INSTITUT NATIONAL DE LA PRODUCTIVITE

ET DU DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL

- INPED -

FORMATION MASTER QHSE

MODULE 1

LE
LEMANAGEMENT
MANAGEMENT
GENERAL
GENERALDE
DEL’ENTREPRISE
L’ENTREPRISE

22/26 Novembre 2015

Animateur / Hocine HASSISSI

=========================

PROGRAMME DU MODULE
1. ENTREPRISE ET MANAGEMENT
1.1. Le concept d'entreprise
1.2. Le concept de management
1.3. Les concepts de besoin et
de motivation
II. LES SYSTEMES DE GESTION
2.1. La gestion en tant que système
2.2. Le système de planification
2.3. Le système de direction
III. L'ORGANISATION DE
L'ENTREPRISE
2.1. Le concept d'organisation
2.2. Les fonctions de l'organisation
et les fonctions de gestion
IV. LA DIRECTION DE L'ENTREPRISE
4.1. L'animation des hommes
4.1.1. Autorité
4.1.2. Responsabilité
4.1.3. Leadership
4.2. Les modes de direction de
l'entreprise
V. SYSTEME D’INFORMATION ET
PROCESSUS DECISIONNEL
5.1. Le système d’information ?
5.2. Définition de la décision
5.3. Le processus décisionnel
EXPOSES & DEBATS
2
OBJECTIFS GENERAUX
J1
 Comprendre ce qu'est une entreprise,
son management, son organisation, ses
systèmes de gestion et ses processus
 Comprendre les concepts liés à la
direction des hommes : autorité -
responsabilité - leadership
J2
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
 Préciser les concepts suivants :
entreprise - management - organisation -
système de gestion - processus de
gestion
 Préciser l'organisation de l'entreprise
 Préciser les différents modes de
J3 direction de l'entreprise
J4
 Préciser le système d’information et le
processus décisionnel
 Mettre en relief les relations entre les
différents systèmes de gestion
DUREE : 05 jours
J5 Population concernée :
 Cadres supérieurs
 3

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE

N° Titre de l'ouvrage AUTEUR (S) EDITEUR / année

01 Management : stratégie et organisation J.P. HELFER COLLECTION VUIBERT

M. KALIKA 1996
J. ORSINI
02 Gestion : les fonctions de l'entreprise J.P. HELFER COLLECTION VUIBERT
J. ORSINI 1998

03 Organisation et gestion de l'entreprise JL. CHARRON COLLECTION DUNOD

S. SEPARI 2001

04 Structure et dynamique des EDITIONS

H. MINTZBERG D'ORGANISATION /
organisations 1998

05 Voyage au centre des organisations H. MINTZBERG EDITIONS

D'ORGANISATION
06 10 Repères pour une organisation en A. BOYER EDITIONS
G. COZLAN D'ORGANISATION /
mouvement 2000

07 Marketing management PH. KOTLER PUBLI UNION - 2012 -

08 Gestion des ressources humaines L. SEKIOU DE BOECK

UNIVERSITE / 2001

09 Le leadership COLLECTIF HARVARD BUSINESS

REVIEW - 1999

10 Le changement COLLECTIF HARVARD BUSINESS

REVIEW - 1999

11  Qu’est ce que le management

P. DRUCKER DUNOD - 1999
 Au-delà du capitalisme, la
métamorphose de cette fin de siècle
12 La direction scientifique des entreprises F.W. TAYLOR ENAG - 1992

13 Administration industrielle et générale H. FAYOL ENAG - 1990

14 Systèmes d’information et management R. REIX COLLECTION VUIBERT

1998
des organisations
 4
SOMMAIRE DE PRESENTATION

Page

1. ENTREPRISE ET MANAGEMENT ……………………………………...05

1.1. Le concept d'entreprise ………………………………………….06

1.2. Le concept de management ……………………………………..09

II. LES SYSTEMES DE GESTION ………………………………………….. 13

2.1. La gestion en tant que système …………………………………16

2.2. Le système de planification …………………………………….18

2.3. Le système de direction ……………………………………… ..20

III. L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE ………………………….24

2.1. Le concept d'organisation ………………………………………24

2.2. Les fonctions de l'organisation et les fonctions de gestion ……..27

IV. LA DIRECTION DE L'ENTREPRISE …………………………….. 31

4.1. L'animation des hommes ………………………………………. 32

4.2. Les modes de direction de l'entreprise …………………………. 37

V. SYSTEME D’INFORMATION ET PROCESSUS DECISIONNEL……48

5.1. Le système d’information……………………………………….49

5.2. La décision : définition …………………………………………49

5.3. Le processus décisionnel ……………………………………….50

 5
I.

L'ENTREPRISE ET SON
MANAGEMENT
 6
CONSIDERATIONS PRELIMINAIRES

Pour comprendre le fonctionnement de l'entreprise, il est nécessaire de fixer

d'abord la sémantique des notions d'entreprise et de management auxquels il se
rattache. En effet, dans le cadre du management, pour que s'établisse la
communication, il est nécessaire qu'existe un LANGAGE COMMUN (mettre le
même sens dans le même mot) car parler la même langue ne suffit pas.

 Par "LANGAGE COMMUN", nous entendons que les interlocuteurs

accordent le même sens, le même contenu aux mêmes mots et discours. Il ne
s'agit pas d'être forcément d'accord, mais de se comprendre d'abord. Les
convergences dans l'action relèveront quant à elles des intérêts, objectifs et
motivations des personnes et groupes en présence.

 Parler le même langage renvoie nécessairement à la CONNAISSANCE et à

l ' EXPÉRIENCE VÉCUE, d'où le qualificatif de "dialogue de sourds" usité
lorsque l'incompréhension règne.

1.1. LE CONCEPT D'ENTREPRISE / DÉFINITION

" C'est une COMMUNAUTE d'hommes, organisée, en vue d'assurer sa

PERENNITE, FINANCIEREMENT INDEPENDANTE, qui offre un PRODUIT
et/ou un SERVICE à d'autres hommes par une prestation, le plus souvent dans un
MILIEU CONCURRENTIEL, et à un PRIX qui couvre ses COUTS et son
PROFIT, pour lui permettre de prospérer dans un ENVIRONNEMENT dont elle
dépend " ( Max MOREAU ).

Remarques sur les éléments de cette définition :

a) UNE COMMUNAUTE : C'est-à-dire un groupement permanent qui s'organise

pour réaliser des objectifs (intérêts et objectifs communs nécessairement
existants et situés).

b)/ PERENNITE : L'entreprise doit durer dans le temps, d'où sa capacité à se

reproduire et la nécessité que le prix du produit/service couvre ses coûts et son
profit. Ainsi, la pérennité des besoins humains est aussi assurée.

c/ ENVIRONNEMENT : L'entreprise évolue dans un environnement qui agit sur

elle comme elle agit sur lui (fournisseurs / consommateurs / système financier /
fiscalité / législation et réglementation / Etat / système éducatif et d'enseignement /
valeurs sociales et culturelles etc. . .).

d/ PRODUIT : Il doit avoir une valeur d'usage (utilité, réponse à un besoin) pour
s'échanger (valeur d'échange).
 7
e/ PRIX / COUT : Cette relation doit guider le Management, car il faut fixer le
prix et le profit selon la CONCURRENCE et le COUT de production.

 L'ENTREPRISE : PROCES DE TRAVAIL ET PROCES DE PRODUCTION

L’ENTREPRISE EST UNE COMBINAISON D'ELEMENTS (C’EST A DIRE UN SYSTEME) :

 La matière première OBJET DE TRAVAIL

 Les équipements, Leur

combinaison
Les outils et les MOYENS DE PRODUCTION
Infrastructures =
PROCES DE
TRAVAIL
 Des hommes (R.H.) FORCE DE TRAVAIL

 Le résultat du travail PRODUIT (FINI)

Cette combinaison prend le nom de PROCES DE TRAVAIL. La conduite de celui-ci est

inscrite dans des relations sociales que figurent les salariés et l'employeur, d'où l'idée que
l'entreprise est un lieu où s'organise un PROCES DE PRODUCTION qui constitue l'OBJET
de l'ORGANISATION et du MANAGEMENT (procès de travail = processus pour MQ)

Par rapport à ces éléments, comment se situent les acteurs sociaux ?

 8
+
_

W ' SALARIE Objet de la transformation (K ') (EMPLOYEUR)

_ O W / mat. Premières +

_
+
+ _ +
+
_

M.P F.W PRODUIT FINI

 Outils Capacités :  Val. usage
 Equipements  Physiques  Val. Echange
 Infrastructures  Intellectuelles (Marchandise)

LES RELATIONS DANS LE CADRE DU PROCES DE TRAVAIL

Facteurs techniques & matériels

PROCES DE PRODUCTION
Facteurs humains
 9
1.2. LE CONCEPT DE MANAGEMENT / DÉFINITION

Historique :

Ménage, dérive des anciens noms français maneir et manoir, et du latin manere,
séjourner, rester.

Ménage a donné ménager, vivre en ménage en vieux français, et plus tard conduire
son bien et sa fortune avec jugement (ménager ses intérêts), puis, employer un bien
avec mesure, avec économie pour le conserver et en tirer le plus de profit. D'où par
analogie, se ménager = s'économiser

Ménage a donné aussi ménagement, administration domestique en vieux français.

D'où aménagement. On peut considérer que la gestion consiste en l'aménagement
de l'organisation et de l'allocation des ressources en vue de la réalisation la
Meilleure des objectifs fixés. La stratégie de reengineering peut être considérée de
ce point de vue comme une sorte de réaménagement...

Management vient de l'anglais to manage, manier, diriger, mener une affaire, qui
lui-même vient de l'italien maneggiare, manier (mano, la main), conduire. Au
départ, maneggiare signifie dresser un cheval ; c'est ainsi que s'expliquent le
français manège et l'utilisation de l'anglais manager d'abord dans le milieu
hippique avant de s'étendre à d'autres domaines sportifs.

Définition du management : Le management consiste à DIRIGER l'entreprise :

 Par l'ETUDE et l'OBSERVATION PERMANENTE de l'ENVIRONNEMENT

et des BESOINS des hommes.

 Par l'utilisation OPTIMALE des ressources humaines, matérielles et financières

pour motiver le personnel de l'entreprise à partir de CONVICTIONS
COMMUNES à toute l'entreprise (les OBJECTIFS PARTAGES amènent
l'ADHESION et l'ACTION COHERENTE).

 Par l'approfondissement et le développement du SAVOIR-FAIRE et la

VALORISATION de la COMPETENCE et de l'INITIATIVE en relation avec
l'INNOVATION et le CHANGEMENT
 10
1.3. LES CONCEPTS DE BESOIN ET DE MOTIVATION

 LE CONCEPT DE BESOIN

Exemples : La faim ------à Recherche de nourriture

La fatigue -----à Recherche de repos
Se soigner ----à améliorer la santé et les conditions de vie

"Un besoin est toujours la manifestation d'un déséquilibre. Il y a besoin

lorsque quelque chose, en dehors de nous ou en nous (dans notre organisme
physique ou mental) s'est MODIFIE et qu'il s'agit de REAJUSTER la CONDUITE
en FONCTION de ce CHANGEMENT". Toute action, toute pensée, tout
sentiment répond à un BESOIN. Tout individu n'exécute un acte extérieur ou
intérieur que mû - PAR UN MOBILE - et ce mobile se présente toujours sous la
forme d'un besoin (ou d’un intérêt ou d’une question).

Lorsque intervient la satisfaction du besoin, l'action s'achève, c'est-à-dire lorsque

l'équilibre est rétabli entre le fait NOUVEAU qui a déclenché le besoin et notre
organisation mentale telle qu'elle se présentait ANTERIEUREMENT à lui. "C'est
en ce mécanisme continu et perpétuel de REAJUSTEMENT ou
d'EQUILIBRATION que consiste l'action humaine".

La notion de besoin est extensible car les individus peuvent avoir des besoins
d’amplitude et de nature différente. Mais l'homme est obligé de travailler pour
satisfaire ses besoins et il éprouve, par contrainte naturelle, un intérêt au travail.
Mais comme il ne peut à lui tout seul produire ce dont il a besoin, il doit
comprendre que la réalisation de son intérêt est subordonné à la réalisation de
l'intérêt de chacun des individus auxquels il est associé ou desquels il dépend: ce
sont les hommes organisés qui doivent trouver ensembles les formes de leur
association - c’est à dire les règles - pour satisfaire collectivement les besoins de
chacun, faute de retourner au déséquilibre. Aussi l'homme doit trouver des raisons
(des mobiles) à cette association pour agir. Ce sont ces mobiles qui fondent sa
motivation.

 LE CONCEPT DE MOTIVATION ASSOCIE A CELUI DE BESOIN

La motivation est définissable comme une FORCE qui POUSSE l'individu à

satisfaire ses BESOINS, ses DESIRS, ses PULSIONS et qui DETERMINE un
COMPORTEMENT visant à REDUIRE un état de TENSION pour RETABLIR
un EQUILIBRE perdu.

Ces concepts de besoin et de motivation sont capitaux pour la compréhension

correcte des conduites des acteurs en situation relationnelle dans la gestion de
l'entreprise et déterminants pour celle de la gestion des ressources humaines.
 11

 LES HOMMES TRAVAILLENT POUR

SATISFAIRE DES BESOINS

 MANGER / BOIRE
QUANTITE  S'HABILLER
QUALITE  SE LOGER " BIEN
 SE SOIGNER ETRE "
 SE REPRODUIRE
 SE CULTIVER

 CAPACITES CREATRICES PERMANENTES

= DEVELOPPEMENT

 SCIENCE

 TECHNOLOGIE

 ORGANISATION / GESTION

 PRATIQUES TRANSFORMATIONNELLES

SI CONFLICTUEL
REDUCTEUR DES CAPACITES
INCOHERENT DE L'EFFICIENCE

REEQUILIBRE ALTERATION DES BESOINS

DEPERISSEMENT (DESEQUILIBRE)

Arrêt du développement / faillite de l'entreprise / les besoins ne sont plus satisfaits

 12
 La théorie des besoins et des motivations selon A. MASLOW (1908-1970)

Il a proposé une classification pyramidale des besoins devenue très célèbre, même si
seulement une topique (image).

 Niveau 1 / Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...)

 Niveau 2 / Les besoins de sécurité (de protection : se mettre à l'abri de toutes les
agressions extérieures)

 Niveau 3 / Les besoins d’appartenance (besoins sociaux : se sentir accepté, reconnu

et compris des autres)

 Niveau 4 / Les besoins d’estime (besoins d'autosatisfaction ou égocentriques : se

comprendre et se respecter soi-même)

 Niveau 5 / Les besoins d'accomplissement personnel (création artistique, littérature,

éducation scientifique, altruisme ...)

3/4/5

BESOINS
SECONDAIRES

1&2
BESOINS
PRIMAIRES

Schématiquement, selon Maslow, tant qu’un niveau de besoin n’est pas

correctement satisfait, l’individu ne visera pas la satisfaction du besoin placé
immédiatement au-dessus.
En conséquence, et toujours selon cet auteur, il devient impossible à une
organisation de faire appel à une motivation fondée sur un besoin insatisfait.

Critique : cette représentation n’explique rien ; elle est une image (une topique) et
non une réalité linéaire. En effet, lorsque les besoins primaires sont satisfaits
(niveaux 1 & 2), le besoin d’accomplissement (niveau 5) peut se révéler.
Cependant, pour le satisfaire, le rôle de la société (essentiellement l’Etat) est
primordial ; exemple : en Algérie, il faut soutenir le livre pour tous (Niveau 5 /
éducation scientifique) et non la farine/pain pour tous (Niveau 1 / besoin
physiologique de base très largement satisfait en Algérie).
 13
II.

LES SYSTEMES
DE GESTION
 14

UN SYSTEME COMPLEXE :
L'ENTREPRISE, SON PERSONNEL ET L'ENVIRONNEMENT

Satisfair Commerciales Financière

Cccecccc
e besoins Sociale s
s Politiques
Fairede
Faire la la SES
CONTRAINTES
Technique
marge s
SES
FINALITES

Pérennise
r ses
stratégies
Politiques
LA
CONCURRENC
L'ENTREPRISE Objectifs
E

L'ENTREPRISE
FAIT VIVRE
LES LES SALARIES
CLIENT DES DES LE PERSONNEL
S PRODUITS EMPLOIS ANIME
L'ENTREPRISE

LES
FOURNISSEURS LE PERSONNEL

Ses Son
Motivatio Ses Savoir- faire
ns Attentes

DROIT DU MARCHE
TRAVAIL SYNDICATS COUT DE
DU
LA VIE
TRAVAIL
 15
INTRODUCTION / DEFINITION DU CONCEPT DE SYSTEME

Au plan de sa représentation, l'entreprise est à considérer comme une totalité dont

les différentes composantes entretiennent des relations entre elles. En ce sens, elle
est un système où les éléments sont interdépendants et en interaction.

a/ Caractérisation systémique de l’Entreprise :

CE QUI CARACTERISE IMPLICATIONS - DEDUCTIONS

L'ENTREPRISE

* Lieu d'organisation des HOMMES - Un MILIEU HUMAIN d'abord, fait

qui COOPERENT pour satisfaire PAR les hommes et POUR les
leurs BESOINS. hommes.

- Le BESOIN fonde la
COOPERATION.

- Présence d'INTERETS (à réguler).

* Lieu de PRODUCTION et de - OBLIGATION de RESULTAT.

REPRODUCTION.
- DEVELOPPEMENT CONTINU
pour EXISTER.

* Lieu de REUNION et de MISE EN - L'entreprise est une TOTALITE

ŒUVRE des moyens de composée d'ELEMENTS divers
production (ou facteurs de mais COMBINES.
production).

b/ Définition du concept de système :

 Un SYSTEME est une TOTALITE, une COMBINATOIRE de différents

ELEMENTS en INTERACTION, donc INTERDEPENDANTS.

 Chaque élément du système a un POIDS RELATIF à l'intérieur du système.

Certains occupent une position DOMINANTE, en ce sens qu'ils assignent aux
autres une place déterminée. Mais cette dominance peut évoluer.
 16
 L'ensemble de la TOTALITE est DIFFERENT de chacune des PARTIES
considérées séparément. Il n'y a donc pas à confondre le TOUT et les PARTIES.

 UN SYSTEME N'EXISTE PAS POUR LUI-MEME. Il est RELIE à d'autres

systèmes ou éléments qui ne peuvent être ignorés (le schéma présentant
l'entreprise, son personnel et l'environnement nous fournit une illustration
cohérente de l'articulation et de l'interdépendance des systèmes).

C'est la COMPREHENSION des RELATIONS entre les différents éléments du

système qui est nécessaire pour constituer une BASE à l'analyse des problèmes
comme à l’émission des propositions de leur solution.

Dans l'entreprise, chaque système est doté de pouvoirs et de moyen qui lui sont
affectés pour fonctionner de façon autonome par rapport aux autres systèmes. Mais
cette autonomie est relative car tous les systèmes que peut comporter une
entreprise sont soumis à une logique générale de fonctionnement de l'entreprise qui
les surdétermine (le mode de management de l'entreprise fixe et constitue cette
logique). Chaque système est donc sous la dépendance de la logique générale,
vecteur de régulation des systèmes. Chaque système (sous - système) n'est donc lui
- même qu'un élément du système d'ensemble qu'est l'entreprise.

Conclusion : Ce sont les caractéristiques du contexte d'insertion de l'activité et les

implications induites par ce contexte que la direction d’une entreprise doit avoir
présentes à l'esprit dans l'action de gestion pour que celle-ci soit cohérente et
efficiente. C'est par cela que le MANAGEMENT n'est plus simplement un art,
mais PROCEDE de la DEMARCHE SCIENTIFIQUE laquelle révèle le CACHE
qui ne se donne pas à lire immédiatement.

2.1. LE SYSTEME DE GESTION (OU LA GESTION EN TANT QUE SYSTEME)

Un système de gestion se présente comme un ensemble complexe de dispositifs

qui tendent à assurer le fonctionnement, la reproduction (survie) et le
développement d'une organisation en général et d'une entreprise en particulier.

2.1.1. LES ELEMENTS DU SYSTEME DE GESTION

Les dispositifs (composants) qui concourent au fonctionnement du système de

gestion sont nombreux et de nature hétérogène. Nous en signalons les principaux.

a) Les règles juridiques appliquées / énoncées par l'organisation :

 Forme juridique de l'entreprise

Structurent fortement
 Statuts de l'entreprise
l'espace organisationnel
 Statuts du personnel
 Les contrats établis et les accords convenus
 17
b) Les mécanismes économiques et financiers de régulation, d'incitation et de
sanction :

 Le mode d'intéressement des travailleurs aux résultats

 Les conditions de rémunération (propriétaires - employés)
 Les politiques des prix et d'achat
 Le mode de financement des activités

c) Les relations sociales :

 Statuts et rôles assignés Régulent les rapports de

aux personnels dans l'organisation collusion, de conflit, de
 La politique de communication coopération ou de
 La culture d'entreprise (valeurs - normes) domination
 Relations avec les partenaires sociaux

d) Le substrat matériel :
Valeur liée au niveau de
 Immobilier et infrastructures technologie (+/- évolué)
 Matériels et équipements

e) Le substrat immatériel :
Joue un rôle important dans
 Les systèmes de gestion développés
le développement pérein de
 La documentation
l'entreprise
 Le mode de valorisation des compétences

2.1.2. LES MISSIONS DU SYSTEME DE GESTION

Quelles que soient ses composantes, un système de gestion assume trois missions :

Missions Désignation
 Fixer le cap (c'est définir les finalités de " sous système de finalisation "
l'organisation : buts et objectifs)
 Définir la trajectoire (c'est prendre
l'ensemble des mesures nécessaires à la " Sous système d'organisation "
réalisation des finalités assignées à
l'organisation) et organiser le parcours
(c'est la préparation, la formulation et le
lancement des projets avec définition des " Opérationnalisation"
tâches, des incitations, des sanctions et
l'allocation des ressources)
 Assurer la cohésion de l'organisation (c'est
mettre en place des dispositifs de régulation et " sous système d'animation "
de mobilisation visant à obtenir l'adhésion des (ou d'activation)
collectifs et des partenaires sociaux).
 18
2.2. LE SYSTEME DE PLANIFICATION

Le système de planification a pour objectif d'aider les gestionnaires à maîtriser le

futur.

La planification est un système de pilotage global dont la finalité peut se résumer

en trois (03) points :

- Maîtriser l'avenir, avec des méthodes de prévision et de prospective

- Organiser le changement, dans le temps et dans l'espace,
- Normaliser les comportements, par des procédures, des normes, des règles de
conduite pour intégrer et homogénéiser les pratiques.

La planification est un moment du management stratégique dont nous retraçons ci -

dessous le processus.

2.2.1. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Il est l'ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont

pour objectif de fixer à l'entreprise les voies de son développement
futur tout en lui allouant les moyens organisationnels d'y parvenir.

L’APPROCHE MANAGEMENT SIMPLIFIEE:

 DEMANDE DU CONSOMMATEUR
 RAISONS D'ETRE DE L'ENTREPRISE : LA REALISATION D'UN PROFIT

LA DEMARCHE STRATEGIQUE :

a) Analyse stratégique :

" DIS-MOI OU TU ES, DIS-MOI OU TU VEUX ALLER, JE TE MONTRERAI LE CHEMIN"

 ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT - REPERAGE DES STRATEGIES DES

ACTEURS, DES MENACES ET DES OPPORTUNITES QU'ELLES RECELENT.

 DIAGNOSTIC INTERNE - EVALUATION DES FORCES ET DES FAIBLESSES PAR

RAPPORT AUX MENACES ET AUX OPPORTUNITES REPEREES.

b) Option ou positionnement stratégique :

 COMBINAISON D'ORIENTATION D'ACTIONS PRIORITAIRES PERMETTANT

D'EXPLOITER AU MIEUX LES OPPORTUNITES ET DE SE PREMUNIR AU MIEUX
CONTRE LES MENACES (CHOIX, TESTS DE COHERENCE, TEST DE
FAISABILITE).
 19
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Diagnostic stratégique

ENTREPRISE ENVIRONNEMENT

Capacités Situation de
Stratégiques L’environnement

Forces Menaces
Faiblesses Opportunités

ORIENTATIONS
STRATEGIQUE
(Positionnement
stratégique)
 20
c) Planification stratégique :

 POLITIQUES ET PROGRAMMES DE MISE EN OEUVRE DE L'OPTION

STRATEGIQUE AVEC FIXATION D'OBJECTIFS A MOYEN TERME.

d) Planification opérationnelle :

 PLAN D'ACTION A COURT TERME PLUS PRECIS DANS SES OBJECTIFS ET DANS
SES MODALITES (BUDGET, CONTRAT DE PERFORMANCE).

e) Contrôle de gestion :

 EVALUATION DES PERFORMANCES DE MISE EN OEUVRE.

 PROPOSITIONS DE REAJUSTEMENT (GESTION - ORGANISATION)

2.2.2. LE CYCLE DE PLANIFICATION

PREPARATION
 Evaluation de l'environnement Analyse
immédiat et à terme (celui retenu) Stratégique
 Evaluation du potentiel interne de
l'entreprise

FORMULATION DU PLAN
 Formulation des objectifs MT Plan stratégique
 Formulation des politiques
 Enoncé des projets et
programmation des réalisations

MISE EN ŒUVRE
 Programmes d'actions
fonctionnels / CT Plan opérationnel
 Calendrier
 Affectation des ressources

EVALUATION ET REVISION Contrôle gestion

 Ecarts de réalisation des objectifs
 Analyse des causes d'écarts  Bilan critique des
 Propositions de réajustement Réalisations
 Propositions de
réajustement
 21
2.2.3. LE CONCEPT D'OBJECTIF

a) La fixation des objectifs :

Un objectif s'inscrit dans la poursuite d'un but. Le but résulte des contraintes de
l'entreprise (ex : développement de la mobilité dans l'entreprise - amélioration de la
productivité et de la qualité - maintien de l'emploi face aux restructurations).

L'objectif est un sous-ensemble du but qui concoure à sa matérialisation (ex :

accroître la productivité de 10 % - réduire le taux d'absentéisme de 3 %).

 L'objectif est à la base de l'action. Dans le cadre du management, il devient une

responsabilité à assumer et une performance à réaliser.

 L'objectif à réaliser est fixé par la hiérarchie ou le niveau fonctionnel (après

consultation/négociation avec les acteurs concernés).

 Le contrôle de réalisation des objectifs nécessite la mise en œuvre d'une

démarche d'évaluation et de management.

b) La méthode SMART de fixation des objectifs :

Dans tous les cas, un objectif doit être S M A R T

S = Simple / dans sa formulation pour être compréhensible et pouvoir envisager la

manière de l'atteindre.

M = Mesurable / afin de pouvoir évaluer son atteinte et l'état d'avancement. Pour

être mesurable, il doit être quantifiable pour pouvoir faire l'objet d'une
mesure objective avec un moyen reconnu et admis.

A = Ambitieux / pour motiver et mobiliser

R = Réaliste / un objectif est fixé pour être atteint; aussi il ne doit pas dépasser les
possibilités des acteurs, les moyens adéquats alloués par ailleurs.

T = à Temps / fixer des échéances (et des valeurs d'atteinte intermédiaires si

besoin)
 22
2.3. LE SYSTEME DE DIRECTION

Le système de direction comporte quatre fonctions :

 La fonction de pilotage : la direction générale

Elle sert au maintien du système global qu'est l'entreprise en adéquation avec

l'environnement. Elle anticipe (rôle de prévention), elle structure (pour optimiser
les moyens matériels et financiers, les compétences et les coûts), elle organise
(pour assurer les meilleures performances du système), elle anime l'ensemble en
assurant la convergence et la cohérence avec les autres systèmes de l'entreprise en
tant qu'organisation.

 La fonction de régulation : la planification

Elle est chargée d'assurer la programmation des actions et d'adapter la fonction de

réalisation lorsque les variables d'environnement changent (exemple : apparition de
nouveaux besoins) ou lorsque des dysfonctionnements apparaissent dans la
fonction de réalisation (exemple : retard dans la réalisation des objectifs du à des
facteurs divers).

La fonction de régulation apportera les ajustements nécessaires à la gestion des

réalisations si celle - ci dévie des finalités définies. Elle est informée par des
indicateurs de fonctionnement fournis par la fonction contrôle.

 La fonction de réalisation ou de transformation : les différentes

fonctions / structures de l'organisation

Elle transforme les produits d'entrée en produits de sortie avec création d'une plus
– value (bénéfice – valeur ajoutée). Elle réalise concrètement les actions prévues
en le plan, mais également participe au recueil des besoins, à la construction du
plan, au suivi budgétaire etc.

 La fonction de contrôle : le contrôle de gestion

Elle a pour mission de rassembler et de transmettre toutes les informations

nécessaires au pilote et au régulateur : tendance d'évolution des différentes
activités - tableaux de bord et bilans - les variations de réalisation.

Elle saisie l'information en la comparant aux normes et standards (c'est à dire aux
prévisions du plan) et analyse les écarts pour proposer les ajustements utiles.
 23
Stratégies, politiques et moyens

SYSTEME DIRECTION Accord

Propositions

PILOTAGE
Assure :
Suivi du système  Tableau de bord
Convergence avec les buts de l'entreprise
 Bilans
Cohérence avec les autres systèmes
 Audits

Anticipe, structure, organise

Fixe les rôles et marges d'autonomie
Transmet

REGULATION CONTROLE
Assure : Transmet Assure :
L'information du pilote
L'adaptation du sous et du régulateur
système de réalisation
Les ajustements

Rassemble
Saisie
Planifie - lance - ajuste - adapte information

Saisie Saisie
Information REALISATION information

Assure :
ENTREES SORTIES
 La transformation des entrées en sorties,
 Les réalisations

 SYSTEME ASSERVI

SYSTEME REGULE
 SYSTEME REGULE

 SYSTEME AUTONOME

 Repris de j. Mélèze : l'analyse modulaire des systèmes de gestion

Editions Hommes et Techniques
 24
III.

L'ORGANISATION
DE L'ENTREPRISE
 25
3.1. LE CONCEPT D'ORGANISATION

NB : Le processus de production (de biens ou de services), dans sa conduite et sa

réalisation, est réparti entre les différentes fonctions de l'organisation de
l'entreprise / ou institution / ou organisme / considéré. Aussi, il est nécessaire de
définir ce que recouvrent les notions d'organisation et de fonction.

3.1.1. LES DIFFERENTS SENS DE L'ORGANISATION

a/ Au sens large d'entité :

Le terme organisation s'applique à tout groupement permanent visant à la

réalisation d'objectifs déterminés. Il peut donc s'appliquer à une entreprise, un état,
un syndicat, etc.

b/ Au sens de structure :

La notion de structure par rapport à l'organisation figure les unités administratives

qui se présentent chacune sous la forme d'un organigramme. Pour chaque structure,
il faut répartir les tâches, les pouvoirs et les responsabilités.

c/ Au sens de fonction administrative :

La notion de fonction administrative par rapport à l'organisation réfère à un

processus d'action qui implique des personnes ayant des taches à réaliser en
fonction d'un objectif précis et de moyens (exemple : effectuer un travail de façon
à l'achever en huit heures).

3.1.2. DÉFINITION ET OBJECTIFS DE L'ORGANISATION :

a/ Définition :

Quelles que soient sa forme juridique, sa structure et ses activités, une

organisation consiste en la réunion de ressources pour satisfaire divers besoins
sociaux ou matérialiser des buts et des objectifs organisationnels (tels que la
rentabilité, l'efficience de gestion, la valorisation du travail etc.).

b/ Les buts et les objectifs :

Ce sont ceux poursuivis par les membres de l'organisation.

3.2. LES FONCTIONS DE L'ORGANISATION ET LES FONCTIONS DE

GESTION

2.2.1. LES FONCTIONS DE L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE

On distingue en général quatre grandes fonctions qui sont :

 26
 LA FONCTION PRODUCTION (dont l'approvisionnement et la maintenance)
 LA FONCTION FINANCE (dont la comptabilité)
 LA FONCTION MARKETING (dont la vente)
 LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Les fonctions de l'organisation figurent le découpage de l'activité par nature et

telles que citées ci – haut.

La notion de fonction se définit par :

 L'ensemble des POUVOIRS et des RESPONSABILITÉS normalement

affectées aux supérieurs pour utiliser efficacement les ressources nécessaires à
l'accomplissement du travail.
 La NATURE des RELATIONS entre les SUPÉRIEURS et leurs
SUBORDONNÉS dans un cadre juridique et politique de gestion.

Les fonctions sont INTERDÉPENDANTES et communiquent constamment entre

elles. Chaque fonction à certes ses propres préoccupations, mais elles doivent
toutes s'ARTICULER, s'HARMONISER avec l'environnement dans lequel
l'organisation exerce ses activités. Cette articulation s'explique par le fait que
l'activité est UNE, même si divisée pour des raisons de méthode, de spécialisation
des savoirs et du travail (division technique du travail).

Une activité liée à une fonction précise ne peut être efficace si elle n'entretient pas
de relations avec une autre activité (dialectique du tout et des parties).

A. LES ACTIVITES DE L'ENTREPRISE QUI DONNENT NAISSANCE A DES

FONCTIONS D'ORGANISATION

Les activités principales qui donnent naissance à des fonctions dites d'organisation
sont :

 L'achat et la gestion des matières premières, équipements et fournitures

(fonction APPROVISIONNEMENT).

 La transformation des matières premières en produits de

consommation (fonction PRODUCTION).

 La distribution, promotion et vente des produits (fonction

MARKETING - COMMERCIALE).

 L'utilisation rationnelle des fonds disponibles et la recherche d'autres pour les

besoins de l'expansion (fonction FINANCE - COMPTABILITE).

 La mise à disposition et à temps, d'une main d'œuvre qualifiée (fonction

RESSOURCES HUMAINES).
 27
 La recherche et l'obtention de l'information sur la marche de l'entreprise et les
résultats atteints pour prendre les mesures correctives nécessaires (fonction
CONTROLE DE GESTION).

Pour que cette fonction soit bien comprise et assumée, il importe de rappeler le
cycle d'administration dans l'entreprise.

OBJECTIFS -----> PLANIFICATION -----> ACTION -----> RESULTATS

/!\ /!\  /
! ! ! /
! ! ! /
! RETROACTION OU FEED-BACK /
! ! ! 
----------------<----------------<---------------------------------------

Le contrôle a pour but d'EVALUER les RESULTATS OBTENUS PAR

RAPPORT aux OBJECTIFS FIXES et, par l'ANALYSE des CAUSES D'ECART,
PROPOSER les CORRECTIFS nécessaires au (x) niveau (x) où ils s'imposent.

Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par

lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony,
1965)

 L'amélioration des produits fabriqués et la diversification des gammes en liaison

avec les besoins du marché et l'état de la concurrence (fonction
RECHERCHE-DEVELOPPEMENT).

NB : Toutes ces fonctions existent dans l'entreprise, quelle que soit sa taille, (quitte
à ce qu'elles soient prises en charge par l'artisan seul ou secondé- y compris par
l'appel à l'extérieur).

On invoque aussi une fonction PLANIFICATION ; mais notre exposé ne

l'inclura pas, celle-ci étant à considérer comme à inscrire dans le registre de la
démarche et du Management stratégique propre à la direction de l'entreprise. Par
ailleurs, au sein de chaque fonction et du processus de gestion, existent trois
activités permanentes et de tout moment :

 Analyser les problèmes)

 Prendre des décisions ) Fonctions "générales" ou "continues"
 Communiquer )

Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de

surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion,
de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule.
 28
3.2.2. LES FONCTIONS DE GESTION

 Toute organisation définit et applique des principes d'administration pour

atteindre les finalités qui constituent sa raison d'exister. Ces principes sont au
nombre de quatre (04) et désignés sous le vocable "Fonctions Administratives"
ou " Fonctions de Gestion" et qui sont :

 Processus qui fixe les buts à atteindre, détermine les

PLANIFIER programmes d'activité et les ressources nécessaires.
 Au regard des buts et des objectifs fixés, déterminer les
ORGANISER tâches pour les collectifs et les individus, préciser les
relations d'autorité et les interfaces et ordonner les
ressources.
 Encadrer les activités des collectifs et des subordonnés,
DIRIGER utiliser judicieusement son leadership de façon que toutes
les ressources convergent vers les buts fixés.
 Surveiller et évaluer les activités de gestion pour s'assurer
du bon déroulement du plan d'actions, de l'utilisation
CONTROLER
rationnelle des ressources et de la qualité de l'organisation
mise en place.
 29
IV.

LA DIRECTION DE L'ENTREPRISE :

 L'ANIMATION DES HOMMES

- AUTORITE
- RESPONSABILITE
- LEADERSHIP

 LES MODES DE DIRECTION

 30
4.1. L'ANIMATION DES HOMMES (AUTORITE / RESPONSABILITE /
LEADERSHIP)

Toute organisation en tant que groupement humain exige, pour continuer d'exister
et de fonctionner correctement, que ses membres se conforment à un minimum de
règles communes. (D’ou la définition des droits et obligations dans les conventions
collectives). Ceci explique aussi la notion de commandement (diriger et
coordonner). Cependant, le commandement ne peut - être synonyme de
domination; il doit se transformer en animation des hommes.

Dans toute organisation se prennent des décisions et se développent des

comportements :

 Au droit de décider (obtenir que les choses soient faites) s'attache la notion
d'autorité.
 A l'obligation de répondre des actions, des actes accomplis et des
comportements développés correspond la notion de responsabilité.
 A la capacité d'influencer correspond la notion de leadership.

4.1.1. L'AUTORITÉ

C'est le pouvoir de commander, de contraindre (obliger par la sanction si besoin

est), de diriger, de donner des ordres. Il existe plusieurs formes d'autorité,
différentiées selon les fondements (raisons, bases) sur lesquels se construit le
pouvoir.

NB / Au sens sociologique du terme, le pouvoir se définit comme la capacité à

transformer, maintenir ou modifier la réalité (en totalité ou en partie). Dans le
sens commun, autorité et pouvoir sont souvent employés comme équivalents (nous
étudierons plus loin la distinction faite entre ces notions par Max Weber).

a) L'autorité statutaire

Elle est conférée par l'organisation de l'entreprise, mais est délimitée par la
définition des tâches confiées tant aux responsables qu'aux subordonnés (il faut
donc les préciser). Elle est le lieu d'exercice de l'autorité hiérarchique.
Elle s'exprime par le droit / pouvoir des supérieurs d'indiquer aux subordonnés :

- Ce qu'ils doivent faire (quoi ?),

- A quel moment (quand ?)
- De quelle manière (comment ?)

Une telle forme d'autorité, pour ne pas paraître arbitraire, exige que celui qui
commande, contrôle et sanctionne possède les compétences nécessaires à l'exercice
du pouvoir qui lui est confié. L'affectation à des postes hiérarchiques doit donc
être entourée de soins particuliers.
 31
b) L'autorité fondée sur la connaissance

C'est celle de l'expert, du savant, du consultant. Elle est liée à la personne et la

compétence n'est pas divisible. Mais cette forme d'autorité porte d'abord sur la
capacité d'influencer, tout dépassement des attributions pouvant perturber la
hiérarchie ou le fonctionnement de l'entreprise.

c) L'autorité personnelle

Elle repose sur la soumission de membres de l'organisation à des valeurs et

capacités perçues ou attribuées par eux à un dirigeant et justifient leur obéissance
"spontanée". L'aptitude au commandement est souvent ainsi définie par le sens
commun (charisme).

Dans une organisation, pour les "chefs", une telle autorité dépend certainement de
leurs aptitudes et de leur capacité à répondre aux besoins des personnes qu'ils
dirigent. Toutefois, il ne s'agit pas de la confondre avec l'autorité statutaire
conférée par l'organisation de la ligne hiérarchique, son titulaire ne disposant pas
forcément d'une autorité personnelle.

L'autorité personnelle ne s'apprend pas par la formation (mais celle - ci peut y

participer), mais s'éveille et s'éprouve. Aussi, habituer les subordonnés à la prise
d'initiatives et de responsabilités peut favoriser son acquisition.

4.1.2. LA NOTION DE RESPONSABILITE

Au sens large, la responsabilité désigne la situation de celui (celle) qui doit

"répondre" de faits et actes et qui accepte d'en subir les conséquences. Ainsi, la
"responsabilité civile" entraîne l'obligation de réparation du dommage causé à
autrui (sous la forme et les modalités prévues par la loi).

Dans l'entreprise, "avoir des responsabilités" dans le travail implique que la

personne, et quel que soit son poste (agent, employé, cadre ou dirigeant), a des
objectifs à atteindre et des décisions à prendre dans le cadre d'une fonction ou
d'une action particulière qui lui a été confiée et qu'elle a accepté. Autrement dit,
cela signifie que la personne doit être solidaire et conséquente avec ses actes
Mais, ne peut être responsable que celui qui réfléchit préalablement et
antérieurement sur les conséquences de ses actes (seul est responsable celui
qui peut / sait prévoir). Cependant, il faut fournir à la personne les moyens
d'accomplir ses missions et tâches. Parmi ces moyens figurent l'autorité, déjà
définie comme la possibilité de décider et de commander.

La responsabilité est collective et individuelle, seul le degré de responsabilité

pouvant varier. Elle ne peut se déléguer, alors que le pouvoir peut l'être. Aussi, la
délégation de pouvoirs à un délégataire s'exerce toujours sous la responsabilité du
déléguant.
 32
4.1.3. LA NOTION DE LEADERSHIP

Rappel :

Elle renvoie au pouvoir de direction des hommes : ici, pouvoir = capacité de

persuasion et d'influence à propos des tâches à effectuer par les subordonnés.

a) Définition de Tannenbaum

" Une influence interpersonnelle, exercée dans une situation donnée et

dirigée par un processus de communication, vers l'atteinte d'un but
spécifique "

Remarque :

Le leadership est une relation dynamique entre le leader et les subordonnés dans
une situation donnée.

 influence interpersonnelle : résulte de la personnalité du leader

 la position du leader : résulte de son statut et de son rôle dans l'organisation
 la situation donnée (objective) à résoudre : résulte de l'état des conditions qui
déterminent la situation et des objectifs fixés à atteindre.

La direction (le leader) exerce un pouvoir efficace, si elle est en mesure d'exercer
le leadership, c'est à dire : comprendre la situation d'ensemble, communiquer avec
les subordonnés et emporter leur adhésion, allouer/disposer des ressources en
fonction des objectifs poursuivis.

b) Les différentes formes de leadership selon les auteurs

b1) Kurt LEWIN (1890 / 1947) :

Psychologue Allemand, avec R. Lippit et R. White, il définit trois types de

leadership :

 Le leadership autoritaire : direction du groupe par les ordres.

 Le leadership par laisser - faire : direction du groupe sans implication du
manager.
 Le leadership démocratique : direction du groupe avec prise en charge de ses
remarques, suggestions et motivations. Ce dernier est le plus efficace selon
Lewin.

b2) Rensis LIKERT (1903 / 1981) :

Analysant les performances d'un groupe de directeurs d'assurances, il constate que

les directeurs peu performants ont les caractéristiques communes suivantes :
 33
 Leur attention est centrée sur la tâche et non sur les hommes,
 L'organisation classique du travail leur paraît suffisante,
 Le contrôle leur apparaît être l'essence de leur travail.

A contrario, les directeurs performants cherchent à motiver leurs collaborateurs

en prenant en compte leurs valeurs personnelles.

Likert propose d'intégrer les valeurs personnelles de chacun dans la conduite

de la gestion pour rendre les salariés plus efficaces (théorie des relations
intégrées), d'où l'accent qu'il met sur l'organisation du travail de groupe, les
individus s'enrichissant mutuellement, le groupe devant tenir compte des avis de
chacun des individuels (le groupe n'est pas une simple addition d'individus, mais
une combinaison de valeurs, d'intérêts et d'objectifs partagés qui le fondent).

Aussi, il propose un modèle de gestion des organisations fondé sur les interactions
entre responsables et collaborateurs (subordonnés). Il énonce ainsi 4 types styles de
direction :

 Le style 1 = leader exploiteur autoritaire (pas de consultation ou très faible -

fait peu confiance - communication à sens unique - utilise la crainte et la
sanction comme moyens d'incitation à l'action).
 Le style 2 = leader paternaliste (pas de décentralisation de la décision - utilise
la menace et la récompense comme moyens d'incitation à l'action).
 Le style 3 = leader consultatif (faux - semblant de participation du groupe, les
subordonnés, bien que consultés, n'ont pas d'influence véritable même si la
communication est formellement à double sens).
 Le style 4 = leader participatif (accorde une confiance totale à ses
subordonnés - organise le travail d'équipe où prédomine la coopération et la
circulation de l'information). Style le plus performant selon Likert vu le degré
élevé de satisfaction que les subordonnés en retirent.

b3) Douglas MACGREGOR (1906 / 1964):

Il étudie les formes de direction des entreprises par les managers. Il distingue chez
ceux - ci deux types de comportement.

 Pour certains, leur perception est que l'homme n'aime pas le travail et refuse les
responsabilités; il doit être dirigé et contrôlé : le style de direction est
autoritaire, c'est la théorie X (vision de l'approche taylorienne).

 Pour d'autres, leur perception est que l'homme peut - être motivé par le travail;
il accepte, voir recherche, les responsabilités et la direction n'a pas besoin d'être
autoritaire, c'est la théorie Y jugée préférable par MCGREGOR. Elle a fondé le
système de direction par objectifs où le contrôle porte sur les résultats de
l'action des collaborateurs auxquels une large autonomie est concédée
(leadership participatif).
 34
Conclusion :

L'école des relations humaines a introduit le comportement humain comme

paramètre à intégrer dans la gestion par les managers et gestionnaires, l'homme
n'étant pas un simple facteur de production (non un objet inerte). Mais cette vision
humaniste est une plus une réaction aux excès du capitalisme du siècle passé
qu'une réflexion théorique d'envergure, l'analyse de la relation entre
productivité et comportement plus complexe qu'imaginée par cette école,
surtout compte tenu du développement de la science, de la technologie, de
l'intensité de la concurrence et des aspirations des populations (développement très
accentué et de plus en plus intense depuis la décennie 60).

4.2. LES MODES DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE

L'entreprise est à la fois un lieu où :

 S'élaborent et se conduisent des projets (Diriger : conduire et piloter)

 Est assuré le fonctionnement de l'organisation (organiser)

Direction et organisation constituant les deux fonctions essentielles enjeux du

pouvoir dans l'entreprise.

4.2.1. LE FONDEMENT DE LA DIRECTION : POUVOIR ET LEADERSHIP

Pour définir cette fonction de direction, nous allons préciser :

- Les fondements du pouvoir (sur quoi reposent-ils dans une organisation ?)

- Les manifestations du pouvoir (les tâches et rôles du dirigeant)
- Les modes d'exercice du pouvoir (les styles de direction)

4.2.1.1 Du pouvoir du propriétaire au pouvoir du dirigeant :

a) L'entrepreneur / employeur

Le détenteur du pouvoir est l'entrepreneur (employeur). Il est le créateur de

l'entreprise, l'apporteur de capitaux qu'il risque. Il a le pouvoir car il a la propriété
des moyens de production, ce qui se traduit par la capacité à les affecter. La
conservation de ce pouvoir est une nécessité car les décisions de gestion
impliquent un risque de perte du capital engagé. Le pouvoir est donc exercé par
celui qui possède et risque.

Cependant, dans une entreprise autre qu'individuelle, le propriétaire/employeur ne

peut seul mettre en œuvre le processus de production et de gestion. Il fait donc
appel à différentes catégories d'employés dont des dirigeants.
 35
b) du pouvoir du dirigeant :

Le dirigeant non propriétaire des moyens de production possède un pouvoir

managérial, justifié par sa compétence technique et professionnelle. Le dirigeant
tient son pouvoir du propriétaire. Il a compétence seulement pour :

 Assurer le développement des activités de l'entreprise,

 Assurer le paiement de dividendes aux propriétaires / actionnaires,
 Accroître la valeur du patrimoine de l'entreprise.

Le dirigeant assume la fonction de décision : capacité de concevoir et de mettre en

œuvre les activités.

Le propriétaire exerce la fonction de contrôle direct (statuts - commissaire aux

comptes - conseil d'administration) ou indirect (à travers le marché financier).

4.2.1.2 Max Weber : Le fondement de l'autorité :

 La rationalité structurelle de Max Weber (1864 / 1920)

Philosophe et sociologue allemand, Max Weber ne s'intéressait pas de façon

particulière au fonctionnement des entreprises mais cherchait à comprendre la
réalité sociale, notamment en relation avec le système de production capitalisme.

Pour lui, le pouvoir par la force de la réglementation (textes écrits) rationnellement

établie par une hiérarchie où les individus sont sélectionnés sur la base de leurs
compétences attestées par des diplômes ou la réussite à un concours, autorise la
mise en place d'une organisation du travail bureaucratique rationnelle.

La bureaucratie (cette notion n'a pas la connotation péjorative d'aujourd'hui) est,

selon Max Weber, la forme d'organisation la plus rationnelle, car basée sur la
compétence sans tenir compte des relations personnelles. Les individus
n'obéissent pas à des personnes mais à des règlements impersonnels. En
conséquence, pour Max Weber, les règles d'utilisation des moyens de production
doivent être fixées sur la base de la rationalité et non pas de la propriété de ces
moyens de production.
Max Weber définit ainsi une structure d'organisation rationnelle, divisée en
fonction d'une hiérarchie d'emplois claire, avec des procédures de travail très
formalisées, et un système de contrôle très centralisé.

En définissant le type de domination légale "pur", Max Weber est conduit à

proposer une distinction entre pouvoir et autorité.
 36
a) Distinction entre pouvoir et autorité :

 Le pouvoir est la capacité à FORCER l'obéissance aux ordres. Il s'accompagne

d'un système de sanction (économique - disciplinaire).
 L'autorité est la capacité à faire observer VOLONTAIREMENT les ordres.

Mais une autorité sans pouvoir n'est pas pérenne comme un pouvoir sans autorité
n'est pas efficient - l'exécution des tâches sous la contrainte plus lourde que
l'acceptation volontaire.

La direction d'une entreprise doit donc s'assurer qu'elle dispose d'une

autorité pour exercer son pouvoir.

b) les trois modes de domination légitime (au sens de conférée)

Pour Max Weber, le pouvoir doit reposer sur une autorité pour que la domination
soit acceptée. La légitimité de cette domination a trois fondements différents.

 L'autorité charismatique : les ordres sont respectés en raison de la

personnalité du leader. Ex : compétence, force, courage, capacité d'écoute, etc.
Mais une organisation basée sur une telle autorité est instable car trop lié à la
personnalité du leader.

 L'autorité traditionnelle : l'autorité est liée aux coutumes établies qui

désignent les personnes en position de domination en raison d'un statut lié à la
fonction ou à l'hérédité. Cette forme d'autorité, qui peut - être relativement
stable sur une longue période, ne garantie pas toutefois la qualité du " leader ",
le changement étant le lot de toute organisation qui veut pérenniser en
prospérant.

 L'autorité rationnelle légale : sa légitimité est fondée sur l'existence de

textes précis décrivant les procédures à appliquer. La hiérarchie, à chaque
niveau, est investie de l'autorité que lui confèrent les textes élaborés et révisés
par l'échelon supérieur. Chaque détenteur de l'autorité est recruté sur la base de
ses compétences reconnues par un diplôme ou un concours.
Pour Max Weber, cette forme d'autorité est la plus efficace, car impersonnelle
et experte. Elle fonde la bureaucratie, qui est, pour lui, l'organisation idéale.

Quelle que soit la valeur qualitative du mode de légitimation de l'autorité,

diriger, c'est commander.
 37
4.2.1.3. Influence et leadership :

Dans l'approche classique du pouvoir, la relation entre le chef et le subordonné

reste linéaire en ce sens que ce dernier accepte ou pas les ordres mais ne peut les
discuter.

Dans l'approche de l'école des relations humaines, l'analyse du pouvoir va intégrer

le croisement des relations en ce sens que le subordonné influence le chef.

 L'influence est la capacité d'un individu à modifier les attitudes,

comportements et méthodes d'un autre individu. Ainsi, dans une relation,
l'individu influence plus qu'il n'est lui - même influencé. Le pouvoir n'est plus la
matérialisation juridique (ou statutaire) d'un droit de se faire obéir (à l'intérieur
d'un système de sanction) mais devient un phénomène dynamique relationnel :
le leadership

 Le leadership est une relation dynamique entre le leader et les subordonnés

dans une situation donnée.
- influence interpersonnelle : résulte de la personnalité du leader
- la position du leader : résulte de son statut et de son rôle dans l'organisation
- la situation donnée (objective) à résoudre : résulte de l'état des conditions et
facteurs qui déterminent la situation et des objectifs fixés à atteindre.

La direction (le leader) exerce un pouvoir efficace, si elle est en mesure d'exercer
le leadership, c'est à dire : comprendre la situation d'ensemble, communiquer
avec les subordonnés et emporter leur adhésion, allouer/disposer des ressources
en fonction des objectifs poursuivis.

4.2.2. LES TACHES ET LES ROLES DE LA DIRECTION

A la suite des travaux d'Henri Fayol, il est devenu fréquent de définir les rôles de la
direction de façon normative pour indiquer ce qui doit être fait par les dirigeants.
Cependant, des travaux postérieurs (Mintzberg- Ansoff - Porter) ont montré que
ces travaux étaient loin de cette vision normative.

4.2.2.1. Diriger : l'approche normative de Henri FAYOL

La rationalité administrative de Fayol (1841/1925). Pour lui, toute organisation

doit remplir différentes tâches regroupables en six grandes fonctions :
Pour Fayol, la fonction administrative est de loin la plus importante, car la seule
logique technique productive (Taylor) ne suffit pas pour gérer (administrer dans
son langage) correctement.
 38
Pour Fayol, administrer c'est recourir aux activités suivantes :

- Prévoir Nous voyons qu'il a défini ce qui aujourd'hui est ramené sous
- Organiser le vocable de fonctions de gestion (planifier, organiser, diriger,
- Commander contrôler).
- Coordonner
- Contrôler

Fayol cherche à rationaliser la direction administrative de l'entreprise et propose

quatorze principes dont les principaux sont les suivants :

 Le principe d'autorité - responsabilité : l'autorité, c'est le droit de commander

et le pouvoir de se faire obéir. La responsabilité doit accompagner l'autorité,
c'est à dire qu'une sanction doit récompenser ou pénaliser l'exercice du pouvoir
mais on ne peut être responsable que ce sur quoi on a autorité.

 Le principe d'unité de commandement : " un individu ne doit recevoir des

ordres que d'un seul chef " (aucune autorité possible si ce principe non respecté)

 Le principe d'unité de direction : pour un ensemble donné d'opérations, il ne

doit y avoir qu'un seul objectif

 Le principe d'initiative : " c'est la possibilité de concevoir et d'exécuter ". il

s'agit de la liberté de proposer pour que l'initiative de tous s'ajoute à celle des
chefs.

 Le principe de hiérarchie : il s'agit de la " série de chefs qui va de l'autorité

supérieure aux agents inférieurs" (ligne hiérarchique). C'est la voie par laquelle
doivent cheminer toutes les communications pour garantir la transmission des
ordres et compte rendus et s'assurer que le principe d'unité de commandement
est respecté.

 Le principe de division du travail : la division du travail a pour " but d'arriver

à produire plus et mieux avec le même effort ".

 Le principe de subordination de l'intérêt général : l'intérêt de chacun ne peut

pas prévaloir contre l'intérêt de l'entreprise.

Discussion de quelques principes émis par Fayol :

P1 / la spécialisation des tâches : Les avantages et les inconvénients de la

spécialisation des tâches dépendent de la nature des activités. Une spécialisation
conduisant à la parcellarisation des tâches répétitives dans un atelier de fabrication
risque d'être démotivante. Une spécialisation commerciale selon le cas par type de
clientèle ou par type de produits peut être très stimulante.
 39
Avantages Inconvénients

 Autorise la répétitivité des tâches.  Peut provoquer la monotonie

 Plus de productivité.
 Facilite l'apprentissage individuel
 Simplifie l'identification des responsabilités
en interne.
 Simplifie l'identification des interlocuteurs
par les partenaires de l'entreprise
 Autorise des recrutements de haut niveau
pour les fonctions très spécialisées.
 Facilite la formation du personnel
 Peut réduire l'implication du personnel.
 Peut conduire au travail à la chaîne et à
ses excès.
 Réduit la polyvalence du personnel.
 Limite la flexibilité interne
 Ne facilite pas la compréhension
globale des problèmes (cloisonnement).
 Peut renforcer la dépendance à l'égard
de quelques spécialistes.

P 2 / l'unité de commandement : Chaque subordonné ne dépend que d'un seul

chef. Les responsabilités sont de fait très cloisonnées.

B C D

E F G H I J K L

Avantages Inconvénients
 Clarté  Coordination hiérarchique
 Facilité de contrôle  Communication lente
 Discipline simple  Risque d'incompétence du supérieur

NB / Fayol, farouche partisan de l'unité de commandement, ayant toutefois déjà

compris ces inconvénients, avait proposé des passerelles.
 40
P3 / L'autorité dans la spécialité (combattue par Fayol) :

Chef d'atelier

Paie Calcul des Lance- Réglage Qualité Entretien Fiches d'

temps ments instructions

Contremaîtres (système taylorien)

Ouvriers

Taylor en fut le défenseur. Elle découle des nécessités de la spécialisation imposée

par l'OST. Selon les problèmes posés, les ouvriers dépendent de l'un ou l'autre des
contremaîtres. L'unité de commandement n'existe pas. Chaque contremaître accroît
sa compétence, mais les responsabilités se diluent. Tous les problèmes relevant de
plusieurs domaines (ex : un réglage qui ralentit le lancement) ne trouvent pas de
niveau de coordination autre que celui du chef d'atelier, ce qui est lourd.

Avantages
 Compétence plus grande
hiérarchie
 Rapidité de réaction
 Développement de l'expertise
Inconvénients
de la  Dilution des responsabilités
 Coordination à un niveau plus élevé
 Risque de conflits du fait de la pluralité
de commandement

Ce type d'organisation est très valable pour des activités de projets. Les
spécialisations sont fondées sur des compétences distinctives, la coordination
pouvant intervenir par ajustement mutuel, l'autonomie concédée à chaque groupe
fonction n'étant pas un handicap.

Conclusion : ces principes permettent d'orienter la définition de la structure à

mettre en place. Fayol indique qu'ils sont à relativiser car " il n'y a rien de rigide ni
d'absolu en matière d'administration, tout est question de mesure ". ces principes
constituent toujours le socle des prescriptions normatives qui s'imposent aux
dirigeants.

Diriger, c'est : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

 41
4.2.2.2. Diriger : l'approche descriptive de MINTZBERG

A travers une étude du travail effectif des dirigeants, l'analyse descriptive de Henry
Mintzberg remet en cause le caractère normatif des principes énoncés par Fayol, ce
qui le conduit à s'interroger sue la nature exacte de la fonction de direction.

a) l'observation du travail effectif des managers : En observant minute par

minute le travail de plusieurs dirigeants, Mintzberg constate que les 4 activités
principales définies par Fayol (planifier, organiser, coordonner et contrôler) ne sont
que rarement exécutées dans la réalité quotidienne des dirigeants lesquels
consacrent l'essentiel de leur temps à des contacts personnels et la communication
orale est prépondérante sur l'écrit. Ils répondent aux sollicitations du moment sur
un grand nombre de questions, généralement de façon sommaire et incomplète.

b) Les rôles du manager selon Mintzberg : Il dénombre 10 rôles qu'il regroupe

autour de 3 pôles d'activités après avoir défini ce qu'est un manager.

 Le manager est un individu responsable d'une organisation ou d'un sous - ensemble

de celle - ci. Tout manager est investi d'une autorité formelle liée au statut qui lui est
attribué.
 Le manager va exercer 3 grandes catégories de rôles : de contact, d'information, de
décision.

 Représentant de l'entreprise à l'extérieur : (symbole - figure de

LES ACTIVITES proue)
DE CONTACT
 Leader : il motive et guide ses "troupes". Eventuellement donne
3 ROLES l'exemple
 Agent de liaison entre tous les employés (gestion du réseau
des relations)
 Guide : observer activement et rechercher l'information sur ce
LES ACTIVITES qui se passe.
D'INFORMATION
 Propagateur d'informations : diffuser les informations auprès de
3 ROLES ses subordonnés à l'intérieur de l'unité.
 Porte - parole : communiquer publiquement à l'extérieur.
NB / pour Mintzberg, le traitement de l'information est une tâche clé essentielle
du dirigeant et qui consomme le plus de temps.
 Entrepreneur : proposer de nouveaux projets
LES ACTIVITES  Régulateur : gérer les troubles, les dysfonctionnements (les
DECISIONNELLES
dirigeants passent la plus grande partie de leur temps à réagir à
(les plus importantes) des turbulences : ils régulent plus qu'ils n'entreprennent).
 Répartiteur de ressources : allouer les moyens aux projets et
4 ROLES équipes.
 Négociateur : discuter avec les différents partenaires internes et
externes.
 42
4.2.2.3. L'activité de direction : la vision contemporaine :
des missions aux taches

La vision réduite de la fonction de direction à celle de commandement (vision

militariste et du capitalisme primaire) n'est plus de mise. La vision actuelle de la
fonction de direction est aussi moins normative qu'énoncée par Fayol.

a) L'analyse contemporaine des missions de la direction : Trois (3)

pôles de missions / tâches qui se dégagent de la littérature managériale

Pôle 1 : Le projet productif : une mission économique

 C'est la mission première du dirigeant vu que la production de richesse est la

raison d'être de l'entreprise. Aussi, l'essentiel est l'élaboration et la conduite de
la stratégie.

 Elaborer un projet productif, c'est : donner du sens à l'action de l'entreprise,

bâtir le système de finalisation..

 Si le projet s'inscrit dans un environnement stable et le marché porteur, le rôle

du dirigeant est essentiellement celui d'un gestionnaire. Si le projet s'inscrit
dans un environnement instable et difficilement maîtrisable, le rôle du manager
est d'innover. La fonction de direction, et donc l'exercice du pouvoir, n'est pas
la même selon qu'il s'agit de gérer ou d'innover.

 De nos jours, l'innovation implique un travail collectif qu'il faut susciter et

organiser. Le projet économique se redouble alors d'un projet social, deuxième
mission du manager.

Pôle 2 : Le projet social : une mission humaine :

 La direction doit obtenir la confiance et la collaboration des collectifs et

partenaires du projet productif. Il lui faudra donc concilier les différents
objectifs et intérêts (rôle du système d'animation que nous avons mis en relief).

 Selon la démarche qualité totale (TQM), l'entreprise a des responsabilités

sociales élargies (clients externes et internes - société dans son ensemble).

Pôle 3 : Le projet organisationnel : une mission intégrative

 Assurer l'articulation des missions économiques et sociales nécessite un cadre

d'intégration, l'organisation.

 A tous les niveaux de l'organisation, se pose le problème de l'équilibre entre :

- Le désordre : nécessités de changement,
- L'ordre : règles, procédures, structures organisationnelles
 43
Conclusion : selon ses environnements interne et externe, la direction de
l'entreprise doit :

- Définir un projet productif (finalisation).

- Assurer la cohésion sociale (animation)
- Assurer un ordre (organisation)

b) L'approche pragmatique des tâches selon DRUCKER :

Peter Drucker (le principal auteur fondateur du Marketing) définit l'essentiel du

travail du manager en termes de tâches comme suit :

 Définir des objectifs,

 Organiser les activités,
 Motiver les hommes et communiquer,
 Mesurer : élaborer des normes et contrôler,
 Former : le personnel et lui - même.

NB / les tâches de prévision/planification sont reléguées au second plan en raison

d'un marché instable et de conditions aléatoires dans l'environnement de
l'entreprise.

4.2.3. L'EXERCICE DU POUVOIR DE DIRECTION

4.2.3.1. Le contrôle du pouvoir des dirigeants

a) Propriétaires et dirigeants : motivations différentes mais conciliables

Le point de départ de l'analyse est la dévolution, sous des formes juridiques

diverses, du pouvoir de gestion au dirigeant par les propriétaires du capital de
l'entreprise. La structure du capital (niveau de dilution) et les statuts de l'entreprise
vont déterminer les conditions et les pratiques de pouvoir compte tenu de la
divergence d'intérêts entre propriétaires et dirigeants.

 Les propriétaires ont des droits dont ils cherchent à tirer des dividendes (un
revenu) et à accroître la valeur (plus - value). Ils sont très souvent enclins à
privilégier des choix peu risqués visant l'accroissement rapide des résultats de
l'entreprise à court terme.

 Les dirigeants ont un statut lié à leurs compétences, savoirs que les
propriétaires n'ont pas. De ce fait, ils cherchent à maximiser :

- Les éléments liés à leur statut (salaire et avantages annexes, etc..),

- Les éléments de reconnaissance par leurs pairs (extension part de marché -
étendu du contrôle..),
- Les éléments garantissant leur poste : croissance de l'organisation plutôt que
des résultats.
 44
Compte tenu de cette divergence d'intérêts et de la séparation du pouvoir de
décision (les dirigeants, mandataires) et du pouvoir de contrôle (les propriétaires,
mandants), la façon d'exercer le pouvoir de gestion, notamment en termes de prise
de risque, dépendra :

- De la plus ou moins forte dilution du capital (propriétaire dirigeant -

actionnaires réduits - grande entreprise sans actionnaire de référence).
- Du degré de contrôle exercé par les propriétaires

La délégation de pouvoir des propriétaires aux dirigeants conduit à dissocier

l'exercice du pouvoir décisionnel et managérial de l'exercice du pouvoir de
contrôle.

b) Le contrôle des dirigeants :

Il s'effectue à un double niveau :

 Celui des organes de contrôle correspondant aux statuts de l'entreprise,

 Celui du marché financier (bourse) quand il existe.

Dans les années 50/70, le pouvoir des dirigeants a pu paraître sans limites
(concurrence faiblement développée, marché porteur / demande forte).

Mais la décennie 80 a marqué le retour du pouvoir des actionnaires tant en termes

de contrôle direct (révocation du dirigeant si les résultats ne sont pas positifs dans
l'année) qu'en termes d'arbitrage sur le marché financier (investissement -
placement - appel au financement.. ), ceci tient au fait que les marchés,
l'environnement et les conditions de gestion sont devenus aléatoires, donc
aggravant le risque de perte, d'où la nécessité pour les propriétaires de surveiller et
de contrôler au plus près le processus de production de la rente de leur capital.

4.2.3.2. Centralisation / décentralisation du pouvoir

a) Mode de direction centralisée

 Une direction centralisée correspond à la détention du pouvoir de décision par

un nombre limité de personnes au sommet de la ligne hiérarchique.

 La direction centralisée évite la dilution des responsabilités, permet une vue

d'ensemble de la situation (toutes les informations détenues par le niveau
central) et offre, a priori, de meilleures chances de prendre des décisions
cohérentes car fondées sur une information plus riche.
 45
Toutefois, une direction centralisée conduit à :

- Des temps de réaction plus longs (l'information met du temps à remonter

la ligne hiérarchique),
- Des décisions parfois mal fondées car l'information est biaisée, filtrée tout
au long de la ligne hiérarchique,
- Des décisions inadaptées en raison des capacités limitées de
compréhension et de traitement du dirigeant,

Par ailleurs, prises loin de leur lieu d'exécution, les décisions ne sont pas
nécessairement comprises et correctement appliquées à la base. Enfin, soumis à
l'exercice d'un pouvoir centralisé, le personnel est souvent peu satisfait des
décisions qu'il juge prises sans connaissance réelle du terrain.

Ce que le pouvoir centralisé est censé gagner en cohérence sur l'ensemble des
décisions est souvent perdu en termes de pertinence de la décision : décision
souvent trop tardive, parfois imparfaitement informée, et presque toujours mal
exécutée car jugée inadaptée par le personnel.

b) Mode de direction décentralisée :

La décentralisation consiste à répartir le pouvoir formel de décision en dehors de

la cellule directoriale du sommet de la hiérarchie.

Il ne faut pas la confondre avec la dispersion du pouvoir, plus ou moins

informelle, du pouvoir effectif en raison des habitudes, de dysfonctionnements,
etc… La décentralisation concerne le pouvoir formel et elle est voulue. La
décentralisation diffère également de la délégation qui consiste à confier à un
subordonné un objectif précis et les moyens pour y parvenir.

 Les degrés et les modes de décentralisation sont très divers, plus ou moins
formalisés et à tout pouvoir décentralisé devrait être associé un moyen de
contrôle de ce pouvoir.

Mintzberg distingue 4 formes de décentralisation en combinant deux paramètres :

le lieu et l'intensité du transfert de pouvoir.

- La décentralisation verticale consiste à transférer le pouvoir formel de

décision (en totalité ou en partie) vers le bas de la ligne hiérarchique, c'est
à dire vers le lieu d'exécution de la décision.
- La décentralisation horizontale consiste à transférer le pouvoir formel de
décision (en totalité ou en partie) de la ligne hiérarchique vers les
fonctionnels.
- La décentralisation globale transfère l'intégralité du pouvoir de décision
alors que la décentralisation sélective ne transfère qu'un certain type de
décisions
 46
 Les modes formalisés de direction décentralisée rencontrés relèvent en général
de la méthode de direction par objectifs (DPO).

Dans ce cadre, l'entreprise est conçue comme un système d'objectifs, la direction

fixant un objectif à chaque entité/unité (service, division, département, centre de
profit ou de coût). Il y a discussion de l'adéquation entre l'objectif et les ressources
allouées. Mais une fois l'objectif fixé et accepté, le responsable est libre de
l'utilisation des moyens alloués pour atteindre les objectifs assignés.

Si le responsable de l'unité peut intervenir en amont de façon significative dans la

définition des objectifs, la décentralisation est encore plus poussée et il s'agit alors
de la direction participative par objectifs (DPPO) ex : Toyota - Renault.

NB / le recours à la DPO implique que chaque entité et que chaque fonction de

l'organisation est très outillée en matières de dispositifs et outils de gestion et
qu'elle possède les compétences humaines certaines (management par la
performance ou management par la qualité).

La gestion par projet peut être perçue comme une forme de décentralisation limitée
à un objet (le projet) et à un temps séquentiel (la durée du projet) mais l'étendue
des décisions étant elle importante.

 De façon générale, la décentralisation permet une meilleure réactivité en faisant

prendre les décisions par des managers proches des problèmes à résoudre.

Elle limite l'engorgement du système d'information et les décisions prises gagnent

en pertinence et en sûreté/fiabilité d'exécution, le personnel étant plus motivé car
plus impliqué par une décision qu'il a prise, ou à laquelle il a été associé, ou prise
par un centre/niveau sur lequel il peut influer dans le processus de prise de
décision.

 Résumé des avantages comparés de la centralisation et de la décentralisation.

Centralisation Décentralisation

 Plus grande cohérence des décisions
 Limite la duplication des fonctions
 Uniformise les procédures
 Facilite le contrôle
 Facteur d'intégration organisationnelle
(meilleure compréhension globale)
 Plus grande pertinence des décisions
 Favorise la motivation du personnel
 Permet des expériences locales
 Développe la réactivité de l'organisation
 Facteur de différenciation organisationnelle
(meilleure adaptation au contexte)
 47
V.

LE SYSTEME D’INFORMATION ET
LE PROCESSUS DECISIONNEL
 48
5.1. LE SYSTEME D’INFORMATION

Le système d’information (SI) regroupe l’ensemble des méthodes de traitement

de l’information et des moyens matériels et humains utilisés dans une
organisation

Le système d’information a pour rôle d’aider, avant pendant et après une prise de
décision :

Avant : il s’agit de préparer la décision,

Pendant : il s’agit de simuler les options de décision et de communiquer,
Après : il s’agit de communiquer la décision prise aux exécutants (avec retour
d’informations sur les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus

Le manager est souvent désigné aussi sous le vocable de " décideur " en ce sens
qu'il doit évaluer le poids des choix possibles et donner des ordres. Par ailleurs, la
gestion est aussi parfois considérée comme la " science des choix ".

5.2. LA DECISION

Deciderer veut dire en latin trancher. Aussi, décider implique un jugement, un

parti pris, l'action et fait entrer dans le risque. La prise de décision est donc un
processus plus ou moins complexe selon la nature de la décision.

5.2.1. DEFINITION DE LA DECISION

Mélèze : " la décision est le comportement de l'homme qui opère des choix dans
une situation d'information partielle ".
Nizard : " la décision est une ligne d'action consciemment choisie parmi un
certain nombre de possibilités, dans le but de réduire une insatisfaction perçue
face à un problème; ce choix suppose un traitement d'informations selon des
critères de choix et une volonté de réalisation ".
Mintzberg : " un processus qui consiste à être, en permanence, placé devant des
choix ".

Quelle que soit la définition, 3 points essentiels pour caractériser une décision ;

 La perception d'un problème et la nécessité de le résoudre;

 L'utilisation d'informations pertinentes pour mieux comprendre le problème,
ses dimensions, son contexte, les alternatives possibles;
 La définition de critères de sélection pour aboutir à un choix.

5.2.2. TYPOLOGIE DES DECISIONS

Les décisions sont nombreuses, s'appliquent à des problèmes très différents,

qualitatifs ou quantitatifs. Les types de décisions les plus courants sont :
 49
a) Selon l'importance du problème traité et la durée : L'horizon temporel est un
facteur distinctif essentiel; Ansoff distingue :

- Les décisions courantes ou "opérationnelles", de courte durée et de portée

localisée, sur un poste de travail ou un processus simple
(réapprovisionnement en pièces de rechange de consommation courante).
- Les décisions tactiques ou "administratives", qui ont pour objet de
résoudre les problèmes au jour le jour (le réglage des machines dans une
production diversifiée de petite série) ou produisent leurs effets au
maximum dans le moyen terme (améliorer la qualité dans un atelier,
réviser une procédure commerciale d'achat etc..).
- Les décisions "stratégiques" : concernent toute l'entreprise, ses axes de
développement sur une longue période (choix des types d'activités).

b) Par rapport à l'incertitude :

- Les décisions en face du certain,

- Les décisions face à une nature comportant des éléments aléatoires,
- Les décisions dans l'incertitude, autrement dit non probabilistes,
- Les décisions en face d'adversaires intelligents.

c) Par rapport à l'objet :

- Les décisions de production, gestion ressources humaines, gestion financière.

d) Selon le degré de répétition : décisions programmées ou non (Simon) :

- Celles programmées sont liées à des processus structurés, aux éléments

analysables et répétitifs dans le temps et pour lesquels il existe une méthode de
résolution et généralement des procédures élaborées (ex : le
réapprovisionnement hebdomadaire des ateliers en matière première - l'entretien
préventif des équipements).

- Celles non programmées dépendent de circonstances. Elles sont nouvelles et

non structurées (voir point "b")

e) Selon le contexte du choix (Porter) : critère du degré de liberté du choix

- Les décisions choisies par l'entreprise en fonction de ses activités et objectifs.

- Les décisions imposées par la concurrence, la réglementation ou les partenaires

f) Les décisions individuelles ou collectives :

 50
5.2.3. LES FACTEURS PRINCIPAUX QUI LIMITENT LA QUALITÉ DE LA
DÉCISION

 La diversité d'objectifs des participants à l'organisation lesquels n'ont pas

forcément les mêmes intérêts, d'où la nécessité de négocier des compromis.

 La rationalité limitée des acteurs : les champs de valeur et de connaissance

(savoirs et compétences) des acteurs sont différents.

 L'information incomplète : elle limite la rationalité de la décision et peut - être

erronée par ailleurs

 Le critère de satisfaction minimale : quant l'optimisation n'est pas possible de

façon certaine, il faut retenir une solution acceptable comprise par toutes les
parties à la décision (= décision satisfaisante pour l'entreprise).

5.3. LE PROCESSUS DECISIONNEL

Un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à satisfaire des besoins
spécifiés et qui débouche sur un résultat (voir schéma du processus de recrutement
ci - après).

BESOIN A
A1 A2 A3 A4 A5 décision
BESOIN
SATISFAIRE
SATISFAIT

ACTIONS SUCCESSIVES ORDONNEES

DE QUOI J'AI BESOIN ? SOLUTION

TROUVEE

SATISFAISANTE ?

NB / le processus utilise des intrants pour obtenir des extrants (éléments de sortie
= résultat)
 51

 LE PROCESSUS DECISIONNEL : LES ETAPES

 Constatation du problème qui

Prise de conscience devient manifeste
du problème

 Délimitation du problème
Identification du  Diagnostic
problème

 Définition des objectifs

Recherche de solutions  Délimitations des solutions
alternatives

 Mesure des solutions

Evaluation des alternatives, coûts des moyens,
Solutions des conséquences

 Définition des critères de choix

Choix des solutions
 Choix de la solution

 Préparation de la mise en
Communicatio œuvre de la solution
n des choix

 Formalisation solution finale

Mise en œuvre  Mise en œuvre de la solution /
action

 Résultats de l'action
Contrôle  Mesure de l'action
 Réajustement (feed - back)
52