difficile de faire participer tout le monde. Les méthodes peuvent
commencer seules pour faire avancer les travaux et présenteront ce projet au cours d’une réunion
de validation.
46
Il sera souhaitable d’avoir la collaboration de la production et de la réalisation maintenance pour

les étapes suivantes :
 le choix des machines à mettre sous préventif ;

 l’élaboration du plan de maintenance ;
 la planification des arrêts.
A chaque étape d’avancement, une réunion d’information sera nécessaire. Il faut que les
intervenants de la maintenance soient convaincus par la démarche et les objectifs.
5.2. Le plan de maintenance
C’est le document qui traduit la politique de maintenance de l’entreprise. Conçu initialement à
partir des données du constructeur de l’équipement et du savoir-faire du service maintenance, il
doit évoluer pour prendre en compte les résultats des analyses de fonctionnement et les
propositions d’amélioration. Ce ne doit être en aucun cas un document figé.
5.2.1. Structure d’un plan de maintenance
Le plan de maintenance est l’outil de gestion qui va synthétiser la prise en charge d’un équipement
par la maintenance. Pour matérialiser cette synthèse, de nombreux modèles de plans existent.
Nous donnons ici la structure générale à intégrer à un GMAO (voir tableau 6.2).
EQUIPEMENT :
ARBORESCENCE : Sélection des sous-ensembles fragiles
CRITICITE :
MODULES COMPOSANTS FRAGILES
PRISE EN CHARGE 30 50 60 90 103 209 405 408 Autres
Corrective x
Rondes/ x x
Surveillance
Systématique x x x x
Conditionnelle x X x
Etude de
cas Tableau 6.2
Le tableau montre schématiquement le principe d’établissement d’un plan de maintenance, chaque
croix étant un problème de prise en charge à résoudre suivant les méthodes décrites pour chaque
type de maintenance.
47
 Le module 30 est changé périodiquement à T30, après inspection (vérification du bien-fondé

de l’Ips).
 Le module 60 est changé à T60 sans vérification.

 Les modules 50 et 90 sont changés (ou remis à niveau) aux seuils prédéterminés Ipc.
 La pièce 103 est surveillée : on apprend à connaître son comportement.
 Les autres pièces seront remplacées ou réparées après défaillance (acceptée).
.1. N.B. :
T désigne la période d’intervention prédéterminée ;
Ips désigne l’intervention préventive systématique ;
Ipcdésigne l’intervention préventive conditionnelle.
5.2.2. Contenu d’un plan de maintenance
A chaque croix du tableau ci-dessus correspond un type de maintenance à mettre en œuvre et la
fiche de préventif à élaborer. La préparation de cette fiche d’auto maintenance, de systématique ou
de conditionnelle précisera les paramètres d’intervention :
 le descriptif de l’intervention Ips ou Ipc (gamme d’opérations) ;
 la durée prévue (allant jusqu’à l’estimation de la charge annuelle de travail dans le cas de la
maintenance systématique ;
 les fréquences (cas d’une Ips) ou les seuils (cas d’une Ipc) qui vont déclencher l’ordre de
travail préventif ;
 la qualification requise du personnel d’intervention ;
 les moyens de soutien nécessaires (documentation, outillage spécifique) rechanges, etc.).
5.3. Tableau de bord – Suivi de l’efficacité des actions de maintenance

Le tableau de bord caractérise l’état et l’évolution des matériels et du service maintenance. Il doit
pouvoir mesurer l’efficacité de la politique de maintenance et justifier ainsi la mise en place de la
maintenance préventive. Cet outil de synthèse est composé des éléments suivants :
 indicateurs : valeurs quantifiant une situation, un résultat ou un état ;

 ratio : indicateur relatif ou rapport d’une valeur réelle et d’une valeur de référence. Il est
exprimé en pourcentage.
Le tableau de bord se présente sous plusieurs formes.
5.3.1. Graphes d’évolution
En fonction des intervalles de temps, les graphes peuvent être représentés par les
histogrammes des valeurs réelles et des valeurs de référence, les courbes de ratios, de
48
tendance et d’objectifs (figure 6.3). Ces graphes permettent de visualiser les situations,
observer les tendances, détecter les dérives afin d’entreprendre des actions correctives
pour atteindre l’objectif fixé.
100
Gmp : Gamme de Maintenance Préventive réalisée.

Gmpp : Gamme de Maintenance Préventive Programmée.
Taux MP : Taux de réalisation Maintenance Préventive.
Figure 6.3 - Exemple de graphe d’évolution
5.3.2. Graphe de répartition
Ce graphe est utilisé pour les analyses (figure 6.4). Il peut être présenté par secteur, par exemple,
répartition des dépenses, répartition des temps, visualisation des causes…
Toute intervention ou toute activité d’un intervenant de maintenance fait l’objet d’un ordre de
travail (OT). La visualisation de chaque OT et les analyses de gestion vont permettre :
 la répartition des activités en temps ;

 la répartition des dépenses.
49
Figure 6.4 - Exemple de graphe de répartition.
L’intérêt commun entre la production et la maintenance est la productivité : moins de pannes et

plus de quantités produites. Une machine de production engendre alternativement des temps de
bon fonctionnement (TBF) et des temps d’arrêt (TA) qui sont imputés soit à la fabrication (TAF), soit
à la maintenance (TAM).
5.3.3. Ratios économiques

Les coûts d’indisponibilité ou coûts de
Coûts de maintenance + Coûts d’indisponibilité pertes de production sont en général
R1 = -----------------------------------------------------------------------------
supérieurs aux coûts de maintenance.
Valeur ajoutée
En premier lieu, il est préférable de
chercher à les optimiser.
Coût total de maintenance Le ratio R2 demande une actualisation
R2 = --------------------------------------------------------------
des valeurs actives immobilisées.
Valeur des actifs immobilisés à maintenir
Coût cumulé de maintenance depuis sa mise en service L’évolution du ratio R3 dans le temps
R3 = ---------------------------------------------------------------------------------------
permet de suivre la rentabilité du
Nombre d’heures de fonctionnement depuis sa mise en service
matériel.
5.3.4. Ratios techniques

Le ratio R4 ou taux de réalisation de maintenance
50
préventive permet de connaître l’implication des

services maintenance et production dans la
politique de préventif, suivre la réalisation de la
maintenance préventive et analyser les causes de
Temps de réalisation de maintenance préventive
R4 = ------------------------------------------------------------------- non-respect du planning.
Temps programmé pour maintenance préventive
Les causes de non-respect du programme
prévisionnel sont en général : manque des pièces
de rechange, manque de matériel, machines non
disponibles, absence des intervenants, priorité au
dépannage …
Temps de maintenance préventive

Le ration R5 permet de mesurer la maîtrise de la
R5 = -----------------------------------------------------
Temps total de maintenance politique de maintenance.
Le ratio R6 ou taux de maintenance corrective

permet de suivre l’efficacité du plan de
Temps de maintenance corrective maintenance préventive. La maintenance
R6 = ---------------------------------------------------
préventive doit réduire la maintenance corrective
Temps total de maintenance
et le nombre de défaillances et optimiser le temps
de maintenance.
Le ratio R7 permet de mesurer l’efficacité du
service maintenance s’il est calculé d’une manière
globale. Il permet de vérifier l’évolution de
Temps total de maintenance
comportement du bien matériel s’il est calculé
R7 = -------------------------------------------------
Temps total de fonctionnement pour une installation.
Pour une machine donnée, l’évolution des ratios
R3, et R7 permet de décider d’une étude de
rentabilité qui peut emmener à des actions
d’amélioration ou déclassement.
Remarque
Pour faciliter la mise en place des ratios R4, R5 et R7 : Nombre de gammes de maintenance
préventive réalisées, Nombre de gammes de maintenance préventive programmées, Nombre des
OT de maintenance préventive, Nombre des OT de maintenance corrective et Nombre total des
OTpeuvent être utilisés respectivement à la place deTemps de réalisation de maintenance
préventive, Temps programmé pour la maintenance préventive, Temps de maintenance préventive,
Temps de maintenance corrective et Temps total de maintenance.
6.5.4 Causes d’échec
51
Le premier service qui devra soutenir le projet de l’application de la maintenance préventive est
la production.Les causes probables amenant à l’échec de la mise en place de la maintenance
préventive sont les suivantes :
 La production ne sent pas le service rendu, n’accompagne pas la mise en place et ne

libère pas la machine pour les interventions de maintenance préventive ;
 Le plan de maintenance n’est pas bien adapté, c’est le « vouloir faire trop » ;
 Les interventions sont très souvent ratées pour différentes raisons (problème de charge,
machines non disponibles…) ;
 Le manque de suivi ou l’absence de suite après les appréciations ou remarques

rapportées par les intervenants ;
 Le manque de compétence des intervenants.

5.4. Facteurs de réussite
5.4.1. Motivation
Il faut d’abord obtenir l’accord de la Direction et la convaincre de la nécessité de la maintenance
préventive, puis s’assurer de la bonne entente entre la maintenance et la production, entre les
méthodes et les intervenants. Cela implique une motivation générale.
Dans la pratique, l’aspect routinier du préventif rend celui-ci peu attractif pour les exécutants. Il est
essentiel qu’il soit informé de la démarche rigoureuse de la maintenance préventive.
5.4.2. Amélioration permanente

Il est difficile d’avoir un plan de maintenance qui soit parfait dès le départ. Les critiques et
constatations des intervenants sont très utiles et bienvenues. Le suivi, la prise en compte des
remarques, la vérification sur place et l’analyse des retours d’appréciations permettent d’améliorer
le plan de maintenance ? Cette adaptation est permanente car il se peut que l’installation se
modifie, le plan de maintenance lui aussi doit être modifié convenablement. Un plan de
maintenance doit vivre et évoluer avec le vieillissement de la machine.
5.4.3. Maîtrise de la charge
Le besoin en termes de main-d’œuvre pour réaliser le plan de maintenance est traduit en charge.
Une charge est la résultante de deux éléments : effectif et durée. L’unité utilisée pour exprimer une
charge est l’homme-heure. La planification permet d’étaler la charge globale de la maintenance
préventive sur une année. Elle doit :
 assurer l’équilibre entre la charge de travail et la capacité de charge de la maintenance ;
52
 prendre en compte les aspects aléatoires des estimations de temps et les imprévus ;
 faciliter la distribution.
Il est évident que le point fort de la planification est dans la bonne estimation du temps et la bonne
définition de moyens humains. Mais il ne s’agit pas seulement que les travaux soient bien planifiés,
il faut aussi que les travaux soient bien préparés pour que la planification ait du succès.
53

Organisation Et Methodes de Maintenance v2

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LICENCE PRO CERFITEX SEGOU Abdoulaye Hamane TOURE

PLAN DU COURS DE : ORGANISATION ET METHODE DE MAINTENANCE

- Définir des exigences en termes de fiabilité, de maintenabilité et d’assurance

2.2. Mécanisme de défaillance.

13.LA GESTION DES PIECES DE RECHANGE

EVOLUTION ET OBJET DE LA MAINTENANCE

3. Objet et définition de la maintenance

Historiquement, on peut identifier trois approches de la maintenance (année 1970).

La maintenance est« l’ensemble des activités destinées à maintenir ou rétablir un bien dans un

Bien maintenir, c’est assurer ces opérations au coût global optimal.

 L’extension continue ou périodique du monitorage en synchronisme avec l’évolution et la

Elle a consisté en :

LES COMPORTEMENTS PATHOLOGIQUES DU

d) Mode de défaillance : « effet par lequel une défaillance se manifeste ».

TBF Temps TBF Temps

Modèle de dégradation Modèle catalectique

Fig.2.1 - Deux modèles de défaillance

1.4. Analyse qualitative post-défaillance

Fig.2.2 - Les critères permettant l’analyse post-défaillance

Identification dans l’organisation, situation dans le temps,

Fig. 2.3 - Courbe d’usure d’un outil

d) Le grippage : soudure de larges zones de surface de contact, avec arrachement massif de

 Les condensateurs s’usent sous tension et les surcharges provoquent le claquage du

LES INDICATEURS DE FIABILITE, MAINTENABILITE,

1. Les indicateurs probabilistes

FIG 3.1 : Courbe en baignoire : taux de pannes (t)

La détermination du seuil de réforme est obtenue à partir de critères technico-économiques. Une

1Mois 2 Détérioration rapide

où n1 : nombre de temps de bon fonctionnement

Ce paramètre est un indicateur du temps global consacré à la maintenance pendant la campagne

o MTTF(Mean Time to First Failure) : temps moyen avant la première défaillance.

Fig.3.3- Les durées caractéristiques de FMD

Fig. 3.4 - Illustration des concepts de maintenabilité, fiabilité, disponibilité

LES POLITIQUES DE MAINTENANCE

T0 = mise en service Ti = Date de défaillance(détection) t = temps d’usage

d) Peut-on programmer et préparer des actions correctives ?

- L’augmentation de la disponibilité obtenue par la réduction du MTTR implique :

2.4.1. Définition(Norme AFNOR X 60-010)

Ips1 Ips2 Ips3

La programmation des interventions se fait en fonction du temps écoulé à partir de la panne ou de

- Le MTBF tend à augmenter

Contrairement à la maintenance conditionnelle, elle s’applique à des défaillances « catalectiques »

facteur de régularisation des activités dans l’entreprise (moins d’improvisations =

Niveau de qualité de fonctionnement

Fig.4.3- Principe de la maintenance conditionnelle

nature (choix de la dégradation à prévenir) très inférieur au coût de la défaillance

La méthodologie comporte neuf étapes successives qui permettent de poser le

Bruit, chaleur, odeur, couleur…

(non accessible sans démontage)

Fig.4.4 - Symptômes observables ou mesurables associés à une dégradation

Etape 4 : le choix du mode de collecte des informations

Disponibilité déterminée à priori - Variation de la fréquence et de la Le MTBF est statistiquement

Le développement des automates industriels et de l’informatique en réseau permet aujourd’hui de

Fig. 4.5 - Principe de la télésurveillance

 Défaillances non attendues

Fig. 4.6- Aspect économique d’un « niveau de préventif »

spécialisés, sur ou curative incluant un diagnostic et une plus appareils de

ORGANISATION D’UN SERVICE DE MAINTENANCE

2. Situation du service de maintenance

2.2. Les autres interfaces

Directeur Directeur de la ---

Planificationet Superviseur Superviseurs Contrôle des

Superviseur Superviseur Superviseur

DIRECTION Fig. 6.2