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LA MAINTENANCE

Accueil et Présentation
Les enjeux de la maintenance :

Cette partie vous présentera de façon générale le rôle, les objectifs, les enjeux de la maintenance,
et des notions telles que maintenance préventive, maintenance corrective, GMAO...de façon à
mieux comprendre les problématiques du management de la maintenance industrielle.

Les méthodes de maintenance :

Indicateurs de performance, AMDEC, TPM, Soutien Logistique intégré... Ces différentes notions
et méthodes d'optimisation seront décrites dans cette section pour tous ceux qui souhaitent
développer et faire progresser leurs processus de maintenance.

La GMAO :

Aujourd'hui, l'informatique est omniprésent dans l'industrie, avec la mise en place de plus en plus
courante des systèmes d'information et de ses extensions. La maintenance industrielle possède
elle aussi son module informatique propre avec la GMAO. L'implantation et l'exploitation d'un tel
outil est un levier de performance important pour les entreprises, qui sera expliqué dans cette
section dediée.

La logistique de la maintenance :

Sans support logistique, la maintenance perd de son efficacité et de sa réactivité. Cette partie vous
présentera le rôle de la gestion de stock en maintenance, l'impact économique total des pièces de
rechange...afin de construire un service maintenance performant qui s'adapte aux besoins et
contraintes de la production.
Les techniques de maintenance :

Afin de compléter les parties théoriques de présentation de la maintenance, de ses méthodes et de


ses outils, cette partie aura pour but de présenter certaines techniques propres à la maintenance
préventive. Sans pour autant tomber dans la descriptions d'éléments complexes, des outils tels
que les analyses d'huile, les analyses vibratoires...y seront présentés de façon à vous apporter des
compléments d'applications de la maintenance.

La gestion du matériel :

La gestion de la maintenance s'inscrit plus globalement dans la gestion du matériel et des


équipements, dans laquelle on y retrouve des notions de rentabilité, retour sur investissement,
pilotage de budgets...Cette section ira au delà du domaine pur de la maintenance afin de présenter
le contexte général dans lequel cette dernière s'intègre pour mieux comprendre l'ensemble des
enjeux qu'elle implique.

LES ENJEUX DE LA MAINTENANCE


Accueil > Enjeux de la maintenance

La maintenance est un très vaste sujet. A première vue, tout le monde l’a déjà pratiquée dans sa
vie, à travers des choses banales telles que lubrifier sa chaîne de vélo, faire le niveau d’huile sur sa
voiture, ou tout simplement cirer sa paire de chaussures. C’est dans ce contexte qu’elle intervient
de façon naturelle dans le monde de l’industrie, de façon plus ou moins poussée et plus ou moins
instinctive.

Sans apparaître de façon directe dans la valeur ajoutée des produits d’une entreprise, elle s’avère
néanmoins comme indispensable au sein de n’importe quelle industrie, et ce, quelque soit son
domaine : aéronautique, construction, automobile, production, énergie, immobilier… Et
l’importance de la maintenance est souvent grandissante avec le vieillissement des équipements,
notamment dans les périodes de crises au cours desquelles les investissements et
renouvellements de matériel sont réduits.

Cette première partie de www.maintenance-preventive.com aura pour objectif de vous présenter


de façon générale la maintenance à travers son rôle, ses objectifs et ses enjeux pour ensuite passer
à des notions plus opérationnelles telles que maintenance préventive, maintenance corrective et
GMAO, dans le but de vous donner les connaissances de base pour mieux appréhender les autres
parties du site.

Définition de la maintenance
Accueil > Enjeux de la maintenance > Définition de la maintenance
Quoi de mieux que commencer ce chapitre par une définition de la maintenance donnée par
l’AFNOR (Association française de Normalisation) :

La maintenance vise à maintenir ou à rétablir un bien dans un état spécifié afin que
celui-ci soit en mesure d’assurer un service déterminé.

La maintenance, comme son origine verbale l’indique, vise donc à entretenir un équipement afin
de lui permettre d’assurer son rôle et de remplir ses objectifs. Ce sera, dans le cas d’un
équipement de climatisation, de lui permettre de produire du froid à la convenance des
utilisateurs, et dans le cas d’une voiture, d’emmener son conducteur et ses passagers à bon port.
Mais cette définition très générale de la maintenance nécessite quelques précisions afin de mieux
la situer dans le contexte industriel qui nous concerne plus.

Quelque soit le type d’industrie, celle-ci a pour but de produire un bien ou un service à des clients,
en utilisant des équipements industriels (lignes automatisée de fabrication, tuyauterie de
circulation de fluides, engins de transport…). Ces derniers étant, depuis la révolution industrielle,
au cœur des processus de production, ils sont soumis à des nombreuses contraintes de type
mécanique, chimique, thermique...et nécessite d’être maintenu en état afin d’assurer leur
fonctionnement. Dans notre cas, nous nous attarderons donc sur l’application directe de la
maintenance sur ce type de matériel, qui est aujourd’hui, au centre des métiers de la production
industrielle.

Elle se décline selon deux principaux axes : le préventif et le curatif, et la hiérarchisation suivante
vous donnera plus de détail sur ces points que nous développerons dans les chapitres suivants.

Objectifs et enjeux de la maintenance


Accueil > Enjeux de la maintenance > Objectifs et enjeux de la maintenance

Bien que n’apparaissant pas directement dans la valeur ajoutée des biens produits par une
entreprise, la maintenance est pourtant indispensable. Vous connaissez surement le slogan Sans
Maîtrise, la Puissance n’est rien, et bien dans le cas de la maintenance, on pourrait habilement le
transformer en Sans Maintenance, la Production n’est rien.

Même si cela n’est pas totalement vrai, la maintenance joue un rôle support de plus en plus
important que le monde industriel. D’une part, elle permet de maintenir des équipements en bon
état de fonctionnement, et par conséquent d’augmenter leur durée de vie, mais elle permet
également d’assurer la production en respectant des notions de délai et de qualité : un camion
non entretenu tombera en panne sur sa route, ne pourra assurer sa livraison en temps et en heure
et entraînera une non satisfaction du client.

C’est pour cela qu’il ne faut pas s’arrêter au rôle stricte d’entretien du matériel de la part des
services de maintenance, mais également à ces coûts indirects qui, dans un monde de plus en plus
exigeant en terme de réactivité et de qualité, pénalisent les entreprises face à la concurrence.

Le coût de la non-maintenance peut être évalué comme suit :

Et quant il s’agit des méthodes d’optimisation de la maintenance, il s’agit avant tout de réduire le
coût global de la maintenance qui entre dans les charges de production d’une entreprise. Il y a
donc deux enjeux bien distincts dans la maintenance : Assurer la satisfaction des clients et
réduire les dépenses totales d’entretien des équipements.

La maintenance corrective
Accueil > Enjeux de la maintenance > La maintenance corrective

Deuxième axe général de la maintenance, la maintenance corrective correspond à la maintenance


qu’on pourrait également appelé «réparation ». Elle intervient dans le cas d’une panne, ou d’une
défaillance technique entraînant des arrêts de production, des rebuts… Pour revenir sur le cas
simple de l’automobile, on parlera de maintenance corrective dans le cas de la réparation d’une
roue crevée. Comme décrit dans le chapitre sur la définition de la maintenance, elle va se décliner
en deux versions.
La maintenance curative

On appellera maintenance curative toute intervention de maintenance rentrant dans le cadre


d'une réparation durable suite à un incident qui entraîne un arrêt de production. Ce sera, dans le
cas d'une crevaison de voiture, le remplacement du pneu crevé par un pneu neuf.

La maintenance palliative

On appellera maintenance palliative toute intervention de maintenance rentrant dans le cas d'une
réparation provisoire suite à un incident au cours du processus de production. Dans la cas de
notre crevaison, ce sera la mise en place de la "galette", roue temporaire ne permettant pas de
rouler à plus de 80 km/h et nécessitant la remise en place ultérieure de la roue d'origine réparée.

La maintenance corrective est incontournable. En effet, on ne peut pas anticiper toutes les
pannes, et même si on pouvait prévoir toutes les défaillances, ne travailler qu'avec de la
maintenance préventive ne serait pas économiquement rentable.

Le budget de maintenance
Accueil > Enjeux de la maintenance > Le budget de maintenance

La préparation des budgets de maintenance est un enjeu important, notamment pour le


responsable du service, qui doit présenter à sa hiérarchie un budget équilibré qui reflète la réalité
de l’état des équipements qu’il supervise et qui doit s’intégrer dans le budget général de
production de l’entreprise (ou de l’usine).

La méthode de construction d’un budget maintenance présenté va se dérouler en trois parties :

- La préparation du budget « Entretien Courant » ;


- La préparation du budget « Consommables » ;
- La préparation du budget « Organes et Grosses Réparations » ;
Le budget « Entretien Courant »

On définira par Entretien Courant tout l’entretien préventif systématique du matériel.


Cela concernera par exemple des vidanges d’huile, des changements de filtres, des remplacements
de joints…

La partie « Entretien Courant » est probablement la partie la plus facile à établir, mais à condition
d’avoir un historique comptable fiable. Il suffit alors de récupérer, pour chaque équipement ou
chaque famille d’équipement les montants d’entretien dépensés sur l’année N. En y associant les
compteurs horaires de cette même année, on va pouvoir définir un coût d’entretien horaire moyen
qui prend en compte à la fois les coûts de pièce de rechange et les coûts de main d’œuvre. Ensuite,
en fonction de l’utilisation prévisionnelle des équipements sur l’année N+1, et en multipliant par
un coefficient correspondant au ratio des utilisations entre les années N et N+1, on obtiendra le
montant total à provisionner pour l’entretien du matériel sur l’année qui se profile.

Le budget « Consommables »

On appellera par Consommables les pièces d’usure qui sont consommées au cours du processus
industriel. Elles ne rentrent pas en compte dans l’entretien courant car leur remplacement
dépendra de leur état d’usure et par conséquent, elles rentrent dans une logique
de maintenance conditionnelle. Cela concernera par exemple des pneumatiques, des bandes
de convoyeurs, des trains de chaînes…

Du fait que l’état des éléments va avoir une conséquence sur leur remplacement ou non, cette
partie du budget est plus difficile à évaluer. Ce sont des éléments donc le degré d’usure va
fortement dépendre des conditions d’utilisation. Par exemple, en ce qui concerne un train de
chaîne, l’usure sera beaucoup plus rapide dans des conditions de travail avec des matériaux
abrasifs qu’avec des matériaux souples. Il faut alors prendre le temps d’observer chaque
composant, par des relevés qui rendent compte de l’état du composant. Le rôle du technicien
devient alors très important dans ce cas, car il est le seul au contact des équipements à pouvoir
évaluer cet état d’usure.
Le budget « Organes et grosses réparations »

On appellera Organes et grosses Réparations tout l’entretien qui concerne des éléments
lourds et couteux des installations industrielles. Ce sera par exemple des moteurs, des pompes,
des trains épicycloïdaux...Du fait du cout élevé de ces organes, on travaillera le plus généralement
en maintenance corrective (notamment si on gère un stock de pièces de rechange, qu’on
connait les délais de livraisons, les prix…).

Du fait de cette méthode de travail, il sera très important de prendre en compte l’âge de ces
organes dans la réflexion budgétaire. En effet, lors de la conception d’un système mécanique, une
durée de vie « mécanique » est estimée (par exemple, les durées de vie des roulements à billes
sont connus d’avance). En rapprochant la durée de vie réelle de la durée de vie estimée pour
chacun des gros organes mécaniques, on va pouvoir définir une liste prévisionnelle d’organes qui
tomberont en panne l’année suivante et ainsi anticiper le coût du remplacement de ceux-ci dans le
budget d’entretien.

La préparation d’un budget de maintenance va ainsi se construire autour de trois axes de


maintenance :

- Le budget entretien courant lié à la maintenance préventive ;


- Le budget consommables lié à la maintenance conditionnelle ;
- Le budget Organes lié à la maintenance corrective ;

Il faut cependant bien garder à l’esprit que ces budgets sont réalisés à partir de chiffres, qu’une
panne reste souvent très difficile à anticiper et que l’œil humain sera un complément
indispensable dans le cadre de la réalisation de prévisions budgétaires.

Les plannings de maintenance


Accueil > Enjeux de la maintenance > Les plannings de maintenance

La planification de la maintenance est une tâche importante pour le superviseur : ajuster les
ressources en personnel et en matériel aux besoins d’entretien et de réparation des machines est
un enjeu crucial afin d’obtenir un service maintenance performant. C’est l’adéquation entre ces
deux parties qui va permettre de construire une maintenance optimisée à la fois économiquement
et techniquement.

La construction d’un planning de charge va se faire en deux parties :

- Dans un premier temps, sur la base des besoins en maintenance préventive ;


- Dans un second temps sur la base des besoins prévisionnels en maintenance corrective.

La planification du préventif

La réalisation d’un tel planning est calquée sur la préparation des budgets de maintenance
préventive. En début d’exercice (quotidien, hebdomadaire, mensuel en fonction des besoins), le
superviseur doit définir les entretiens préventifs à faire sur la période. A cela (et c’est notamment
là que le manager apporte sa valeur ajoutée technique et organisationnelle), il faut associer des
moyens humains en nombre de personnes et d’heure.
Par exemple, dans le milieu des garages automobiles, à un entretien des 20000 kilomètres est
associé une gamme opératoire et une durée d’intervention. Ce correspondra par exemple au
besoin d’une personne pendant 2h30.

En réalisant cette association pour l’ensemble du préventif, il va alors se dégager un total d’heures
prévisionnelles d’intervention, à répartir selon des contraintes horaires (heures de début et de fin
de poste, respect du nombre d’heure de travail maximum…). Des règles élémentaires sont
également à prendre en compte, comme conserver la continuité d’une opération (ne pas
commencer un entretien le soir de 16h à 17h et le terminer le lendemain matin entre 8h et 9h),
planifier les interventions dans les temps de non production…

La planification du correctif

Parler de planifier le correctif relève plus de l'antithèse que de la réelle organisation. En effet, les
pannes ne se prévoient pas spécialement et on va plus souvent travailler "dans l'urgence et
l'immédiat" que dans l'anticipation. C'est pourquoi le planning du correctif se faire au fur et à
mesure des défaillances auxquelles on va affecter du personnel. L'art du manager est donc d'avoir
les équipes adéquates et adapter aux besoins, ni insuffisantes, ni trop nombreuses.

Dans le premier cas, cela impliquerait des arrêts trop nombreux dus à un manque de personnel
disponible à intervenir, et dans le second cas, cela entraînerait une inactivité des équipes de
maintenance.

Le plus souvent, l'évaluation des besoins en techniciens est faite sur l'expérience, et si nécessaire,
les équipes pourront être équilibrées par des intérimaires ou par des intervenants en sous-
traitance.

Les rapports atelier


Accueil > Enjeux de la maintenance > Les rapports atelier

Les rapports atelier sont un des éléments de base du reporting de la maintenance. Leur objectif
est de mettre à disposition des techniciens de maintenance un outil simple leur permettant de
renseigner le contenu de leurs interventions en y indiquant :

- L’équipement sur lequel ils sont intervenus.


- La durée de leur intervention sur l’équipement.
- L’objet leur intervention et de la tâche réalisée.
- Le compteur horaire de l’équipement (s’il existe).

Ce rapport remis au chef d’atelier ou au superviseur maintenance lui permet ensuite de réaliser
une synthèse de l’ensemble des interventions dans laquelle il peut :

- Pointer les heures de travail effectuées par chacun.


- Recenser les équipements sur lesquels les interventions sont les plus récurrentes.
- Ventiler les heures de maintenance sur les équipements.
- Avoir plus globalement une vision d’ensemble de son équipe de travail.

Le rapport atelier peut se présenter sous plusieurs formes. En général, pour le technicien, il s’agit
d’un carnet de rapport avec souche sur lequel chaque ligne correspond une intervention : date,
nombre d’heures, équipement concerné, nature du dépannage…
Le rapport atelier pour le superviseur sera plus généralement sous format informatique. Il peut
s’agir d’un fichier Excel mis en forme spécialement pour, mais il peut également s’agir d’un
rapport directement intégré dans un logiciel dédié (une GMAO par exemple). Là encore, chaque
ligne correspondra à une intervention sur laquelle sera renseignée, à partir du compte rendu de
chaque technicien :

- La date.
- Le nom du technicien.
- Le nombre d’heure de travail.
- Le libellé de l’intervention.
- L’équipement concerné.
- Eventuellement un numéro de paie ou de matricule…
Quelque soit leur format, ces rapports sont indispensables afin d’avoir un suivi rigoureux des
interventions. Le chef d’atelier en restera le garant et devra en sortir une version à jour à chaque
fin de mois. Ce rapport mensuel va permettre de :

- Calculer les paies des techniciens en fonction du nombre d’heures réalisées.


- Calculer le coût de maintenance des équipements du périmètre concerné.
- Calculer des indicateurs variés tels que le MTBF, le MTTR…

Équilibrer la maintenance
Accueil > Enjeux de la maintenance > Équilibrer la maintenance

Toutes les entreprises cherchent à augmenter leur rentabilité, et cela passe par l’optimisation des
coûts industriels. Dans ces derniers interviennent obligatoirement les coûts de maintenance des
équipements. Comme détaillé dans les parties précédentes, les coûts de maintenance vont se
découper en coûts de maintenance préventive et en coûts de maintenance corrective.

Cette optimisation économique va passer par une répartition optimale entre les deux types de
maintenance.
Ne pas abuser de la maintenance préventive

La maintenance préventive a pour objectif d’anticiper les pannes et de réduire les arrêts imprévus.
Mais un excès de maintenance préventive peut rapidement devenir couteux et inutile. Pour aller à
l’extrême, on pourrait aisément imaginer ne faire que de la maintenance préventive, en
remplaçant les pièces potentiellement défaillantes avec des intervalles très courts. Mais cela
reviendrait très cher en pièces de rechange, mobiliserait un nombre important de techniciens de
maintenance et augmenterait les arrêts des équipements afin de réaliser ces interventions.

A l’inverse, éviter de ne faire que du correctif

A l’inverse, il ne faut pas tomber de l’autre excès et ne faire que de la maintenance corrective. On
pourrait facilement se dire qu’on ne touche à rien tant que la machine n’est pas en panne. Dans ce
cas, on ne maîtrise quasiment plus ses équipements, on les laisse volontairement se dégrader au
risque d’avoir des pannes plus importantes, des arrêts en pleine production (cela peut par
exemple être critique dans une production continue), une baisse de la fiabilité et de la
productivité induite par leur état.

35% de maintenance préventive contre 65% de maintenance corrective

Le ratio optimal d’un point de vue économique est de l’ordre de 35/65. Attention cependant car il
s’agit bien d’un optimum économique global et non d’un optimum de disponibilité des
équipements.
Dans ce cas, on réduit les arrêts imprévus d’équipement tout en évitant une dépense d’énergie et
de pièces trop importante n’apportant que peu de bénéfice sur les arrêts de production. En effet, à
partir d’un certain niveau, les efforts de préventif n’auront qu’un impact réduit (et se
rapprocheront même de 0) sur la productivité globale du matériel. Il est donc important de
tempérer la maintenance préventive sur un outil de production par rapport à l’ensemble de la
maintenance réalisée au sein d’une entreprise ou d’une unité de production.

Etablir et mettre en place le ratio idéal de maintenance

Ce ratio entre préventif et correctif ne peut être calculé qu’à la fin de la période de référence. Le
correctif étant par définition imprévisible, il est donc, sans retour d’expérience préalable, très
difficile de prévoir la répartition de la maintenance. L’idée est, à chaque fin de période
(hebdomadaire ou mensuel par exemple), de calculer ce ratio à partir des données renseignées
dans les rapports ateliers et de voir à quel niveau on se situe par rapport à l’indice de référence.
On pourra alors, sur les périodes suivantes, décider de réaliser plus ou moins de préventif sur
l’ensemble du parc d’équipements afin de se rapprocher de ce rapport 35/65.

Il s’agit là encore d’intégrer la démarche Plan Do Check Act afin de réajuster les taux de
maintenance dans un but d’une optimisation économique de l’outil de production.

LES METHODES
Méthodes en maintenance
Accueil > Méthodes en maintenance

Comme cela a été dit dans la partie sur les enjeux de la maintenance, celle-ci a tendance à prendre
une place de plus en plus importante dans le contexte industriel moderne. Que ce soit en matière
de coûts directs d’entretien, mais aussi en terme de coûts indirects tels que le respect des délais de
livraison, la qualité des biens produits… la maintenance est un point de progrès majeur pour les
entreprises et l’optimisation des méthodes de maintenance rentre de plus en plus en ligne de
compte dans l'industrie.

La gestion de la maintenance prend alors une dimension supplémentaire au niveau des gains
possibles. Mesurer l’état du niveau de maintenance de votre parc de machines, apporter
l’amélioration continue, mieux gérer la maintenance préventive et la maintenance corrective…
Les différentes clés afin d’améliorer l’état de la maintenance vont être présentées dans cette
partie.

Il ne s’agit pas ici de fournir des solutions « clés en main », mais plutôt de présenter les méthodes
générales qui permettent de travailler sur l’état de la maintenance. Entre mesures des indicateurs
de maintenance, amélioration continue, AMDEC, Soutien Logistique Intégré, Total Productive
Maintenance, Automaintenance, ces différentes notions vont vous être présentées dans la suite de
ce chapitre et vont donneront une première vision des progrès qui peuvent être apportés sur
l’entretien de vos équipements de production.

Les indicateurs de la maintenance


Accueil > Méthodes en maintenance > Les indicateurs de la maintenance

Afin d'auditer l'état de la maintenance, pour évaluer les points d'amélioration sur lesquels
travailler, il est nécessaire de "mesurer la maintenance". Pour cela, il existe des indicateurs
pertinents basés sur plusieurs aspects :
- Des aspects économiques.
- Des aspects temporels .
- Des ratios de taux de maintenance.

Nous allons ici vous présenter les différents indicateurs propres à la maintenance, leur
signification, et leur intérêt dans le cadre de l'optimisation des méthodes de maintenance.

Le MTBF : Mean Time Between Failure

Traduit en français, le MTBF signifie "temps moyen entre deux pannes". Cela traduit très
clairement la fiabilité d'un matériel. En effet, il caractérise l'intervalle moyen sur une période
donnée entre deux interventions de maintenance corrective. Pour le mesurer, le plus simple est de
répertorier les arrêts non prévus de la production, ou les interventions de maintenance
correctives (ce qui revient au même) et de diviser ce nombre par l'intervalle total de l'analyse.
Le MTTR : Mean Time to Repair

Traduit en français, le MTTR signifie "temps moyen de réparation d'une panne". Cet
indicateur permet de caractériser la gravité d'une panne et la difficulté de résolution qui en
découle. Pour le mesurer, il est nécessaire de répertorier les interventions de maintenance
corrective sur un équipement et plus particulièrement le temps mis pour chaque intervention.

Le taux de maintenance préventive

Le taux de maintenance préventive correspond au ratio des interventions de maintenance


préventive sur les intervention de maintenance corrective. Cet indicateur peut cependant être
abordé sous deux aspects : un aspect temporel dans lequel on prend le temps passé par
intervention pour chaque type de maintenance, et un aspect quantitatif dans lequel on prend en
compte le nombre d'interventions pour chaque type de maintenance. Son rôle est de mesurer la
pertinence des plans de maintenance préventive et de challenger de façon continue l'état de
maintenance avec pour objectif le ratio 35/65 donnée dans la première partie.

Le taux de réalisation des plans de maintenance préventive

Le taux de réalisation des plans de maintenance préventive correspond au ratio des interventions
de maintenance préventive réellement faites sur les interventions de maintenance préventive
programmées. Là encore, on peut le mesurer sous les aspects temporel et quantitatif. Cet
indicateur permet de suivre la réalisation des plans de maintenance préventive, et de voir
l'adéquation entre les ressources de maintenance et la charge de travail pour ces travaux
d'entretien.

On se rend compte, à travers ce chapitre l'importance du retour d'information nécessaire afin de


mesurer les indicateurs de maintenance d'un système industriel. En effet, pour mesurer ces
indicateurs, il est indispensable de se baser sur un historique d'information fiable et complet.
C'est le rôle du système d'information et plus particulièrement des informations stockées dans le
logiciel de GMAO. D'où son importance afin d'évaluer de façon pertinente l'état de la maintenance
en place.

La performance de la maintenance
Accueil > Méthodes en maintenance > La performance de la maintenance

La maintenance est indissociable de la fonction production d'une entreprise. C'est pourquoi, pour
faire suite aux indicateurs de mesure de performance de la maintenance pure, nous allons
consacrer cette partie à la mesure de la performance de la maintenance à partir d'indicateurs de
production. Afin de mieux présenter l'impact que peut avoir la maintenance, il est important de la
situer dans le contexte de la performance de production. Pour ce faire, voici le diagramme des
temps d’état d’un outil de production :
Sans rentrer dans les détails propres à la production industrielle (pertes qualité, pertes sur cycle,
saturation…) qui n’apparaissent pas sur ce diagramme, ce dernier permet de situer les temps sur
lesquels intervient la fonction maintenance et l’impact sur les performances de production qu’elle
peut avoir.< /p>

Ces améliorations sur la disponibilité des équipements sont mesurables par un indicateur
appelé disponibilité propre et qui se calcule de la façon suivante :

C’est le ratio du temps de fonctionnement brut sur le temps d'ouverture. Il correspond au temps
réel de fonctionnement sur le temps maximum de fonctionnement. En analysant celui-ci, on se
rend compte qu’une réduction du temps de maintenance corrective impactera cet indicateur dans
le sens positif. Que cela concerne le temps de réparation, ou le temps d'approvisionnement des
pièces de rechange et d'outillage, les axes de progrès s'avèrent nombreux et
sur www.maintenance-preventive.com, vous trouverez des suggestions d'amélioration qui
pourront impacter la performance de production de votre industrie.

Cependant, on ne rend compte ici que de l’impact sur la production d’une fonction maintenance
performance. Mais au-delà de ce point, une maintenance adaptée permettra également des gains
en terme de fiabilité, durée de vie et connaissance du matériel et aura également son incidence
économique positive sur la performance industrielle globale.

L'amélioration continue en maintenance


Accueil > Méthodes en maintenance > L'amélioration continue en maintenance
L'amélioration continue est un point centrale dans le cadre de l'optimisation des processus en
gestion industrielle. Elle trouve également toute sa place dans le domaine de la maintenance
industrielle, c'est pourquoi nous avons décidé d'y consacrer ce chapitre.

L'amélioration continue dans l'industrie est basée sur des méthodes telles que PDCA (Plan, Do,
Check, Act), ou encore la roue de Deming.

Cette méthode, comme son nom l'indique vise à s'améliorer par analyse des antécédents. On
planifie une action, on la réalise, on vérifie son efficacité et on agit de nouveau.

Dans le cas de la maintenance, on pourra l'appliquer de cette façon :


- Plan : Planification d’une intervention de maintenance préventive.
- Do : Réalisation de cette intervention de maintenance.
- Check : Vérification de l'intérêt de cette intervention.
- Act : Prise de décision de continuer ou non à planifier cette intervention de façon systématique.

On pourra également raisonner de la façon suivante :


- Plan : Prise de décision de travailler ou non en maintenance corrective.
- Do : Réalisation des interventions de maintenance corrective.
- Check : Observation d’un coût total de maintenance corrective élevé.
- Act : Prise de décision de mettre en place des interventions de maintenance préventive.

Cette démarche de progrès doit s’intégrer de façon continue dans l’optimisation de la gestion de la
maintenance et plus particulièrement dans l’analyse de la pertinence des interventions de
maintenance préventive. En effet, l’intérêt de celles-ci doit constamment être challengé afin de
réduire au maximum les coûts d’exploitation des équipements.

L'AMDEC
Accueil > Méthodes en maintenance > L'AMDEC

L’AMDEC est l’acronyme de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de


leurs Criticités. C’est une méthode qui vise à répertorier pour un processus donné l’ensemble
des modes de défaillance qu’on peut lui associer et d’évaluer la criticité de ces défaillances afin de
déterminer et de hiérarchiser ses points faibles.
Il existe plusieurs types d’AMDEC : l’AMDEC procédé, l’AMDEC produit, l’AMDEC machine,
l’AMDEC service et l’AMDEC processus. Dans le cadre de l’optimisation de la maintenance, nous
allons nous focaliser sur l’AMDEC machine. Il faut également recadrer cette AMDEC : seule, elle
ne sert à rien, et doit d’intégrer dans une démarche d’amélioration continue. En effet, à partir de
celle-ci pourront découler des optimisations des plans de maintenance, une augmentation de la
fiabilité des équipements, des meilleurs conditions d’utilisation…il suffit juste de se donner le
temps d’analyser les résultats de cette étude et t’en tirer les conclusions adéquates.

Quels sont les objectifs de l’AMDEC ?

L’objectif de l’AMDEC est d’évaluer les risques liés à un processus de fabrication. Il pourra s’agir
de risques liés à la sécurité, à la qualité, à la performance de production… Dans le cas de l’AMDEC
machine, il va s’air de déterminer les points faibles des équipements dans leur rôle de production
afin de proposer (en fonction des résultats obtenus) des mesures correctrices.

Quels sont les avantages de l’AMDEC ?

L’AMDEC est une méthode qui va au-delà des simples aspects d’analyse de risques et de
maintenance des équipements car :
- L’AMDEC est une méthode de pilotage de l’amélioration continue.
- L’AMDEC est un outil de communication inter-service : dans sa réalisation, elle doit faire
intervenir la production, la maintenance, la qualité et doit se dérouler de façon collaborative.
- L'AMDEC va permettre la réduction des charges de travail de maintenance suite à la
hiérarchisation et à la priorisation des interventions de contrôle.

Comment mettre en place une démarche AMDEC ?

Les étapes de la réalisation de l’AMDEC propre à chaque équipement sont listées ci-dessous :
- Réalisation de l’arborescence fonctionnelle de l’équipement.
- Définition des phases de fonctionnement de l’équipement.
- Recherche de tous les modes de défaillance possible (analyse qualitative).
- Recherche des causes et des effets de ces défaillances.
- Evaluation de la criticité de ces défaillances (analyse quantitative).
- Recherche de mesures correctrices.

Cela revient à répondre de la façon la plus complète possible aux questions simples suivantes :
- Qu’est-ce qui peut aller mal ?
- Est-ce que ce mal peut être fréquent ?
- Quels peuvent être ses effets sur le système ?
- Ces effets sont-ils graves ?
- Quelles peuvent en être les causes ?
- Comment peut-on y remédier ?

Comment calculer une criticité ?

Afin d’évaluer la criticité des défaillances, nous devons nous baser sur des tableaux de cotation
définis au préalable. Il s’agit de calculer un IPR (Indice de Priorité des Risques) à partir de niveau
d’échelle de niveaux concernant la gravité G, l’occurrence O et la détection D des
défaillances.

Ces échelles de cotation sont graduées de 1 à 10 (10 étant le niveau le plus « critique »). On
peut également se baser sur des échelles à seulement 4 ou 5 niveaux si l’AMDEC demande moins
de précision. On peut établir une échelle « générale » pour l’occurrence et la détection, cependant,
en ce qui concerne la gravité, l’échelle d’évaluation doit être propre à chaque processus et/ou
équipement, en fonction de l’objectif principal de l’AMDEC (on proposera des échelles différentes
si on vise le client final du produit ou l’utilisateur de l’équipement).

Quelles sont les perspectives de l’AMDEC ?

Dans un premier temps, l’AMDEC va permettre de faire ressortir les points faibles de chaque
équipement. A partir de ces données, on va pouvoir déterminer des actions correctives à mettre
en œuvre afin de réduire les criticités des points les plus importants.

Mais au-delà de ces aspects, l’AMDEC ne doit pas être arrêtée. En effet, l’AMDEC doit
constamment être challengée afin de revoir sa pertinence. Il s’agit de poursuivre la démarche en
utilisant la méthode PDCA.

Une fois les actions correctrices mises en place, il est nécessaire de réévaluer la criticité des
processus selon des paramètres nouveaux. Cela va nous permettre de redéfinir de nouvelles
actions correctrices et de revoir celle déjà mises en place (par exemple, pourquoi continuer à
réaliser des interventions de maintenance préventive 2 fois par semaine si le niveau d’occurrence
devient très faible ?) afin de ne pas tomber dans une surcharge de mesures préventives.

Ce travail implique donc une perpétuelle remise en cause de l’existant et un suivi rigoureux
d’un point de vue plan d’action / impact des plans d’action.

L'automaintenance
Accueil > Méthodes en maintenance > L'automaintenance

Par définition, l’automaintenance est « la maintenance exécutée à l’endroit où le bien est utilisé et
par les personnes qui utilisent ce bien ».

Il s’agit avant tout de mettre en application des consignes permanentes de maintien de premier
niveau des équipements. Cela comprend :
- Les consignes de nettoyage, de propreté et de rangement ;
- Les vérifications visuelles de l’état d’équipement à l’arrêt et en marche ;
- La surveillance « sensible » du bon fonctionnement ;
- La surveillance de la normalité de paramètres à relever ;
- Les procédures d’alerte en cas d’anomalies constatées ;
- La maintenance curative de premier niveau ;
- Les tâches simples de maintenance systématique ;
- La saisie des informations inhérentes à ces tâches ;
L’automaintenance est basée sur la responsabilisation des opérateurs de production vis-à-vis de
leurs équipements de travail et est schématisée dans le diagramme suivant :

Comme on peut le voir, agir en automaintenance va entraîner un gain de temps. Même si ce gain
est élémentaire (car il va notamment s’agir de micro-arrêts, d’opération dites « rapides »…),
multiplié plusieurs fois dans une journée, il s‘agit d’un levier de performance qui peut se montrer
au final fort intéressant. Ce gain passe également par la réduction des procédures administratives
liées à la maintenance « classique », d’autant plus que les interventions d’automaintenance sont
généralement répétitives et beaucoup plus courantes que les pannes durables et plus graves.

L’automaintenance permet de sensibiliser et de responsabiliser le personnel de production face à


son outil de travail. En effet, cette démarche demande une implication des opérateurs et un
contrôle de leur propre travail. Il s’agit là d’encourager l’autocontrôle et d’orienter la maîtrise des
équipements vers une attitude de soutien, d’équipe et de conseil.

Enfin, l’automaintenance, par la réalisation d’opérations simples directement effectuées par les
opérateurs leur permet de mieux connaître les équipements de travail. L’observation, le contrôle
systématique et les interventions de « petites » réparations permettent aux opérateurs de mieux
appréhender les différents équipements, de mieux maîtriser leur exploitation et d’anticiper les
défaillances après observations et analyses de signes avant coureurs.

Les trois questions posées révèlent cependant des freins à l’automaintenance :


- «Je veux » pose le problème de la motivation. Pour y remédier, il est nécessaire de mettre en
place une implication directe des techniciens de production et un mode de travail en équipe.
- « Je sais » pose le problème de la compétence et de ses limites. En effet, le rôle premier des
opérateurs n’est pas de réparer leurs outils de travail mais faire fonctionner leur outil de
production. L’objectif étant pour chacun de devenir autonome, cette opération peut passer par
des formations ou plus simplement par la réalisation de fiches de renseignements et une «
défauthèque ».
- « Je peux » pose le problème de l’organisation et des moyens. Les opérateurs, pour effectuer
des interventions d’automaintenance doivent être disponibles. Il faut également qu’ils aient à leur
disposition les outils nécessaires à la réalisation de leurs travaux. Une fois les opérations du « Je
veux » et de « Je sais » passées, il serait effectivement dommage de finalement passer par la
maintenance pour une simple question matérielle.

L’objectif est de passer au-delà de ces trois problèmes, par la mise en place rigoureuse d’une
démarche d’automaintenance, basée sur des outils concrets, sur une analyse pertinente des
équipements et par l’implication des opérateurs dans ce travail. Cela passe d’un point de vue
opérationnel par :
- L’analyse de la définition du métier des opérateurs ;
- La rédaction de consignes de maintenance autonome ;
- La rédaction de fiches d’automaintenance ;
- La détermination de la fréquence des opérations de contrôle ;
- La mise en place d’outils pour réaliser les différentes interventions ;
- La mise en place d’un stock de pièces de rechange ;
- La création d’une défauthèque de niveau 1 ;

Les fiches d'automaintenance étant au coeur de cette méthode, en voici un exemple


téléchargeable (cliquer sur l'image) :

Ishikawa ou le diagramme Causes Effets


Accueil > Méthodes en maintenance > Ishikawa ou le diagramme Causes Effets

Présentation

« Ishikawa » ou le « diagramme Causes/Effets » est une méthode de résolution de problème qui


vise à explorer toutes les dimensions de ce dernier en classant par famille et sous-familles les
causes de celui-ci. Cette méthode s’intègre dans une logique d’amélioration continue et permet de
relier les causes et les effets d’un dysfonctionnement, qui aura le plus souvent pour origine, dans
le cas de la maintenance industrielle, la défaillance technique d’un équipement.

Elle est constituée de quatre grandes étapes :

- Identification et définition du problème à traiter ;


- Listing des sources possibles d’un dysfonctionnement ;
- Classement des causes dans les familles : Matière, Milieu, Méthode, Machine et Main d’œuvre ;
- Représentation du diagramme cause effet.
Ce diagramme à 5 branches peut être étendu à une version « 7M » en y ajoutant le Management
et les Moyens financiers. Cependant, en restant sur des dysfonctionnements techniques, ces deux
derniers « M » ne seront pas très représentatifs. Dans un soucis de simplicité, mieux vaut rester
sur un diagramme Causes / Effets à 5 familles.

Mise en pratique

De la même façon qu’une AMDEC, l’utilisation de cette méthode va demander l’intervention de


tous les maillons de la chaîne maintenance. En effet, qui connait mieux la machine que le
technicien de maintenance, qui connait mieux le milieu que l’opérateur de production, qui
connait mieux les moyens financiers que le superviseur de maintenance ? Le rôle de ce dernier
sera également d’animer les séances de réflexion ayant pour objectif de remplir le diagramme.

Bien qu’assez théorique à première vue, cette méthode permet de bien s’intégrer dans la
résolution d’un problème et dans la recherche de pannes ou plus généralement de
dysfonctionnements techniques. Elle peut être mise en pratique dans plusieurs cas :

- Suite à une AMDEC faisant ressortir des problèmes particuliers sur un équipement ;
- Dans le cas de pannes récurrentes d’origine inconnue ;

Appliquer Ishikawa de façon plus générique à l’ensemble des équipements d’un centre de
production constitué d’un grand nombre de machines ne sera pas intéressant car c’est une
méthode qui demande beaucoup de ressources humaines, de temps de réflexion et qui peut par
conséquent vite devenir coûteuse.

Le diagramme de Pareto
Accueil > Méthodes en maintenance > Le diagramme de Pareto

Présentation

Le diagramme de Pareto, également connu sous le nom de la loi des 80/20 est une méthode
d’optimisation et de résolution de problème très connue dans le milieu industriel.

De façon générale, on s’aperçoit que dans la plupart des situations, 80% des conséquences sont
entraînées par 20% des causes. Rapporté à la maintenance, cela signifie que 80% des arrêts
d’équipements vont être causés par seulement 20% des causes de pannes référencées. Seulement,
pour arriver à de telles conclusions, une analyse préliminaire est nécessaire, chose que nous
allons détailler dans la suite à travers un exemple simple.
Construire un diagramme de Pareto

La construction du diagramme de Pareto va se faire en plusieurs étapes :

1. Le recensement de la récurrence des pannes en fonction des causes.

On liste l’ensemble des causes de défaillance, et on y associe le nombre de pannes qui en sont les
conséquences. Dans notre exemple, nous avons un total de 269 arrêts ayant pour origine 18
causes différentes.

2. On classe ensuite par ordre décroissant de récurrence les causes de défaillance.

3. On réalise le cumul des causes de défaillance, puis on ramène cela en pourcentage du total des
défaillances, de façon à faire apparaître en premier les causes les plus problématiques.

4. On sélectionne les causes principales qui sont à l’origine de 80% des pannes matériels.
Analyse des résultats

Dans le cas présent, on recense 6 causes à l’origine de près de 80% des pannes. Par conséquent,
on s’attaquant à ces 6 points, on va toucher 80% des problèmes. On va ainsi minimiser les plans
d’action sur lesquels travailler, tout en maximisant leurs impacts sur les équipements de
l’entreprise.

Ce travail d’analyse de causes peut s’avérer très utile afin de se focaliser sur les sources de pannes
impactant le plus la production. Il suppose cependant un historique fiable et complet à partir
duquel on pourra extraire des chiffres justes de façon à ne pas se tromper de direction dans la
suite de la résolution des pannes.

LA GMAO GMAO
Accueil > GMAO

Aujourd'hui, le rôle de l'information est de plus en plus important. Pilier de la communication et


de l'échange de données, il s'impose dans des entreprises de plus en plus nombreuses à travers le
déploiement de systèmes d'information. Divisés en modules adaptés à chaque processus de
l'entreprise, la maintenance possède elle aussi son module spécifique : LA GMAO.
La GMAO est l’acronyme de la Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur. Il s’agit d’un
logiciel informatique permettant de gérer au plus proche les besoins de la maintenance. Son rôle
est divers : Planifier les interventions de maintenance préventive, répertorier toutes les
opérations de maintenance effectuées de façon à créer un historique d’entretien, évaluer les coûts
d’entretien de chaque matériel, préparer les budgets d’entretien…

Cependant, afin d'avoir un système performant, le rôle du manager est primordial dans la bonne
implantation de ce type de progiciel, afin de l'adapter au processus métier de son entreprise. Ce
sont ces différents points concernant la définition, l'objectif et l'exploitation d'une GMAO que
nous allons évoquer dans la suite.

Rôle et objectifs de la GMAO


Accueil > GMAO > Rôle et objectifs de la GMAO

Comme son nom l’indique, la GMAO est un outil informatique support de la fonction
maintenance en entreprise. Elle rentre naturellement dans la mouvance de l’informatisation de
l’ensemble des processus de l’entreprise, permettant la création de bases de données et
d’historiques conséquents pour des coûts de stockage de plus en plus réduits.

C’est une évolution généralement nouvelle pour les techniciens de maintenance, qui permet de
partager l’ensemble des données de maintenance avec les superviseurs. Il s’agit donc d’un
outil collaboratif entre l’ensemble les personnes du service maintenance, facilitant la
communication verticale mais aussi horizontale :

- Communication horizontale entre les techniciens de maintenance pour l’échange d’informations


sur les travaux effectués, les prochains entretiens préventifs à faire…
- Communication verticale entre les techniciens et les superviseurs, permettant à ces derniers
d’établir leurs tableaux de synthèse, de prévoir les budgets d’entretiens en fonction de l’historique
renseigné par les techniciens…

Une GMAO doit donc offrir plusieurs services et facettes à ses utilisateurs, à travers des rôles :
- De planification des interventions de maintenance préventive ;
- De création de base de données de vie des équipements ;
- D’anticipation des besoins en pièces de rechange ;
- De préparation des budgets prévisionnels de maintenance ;

Il y a donc bien deux étapes dans l’utilisation d’une GMAO : le renseignement de la base de
données et l’exploitation de celle-ci à des fins à la fois techniques et économiques. C’est pourquoi,
les techniciens, qui sont à la base du système et de la création des données doivent être formés et
sensibilisés lors de son implantation et de son utilisation.

Implantation d'une GMAO


Accueil > GMAO > Implantation d'une GMAO

Implanter une GMAO est un travail long, prenant, qui demande une certaine méthode pour gérer
le projet de façon efficace et l'adapter au moins aux besoins du service maintenance. Certains
points ne doivent pas être négligés, nous allons les détailler dans la suite.

Les étapes de l'implantation d'une GMAO

L'implantation d'une GMAO doit être menée de façon méthodique. Sans décrire l’ensemble du
processus d’installation, voici quelques éléments importants à respecter :

- La définition des besoins : c'est la partie la plus importante car c'est celle-ci qui fixe les bases
de la suite du projet. Il s'agit de cerner l'ensemble des besoins de la GMAO afin de définir un
périmètre adapté au service maintenance concerné. Les services maintenance auront des priorités
différentes et adaptées à l'activité de l'entreprise. Pour se faire, il est important d’impliquer tous
les acteurs de la maintenance.

- La création d'une hiérarchie "équipements" : l'objectif d'une GMAO passe par le


renseignement correct d'une base de données et d'un historique sur les équipements de
l'entreprise. C'est pourquoi, la hiérarchie des équipements va être prépondérante pour le bon
renseignement de ces données. Cela passe par la définition du périmètre "équipement", puis par
les niveaux de hiérarchie renseignés dans la base. Par exemple, est-il réellement utile d'établir une
hiérarchie à 5 ou 6 niveaux qui risque d’embrouiller les utilisateurs ? Certes cela permettrait
d'avoir des données plus précises, mais la lourdeur qui en découle se montrera très certainement
comme un frein auprès des techniciens dont le rôle est d'enrichir ces bases de données.

- La création de listes de référence : Toutes les données renseignées dans l’application


doivent être uniformisées au sein de l’entreprise. Cela doit passer par la définition de l’ensemble
des termes qui vont être mis dans la base de données. On définira par exemple des notions telles
que « Pièce d’entretien sur équipement », « Pièce de réparation sur équipement », « Lubrifiant
»…Mais il faudra également créer une base de données « fournisseurs », une base de données «
Personnel », une base de données « Normes d’entretien »…
- La formation du personnel de maintenance : Quoi de plus frustrant que d'avoir un outil
performant, dans lequel l'entreprise à mis de l'argent et qui n'est pas exploité à sa juste valeur du
fait d'un manque de formation du personnel qui l'utilise ? En effet, la formation est un pilier dans
l'utilisation de la GMAO et doit être un point bien distinct du projet d'implantation. Un manuel
d'utilisation mis sur le réseau de l'entreprise sera utile, mais une formation de base, dans laquelle
est expliquée l'utilisation, mais également l'intérêt que chacun peut en tirer de l'application doit
fait partie intégrante du projet.

Penser "Processus Métier"

Un point essentiel dans la définition et l'implantation d'une GMAO est d'adapter l'application au
métier du service maintenance de l'entreprise. Quoi de plus inutile que d'avoir une clé de 11
lorsqu'on a besoin d'une clé de 15 ? C'est pourquoi, avant de se lancer dans l'installation pratique
de la GMAO, il est indispensable de se poser les bonnes questions afin de ne pas définir un
système d'information non adapté (et par conséquent, qui ne sera pas utilisé, ou dans le moins
pire des cas, mal utilisé). Trop souvent, la GMAO en entreprise offre des possibilités mal
exploitées par le personnel concerné, ce qui se traduit, d'une part par un gâchis économique, et
d'autre part une certaine réticence des utilisateurs face à un outils qui est sensé leur rendre le
travail plus facile.

Impliquer l'ensemble des acteurs de la maintenance

Pour éviter cette erreur d'adaptation de la GMAO et la rendre la plus fonctionnelle possible, il faut
alors prendre l'avis de l'ensemble des personnes concernées : on appellera par personnes
concernées les acteurs et utilisateurs de la GMAO, du technicien de maintenance au directeur
technique, en passant par les superviseurs maintenance. Chacun attend des fonctionnalités
différentes de l'application :

- Pour le technicien, ça sera par exemple une base de données des pannes récurrentes, un
ensemble de référence de pièces associées à un équipement...
- Pour le superviseurs, ça sera par exemple le suivi des indicateurs de maintenance afin de voir
si ses équipes sont performantes.
- Pour le directeur technique, l'utilisation sera par exemple dans l'établissement des budgets
d'entretien, des prévisions d'investissements...

La mise en place d’une GMAO est un projet collaboratif, dans lequel doit s’impliquer l’ensemble
du service maintenance de façon à mutualiser les idées et points de vue dans le but d’optimiser le
rôle fonctionnel de l’application. Le plus souvent, cette tâche est pilotée par un responsable
interne à l’entreprise, faisant appelle à un cabinet de conseils dont le but est d’apporter sa vision
extérieure et son expertise "SI" pour la bonne installation du progiciel.

Application : Le suivi des organes


Accueil > GMAO > Application : Le suivi des organes
Exemple n°1 d’application de la GMAO : le suivi de l’âge des composants

Une application particulière et très utile de la GMAO va concerner le suivi de l’âge des organes qui
composent un système mécanique industriel. En effet, les différents équipements de ce système
ont une durée de vie prévisionnelle : bien que variantes, pour un même composant, de
plusieurs pourcents, on pourra se permettre d’évaluer par des analyses statistiques une durée de
vie moyenne pour chacun de ces organes. On pourra définir par exemple une valeur de référence
de 5 ans ou 20000 heures pour une pompe de type A, 3 ans ou 15000 heures pour un moteur de
type B, etc…

En face de ces données statistiques, il va falloir renseigner dans la GMAO la durée de vie
réelle des composants cinématiques : soit par une date de mise en service, soit par la mise à jour
régulière des compteurs horaires d’utilisation des organes.

En comparant les durées de vie réelles et prévisionnelles de chacun des organes, on va pouvoir
définir une durée de vie restante prévisionnelle pour chacun des composants importants de la
chaîne mécanique. Attention cependant, car tout au long de ce processus, on travail avec des
valeurs prévisionnelles statistiques. Il est donc indispensable d’avoir un œil critique (et c’est là
qu’intervient la valeur ajoutée de l’Homme) sur l’état réel des organes. En fonction des durées de
vie restantes, on pourra alors définir un listing prévisionnel des organes à remplacer au cours des
mois suivants.

Cette comparaison va être très utile lors de la préparation des budgets d’entretien. En face de
chaque composant potentiellement remplaçable, l’ajout d’un prix de pièce, d’un temps
d’intervention et d’un prix de main d’œuvre va permettre au responsable maintenance de prévoir
ses budgets de réparation, de lisser son planning de charge afin d’anticiper au mieux le travail de
son personnel pour l’année suivante.
Certes cette méthode appliquée à un seul organe est quelque peu risquée, notamment si le «
Technicien » ne se penche pas sur l’état réel de l’organe, mais si on raisonne sur une famille
d’organes identiques, les prévisions de remplacement obtenues se montreront en moyenne de
plus en plus fiable.

Le Reporting en GMAO
Accueil > GMAO > Le Reporting en GMAO

L’objectif d’une solution GMAO est multiple :

- Avoir un suivi rigoureux des opérations de maintenance courante ;


- Répertorier les interventions de maintenance effectuées ;
- Suivre l’état de la maintenance ;
- Assurer des passerelles avec les services logistiques (achat, gestion de stocks…).

Un des rôles majeurs d’une GMAO est donc de créer et de maintenir à jour une base de données
afin d’optimiser les métiers du service maintenance, dans une logique de soutien à la production.
Cette gestion de l’information est un outil d’aide à la décision. Mais pour se faire, cela demande la
génération de rapports plus connus sous le nom de « Reporting ».

Importance du reporting en GMAO :

Le reporting dans le cadre de la GMAO à pour objectif principal de fournir des états sur :
- Les actions de maintenance en cours ;
- Les actions de maintenances planifiées ;
- Les ressources humaines disponibles ;
- Les ressources matérielles défectueuses ;
- Fournir un état du magasin/stock de pièces de rechange ;
- Fournir un état des ressources matérielles les plus sujettes aux pannes ;

Un reporting efficace permet de faire un état des lieux dans un secteur ciblé de la maintenance et
par conséquent mets à disposition auprès des responsables des services maintenance et
production des outils d’aide à la décision. Cela pourra concerner par exemple :

- Des éléments de résolution de problèmes techniques (à partir d’un historique des interventions
par exemple) ;
- Des éléments économiques permettant de définir des lignes budgétaires sur les équipements ;
- Des éléments permettant de définir les choix d’investissement et de remplacement du matériel ;

Libre à chaque entreprise selon ses moyens et ses besoins de créer des rapports qui amélioreront
sa façon de travailler, optimiseront sa maintenance et plus généralement sa rentabilité.

Mise en œuvre des Outils de reporting

Une bonne solution GMAO doit être conçue de manière extensible et personnalisable à souhait à
travers la mise en place d’interface permettant de parcourir la base de données de maintenance et
de sortir des états de toute sorte. Ces rapports doivent cependant être générés de façon réfléchies
et utiles, et doivent s’intégrer dans une démarche d’exploitation des données récupérés.

Une bonne utilisation des outils de reporting va permettre de sortir des indicateurs propres à la
maintenance telle que :

- Le Mean Time Between Failure (MTBF) ;


- Le Mean Time to repair (MTTR) ;
- La répartition entre maintenance préventive et maintenance corrective ;

Tout l’intérêt réside ensuite dans l’analyse des valeurs de ces indicateurs, leurs évolutions, de
manière à prendre des décisions en conséquence et de fixer de nouveaux objectifs opérationnels.

Les progiciels tels que SAP, Oracle…proposent leur propre système de reporting, mais des
solutions alternatives comme BIRT reporting (qui a remplacé Actuate) ou encore
jasperreports(solution gratuite) seront des outils adaptés aux besoins de la majorité des
entreprises.

Article écrit en collaboration avec l’équipe de Sigmao.net


LA LOGISTIQUE
Logistique de la maintenance
Accueil > Logistique de la maintenance

Sans Maintenance, la production n’est rien, et bien Sans support logistique, la maintenance n’est
rien. En effet, comment intervenir sur les équipements, sur le remplacement de pièces de
rechanges sans avoir une bonne logistique derrière ? Qu’il s’agisse d’une bonne gestion des stocks
de pièces de rechanges, d’une bonne planification des interventions de maintenance ou encore de
l'argent immobilisée par les pièces à fortes valeurs, la logistique peut avoir un rôle crucial sur la
pertinence d'un bon système de maintenance.

De la même façon que la gestion de stock en production, la gestion de stock en maintenance peut
être abordée de la même manière, avec bien évidemment quelques "variantes". En effet, lorsque le
système de production fonctionne normalement, il n'y a aucunement besoin d'un stock de pièce
de rechange pour encaisser les aléas, et donc, aucun besoin d'immobiliser de l'argent. Mais
lorsque le système de production vient à s'enrailler, une rupture de stock de pièces de
maintenance peut avoir un impact très important en terme de risque financier total. Il est donc
nécessaire de jongler habilement sur ce stock, afin d'optimiser la maintenance et son rôle support
de la production, afin de réduire au maximum les délais d'arrêt des systèmes industriels.

Cette partie aura donc pour vocation de présenter l'application des méthodes logistiques à la
maintenance, afin de jouer son rôle de support des équipes de techniciens de maintenance et
d'éviter des arrêts de production dues à une rupture de stock des pièces de rechange.

Les clés de la logistique en maintenance


Accueil > Logistique de la maintenance > Les clés de la logistique en maintenance

Tous les milieux industriels demandent aujourd’hui une logistique de plus en plus perfectionnée.
L’objectif des entreprise est de pouvoir livrer au client le bon produit, au bon moment, et ce pour
le plus faible coût possible. Le service maintenance doit s’intégrer dans une démarche de
fournisseur vis-à-vis d’un client (qui est ici le service production/exploitation), et doit pouvoir
s’appuyer sur une logistique performante. Celle-ci va reposer sur deux points : le réseau de
fournisseurs, et l’approvisionnement et la gestion de stock des pièces de rechange.

Le réseau de fournisseurs

La logistique de la maintenance repose avant tout sur un réseau de fournisseur fiable et réactif.
En effet, qu’y a-t-il de pire que de voir son système de production arrêté à cause d’une rupture de
stock d’une pièce, alors que tout le reste est opérationnel pour un bon fonctionnement du système
?

Le réseau de livraison actuel permet un acheminement très rapide des pièces (hors évènement
exceptionnel), ce qui n’oblige plus d’être à proximité de ses fournisseurs. En effet, une pièce
commandée et disponible un soir à 17h peut facilement être livrée le lendemain dans la journée.
La difficulté arrive lorsque celle-ci n’est pas disponible chez le fournisseur.

C’est pourquoi il est important de bien connaître ses fournisseurs. D’une part, cela permet de plus
ou moins anticiper la disponibilité des pièces chez celui-ci (en connaissant bien un fournisseur, on
pourra savoir s’il a pour habitude d’avoir telle ou telle pièce en stock et en quelle quantité) et
d’autre part, de bénéficier de certains « passe-droit » et de bénéficier du réseau du fournisseur. Il
faut savoir qu’un fournisseur d’outil d’exploitation (ligne de production, appareil de fabrication,
véhicules…) est le plus souvent un assembleur : prenons le cas d’un véhicule dans lequel près de
95% des pièces montées sont fabriquées en sous-traitance. Il s’approvisionne donc lui aussi chez
d’autres fournisseurs, et établir de bonnes relations avec celui-ci vous permettra de bénéficier
directement de ses propres fournisseurs.

L’approvisionnement et la gestion de stock des pièces de rechange

Deuxième axe du rôle de la logistique en maintenance, la gestion de stock de pièces de rechange


doit rentrer dans la même logique que pour les systèmes de production : minimiser le stock de
pièces afin de réduire les capitaux immobilisés tout en assurant une disponibilité maximale des
pièces. Afin de rentrer dans cette démarche d’optimisation des stocks de pièces de maintenance, il
faut se référer aux méthodes « classiques » de gestion de stocks, tout en prenant en compte le
travail en aval des équipes de maintenance.

La méthode de Wilson en maintenance


Accueil > Logistique de la maintenance > La méthode de Wilson en maintenance

La méthode de Wilson est une méthode très connue de tous les logisticiens et des gestionnaires de
stocks. De la même façon que pour gérer un stock de produits finis ou semi-finis, nous pouvons
l’appliquer à la gestion de stock de pièces de rechange à forte rotation.

La méthode de Wilson vise à calculer une quantité économique de pièces à commander en


fonction de plusieurs critères. Elle est cependant basée sur plusieurs hypothèses :
- Une consommation régulière de pièces ;
- Des délais d’approvisionnement stables ;
- Des prix d’achat indépendant des quantités commandées ;

Selon la méthode de Wilson, la quantité économique à commander est de la forme suivante :

Avec : Qe la quantité économique, F le coût de passation d’une commande, C la quantité


consommée sur une période de référence, Pu le prix unitaire d’une pièce et t la taux de possession.

Cette méthode offrira ses meilleures résultats dans le cas idéal suivant :
Mais elle affichera ses limites dans les deux cas suivants :

1/ Si il y a retard sur la livraison :

2/ Si il y a une variation de la consommation de pièces :


Dans chacun de ces deux cas, il y a un risque de rupture de pièces. En pratique, la consommation
n’est jamais strictement constante, les délais de livraison peuvent être aléatoires avec certains
fournisseurs, il est donc nécessaire de prendre une marge de sécurité, notamment sur les pièces
dites critiques de façon à éviter toute pénurie pouvant avoir des conséquences sur la production
plus importantes.

Comme nous l’avons signalé au début, cette méthode concernera des pièces de rechange à forte
rotation, comme par exemple des joints, des flexibles…qui sont généralement des pièces peu
coûteuses, avec un coût d’immobilisation unitaire peu élevé et avec un impact sur la production
assez faible. Afin de compléter cette méthode pour les pièces à forte valeur ajoutée, nous allons
développer une partie sur le calcul de l’impact économique total des pièces de rechange à coût
élevé.

L'Impact Economique Total


Accueil > Logistique de la maintenance > L'Impact Economique Total

La méthode de Wilson est adaptée à des pièces utilisées en forte quantité, à coûts faibles. Mais
lorsqu’il s’agit d’optimiser le stock de pièces de rechange à fortes valeurs ajoutées, le problème
devient plus complexe, car au-delà du seul coût du stock, il est indispensable de prendre en
considération les risques financiers en cas de défaillance de ce type de pièce. C’est là tout l’intérêt
du calcul de l’Impact Economique Globale des pièces de rechange à forte valeur ajoutée, car il
prend en compte à la fois le coût des pièces, mais également l’impact que peut avoir la pénurie de
pièces sur un outil de production.

Le calcul de l’impact économique global est réalisé à partir d’un calcul probabiliste basé sur les
chaînes de Markov (la probabilité d’être dans un état i va dépendre des états i+1 et i-1).
Afin de mieux comprendre le problème, voici un petit exemple compréhensible par tous :
Une entreprise dispose d’une flotte de 15 camions identiques. L’arrêt journalier d’un camion
génère une perte directe de 6000€, le coût d’un moteur est de 4000€, sa probabilité de
défaillance est de un par an et son délai d’approvisionnement de 8 jours. Quel est le nombre de
moteur à avoir en stock afin d’optimiser économiquement le coût global d’exploitation ?

Afin d’établir ce calcul, il est nécessaire de prendre en compte :


- Le coût de possession d’une pièce (sans oublier qu’il s’agit de pièces à forte valeur) ;
- Le coût d’arrêt d’une ou plusieurs unités de production (dans notre exemple précédent,
plusieurs camions peuvent tomber en panne simultanément !) ;

Le but de l’impact économique total est de calculer simultanément :


- Le coût du risque ;
- Les coûts de stockage et de maintenance ;
- Le coût de l’argent (également appelé coût de possession) ;

Si on représente l’impact économique global en fonction du nombre de pièces en stock, on va


généralement obtenir un graphique prenant l’allure suivante :

Lorsque le nombre de pièce en stock sera nul ou très faible, le coût du risque sera énorme, tandis
que si on possède un stock trop important de pièces, les coûts d’immobilisation exploseront. Le
but est alors de trouver le nombre minimum de pièce, permettant à la fois de réduire le coût du
risque, mais également le coût de l’argent immobilisé.

Le Soutien Logistique Intégré


Accueil > Logistique de la maintenance > Le Soutien Logistique Intégré

Suite à la réalisation de travaux de maintenance, vous avait peut-être eu l’occasion d’entendre de


la part d’opérateurs ou de remarquer vous-même la pénibilité de certaines opérations d’entretien
ou de réparation sur des équipements industriels. Ces remarques peuvent être le fait de
problèmes d’accès aux organes à maintenir, de+ difficultés de changement d’une pièce ou encore
dans un souci de sécurité lors de la manutention de certains éléments. Il s’agit là d’une
conséquence directe du fait qu’un équipement est avant tout conçu pour produire et non pour être
maintenu en état !

C’est pourquoi, afin d’anticiper de tels problèmes, il est indispensable de prendre en


considération la maintenance lors de la conception d’un équipement. C’est un des
rôles de la logistique de la maintenance à travers ce qu’on va appeler le Soutien Logistique
Intégré. Pour faire simple, cela va consister au bureau d’étude fournisseur de prendre en
considération, lors de la phase de développement d’un outil de production, l’ensemble des enjeux
futurs de maintenance qui vont être engendrés par ce nouveau matériel.

L’objectif est alors multiple :

- Améliorer la sécurité des opérateurs de maintenance lors des opérations d’entretien et de


réparation ;
- Réduire la pénibilité des tâches de maintenance (préventives et curatives) ;
- Réduire les temps d’arrêt de l’équipement lors des interventions de maintenance préventive ;
- Permettre à l’opérateur de production de voir rapidement toute anomalie lors du
fonctionnement de son outil de travail ;

Dans ce contexte, le rôle du superviseur maintenance, bien qu’il lui soit parfois difficile d’agir
auprès du fournisseur dans la conception même de ses produits, est de conseiller le superviseur
de production lors de l’achat du nouveau matériel en lui indiquant les points négatifs qui peuvent
apparaître lors des opérations futures d’entretien. A savoir que cela peut impacter le risque
d’accident et le temps de disponibilité des équipements…arguments qui peuvent parfois peser
lourd dans le choix d’un outil de production.

On peut également aller plus loin en prenant en compte la logistique des pièces de rechange lors
du choix d’un matériel. Le superviseur maintenance, qui connait bien ses fournisseurs et surtout
leur logistique de mise à disposition de pièces de rechange, pourra conseiller la
production sur ce sujet. De la même façon, lors de la phase d’achat d’un équipement de
production, la fiabilité du matériel sera un point très important à prendre en considération.
C’est ce triplet facilité de réalisation des tâches de maintenance, logistique de pièces
de rechangeet fiabilité qu’il est nécessaire de bien jauger avant tout achat d’un équipement
industriel. Il en va ainsi de la disponibilité globale d’un matériel et par conséquent du rendement
global d’une unité de production d’une entreprise.

Rotation du stock de pièces de rechange


Accueil > Logistique de la maintenance > Rotation du stock de pièces de rechange

Afin d’optimiser le stock de pièces de maintenance d’une unité de production industrielle, une
analyse de rotation des pièces de rechanges est une étude simple à mener dans le but d’ajuster au
mieux les stocks de pièces aux besoins.

Pour mener correctement cette étude, il faut au préalable connaître, par référence de pièces, le
nombre d’unités sorties du stock pendant un laps de temps bien défini. L’extraction d’un outil
d’inventaire, par exemple d’un module d’une GMAO, ou d’un outil de gestion de stock fournira
très rapidement le résultat escompté, qui peut se présenter sous la forme suivante :
En échelonnant cette analyse sur plusieurs périodes permettra (dans le cas présent, la
consommation est présentée à la semaine) d’affiner les prévisions :
Dans le cas présent, sur la référence 1, la consommation est « idéalement » répartie – 30 unités
sorties du stock chaque trimestre. Mais pour la référence 11, la variabilité du stock est beaucoup
plus importante. Celle-ci est caractérisée par un écart type élevé. Dans ce second cas, il est dur
d’ajuster le stock au plus proche de la consommation sans tomber dans un risque de rupture de
stock.

L’analyse porte alors sur :

- Le calcul de la consommation moyenne de pièces sur chaque intervalle.


- Le calcul de la consommation maximum sur la totalité de la période d’analyse.
- Le calcul de l’écart type des consommations.
- Le calcul d’un stock « sécurisé » correspondant à 1,2 fois la consommation maximale d’un
intervalle (coefficient qu’on peut ajuster au besoin).

Mais le plus intéressant dans cette analyse reste la comparaison avec le stock réel de pièces de
rechange à une date T :
Dans le cas présent (et si les commandes ne sont effectuées qu’une fois par semaine), on va
distinguer 5 cas :

- Cas de la référence 1 : le stock de pièce est optimisé et une marge de sécurité est prise (ce cas est
« facile » car la consommation reste constante dans le temps).

- Cas de la référence 2 : le stock correspond à la consommation maximale d’une période. Il est


juste et aucune marge de sécurité n’est prise par rapport à de futures consommations
supplémentaires de pièces.

- Cas de la référence 3 : le stock est égal à la moyenne des consommations, inférieur à la


consommation maximale. Il y a donc rupture de pièces certaines semaines lors la consommation
est élevée.

- Cas de la référence 4 : le stock est toujours inférieur à la consommation, il y a donc


constamment rupture de stock induisant des arrêts de production.

- Cas de la référence 5 : le stock est bien supérieur à la moyenne et à la consommation maximale.


La rupture de stock est quasiment impossible (sauf cas exceptionnel), cependant le stock
immobilisé coûte à l’entreprise.

Ces 5 cas représentent les différentes situations qui peuvent être rencontrées ainsi que les impacts
qu’elles génèrent. Bien que fastidieuse lorsque le nombre de références de pièces est important
(notamment lorsqu’il s’agit de pièces avec des taux de rotations élevés), cette analyse permettra à
tout responsable de magasin de pièces de rechange de voir l’adéquation entre les besoins et les
stocks nécessaires au service de maintenance.
Dans le cas présent, sur la référence 1, la consommation est « idéalement » répartie – 30 unités
sorties du stock chaque trimestre. Mais pour la référence 11, la variabilité du stock est beaucoup
plus importante. Celle-ci est caractérisée par un écart type élevé. Dans ce second cas, il est dur
d’ajuster le stock au plus proche de la consommation sans tomber dans un risque de rupture de
stock.

L’analyse porte alors sur :

- Le calcul de la consommation moyenne de pièces sur chaque intervalle.


- Le calcul de la consommation maximum sur la totalité de la période d’analyse.
- Le calcul de l’écart type des consommations.
- Le calcul d’un stock « sécurisé » correspondant à 1,2 fois la consommation maximale d’un
intervalle (coefficient qu’on peut ajuster au besoin).

Mais le plus intéressant dans cette analyse reste la comparaison avec le stock réel de pièces de
rechange à une date T :
Dans le cas présent (et si les commandes ne sont effectuées qu’une fois par semaine), on va
distinguer 5 cas :

- Cas de la référence 1 : le stock de pièce est optimisé et une marge de sécurité est prise (ce cas est
« facile » car la consommation reste constante dans le temps).

- Cas de la référence 2 : le stock correspond à la consommation maximale d’une période. Il est


juste et aucune marge de sécurité n’est prise par rapport à de futures consommations
supplémentaires de pièces.

- Cas de la référence 3 : le stock est égal à la moyenne des consommations, inférieur à la


consommation maximale. Il y a donc rupture de pièces certaines semaines lors la consommation
est élevée.

- Cas de la référence 4 : le stock est toujours inférieur à la consommation, il y a donc


constamment rupture de stock induisant des arrêts de production.

- Cas de la référence 5 : le stock est bien supérieur à la moyenne et à la consommation maximale.


La rupture de stock est quasiment impossible (sauf cas exceptionnel), cependant le stock
immobilisé coûte à l’entreprise.

Ces 5 cas représentent les différentes situations qui peuvent être rencontrées ainsi que les impacts
qu’elles génèrent. Bien que fastidieuse lorsque le nombre de références de pièces est important
(notamment lorsqu’il s’agit de pièces avec des taux de rotations élevés), cette analyse permettra à
tout responsable de magasin de pièces de rechange de voir l’adéquation entre les besoins et les
stocks nécessaires au service de maintenance.

LA GESTION DU MATERIEL

Gestion des équipements


Accueil > Gestion du Matériel

La fonction maintenance s'intègre dans un contexte plus global de pilotage d'équipements


industriels. Afin d'élargir la vision de la maintenance proposée dans les parties précédentes, nous
allons consacrer celle-ci à la gestion du matériel.

A travers cette partie sur la gestion du matériel, nous allons rentrer dans des considérations
plus économiques que dans les parties précédentes, en abordant des notions d'investissement, de
rentabilité, de coûts fixes, coûts variables... En effet, un parc matériel bien géré et adapté aux
besoins de l'entreprise sera économiquement optimisé, d'une part car il coûtera un minimum,
mais surtout car il permettra à l'entreprise de produire et de gagner de l'argent.
Ces enjeux économiques sont des éléments clés dans la bonne gestion d’une entreprise et
dépendront en partie des coûts de maintenance et d’exploitation des outils de production.
L’objectif proposé à travers cette section est de présenter le mode de calcul du coût d’un
équipement afin d’établir un budget, de comprendre son financement, d’estimer sa
rentabilité…afin de fournir des outils de prise de décision au niveau de la gestion de matériels
industriels.

Le TCO (Coût Total de Possession)


Accueil > Gestion du matériel > Le TCO (Coût Total de Possession)

Le Total Cost of Ownership est une méthode qui vise s'intégrer dans le contexte économique au
travers duquel les entreprises évoluent. Utilisé à bon escient, cet outil permet d’évaluer de façon
pertinente les coûts de maintenance et plus globalement les coûts des actifs industriels d’une
entreprise.

Les équipements représentent pour les entreprises industrielles une part importante de la
valorisation de leur patrimoine et une proportion importante en termes d'investissement et de
maintenance. Ces coûts matériels, dont la lecture et l'interprétation est complexe, caractérisent le
cycle de vie d'un équipement, d'où la nécessité d'aborder un tel problème en terme de coûts
complets (Total Cost) afin de bien évaluer l’impact économique global de ces équipements dans
une logique d'optimisation économique et de rentabilité de l’entreprise.

Ce constat permet de se poser la question des enjeux et des apports de l’utilisation d’une approche
TCO pour la réalisation d’arbitrages en matière d’équipements industriels.

Le Total Cost of Ownership va permettre de comptabiliser l’ensemble des coûts inhérents au cycle
de vie d’un équipement. Il permet d’aboutir à la construction d’un coût complet reflétant
l’intégralité du cycle de vie de l’équipement ciblé, en terme économique.

Afin de mettre en place de façon rationnelle l'approche TCO, il est nécessaire de la segmenter en
deux grandes familles :

- Coûts fixes ;
- Coûts variables ;

Les enjeux de la méthode TCO sont alors d'arbitrer les optimums locaux (entre coûts fixes et coûts
variables) afin d'atteindre l'optimum global, en se basant sur la répartition suivante des coûts :

Coûts fixes dans lesquels on trouvera les couts d’acquisition, de déconstruction, de dépollution…

Coûts variables qu’on pourra décomposer dans les postes d’exploitation, de maintenance (Main
d’œuvre, pièces d’entretien, pièces de réparation), de consommation de fournitures…

Afin de mener de tels arbitrages, plusieurs outils peuvent être utilisés par le manager. On trouvera
notamment :
- Le graphique TCO, qui permet d'identifier les principaux postes de couts et de repérer les points
à optimiser (notamment en ce qui concerne les coûts d’exploitation par rapport aux coûts
d’achat).

- La courbe du Life Cycle Cost qui, à partir de points remarquables, permet de définir un âge
optimal de remplacement d'un matériel.

Ces outils vont permettre aux managers d’avoir une meilleure visibilité sur la structuration des
immobilisations matérielles et de cibler les aspects opérationnels à améliorer dans le cadre de leur
exploitation. Comme l’ensemble des autres processus industriels et de maintenance, le TCO
rentre dans une logique d’optimisation des coûts du parc matériel afin de réduire son impact
financier sur les comptes de l’entreprise.

Pour la bonne conduite d’une telle démarche il reste important d’une part d’avoir un accès
exhaustif et fiable à l’ensemble des données de couts et d’autre part de savoir prendre le recul
nécessaire à l’obtention d’un point de vue global.

Article écrit en partenariat avec le blog Sur un Air de Supply Chain.

Application du Life Cycle Cost


Accueil > Gestion du matériel > Application du Life Cycle Cost

L’article sur le Total Cost of Ownership a permis d’aborder la notion du Life Cycle Cost et de la
courbe du Life Cycle Cost comme outil décisionnel dans le cadre du remplacement d’un
investissement matériel. Cette notion fortement liée au pilotage de la gestion des actifs d’une
entreprise demande des précisions qui vont être apportées à travers cet article.

Commençons par quelques rappels

Tout au long de la durée de vie d’un équipement, on va pouvoir définir un coût global de
possession prenant en compte, de façon simplifiée :

- Le coût d’achat du matériel ;


- Le coût d’exploitation du matériel ;
- Le coût d’entretien du matériel ;

C’est ce qu’on appelle le Life Cycle Cost (ou TCO ou Coût Global de Possession) d’un
équipement. Ce coût global annuel augmente lorsque la durée de vie de l’équipement augmente,
notamment à cause d’une hausse des coûts d’exploitation (surconsommation de matières
premières, besoin accru de lubrification, d’entretien courant…) et surtout d’entretien et de
réparation du matériel (pannes plus fréquentes, usure plus importante des organes…).

Exploitation de la courbe du Life Cycle Cost

Se pose alors la question de savoir à partir de quand un équipement demande à être remplacé, et
quelle est la durée de vie à partir de laquelle il sera moins coûteux de le remplacer plutôt que de
continuer à l’exploiter. La réponse va être apportée par l’exploitation de la courbe du life cycle
cost.

D’une façon générale, la courbe du cycle de vie d’un équipement va prendre la forme d’une
polynomiale de second degré telle que LCC(âge)= Ax²+Bx+C. On va alors définir l’âge optimal
de remplacement comme l’unique point d’intersection entre la courbe représentative de la
fonction LCC(âge) et sa tangente passant par l’origine du repère (0;0).
Avant ce point d’intersection, l’évolution des coûts variables du matériel (symbolisée par la
tangente à la courbe en chacun de ses points) sera suffisamment faible pour ne pas justifier la
mise à l’arrêt de celui-ci, et au-delà, l’évolution du coût global se rapprochant de la forme Ax², elle
engendrera un coût d’exploitation total trop conséquent justifiant la réforme de l’équipement.

Cette approche reste cependant assez théorique, car il est parfois difficile d’estimer de façon
précise l’évolution des coûts futurs imputés sur un équipement. On peut également avoir sur une
année une panne « exceptionnelle » qui ne justifie pas particulièrement le remplacement du
matériel. Il peut alors être intéressant de faire ce type d’analyse sur une famille (tout en
supposant que dans cette famille, les machines auront le même comportement général)
d’équipement plutôt que sur une machine en particulier, le tout est de bien analyser les
informations fournies par les différentes bases de données de gestion de matériel.