MANGEMENT DE PROJET

GESTION DU TEMPS
 Qu’est ce que la gestion de temps
La gestion de temps ou planification de projet est une des composantes de la
gestion de projet (Project Planning en anglais) qui concerne l'utilisation des tables
horaires telles que les diagrammes de Gantt pour planifier et mesurer les progrès au
sein de l'environnement du projet.
Ne pas confondre la gestion de temps et la gestion de temps, gestion de son temps
Personnel.
 Description
Au départ, la portée du projet est définie et les méthodes appropriées pour sa
réalisation sont déterminées. Après cette étape, les durées pour les diverses tâches
nécessaires pour achever les travaux sont répertoriées et regroupées dans une
structure de répartition du travail. Les dépendances logiques entre les tâches sont
définies à l'aide d'un diagramme d'activités qui permet d'identifier le chemin critique.
Les temps de flottement dans le calendrier peuvent être calculés en utilisant un
logiciel de gestion de projet.

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GESTION DU TEMPS (suite)
Ce n'est qu'ensuite que les ressources nécessaires à la mise en œuvre du projet
peuvent être estimés ainsi que les coûts de chacune des activités, ce qui donne le coût
total du projet. À ce stade, la planification peut être optimisé dans le but d'atteindre
l'équilibre approprié entre l'utilisation des ressources et la durée du projet afin de se
conformer aux objectifs fixés.
Une fois établie et acceptée, le planification devient ce qu'on appelle la "ligne de
base". Les progrès seront mesurés au niveau de référence pendant toute la durée du
projet. L'analyse des progrès par rapport à la ligne de base est également connue
comme "la gestion de la valeur acquise".

 Objectif
La gestion du temps a pour objectif d'apprendre à bien investir le temps dont on
dispose :
 comment planifier,
 placer les priorités,
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GESTION DU TEMPS (suite)
 déléguer et organiser ses activités au quotidien.

Dans le cadre professionnel, le temps définit plusieurs notions qui permettent de

savoir :
 ce qui se passe,
 la localisation du temps pour un but donné : date de relance, date de rendez-vous
 les délais à prévoir pour la réalisation d'une tâche ou d'un projet, comme le
volume de temps nécessaire : durée d'une réunion, délai de livraison, rédaction
d’un compte-rendu,
 les ordres et priorités dans le temps, c'est-à-dire les contraintes dans
l'enchaînement successif des tâches selon un ordre de priorité, comme : la prise de
note, la relecture, la signature, l'envoi.
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GESTION DU TEMPS (suite)
 Méthodes de gestion du temps
Il existe différentes méthodes de gestion du temps : la méthode NERAC et la
méthode QQOQCCP.
La méthode NERAC : Noter – Estimer – Réserver – Arbitrer – Contrôler
La méthode NERAC est une fiche à réaliser permettant d'établir les différentes
priorités.
Durée
Activité Important Urgent Décision Quand Contrôle
prévue
- - - - - - -
Il est conseillé de rayer au fur et à mesure les tâches réalisées. Puis, il sera judicieux
de faire un point entre :
 la durée réelle et la durée de réalisation,
 les tâches prévues qui n'ont pas pu être réalisées,
 les tâches imprévues, mais qui ont pu être réalisées.
Ensuite on analyse les écarts entre les prévisions et le réel.
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GESTION DU TEMPS (suite)
La méthode QQOQCCP
Cette méthode détermine : Qui – Quoi – Où – Quand – Comment – Combien et
Pourquoi
La loi ou principe de Pareto
La loi de Pareto décrit la règle des 80/20, c'est-à-dire : 20 % d'une activité fournissent
toujours 80 % des résultats.
 Les outils de gestion du temps
L'agenda papier n'est pas encore aboli pour certains et constitue une bonne base pour
l'organisation du travail.
L'agenda électronique, quant à lui, peut être à usage collectif ou individuel.
La gestion du temps de travail s'automatise : Pour optimiser leurs ressources
humaines, des entreprises s'équipent de logiciels permettant une gestion fine du
temps
de travail des salariés. Les applications vont de la simple gestion des absences jusqu'à
la mise en place d'emplois du temps soumis à diverses contraintes.
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GESTION DU TEMPS (suite)

 Avantages d’une bonne politique de gestion du temps

La gestion des temps passés est un outil apportant un gain de productivité face à la
concurrence ! Cependant, chaque entreprise, même au sein d'un même type d'activité,
a une façon particulière de travailler, avec une organisation spécifique.
Dans un environnement concurrentiel, c'est justement dans cette spécificité
d'organisation que l'entreprise peut trouver ses points forts et sa rentabilité, en un mot
se démarquer de la concurrence.
Les avantages plus adorés de la gestion du bon temps sont:
 Vous avez le contrôle sur les choses;
 Garantie de productivité;
 Niveau de confiance élevé;
 Plus de temps pour s'amuser.
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GESTION DU TEMPS (suite et fin)
 Inconvénients d’une politique de gestion du temps
Une grande partie des problèmes internes des organisations sont directement liés à
une mauvaise gestion de la communication interne. Ne pas les résoudre à temps finit
par affecter les autres parties de l’organisation pour détériorer l’atmosphère et affaiblir
les relations entre les employés. Par conséquent, l’identification des principaux
problèmes de communication interne en entreprise est essentiel pour empêcher leur
développement. Il s’agit de :
 Désorientation: Quand votre entreprise ne communique pas bien, le discours
devient moins courant et les lignes stratégiques perdent en clarté.
 Culture basée sur la méfiance: si personne n’a une idée claire de la réalité de
l’entreprise, des problèmes de manque de confiance, de connexion et de crédibilité
surgissent.
 Démotivation et perte de productivité: Si vos employés sentent qu’ils ne sont pas
informés de ce qui se passe et que leurs opinions et leurs idées ne comptent pas, ils
arrêteront de s’intéresser à ce qu’ils font.
 Détérioration de l’environnement de travail.
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MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS

 Qu’est ce que le management des risques et des opportunités

Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil

d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des
collaborateurs de l’organisation.
Il est pris en compte dans l'élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les
activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les éléments potentiels
susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son
appétence pour le risque.
Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de
l’organisation.
MANGEMENT DE PROJET
MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Objectifs du management des risques
La direction conçoit une stratégie et décline les objectifs qui en découlent à tous les
niveaux de l'entité. Ce cadre de référence vise à aider l'organisation à atteindre ces
objectifs que l'on peut classer dans les quatre catégories suivantes :
 Objectifs stratégiques - liés à la stratégie de l'organisation, ils sont en ligne avec sa
mission et la supportent,
 Objectifs opérationnels - visant l'utilisation efficace et efficiente des ressources,
 Objectifs de reporting - liés à la fiabilité du reporting,
 Objectifs de conformité - relatifs à la conformité aux lois et aux réglementations en
vigueur. Ce rattachement des objectifs à différentes catégories permet de se
concentrer sur différents aspects du management des risques. . Ce classement
permet également de définir de façon plus précise les apports possibles pour
chaque catégorie d'objectifs.
L'organisation ayant le contrôle sur les objectifs relatifs à la fiabilité du reporting et à
la conformité aux lois et aux règlements, il est légitime d'attendre du processus de
management des risques une assurance raisonnable quant à l'atteinte de ces objectifs.
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MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Dispositifs du management des risques
 Est un processus qui irrigue toute l’organisation;
 Est mis en œuvre par l ’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux de
l’organisation;
 Est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie;
 Est mis en oeuvre à chaque niveau et dans chaque unité de l’organisation et
permet d’obtenir une vision globale de son exposition aux risques;
 Est destiné à identifier les événements potentiels succeptibles d’affecter
l’organisation, et à gérer les risques dans le cadre de l’appétence pour le risque;
 Donne à la diection et au conseil d’administration une assurance raisonnable
(quant à la réalisation des objectis de l’organisation);
 Est orienté vers l’atteinte d’objectifs appratenant à une ou plusieurs catégories
indépendantes amis succeptible de se recouper.
Elle est centrée sur l’atteinte des objectifs fixés pour une entreprise donnée, et
constitue en cela une base pour la définition d’un dispositif de magement de risques
efficace.
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MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Acteurs de la gestion du risques
 La direction ;
 Les responsables financiers et/ou techniques;
 Les Directeurs d'usines et Responsables sécurité;
 La plupart des responsables fonctionnels.

 La gestion de l'information 
Le gestionnaire de Risques doit pouvoir traiter et centraliser beaucoup d'informations
de manière à :
 Identifier les dysfonctionnements;
 Mettre en place des actions correctives;
 Diminuer les coûts internes.
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MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Processus du management des risques
 Phase d'identification
L'identification des risques vise à repérer les problèmes potentiels avant qu'ils ne se
transforment en problèmes réels et à inclure cette information dans le processus de
gestion de projet. La phase d'identification permet de formuler les énoncés de risques
Et d'identifier leur information contextuelle.
 Phase d'analyse
La phase d'analyse vise à convertir les informations et données sur le risque
recueillies au cours de la phase d'identification. Une fois cette analyse complétée, il
sera alors possible, sur la base des résultats obtenus, d'identifier une stratégie de
mitigation et de contingence pour chaque risque et de définir les mesures
appropriées.
Pour y arriver, la phase d'analyse doit inclure les trois activités suivantes:
 Une évaluation des attributs de chaque risque notamment sa probabilité ;
 Une classification des risques identifiés ;
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MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Phase de planification
La phase de la planification vise à planifier les mesures de mitigation et, au besoin les
mesures de contingence, qui permettront de diminuer les risques identifiés au cours de
la phase d'identification.
La phase de planification doit permettre à chaque intervenant du projet de répondre
aux questions suivantes :
 Ce risque me concerne-t-il ?
 Que puis-je y faire ?
 Jusqu'où dois-je aller et comment ?
 Phase de suivi
La phase de suivi vise à recueillir l'information pertinente permettant de mettre à jour
Les fiches de risque et de présenter cette information de façon claire et intelligible aux
personnes et aux groupes à qui elle est destinée. L'objectif ultime de l'information
résultant de la phase de suivi est de pouvoir prendre une décision à l'égard de chaque
risque faisant l'objet d'un suivi.
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MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Phase de contrôle
La phase de contrôle consiste en une prise de décision éclairée, opportune et efficace
concernant les risques et les plans de mitigation et de contingence. Chaque risque est
examiné et l'information recueillie au cours de la phase de suivi est passée en revue
dans le but de pouvoir déterminer les actions à prendre à son égard. Ainsi, la
continuation des activités de suivi ou la clôture du risque constituent deux décisions
possibles en rapport avec un risque donné.

La phase de contrôle inclut les activités suivantes :

 L'analyse du résultat des activités de suivi et des rapports qui en découlent pour
chacun des risques visés;
 Le choix d'un mode d'action par rapport à ces risques;
 La mise en œuvre des décisions qui ont été prises à l'égard de chacun des risques.
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MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Critères d'appréciation d'un risque
Afin de mettre en place une démarche de management des risques, il est important de
considérer les différentes caractéristiques du risque à identifier. Nous décomposerons
ces caractéristiques en quatre catégories relatives :
 aux origines ou aux causes de la survenue (éléments précurseurs de l'événement
redouté ou espéré, chaînage avec d'autres événements, détectabilité, fréquence de
survenue, etc.),
 à l'estimation de sa probabilité de survenue,
 à ses impacts qualitatifs (performance, modification de la cible, portée des
conséquences, etc.) ou quantitatifs (modification du coût ou de la durée du
développement),
 aux actions à mener (conduites à tenir que ce soit en préventif ou en curatif, etc.).
Certaines de ces caractéristiques sont de nature générique c'est-à-dire que, pour un
secteur d'activité donné, les valeurs prises par ces caractéristiques sont identiques
pour tous les projets concernés par ce secteur (ou de façon plus certaine par la société
dans le secteur donné).
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MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Définition de management des opportunités
Quand on demande comment les exercices de management des risques sont
typiquement conduits, la plupart des chefs de projet répondent que cela implique des
conversations et de la documentation autour des événements de risque et leurs
probabilités et impacts respectifs. Bien que ceci soit un exercice nécessaire et
bénéfique, cette approche standard et cet état d’esprit ne prennent pas en compte le
temps pour reconnaître et se concentrer sur maximiser les opportunités et ils mènent
souvent l’équipe et le chef de projet dans la direction opposée. Un management des
risques efficace ne devrait pas être concentré seulement sur l’identification de
d’échec possibles, mais aussi sur apprendre comment reconnaître et exploiter au
mieux des opportunités d’assurer le succès tant du projet actuel et du futur. Le
management d’opportunités c’est supprimer les barrières et créer un chemin
vers le succès pour vous et vos équipes.
Assurez-vous que vous créez du temps non seulement pour identifier et traiter avec
les risques, mais aussi reconnaître et exploiter des opportunités dans vos projets.
MANGEMENT DE PROJET
MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Types d’opportunités
Il y a de grandes chances que ce changement de perspective vous permette de voir de
multiples opportunités qui pourraient ne pas apparaître autrement.
Voici six opportunités sur lesquelles presque tout chef de projet, indépendamment
de
la discipline, peut et doit capitaliser.
 Saisir l’opportunité de reconnaître et récompenser le succès
Des projets réussis sont toujours le résultat d’équipes gagnantes. Des équipes
gagnantes sont le résultat de la collaboration et des efforts d’individus motivés et
doués. Le chef de projet doit maximiser toutes les opportunités de reconnaître et
récompenser le succès de l’équipe. Cela peut être difficile dans le marché actuel étant
donné l’accent énorme pesant sur les budgets et les dépenses. Dans des conditions
économiques difficiles, ne sous-estimez pas l’importance du retour d’information
individuel en direct.
MANGEMENT DE PROJET
MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Saisir l’opportunité de donner et demander un retour d’information
Le retour d’information est une opportunité incroyablement puissante, cependant
souvent oubliée qui peut être utilisée avec des pairs, ses employés, ses fournisseurs et
la direction aussi. Beaucoup de chefs de projet réalisent l’importance du retour
d’information fourni aux directeurs fonctionnels, mais échouent à maximiser les
opportunités qui peuvent résulter de la demande de retour d’information. La chose
importante à garder est à l’esprit que les gens se souviennent toujours de comment ils
ont été traités et de leur ressenti, longtemps après que les chèques cadeaux
d’American Express aient été dépensés. Nous, chefs de projet, sommes dans une
position unique pour fournir aussi bien critique constructive qu’éloge aux membres
de l’équipe et à leur management fonctionnel. C’est la responsabilité du chef de
projet
de se bouger pour les membres de l’équipe et s’assurer que leurs meilleurs intérêts
sont représentés.
MANGEMENT DE PROJET
MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite)
 Saisir l’opportunité de partager avec des chefs de projet professionnels dans votre
domaine sur les leçons apprises
La plupart des chefs de projet professionnels ne sont pas timides vis-à-vis du partage
de leçons apprises sur les opportunités qu’ils ont maximisées et celles qu’ils ont
manquées en chemin! Saisissez l’opportunité de partager vos expériences aussi bien
qu’apprendre de celles d’autres. Des chapitres PMI locaux, des groupes d’intérêt
spécifiques et LinkedIn sont quelques-unes des nombreuses manières de l’accomplir.
 Saisir l’opportunité d’utiliser et impliquer le senior management et votre sponsor
Ne sous-estimez jamais la valeur du sponsor de projet quand il s’agit d’éliminer des
obstacles pour faire avancer les choses. Les gens ont tendance à écouter un peu plus
attentivement quand la direction parle. Permettez-leur d’être engagés et de vous
assister dans la suppression de barrières et obstacles. L’initiation de projet est aussi
un
bon moment pour avoir de franches conversations avec la direction sur leur vision
pour le projet aussi bien que les opportunités qu’ils entrevoient.
MANGEMENT DE PROJET
MANAGEMENT DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS (suite et fin)
 Saisir l’opportunité de reconnaître les frontières culturelles, calendriers
internationaux et différences culturelles, etc.
La plupart des équipes de nos jours sont un véritable creuset de cultures et mélange
de fuseaux horaires. Donc, communiquer et déterminer un temps acceptable pour
tous
dans l’équipe pour les réunions offrent beaucoup de défis et opportunités. Le chef de
projet devrait saisir l’occasion de construire une relation avec les membres de
l’équipe internationale et les parties prenantes en apprenant sur les vacances
internationales et en travaillant en dehors des heures ouvrées pour accommoder les
fuseaux horaires de différents pays.
 Encourager le management des opportunités dans vos équipes
Cela manifeste à l’équipe que vous estimez non seulement leur contribution, mais
Êtes aussi enclins à la reconnaître et en faire usage pour le succès du projet. Chacun a
des perspectives et des idées uniques quant aux opportunités dans le projet. Souvent,
tout ce que vous devez faire est demander.
MANGEMENT DE PROJET
LA MAÎTRISE DES COÛTS
 Quelles pratiques courantes?

Le modèle le plus répandu repose sur des méthodes utilisées dans le commerce. A
savoir, une fois le coût de revient moyen d'un produit ou d'une prestation estimé, on
ajoute une marge pour permettre de dégager un bénéfice et couvrir les charges de
fonctionnement. Cette approche a permis pendant longtemps aux entreprises et à
leurs
dirigeants de vivre. Dans le contexte actuel, elle est révolue.
Notre modèle économique a besoin de changement et il ne faut plus attendre les
«solutions» apportées par les politiques économiques successives pour se développer.

C'est encore plus vrai quand on constate le nombre croissant de défaillances

d'entreprises. Si beaucoup licencient pour tenter de passer un creux ou un problème
de trésorerie, il faut avoir en tête qu'elles perdent aussi leur moyen de production
quand il faudra être réactif pour rebondir.
MANGEMENT DE PROJET
LA MAÎTRISE DES COÛTS (suite)
 Quelle réalité du marché ?
Aujourd'hui, le dirigeant subit une pression plus forte des clients qui cherchent à
obtenir de meilleurs prix. Cela s'ajoute aux problématiques plus évidentes qui sont
liées à l'environnement externe, social, financier et concurrentiel.
Les acheteurs d'aujourd'hui (intermédiaire ou client final) imposent, plus qu'ils ne
négocient, des prix toujours plus à la baisse.
Face à cette situation, beaucoup invoquent le coût du travail comme facteur
pénalisant le développement des entreprises françaises. Les raisons sont cependant
plus complexes que cela. Pour trouver des solutions, il va falloir faire preuve
d'imagination et repenser son organisation pour tenir compte de cette nouvelle donne.
Les entreprises doivent apprendre à travailler avec ce nouveau contexte, à le connaître
et le maîtriser pour espérer conclure de nouveaux contrats et finalement se développer
afin de faire des profits. Car s'il est normal qu'elles doivent régler les salaires, les
charges et impôts, à moyen terme le dirigeant doit également se rémunérer et dégager
un résultat. Il paraît évident qu'il ne sera pas tenable qu'il se rémunère au SMIC ou de
façon aléatoire selon le chiffre d'affaires.
MANGEMENT DE PROJET
LA MAÎTRISE DES COÛTS (suite)
 Comment procéder autrement ?
Souvent, le prix de vente de la production est imposé par le marché ou le client, on
consacre donc beaucoup d'effort pour acheter au meilleur prix les matières premières
puis on tente de couvrir les frais liés à la production. Il va falloir revoir la méthode.
Pour y parvenir, la première étape va consister à connaître de manière précise le coût
réel de la production et des charges de structure afin d'identifier la production
optimum à réaliser pour que l'entreprise atteigne son seuil de rentabilité. Avoir cette
connaissance est une composante indispensable pour le dirigeant afin de parvenir à
développer son activité. Mais elle ne suffit pas. 
La seconde étape va être de tenir compte d'une saisonnalité ou variation des ventes
ou
des charges pour déterminer les calculs et leur suivi. Tout en gardant à l'esprit que la
solution optimum consistera à rester réactif en permanence afin de répondre à toute
nouvelle opportunité de marché. 
La troisième étape va être d'établir la structure des coûts par produits, activités,
services en tenant compte de la réalité de fonctionnement et d'organisation de
MANGEMENT DE PROJET
LA MAÎTRISE DES COÛTS (suite et fin)
 Se poser les bonnes questions pour assurer sa rentabilité
Aujourd'hui, invoquer le problème de charges trop pesantes comme principale cause
des difficultés pour les entreprises françaises, c'est oublier tous les gains qu'il serait
possible de faire si l'on se penchait sérieusement sur la structure de son entreprise.
Car si une baisse des charges serait salutaire pour contribuer à la relance de la
consommation en permettant aux entreprises de meilleures marges de manœuvre,
elle
ne serait absolument pas suffisante.
Le dirigeant doit avant tout pouvoir répondre à ces questions : Quel est mon prix de
vente minimum? Comment adapter mon prix au marché afin d'être rentable?
Comment remporter des contrats sans perdre en rentabilité? Faute de réponses à ces
questions, les entreprises sont amenées à disparaître.
Il faut retenir qu'entre deux entreprises sensiblement similaires, en nombre de
salariés, marché et structure, celle qui maîtrisera ses coûts pour être en adéquation
avec son prix de vente ou prix de marché aura un avantage concurrentiel qui lui
assurera une meilleure rentabilité.
MANGEMENT DE PROJET
LA STRATÉGIE CONTRACTUELLE