UNIVERSITE CATHOLIQUE DU CONGO

FACULTÉ D’ECONOMIE & DÉVELOPPEMENT

B.P. 1534, Kinshasa - Limete -
République Démocratique du Congo
_________________________

PRINCIPES GÉNÉRAUX DE MANAGEMENT

Par

Prof. Justin OKANA N’SIAWI LEBUN

2012-2013
 PLAN DU COURS

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Chapitre 1. LE DÉVELOPPEMENT DES THÉORIES DU MANAGEMENT

Section 1: Les premiers théoriciens du Management

§1. Adam SMITH
§2. F. W. TAYLOR
§3. H. FAYOL
§4. CHESTER I. BARNARD
§5. M. WEBER
§6. E. MAYO et F. ROETHLISBERGER

Section 2: Qu’est-ce que le Management

§1. Concept de Management
§2. Dimensions éthiques du Management
§3. Culture organisationnelle
§4. Environnement

Chapitre 2: LA PLANIFICATION

Section 1: La prise de décision

§1. Le décideur rationnel
§2. La décision: approche contingente
§3. Les techniques de prise de décision

Section 2: Le processus de planification

§1. Processus et concept
§2. Stratégie

§3. Outils de diagnostic et d‘analyse stratégique

Chapitre 3: L’ORGANISATION

Section 1: Stratégie et structure

§1. L’évolution des structures d’organisation
§2. L’organigramme et la départementation

Section 2: Les modes de structure

§1. Structure hiérarchique ou Ligne
§2. Structure fonctionnelle
§3. Structure Staff and Ligne
§4. L’éventail de subordination

Chapitre 4: LE COMMANDEMENT - LA DIRECTION

Section 1: L’Autorité
§1. Définition
§2. Délégation de l’Autorité
§3. Autorité et Pouvoir

Section 2: La Motivation

Section 3: La Communication
§1. Concept de la communication
§2. Principe général de la communication

Section 4: Le Leadership
 -2-
§1. Concept de Leadership
§2. Composantes du Leadership
§3. Types de Leadership

Chapitre 5: LE CONTRÔLE

Section 1: Les différents types de contrôle

§1. Le processus de contrôle
§2. Du contrôle anticipé au contrôle a posteriori=
§3. Du contrôle opérationnel au contrôle stratégique

Section 2: Les phases du contrôle

§1. La fixation des standards
§2. La mesure et la communication du résultat
§3. L’action corrective

CONCLUSION GÉNÉRALE
***** ***** *****
 -3-
INTRODUCTION GÉNÉRALE

Le management est l’ensemble des techniques d’organisation de

ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une
entité.

Depuis la fin des années 60, le mot Management est de plus en

plus utilisé pour expliquer la supériorité économique de certains
états ou entreprises.

D’ailleurs, P. F. Drucker affirme qu’il n’y a pas de pays sous-

développés, il n’y a que des pays sous-managés.(1) Le management
est à la base de la réussite de toute entreprise ou organisation,
qu’elle soit publique ou privée, à but lucratif ou non. L‘entreprise
a pour rôle de créer la richesse en assurant la satisfaction des
besoins des hommes. Comme telle, une entreprise ne crée de la
richesse que lorsque, en situation concurrentielle, elle produit plus
de valeurs qu’elle n’en consomme: l’excédent peut prendre la forme
d’un profit, d’un surplus à investir, de sur-salaires, de services
accrus aux consommateurs, ou une combinaison de ces différents
éléments.

Mais, pour qu’elle remplisse son rôle, elle doit être

efficacement dirigée. Ceci est vrai pour toute organisation.

Le management, action ou art ou manière de conduire une

entreprise ou une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler, s‘applique à tous les domaines
d’intérêt de l’entreprise ou de l’organisation. Ce qui nécessite la
mise en oeuvre des moyens techniques, financiers et humains dont elle
dispose pour accomplir sa tâche et ses objectifs. Cela à travers une
stratégie. En effet, le management ne va s’élaborer qu’à partir d’une
stratégie. Celle-ci en est la pierre angulaire. Il s’agit d’un
ensemble de choix faits par l’entrepreneur, en fonction des
ressources dont il dispose et des opportunités de l’environnement.
Elle recouvre (1) :

- le domaine d’activités, grâce auquel l’organisation va pouvoir

vivre et dans lequel elle va opérer (mission, vocation ou
credo);
- le vecteur de croissance indiquant la manière selon laquelle
elle va se développer;
- les objectifs financiers, techniques et humains qu’elle va
essayer d’atteindre
- les synergies, c’est-à-dire les complémentarités entre
opérations ou fonctions qu’elle va rechercher (la relation :
2+2=5);
- les compétences distinctives sur lesquelles elle fera porter
tous ses efforts.

Toute organisation, quelle qu’elle soit, a besoin, ainsi de

définir ce qu’elle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le
fait, ce sur quoi elle va faire reposer ses efforts.

(1) P.F. DRUCKER, Le management en question, P.U.F., Paris, p.56

R.A. THIETART, le management, 5ème édition, P.U.F., Paris, 1992 p.p.5-6
 -4-

Cette mise en oeuvre s’articule autour de quatre activités

principales : la planification, l’organisation, le commandement et le
contrôle.

L’objectif de ce cours est d’apprendre aux futurs cadres les

aspects fondamentaux du management en tant que méthode de décision et
d’action qui permet la réalisation des objectifs d’une organisation.
Nous mettrons, cependant, un accent particulier sur les dimensions
éthiques du management.

L’origine de ces méthodes remonte au début du 20e siècle où des

hommes tels que Frederick Wilson Taylor aux Etats-Unis et Henri Fayol
en France, créèrent des mouvements de pensée et d’orientation
différentes dont l’influence se fait encore sentir de nos jours. Cet
aspect historique sera abordé au premier chapitre consacré au
développement des théories du management, ce qui nous permettra de
définir le management dans son acception actuelle et de relever
l’importance de la culture et de l’environnement dans la conduite de
l’organisation ou de l’entreprise.
Le deuxième chapitre examinera les éléments fondamentaux de la
planification tout en évoquant la prise de décision en tant qu’une
des caractéristiques de toute fonction managériale.

L’étude de l’organisation sera abordée au troisième chapitre et

le commandement ainsi que le contrôle seront analysés respectivement
aux quatrième et cinquième chapitres.
 -5-
CHAPITRE 1.LE DÉVELOPPEMENT DES THÉORIES DU
MANAGEMENT

Lorsque l’on observe le fonctionnement des entreprises, l’on

peut constater qu’aucune théorie du management ne parvient, à elle
seule, à rendre compte de l’ensemble des phénomènes qui peuvent s’y
observer.

C’est à partir de la révolution industrielle, que la

préoccupation managériale apparaît clairement en tant que telle. Mais
depuis que l’homme s’organise, il fait du management un peu comme
Monsieur Jourdain faisait de la prose, sans le savoir. Le terme est
récent, sa systématisation aussi mais le concept remonte à la plus
haute antiquité.

Dans le Livre de l’Exode 18, 13-27, Moïse reçoit une fameuse et

efficace leçon de management de son beau-père Jethro (voir annexe 1).
Depuis deux millénaires, malgré deux cents ans de tâtonnement,
l’organisation de l’Eglise Catholique défie les siècles.

Les fondements de l’économique, du social et du management

s’inscrivent dans toute l’histoire de l’humanité. Les écrits de
Platon, Aristote, Confucius, Thomas More ou Machiavel, sont des mines
inépuisables de réflexions sur le Management. L’apport des
théoriciens de l’art militaire tels que SUN Tsu en Chine il y a
quelque 2500 ans, ou VON CLAUSEWTZ en Prusse, est tout aussi précieux
pour aborder l’étude du management dans un environnement de
compétition.

Dans le cadre de ce cours, nous n’allons retenir que quelques

auteurs importants sans prétendre être exhaustifs.

SECTION 1 LES PREMIERS THÉORICIENS DU MANAGEMENT

Nous avons retenu essentiellement Adam SMITH, Frederick Winslow

TAYLOR, Henri FAYOL, Chester I. Barnard, Max WEBER et Elton MAYO et
F. J. ROETHLISBERGER.

§1. Adam SMITH

Il a publié ”The Wealth of Nations” en 1776. Sans le classer

parmi les premiers théoriciens du management, il nous faut d’abord
rappeler l’apport d’Adam Smith. L’essentiel de son oeuvre est
directement économique mais il faut souligner ici la manière dont il
a mis en évidence le principe de la division du travail. L’exemple de
la manufacture d’épingles est devenu classique.

Adam Smith observait que des ouvriers, qui se repartissent le

travail de fabrication d’épingles en se spécialisant dans les
différentes opérations nécessaires à cette production, (trier le fil,
le rendre droit, le couper, marteler la tête de chaque épingle,
aiguiser la pointe, etc...) atteignaient une productivité largement
plus élevée que celle de l’ouvrier, qui réalise lui-même toutes ces
tâches successivement. Une équipe de dix ouvriers parvenait ainsi à
passer d’une production quotidienne de 200 à une production de 48.000
épingles. Il y a deux siècles les prémisses de l’éparpillement du
 -6-
travail et du travail à la chaîne faisaient ainsi leur apparition.
Cependant, Adam Smith soulignait aussi, à la fin de son livre,
les inconvénients d’une telle approche : la monotonie du travail et
la démotivation des travailleurs. Sa préoccupation dépassait donc
déjà la stricte dimension économique.

Au cours du XIXème siècle, la formidable croissance de

l’industrialisation, caractérisée par l’apparition d’entreprises de
grande dimension, faisant appel à des capitaux importants pour
mécaniser les productions en privilégiant le profit, engendra le
besoin de concevoir une approche plus rationnelle et plus
systématique de la gestion, soit en quelque sorte et en fonction des
caractéristiques de l’époque, le besoin d’une théorie managériale.

Ce n’est qu’au début du vingtième siècle, que les premières

manifestations des efforts entrepris en ce sens, virent le jour.

Au départ se trouvent les oeuvres de Frederick Winslow Taylor,

aux Etats-Unis, de Fayol en France, et par la suite de Max Weber en
Allemagne.

Nous allons décrire ci-dessous, ce que furent ces premières

tentatives :

- l’organisation scientifique du travail de Taylor

- l’administration industrielle et générale de Fayol
- the functions of the executive de Chester I. Barnard
- l’organisation bureaucratique de Max Weber.
- the human side of management d’E.MAYO et F. Roethlisberger

$2. Frederick W.TAYLOR et le Scientific Management

C’est sous le nom de Taylorisme que l’oeuvre de Taylor est

parvenue jusqu’à nous. Ce mot recouvre bien souvent une connotation
péjorative, car une image largement répandue l’assimile à une méthode
systématique d’exploitation de l’être humain. Taylor est le fondateur
du mouvement connu en français sous le nom d’organisation
scientifique du travail (OST). L’idée de base en est l’élimination
des gaspillages de temps, d’argent, de matière, en recourant à une
méthode scientifique et non à des hommes exceptionnels pour y
arriver, et ce, suivant la phrase, souvent citée, de Taylor : Notre
objectif est de passer de la gestion des hommes à l’administration
des choses.

Il affirme que le management a comme principal objectif

d’assurer le maximum de prospérité, aussi bien pour l’employeur que
pour chaque employé.

Si les employeurs et les employés s’opposent, c’est, aux yeux de

Taylor, parce que:
- dans l’esprit des ouvriers existe l’idée fausse que
l’accroissement de la productivité mène au chômage,
- les ouvriers limitent volontairement leur production car même
s’ils augmentent leur rythme de travail, le patron s’arrange
pour ne pas augmenter les salaires,
- les méthodes de travail sont désastreuses et que, sans aide ou
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conseil de la direction, il est inévitable que des nombreux
gaspillages en résultent.
Le management scientifique trouve ses fondements dans une analyse
critique de la situation des hommes au travail. Pour F.W.
Taylor, le travail est pénible et ne permet pas aux hommes
d’être pleinement efficaces, en raison de règles empiriques
(issues de l’observation personnelle et de l’apprentissage) qui
freinent le rythme de travail. Il est donc nécessaire de
rechercher des moyens pour permettre à l’homme de réaliser de
manière efficace sa tâche.

La solution proposée par Taylor au problème de l’inefficacité

qui, selon ses termes, est le plus grand mal du siècle, est
l’application de méthodes scientifiques à l’analyse et l’amélioration
de l’organisation des tâches. Elle revient à définir de façon très
précise la manière dont les tâches doivent être organisées et les
rôles que doivent occuper les différents acteurs (ouvreirs et
responsables) pour obtenir une productivité optimale.
Cette démarche s’appuie sur cinq propositions établies au
niveau du travail dans les ateliers de production :

- La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à

partir de la détermination scientifique des temps et des modes
opératoires et de leur prescription par l’encadrement
(planification du travail au moins un jour à l’avance,
instructions écrites complètes…) ;
- Le recrutement de l’individu le mieux à même d’accomplir la
tâche par une étude volontaire du caractère, tempérament et
rendement de chaque ouvrier ;
- La formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel ;
- La mise en place d’un système de salaires proprotionnel au
rendement ;
- La séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent
(dans les bureaux de planification et d’organisation) et ceux
qui exécutent (dans les ateliers).

Le système de Taylor vise à rendre scientifique l’organisation

du travail, dans le but d’atteindre le plus haut niveau de
productivité et d’efficacité. Il a pour but de se substituer aux
vieilles méthodes empiriques et à la flânerie systématique des
ouvriers.
F.W. Taylor pense qu’il incombe aux dirigeants de prendre part
à cette mission. Il est de leur repsonsabilité de réunir,
déchiffrer et classer les informations, afin de concevoir des
principes, des règles, des lois permettant aux ouvriers de mieux
accomplir leur travail quotidien. Il s’agit en particulier
d’évaluer la durée nécessaire à l’exécution de chaque tâche
grâce à une étude critique du contenu du travail, à l’analyse
scientifique des mouvements (recherche, éxécution, attente et
repos) et l’étude des temps d’exécution (par observation directe
et chronométrage et l’utilisation des tables de temps).
Les principes directeurs établis doivent être enseignés aux
ouvriers et des mesures appropriées doivent être prises, pour
veiller à leur bonne application. De même, la mise en place d’un
système de salaires différentiels aux pièces (A piece rate
system) doit permettre d’éliminer les comportements de freinage
volontaire en stimulant la productivité et en rompant avec
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l’ancien qui reposait sur une forte délégation accordée aux
contremaîtres.

Les managers sont donc censés remplir une mission nouvelle

et vitale, visant à éviter le freinage volontaire et
l’utilisation des méthodes empiriques. La faible productivité
dans les usines résulte en effet d’un double comportement :
celui d’une maîtrise des temps opératoires par les ouvriers qui
par crainte du chômage et paresse naturelle freinent
volotairemen les cadences de travail et celui de l’encadrement
qui ignore la gestion quotidienne du travail, et ne s’implique
pas dans l’élaboration de méthodes efficaces.

Le principal facteur de réussite réside par conséquent dans

la modification des rapports entre la direction et son
personnel. Il implique à court terme des rôles et des fonctions
différentes au sein de l’organisation, seule manière de parvenir
à une révolution mentale novatrice du travail de gestion. Cette
conception de l’organisation impose la présence d’un contrôle
étroit de l’exécution du travail qui insère l’ouvrier dans un
réseau de contraintes, l’obligeant à agir efficacement ou à
démissionner. Pour que ce système puisse être durable et
reflèter une conception synergique des relations sociales, il
implorte en contrepartie que l’ouvrier puisse s’appuyer sur un
système de salaire incitatif qui l’amène à entrer de plein gré
dans cette logique.

Sur le plan du fonctionnement, F.W. Taylor veut sortir de

l’organisation hiérarchique traditionnelle qui lui semble
inadaptée à la grande variété des problèmes rencontées dans les
usines. Cette forme militaire est selon lui mise à mal par
l’inadéquation entre les capacités des individus et les
compétences requises pour le travail d’encadrement. Il convient
donc d’abandonner cette forme d’organisation au profit d’un
management fonctionnel fondé sur deux principes : l’éclatement
des attributions de la maîtrise traditionnelle en fonctions
spécialisées et la centralisation des activités intellectuelles
((brain worl) dans un même département, le département
d’organisation, censé assurer institutionnellment l’unité de
conception entre l’organisation du travail et la gestion du
personnel.

Dans l’analyse taylorienne, l’organisation est abordée en

tant que problème technique, à l’instar d’une machine qu’il faut
agencer rationnellent, conformément à des règles préétablies,
présentées commme des solutions universelles. Cette vision
mécanique de l’organisation conduit à l’établissement d’un ordre
impersonnel, où les comportements et relations entre les acteurs
sont voués l’accomplissement des tâches, à l’exclusion de toute
considération politique ou sociale. Le système devient une force
autonome qui déroule sa logique propre, à partir de règles
prédéfinies.

Les travaux de F.W. Taylor ont fait l’objet de vives

critiques liées princiaplement au caractère mécaniste de sa
 -9-
démarche qui occulte les aspects humains de l’organisation au
profit d’une analyse pronfondément rationnelle et normative qui
va à l’encontre d’un esprit de responsabilité.

$3. Henri FAYOL et la Théorie de l’administration générale.

L’époque où F. W. Taylor développait ses théories du management

scientifique des entreprises, Fayol travaillait, de l’autre côté de
l’Atlantique, à décrire les principes de l’Administration
industrielle et générale. Son livre paru en 1916 et fut traduit dans
plusieurs langues.

A l’encontre des préoccupations de Taylor et de ses successeurs,

qui concernaient essentiellement l’organisation scientifique du
travail (OST), Fayol concentre son attention sur le problème du
management de l’organisation dans son ensemble. Fayol est un
praticien, responsable lui-même d’une société minière importante.
C’est son expérience personnelle qu’il tente de systématiser dans son
oeuvre, plutôt que des résultats de recherche.

Limiter l’apport de Fayol à la mise en évidence, que tout

manager poursuit cinq fonctions (prévoyance, organisation,
coordination, commandement et contrôle) reviendrait à très fortement
restreindre sa pensée. Fayol part de la constatation que les
dirigeants des entreprises sont, pour la plupart du temps, des
ingénieurs, d’autant mieux considérés qu’ils ont consacré un grand
nombre d’années à l’étude des mathématiques.

Ces dirigeants sont obligés de découvrir, par eux-mêmes, ce

qu’est la gestion. Leur formation se base essentiellement sur des
cours techniques tandis que finance, commerce, comptabilité et
administration ne sont guère repris dans les programmes des grandes
écoles d’ingénieur français de l’époque.
Fayol est convaincu que la pratique des affaires n’est pas
suffisante pour former la capacité administrative : celle-ci doit
faire l’objet d’un enseignement spécifique, tout comme celui qui est
consacré aux capacités techniques.

Pourtant cela ne sera possible que dans la mesure où des

principes d’administration sont mis en évidence, et c’est pour
répondre à ce besoin qu’il écrit son livre.

Dans son ouvrage paru en 1916 (chaitre I – Définition de

l’administration) H. Fayol répartit les opérations d’une
entreprise en six catégories représentant autant de fonctions
qui vont au-delà de la simple description d’une structure
d’entreprise :
- La fonction de fabrication ou de production ;
- La fonction commerciale consiste à savoir acheter et vendre.
Elle suppose une bonne connaissance du marché et une analyse de
la force des principaux concurrents en présence ;
- La fonction de sécurité (gestion des risques) protège les biens
et les personnes contre tous les obstacles d’ordre social qui
peuvent compromettre la bonne marche et même la vie de
l’entreprise : inondations, accidents du travail, incendie, vol,
 -10-
grèves… La mise en avant de cette fonction à égalité avec les
autres fonctions (ou opérations) de l’entreprise résulte de
l’exéprience professionnelle d’Henri Fayol très soucieux du
traitement de ces questions.

- La fonction financière est chargée de se procurer des capitaux

et de tirer le meilleur parti possible des disponibilités ;

- La fonction comptable est l’organe de vision de l’entreprise et

constitue un moyen important de prévision et de contrôle. Elle
peut revêtir différentes formes telles que la comptabilité
générale, la comptabilité industrielle, la comptabilité de la
main- d’œuvre, des matières premières et la comptabilité
budgétaire ;

- La fonction administrative enfin est censée prévoir, organiser,

coordoner et contrôler. Elle permet à la direction et aux
responsables de pouvoir gérer et faire fonctionner l’entreprise.
Si l’administration n’est qu’une des six fonctions de
l’entreprise, son rôle et sa contribution dans la bonne marche
de l’entreprise font d’elle une fonction essentielle pour
diriger une société.

En effet, la fonction administrative telle que H. Fayol la

conçoit s’applique à tous les niveaux hiérarchiques. Pour lui, la
fonction administrative n’est ni un privilège exclusif, ni une
charge personnelle du chef ou des dirigeants de l’entreprise.
C’est une fonction qui se répartit, comme les autres fonctions
essentielles entre la tête et les membres du corps social.
Un directeur général, un cadre intermédiaire ou même un
contremaître sont de fait tous trois managers qui, à leur niveau,
réalisent des tâches d’administration. Il ne faut donc pas la
confondre avec le gouvernement qui consiste à conduire
l’entreprise vers son but en cherchant le meilleur parti possible
de toutes les ressources dont elle dispose. Le gouvernement
correspond à ce que l’on pourrait appeler la direction générale et
exerce des tâches non délégables qui restent du ressort exclusif
du dirigeant, comme les décisions d’orientation stratégique, le
choix de la structure ou encore l’organisation générale de
l’entreprise.

Fayol constate, en effet, que les activités administratives sont

présentes dans tous les postes de responsabilité, mais que celles-ci
ont un poids de plus en plus important lorsque l’on s’élève dans la
hiérarchie.
Ainsi, chaque homme au sein d’une organisation doit, d’après son
niveau hiérarchique et la nature de l’entreprise, posséder, à des
degrés divers les diverses capacités liées à ces activités.

Les tableaux de la page suivante illustrent cette constatation.

Tableau n 1. GRANDE ENTREPRISE :PERSONNEL DE LA FONCTION TECHNIQUE

CAPACITÉS

admi tec com fi De De

nist hni mer na séc com
 -11-
CATÉGORIES D'AGENTS rati que cia nc uri pta VALEUR
ve le iè té bil TOTALE
re ité

Grand
Etablissement
Ouvrier 5 85 " " 5 5
100(a)
Contremaître...... 15 60 05 " 10 10 100(b)
Chef d'atelier ......... 25 45 05 " 10 15 100(c)
Chef de division ....... 30 30 05 05 10 20 100(d)
Chef du service technique
........................ 35 30 10 05 10 10 100(e)
Directeur .............. 40 15 15 10 10 10 100(f)
Plusieurs Etablissements
réunis :
Directeur Général ...... 50 10 10 10 10 10 100(g)

Industrie d'Etat :
100(h)
Ministre ............... 50 10 10 10 10 10
100(i)
Chef d'Etat ............ 60 08 08 08 08 08

Tableau n°2 Importance relative des diverses capacités nécessaires

au personnel des entreprises industrielles.

ENTREPRISES INDUSTRIELLES DE TOUTES GRANDEURS :

CHEFS D'ENTREPRISES

CAPACITÉS

tec comm fin De De

adm hni erci anc séc co
CATÉGORIES DE CHEFS ini que ale ièr uri mp VALEUR
str e té ta TOTALE
ati bi
ve li
té

Entreprise
rudimentaire 15 40 20 10 05 10 100
(m)
Petite entreprise ... 25 30 15 10 10 10 100
Moyenne entreprise .. (n)
Grande entreprise .......... 30 25 15 10 10 10 100
Très grande entreprise ..... (o)
Entreprise de l'Etat ....... 40 15 15 10 10 10 100
(p)
50 10 10 10 10 10 100
(q)
100
60 08 08 08 08 08 (r)

Il se penche alors sur les problèmes que pose la mise en oeuvre

de capacités administratives et constate que la réalisation efficace
de celles-ci exige l’application de principes d’administration, qui
d’après sa propre expérience se ramènent aux quatorze suivants :
 -12-

1. Division du travail : il faut spécialiser les travailleurs car

c’est ainsi qu’ils deviennent expérimentés et productifs; la
division du travail permet de produire plus et mieux avec le
même effort;

2. Autorité et responsabilité : c’est le droit de donner des ordres

et le pouvoir de les faire exécuter; H. Fayol distingue
l’autorité statutaire et l’autorité personnelle qui en est le
complément indispensable; la sanction est le corollaire de la
responsabilité et elle doit exister partout même au sommet de la
hiérarchie;

3. Discipline : c’est l’obligation d’obéir selon les conventions

établies; cependant l’état de discipline d’un corps social
quelconque dépend essentiellement de la valeur des chefs;

4. Unité de commandement : chaque homme ne doit avoir qu’un seul

chef (sur ce principe, H Fayol s’oppose à F.W. Taylor), un
commandement double est une perpétuelle source de conflits et H.
Fayol trouve que ce type de commandement est malheureusement
trop répandu aussi bien dans les entreprises que dans l’armée,
la famille, l’Etat;

5. Unité de direction : les personnes travaillant dans un même but

doivent avoir non seulement un seul chef mais aussi un seul
programme;

6. Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général : les

buts de l’entreprise sont prioritaires sur ceux des personnes;

7. Rémunération : elle doit être proportionnelle aux efforts faits

par la firme, H. Fayol reconnaît qu’il n’y a pas de système
parfait de rémunération;

8. Degré de décentralisation : H. Fayol note que la centralisation

est un fait d’ordre naturel, mais qu’en soi, il n’est ni
forcément bon, ni forcément mauvais : ce degré dépend de
l’activité et surtout de la qualité du personnel;

9. Hiérarchie : la hiérarchie est nécessaire mais les

communications latérales sont aussi nécessaires lorsque le
succès repose sur une exécution rapide, pourvu que les
supérieurs les reconnaissent; elles sont assurées par le
principe de la passerelle;

10. Ordre : à la fois matériel et moral, il signifie une place pour

chaque personne et chaque personne à sa place; cependant,
l’ordre social n’est pas facile à réaliser car il exige une
connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de
l’entreprise et un équilibre constant entre ces besoins et ces
ressources;

11. Equité : la justice résulte des conventions établies mais elle

est insuffisante parce que tout ne peut être prévue par les
conventions : l’équité est donc la justice complétée par la
bienveillance; elle demande une très grande expérience;
 -13-

12. Stabilité du personnel : H. Fayol croit qu’elle est un facteur

de réussite de l’entreprise car il faut du temps pour mieux
remplir une fonction; instabilité du personnel est une maladie
de l’entreprise;
13. Initiative : c’est concevoir un plan et en assurer la réussite;
c’est l’une des plus vives satisfactions de l’homme intelligent
et c’est un puissant stimulant que l’entreprise doit encourager;

14. Union du personnel : l’union fait la force et le chef de

l’entreprise l’obtient en pratiquant l’unité de commandement, en
évitant de diviser son personnel (diviser les forces ennemies et
bien mais diviser ses propres forces est une lourde faute) et
d’abuser des communications écrites (les communications verbales
sont plus rapides, plus claires et plus harmonieuses).

Ces quatorze principes peuvent être regroupés de la manière

suivante :
- Sépcialisation des tâches : la spécialisation des tâches repose
sur la division du travail. Elle donne la possibilité d’assigner
à chaque individu un rôle précis et d’agencer les relations
professionnelles de façon optimale. Elle a pour but d’arriver à
produire plus et mieux avec une fatigue moins importante. Selon
H. Fyol, l’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui
traite constamment les mêms affaires, acquièrent une habileté,
une assurance et une précision qui accroissent leur rendement.
Par la spécialisation, les individus disposent d’un cadre
rassurant et prévisible qui permet de disposer d’une plus grande
aptitude dans son travail et d’obtenir des performances élevées.
Si la division du travail à ses limites, l’expérience associée à
l’esprit de mesure doit apprendre à ne pas les franchir ;
- Coordination hiérachique : la transmission des ordres doit a
priori suivre les échelons de la voie hiérarchique, à travers
une supervision directe de l’encadrement sur le personnel
d’exécutuion (communication verticale). L’organisation
hiérarchique s’appuie sur un système de récompenses-sanctions
qui favorise les liens de dépendance et oblige l’individu à se
mettre en conformité avec les usages et règles établis par
l’organisation. H. Fayol, préconise donc la méthode militaire,
même s’il peut également exister des systèmes de passerelle
entre chefs de même niveau hiérarchique, lorsque le succès de
l’opération dépend d’une exécution rapide. En cas de conflit
entre employés, les perturbations doivent se régler par voie
hiérarchique normale. Lorsque le conflit implique le supérieur
hiérarchique, il est d’usage de recourir aux délégués du
personnel. Ces différentes règles permettent de respecter des
conditions d’objectivité et de ne pas transgresser le principe
de hiérarchie. Elles visent à réduire les risques de déviance et
d’incohérence, en imposant aux employés un système de contrôle
permanent :
- Unicité de commandement et de direction : selon H. Fayol, les
hommes supportent difficilement la dualité de commandement, bien
qu’elle puisse parfois exister. Il est donc important d’éviter
ce type de situation, pour concentrer le pouvoir de décision et
la légitimité sur un seul individu. L’unicité de commandement
est donc un moyen efficace pour stabiliser une organisation et
limiter les risques d’incompréhension. Selon cette conception,
 -14-
chaque salarié ne doit dépendre que d’un seul chef hiérarchique.
Afin de rendre cette tâche réalisable, le nombre de subordnnés
est limité. Le mode d’organisation proposé par H. Fayol présente
comme avantage d’allier la simplicité et la clarté dans la
définition des responsabilités.

Pour H. Fayol, au-delà de l’unicité de commandement, il

importe d’avoir un seul programme pour un ensemble donné
d’opérations, organisé autour un même but avec des orientations
précises. Les individus ont en effet besoin d’un fil directeur pour
agir efficament. L’unité de direction est un facteur essentiel pour
canaliser les efforts et rendre cohérentes les actions ;

- Ordre et discipline : le management a un rôle essentiel dans le

maintien de l’odre et de la discipline. H. Fayol insiste sur
l’exemple que doivent montrer ceux qui délivrent des ordres. Une
diretion efficace doit en effet contribuer à une gestion
rigoureuse et harmonieuse de l’activité, corriger les causes
d’inefficacité, engarantissent la stabilité de l’entreprise ;

- Subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général : le

fonctionnement de l’organisation demande l’effort de tous, qui
passe par une coopération entre les équipes de travail centrée
sur la réalisaiton de l’intérêt général ;
- Rémunération suffisante et équitable : chaque employé doit
recevoir en échange de son travail une rémunération suffisante
et équitable. Le niveau de la rémunération dépend des résultats
de l’entreprise (productivité et rentabilité), de l’habileté et
de la qualification des individus et des éléments conjoncturels.
La rémunération du personnel doit contribuer à favoriser la
fidélité des employés à l’entreprise ;
- Initiative, stabilité interne et union du personnel : la
stabilité du personnel permet d’envisager des liens permanents
et étroits entre l’homme et son entreprise. Elle renforce chez
l’individu l’idée que son futur est directement associé au
destin de l’entreprise et que la rupture de ces liens peut
entraîner pour lui la perte de ses moyens de subistance. La
stabilité du personnel est une condition essentielle au
développement de l’entreprise, en assurant à la direction un
personnel fidèle et dévoué. Cette atmosphère propice à une plus
grande efficacité est renforcée, lorsque l’initiative et
l’esprit de corps coexistent au sein de l’entreprise. Ces
différentes notions peuvent être ici rapprochées de la volonté
de l’auteurr d’instaurer au sein de l’entreprise une culture
managériale forte.

Les principes développés par H. Fayol répondent à trois

objectifs : fixer des critères, des contraintes et des règles
saines de comportement qui assurent une production efficace et une
bonne administration des choses.
Ces principes inspireront d’autres auteurs comme L. Gulick,
L. Urwick, M.P. Follet aux Etats-Unis et M. Weber en Allemagne qui
contribueront au développement de la théorie administrative, en
proposant d’autres principes, comme la standardisation des
opérations, l’uniformité des procédures, l’unité de commandement,
la limitation du champ de contrôle, la centralisation de la prise
de décision ou encore l’organisation par département.
 -15-

La méthode de Fayol consiste à observer, recueillir et classer

les faits puis à les interpréter (à partir de son expérience
personnelle) en vue de tirer des règles utiles pour la pratique
des affaires et en les instituant en lois positives. L’auteur est
ici partie prenante dans le fonctionnement de l’organisation
étudiée et intervient à deux niveaux. Il fait soit état d’éléments
vécus par ses collaborateurs et propose des récits de critique de
situations. Il peut également participer directement à la
transformation de la réalité en relatant des actions menées (par
lui) avec succès en tant que responsable.

§ 4. CHESTER I. BARNARD, The functions of the executive

Dans le champ managérial, la contribution de Chester I.

Barnard se résume à la rédaction d’un ouvrage édité en 1938 « The
functions of the executive » qui exerce depuis sa publication une
influence significative.

Barnard y présente une « théorie scientifique de

l’organisation » (Williamson, 1990) très ambitieuse où il détaille
méthodologiquement le mode de fonctionnement et la finalité des
organisations formelles ainsi que les rôles de ceux (les
dirigeants) qui sont là pour les faire fonctionner.

L’influence de cet ouvrage sur le management est principalement

due à deux raisons :

a) Il contient certains des plus importants développements de la

théorie organisationnelle de ces cinquante dernières années
(Levitt et March, 1990). En particulier, Barnard définit des
concepts liés à l’organisation formelle, organisation formelle
complexe, organisation que l’on peut regrouper en deux
familles :
- Les concepts struturels (individu, système de coopération,
organisation formelle, organisation formelle complexe,
organisation informelle, efficience, efficacité) qui permettent
de comprendre l’anatomie des organisations ;
- Les concepts dynamiques (libre volonté, coopération,
communication, autorité, processus décisionnel, équilibre
dynamique, leadership) qui permettent de comprendre la
physiologie des organisations.

b) Sur de nombreuses thématiques managériales, Barnard apparaît

comme un pionnier dont les travaux ont donné naissance à de
multiples courants de recherche (Ecole des relations humaines,
Théorie de la décision, Economie des coûts de transaction,
etc.).

L’objet de ce paragraphe est de présenter les principales

thèses développées par l’auteur sur l’organisation formelle :

1.1. L’organisation formelle : une forme de coopération consciente et

 -16-
coordonée…

Selon Barnard (1938), les organisations sont omniprésentes dans

nos sociétés modernes. La plus fréquemment recontrée est
l’oganisation formelle qui prend en charge l’individu dès sa
naissance (institution médicale, famille) et l’accompagne au
cours de sa vie (ville, associations, entreprise, clubs, etc.).
Barnard est le premier auteur à en donner une définition
précise : c’est un « système d’activités ou de forces
consciensieusement coordonnées d’au moins deux personnes, en vue
d’atteindre une ou plusieurs finalités ». L’organisation
formelle est une forme de coopération particulière où les
membres ont conscience de la finalité recherchée et dont
l’ensemble des actions est coodonnée (rôle du dirigeant). Elle
possède cinq caractéristiques principales :

1° C’est un système. Elle représente plus que la somme de ses

parties ;
2° Elle est dépersonnalisée. Même si ses membres représentent
l’organisaiton (par exemple, les soldats symbolisent l’armée),
ce sont les actes des agents qui la caractérisent. Les
individussont assimilés à leurs fonctions (capacité à faire
quelque chose) et ne sont plus considérés comme des personnes ;
3° Elle est, en général, composée de nombreuses organisations
plus petites (comprenant en général entre 5 et 20 membres, seuil
maximum pour une communication efficace). Barnard distingue
notamment, l’organisation supérieure (organisation formelle
complexe) des organisations subordonnées, auxquelles elle
confère et garantit certains droits et obligations qui ont pour
effet de limiter leurs objectifs, la façon dont elles opèrent et
le nombre ou la nature des personnes qui en sont membres. Les
organisations subordonnées à une organisation supérieure vont
entrer en concurrence pour s’attribuer la contribution des
individus et des ressources ;
- 4° Elle est spécialisée. Barnard rejoint ici les analyses de
Fayol (1916). En particulier, Barnard distingue :
.La spécialisation des objectifs et des ressources
.La spécialisation géographique : le lieu où le travail est
exécuté
.La spécialisation temporelle. Chaque service a des horaires de
travail spécifiques

.La spécialisation associationnelle. Chaque travail nécessite

l’intervention d’un ensemble aux différentes activités
.La spécialisation des procédés (méthodes ou processus par les
lesquels le travail est réalisé).

L’objectif de la coopération porte sur ces cinq éléments.

Chaque service va recruter des individus qui acceptent les
différentes spécialisations liées aux missions recherchées ;

5° Elle est composée d’organisations informelles.

Les organisations informelles se ditinguent des organisations
formelles par le fait que leurs membres interagissent sans poursuivre
une finalité consciente précise. L’organisation informelle est
 -17-
indéfinie et peu structurée.

Selon Barnard, l’organisation informelle précède nécessairement

l’organisation formelle (contacts préliminaires). La société dans
son ensemble est d’ailleurs une organisation informelle. Ensuite,
l’organisation informelle ne peut persister ou se développer sans
l’émergence d’une organisation formelle. Organisation formelle et
informelle ne sont en fait que des aspects interdépendants du même
phénomène. L’une n’existe pas sans l’autre. On ne peut donc pas
comprendre une organisation formelle sans comprendre ses éléments
informels.

L’organisation informelle a d’ailleurs des fonctions dans

l’organisation formelle :
. Elle facilite la communication.
. De plus, elle maintient la cohérence de l’organisation formelle
en régulant la volonté de servir et la stabilité de l’autorité
objective.
. Enfin, elle préserve la personnalité de l’individu contre
certains effets des organisations formelles qui tendent à la
désintégrer.

1.2. … entre des individus dotés de limites qui s’engagent librement

afin de s’adapter à leur environnement…

Si les individus s’engagent dans des organisations, c’est parce

qu’ils possèdent de nombreuses limites qui concernent leurs
mécanismes d’adpatation, leur capacité sensorielle, leur
capacité perceptive, leur mémoire, leur imagination et enfin,
leur capacité à choisir. La coopération (« ensemble d’actions
finalisées réalisées conjointement par deux ou plusieurs
personnes mobilisant des facteurs biologiques, physiques et
sociaux » Barnard (1938 :17)) devient pour eux le meilleur moyen
de les dépasser et de s’adapter à leur environnement.

L’une des principales contributions de Barnard (1938) est

de préciser les raisons qui poussent un individu à coopérer à
une organisation donnée plutôt qu’à une autre. Il utilise pour
cela le concept de libre volonté : bien que limités et
totalement dépendants, les individus sont libres de choisir les
organisations auxquelles ils souhaitent participer. Ils sont
maîtres de leur décision et vont sélectionner celles qui leur
conviennent le mieux à partir de trois critères :

- Le sentiment que la finalité de l’organisation peut être

atteinte ;
- Le sentiment que la participation à l’organisation est la
meilleure option possible.

Un individu analyse son dégré de satisfaction actuelle et

potentielle espéré dans l’organisation et le compare avec ce
qu’il attend des autres opportunités qui s’offrent à lui. Les
différentes organisations sont donc engagées dans une lutte
concurentielle intense pour attirer et conserver les individus ;
- Le sentiment que la coopération est rentable

En effet, l’être humain est égoïste et individualiste. Il ne

 -18-
collabore pas gratuitement. Il va calculer les avantages et les
inconvénients liés à la coopération en estimant la différence entre
les incitations fournies par l’organisation et le poids de la
sollicitation (charge demandée). Il ne s’engagera que si le rapport
entre les deux est rentable.

Le choix que réalise l’individu n’est pas définitif. A tout

moment, il peut remettre en question sa participation à
l’organisation. Il ne cesse d’avaluer la pertinence de sa coopération
au regard de deux critères :

- Son efficacité : la coopération est efficiente si elle satisfait

les motivations individuelles des acteurs qui coopèrent (logique
personnelle), autrement dit, si elle parvient à engendrer une valeur
supérieure à la somme des valeurs créées séparément par les
différents membres s’ils agissaient indviduellement.
- Une coopération est efficiente si elle entraîne plus d’effets
positifs que négatifs pour l’individu même si elle n’a pas atteint,
l’objectif initialement prévu.

1.3. … dont la survie est conditionnée au respect de trois conditions

Barnard (1938) constate que les coopérations finalisées réussies

font figure d’exceptions. La plupart des organisations échouent ou
meurent prématurément. Les raisons sont multiples. Il peur s’agir
d’erreurs commises notamment par les dirigeants (mauvaise
coordination, absence de leadership, mauvaise structure, etc.), de
comportements opportunistes des individus (manque de loyauté, faible
attachement à la finalité, manque de la solidarité, égoïsme,
comportements dysfonctionnels, etc.) ou encore de la difficulté de
l’organisation à s’adapter à un environnement en perpéuelle mutation.

Ainsi, si elle veut survivre, une organisation doit respecter

trois conditions :

- Une capacité à communiquer

Une organisation doit être capable d’établir une communication

entre ses différentes parties. Elle doit notamment communiquer à ses
membres sa finalité et les y faire adhérer ;

- Une volonté de coopérer et de servir de la part d’un nombre

suffisant de membres.

Bien que l’individu ait un besoin essentiel de s’associer (« la

volonté de l’homme d’endurer des routines onéreuses et des tâches
dangereuses qu’il pourrait éviter est expliquée par la nécessité de
l’action à tout prix, afin de maintenir le sens de l’intégration
sociale ») (Barnard, 1938), les membres susceptibles d’adhérer à une
organisation donnée sont très restreints au fait de la compétition
que se livrent les organisations. En deçà d’un certain nombre de
participants, l’organisation ne peut survivre. Une organisation
dépend donc de sa capacité à capter puis à sécuriser la contribution
de ses membres au niveau qui est nécessaire à l’atteinte de ses
objectifs ;

- La volonté d’accmplir une finalité commune.

 -19-

Une finalité n’incite à la coopération que dans la mesure où

elle est perçue sans profonde divergence par les membres de
l’organisation. Selon Barnard, l’une des fonctions essentiels des
dirigeants est donc de faire croire (éduquer, inculquer) à une
finalité commune partagée par les membres de l’organisaiton. En
particulier, l’accomplissement de la finalité de l’organisation doit
devenir une source de satisfaction personnelle pour l’individu et une
de ses motivations pour coopérer.

Pour remplir les trois conditions nécessaires à sa survie, une

organisation s’appuie à la fois sur son système d’incitation et de
persuasion et sur son équipe de direction. Barnard accorde une place
très importante à ces deux thèmes dans ses travaux.

§5. Max WEBER et la Théorie de la Bureaucratie.

Bien que légèrement plus récente que celle de Fayol ou Taylor,

l’oeuvre de Max Weber est quasi contemporaine de la leur. Weber est
un des plus grands noms de la sociologie des organisations. Son
oeuvre très vaste présente d’ailleurs des caractères de rigueur
méthodologique et d’exigence intellectuelle largement supérieurs à
ceux de Taylor et Fayol.

Une des interrogations premières de Weber, question d’ailleurs

typiquement allemande, est de se demander pourquoi les individus
obéissent aux ordres. Il distingue dans son analyse :
- le pouvoir : l’aptitude à forcer l’obéissance;
- l’autorité : l’aptitude à faire obéir, volontairement, aux
ordres.

Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les

ordres, parce qu’ils les croient légitimes. M. Weber distingue ainsi
les organisations d’après la manière de légitimer l’autorité. Il y a
selon lui trois types de légitimation purs :
- l’autorité charismatique
- l’autorité traditionnelle
- l’autorité rationnelle-légale (ou bureaucratique).

Toute organisation se caractérise par une combinaison de ces

trois types.
Le premier type (charismatique) est basé sur les qualités
personnelles du leader. Celui-ci fait montre de qualités supérieures
aux autres individus. A la limite, il prend figure de prophète, de
chef politique ou d’un dieu. Ce type d’organisation, dont l’autorité
est basée sur une seule personne, est’instable par constitution. Le
problème de la succession est toujours crucial. Si un autre leader
charismatique ne succède pas au premier, l’organisation dépérit ou
prend une autre des deux autres formes. Cette transition est toujours
critique.

Le second type d’organisation (l’organisation traditionnelle)

utilise une autorité basée sur les précédents et les usages. C’est le
statut qui confère son autorité au dirigeant et ce sont les coutumes
qui déterminent les zones d’autorité. Ce n’est plus tant la
 -20-
personnalité du leader qui prédomine, mais plutôt ce que le statut et
les coutumes lui accordent.
Les exemples de ce type d’organisation sont nombreux : beaucoup
de chefs transmettent leur entreprise à leur fils, beaucoup de tâches
sont faites parce qu’elles ont toujours été faites ainsi...

Pour pallier les déficiences de ces deux types d’organisation,

Weber quitte le domaine descriptif pour devenir plus normatif en
proposant le troisième type : l’organisation bureaucratique, qui à
ses yeux regroupe toutes les caractéristiques de l’organisation
efficace. Weber lui donne les caractéristiques suivantes :

1 Les membres sont personnellement libres et soumis à une autorité

seulement pour l’accomplissement de leurs fonctions officielles;

2 Ils sont organisés dans une hiérarchie d’emploi clair et bien

défini;

3 Chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie;

4 Tout emploi est occupé sur la base d’une relation contractuelle;

5 Les candidats à un emploi sont sélectionnés d’après leurs

qualifications techniques; dans le cas le plus rationnel, ils
sont sélectionnés par concours, examens ou par des diplômes
garantissant leurs connaissances techniques; ils sont nommés et
non élus;

6 Les membres sont rémunérés par un salaire fixe, en monnaie : le

salaire varie selon l’échelon hiérarchique;

7 L’emploi dans l’organisation est la seule occupation

professionnelle de ses membres;

8 L’emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le

jugement des supérieurs;

9 L’employé n’est ni propriétaire des moyens de l’organisation ni

propriétaire de son poste; il y a séparation entre la fonction
et l’homme qui l’occupe.

10 L’employé est soumis à une discipline stricte dans son travail.

Il s’agit d’un mode d’organisation dans lequel la raison prime:

les moyens sont systématiquement choisis en vue de la réalisation de
buts spécifiques. De plus cette organisation bureaucratique présente
un aspect légal, puisque l’utorité s’y exerce dans un cadre de normes
et de procédures impersonnelles.

Alors qu’à nos yeux le terme bureaucratie a pris une connotation

franchement péjorative, de lourdeur, gigantisme, inaccessibilité,
application systématique d’un règlement sans qu’il ne soit possible
de mettre en cause le bien fondé de celui-ci, et ce parfois jusqu’aux
images extrêmes de l’univers kafkaïen, il en allait tout autrement
pour Weber.
 -21-
Il considérait ce système comme le plus efficace, les raisons
tenant principalement :

- au rejet des préférences personnelles du leader et au rejet des

coutumes et traditions;
- à la stricte définition du travail et de l’autorité de chacun;
- à la structure hiérarchique qui contrôle tout;
- aux règles écrites qui prévoient tout (la forme écrite étant
nécessaire pour l’efficacité);
- aux experts qui connaissent bien leur travail.
Dans le contexte de l’époque post-victorienne, les propositions de
Weber signifient effectivement un profond bouleversement. La
tradition et les coutumes consacraient un népotisme généralisé,
le statut social ou familial compensant souvent les critères de
compétence lors de la désignation des dirigeants d’entreprise.

Weber faisait donc oeuvre de novateur. Cependant, sa vision

mécaniste du fonctionnement des organisations se heurte aux problèmes
humains et sociaux, qui déterminent eux aussi son évolution. Dans un
monde en mutation rapide, l’organisation bureaucratique présente une
inertie qui empêche toute adaptation adéquate.
Ceci a été mis en évidence par Michel Crozier lorsqu’il décrit
les étapes successives de l’adaptation bureaucratique et de
l’inévitable cercle vicieux (adaptation, inadaptation progressive,
crise, réadaptation,...) qui en est le corollaire.

§6. Elton MAYO ET F.Roethlisberger, The human side of

management.

Il ne fait aucun doute que les travaux de Mayo et Roethlisberger

ont constitué un tournant essentiel dans l’évolution de la pensée
managériale.

De 1927 à 1932, ils ont réalisé une série d’expériences et

d’enquêtes dans les ateliers d’Hawthorne de la Western Electric
Company, situés dans les faubourgs de Chicago.

L’Académie des Sciences des Etats Unis avait lancé, vers 1923,
une recherche dans le but de découvrir les liaisons entre la
productivité et les conditions physiques ou techniques du travail.
En faisant varier le degré de lumière dans l’atelier, on
cherchait à déterminer le niveau d’illumination qui provoquerait la
meilleure productivité.
Il s’agissait donc clairement d’une hypothèse de recherche qui
trouve ses origines dans les principes du Scientific management.

Après plusieurs années d’expérimentation, les résultats des

observations restaient cependant totalement ininterprétables et les
chercheurs étaient prêts à abandonner le projet.
Ce furent Mayo et Roethlisberger qui, intervenant à ce moment,
constatèrent que les chercheurs croyaient que les travailleurs
ajustaient leur comportement aux différentes conditions physiques,
alors qu’ils réagissaient surtout au fait d’être l’objet d’une
attention particulière.
Les variations de productivité observées n’étaient pas liées au
degré d’illumination de l’atelier mais bien à la perception par les
 -22-
travailleurs de l’intérêt particulier qui leur était porté, intérêt
tout à fait exceptionnel par rapport au système d’anonymat habituel à
l’époque.

Ce fut le point de départ des travaux de Mayo, qui mit en

évidence, que l’entreprise est un corps social, dont les membres
réagissent en fonction d’éléments humains et pas seulement en
fonction des conditions physiques du travail ou du mode de
rémunération.
Les résultats des recherches de Hawthorne, poursuivies pendant
plusieurs années, démontrèrent la nécessité d’élargir le spectre des
compétences managériales requises, au delà de celles décrites par les
pionniers rationnalistes-mécanistes.

SECTION 2 QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT ?

§1 Concept de management

1.1. Définition
Les organisations se différencient les unes des autres par des
très multiples aspects et pourtant il est possible d’établir une
série de caractéristiques communes.

Il pourrait de même sembler impossible de comparer valablement

entre eux divers managers. Quelles sont les caractéristiques communes
qui existent entre l’Administrateur Directeur Général de la Régie des
Voies Aériennes employant au delà de 4.000 personnes et implantée à
travers le pays et le Contremaître responsable de la production d’un
petit atelier de construction mécanique sur l’Avenue de la Victoire à
Kinshasa Kalamu ?

Depuis trois-quarts de siècle de nombreux auteurs se sont

penchés sur la description des fonctions et des rôles qui sont à des
degrés divers assumés par tout manager.

Octave Gélinier ((1)) dans Fonctions et tâches de direction

générale, écrit : diriger, c’est:
- obtenir un résultat par d’autres que soi,
- être responsable de ce que les autres ont fait.

L’accomplissement de la fonction de Direction suppose que soient

remplies les tâches de Direction suivantes :

1. Connaissances des faits :

- prévision de l’évolution externe;
- diagnostic des problèmes internes.

2. Choix des buts

- politiques (orientations qualitatives);
- objectifs (buts chiffrés et datés).

3. Organisation des MOYENS :

- programmes;

(2) Octave Gelinier, Fonctions et tâches de direction générale, Editions Hommes et techniques, sixième édition, Paris,
1977, P. 17.
 -23-
- budgets.

4. Définitions de la STRUCTURE DES RESPONSABILITÉS d’exécution :

- communication des objectifs et programmes;
- délégation;
- coordination des équipes et groupes de travail.

5. Conduite des HOMMES :

- choix;
- perfectionnement;
- motivation.

6. Contrôle :
- mesures ou évaluation de l’exécution;
- actions correctives.

La plupart de ces tâches de DIRECTION impliquent :

- étude et prise de décisions complexes;
- conduite de négociations, avec art de vendre des idées;
- apport créatif d’idées et solutions nouvelles.

Ces tâches de direction s’appliquent à tous les niveaux

hiérarchiques comme nous le verrons plus loin.

A partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques,

sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement
(marché, politique, économique), le management est une façon de
diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise,
organisme public, association...), d’organiser les activités, de
fixer les buts et les objectifs; de bâtir des stratégies.
Pour MAXIME CRENER et BERNARD MONTEIL (1) qui définissent ainsi
le management, celui-ci y parviendra en utilisant au mieux les
hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie,
dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de
l’entreprise.

Mais, ces auteurs estiment que le management n’est pas seulement

cela, il se fonde aussi sur l’innovation, la créativité, la
responsabilité.
Le management représente l’ensemble direction-gestion :
. La direction serait d’ordre plutôt qualitatif, s’appuyant sur
les qualités de leadership, faisant appel à des aspects innés,
intuitifs, et à des aspects plus précisément théoriques. On pourrait
dire qu’elle est un art.
. La gestion serait d’ordre plutôt quantitatif ayant pour
fondements des principes scientifiques, des techniques. On pourrait
dire qu’elle est une science.

Le management n’est pas seulement un art et une science, il

est beaucoup plus que l’un et l’autre : il englobe une certaine idée
de l’homme. A la limite, ces auteurs pensent qu’il est une sorte
de WELTANSCHAUUNG (de l’allemand : vision du monde).

(3) MAXIME CRENER et BERNARD MONTEIL, Principes de management, les Presses de l’Université du Québec, Montréal, 1971,
P. 7.
 -24-
Ces deux manières de définir le management se complètent et nous
permettent de dire que le management est le processus qui permet de
réaliser efficacement des activités, par et avec, d’autres personnes.
Il s’agit de l’ensemble des méthodes et des modes d’action qui
permettent la réalisation des objectifs d’une organisation. Comme le
souligne un des dirigeants de la NASA, Monsieur WEBB : c’est la
méthode qui permet à des gens ordinaires de réaliser des choses
extraordinaires.

Tout en nous référant aussi aux travaux d’Octave Gélinier, le

processus de management se traduit par la mise en oeuvre de quatre
fonctions :
- la fonction de planification
- la fonction d’organisation
- la fonction de commandement
- la fonction de contrôle.

Ces fonctions managériales constituent ce que tout manager doit

pratiquer dans ses diverses activités. Ceci peut être vérifié par
l’observation qui confirme que ces fonctions forment une base réelle
du management.

1.2. Les managers dans une organisation

Les managers sont les individus dont l’activité première est de

réaliser le procesus de management. Dans une usine de montage de
véhicules, les personnes qui assemblent les véhicules, fabriquent des
pièces et transportent les matériels, sont des employés, mais elles
ne sont pas responsables du processus de management.
Cependant, le superviseur qui contôle leur travail, planifie la
production journalière et décide de repmlacer une machine en panne
est un manager et chacune de ces activités est une partie du
processus de management. Un manager est celui qui intègre le travail
des autres. Cela peut signifier avoir la responsabilité directe sur
un groupe de gens ou bien superviser une seule personne ou bien
assurer la coordination des personnes dans d’autres départements ou
même travailler avec des personnes appartenant à d’autres
entreprises.

1.3.Pourquoi des managers dans une organisation ?

Nous avons des managers pour des raisons suivantes :

- les managers donnent une direction à un groupe ou à une
organisation,
- ils disent clairement aux gens ce qu’ils sont supposés faire,
- ils facilitent la coordination,
- ils agissent comme des canaux de communication en coordonnant
les activités de leurs unités avec celles d’autres unités dans
l’organisation,
- ils assument des responsabilités.

Les bons managers font une réelle différence dans la qualité des
opérations d’une organisation. Ils savent distinguer un
excellent service d’un service médiocre, les pertes et les
 -25-
profits pour les actionnaires d’une entreprise, et la victoire
ou la défaite sur un terrain d’athlètisme.
Le succès des entreprises telles que Microsoft, Sony,
Mitsubishi, General Electric…, est largement du à la qualité de
leurs managers.

1.4. Qu’est-ce qu’une organisation ?

Un organisation est un arrangement systématique de deux ou plusieurs

personnes qui réalisent des rôles formels et partagent un objectif
commun.Un Institut ou une Université est une organisation.S.N.EL,
Musée, V.club ,...sont des organisations tous parce qu’ils ont les 3
caractéristiques communes suivantes :
- 1° chacune a un but distinct exprimé en terme d’objectif ou d’un
ensemble d’objectis ;
- 2° chacune est composée de personnes ;
- 3° chacune a une structure qui définit des rôles formels et limite
le comportement de ses membres.
Une activité devient une organisation lorqu’elle a des objectifs
formels, emploie plus d’une personne et développe une structure
formelle qui définit les relations entre les membres.
Une personne seule n’est pas une organisation.

1.4. Les types de managers

On peut catégoriser les managers suivant deux critères, à savoir le

niveau et le domaine.
Le critère de niveau différencie les managers selon la position
et l’étendue de leur responsabilité dans l’organisation. C’est ainsi
que l’on peut distinguer les managers du sommet- les dirigeants (Top
Managers), les managers intermédiaires (Middle Managers) et les
managers de première ligne (First-line Managers) :
- Les managers du sommet sont relativement peu nombreux et donnent
une direction et un leadership pour toute l’organisation.Ils ont
comme titres Directeur général, Vice-président, pour une
entreprise ; Recteur ou Président pour une Université ; Amiral
ou Général pour une Armée, etc… Ils sont responsables du suivi
de l’environnement de l’organisation, de la détermination des
stratégies et de la prise des décisions importantes pour
l’avenir de l’organisation.
- Les managers intermédiaires est un groupe important de personnes
dont la position se trouve au milieu de l’organisation. Leurs
titres c’est souvent Chef d’usine, Chef de division, Directeur
Régionnal, Doyen, Major, Colonnel ?... ; suivant le cas. Leur
principale tâche consiste à implanter les stragies développées
par les dirigeants et de superviser le travail des managers du
premier niveau.
- Les managers de première ligne (first-line managers) supervisent
et coordonnent le travail des opérationnels. Ce sont souvent les
chefs d’equipes, les contrmaîtres, les chefs de ventes, etc…
 -26-
Selon le domaine, on peut distinguer les managers en
fonction du secteur dans lequel ils fonctionnent. Les
principaux secteurs sont : le marketing, les finances, la
production, les ressources humaines et autres :
- Le Directeur de Marketing est responsable premièrement de la
mise en valeur de l’utilité actuelle et perçue des produits et
services de l’organisation aux yeux des clients potentiels. Il
s’occupe du développement des nouveuax produits, de la
promotion, de la distribution des produits chez les clients,
etc…
- Le Directeur des finances s’occupe des ressources financières de
l’organisation. Il cherche à savoir si les fonds empruntés l’ont
été à un taux d’intérêt favorable,…
- Le Directeur de la production(ou des opérations) est chargé de
la transformation des ressources physiques en produits et
services. Il est responsable de l’organisation des matériels et
équipements nécessaires, utilise ces matériels et équipements
pour produire des biens et services, stocke ces produits finis
jusqu’à leur expédition aux clients et supervise les activités y
afférentes.
- Le Directeur des ressources humaines s’assure que les hommes
qu’il faut sont disponibles et veulent travailler pour
l’organisation. Il détermine les besoins futurs en ressources
humaines, rencontre, engage les candidats qualifiés et élabore
les procédures pour former les employés et évaluer leur
performance et donne la rémunération convenable.

Nombreuses organisations exigent plusieurs autres types de

managers. Dans chacun des types, on aura des managers de sommet,
de niveau intermédiaire et ceux de la première ligne.

1.6. Les rôles de managers

Certains chercheurs comme Henry MINTZBERG (1) ont cherché à

approfondir cette question en observant concrètement le comportement
des managers dans l’exercice de leur métier.
En effet, H. MINTZBERG a étudié la manière dont les directeurs
généraux d’entreprises assumaient leurs fonctions et a proposé une
description basée sur dix rôles spécifiques qu’ils remplissent tous.
Ces rôles sont fortement interconnectés entre eux et sont de
toute évidence assumés à des degrés divers en fonction des
caractéristiques propres de chacun des dirigeants observés (position
hiérarchique, secteur d’activité, taille de l’organisation, etc.).
Ces rôles se regroupent en trois principales :
- les rôles interpersonnels
- les rôles liés à l’information
- les rôles décisionnels.

(4) Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien, les Editions d’organisation, Paris, 1984.
 -27-

Le tableau n 3 ci-dessous en reprend une synthèse générale. Le

mérite de cette description est la mise en évidence des processus
décisionnels et des systèmes d’information en tant qu’éléments
fondamentaux du management, tout comme l’importance accordée au rôle
d’entrepreneur, qui souligne la dimension stratégique et dynamique du
manager.

Tableau n 3 Les rôles du manager selon Mintzberg

 -28-

1.7. Aptitudes/Capacités/Compétences managériales

Les aptitudes managériales relèvent ces capacités (ou

comportements) qui sont importantes/cruciales pour le succès d’une
position managériale. On distingue d’une part, des capacités
générales et , d’autre part, des capacités spécifiques relatives à
l’efficience managériale.
Les capacités générales sont :
- Les capacités coceptuelles : aptitude mentale à analyser et à
diagnostiquer des situations complexes. Elles aident le manager
 -29-
à voir comment les choses vont ensemble et facilitent de prendre
des bonnes décisions ;
- Les capacités interpersonnelles : comprennent/englobent
l’aptitude à travailler avec, à comprendre et à motiver d’autres
personnes tant individuellement qu’en groupe. Comme les managers
intégrent le travail des autres, ils doivent avoir des bonnes
capacités interpersonnelles pour comminiquer, motiver et
déléguer ;
- Les capacités techniques : tous les managers en ont besoin. Il
s’agit des aptitudes à appliquer une connaissance ou une
expertise spécialisée ;
- Les capacités politiques : il s’agit de l’aptitude à promouvoir
sa propre position, construire une base puissante et établir des
bonnes relations. L’organisation est une scène politique où il y
a une compétition pour les ressources.
Les capacités spécifiques sont :
- Le contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses
ressources,
- L’organisation et la coordination,
- La maîtrise de l’information,
- Assurer la croissance et le développement,
- La motivation des employés et la maîtrise des conflits,
- La résolution des problèmes stratégiques.

1.8. Le manager du changement

ANCIEN MANAGER NOUVEAU MANAGER

- Opère dans un climat de - opère dans le chaos

Prévisibilité et de stabilité
- Le patron
- Convoite l’autorité
- Stocke l’information
- Traite toutes les personnes
de la même façon
- Surveille les employés sur site
- le coach (l’entraîneur)
- responsabilise les employés
- partage l’information
-est sensible aux différences
- surveille les employés sur
site et les virtuels.
 -30-

§ 2. Les dimensions éthiques du management

2.1 Responsabilité sociale de l’entreprise

L’entreprise a une responsabilité dans la société. Elle peut

s’exercer :

- sur le plan économique

- sur le plan humain
- sur le plan public

1 Responsabilité sur le plan économique

Elle se définit en termes de croissance et de progrès.

L’entreprise doit assurer sa rentabilité et réaliser un minimum de
profits sous peine d’entamer sa substance et de compromettre son
existence future.

Comme nous l’avons vu plus haut, l=un de ses premiers rôles est
de créer de la richesse. Ceci se fait de façon qualitative
(innovation, diversification) et de façon quantitative (expansion,
création d’emplois nouveaux, élévation du niveau de vie général).
Le profit devient une véritable responsabilité sociale de
l’entreprise. Il correspond pour elle à ce qu’est l’épargne pour le
particulier.

2 Responsabilité sur la plan humain

La création d’emplois notamment. L’un des plus grands devoirs de

l’entreprise est de permettre la promotion des hommes dans une plus
grande justice et une plus grande liberté.
Son rôle sera de perfectionner leurs connaissances, d’améliorer
leur compétence, de satisfaire, à un degré dont l’intensité peut
varier selon les individus, leurs aspirations matérielles,
personnelles, sociales et culturelles.

3 Responsabilité sur le plan public

L’entreprise n’est qu’un élément du macro-système qu’est

l’économie d’une nation. Enconséquence, elle ne peut qu’être un sous-
système ouvert, différencié des autres sous-systèmes, mais intégré à
eux au sein d’un système plus vaste. Elle est une unité dynamique et
saura se faire connaître comme telle.
Pour cela, elle pratique une politique de présence dans la
communauté en s’intégrant à la vie locale, régionale, nationale.
Enfin, elle se prononcera sur des questions vitales de développement
: orientations à suivre, type de société, problèmes sociaux,
pollution...
 -31-
2.2. Ethique et comportement du dirigeant(1)

Les leaders de l’entreprise le sont aussi pour la société et

doivent suivre une éthique particulièrement développée. Le
qualificatif éthique se rapporte aux principes de bonne conduite
humaine. Les synonymes suivants sont généralement utilisés : bien,
moral, honnête, intègre, juste et droit.

Les principes éthiques sont des idéaux de conduite humaine.

L’éthique est l‘étude de la moralité des actions humaines, et par
suite, l’étude de lois et de standards d’éthique. Ces derniers ne
sont pas seulement fixés par lui, mais il y adhérera plus ou moins en
fonction de sa personnalité et de son intégrité.

L’éthique du dirigeant comprend quatre ensembles qui ne peuvent

se concevoir l’un sans l’autre. Amputée de l’un de ces ensembles,
elle perd une grande partie de sa signification. Ces quatre ensembles
sont : l’éthique organisationnelle, sociale, personnelle et
spirituelle.

(5) Lire aussi Annexe 3 : Ethique

-32-
 -33-
§ 3.La Culture d’entreprise

3.1. Définition

G. Rocher définit la culture comme « un ensemble lié de manières de

penser, de sentir et d’agir plus ou moins formalisées qui, étant
apprises et partagées par une pluralité de personnes, servent
objectivement et symboliquement à constituer les personnes en une
collectivité particulière et distinctive ».(1)
Schein définit de façon plus spécifique la culture d’entreprise comme
l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe a inventé,
découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes
d’adaptation à son environnement et d’intégration.
La définition de Schein fait bien ressortir les deux objectifs
« organisationnels » de la culture d’entreprise :
- Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la
communication (accent sur le partage de valeurs communes au lieu
d’insister sur les divergences d’intérêts) ;
- Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie
du groupe, notamment en constituant un groupe plus soudé et en
réagissant plus vite aux aléas grâce à une vision commune de
l’avenir.
La culture d’entreprise se manifeste concrètement par un ensemble de
valeurs (préférences collectives), de mythes (légendes, histoires
mettant en avant les valeurs de l’entreprise), de symboles(éléments
distinctifs), de rites(pratiques particulières comme par exemple un
pot d’accueil, une cérémonie pour tel ou tel événement propre à
l’entreprise).
Cette culture d’entreprise peut être considérée comm :
- Le produit de l’histoire :une entreprise a une culture (courant
dit « public history »), l’action sur la culture de l’entreprise
ne peut être que lente en raison de l’inertie des
comportements ;
- Le résultat d’une volonté, d’une « construction consciente » :
l’entreprise est une culture, il est possible d’agir rapidement
sur les composantes culturelles pour maîtriser le changement.

3.2. Composantes

L’intervention sur les paramètres de la culture d’une organisation

est d’autant plus délicate que trois niveaux culturels sont à l’œuvre
en même temps :
- La culture nationale et régionale dont sont issus les différents
membres de l’organisation ;
- La culture professionnelle de chaque métier : par exemple les
valeurs du métier de comptable (précision, rigueur), les valeurs
du métier de trésorerie (rapidité de réaction), les valeurs du
métier de commercial, etc. ;
- La culture propre de l’organisation dans son ensemble et qui la
différencie des autres organisations.

Le brillant succès des firmes japonaises qui a frappé les

esprits en occident, et dont on a fini par bien saisir maintenant les
fondements, et l’expérience des firmes américaines qui aujourd’hui
réussissent le mieux sur le marché, notamment dans les nouvelles
technologies, montrent à tous les observateurs que les clés de la
réussite sont constituées par une intime interprétation de ce que
 -34-
l’on dénomme, dans les sciences du management, la culture et la
stratégie d’entreprise(1).
Il est donc indispensable de recommander que se développent
dans les entreprises une philosophie et une morale qui puissent
constituer les bases d’une efficacité sans cesse accrue, en
s’attachant à rendre cohérentes entre elles la stratégie et les
valeurs qui sont développées au sein de ces communautés.

Par ailleurs, on entend par valeurs, les choix éthiques

fondamentaux, la conception profonde que l’on se fait de
l’entreprise, de l’homme au travail, de la société globale. Il s’agit
des critères ultimes que l’on adopte pour ses décisions, de la
qualité que l’on choisit pour l’entreprise et sa conduite. Les
valeurs constituent la base du comportement conscient et la condition
de toute maturité.

Thomas Peters et Robert Waterman ont trouvé que les entreprises

dont les seuls objectifs définis sont financiers n’avaient pas
d’aussi bons résultats que celles qui possédaient un éventail de
valeurs plus vaste.

Les exemples sont de plus en plus nombreux dans la vie des

entreprises au Japon et en Occident et l’on peut en tirer des
nombreuses leçons.

3.3. Les leçons puisées aux sources Japonaises

a) Une vision-post taylorienne

La société Vallourec, dans son bulletin d’information des cadres

de juillet 1984, publia un éditorial intitulé l’Erreur de l’occident.
L’auteur de cet éditorial commentait une déclaration du Président de
la société Japonaise MATSUSHITA Electric Industrial Company qui
éclaire magnifiquement les différences existant entre la philosophie
des managers occidentaux et celle des managers japonais. S’adressant
à des observateurs occidentaux venus l’interroger sur les différences
fondamentales relatives aux techniques de management, de part et
d’autre du Pacifique, M.MATSUSHITA KONOSUKE avait en effet déclaré :
ANous allons gagner, et l’occident industriel va perdre : vous n’y
pouvez plus grand chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous
portez votre défaite.

Vos organisations sont tayloriennes, mais le pire c=est que vos

têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien
fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de
l’autre les exécutants, d=un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux
qui vissent.

Pour vous le management, c‘est l’art de faire passer

convenablement les idées des patrons dans les mains des manoeuvres.

Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business

est devenu si compliqué, si difficile et la survie d’une firme si
problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux,

(6) Claude Sicard, Pratique de la Stratégie d’Entreprise , Ed. Hommes et Techniques, Paris, 1987, pp. 175-176.
 -35-
inattendu et compétitif, qu’une entreprise doit chaque jour mobiliser
toute l’intelligence de tous pour avoir une chance de s’en tirer.
Pour nous, le management c’est précisément l‘art de mobiliser et
d’engerber toute cette intelligence de tous, au service de
l’entreprise. Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure
des nouveaux défis technologiques et économiques, nous savons que
l’intelligence de quelques technocrates - si brillants soient-ils est
dorénavant totalement insuffisante pour les relever.

Seule l’intelligence de tous les membres peut permettre à une

entreprise d’affronter les turbulences et les exigences de son nouvel
environnement.

C’est pour cela que nos grandes sociétés donnent trois ou quatre
fois plus de formation à tout leur personnel que ne le font les
vôtres; c’est pour cela q’elles entretiennent en leur sein un
dialogue et une communication si dense qu’elles sollicitent sans
cesse les suggestions de tous et surtout qu’elles demandent - en
amont - au système éducatif national de leur préparer toujours plus
de bacheliers, de généralistes éclairés et cultivés, terreau
indispensable à une industrie qui doit se nourrir d’intelligence
permanente.

Vos patrons sociaux, souvent gens de bonne volonté, croient

qu’il faut défendre l’homme dans l’entreprise. Réalistes, nous
pensons à l’inverse qu’il faut faire défendre l’entreprise par les
hommes et que celle-ci leur rendra au centuple ce qu’ils lui auront
donné.

Ce faisant, nous finissons par être plus Asociaux que vous.

Cette vision post-taylorienne commence fort heureusement à

pénétrer en Occident ; la conception traditionnelle des relations de
travail dans l’entreprise se modifie, mais trop lentement.
Les auteurs du Prix de l’Excellence ont précisément fort bien
montré que ce sont aujourd’hui les firmes ayant opté pour cette
philosophie post-taylorienne qui réussissent manifestement le mieux
dans le monde moderne. Cette philosophie est à la base de ce que les
auteurs anglo-saxons dénomment the new age attitude.

b) Un nouveau type de comportement

Dans son ouvrage, Théorie Z, publié en 1981 et qui est

devenu, lui aussi, rapidement un best-seller aux Etas-Unis, le
professeur William Ouchi indique : ACe que les Occidentaux ont le
plus de mal à comprendre chez les japonais, c’est la part importante
allouée aux valeurs collectives et surtout à leur sens collectif de
la responsabilité. Le professeur Ouchi montre que l’efficacité de
toute entreprise repose sur un certain nombre d‘éléments de base que
la culture japonaise a précisément su extraordinairement bien
valoriser : solidarité indéfectible de l’individu au groupe social
auquel il appartient, respect de la personne, maîtrise de soi.

Ces valeurs qui découlent de Confucius et de l’esprit Zen sont

le fondement d’un comportement social qui conduit :

1 Les individus :
 -36-

- à attacher une importance capitale à leur formation et à un

développement continuel de celle-ci. Chacun doit apporter au
groupe social auquel il appartient le meilleur de lui-même, et
il est, par conséquent, naturel d’accroître et de développer en
permanence ses connaissances à cet effet ;

- à se mobiliser sans relâche au profit du groupe social qui est

le leur, sans que l’on ne soit jamais avare de ses efforts. On
sait combien le culte du travail des japonais frappe les
Occidentaux qui visitent ce pays. Ceux-ci semblent étonnés par
l’extraordinaire sérieux avec lequel chacun, au Japon, accomplit
les tâches qui lui sont confiées, et par les taux d‘absentéisme
incroyablement faibles que connaissent, en conséquence, les
firmes japonaises. Ces taux sont de l’ordre de 0,3% à 0,4% en
moyenne, alors qu’en France, ils se situent couramment aux
alentours de 9 ou 10%, à certaines époques de l’année ou dans
certaines régions particulièrement difficiles. La combativité
est inscrite, en fait, dans le caractère japonais ;

- à rechercher l’estime des personnes qui composent le groupe

social auquel ils appartiennent. On sait qu’au Japon, on ne
punit pas, mais simplement on désapprouve. Les bons éléments
jouissent de l’estime de leurs collègues, et c‘est là leur
principale satisfaction ; en revanche, le rejet par le groupe
est, pour un japonais, une sanction morale insupportable pouvant
conduire au suicide. La plus grande crainte, chez le japonais,
est de perdre la cohésion du groupe, dit Ezra Vogel, dans Japan
‘s Number One (1);
- à respecter la hiérarchie : celle-ci n’est pas artificielle car
les promotions ne se font qu’au mérite, en fonction des
compétences et de la Sagesse des individus ;

- à se penser en tant que rouage d’une machine : tout est vide,

disait Bouddha. Là où l’Occident cherchera la personnalité
intime, le moi profond, le japonais ne verra que le vide, car
pour lui, l’homme est la convergence de forces qui lui sont
extérieures.

2 Les entreprises

- à la fois à respecter très profondément leurs collaborateurs et

à se considérer comme véritablement responsables de leur sort.
Un dirigeant japonais expliquait à des industriels français qui
visitaient son entreprise qu’au Japon l’harmonie et l’entente
sont des notions très profondément ancrées dans les mentalités,
car ce sont les principes mêmes de Bouddha. Aussi, dans les
entreprises, le patron est-il l’époux,les cadres sont l’épouse,
et les employés sont les enfants. Le management et le personnel
se font donc mutuellement confiance. En quelque sorte, le
système japonais, en caricaturant quelque peu, repose sur un
cercle vicieux : à la confiance des dirigeants répond celle des
employés, et réciproquement;

(7) Editions Charles E. Tuttle Co. Tokyo.

 -37-
- à confier les tâches à effectuer non pas à des individus mais à
des groupes. Le management japonais définit dans l’entreprise
non pas des fonctions mais des responsabilités, et les groupes à
qui sont confiées ces responsabilités s’organisent, à leur
niveau, avec autonomie, pour les assumer, dans le cadre d’une
auto-responsabilité partagée entre tous les membres d’une
équipe;

- à laisser les collaborateurs s’exprimer. Contrairement au modèle

messianique qui imprègne les structures occidentales et qui veut
que le message soit diffusé du haut vers le bas, il est dans la
philosophie Zen d’atteindre à la résonnance par l’écoute
silencieuse du monde. Selon une légende véhiculée en Occident,
plus on s’élève dans la hiérarchie, au Japon, et plus on se
tait. Dans l’entreprise japonaise, les décisions se prendraient
selon un processus remontant vers le haut, et le cheminement
comporte de nombreuses étapes de concertation. C’est bien le
sommet cependant qui, fixe les objectifs généraux ; le
consensus, c’est-à-dire l’harmonie, s’obtient en discutant en
détail les moyens à prendre pour y parvenir. Le processus de
décision est donc lent, mais il vise l’entreprise, selon deux
méthodes ancestrales : le nemawashi et le ringi.
Le nemawashi(1) consiste à dégager les forces d’opposition, une
par une, pour les isoler et les courber vers la partie centrale
; le ringi vise ensuite à formaliser ce qui a finalement été
décidé de façon informelle. M.Ichiro Hattori, Président de
Seiko, déclarait ainsi à des industriels français en visite au
Japon:C’est une coutume traditionnelle chez nous de multiplier
les contacts entre les gens concernés avant de décider :
l’essentiel est que tout le monde s’exprime sur un problème pour
le clarifier et que l’on trouve un compromis auquel chacun va
ensuite se soumettre ;

- à faire régner l’entente et l’harmonie. C’est ainsi, par

exemple, que la devise de la société Hitachi Construction
Machinery est tout simplement : l’harmonie. M.Hattori, Président
de Seiko, expliquait les types de relations existant entre les
employeurs et les salariés, évoquant l’image d’un train : les
deux rails, intérêts du personnel et intérêts de l’employeur, ne
peuvent pas se rencontrer, mais ils ne peuvent pas non plus se
séparer. Ils vont vers le même but ; les traverses qui
permettent de soutenir les rails constituent la confiance ;

- à considérer que l‘homme est la véritable richesse de

l’entreprise. On ne doit pas le traiter comme un objet, on ne
doit pas tricher avec lui. L’entreprise doit être le lieu de son
expression et de son enseignement. C’est pourquoi, au Japon, les
processus de décision semblent particulièrement longs aux
observateurs occidentaux. La contrepartie est l’implication
totale de l’individu qui est le fondement même de la
productivité ; et’autant plus élevés que les individus disposent
d’un bagage important en matière de formation.

Cet ensemble de valeurs que pratiquent les japonais et qui sont

propres à leur culture s’est révélé être une source fabuleuse

(8) Terme de jardinage consistant à dégager délicatement une à une les racines d’un arbre avant de l’extraire du sol pour le transplanter.
 -38-
d’efficacité dans le monde industriel moderne. La première
application que les firmes occidentales ont voulu faire de ces
méthodes nouvelles fut les cercles de qualité qui sont, au Japon,
l’une des formes quasi spontanées d’organisation du travail, à la
base.

3.4. L’exemple de l’avance californienne

La Cégos a publié, à l’attention de ses adhérents, un très

intéressant ouvrage à la suite d’un voyage dans la Silicon Valley
effectué par un certain nombre de ses ingénieurs, en juin 1984.

Le chapitre intitulé : la performance par la gestion des

ressources humaines fait état de l’extraordinaire adhésion du
personnel à la philosophie de l’entreprise. Il est noté que, dans ces
jeunes entreprises américaines, l’intégration est favorisée par :
- une ambiance très familiale,
- la disponibilité des dirigeants et leur présence sur le terrain,
- l=omniprésence de l’information,
- le développement permanent des capacités individuelles.

Les auteurs de cet ouvrage soulignent que la philosophie du

nouveau management s’analyse en termes de retour aux valeurs clés sur
fond d’électronique ; elle s’applique à satisfaire aux besoins
antagonistes des individus : le besoin ancestral de survie et le
besoin d’être le premier.

Les remarques faites par les experts de la Cégos étaient les

suivantes :

- Ambiance familiale : le rôle de la hiérarchie est davantage de

conseiller que de décider car on a conscience que les résultats
de l’entreprise dépendent de la contribution volontaire de tous.

- La disponibilité des dirigeants : ils se déplacent souvent dans

les établissements et chaque salarié peut s’adresser à eux sans
crainte de court-circuiter la hiérarchie.

- L’omniprésence de l’information : la hiérarchie a pour mission

essentielle de s’assurer que les informations nécessaires -
ascendantes et descendantes - sont transmises et comprises ; les
résultats collectifs sont portés à la connaissance de tous. Il
est fréquent de voir dans les ateliers de ces entreprises de
grands tableaux présentant l’évolution de la production, le taux
de satisfaction de la clientèle, le cours de l’action, le
chiffre d’affaires...

- Le développement permanent des capacités individuelles :Le

savoir c’est le pouvoir. Cette certitude anime les dirigeants
des entreprises de la Silicon Valley, et l’on comprend ainsi
l’importance considérable qu’ils apportent à la formation
initiale et à la formation continue. Un principe fondamental est
de choisir les meilleurs collaborateurs et de leur donner les
moyens de se former pour qu’ls continuent à être les meilleurs.
Le professionnalisme est une valeur clé.
 -39-
§ 4. Environnement

Les transformations de la Société deviennent si nombreuses et si

profondes qu’elles déterminent un environnement nouveau pour
l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une simple évolution conjoncturelle
mais des transformations structurelles durables.
D’un système dictatorial, la République Démocratique du Congo évolue
depuis le 24 avril 1990 vers un système démocratique, par exemple.
Depuis le 17 mai 1997, le dictateur Mobutu a été renversé par
Monsieur Laurent Désiré Kabila.

C’est de l’analyse des modifications de l’environnement qu’il

faut partir si l’on veut réfléchir correctement aux problèmes de
l’entreprise, à sa finalité, au système de valeurs qui pourrait
animer ceux qui y travaillent.

Ces transformations proposent un défi à l’imagination créatrice

et au dynamisme de nos entreprises et organisations. Seront-elles
capables de s’adapter à temps, de témoigner dans ces domaines
nouveaux tels que la démocratie, l’économie sinistrée d’près les 23
et 24 septembre 1991 et 31 janvier 1993, etc, du même esprit
d’entreprise qu’autrefois. Seront-elles encore capables
d’entreprendre dans l’ordre économique, social et politique nouveau?

Pour l’entreprise, l’environnement comprend les institutions et

les forces extérieures qui influencent son mode d’action et affectent
ses performances. Il détermine une série des contraintes et
d’opportunités particulières. Pour analyser l’entreprise, il convient
cependant de distinguer l’environnement global de l’environement
spécifique.

Par environnement global, on entend tout ce qui se situe ou

existe en dehors de l’organisation. C’est ainsi que les situations
politiques, les facteurs technologiques, les facteurs économiques et
sociaux déterminent par leur évolution le contexte dans lequel
l’entreprise vit.

L’impact de ces divers facteurs est indirect et concerne plus

des potentialités générales que des influences directes clairement
établies.

Par contre l’essentiel des préoccupations du management se

concentre sur l’environnement spécifique de l’organisation, c’est-à-
dire sur ce qui influence directement la réalisation des objectifs de
l’organisation.

Il s’agit de cette partie de l’environnement, qui est critique

pour l’entreprise, parce qu’elle conditionne directement ses
activités et limite ses marges de manoeuvre, parce que ses influences
positives ou négatives sont directement perceptibles et ressenties.

L’environnement spécifique comporte essentiellement :

- les marchés des produits (clients,...)
- les marchés des facteurs (fournisseurs, emploi, finances,...)
- les concurrents sur ces marchés
 -40-
- les groupes de pression et les organismes régulateurs
(syndicats, associations de consommateurs, Etat, Pouvoirs
publics,...)

Contrairement à l’environnement global, qui est le même pour

toutes les entreprises, l’environnement spécifique est unique pour
chacune d’entre elles et évolue en fonction des circonstances et des
options stratégiques fondamentales.

C’est ainsi que le marché central de Kinshasa et le marché de

Matete, bien que tous deux des marchés, opèrent dans des
environnements spécifiques distincts.

La maîtrise de l’environnement constitue un des facteurs clés de

la performance d’une organisation. Toute inadaptation est une
faiblesse, dont les conséquences peuvent dans certains cas entraîner
de graves difficultés.

L’environnement se caractérise par le degré d’incertitude qu’il

fait peser sur l’entreprise. Cette incertitude peut s’analyser
suivant deux dimensions principales :
- la dynamique du changement
- la complexité des déterminants de l’environnement

L’on peut ainsi distinguer un environnement stable ou évolutif

et par ailleurs, simple ou complexe. Chaque organisation se
caractérise par la manière dont ces deux facteurs se combinent.

La tendance actuelle est cependant de soumettre les entreprises

à des environnements de plus en plus complexes et dynamiques.

Le tableau suivant résume les caractéristiques principales qui

découlent de la conjonction de ces deux facteurs, dynamique et
complexité.

Tableau n6 : INCERTITUDE LIÉE A L’ENVIRONNEMENT

EVOLUTION ET CHANGEMENT

S T A B L E D Y N A M I Q U E

F ENVIRONNEMENT STABLE ET ENVIRONNEMENT CHANGEANT ET PEU

C A PRÉVISIBLE PRÉVISIBLE
O I
M B SYSTÈME D'INFORMATION RESTREINT COMPOSANTES PEU NOMBREUSES DES
P L ET CHANGEANTES
L E LIMITE A PEU DE COMPOSANTS
SYSTÈME D'INFORMATION MOYENNEMENT
SOPHISTIQUEMAIS FLEXIBLE ET ADAPTIF

E ENVIRONNEMENT STABLE ET ENVIRONNEMENT CHANGEANT ET

X E PRÉVISIBLE DIFFICILEMENT PRÉVISIBLE
I L MAIS COMPOSITE
T E COMPOSANTES MULTIPLES EN EVOLUTION
E V BESOIN D'INFORMATION PERMANENTE
E SOPHISTIQUÉE
E FORTEMENT STRUCTURÉE SYSTÈME D'INFORMATION COMPLEXE,
FLEXIBLE, DIFFICILE A STRUCTURER

Face à la problématique de l’environnement, l’entreprise, dans

le cadre de sa stratégie globale, développe des politiques
 -41-
interactives. Tout d’abord, par sa politique organisationnelle,
l’entreprise spécialise un certain nombre de ses départements dans la
gestion des problèmes spécifiques de son activité.

Les départements commerciaux ou marketing, achats, financier,

personnel, recherche et développement ont comme mission de gérer
efficacement les interfaces entre l’entreprise et les parties de
l’environnement spécifique qui les concernent.
Par ailleurs, toute entreprise adopte certaines politiques dans
le but de se préserver des aléas provenant de son environnement.

A titre d’exemple on peut citer :

- la politique de stocks,
- les politiques de prix différentielles,
- la programmation des activités,
- les contrats d’achat ou de vente à moyen ou long terme,
- les politiques de cartels, licites ou illicites,
- la multiplication des sources d’approvisionnement,
- les relations publiques et la publicité,
- la politique sociale,
- etc.

ANNEXE 1 : COMMENT MOÏSE REÇUT UNE LEÇON DE MANAGEMENT

Institution des juges

13 Or, le lendemain, Moïse siégea pour rendre la justice au

peuple, et la foule, débout, se tint auprès de lui du matin jusq’au
soir. 14 Le beau-père de Moïse, témoin du labeur écrasant qu’il
s’imposait pour le peuple, lui dit : Comment t’y prends-tu pour
traiter les affaires du peuple ? Pourquoi sièges-tu seul, alors que
tout le peuple se presse autour de toi du matin jusqu’au soir ? 15
Moïse répondit à son beau-père : C’est que les gens viennent à moi
pour consulter Dieu.

16 Lorsqu’ils ont un litige, ils viennent à moi. Je tranche

alors le différend qui les oppose et je leur enseigne les lois de
Dieu et ses décisions. 17 Le beau- père de Moïse lui dit : Tu t’y
prends mal ! 18 A coup sûr tu t’épuiseras, et aussi ces gens qui sont
avec toi. La tâche excède tes forces : tu ne saurais la mener seul à
bien. 19 Ecoute donc le conseil que je vais te donner, afin que Dieu
t’assiste. Emploie-toi personnellement pour le peuple devant Dieu, et
porte-lui leurs litiges. 20 Instruis-les des lois et des décisions;
fais-leur connaître la voie à suivre et la conduite à tenir. 21 Mais
choisis-toi, parmi tout le peuple, des hommes capables, craignant
Dieu, des hommes sûrs, incorruptibles, et fais-en des chefs du peuple
: chefs de milliers, chefs de centaines, chefs de cinquantaines et
chefs de dizaines. 22 Ils seront en tout temps à la disposition du
peuple pour rendre justice. Ils te déféreront toutes les causes
difficiles et arbitreront eux-mêmes les cas de moindre importance.
Allège ainsi ta charge, qu’ils porteront avec toi. 23 Si tu agis
ainsi et que Dieu te l’enjoigne-tu pourras suffire à la tâche et tous
ces gens-là, de leur côté, regagneront en paix leurs demeures.

24 Moïse suivit le conseil de son beau-père et fit tout ce qu’il

avait dit. 25 Il fit choix, parmi tous les Israélites, d’hommes
capables, et il en fit des chefs du peuple : chefs de milliers, chefs
 -42-
de centaines, chefs de cinquantaines et chefs de dizaines. 26 Ils
étaient tout le temps à la disposition du peuple pour rendre la
justice. Ils déféraient à Moïse les causes difficiles et arbitraient
eux-mêmes les cas de moindre importance. 27 Puis Moïse laissa
repartir son beau-père, qui reprit le chemin de son pays.

Ex. 18, 13-27

ANNEXE 2 : LE RÔLE DU DIRIGEANT

Le dirigeant d’un grand groupe a trois tâches principales et son

emploi du temps doit lui permettre de s’y consacrer pleinement ; la
gestion du changement et la préparation de l’avenir, la gestion des
alliances, la gestion des conflits.(1)
- La gestion du changement et la préparation de l’avenir. Dans un
groupe organisé, chaque unité opérationnelle a son chef direct. Plus
on lui donne d’autonomie et plus il s’implique dans sa mission de
commandement. L’état-major central n’a donc pas intérêt à s’immiscer
dans la gestion quotidienne. Par le biais des préparatifs de budgets
annuels, par les réunions stratégiques, par les entretiens
individuels et par les comités de suivi budgétaire, la direction
générale sait qu’elle a tout le loisir de surveiller ses unités
décentralisées. Cela donne du temps au président pour faire autre
chose.

A commencer par la réflexion sur l’organisation du groupe, ses

méthodes et ses outils. La direction générale n’a pas à refaire une
deuxième fois le travail déjà accompli par les dirigeants du terrain.
Elle a à préparer, à expliquer des changements futurs. L’impulsion
doit venir d’en haut.

- La gestion des alliances. Toute entreprise a des adversaires et

des alliées; pour contenir la poussée des premiers, il faut
coaliser avec les seconds. On est rien sans partenaires
extérieurs : associés de filiales communes ou prestataires de
services, partenaires industriels ou financiers, fournisseurs en
amont ou clients en aval. Même une entreprise qui mise tout sur
la croissance interne ne peut négliger son environnement
professionnel et financier. Aujourd’hui, avec la généralisation
des pratiques de croissance externe, vous imaginez l’importance
stratégique de cette gestion des alliances.

- La gestion des conflits.Là, il s’agit d’une fonction de cour

d’appel plutôt que de tribunal d’instance. Chaque unité
opérationnelle doit tenter de régler elle-même ses différends
mais il arrive que cela soit impossible. Il arrive qu’un conflit
oppose deux filiales ou deux services de l’entreprise, que le
groupe tout entier soit la cible d’une organisation syndicale,
qu’un accident de conjoncture contraigne à des mesures
d’exception. Dans tous les cas, l’état-major central doit jouer
son rôle de juge ou d’arbitre.

Le P.D.G. est un homme de synthèse et d’élan. Peu importe sa

spécialité d’origine.

(9) Olivier LECLERF, Au risque de gagner, Editions de Fallois, Paris, pp 59-60.

 -43-
ANNEXE 3 : ETHIQUE

L’entreprise a pour vocation de diffuser le progrès économique

et technique. Elle est née de la volonté d’associer plusieurs
personnes au sein d’une même organisation et de répartir les tâches
en vue d’un objectif commun. C’est cette mise en commun qui permet de
produire l’effet dynamique, ce supplément d’énergie et de réaction.
L’entreprise a une fonction de créativité.

Le profit est au centre du dispositif mais il ne convient pas

pour décrire la fonction spécifique de l’entreprise. Le profit
remplit trois fonctions importantes (1)

- Il est le test des performances économiques de l’entreprise; il

mesure la manière dont celle-ci accomplit sa fonction
spécifique;

- Il couvre les risques de créativité ;

- Il permet un autofinancement constant des investissements

matériels et immatériels et maintient ainsi le potentiel de
progrès de l’entreprise.

La fonction spécifique de l’entreprise c’est en quelque sorte de

créer de l’esprit d’entreprise.

Paul Ricoeur distingue trois dimensions de l’éthique :

- le respect de soi,
- le respect de l’autre,
- le respect des institutions

Prenons le cas d’une firme multinationale tentée de verser un

pot-de-vin au haut fonctionnaire qui l’aiderait à emporter un marché
dans un pays en voie de développement.

Le chef d’entreprise qui tolère cela commet une triple offense:

contre lui-même (il s’abaisse au rôle de corrupteur), contre le haut
fonctionnaire qu’il a en face de lui (on méprise ceux que l’on
achète), contre l’institution enfin (la corruption détruit
l’administration d’un jeune Etat).

Il existe trois éléments dont la combinaison peut définir le

bien commun.

- Le marché. Pour un chef d’entreprise, une partie importante du

bien commun est défini par le marché. C’est lui qui nous informe
sur les attentes et les demandes des clients et des partenaires.
Le client décide et choisit. Sa liberté est la condition du bon
fonctionnement du marché.

- La Loi. Dans un Etat démocratique, elle donne la définition du

bien commun. Le chef d’entreprise a l’obligation de respecter
l’esprit de la loi, pas seulement la lettre comme le font

(10) O. LECERF, op.cit. pp.76-77 et 82-83

 -44-
habilement les acrobates de la fraude légale, de l’utilisation
des textes que l’on détourne de leur sens.

- La conscience individuelle. Le marché et la loi ne suffisent pas

pour cerner le bien commun. Le jugement personnel du chef
d’entreprise est le seul arbitre final des situations délicates.

La mission de l’Eglise n’est pas dire ce qui est permis et ce qui est
défendu. C’est de dire quel est le bien supérieur pour l’homme et
pour son destin.

Le christianisme est une religion d’amour et non pas une religion de

morale. Le péché le plus grave pour un chrétien n’est pas un crime au
regard de la morale laïque : c’est le péché d’orgueil.

L’Eglise nous dit que le bien supérieur c’est l’humilité et la

modestie. Nous acceptons son enseignement mais nous continuons tous à
être orgueilleux....

ANNEXE 4 : TACHES SPÉCIFIQUES DES DIRIGEANTS ET DES CADRES DE LA

GÉNÉRAL ELECTRIC

Planifier

- Fixer des objectifs

- Etablir des politiques
- Formuler des plans et des standards de réalisation
- Faire connaître les objectifs, les politiques, les plans et les
standards
- Utiliser les résultats du contrôle pour réajuster
continuellement le travail de planification
- Prendre des décisions raisonnées, objectives et opportunes, en
vue de faire progresser la tâche de planification.

Organiser

- Définir et classifier le travail et le diviser en éléments

opérationnels et en tâches
- Grouper les éléments et les tâches dans une structure
rationnelle d’organisation
- Sélectionner les individus pour les postes et les tâches ainsi
créés
- Formuler et définir des méthodes et des procédures pour
l’accomplissement du travail
- Organiser le travail et le temps du dirigeant lui-même
- Faire connaître les structures d’organisation, l’attribution des
tâches, les méthodes et les procédures.
- Utiliser les résultats du contrôle pour réajuster
continuellement le travail d’organisation.
- Prendre des décisions raisonnées, objectives et opportunes, en
vue de faire progresser les tâches
d’organisation.

Motiver et intégrer

- Intégrer et faire comprendre

 -45-
- Ecouter, faciliter une communication entière et franche avec le
dirigeant
- Obtenir une adhésion sincère et volontaire
- Créer et maintenir un climat de travail amical, dynamique et
productif
- Encourager l’auto-développement individuel
- Relier les intérêts des individus, de son unité autonome et de
l’entreprise, à ceux de l’industrie,
de la communauté et de la nation.
- Atteindre des résultats positifs, économiques et rentables
- Faire connaître la conception et la procédure d’intégration
- Utiliser les résultats du contrôle pour réajuster
continuellement le travail de motivation

- Prendre des décisions raisonnées, objectives et opportunes, en

vue de faire progresser la tâche
d’intégration.

Mesurer (contrôler)

- Concevoir et établir des systèmes et des moyens de mesure

- Mesurer et faire rapport sur les performances des hommes et des
unités autonomes
- Analyser, évaluer et interpréter les résultats des mesures
- Faire connaître les systèmes et les moyens de mesure et leurs
résultats
- Utiliser les résultats des mesures pour en réajuster
continuellement les méthodes
- Prendre des décisions raisonnées, objectives et opportunes, en
vue de faire progresser la tâche de mesure.

***** ***** *****

 -46-
CHAPITRE 2 LA PLANIFICATION

INTRODUCTION

L’homme a toujours cherché à imaginer le futur. Devant un

environnement turbulent et imprévisible comme celui que connaissent
les entreprises actuellement, cet exercice est plus que normal.

La planification, c’est l’organisation selon un plan, c’est-à-

dire l’organisation selon un ensemble de dispositions adoptées en vue
de l’exécution d’un projet.(12)

Il s’agit d’un processus volontariste de fixation d’objectifs, de

détermination des moyens et des ressources nécessaires pour les
atteindre, de définition des étapes à franchir pour les réaliser.
C’est aussi un guide permettant à chaque membre de l’organisation de
situer et d’orienter son action par rapport à l’objectif général.

La planification concerne aussi bien le long terme que les

actions à moyen terme et court terme. C’est un état d’esprit, une
conception de la gestion orientée vers l’action et le futur ; action
guidée par l’intuition, mais aussi par la raison.

Etant donné que planifier, c’est décider, nous allons étudier à

la première section de ce chapitre la prise de décision avant
d’aborder à la deuxième section le processus de planification.

Section 1. La prise de décision

Décider consiste à opérer un choix ou en d’autres mots de

sélectionner une ligne d’action particulière, parmi toutes celles qui
se présentent. La décision fait appel à de nombreuses qualités, tant
dans la rigueur du raisonnement que par l’expérience et l’intuition
qui se trouvent à sa base. Bien souvent la décision découlera d’un
enchaînement de décisions mineures successives, tiendront à obscurcir
le contexte exact de la situation et entraîneront des conséquences
globales, que chacune de ces petites décisions partielles n’ont pas
prises en compte, ni éventuellement permis de percevoir.

Il en va de même dans une entreprise où les décisions à prendre

peuvent se classer de la manière suivante :
- décisions opérationnelles courantes, qui découlent de la
logistique et présentent un caractère répétitif ou automatique;
- décisions tactiques, qui relèvent de la mise en oeuvre des
politiques de gestion;
- décisions stratégiques, dont l'enjeu met en cause l'avenir de
l'entreprise.

La qualité du management d'une organisation dépendra de la

manière dont ces différents niveaux décisionnels fonctionnent et de
l'efficacité des mesures prises.

(12) Raymond-Alain Thiétart, le management, op. Cit. p.23

 -47-
Pour analyser ce phénomène, il importe de se pencher sur la
problématique de la décision.

Deux approches sont envisageables :

- celle de l'analyse rationnelle du décideur;
- celle de l'observation pragmatique de la prise de décision.

Dans cette partie de notre étude du management et des décisions

que celui-ci comporte, nous aborderons successivement ces deux
aspects. Il faut cependant remarquer que le contexte de l'entreprise
ou de l'organisation laisse moins de place au décideur individuel que
dans la vie courante. De ce fait, l'importance de la décision
collective sera elle aussi mise en évidence.

Section 1 : LE DÉCIDEUR RATIONNEL

Pour prendre une décision, il faut en principe connaître les

objectifs poursuivis, c'est-à-dire les critères permettant de
distinguer une bonne décision d'une mauvaise. Il faut aussi être
informé et comprendre les tenants et les aboutissants des
alternatives envisageables.

En fonction de la combinaison de ces deux éléments, objectifs et

modèle interprétatif, une décision pourra se prendre de diverses
manières.

Le tableau ci-dessous résume les modes de décisions

correspondants.

A P P R O C H E S D E C I S I O N N E L L E S

PERCEPTION DES OBJECTIFS

CLAIRE FLOUE

M
O C
D O
E N DÉCISION DÉCISION
L N
E U RATIONNELLE NÉGOCIÉE

I
N
T
E
R I DÉCISION CRÉATIVITÉ
P N
R C PAR INTUITION
E O
T N JUGEMENT INSPIRATION
A N
T U EXPÉRIENCE
I
F
 -48-

Pour pouvoir adopter une démarche rationnelle, la connaissance

des objectifs et la compréhension de la situation doivent être
parfaites. Ces deux conditions sont rarement remplies. Cependant si
tel est le cas, la démarche suivante permet de dégager la meilleure
décision.

1. Constater le problème et le besoin de décision.

2. Identifier les critères de la décision à prendre.
3. Attribuer une pondération à chaque critère.
4. Etablir les modes d’action alternatifs.
5. Evaluer chacune de ces alternatives.
6. Sélectionner la meilleure alternative.

Tout d’abord il est nécessaire de prendre conscience d=un

problème qui exige une décision. Comment cette constatation se
réalise-t-elle ? C’est la perception d’une disparité entre une
situation vécue et une situation souhaitée, qui crée le besoin de
décider. Il s’agit alors, soit de ne rien décider, ce qui en soi est
une décision aussi, soit de démarrer la recherche de la meilleure
solution alternative.

A titre d’exemple, les situations suivantes créeront le besoin

de prendre une décision. Si le montant disponible pour finir sa
semaine est manifestement insuffisant, il est clair qu’une décision
s’impose. La constatation du temps perdu en trajets peut conduire à
envisager l’acquisition d’une voiture...

Cependant, la perception d’une situation ou une décision qui

s’impose n’est pas toujours évidente. Faut-il maintenir ou supprimer
un produit dans la gamme proposée par l’entreprise. Telle partie de
l’équipement doit-elle être remplacée ou non ? Etc. Dans de tels cas
il est indispensable de disposer d’un système d’information qui mette
ces problèmes en évidence et qui fournisse aussi les premiers
éléments d’un diagnostic. Dans le jargon du management, cette
perception découle de la mise en oeuvre du contrôle de gestion.

Dans le cadre de la prise de décision rationnelle, cette

première étape suppose donc la perception précise d’un problème,
ainsi que la nécessité de modifier la situation par une décision.

La deuxième étape consiste à dégager, au travers des objectifs,

les critères spécifiques, qui permettront de prendre la meilleure
décision.

En prenant comme exemple l’acquisition d’une voiture les

critères suivants seront probablement retenus : apparence extérieure,
maniabilité, prix, taille, consommation, coût des réparations, coûts
des taxes et assurances, etc. Ces critères traduisent la manière dont
les objectifs du décideur peuvent être rendus opérationnels.

Dans cette étape les critères retenus sont aussi importants que
ceux qui ne le sont pas.

Le critère neuf ou d’occasion peut ainsi être omis, si dès le

départ l’acquisition d’une voiture neuve ne peut en aucun cas être
envisagée.
 -49-

Si un critère n’est pas repris dans la liste, nous le

considérons, par définition, comme non pertinent dans le cadre de
cette décision.

La troisième étape revient à donner une pondération à chaque

critère. Certains de ceux-ci sont plus importants que d’autres. Il
faut donc établir un ordre de priorité. Pour ce faire on accordera,
par exemple, un poids de 10 au critère prépondérant et l’on jugera
les autres en fonction de celui-ci.

La quatrième étape comprend l’énumération de toutes les

solutions envisageables, sans qu’aucune évaluation n’en soit encore
faite.

A B C D E

APPARENCE 7 5 5 7 10
MANIABILITÉ 8 4 5 7 10
PRIX 8 10 10 7 7
CONSOMMATION 9 6 7 10 7
ENTRETIEN 10 6 6 10 7

La cinquième étape prévoit l’attribution, par le décideur, de

cotations pour chaque critère de chaque solution. Les forces et
faiblesses ressortent alors clairement de cette étape. Certains
critères traduisent les préférences personnelles du décideur,
d’autres seront la traduction d’informations plus objectives, que
l’on peut obtenir à leur sujet. Cette étape suppose donc une
recherche d’information particulière.

Deux décideurs confrontés aux mêmes solutions, aboutiront donc à

des conclusions divergentes sur une partie des critères, et ce, en
fonction de la nature plus ou moins objective de l=information
disponible et de leur subjectivité propre.

La rationalité ne rejette pas la subjectivité mais elle exige sa

prise en compte de manière systématisée.

La dernière étape aboutit à la décision finale. Dans ce

processus rationnel, il est évident que le choix se portera sur la
solution récoltant le score le plus élevé.

A B C D E

APPARENCE (10) 70 50 50 70 100

MANIABILITÉ (8) 64 32 40 56 80
PRIX (5) 40 50 50 35 35
CONSOMMATION (3) 27 18 21 30 21
ENTRETIEN (3) 30 18 18 30 21
____________________________________________
231 168 179 221 257
 -50-
En soi, la décision elle-même ne présentera plus aucune
difficulté. Toutes les étapes du processus menant progressivement à
la sélection indiscutable de la meilleure solution.

La prise de décision rationnelle se base sur une série

d’hypothèses :

1. Le décideur déterminera son choix par la maximisation d=un

objectif clairement établi.
2. Toutes les options sont connues, tant du point de vue critères
que solutions envisageables.
3. L’ordre dans lequel les critères sont retenus peut être établi
et traduit par des valeurs numériques.

4. Les préférences restent stables entre le début et la fin du

processus de décision.

5. Les contraintes de temps et de coût ne s’appliquent pas. Le

décideur dispose de tout le temps nécessaire pour obtenir
l’intégralité des informations nécessaires, et ce à coût nul.

Au vu de ces hypothèses, il est normal de se demander si

l’approche rationnelle de la prise de décision, peut réellement être
retenue comme modèle général.
Il faut constater que, malgré ses strictes limitations, le
modèle rationnel sert de base à de nombreuses théories managériales.
Ces hypothèses se retrouvent fréquemment dans la description de la
manière dont un manager planifie, organise, évalue les performances,
etc... C’est l’homme rationnel, parfaitement informé, conscient de
toutes les conséquences de ses décisions et comprenant parfaitement
la situation dans laquelle il vit, que l’on retrouve fréquemment
comme image du décideur.

§2.. La décision : une approche contingente

Certaines situations sont caractérisées par des problèmes

familiers, des objectifs clairs, une information complète et
disponible. Dans ce cas nous parlerons de problèmes bien structurés.

Par contre d’autres cas se présenteront sous forme de situation

nouvelle, dont on n’a pas l’expérience, pour laquelle l’information
est ambiguë, incomplète, ou peu disponible. Dans ce cas, on parlera
de problèmes non structurés. Il en va ainsi de la décision de
construire une nouvelle usine, de lancer une nouvelle gamme de
produits par diversification, des décisions à prendre pour enrayer
l’inflation ou le chômage (ou les deux à la fois) etc. Tout comme on
peut classer les problèmes en structurés et non structurés, on peut
aussi classer les décisions en programmées et non programmées.

2.1 Les décisions programmées

Lorsque dans une entreprise un des camions de livraison tombe en

panne, il est probable qu’une solution rapide sera apportée à ce
 -51-
problème. Il s’agit d’une situation qui a déjà dû se produire et pour
laquelle des réponses standardisées sont d’habitudes applicables.

Il s’agit clairement d’une décision programmée :

- elle correspond à un problème répétitif et routinier ;
- des réponses appropriées et standardisées existent ;

Dans ce cas, le manager fait ce que lui-même ou d’autres ont

déjà fait dans les mêmes circonstances, en s’appuyant sur une
procédure systématique, une règle ou une politique particulière.

La mise en oeuvre d’une décision programmée suppose, par

conséquent, une fois le problème détecté, une dose relativement
restreinte d’interprétation et de jugement.

2.2. Les décisions non programmées

La décision d’acquérir une autre société, de fermer une division

non rentable, de définir le nombre de lits à prévoir dans le
département cardiologique d’un hôpital, sont des décisions qui
doivent répondre à des problèmes peu structurés.

La caractéristique principale de telles décisions est qu’elles

relèvent de situations uniques et non-récurrentes. Chaque décision
non programmée devra être abordée de manière particulière : au lieu
du prêt à porter il faudra du sur-mesure. La décision non-programmée
comportera une phase de diagnostic et de recherche d’information
beaucoup plus conséquente. Dans le contexte organisationnel, elle
relèvera d’habitude plus d’une procédure décisionnelle collective,
que de la responsabilité individuelle exclusive d’un manager.

L’exemple classique de décision non programmée est celui du

lancement d’un nouveau produit. Même l’expérience acquise
antérieurement, lors du lancement d’un autre nouveau produit, ne
pourra être exploitée telle quelle. Dans un tel cas, le produit est
neuf et différent, les concurrents seront autres en tout ou partie,
le contexte spécifique ou général se sera modifié entre-temps.
La décision prise par IBM de prendre place sur le marché des
micro-ordinateurs est une décision de ce genre. Malgré sa très vaste
expérience et sa position dominante dans le domaine des grands et
moyens systèmes ; l’approche du problème supposait dans ce cas
particulier une démarche totalement neuve. Même l’expérience, acquise
par la commercialisation des machines à écrire, n’avait que
relativement peu de points communs avec l’introduction d’ordinateurs
personnels. L’échec du lancement du junior personnal computer
mériterait une analyse de ce genre.

§ 3. Les techniques de prise de décision

D’après le type de décision programmée et non programmée

les techniques de prise de décision doivent s’adapter.
L’évolution de ces techniques a fortement progressé au cours des
dernières décennies, l’apport de l’informatique ayant d’ailleurs
largement contribué à ces changements.

Herbert A. Simon en a donné la description générale, résumée

dans le tableau suivant :
 -52-

TECHNIQUES DE PRISE DE DÉCISION

TYPE DE DÉCISION TRADITIONNELLES NOUVELLES

PROGRAMMES 1. - HABITUDE 1. - RECHERCHE OPÉRATIONNELLE :

(Décisions répétitives) 2. - PROCÉDURES - ANALYSE MATHÉMATIQUE
STANDARDS
3. - STRUCTURES - MODÈLES
D'ORGANISATION : - SIMULATIONS
- ATTENTES COMMUNES
- SYSTÈMES DE BUTS 2. - ORDINATEUR
SECONDAIRES
- CANAUX D'INFORMATIONS
FORMELS

NON PROGRAMMES 1. - JUGEMENT, TECHNIQUES HEURISTIQUES

(Décisions nouvelles, INTUITION,
mal structurées, ou 1. - FORMATION DES
DÉCIDEURS
d'importance) 2. - RÈGLES EMPIRIQUES 2. - PROGRAMMES
HEURISTIQUES
D'ORDINATEUR

3. - SÉLECTION ET ENTRAINE-
MENT DES RESPONSABLES
 -53-
SECTION 2 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

Introduction

La planification d’entreprise est un processus de prise de décision

qui élabore une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise
et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté.(1)
La planification d’entreprise est donc une démarche explicite, qui
s’appuie sur une méthode et qui se déroule dans le temps et dans
l’espace selon un programme préablement déterminé.
Elle aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d’action
visant à assurer la mise en œuvre de ces choix.
C’est donc une prise de décision qui se distingue en particulier par
son caractère formalisé, sans que cela signifie qu’il soit
entièrement codifié : le degré de formalisation et surtout la nature
de la formalisation (ce qui est formailé et comment)sont, dans la
pratique observée, très variables.
La planification se caractérise par une attitude d’engagement, fondée
sur l’anticipation, la finalisation et la volonté. Elle postule
l’examen à l’avance d’un ensemble de problèmes et d’actions qui ont
des chances de conduire, plus sûrement et plus efficacement, aux
résultats recherchés que des décisions prises au coup par coup.
Elle détermine de manière explicite un état souhaité ou souhaitable,
à un horizon donné, et considère comme nécesssaire de mener des
actions pour atteindre cet état, qui n’est pas inscrit dans le cours
naturel des choses. Elle comporte trois dimensions essentielles : la
détermination, la prise de décision, et le futur.

§1 IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION
1.1 La perception de la planification

Plusieurs affirmations circulent au sujet du rôle et de l’utilité de la planification. Parmi celles-ci, il faut épingler
les quatre suivantes qui sont les plus courantes :
1.La planification qui s’avère inexacte ou imprécise, n’est qu’une perte de temps pour les managers.
Le but de la planification est certainement d’aboutir à la meilleure description prévisionnelle des
conséquences que les décisions prises provoqueront. Mais de ne pas parvenir à une description
parfaite, n’enlève rien au fait que le processus comporte lui-même de nombreux avantages. Même
en se trompant, les managers, par le processus de planification, participent à une réflexion
bénéfique, quant à la nature de l’organisation et au sujet des conditions qui déterminent son avenir.
2. La planification remplace les décisions futures. Il n’en est rien, car la planification envisage les
décisions actuelles en fonction d’un avenir prévisible. Lorsque les circonstances se succéderont par la
suite, le fait de disposer d’un plan, ne change pas l’exigence d’adapter en permanence les décisions à
cette évolution, dont d’ailleurs une partie seulement aura fait l’objet de prévisions, le reste
dépendant d’aléas ultérieurs inévitables.
3 . La planification permet d’éliminer le changement. Il s’agit là aussi d’une affirmation parfaitement
fausse. Le changement apparaîtra au fur et à mesure du temps, et ce, quoi que le management fasse
ou planifie. La seule chose que le management puisse faire est d’assayer d’anticiper le mieux
possible ces changements, afin de préparer les réponses les plus appropriées.
4. La planification réduit la flexibilité de l’entreprise. En d’autres mots, aux yeux de certains, le fait de
planifier comporte des engagements et entraîne des rigités qui ne permettent plus de saisir certaines
opprtunités lorsqu’elles apparaissent. C’est effectivement un danger dans la mesure où la
planification est conçue de manière rigide et irréversible. Mais la planification doit être un processus
 -54-
continu, qui inclut la remise en cause des orientations choisies lorsque les circontances imposent une
révision. Il importe par conséquent de concevoir les plans de manière flexible.
1.2. Importance
La planification donne une direction sous forme d’objectifs et de plans indiquant
comment les atteindre
La planification améliore la coordination ente divers départements et hommes dans
l’entreprise
La planification oblige le manager à envisager l’avenir
La planification assure que l’entreprise est à jour sur le plan technologique
La planification assure la cohésion
La planification améliore la stabilité
La planification permet un contrôle suivi

§2.LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

DEFINITION DE L’OBJECTIF
Identification de la
mission et la formulation Les objectifs sont dérivés de la
des objectifs dans un
contexte donné mission de l’entreprise.

PLANIFICATION
REACTIVE DEVELOPPEMENT DES PLANS basé sur les informations sur
Révision des objectifs et Choix entre plans d’action les environnements interne et
plans alternatifs pour réaliser externe, la décision consiste à
les objectifs choisir le bon plan

IMPLANTATION Le plan retenu est opérationnalisé

Exécution du plan à l’organisation des ressources, la
travers le reste du conduite des subordonnés et
processus managérial enfin l’exercice du contrôle

Dans le schéma général décrivant le processus de planification

stratégique, les premières étapes concernent l’explicitation de la
raison-d’être et des missions de l’entreprise tout comme la
définition des objectifs qui en résultent.
L’étape suivante du processus concerne le diagnostic stratégique
tant interne qu’externe de l’entreprise. Cette étape cherche à
 -55-
mettre en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise, les
avantages ou désavantages comparatifs dont elle dispose ou qu’elle
subit, ainsi que les caractéristiques de son environnement, en
termes de menaces et opprtunités.
De cette analyse découlera un diagnostic, permettant d’identifier
les stratégies qui pourront s’appuyer sur ces facteurs favorables
pour sélectionner les opportunités à saisir et contrer les
menaces, en fonction du risque qu’elles présentent.
§3. Les objectifs organisationnels
3.1. Importance des objectifs

Un Objectif est un état futur des choses à réaliser par l’entreprise.

Les objectifs servent divers buts importants :
Les objectifs donnent la dimension à chacun dans l’organisation
Les objectifs affectent divers aspects de la planification dans l’organisation
Les objectifs servent à motiver lors de la réalisation
Les objectifs servent de cadre à la mesure de la performance et au contrôle.

3.2. Formulation des objectifs

Quatre facteurs de base :

MISSION : raison d’être de l’entreprise

ENVIRONNEMENT : dans lequel l’entreprise opère
SYSTEME DES VALEURS : choix éthiques fondamentaux
EXPERIENCE : des managers

3.3. Différents types d’objectifs

PROPRIETAIRES
TOP MANAGEMENT MISSION DE L’ORGANISATION
OBJECTIFS STRATEGIQUES

MANAGERS OBJECTIFS TACTIQUES ou

INTERMEDIAIRES FONCTIONNELS ET
DEPARTEMENTAUX

MANAGERS OBJECTIFS OPERATIONNELS

A LA BASE
 -56-

§4. Fixation des objectifs

4.1. Exigences de base

A) Comprendre clairement l’importance des objectifs parce que :

 Les objectifs donnent la direction et l’unanimité

 Les objectifs réalistes facilitent la planification
 Les objectifs peuvent inspirer et motiver les collaborateurs, spécialement si leur réalisation
est liée à la rémunération
 Les objectifs donnent les vrais moyens pour l’évaluation et le contrôle.

B) Les objectifs doivent être mesurables pour permettre d’en contrôler la réalisation
C) La responsabilité de leur réalisation doit être assignée à des individus spécifiques à
différents niveaux
D) Les objectifs doivent être consistants, sans conflit par rapport à d’autres :

 Consistance horizontale : compatibilité entre départements

 Consistance verticale : compatibilité des objectifs des départements avec ceux des sous-
sections

E) La détermination des objectifs doit être intégrée au système de rémunération des

subordonnés pour leur donner les moyens de réaliser les objectifs de l’entreprise et les
objectifs personnels.
F) Les managers doivent s’assurer que les subordonnés acceptent les objectifs et de
coopérer à leur réalisation.

4.2. Deux approches pour déterminer les objectifs

 Approche hiérarchique : les managers de niveau supérieur déterminent les objectifs à réaliser par
leurs subordonnés.
 Approche Bottom-up ou Management par objectifs. Ceux-ci sont déterminés par les supérieurs et les
collaborateurs conjointement.
Le choix d’une approche particulière dépend des facteurs tels que la dimension, la structure et le style
de leadership des dirigeants.

§5. Développement des plans: Le choix des alternatives

Garder à l’esprit :

L’influence des facteurs externes

Les points forts et de l’entreprise
Le cout de chaque alternative
 -57-

LE PROCESSUS DE LA
PLANIFICATION
STRATEGIQUE ET
OPERATIONNELLE
PLAN STRATEGIQUE
Projet à long terme, globaux, exprimés en
termes qualitatifs.
Objet : choix d’orientation relatifs
Aux activités et aux métiers
Aux structures d’ensemble
Aux relations avec
l’environnement

PLAN OPERATIONNEL
Objet : projet d’actions assignées aux
grandes fonctions de l’entreprise
Plan commercial
Plan « ressources humaines »
Plan « production »
Plan financier

BUDGETS
Projet d’actions à court terme, définies sur
une base fonctionnelle, quantifiées et
programmées selon une échéance précise.
Première « tranche » annuelle de réalisation
des plans opérationnels.
 -58-

5.1.Les types de plan : niveaux et termes de la planification

Planification stratégique

DIRIGEANTS

Stratégies globales et
Planification à moyen terme ou
plus à long terme
MANAGERS INTERMEDIAIRES Fonctionnelle et tactique
Stratégies
fonctionnelles ou plus

Plans et programmes
MANAGERS DE BASE Planification à court terme ou tactiques
Opérationnelle

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

5.1.1. Planification stratégique

La planification stratégique est le développement d’une large stratégie globale à long terme en vue de
réaliser la mission de l’entreprise.

CARACTERISTIQUES

Elle est réalisée par les dirigeants au sommet qui y consacrent la majorité de leur temps
Elle a un terme de 3 à 10 ans ou plus
Elle est focalisée sur l’entreprise dans sa globalité
Elle est orientée vers le futur et constitue une sentinelle sur les changements de
l’environnement
Elle inclut une adaptation constante à l’environnement
Un plan stratégique ne concerne pas les détails mais se présente sous forme de grands
axes (guides) pour maintenir l’entreprise en compétition
Les dirigeants l’utilisent pour déployer des ressources et les capacités de l’entreprise sur les
opportunités et les risques/menaces de l’environnement et garder l’entreprise aussi profitable que
possible dans la réalisation de sa mission.
La différence entre la planification stratégique et la planification à long terme est la suivante : la
préoccupation essentielle à laquelle répond la planification à long terme est de faire plus et mieux ce
qu’on sait faire . Elle consiste en un système intégré, depuis les prévisions jusqu’aux budgets annuels,
lesquels alimentent les systèmes de contôle de gestion qui assurent le bouclage du processus, et qui se
mettent en place dans la même période.
La planification à long terme se base sur les extrapolations du passé et met l’accent sur les contraintes
financières. L’environnement pris en compte est limité au marché sur lequel la firme est présente.
La planification stratégique est plutôt un processus qui permet à l’entreprise de modifier, d’améliorer ou
de conforter sa position face à la cocurrence.
 -59-

5.1.2. La planification fonctionnelle

FONCTIONS ASPECTS CLES A CONSIDERER

MARKETING Ligne des produits, position concurrentielle, canaux de distribution,
communication au marché, prix
FINANCE Politique d’endettement, di vendes, gestion des actifs, structure du
capital
PRODUCTION ET Amélioration de la productivité, problèmes de localisation, législation
OPERATIONS (normes)
RESSOURCES Relations industrielles, taux de rotation du personnel, formation des
HUMAINES ressources humaines, problèmes d’égalité
ACHATS Fournisseurs, politique des créanciers, sources de matières premières

5.1.3. La planificatiob à court terme

Réalisée pour un an par les managers de la base sous forme de BUDJET .

5.1.4. Qualités d’une bonne planification

- rigueur : tous les aspects doivent être considérés et on doit suivre une méthode logique,
- honnêteté : s’abstenir de recommander des solutions parce qu’elles sont faciles ou qu’elles nous
plaisent,
- flexibilité : on doit penser à plusieurs solutions pour chaque problème,
- aspect pratique : les solutions recommandées doivent être réalisables.

5.2. Implantation du plan choisi

Pendant les deux premières phases de la planification – formulation des objectifs et élaboration des
plans – les managers doivent désigner le responsable de chaque activité ainsi que les moyens et
ressources à utiliser.
Une grande attention est accordée aux trois autres aspects du management – organisation,
commandement, et contôle. Ceci confirme une fois de plus l’interdépendance des quatre éléments
fondamentaux du management et nous rappelle qu’aucun d’eux ne peut opérer isolémént.
Cette implantatin implique la mise en place d’une structure pour son exécution, un leadership pour le
réaliser et l’exercice d’un contôle pour déterminer si la performance des activités concorde avec le plan.
Pour assister les managers dans cette réflexion, de nombreux outils d’analyse et de diagnostic ont été
développés. Ceux-ci font l’objet de la section suivante.

Section 3. Outils de diagnostic et d’analyse stratégique

§1.L’outil de réflexion stratégique le plus ancien est la

courbe de vie.

Celle-ci se décompose en plusieurs phases :

- Expérimentation.
 -60-
- Décollage, lancement.
- Expansion, croissance.
- Maturité, saturation.
- Déclin.

TABLEAU N LA COURBE DE VIE

EXPERIMENT DÉCOLLAGE EXPANSION MATURITÉ

DÉCLIN

VOLUME

TEMPS

REVENU NET

Il est à remarquer que les phases de la courbe de vie ne

constituent pas une loi absolue mais une réalité empirique, vérifiée
statistiquement sur un grand nombre de cas.

D=importantes variations peuvent exister : la durée du cycle

peut osciller entre quelques mois et un siècle ou plus, parfois
certaines phases seront absentes ou le cycle se répétera. Il suffit
de penser au renversement de la situation dans le secteur de la
poellerie suite à la crise du pétrole.

Ce concept de courbe de vie ne s=applique pas seulement à un

produit (automobile, nylon, disques de musique, ...) mais aussi à des
modèles (Ford T, R5, ...) à des professions (soudeurs, peintres,
informaticiens, ...) à des techniques (rivetage, contrôle numérique
des machines, ...) ou à des modes de distribution (épicerie, super-
marché, hyper-marché, ...).

L=utilité de la courbe de vie réside dans la distinction opérée

par elle entre les différents modes de gestion à poursuivre pour
chaque phase. Elle permet aussi un premier diagnostic sur le
caractère plus ou moins équilibré du portefeuille de produits. Si
tous les produits se trouvent en phase d=expérimentation ou en phase
de déclin il y a manifestement des problèmes qui se posent dans cette
entreprise.
La courbe de vie reste cependant un outil d=analyse relativement
rudimentaire.

Les techniques plus élaborées d’analyse du portefeuille d’activité

(BCG, PIMS, ...) sont pourtant basées, dans une large mesure, sur
cette première notion d’analyse stratégique.

§2. Une deuxième technique est celle de l’écart de

planification (Planning Gap)

Le but de cette méthode est de faire ressortir l=écart existant

a priori entre une prévision basée sur la poursuite de l=activité,
sans effort d=amélioration (prévision d=inertie) et une prévision
 -61-
volontariste basée sur les objectifs que les dirigeants de
l=entreprise veulent poursuivre.
On obtient ainsi deux courbes qui au cours du temps s=écartent
de plus en plus, créant un écart que les investigations stratégiques
auront à combler.

L=ampleur du Gap entre les courbes mesure l=ampleur des remises

en question stratégiques nécessaires. Cette technique est
particulièrement utile dans des entreprises petites ou qui ne mènent
pas de front de nombreuses activités.

Les manières de combler ces écarts sont alors :

- L=amélioration des familles de produit existantes et de
promotion commerciale.
- L=abandon de produits déclinants et l=adjonction de produits
nouveaux, soit par acquisition, soit par développement interne.

Tableau n L=Ecart de Planification

Chiffres d'affaires
│ P Objectifs de l'entreprise
│ Profession Nouveaux segments
│
│
│ Stratégies
│ Améliorations
00 │
│ R1 Produits-procédés
│ Plan de référence
│
│ Produits-marqués inchangés
│
│ R0
│
└─────────────────────────────────────
1983 1988 1993
Ecart de planification
 -62-

§3. Une troisième technique est la segmentation stratégique

La segmentation stratégique est l=analyse conduisant à scinder

le champ concurrentiel d=une entreprise en plusieurs Aterrains@
distincts, où des batailles relativement indépendantes se livrent
avec des armes distinctes et des stratégies distinctes. Un même
segment doit au moins être homogène en ce qui concerne les
clientèles, les technologies et les styles d=exploitation.

Cependant, la notion de segment est loin d=être simple et sa

détermination suppose un travail de recherche et d=analyse
d=informations, tant internes qu=externes, extrêmement conséquent. Un
segment peut se définir à plusieurs niveaux de finesse en terme de
subdivision produit-marché. (La R5 standard n=a pas le même segment
que la R5 turbo).

Un segment peut être local, national ou mondial. Chaque segment

est défini par sa structure de coûts (facteurs et fonctions) et par
sa structure de prix sur le marché de référence. (Le marché de
référence sera éventuellement mondial avec des stratégies nationales
plus élaborées).

L’analyse structurelle d’un secteur est résumée dans le schéma

suivant (M. PORTER):

Nouveaux concurrents potentiels

* Droit d=entrée
* Verrouillage
* Capacité de réaction des con-
currents existants

Fournisseurs Concurrents Clients

Leur pouvoir de * Forme et intensité Leur pouvoir
négociation * Structure de la concurrence de négociation
* Enjeu pour chaque concurrent

Substitution
* Phase de vie du Abesoin@
* Substituts possibles

§4. Le quatrième type de techniques est celle des matrices de

diagnostic stratégique dont la plus connue est celle du Boston
Consulting Group. De nombreuses approches s’inspirent de cette
méthode générale. Nous en citerons quelques unes à la suite de la
description de la matrice de base. Une constatation fondamentale se
trouve à la base de la matrice de diagnostic du Boston Consulting
Group : la courbe d’effet d’expérience.

On peut observer que le coût de revient unitaire d’un produit

diminue à mesure que sa production se développe. On a pu vérifier que
cette baisse du coût unitaire est généralement de l=ordre de 20 à
 -63-
30%, chaque fois que la production cumulée depuis l=origine est
doublée.
En d=autres mots, si pour une production de 1.000.000 d=unités le
coût de revient unitaire est de 100, ce coût baissera vers 80 à 70
en règle générale en passant à un volume cumulé de production de
2.000.000 d=unités.

Cet effet d=expérience peut s=expliquer par :

- l=apprentissage, formation, spécialisation et sélection de la M.O

- les économies d=échelles ;
- le progrès des techniques, méthodes, outillages et qualité ;
- mécanisation et automatisation ;
- spécialisation de l=entreprise et amélioration de l=organisation;

Cette observation de la courbe d=expérience est cependant

d=autant plus accentuée que les entreprises observées sont soumises à
une concurrence vive et qu=elles sont bien gérées.
Par contre, cet effet sera moindre dans des secteurs à concurrence
faible et à direction peu réformiste. Dans l=automobile on a vu ainsi
de grands leaders mis en déficit par de nouveaux venus ayant acquis
une meilleure productivité.
Coût C
 -64-
│ Quand P double
│ C se réduit de
1,0 │
│
,9 │ 10%
│
,8 │
,7 │ 20%
,6 │
,5 │ 30%
,4 │
,3 │ 40%
,2 │
,1 │ 50%
0 └────────────────────────────────────────────── P
8 9 10 Production cumulée

Effet d=expérience : représentation schématique en coordonnées simples.

│
Prix 10 │
(Indice) │
│
5 │
4 │
│
3 │
│
2 │
│
└───────────────────────────────────
5 10 15 20 30 Livraisons cumulées

Effet d=expérience : Exemple concret représenté en coordonnées logarithmiques.

Cette courbe d=expérience de production en France de machines à

laver a été mis en évidence au cours d=une étude CEGOS.

On observe une très forte pente : le prix baisse de plus de 35%

lorsque double la quantité cumulée.

Il découle de cet effet d’expérience que :

a. Une avance d=expérience est un atout stratégique majeur ;

b. D=être en retard d=expérience sur les concurrents est un
handicap sérieux qu=il convient d=analyser, puis de corriger ;
c. D=avoir une productivité qui ne s=accroît guère est en soi un
signe de disqualification dans le métier.

4.1. La matrice stratégique de Boston Consulting Group

Sur base de l’effet d’expérience le Boston Consulting Group a

mis au
point un
outil de
diagnostic et d=analyse, qui a connu une large diffusion (matrice
stratégique du BCG).
Cette matrice résume la situation du portefeuille de produits de
l=entreprise en classant les unités stratégiques (Strategic
Business Units) suivant deux critères :

- la part de marché acquise par l=entreprise (évaluée soit en % du

marché global de référence, soit en % de la position du
concurrent principal).
 -65-

- le potentiel de croissance envisagé pour chacune des unités

stratégiques.

La qualité de l=information obtenue de la sorte, sera fonction

de la manière dont auront été définies les unités stratégiques
(strategic Business Units). Les principes de segmentation énoncés
plus haut doivent être parfaitement respectés pour définir ces
unités, organisées autour d=un produit, ou groupe de produits, vendus
sur un marché spécifique, face à un même ensemble de concurrents.

L=unité stratégique représente une partie de l=activité de

l=entreprise, au sujet de laquelle un raisonnement stratégique
cohérent peut être suivi.

Pour une PME il se peut que l=entièreté de l=entreprise

constitue l=unité stratégique. Pour d=autres , on ne pourra
identifier que deux ou trois unités stratégiques. Pour les grandes
entreprises, par contre, cette segmentation aboutira à
l=identification de dizaines si pas de centaines d=unités
stratégiques.

Appréciation de la position concurrentielle

des domaines d'activités homogènes d'une entreprise

Croissance du
marché porteur 20 %

10 %

0
10x 1x 0,10x

taille par rapport au

concurrent
le plus important (pour un domaine
d'activité homogène)
Portefeuille d'activités

24 % par an

22 D C
20
18 AEtoile@ ADilemme@
16
 -66-
14
12
10
8
6
4 AVache à lait@ APoids mort@
2 A B

10x 5x 2x 1,5x 1x 0,5x 0,2x 0,1x

Forte Faible

Production de liquidités

Position concurrentielle (part de marché relative au plus

gros concurrent X)

Matrice de positionnement du portefeuille d'activités

D=après la position occupée dans la matrice BCG, qautre types

fondamentaux peuvent être distingués. Pour chacun de ces types, des
modes de réflexion stratégique particuliers sont suggérés.

- les produits vaches à lait (cash cows) caractérisés par des

perspectives de croissance faibles, mais présentant une part de
marché significative. Ce sont les produits qui génèrent le plus de
revenus, d=où leur dénomination. Comme ces activités ne supposent
plus que des investissements de maintien et des dépenses
promotionnelles, les marges qui en découlent, constituent
quasiment des liquidités nettes.

S les produits étoiles : (croissance forte, part de marché

importante). Ces produits génèrent eux aussi des revenus
considérables. Cependant , il est nécessaire de consacrer des
ressources importantes pour suivre le rythme de croissance élevé
auquel ces activités sont soumises, sous peine de perdre
progressivement la place acquise sur les marchés correspondants.
Par le ralentissement inévitable de la croissance, ces produits
deviendront progressivement des vaches à lait, pour autant que la
part de marchéacquise soit maintenue, sans quoi il deviendront des
poids-morts.

- Les activités Apoint d=interrogation@. (croissance forte, part de

marché restreinte). Ces produits sont à priori rentables mais
comportent des risques spéculatifs importants. Ils supposent que
l=entreprise leur alloue des moyens importants pour parvenir à
acquérir la part de marché indispensable.

Cependant, à ce stade de leur existence, ces produits présentent

un sérieux problème. Leur position concurrentielle faible ne leur
permet qu=une génération de liquidité minime, si pas nulle.
Laissés à eux-mêmes, ils ne peuvent réussir : année après année,
ils nécessitent des apports massifs de trésorerie. Si à terme ils
n=atteignent pas une position dominante, le résultat n=aura été
que la création de poids morts.
- Les produits poids morts (dogs). Cette catégorie résiduelle
regroupe toutes les activités vieillies ou les produits dont les
perspectives sont peu intéressantes. Les poids morts font souvent
 -67-
apparaître des bénéfices bien qu=en réalité ils consomment des
liquidités nettes, consenties pour assurer leur maintien en vie.
Ils n=ont donc aucune valeur pour l=entreprise tout en constituant
une menace à terme dans la mesure où ils se transforment
progressivement en véritables gouffres financiers.

Ce genre d=outil de diagnostic doit s=envisager dans une

perspective d=évaluation du portefeuille d=activités d=une
entreprise, mais aussi, et surtout une vision plus dynamique
permettant de dégager les lignes d=action et les orientations à
soutenir.

Les experts du BCG sont arrivés à la conclusion que la rentabilité

d=une entreprise était directement lié à la part de marché qu=elle
occupe. C=est pourquoi le véritable investissement d=une entreprise
doit être conduit dans l=optique d=acquisition ou de maintien de
cette part de marché en tenant compte du niveau de croissance
prévisible. Si le taux de croissance est élevé et que la part de
marché acquise l=est aussi, il est du fait même certain que des
ressources importantes devront être consacrées à maintenir ou à
développer cette position actuelle. Investissement de capacité,
amélioration du produit par R-D, expansion du réseau de distribution,
maintien de la pression marketing en termes de prix, publicité, etc.)
LE PORTEFEUILLE DE PRODUITS

PART DE MARCHE

C ÉLEVÉE FAIBLE
R
O E
I L
S E
S V
A E VEDETTE DILEMME
N E
C F
E A
I
B
L VACHE A LAIT POIDS MORT
E
 -68-
CASH FLOW OPTIMUM

PART DE MARCHE

C ÉLEVÉE FAIBLE
R
O E
I L
S E + ou - -
S V Cash flow Cash flow
A E modeste élevé
N E
C F
E A
I + + ou -
B Cash flow Cash flow
L élevé modeste
E

SCÉNARIO DE SUCCÈS

PART DE MARCHE

C ÉLEVÉE FAIBLE
R
O E
I L
S E
S V
A E
N E
C F
E A
I
B
L
E

SCÉNARIO D'ECHES

PART DE MARCHE

C ÉLEVÉE FAIBLE
R
O E
I L
S E
V
 -69-
S E
A E
N
C F
E A
I
B
L
E
 -70-
RÉFLEXION ET STRATÉGIES TYPES

Impact financier
Position Mouvement -
stratégique des
Produits Court Moyen terme
terme (rentabilit
( é)
dépenses )
A. AVache à lait@ Erreurs à éviter :
croissance - trop investir,
- promouvoir ;
Part du marché - pas assez
+ investir ni
promouvoir
Stratégie type :
cultiver un cash-
flow durable,
rationaliser.
Décisions critiques
:
- quand se
B. APoids morts@ désengager ;
Croissance - - comment (interne,
part du marché externe..).
Erreurs à éviter :
viser la
C. "Dilemme croissance.
Croissance + Stratégie type : se
Part du marché - désengager : -
quand ? comment ?
1. Stratégie de
challenger :
- gros
investissement;
- seulement si
atouts qualitatifs;
D."Etoile" - car risque de
croissance + gouffre financier
2. Désengagement
Part du marché + habile
3. Spécialisation.

Trois stratégies
constatées
1. Erreurs à éviter
: sous-alimenter,
traire
- C*
2. Nourrir
l'expansion,
sans plus.
3. Sur-alimenter,
renforcer le
leadership (se
mieux placer dans
 -71-
le peloton de tête
ou se détacher
comme leader).

Décision critique :
quand et comment
faire naître de
nouvelles étoiles (
internes ou
externes ).

Par contre, pour un produit vache à lait, les perspectives de

croissance étant plus restreintes, il faudra axer la stratégie sur le
maintien des capacités existantes et anticiper le repli nécessaire
lorsque la croissance sera totalement résorbée afin de ne pas
immobiliser dans ces activités des ressources qui auraient un
potentiel supérieur dans d=autres perspectives.

Les produits poids morts ne posent d=autres problèmes que la

stratégie de repli qu=ils impliquent. Le désinvestissement est
souvent une opération aussi difficile, si pas plus difficile que
celle d=investir. Le danger qui résulte de l=existence de ces
produits poids morts est l=obligation, pour diverses raisons parfois
fort valables, de leur maintien en activité. Dans de tels cas
l=entreprise se trouvera éventuellement confrontée à d=importants
cash-drains.

Les produits Apoint d=interrogation@ constituent l=avenir à plus

long terme de l=entreprise. Les moyens nécessaires pour les
développer peuvent être inaccessibles (taille de l=entreprise,
absence de produits vache à lait suffisants, etc.). Dans ce cas un
jugement très délicat devra s@opérer afin de sélectionner ceux qui
présentent les potentialités maximales, compatibles avec les
ressources à long terme de l=entreprise.

Pour les autres, il s=agira alors de trouver soit un acquéreur

extérieur, soit d=en décider la non-poursuite. C=est en projetant le
portefeuille de produits sur un horizon suffisamment long que de
telles décisions peuvent être prises. Dans de tels cas le jugement
interviendra cependant de manière déterminante, sur base des
informations partielles que les outils de diagnostic auront permis de
réunir.

4.2. L’avantage comparatif

La prise en compte des contraintes spécifiques qui sont de plus en

plus présentes en cette période de crise, ont conduit à des approches
plus contingentes du raisonnement stratégique. C=est ainsi qu=une
dimension d=analyse supplémentaire, dépassant le cadre strict
croissance - part de marché, est introduite en classant les activités
économiques sur base de deux critères fondés sur la notion d=avantage
comparatif. En soi, un avantage comparatif est ce qui permet à
l=entreprise de se différencier de ses concurrents, en bénéficiant de
certaines caractéristiques qui lui sont propres et qui sont
inaccessibles ou difficilement accessibles aux concurrents (brevets,
 -72-
localisation, accès privilégié à certaines ressources, marques,
goodwill;...). La matrice suivante reprend ces éléments :

AVANTAGES CONCURRENTIELS

PETITS GRANDS
INDUSTRIE INDUSTRIE

FRAGMENTÉE SPÉCIALISÉE
INDUSTRIE
INDUSTRIE
- RENFORCEMENT
IMPASSE - DE MASSE

Cette matrice prédit donc l=évolution de l=environnement

concurrentiel de l=entreprise en fonction de deux dimensions :

1) la taille de l=avantage concurrentiel qu=un concurrent peut se

forger au détriment des autres, et
2) le nombre de façon de le faire, c=est-à-dire les opportunités de
segmentation du marché et de différenciation du produit.

Si un concurrent peut obtenir un grand avantage concurrentiel, et

que les possibilités de repositionnement sont rares, il poursuivra
une stratégie de renforcement, c=est-à-dire qu=il accumulera le plus
d=expérience possible, pour devenir plus concurrentiel en termes de
coût de revient et pouvoir ainsi contrôler le marché par la fixation
du prix de vente . Ayant le coût le plus bas, il contrôle normalement
le niveau des prix et décourage les attaques des concurrents (statu
quo).

La fragmentation du marché a lieu lorsqu=un grand nombre se lance

à l=assaut d=un marché encore mal défini. Chacun se crée une niche où
il jouit d=un petit avantage concurrentiel. Si l=avantage grandit,
l=entreprise se spécialise dans un créneau à l=abri de la concurrence
directe, car les concurrents préfèrent eux aussi chercher des
créneaux libres plutôt que de s=attaquer à un créneau occupé.

Le cycle d=évolution normale d=un secteur industriel est :

- fragmentation
- spécialisation
- renforcement
- statu quo

L=évolution de l=industrie des télécommunications en Europe ou

encore celle de la restauration rapide, des personnal computers ou
des jeux électroniques en Amérique du Nord, illustrent parfaitement
ce cycle.
 -73-

4.3. La matrice de General Electric Company

Un autre exemple de matrice de diagnostic stratégique est celle

utilisée depuis de nombreuses années à la Général Electric.
De l’analyse des forces et des faiblesses et de celle des menaces
et opportunités, pour chaque segment majeur d=activité, découlent
quatre stratégies fondamentales.
Ces stratégies suggérées peuvent alors servir de point de départ
à une réflexion plus approfondie. Il faut cependant éviter le piège
qui résulterait de la confusion entre outil de diagnostic et
prescription stratégique normalisée.
ENTREPRISE
(Forces & faiblesses)

(G.E. Company)
Faible Forte
P
E O
N R REPOSITIONNEMENT EXPANSION
V T
I E
R U
O R 2 1
N
N N 3 4
E E
M G
E A
N T LIQUIDATION DIVERSIFICATION
T I
F

4.4. La matrice de SHELL Company

Sous une forme plus analytique, cette même matrice de General

Electric Company a donné lieu à une version mise au point par la
Shell Company, connue sous le nom de Directionnal Policy Matrix.
 -74-
PERSPECTIVES DU DOMAINE
(Shell Company)

Négatives Moyennes Bonnes

F
A
I Liquidation
B Immédiate Liquidation Quitte ou double
L
E
M
O
Y Liquidation Repositionnement Innovation de
E marché
N
B
O Maximisation de la Innovation de
N rentabilité à Produit Expansion
N court terme
E

Il ne suffit cependant pas de diagnostiquer parfaitement une

situation. Encore faut-il en tirer les conséquences et transformer
les analyses en politiques, en programmes et en budgets. Ce sont les
étapes ultérieures de la planification, qui assument cette mission.

CHAPITRE 3. L=ORGANISATION

INTRODUCTION

Il convient qu=au début de ce chapitre nous puissions nous

entendre sur le mot organisation, car les sens usuels qu=on lui donne
différent selon le contexte. Lorsque nous affirmons Anotre
organisation est prospère@, organisation peut signifier aussi bien
entreprise industrielle que parti politique, association bénévole...

Dans la phrase Aj=ai procédé à l=organisation de l=atelier

mécanique@, organisation a un sens de mise en ordre, rationalisation,
établissement de structures.

Il est donc indispensable que nous puissions distinguer

l=organisation considérée comme une réalité sociologique et l=acte
d=organiser. Les Anglo-saxons ont les mêmes difficultés sémantiques
dans ce domaine. Mais ils ont également la possibilité d=employer
deux mots différents Aorganization@ et Aorganizing@, le premier se
rapportant à la réalité sociologique, et le second à l=acte
d=organiser.

Dans ce chapitre de notre cours, organisation est entendu dans le

sens de l=acte d=organiser. C=est ainsi qu=il est le plus souvent
entendu en management et il consiste en l=établissement d=un système
 -75-
d=activités différenciées et coordonnées, à partir d=éléments
humains, d=éthiques, des ressources naturelles, financières et
matérielles, en vue de la résolution d=un problème.

Ce système doit être relié à des facteurs humains essentiels

(satisfaction des besoins et développement de l=homme) et tenir
compte d=inter-relations avec d=autres systèmes au sein d=un système
plus global et de l=environnement.

SECTION 1 CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES

Toute organisation a une structure, qui comme le squelette pour

l=homme, sert d=ossature à l=ensemble. Si cette structure est une
Adonnée@ du présent, elle devient une Avariable@ dans une perspective
à plus long terme. En effet, pour les entreprises performantes, la
structure n=est jamais une fin en soi. Elle est au service des
objectifs et de la stratégie. Le problème central des structures
devient alors celui de l=adaptation constante de l=entreprise à
l=évolution de l=environnement.

Pour ce faire, l=entreprise tend à développer dans son

organisation deux caractères majeures (19):
- une ouverture maximum sur l=environnement, pour y percevoir
rapidement les menaces et les opportunités;
- un degré suffisant d=indétermination pour garder toute la
flexibilité et la vitesse de réaction nécessaires au changement
continu.

Les structures de développement fonctionnement sur d=autres

hypothèses de base que les structures bureaucratiques :

S L=hypothèse de l=information complète est abandonnée. Les

décideurs travaillent dans un univers incertain, sur base
d=informations très partielles : partielles parce qu=on ne saisit
jamais qu=un aspect de la réalité à la fois, qu=un environnement
spécifique et particulier; partielles encore, parce que
l=information circule mal dans les organisations, étant liée aux
phénomènes de pouvoir et d=influence.

S L=hypothèse de la rationalité unique est également abandonnée. Un

système complexe, comme l=entreprise, ne peut se piloter qu=à
partir de rationalités multiples. Aucune logique partielle ne
suffit qu=elle soit technique, commerciale ou scientifique.
Plusieurs approches, plusieurs disciplines sont nécessaires pour
saisir une réalité globale, mouvante et incertaine.

S Enfin, l=hypothèse d=un fonctionnement social harmonieux, basé sur

le principe de l=autorité et de la rationalité partagée, est
remplacée par une vision plus politique de l=organisation :
l=affrontement d=intérêts, le conflit, la négociation, les
stratégies de pouvoir sont réintégrés dans le fonctionnement de
l=entreprise. On restitue ainsi aux rapports humains leur
caractère réaliste, aléatoire, conflictuel.

(19) P. de Woot, Structures de développement dans Politique d=entreprise, U.C.L./Louvain-la-Neuve, CIACO, 1980.
 -76-
Ces hypothèses nouvelles entraînent un type de structure dont les
traits les plus caractéristiques sont les suivants :

S L=orientation par les buts est la clé de voûte de ce type

d=organisation. Dans un univers incertain et mouvant, l=existence
d=objectifs généraux et politiques claires paraît plus importante
que des plans très détaillés ou des programmes tâchant de tout
prévoir. Cela permet de donner une cohérence à l=ensemble tout en
lui gardant une flexibilité suffisante pour manoeuvrer.

S La différenciation des compétences et des rationalités est

systématiquement prévue dans l=organisation. Cela permet de
s=ouvrir à différents environnements spécifiques (commercial,
technique, scientifique) et d=y percevoir à temps les signaux de
menaces ou d=opportunités.

S L=intégration et la coordination ne sont pas données a priori.

Elles résultent de la confrontation de logiques multiples et de
comportements qui font leur part aux conflits. C=est parce qu=il y
a affrontement de rationalités que le système s=adapte et vit.

S Ces trois caractéristiques se combinent et créent dans

l=entreprise un type de fonctionnement décentralisé et ouvert sur
l=environnement. La décentralisation et l=ouverture apparaissent
ainsi comme un point d=arrivée, un résultat obtenu grâce aux
éléments précédents : l=orientation par les buts, la
différenciation, l=intégration par coordination volontaire,
confrontation et conflit. Les structures deviennent ainsi des
structures de développement au sens fort du terme.

En effet, elles permettent à l=entreprise d=adopter des stratégies

plus dynamiques et elles poussent l=adoption, par les dirigeants et
les cadres, de comportements d=efficacité et de responsabilité.

Ainsi nous allons étudier successivement le lien entre la

stratégie et la structure, l=organisation et la départementalisation,
les modes de structure et l=éventail de subordination dans une vue
d=ensemble de la structure. Une annexe complétera ce chapitre et
porte sur les dix commandements de l=organisateur.

SECTION 2. STRATÉGIE ET STRUCTURE

Le management d=une entreprise comporte la définition des

structures d=organisation. Il importe de modifier la structure en
fonction de la stratégie poursuivie. Pour ce faire, l=entreprise doit
développer dans son organisation deux caractéristiques :

- une ouverture maximum sur l=environnement;

- un degré suffisant d=indétermination
 -77-
1' 1 Evolution des stratégies de l=organisation

Dans son étude sur l=histoire des entreprises aux Etats-Unis,

Alfred Chandler aboutit à la conclusion que Ala structure suit la
stratégie et que les structures les plus complexes découlent de
l=application séquentielle de plusieurs stratégies de base.@

Le schéma suivant indique cette liaison entre la structure et les

quatre stratégies de base décrites par Chandler.

1. Expansion de volume : organisation centralisée.

2. Expansion géographique : organisation fonctionnelle.
3. Intégration verticale : organisation divisionnelle.
4. Diversification des produits : organisation multi-divisionnelle.

D=après Chandler, il n=existe pas Aune@ meilleure structure

d=entreprise. Il s=agit d=une variable contingente à la stratégie.

De l=entreprise mono-produit, mono-marché à la gigantesque

entreprise multinationale, les étapes stratégiques et leurs corrélâts
structurels peuvent se décrire par le schéma suivant :
 -78-

Conglomérat
multinational

Intégration horizontale Diversification

Concentration Consolidation

Organisation Développement Holding

fonctionnelle international
international
décentralisée

Développement Développement
international international

Organisation
multidivision-
nelle

Intégration Consolidation
horizontale Diversification
Concentration

Organisation Croissance
centralisée intégration Holding
fonctionnelle horizontale

Intégration Intégration
verticale horizontale

Organisation
fonctionnelle

Croissance
du volume

Entreprise
centralisée

Arbre de développement organisationnel

La compréhension de ce schéma suppose quelques définitions.

GLOSSAIRE
 -79-

Entreprise Toutes les responsabilités et les décisions

incombent au
centralisée : P.D.G. "One-man show"

Organisation Autorité et responsabilité sont divisées par

fonctions
fonctionnelle : (marketing, finance, production, etc.)

Exemple :
P.D.G.

Direction Direction
Direction
Commerciale Production
Financière

Organisation Autorité et responsabilité sont divisées par

champ
multidivisionnelle : d'activités dans une entreprise diversifiée

Exemple :

P.D.G.

Dpt Dpt Dpt Dpt

Financier Légal P & D Planification
 -80-

Division Division
Division
Electronique Métallurgique
Mécanique

Holding : Groupement financier d'entreprises opérant

dans le même secteur d'activités ou dans des secteurs
complémentaires

Conglomérat : Groupement financier d'entreprises opérant

dans des secteurs divers

Intégration horizontale : Fabrication et commercialisation de

produits complémentaires du produit initial de
l'entreprise. Contraire : concentration

Intégration verticale : Fabrication d'un plus grand nombre de

composants du produit (intégration en amont), ou
contrôle de la distribution du produit dont
l'entreprise n'assurait jusque-là la fabrication
(intégration en aval).

Diversification : Activités nouvelles (marchés nouveaux,

produits nouveaux).
Contraire : consolidation.

La vue selon laquelle Aorganiser@ se bornerait à rechercher pour

l=entreprise la Ameilleure@ structure, en fonction de la stratégie
poursuivie, est cependant quelque peu simpliste.
Une Ameilleure@ structure, qui permet d=atteindre les objectifs
visés, au travers d=une bonne économie de moyens, ne se résume pas à
un problème d=organigramme.

La structure n=est qu=une des multiples variables d=action de la

fonction d=organisation. En dehors de la conception de la structure,
la fonction d=organisation comprend les éléments suivants:
- définition des tâches et division du travail;
- répartition et attribution des responsabilités, lieux de
décision,...;
- définition des pouvoirs et prise en compte de l=autorité;
- gestion des ressources humaines, etc...; ensemble qui constitue le
Aschéma organisationnel@.

Du point de vue de la direction générale, Aorganiser@ signifie

ajuster constamment le schéma organisationnel de l=entreprise aux
changements de stratégie de façon à obtenir la meilleure performance
possible.

En termes d=organisation il faut cependant se garder de croire

que: la somme des optima pour chaque variable d=action du schéma
 -81-
organisationnel, aboutit à un schéma organisationnel optimal. (Danger
de sous-optimisation.)

Pour assurer le bon fonctionnement de l=ensemble il faudra

maintenir un certain degré de latitude (organizational slack) et
d=apparente irrationalité dans le schéma organisationnel, de façon à
préserver le bon fonctionnement de l=ensemble.

' 2 Organigramme et Départementalisation

2.1 Organigramme

La structure de toute entreprise est caractérisée par un nombre

d=étapes. Les différents organes rattachés hiérarchiquement les uns
aux autres forment une pyramide; il est important d=observer le
nombre d=étages de cette pyramide hiérarchique. La représentation en
graphique classique que constitue l=organigramme met très clairement
en évidence les étages de structure.

L=organigramme permet de connaître et de comprendre les fonctions

et les relations entre les paliers et les niveaux de la structure. Il
permet à chaque individu de savoir ce qu=il a à faire, à qui il doit
s=adresser, comment il doit transmettre les informations et les
ordres. Il fixe les circuits que le flux d=information doit emprunter
au sein de l=organisation.

Le nombre d=étages de structure est lié à la dimension de

l=entreprise. Lorsqu=une entreprise grandit, sa structure se
différencie et se développe avec apparition puis multiplication
d=étages superposés.

Il s=agit là d=un effet quasi-mécanique : le petit patron d=une

entreprise de 10 personnes peut commander directement à tous les
subordonnés. Si l=entreprise atteint 500 personnes, le commandement
direct du patron ne peut plus fonctionner, il doit être démultiplié
par l=intermédiaire de chefs de service, contremaîtres, etc...qui
constituent des relais de commandement entre le patron et les
exécutants.

Le nombre d=étages de structure ne dépend pas seulement de la

dimension mais aussi de l=éventail de subordination que nous allons
étudier à la quatrième section.

Tout en présentant l=avantage de rendre parfaitement clair et

compréhensible à tous les membres de l=organisation ses modes de
fonctionnement, l=organigramme comporte aussi des inconvénients. Il a
en effet tendance à rendre rigide la structure de l=entreprise qui
devient ainsi très vite désuète. L=évolution, les changements de
l=environnement technologique et humain sont de plus en plus rapides;
il est donc absolument indispensable que la structure de l=entreprise
conserve une très grande souplesse et soit en permanence adaptable.

Ainsi, un organigramme, même construit très rationnellement en vue

de la plus grande efficacité théorique, peut être relativement
inefficace si la structure spontanée qu=il concrétise est trop
éloignée de la structure informelle de l=entreprise. Celle-ci, qui
 -82-
est en fait la structure réelle, présente souvent de nombreux
avantages qui restent généralement ignorés, à tort, des responsables
de la structure de l=entreprise.

L=idéal serait donc que l=organigramme soit dynamisé, et devienne

non pas la photographie mais le film de la structure spontanée de
l=entreprise.

2.2. Départementalisation

A. Buts et objectifs

Généralement, la petite entreprise est dirigée par un seul homme

qui peut être qualifié d=@homme d=orchestre@. Lorsque l=entreprise
prend de l=ampleur, la division du travail conduit à la création de
plusieurs unités organisationnelles devant fonctionner en étroite
collaboration.

Nous utiliserons le terme Adépartement@ ici pour désigner aussi

bien une zone, un district, qu=une branche de l=entreprise, dans
lesquels un groupe de direction possède les pouvoirs et les
responsabilités d=atteindre des objectifs spécifiques. Ce processus
de division des activités d=une entreprise en éléments possédants
leurs propres structures, leurs propres chefs, objectifs et moyens
est appelé Adépartementalisation@.

La création ou la suppression d=un département peut répondre à un

nouveau besoin du marché, à une innovation technologique, etc.

Le but de la départementalisation peut se résumer en trois

éléments essentiels que sont :
- spécialiser les activités;
- simplifier la tâche des managers;
- maintenir le contrôle.

La départementalisation n=est cependant pas synonyme de

décentralisation. La départementalisation a pour but de diviser le
travail opératoire, les tâches, les organes d=exécution et
d=exploitation en unités où le processus de management peut
s=appliquer facilement et la décentralisation, au contraire, aura
pour but de diviser le travail managérial. Ces deux concepts
recouvrent donc deux réalités différentes, la première exécutoire, la
deuxième décisionnelle.

B. Types de départementalisation

Les activités homogènes d=une unité organisationnelle peuvent être

regroupées de différentes manières. L=on peut distinguer six méthodes
de départementalisation :
- par fonction;
- par produit;
- géographique;
- par clientèle;
- par procédé ou type d=équipement;
- par groupes de travail (task force).

a. Départementalisation par fonction

 -83-

Il s=agit d=un groupement des activités selon les grandes

fonctions de l=entreprise. Ce groupement est très largement accepté
et pratiqué. Ce sont les fonctions qui ont été mises en valeur par H.
FAYOL, mais qui peuvent subir des variations selon le type
d=activités exercées par l=entreprise. Le principal avantage de cette
départementalisation est de permettre une division par spécialité
entraînant l=utilisation efficace de la main-d=oeuvre. Lorsque
l=entreprise dépasse une certaine dimension, cet avantage est
diminué, surtout lorsqu=elle est dispersée géographiquement.

La division par fonction empêche de voir les objectifs de

l=entreprise comme un tout d=une part et d=autre, elle ne permet pas
au niveau des grandes entreprises une décentralisation des profits.

b.Départementalisation par produit

Les entreprises fabriquant plusieurs types de produits pratiquent

couramment ce type de départementalisation qui intervient avec la
croissance de l=entreprise.
En effet, l=entreprise se trouve d=abord départementalisée par
fonction, lorsque le nombre de produits, les opérations de la firme,
deviennent trop importants, chaque direction se trouve dans
l=impossibilité d=exercer un réel contrôle sur ses subordonnés et ses
activités. Une réorganisation par produits donne alors de meilleurs
résultats.

Cette départementalisation permet une grande cohérence dans

l=utilisation des matériaux, des connaissances spécialisées et des
compétences particulières de certains hommes. Aussi, cela permet au
top management d=employer une stratégie de délégation de pouvoir
globale et de décentralisation des profits.

c. Départementalisation géographique

Elle est particulièrement utile lorsque les activités d=une firme

sont dispersées géographiquement. Elle peut intervenir dans la
production, au niveau de la distribution, ou à chacun de ces deux
niveaux. Elle permet de bénéficier des avantages consécutifs au
rapprochement de plusieurs opérations dans un même lieu.

Les véritables raisons entraînant une départementalisation

géographique ne doivent être que des raisons de rentabilité et
d=amélioration de celle-ci. Les principaux avantages de cette
départementalisation sont :
- la réunion et l=exploitation rationnelle des conditions locales;
- la réduction de certains coûts;
- la décentralisation de certaines décisions.

d. Départementalisation par clientèle

Pour assurer un meilleur service à la clientèle, l=entreprise peut

procéder à une départementalisation par type de clientèle. Ceci se
rencontre plutôt dans les entreprises de service.

Citons les exemples de département des Amoins de vingt ans@, de

département de prêts au consommateurs, prêts aux industriels,...
 -84-

Si une telle départementalisation permet de satisfaire plus

facilement les clients, elle a cependant des inconvénients
importants. D=une part, elle donne naissance à une structure
relativement rigide et à une diminution des communications entre les
différentes sections, car celles-ci n=ont que très peu d=activités ou
d=intérêts communs. D=autre part, l=argumentation de certaines
catégories de clients est très variable selon la conjoncture
économique, et par conséquent, une entreprise utilisant cette
départementalisation doit être particulièrement vigilante à ces
variations.
 -85-
e. Départementalisation par procédé ou type d=équipement

Ce type de départementalisation est souvent employé par les

établissements manufacturiers, particulièrement aux niveaux les plus
bas de l=organisation. George R. TERRY présente trois modèles
fondamentaux (20) :
- le modèle Aen série@;
- le modèle Aparallèle@;
- le modèle Aassemblage à l=unité@.

1 Le modèle Aen série@ : les opérations de production se

succèdent le long d=une chaîne d=assemblage. Chaque opération est
effectuée par un employé particulier. Le travail est hautement
spécialisé.

2 Le modèle Aparallèle@ : plusieurs employés effectuent quelques

opérations sur un produit. Par exemple, quatre employés se
consacreront à réaliser les opérations 1, 2, 3, 4, sur un produit,
alors que dans le modèle en série, l=employé A avait effectué quatre
fois l=opération 1, l=employé B, et ainsi de suite. La monotonie du
travail d=un individu est ainsi diminuée.

3 Le modèle Aassemblage à l=unité@ : chaque employé effectue un

ensemble d=opérations simultanément. Puis à un moment donné tout est
regroupé afin de permettre l=achèvement du travail.

f. Départementalisation par groupe de travail (task force)

Ce type de départementalisation qui est de développement récent

est particulièrement intéressant. Il est fondé sur les concepts
dégagés par la théorie des groupes.

Cette départementalisation aura pour objet d=attribuer à des groupes,

des tâches ou des projets particuliers. Le groupe sera construit en
fonction du projet, avec des individus possédant des connaissances et
l=habilité nécessaires pour le mener à bien. La tâche ou le projet
une fois effectué, le groupe sera dissous et chaque membre pourra
être réaffecté à un autre groupe travaillant sur un autre projet.

Cette départementalisation qui s=apparente aux Acercles de

qualité@ d=inspiration japonaise à l=avantage d=être souple et de
permettre l=utilisation de toutes les forces de l=entreprise à
l=endroit où elles seront les plus efficaces (21).

2.3. Critères et principes de départementalisation

Le processus de départementalisation est un processus délicat qui

doit être entrepris très minutieusement. Il n=existe pas de modèle
prédéterminé pouvant être systématiquement appliqué; là comme
ailleurs, il n=existe pas de recette. Chaque situation est unique. On

(20) George R.TERRY, Principles of Management, cité par MAXIME CRENER et Bernard MONTEIL, op cit, p. 134
(21) * Travail en série : exécution d=un travail donné, sur un grand nombre de pièces, par des méthodes qui permettent
d=abaisser le prix de revient.

 Travail à la chaîne : mode d=exécution du travail dans lequel le produit à fabriquer se déplace successivement
devant plusieurs exécutants chargés chacun d=une opération.
 -86-
peut cependant dégager quelques critères essentiels qu=une bonne
départementalisation devra satisfaire. Ces critères seront pris en
considération quelle que soit l=organisation, qu=il s=agisse d=une
entreprise, d=un organisme public, etc.

Le critère général sera de découvrir l=arrangement, le

regroupement des opérations qui donnera une solution optimale.

TABLEAU N CRITÈRES DE DEPARTEMENTALISATION

CRITERES
(Facteurs RAISONS EXEMPLES
clés à
prendre en
considérati
on)
Retirer les L=utilisation de spécialistes - organiser par
avantages permet une plus grande efficacité projet.
de la dans le travail. Cependant, au - orienter chaque
spécialisat niveau de l=exécution, il ne faut homme vers sa
ion du pas pousser trop loin cette spécialité.
travail spécialisation car elle devient
alors particulièrement néfaste,
l=homme ne pouvant plus
s=accomplir dans son travail.
Faciliter Regrouper des activités Grouper les
la différentes, mais connexes, quand fonctions. Ex.
coordinatio il y a possibilité de leur Production et
n assigner un objectif commun et sécurité au
quand une coordination facile travail.
permet d=atteindre plus
facilement l=objectif.
Réduire les Ce regroupement des activités - Regroupement au
coûts doit avoir pour but entre autres sein d=un même
une diminution des coûts. C=est service de tous
pourquoi toute les individus
départementalisation doit rester s=occupant de
souple car lors de l=apparition l=entretien
de nouvelles opportunités, il ne
faudra pas se contenter de - Réalisation
juxtaposer une nouvelle section, d=économies
mais recalculer quel pourrait d=échelles.
être le meilleur arrangement
découlant de nouvelles
conditions. D=autre part, dans le
but de réduire les coûts, des
activités semblables peuvent être
regroupées en section unique.
Faciliter Dégager un éventail de Evaluation des
le contrôle subordination pour chaque manager résultats beaucoup
en fonction des conditions plus facile et
endogènes et exogènes permettant plus rapide
la meilleure efficacité dans le entraînant des
 -87-
travail et en fonction de la corrections plus
compétence particulière du efficaces.
manager.
Donner plus La réussite d=une entreprise
de provient avant toute chose du
responsabil degré d=intégration des hommes
ité aux dans l=organisation et de leur
hommes. capacité à travailler ensemble.
Une départementalisation adéquate
peut donner de grandes occasions
à certains hommes de
l=entreprise.

Source : M.CRENER et B.MONTEIL, op cit, p. 317.

 -88-
SECTION 3. LES MODES DE STRUCTURE

La mise en oeuvre des plans de l=entreprise implique une répartition

des tâches à accomplir, l=attribution de pouvoir de décision et
d=autorité, la définition des responsabilités et l=établissement des
modes de coordination. C=est le rôle de la fonction d=organisation qui
met en oeuvre un système de départements construits en fonction des
exigences auxquelles la firme doit se soumettre. A la
départementalisation succède l=intégration de ces départements,
sections, services divers ayant un rôle quelconque à jouer dans une
entreprise au sein d=un ensemble plus vaste ayant une fonction globale.

On bâtit ainsi une structure dont l=objet est de :

- regrouper les éléments organisationnels de l=entreprise et
répartir les tâches;
- définir le modèle d=autorité institutionnelle et la
répartition du pouvoir propres à l=entreprise en question;
- indiquer les liaisons et les relations devant nécessairement
exister entre les éléments de l=entreprise: liaisons d=informations,
liaisons fonctionnelles, liaisons de conseil, relations
décisionnelles, relations de pouvoir et de responsabilité.

La structure de l=entreprise est le cadre dans lequel se déroule le

processus de management. Elle se caractérise par le degré de
complexité, de formalisation et de centralisation qu=elle revêt.(22)

Après avoir étudié la structure de façon statique, en y analysant

les organigrammes et les types de départementalisation, nous
l=étudierons sous l=angle dynamique.

Des formes variées de structure ont été développées depuis

longtemps. Mais les premières auxquelles nous nous attacherons, sont
les structures de type hiérarchique (ou ligne). Puis nous verrons les
structures fonctionnelles, avant d=envisager la structure staff and
ligne.

' 1 Structure hiérarchique ou structure ligne

Historiquement, c=est la structure la plus ancienne. Elle est fondée

sur une relation directe de supérieur à subordonné. Cette structure
peut aussi s=appeler pyramide. Chaque supérieur possède l=autorité
légale totale sur ses subordonnés, et chaque subordonné ne se réfère
qu=à son supérieur hiérarchique direct; il n=est responsable que devant
lui. Les départements sont séparés les uns des autres et ne sont liés
par aucun Aorgane conseil@ (staff), ce qui entraîne une certaine
diffusion des tâches administratives et financières.

Ce type de structure est très simple et correspond généralement à la

petite entreprise. L=exemple de la figure ci-dessous illustre ce type
de structure.(page suivante)

Les avantages de la structure hiérarchique sont la simplicité des

communications, qui est facilitée par l=existence de passerelles entre
les membres d=un même échelon afin d=éviter la montée puis la descente
de l=information (passerelles de Rayol); la clarté de l=attribution des
pouvoirs et des responsabilités; l=application facile d=un système de
discipline.

(22) M. CRENER et B. MONTEIL, op cit, pp318 - 327.

 -89-
Elle présente cependant certains inconvénients, tels que l=absence
de personnel spécialisé dans des domaines particuliers pouvant rendre
de nombreux services, surtout dans les conditions technologiques
actuelles, à l=ensemble de l=entreprise. Un autre inconvénient survient
lorsque l=entreprise croît; les communications au moyen de la voie
hiérarchique devenant très lourdes, elles ont tendance à n=emprunter
que les passerelles et ainsi à court-circuiter la hiérarchie.
En conséquence nous dirons qu=une structure ligne est le plus
souvent inefficace, sauf dans les petites entreprises.

EXEMPLE DE STRUCTURE LIGNE

Directeur de l=Usine P

Directeur de l=Atelier A Directeur de l=Atelier B Directeur de

l=Atelier C

Contremaître Contremaître Contremaître Contremaître Contremaître Contremaître

Contremaître Contremaître

Ouvrier Ouvrier Ouvrier Ouvrier Ouvrier

Ouvrier
Ouvrier

Ouvrier

' 2 Structure fonctionnelle

C=est Taylor qui a conçu ce type de structure pour pallier les

inconvénients de la structure ligne, notamment celui qui correspond au
manque d=organes spécialisés dans une tâche particulière.

En définissant l=ensemble des qualités requises pour un

contremaître, Taylor estima que très peu d=hommes les possédaient
toutes, c=est pourquoi il a fait correspondre à chaque qualité une
fonction et un homme. Cet homme a droit de commandement dans sa
spécialité non pas sur une équipe d=ouvriers, mais sur l=ensemble des
ouvriers d=un atelier ou d=une usine. Les fonctions définies par Taylor
sont au nombre de huit : calcul des temps, paye, lancement, discipline,
réglage, instruction, entretien, contrôle. On obtient ainsi un type de
structure tel qu=il est représenté dans la figure suivante :

Exemple de structure fonctionnelle

╔════════════════════════════════════╗
║ Directeur d'Atelier ou d'Usine ║
╚═════════════════╤══════════════════╝
│
┌───────────┬──────────┬───────────┬──┴───────┬─────────────┬────────────┬────────────┐
│ │ │ │ │ │ │
│
┌────┴──────┐ ┌──┴───┐ ┌────┴────┐ ┌────┴─────┐ ┌──┴────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────┴─────┐ ┌────┴────┐
│ Calcul des│ │ Paye │ │Lancement│ │Discipline│ │Réglage│ │Instruction│ │ Entretien│ │Contrôle │
│ temps │ └──────┘ └─────────┘ └──────────┘ └───────┘ └───────────┘ └──────────┘ └─────────┘
└───────────┘

┌─────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌──────────────────┐

 -90-
│ ATELIER A │ │ ATELIER B │ │ ATELIER C │
└─────────────────┘ └───────────────┘ └──────────────────┘

Le principal inconvénient de ce type de structure est le problème du

commandement dont l=unité n=existe pas. Chaque ouvrier doit obéir à
plusieurs supérieurs. D=autre part, une telle structure ne peut
s=appliquer qu=aux échelons inférieurs de l=entreprise, ce qui limite
beaucoup sa portée et son intérêt.

' 3 Structure staff and ligne

Considérant l=impasse dans laquelle aboutissent les deux types de

structure que nous venons de définir, une nouvelle forme de structure
s=est dégagée; les avantages de cette structure sont supérieurs à la
somme des deux types précédents. Elle est appelée structure staff and
ligne. Ces deux mots peuvent se traduire par état-major et ligne et
sont souvent employés dans ce sens en français. Nous croyons cependant
que la signification des deux mots français état-major et ligne,
appliqués à l=entreprise, est beaucoup plus restrictive que la
signification des mots anglais staff and ligne. C=est pourquoi, afin
d=éviter de susciter chez le lecteur des comparaisons forcément
limitatives, nous utiliserons staff et ligne.

3.1. Le concept de staff et le concept de ligne

Il est nécessaire tout d=abord de définir la notion de staff et la

notion de ligne. Illustrons ce concept par un exemple :

Un directeur financier a un rôle de staff vis-à-vis de l=entreprise

considérée dans son ensemble. Cependant, afin de mener à bien ses
travaux de staff, il y a deux adjoints ayant chacun quatre employés. Si
nous observons le service financier en l=isolant du reste de
l=entreprise, le directeur financier est un responsable ligne. Cet
exemple très simple explique cependant que l=on fasse de nombreuses et
préjudiciables confusions sur les concepts de staff et ligne.

On pense généralement que Ales fonctions de ligne se résument à

celles qui ont une responsabilité directe dans la poursuite des
objectifs de l=entreprise@, et que Ale staff concerne les départements
qui aident la ligne à atteindre plus efficacement les objectifs de
l=entreprise@(23). Ainsi on classera la production et les ventes dans
les fonctions ligne, et la comptabilité, la finance, les achats, le
personnel, l=entretien, dans les fonctions staff.

De telles idées engendreront inévitablement une confusion. Est-il

possible d=affirmer que les fonctions achat, personnel, comptabilité,
etc, n=ont pas de responsabilité directe dans l=atteinte des objectifs
organisationnels ?

Une telle conception de staff et ligne conduit à les considérer

comme un nouveau type de départementalisation; cela est faux, bien que
beaucoup de gens les conçoivent ainsi. Le concept de staff et ligne
doit être analysé en termes de relation. La relation ligne est une
relation de commandement, la relation staff est une relation de
conseil.

Ainsi on dira que Ale travail de staff est une partie du travail
managérial qu=un responsable assigne à une personne située en dehors de

(23) L.A. ALLEN AImproving Ligne and Staff Relationships@. Studies in Personnel Policy, n153, New York, National Industrial Board Inc.
1956. pp 12 - 20. Dans M.CRENER et B. MONTEIL, p. 321.
 -91-
sa chaîne de commandement (24). Examinons plus précisément la relation
ligne et la relation staff.

3.2 Structure staff et structure ligne

a. La relation ligne

C=est une relation verticale caractéristique, une relation de

commandement direct de supérieur à subordonné. Ainsi se formera du haut
en bas de l=organisation une chaîne de commandement. Elle correspond à
la structure hiérarchique du premier type étudié, et possède les mêmes
avantages : liaison claire, facile, répondant au principe de l=unité de
commandement.

b. La relation staff

Elle est essentiellement une relation d=aide, de conseil. On

peut distinguer deux catégories de staff : le staff des spécialistes et
le staff personnel.

1 Le staff des spécialistes

Il comprend d=abord le staff de consultation. Il s=agit de

spécialistes chargés d=étudier un problème, de présenter des
suggestions, de préparer des plans afin d=aider les managers de la
ligne. Leur travail peut être accepté, modifié, ou rejeté selon le cas,
par le manager. Il n=existe entre lui et les hommes du staff aucune
contrainte qui pourrait contrecarrer ces derniers et les entraîner à
suggérer ce qui plairait au manager. Une telle relation suppose une
grande confiance entre les personnes de la ligne et personnes du staff,
et si possible la formation d=une véritable équipe, le staff, se
renseignant sur les effets éventuels provoqués par ses suggestions, et
restant en contact permanent avec la ligne. Ce staff agit généralement
aux échelons les plus élevés de la hiérarchie.

D=autre part, le staff fonctionnel agit dans des domaines

d=activités précis. Le responsable ligne délègue alors certaines tâches
ou activités à d=autres personnes. Nous étudierons plus loin le
problème de l=autorité fonctionnelle.

2. Le staff personnel ou particulier : assistant et comités

Il comprend d=une part, l=assistant particulier attaché à un

manager, que l=on peut comparer à l=aide de camp dans le domaine
militaire; d=autre part, le staff général, qui est un groupe agissant
en rapport avec un manager ligne et en son nom. Généralement on
retrouve dans un tel groupe les différents types de staff.

On appelle aussi ces groupes, des comités, lorsqu=ils sont utilisés

systématiquement. Les comités sont souvent controversés et leur
efficacité est parfois mise en doute. Ils peuvent cependant revêtir une
grande importance et leur nécessité est évidente, lorsqu=on en fait
usage à bon escient.

L=un des principaux avantages du comité est d=utiliser le concours

de spécialistes. On peut ainsi concevoir des comités permanents

(24) W.H. Newman, C.E. Summer et E.K. Warren, The Process of Management; 3è éd. Englendwood Cliffs, Prentice-Hall 1967, p. 101 dans
: M. CRENER et B. MONTEIL, p 322.
 -92-
adjoints à un homme ou à un département, voire à l=ensemble de
l=entreprise, ou des comités temporaires regroupant des experts
travaillant sur un projet précis pendant quelques semaines, ou quelques
mois. Les comités sont également un moyen de mettre en pratique la
participation.

Leur principal inconvénient est le risque d=inefficacité qui peut

avoir plusieurs causes. Pour le prévenir il faut d=abord éviter la
multiplication de ces comités. Nous devons relier ce fait directement à
la participation. Sous prétexte d=instaurer des structures
participatives, certains directeurs croient que faire participer c=est
inciter les gens à faire partie de comités. On rencontre ainsi des
individus qui passent trois jours sur cinq par semaine en réunion.
Comment s=étonner qu=ils deviennent inefficaces dans leur travail
Ainitial@?

Une deuxième cause d=inefficacité est la tendance à former des

comités trop volumineux ou de composition trop diversifiée. Un comité
doit rester un groupe relativement restreint et doit se concentrer sur
un sujet ou sur un groupe de sujets précis.

Une troisième cause d=inefficacité tient aux membres eux-mêmes. Par

définition les membres d=un comité sont des experts, des spécialistes.
Il faudra donc les choisir avec pertinence.
 -93-

CONSEIL D=ADMINISTRATION

Comité de coordination Comité de planif

Stratégie-développement

Comité financier Président Directeur Général Assistant

juridique-fiscal

Recherche Développ. Production Marketing Administration Personnel

Finance

Assistant Assistant

Contrôle et méthode Budget USINE A USINE B Recherche Etudes Promotion Gestion générale
Comptabi
lité
Gestion Recrutement des Marchés Publicitaire
de production

Contremaîtres Contremaîtres Ventes district A Ventes district B Entraînement Stages

 -94-
La figure ci-dessous a pour but d=illustrer les relations staff et
ligne que nous venons d=expliquer.
 -95-
3.3 Autorité hiérarchique, autorité fonctionnelle

Nous ne citerons l=autorité légale hiérarchique que pour mémoire. Il

s=agit du droit de commander et des pouvoirs que possède chaque
responsable tout au long de la chaîne de commandement.

L=autorité fonctionnelle est le pouvoir qu=ont certains directeurs

ou responsables dans des domaines spécifiés et limités sur des
individus appartenant à d=autres départements ou services que le leur,
donc sur des individus sur lesquels ils n=ont pas d=autorité
hiérarchique directe. Cette relation, que l=on confond souvent avec
celle de staff, s=en différencie nettement, le staff ne jouant qu=un
rôle de conseiller. On pourrait alors dire que la relation staff se
situe entre deux individus, entre deux groupes appartenant à un même
niveau hiérarchique, entre une personne d=un niveau inférieur et une
autre d=un niveau immédiatement supérieur; tandis que la relation
fonctionnelle s=établit entre une personne donnée et une autre d=un
niveau hiérarchique immédiatement inférieur, et comprend une relation
de pouvoir qui n=existe pas pour le staff.

La figure ci-dessous représente un schéma traditionnel de relations

fonctionnelles tandis que la figure de la page représente un schéma
plus dynamique et plus décentralisé.

PRESIDENT

Directeur du Directeur Directeur de la Directeur du Directeur de la

marketing Financier production personnel recherche

Directeur Général Région Ouest Etats-Unis

Marketing Ouest Contrôle comptabilité Personnel Opérations

Directeur du District de San Francisco

VENTES UNITÉ DE PRODUCTION ADMINISTRATION PERSONNEL

En dernier lieu nous devons nous demander dans quelles circonstances

on doit utiliser l=autorité fonctionnelle ?

Il faut d=abord qu=elle ne concerne qu=un aspect restreint d=une

activité ou d=une tâche et laisse le pouvoir principal au responsable
ligne. Ensuite, elle ne doit être mise en oeuvre que si elle permet
l=apport de compétences spécifiques que n=aurait pas le supérieur
hiérarchique direct. En corollaire, l=individu qui sera amené à exercer
 -96-
une autorité fonctionnelle restera en liaison étroite avec le
responsable hiérarchique, afin de remédier aux effets désastreux
qu=aurait la multiplicité de commandement.

3.4. Limites du concept staff et ligne

Avant de terminer l=étude de la structure staff et ligne, il faut

indiquer ses limites. En effet, afin que les départements staff
procurent à l=entreprise le maximum d=efficacité, il est utile de
connaître leurs limites.

Les groupes staff sont perçus par les responsables hiérarchiques

comme la cause de beaucoup de maux parce qu=ils ont la possibilité de
Abrouiller les cartes@ et parce qu=ils déclenchent chez les
responsables opérationnels des mécanismes de défense. Ces derniers
considèrent parfois la création d=un staff comme la matérialisation
d=un manque de confiance dans leur compétence. Ce point de vue est
erroné mais il est nécessaire de le connaître pour prévenir le mal qui
en résulte.

SECTION 4 : VUE D=ENSEMBLE DE LA STRUCTURE : L=EVENTAIL DE

SUBORDINATION (SPAN OF CONTROL)

La question de savoir combien de personnes un manager peut diriger

de manière efficace est fort importante dans la conception d > une
structure. C > est le problème du Aspan of control A.
On admet en effet qu >il y a une limite à ce nombre, au -de la de
laquelle l >efficacité de direction et de contrôle diminue.
Ce terme rencontre des synonymes ci-après chez les américains :
span of supervision, span of management, span of authority.

L>éventail de subordination doit, en principe, être plus restreint

pour les hauts niveaux hiérarchiques que pour ceux qui sont plus
proches du niveau opérationnel. Certains auteurs préconisent au sommet
de la hiérarchie un span of control entre 3 et 9 alors que le span of
control opérationnel pourrait se situer entre 10 et 30. D > autres
proposent d >autres chiffres, ce qui fait que démontrer la complexité
du sujet et en fait la nature contingente de ce principe.

Il n=empêche qu >en soi le concept est important car Atoutes choses

égales par ailleurs@ il est évident qu= un span of control plus élevé
correspond à une structure plus efficace, en terme d>utilisation des
ressources (efficience). Le tableau ci-dessous démontre que la
direction de 4096 personnes au niveau opérationnel exigera 1396
managers si le span of control est de 4 alors que 585 managers
suffiront dans le cas où il est de 8. En faisant l >hypothèse que le
traitement d >un manager est de 1 million, ceci conduit à une dépense
moindre de 811 millions par an.

Toute la question est cependant de savoir si cette efficacité en

termes d=objectifs (Effectivemess). Au plus le span est réduit, au
plus un manager aura du temps à consacrer à chacun de ses subordonnés.
Théoriquement tout au moins, un span de 5 permettra à un responsable d
> accorder le double du temps à ses subordonnés que dans le cas où le
span serait de 10.

Le temps nécessaire pour prendre des décisions de type non

programmées est supérieur à celui qui doit être consacré à des
décisions programmées. Du fait même l=exigence de temps s=accroît au
 -97-
fur et à mesure que l >on s > élève dans la hiérarchie, nombre de
subordonnés que l > on peut superviser devenant ainsi plus restreint.

S P A N 4 S P A N 8

1 1 1

2 4 8

3 16 64
Niveau
Hiérarchique 4 64 512

5 256 4096

6 1024

7 4096

Managers : Niveau (1 - 4)

niveau (1 - 6) : 1396 585

Personnel
opérationnel : 4096 4096

Le français Graicunas a analysé les relations de supérieur à

subordonné et à démontré qu=elles croissaient en progression
géométrique, quand le nombre de subordonnés augmentait en progression
arithmétique. Il indiquait que les relations étaient de trois types:

1. des relations directes individuelles (entre supérieur et les

différents groupes de subordonnés);

2. des relations directes de groupe (entre le supérieur et les

différents groupes que forment ses subordonnées);

3. des relations croisées (entre un subordonné et un autre

subordonné).

Graicunas a développé la formule mathématique suivante indiquant

le nombre de relations possibles :
(n-1)
R = n(2 + n - 1)

où R représente le nombre total de relations possibles et n le nombre

de subordonnés dépendant directement d=un même supérieur. Une telle
formule permet d=obtenir les résultats suivants :

Tableau N... Nombre de relations possibles et nombre de subordonnés.

 -98-

NOMBRE DE SUBORDONNES NOMBRE DE RELATIONS POSSIBLES

1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1080
9 2376
10 5210

Le but de cette formule est de montrer que lorsque, un supérieur

s=adjoint, par exemple, un cinquième subordonné, il augmente la
capacité de travail de ses subordonnés de 25%, mais le nombre de
relations possibles entre lui-même et ses subordonnés s=accroît
simultanément de 127% (44 à 100). Cette formule ne tient pas compte de
la fréquence et de l=importance des relations ce qui réduit
l=importance que l=on peut lui accorder (Graicunas était conscient de
cette lacune). Mais elle nous donne cependant une idée de la complexité
des relations entre un supérieur et ses subordonnés.

La constitution d=un éventail de subordination idéal est assez

difficile à réaliser. Les enquêtes menées d=une entreprise à l=autre
montrent que des normes strictes ne peuvent être établies. La réflexion
à mener à ce sujet doit, entre autres, se baser sur la relation entre
le nombre de niveaux hiérarchiques et l=éventail de subordination. Un
éventail de subordination faible (deux ou trois) entraîne une
multiplication des étapes de la structure et par la suite un
alourdissement et une rigidité de celle-ci, un allongement des réseaux
de communication. A l=inverse, un nombre d=étages peu élevé permettra
une structure plus souple, mais élargira sensiblement l=éventail de
subordination, entraînant probablement une diminution de l=efficacité
du contrôle; il s=agit là d=un inconvénient, qui pourrait se
transformer en avantage s=il incitait les subordonnés à prendre
conscience de leurs responsabilités. En conséquence, afin d=établir un
équilibre entre éventail de subordination et nombre d=étages de la
structure, on procédera à trois types d=évaluation :

1. Evaluation des hommes : quelles sont la compétence et

l=habileté spécifiques du supérieur et des subordonnés? Quel est le
degré d=aptitude à commander et à contrôler du supérieur ?

2. Evaluation des tâches : à quel niveau se situent les tâches

et activités du supérieur et de ses subordonnés ? Quelles sont les
orientations générales, les niveaux intermédiaires, les tâches
d=exécution. Nécessitent-elles un contrôle étroit, ou non ? Quelle
place laisse-t-on à l=initiative de chacun ?

3. Evaluation des fonctions : quelle est l=homogénéité des

fonctions dont un même supérieur est responsable ? De quelle façon
doit se faire la répartition de son temps ?

Les réponses à ces questions permettront au manager de trouver le

point d=équilibre propre à son entreprise en fonction de ses exigences
spécifiques. Il devra cependant conserver les mécanismes qui donneront
à la structure la souplesse et la flexibilité voulues.
 -99-

ANNEXE : Les dix commandements de l=organisateur

Vous avez la vocation de chef d=entreprise; vous êtes disposé à

régner et à découvrir autour de vous de jeunes talents. Vous avez une
technique, des idées et un commanditaire. Mais vous ne lisez pas
l=américain, donc vous ne pouvez pas plonger dans les nombreux ouvrages
parus Outre-Atlantique.

Voici, exposées avec une grande liberté, les dix réflexions que m=a
inspirées le célèbre conseiller en organisation : Peter Drucker(25).

1. L=organisation n=est pas une fin en soi mais un moyen de réaliser

le bon fonctionnement de l=entreprise et d=obtenir les résultats
qu=elle se propose. Vous êtes le directeur général; ne vous précipitez
pas sur le choix de la meilleure structure; commencez par analysez
Al=affaire@, c=est-à-dire les fonctions essentielles de l=entreprise à
créer.

2. Voyez d=abord quelles seront ses activités. Bien sûr, toutes les
entreprises ont en commun un certain nombre des fonctions type :
fabrication, ventes, mais ce sont des Abouteilles vides@. Sachez les
remplir à bon escient. Chaque entreprise a des fonctions spécifiques.

Si vous montez une entreprise de vêtements Aprêts à porter@, vous

devez vous préoccuper davantage de la fonction Adessin et modèle@ que
de la fonction Acouture@. Si vous êtes à la tête d=une entreprise
sidérurgique exigeant des investissements coûteux la fonction
Arecherche des sources de Afinancement@ aura davantage d=importance que
la fonction Aapprovisionnement en minerai de fer@.

3. Après examen des activités, poursuivez votre analyse en

l=appliquant aux décisions. Qui décidera ? La décision gagnera-t-elle à
être prise de façon plus ou moins collégiale ou vous incombera-t-elle
en qualité de grand patron ? La réponse que vous donnerez à cette
question vous fournira des indications précieuses sur ce que seront les
structures de commandement de la future entreprise.

4. De l=analyse sur les décisions, passez ensuite à celles des

relations entre les différentes directions qui seront sous vos ordres.
Préoccupez-vous moins du nombre de cadres qui seront au-dessous de vos
directeurs de département, mais davantage des hommes privilégiés qui
serviront de relais entre vous et vos directeurs de département; bref
sachez choisir vos adjoints.

5. Et voilà que les structures commencent à se dessiner en

pointillé... En fait l=organisation ressemble à une courroie de
transmission qui transforme toutes les activités de l=entreprise en
>une seule commande@. Cette organisation sera d=autant plus efficace,
plus simple et plus directe qu=elle aura moins à peser sur les
activités individuelles de vos collaborateurs pour en modifier le
rythme. Tout se passe comme si c=était vous seul qui dirigiez. Une
bonne organisation est celle qui prête à une telle illusion d=optique.

(25) Dont les ouvrages sont d=ailleurs publiés en français par les Editions d=Organisation; la pratique de la direction des entreprises (1957);
La nouvelle pratique de la direction des entreprises (1975). Ces références quasi exclusives aux auteurs d=Outre-Atlantique ne doivent
pas étonner le lecteur. C=est aux Etats-Unis qu=est née la Ascience de l=organisation@; c=est aussi dans ce pays qu=ont été expérimentés
les différents modèles proposés aux entreprises. C=est encore là-bas qu=ont germé les réflexions sur ces expériences. Enfin les entreprises
françaises ont beaucoup emprunté aux Etats-Unis depuis 1950. (N.D.I.R).
 -100-
6. Pour que la Acourroie@ fonctionne correctement, pour que les
structures d=organisation soient valables, elles ne doivent admettre
que le plus petit nombre possible d=échelons de direction. Autrement
dit la chaîne de commandement doit être la plus courte possible. Vous
serez dans une situation moins périlleuse si vous êtes juché au sommet
d=une pyramide de trois étages que de six ou sept étages.

7. Néanmoins on ne peut pousser trop loin le souci de réduire le

nombre de directions, car les échelons de direction ont pour objectif
(inavoué) de préparer les jeunes managers qui prendront votre place,
plus tard. Ne vous contentez pas des parchemins qu=ils vous ont montrés
en venant dans l=entreprise; mettez très tôt ces jeunes loups en
position de commander pour pouvoir les juger (les maintenir ou les
éliminer). En conséquence, ne simplifiez pas à outrance le nombre
d=échelons de commandement.

8. La nature de l=affaire et les principes énumérés ci-dessus vous

conduiront à préférer une large décentralisation mais vous êtes à la
croisée de deux chemins qui ne se rejoindront plus :
- adopter une décentralisation fonctionnelle;
- lui préférer une décentralisation fédérative.

Dans le premier cas, la décentralisation fonctionnelle, vous

organisez les éléments de votre affaire de manière autonome et ainsi
chacun de vos directeurs recueille des responsabilités.

Toutefois, cette option rend difficile la concentration des efforts

de l=entreprise - surtout en période de récession. Le risque est un peu
de voir chaque unité autonome tirer Aà hue et à dia@ et que finalement
l=entreprise, détournée de ses objectifs, ne vienne à péricliter.

La décentralisation fédérative marque une étape nouvelle. Applicable

dans les grandes entreprises, chaque directeur de département devient
proprement responsable en tout du résultat de son affaire. Il n=a plus
ainsi à se mentir, à se leurrer sur ses faiblesses, à paresser, car il
sera jugé un jour. Il peut mettre à profit dans son domaine de
nouvelles techniques d=organisation, telle que la Adirection par les
objectifs(26).

9. A force de décentraliser ne perdez-vous pas votre pouvoir, c=est-

à-dire un peu votre raison d=être et vos privilèges ? Le risque est
réel mais moins évident qu=on ne le croit, car le terme
Adécentralisation@ n=est pas adéquat mais on n=en connaît pas d=autre.
Pour que ce soit clair, comprenez que plus vous décentralisez, plus
vous devez vous doter des moyens de contrôle sur vos directeurs. Le
sens des contacts humains, l=informatique peuvent vous y aider. Ou
alors vous êtes incapable !

10. La décentralisation fonctionnelle ou fédérative a ses faiblesses

et ses limites. Elle est en tout cas vouée à l=échec, si vous
décentralisez vos pouvoirs de commandement sans accepter de
décentraliser aussi votre pouvoir d=information. Ne trichez pas. Si
vous faites confiance à des directeurs pour commander, ne les faites
pas travailler dans le vide. Expliquez-leur ce qu=ils doivent réaliser.
Sinon, quel sera votre droit de les juger, de les promouvoir ou de les
Aliquider@ ?

***** ***** *****

(26) L=article ADu staff and ligne à la direction par les objectifs@ p 19
 -101-
CHAPITRE 4. LE COMMANDEMENT-LA DIRECTION

Les auteurs ont donné nombreuses définitions du commandement. Ce

concept, bien que fuyant, est très réel. Il influence tous les jours
tous les êtres humains de toutes les organisations du monde.

Dans les entreprises, les chefs déclenchent ou pas le Adésir de

faire@ des individus, montrent ou pas la voie et guident ou pas les
membres du groupe vers la réalisation des objectifs communs. Mais
celles qui réussissent sont celles dans lesquelles le commandement est
réellement présent.

Comme l=auteur des Proverbes le remarquait avec finesse : AQuand il

n=y a plus de vision, le peuple est sans frein@(27). En effet, les chefs
offrent une vision à leurs subordonnés ou à leurs partisans, et le
commandement est un ingrédient indispensable d=une gestion réussie.

L=on peut définir le commandement par la réalisation dans laquelle

une personne (un chef) influence d=autres personnes pour qu=elles
travaillent ensemble et de plein gré à des tâches liées les unes aux
autres afin d=atteindre les objectifs souhaités par le chef et par le
groupe (ou par le chef seul, ou par le groupe seul)(28).

Le commandement implique une influence et une interaction entre

personnes pour que des objectifs soient atteints. Ceci revêt plusieurs
aspects dont l=Autorité, la Motivation, la Communication, le
Leadership, etc.

SECTION 1 L=AUTORITÉ

' 1. Définition

Il n=est pas d=organisation sans autorité. Par autorité on entend le

droit de donner des ordres et de s=attendre à ce que ceux-ci soient
respectés et suivis d=effet. Ce droit n=est pas en soi lié à l=individu
qui l=exerce, mais bien à la position hiérarchique qu=il occupe.
Lorsqu=un poste d=autorité est vacant, celui qui l=occupait ne possède
plus l=autorité qui y est attachée. C=est au nouvel occupant que cette
autorité est attribuée.

L=exercice de l=autorité suppose l=acquiescement aux ordres de la

part des subordonnés. Ils sont sensés s=y soumettre, quel que soit leur
jugement quant à la validité et l=opportunité de la décision prise. Ils
obéissent même si cela va à l=encontre de leurs propres désirs.
Cependant la question de la légitimité de cette autorité se pose. D=où
provient-elle ? De quoi dépend-elle ? De quel droit des ordres sont-ils
donnés ? De quel droit un subordonné peut-il refuser d=exécuter un
ordre ?

La vision classique de l=autorité est liée à l=image de la pyramide

hiérarchique. Les ordres se donnent de haut en bas de la pyramide,
chaque niveau hiérarchique pouvant s=attendre à ce que les niveaux qui
lui sont subordonnés acceptent d=exécuter docilement les ordres qui
leur sont données. A titre d=exemple, c=est sur ce principe que la
structure de l=armée est traditionnellement basée.

La légitimité ultime de cette autorité relève de la Asociété@ qui

autorise l=existence des institutions.

(27) Proverbes 29, 18.

(28) George. R. Terry et Stéphen G. FRANKLIN, op cit, p380.
 -102-

La loi sur les sociétés commerciales confirme l=autorité qui réside

dans la fonction d=administrateur-délégué, et va même jusqu=à
sanctionner le non-exercice de cette autorité.

Par contraste, une autre approche du phénomène de l=autorité va

chercher à mettre en évidence ce qui permet d=aboutir à des modes
d=autorité, entraînant le consentement de ceux qui en dépendent.

Nous avons déjà abordé cette approche particulière au sujet de

Chester Barnard. Pour celui-ci, l=autorité n=existe pas tant dans le
chef de celui qui l=exerce, que dans le chef de celui qui s=y soumet.
Sans acceptation de l=autorité, celle-ci n=existe pas. Pour Barnard, il
est évident que là où les formes de l=autorité existent, sans que
celles-ci ne soient admises par les subordonnés, il n=est pas possible
de parler d=autorité. C=est le consentement qui permet l=autorité. Même
si le dirigeant a le droit d=appliquer des sanctions, il n=empêche que,
s=il doit en arriver là, ses directives n=ont en fait pas été
respectées et qu=ainsi la légitimité de son autorité est mise en doute.

Pour que l=autorité puisse aboutir à un consentement, Barnard

considère que quatre conditions doivent être remplies :

1. Les subordonnés doivent être capables de comprendre les

directives.

2. Lorsque des directives sont émises, il est nécessaire que le

subordonné ne considère pas, que ce qui lui est demandé, est
contradictoire par rapport aux objectifs généraux de l=organisation.

3. Au moment de la décision, il importe que le subordonné considère

que ce qui lui est demandé est compatible par rapport à ses propres
intérêts. De ce fait, des demandes contradictoires par rapport à son
propre code de valeurs éthiques et morales, ne seront éventuellement
pas respectés.

4. Finalement il est indispensable que le subordonné soit

physiquement et mentalement capable de répondre aux ordres qui lui
sont donnés. Un ordre qui est presque possible à réaliser, reste
malgré tout globalement un ordre impossible et sera perçu comme tel
par le subordonné.

Outre ces quatre principes, Barnard met en évidence l=existence de

ce qu=il dénomme une Azone d=indifférence@. Dans cette zone les
subordonnés considèrent les ordres comme normaux et allant de soi. En
dehors de cette zone les ordres sont, pour diverses raisons, considérés
à priori comme impossibles ou inacceptables.

Le rôle d=un manager consiste à percevoir correctement la manière

d=asseoir son autorité, en tenant compte des quatre conditions citées
ci-dessus et, en particulier, en définissant de manière large les zones
d=application de ses directives. Au plus ses subordonnés considéreront
de manière restrictive les zones d=indifférence de leurs activités, au
plus sa tâche de manager sera compliquée.

' 2. La délégation de l=autorité

Il est impossible de superviser l=intégralité des activités d=une

organisation. Les managers doivent, pour cela, déléguer, pour partie,
leur autorité à des managers hiérarchiquement inférieurs.
 -103-
C=est dans cette délégation d=autorité que des managers subordonnés
trouvent les moyens nécessaires à leur action.

ADéléguer@ signifie : confier à une autre personne l=autorité et la

responsabilité de réaliser certaines activités spécifiques. Pour
déléguer il faut :

1. Attribuer une fonction et les obligations correspondantes (duties).

2. Déléguer l=autorité.
3. Définir les responsabilités.
4. Etablir le mode d=évaluation et d=appréciation. (Accountability)

Avant de déléguer l=autorité elle-même, il importe, tout d=abord de

circonscrire clairement la tâche qui est confiée, ainsi que les
obligations qui en découlent.

Si un directeur de marketing délègue à un des membres de son service

la réalisation d=une étude de marché, il lui faut d=abord préciser
quels sont les buts poursuivis, l=utilisation qui sera faite de cette
étude, quel délai est accordé pour sa réalisation et quel budget est
disponible.
Ensuite, il lui attribuera l=autorité correspondante, en l=autorisant à
donner les ordres indispensables à la réalisation de cette mission.
De l=attribution de ces droits découle aussi l=acceptation de la
responsabilité de mener cette mission à bonne fin.

Cependant, il faut bien constater que le transfert de responsabilité

ne peut s=opérer intégralement. Si cette étude de marché n=est pas bien
réalisée, ce sera le directeur de marketing qui en assumera la
responsabilité vis-à-vis de l=entreprise. Il ne peut, en fait,
transférer que la responsabilité d=exécution, mais non la
responsabilité finale. Un manager reste Ain fine@ responsable des
actions de ses subordonnés.

Finalement la délégation comporte, outre la responsabilité

d=exécution de la mission confiée, l=obligation pour le subordonné de
rendre des comptes sur la manière dont il s=est acquitté de sa tâche.
Pour ce faire, il importe de préciser les règles d=évaluation et
d=appréciation.

La mise en oeuvre pratique d=une politique de délégation dépendra de

nombreux facteurs contingents dont on peut citer les suivants :
- taille de l=entreprise
- importance des missions et des décisions
- complexité des tâches
- culture organisationnelle
- qualité et compétence des subordonnés
-...

De toutes les responsabilités qu=un manager doit assumer, celle de

déléguer est probablement une des plus difficiles. La manière d=aborder
cette problématique, de manière plus approfondie, relève de la
psychologie, de la psychosociologie et de la sociologie des
organisations. De ces mêmes domaines dépend l=analyse de ce qui
différencie l=autorité et le pouvoir.

' 3 Autorité et pouvoir

Ces deux termes sont souvent confondus. Or nous avons analysé

l=autorité, dans le cadre d=une organisation, en la reliant au poste
hiérarchique. Au plus ce poste est élevé, au plus l=autorité qui y est
 -104-
rattachée est grande. Or on constate fréquemment que des personnes
assument des responsabilités et jouissent d=une capacité d=intervention
et d=influence disproportionnées par rapport à leur statut formel dans
l=organigramme de la société.

Bien que n=ayant formellement pas d=autorité directe sur les membres
de l=entreprise, il est habituel que la secrétaire du directeur général
jouisse d=un pouvoir évident. Outre sa personnalité éventuelle,
l=origine de son pouvoir provient du fait qu=elle est proche du Anoyau
de pouvoir@, que l=on constate dans toute organisation.

Quel que soit son niveau hiérarchique, une personne aura toutes
choses égales par ailleurs, un pouvoir d=autant plus grand qu=elle sera
proche du noyau central de décision de l=organisation.

Les sources du pouvoir sont multiples. C=est ainsi que l=on

distingue :
- le pouvoir coercitif, qui s=exerce par la crainte et la peur;
- le pouvoir de récompense;
- le pouvoir légitime;
- le pouvoir d=expertise et de compétence;
- le pouvoir dû à l=identification.

Le pouvoir se retrouve donc à tous les niveaux de l=organisation et

n=est pas l=apanage exclusif des dirigeants. C=est un phénomène
bidirectionnel entre supérieurs et subordonnés. Il se retrouve aussi au
sein d=un même niveau hiérarchique.
C=est pourquoi, bien qu=ils ne disposent pas de pouvoir légitime
(autorité formelle), des subordonnés ne sont pas désarmés pour autant.
Ils peuvent fort bien développer de multiples autres formes de pouvoir,
qui rendent la fonction de commandement particulièrement difficile.

SECTION 2. LA MOTIVATION

Une deuxième dimension essentielle de la fonction de commandement

est liée à la motivation des hommes. Qu=est-ce qui pousse les gens à
faire ce qu=ils font ? Puisque la motivation d=un individu est
l=influence qui détermine ses actes, sa décision d=entrer dans une
entreprise incluse, il est d=importance vitale pour un manager d=en
comprendre les rouages.

Les études concernant la motivation sont fondées sur l=analyse des

besoins.

Quand un besoin n=est pas satisfait, c=est ce sentiment

d=insatisfaction qui pousse l=individu à se comporter de manière à y
remédier.

' 1. La hiérarchie des besoins

Le classique schéma de Maslow, décrivant une hiérarchie de besoins

est le fondement de la plupart des analyses de motivation.

Maslow ordonne les besoins humains hiérarchiquement : des besoins

physiologiques à la base (besoin de nourriture, de chaleur, de
satisfaction sexuelle, besoin de survivre), besoin de sécurité, les
besoins sociaux (l=intégration, l=amour, l=amitié), le besoin d=estime
(besoin de respect, de prestige) pour aboutir au sommet, à la
réalisation de soi.
La réalisation de soi-même représente le besoin de devenir plus que
l=on est, c=est éventuellement de faire tout ce dont on est capable.
 -105-

Ces besoins sont hiérarchiques, dans la mesure où les besoins les

plus bas doivent généralement être satisfaits pour que les pus élevés
puissent se manifester. Le travailleur affamé et sans amis est peu
susceptible de se préoccuper d=obtenir un travail prestigieux et
enthousiasmant.

D=autres besoins, moins connus, extérieurs à la hiérarchie, sont les

besoins cognitifs (le besoin d=apprendre et de savoir) et les besoins
esthétiques (le besoin d=échapper à la laideur, la recherche du beau).

Analysons une situation à l=aide de la hiérarchie de Maslow. Un

jeune frais émoulu d=une Agrande école@ entre dans une entreprise de
construction mécanique, comme assistant bien payé du directeur de
production. Ses besoins les plus immédiats (physiques, économiques et
sociaux) sont largement satisfaits. Théoriquement donc, ses besoins les
plus élevés, le besoin de prestige et d=accomplissement, le motivent.
Cependant, il estime que son patron ne l=affecte qu=à des tâches
routinières et le surveille de trop près. Après un an de travail, le
patron l=accuse d=être moins productif que lors de son entrée dans
l=entreprise. Nous pouvons en conclure que son travail ne satisfait pas
les besoins qui le motivent et qu=il n=est pas porté à travailler
sérieusement. Augmentation de salaire et marques d=estime n=améliorent
pas sa productivité.
Que se passe-t-il si un besoin reste insatisfait ? Le résultat premier
est la frustration, qui doit s=extérioriser d=une manière ou d=une
autre. L=individu peut se retirer du contexte, en l=occurrence changer
de situation, ou bien se réfugier dans l=apathie. La réaction
habituelle est l=agressivité. Celle-ci peut être intériorisée, créant
une tension interne, ou libérée en Aattaquant@ soit l=obstacle à la
satisfaction, soit une personne ou un objet substitutifs.

L=histoire du capitaine qui réprimande le sergent, qui s=en prend au

soldat, qui donne un coup de pied au chien, est bien connue.

Bien que l=on soit pratiquement en accord sur la nature des besoins
humains, la relation entre le rendement du travail et la motivation est
un sujet de controverse. De très nombreuses théories ont été élaborées
pour répondre à cette problématique.
Nous avons vu ce qu=en pensaient Taylor, Fayol, Barnard,..., quelles
furent les conclusions des études Hawthorne, etc.
Pour poursuivre dans la même voie, il nous faudrait encore citer un
grand nombre de contributions originales : Herzberg, Argyris, Mc
Gregor, Vroom, Ansoff, etc.

Douglas Mc GREGOR, en 1960, a proposé une analyse de deux types de

direction sous le nom de Athéorie X@ et de Athéorie Y@. La théorie X se
rapporte aux tâches conventionnelles de direction. Celles-ci concernent
l=utilisation de l=énergie pour les besoins de l=entreprise.

Tableau n..... HIÉRARCHIE DES BESOINS

AUTO-ACCOMPLISSEMENT
Effectuer ce que
l'on peut faire de
mieux

ESTIME
Respect de soi,
des autres, considération.
 -106-
LIENS SOCIAUX
Amitié, affection.

SÉCURITÉ
Protection au niveau
moral et au niveau physique.

PHYSIOLOGIQUES
Faim, soif, sommeil.
 -107-
' 2 La théorie X

La théorie X s=appuie sur trois hypothèses fondamentales :

a) La direction est responsable de l=organisation des ressources de

l=entreprise (personnel, capitaux, machines, matières premières)
afin de réaliser ses fins économiques.
b) En ce qui concerne les hommes, la direction oriente leurs efforts,
les motive, contrôle leurs actions, modifie leurs attitudes afin de
les adapter aux besoins de l=entreprise.

c) Sans cette intervention de la direction, les individus restent

passifs, vis-à-vis des besoins de l=entreprise. Les employés doivent
être convaincus, récompensés, punis, contraints, contrôlés, si l=on
veut lutter contre leur aversion innée pour le travail.

Ces trois hypothèses sont complétées par cinq postulats;

1. L=homme moyen est indolent, il travaille le moins possible.

2. Il manque d=ambition, déteste les responsabilités et préfère être
dirigé.
3. Il est égoïste, égocentrique et indifférent aux besoins de
l=entreprise.
4. Il est naturellement opposé au changement.
5. Il est facile à tromper, à duper pour un Abon démagogue@.

Cette théorie considère l=homme comme un enfant et est bâtie sur les
Adix doigts utiles à l=usine@ du passé. Elle pouvait obtenir des
résultats satisfaisants lorsque les hommes avaient pour but premier de
satisfaire leurs besoins primaires. Elle est ainsi incapable de leur
procurer la satisfaction des besoins d=ordre supérieur.

' 3 La théorie Y

C=est pour cette raison que Mc GREGOR propose une théorie appuyée
sur des hypothèses plus en rapport avec la nature des hommes et avec
leurs motivations, la théorie Y. Elle se fonde sur les hypothèses ci-
après :

a) La direction est responsable de l=organisation des ressources de

l=entreprise (personnel, capitaux, machines, matières premières)
afin de réaliser ses fins économiques.

b) Les hommes ne sont pas, par nature, passifs et opposés aux buts
et aux objectifs de l=entreprise.

c) La motivation, la faculté de se développer, l=acceptation et la

recherche de responsabilités sont des caractéristiques humaines.

d) L=imagination, l=ingéniosité, la créativité sont des qualités

répandues.

e) La première tâche de la direction est donc de créer les

conditions et de mettre en oeuvre les méthodes de travail qui
permettent aux individus de mieux atteindre leurs fins propres tout
en orientant leurs efforts vers les objectifs de l=entreprise
(fusion). Ces méthodes consistent à fournir les moyens, à supprimer
les obstacles, à encourager le développement et la formation, à
guider les efforts.
 -108-
Contrairement à la théorie X, la théorie Y traite les hommes comme
des adultes formés, conscients et responsables. Elle constitue le
fondement de la direction participative par objectifs.

SECTION 3. LA COMMUNICATION

' 1. Le concept de la communication

La communication est ce constituant sans lequel rien n=est possible,

sans lequel la machine ne tourne pas; elle conditionne la vie de
l=organisation. En effet, la communication est d=une importance
capitale. Sans communication parfaite entre les individus, une bonne
prise de décision et une bonne exécution de l=action sont
inconcevables.

Diriger, c=est communiquer, c=est avant tout transmettre des idées,

des sentiments, des décisions à ses subordonnés avec une possibilité de
retour de l=information (feedback). Le management consiste surtout en
relations interpersonnelles.

La communication est avant tout humaine, qu=elle intervienne entre

les individus, entre un individu et un groupe, entre groupes
d=individus. Lorsqu=on entend dire que deux machines Acommuniquent@, il
s=agit d=une extension du mot communication. Celle-ci est un moyen et
non une fin, qui donnera au manager la possibilité de diriger. Toutes
les activités qui incluent l=homme, dans l=organisation, font appel à
la communication : on pourrait dire qu=elle sert de Alubrifiant@.

Les principales barrières à la communication peuvent être regroupées

en trois catégories :
- les barrières d=ordre individuel;
- les barrières d=ordre sémantique;
- les barrières d=ordre organisationnel.

Les barrières d=ordre individuel sont celles qui mettent en cause

directement l=émetteur ou le récepteur, alors que les barrières d=ordre
sémantique ont trait à la signification des mots utilisés. Les
barrières d=ordre organisationnel sont celles liées à la façon dont
l=entreprise est organisée.

' 2. Le principe général de la communication

L=établissement d=une bonne communication dans une organisation

entre différents services ou entre différents niveaux hiérarchiques
dépend de la prise en considération des éléments suivants qui sont liés
au principe général de communication :
- être soi-même bien formé;
- donner aux employés les informations qu=ils attendent;
- savoir quels canaux utiliser pour leur transmettre ces
informations;
- discerner le moment où un réajustement est nécessaire; où une
information complémentaire serait utile, sans attendre que naissent
un malaise ou de l=agressivité chez les employés;
- reconnaître les modèles de langage et les symboles des différents
groupes ou personnes de l=entreprise et s=en servir de façon
appropriée (cela signifie parler chinois avec les chinois,
anglais avec les anglais...);
- utiliser des supports pour faciliter la compréhension : schémas,
graphiques, tableaux, etc.
- s=efforcer de réaliser l=adéquation entre la communication et ce
pourquoi elle est mise en place. Ne donner que les informations
 -109-
concernant la tâche visée. Savoir distinguer le nécessaire de
l=inutile. Et l=on énoncera que : tout plan d=action (quelle que
soit son envergure) doit être accompagné d=un plan de communication
pour ceux qui seront concernés par cette action.

En plus du principe général de communication, il existe les

principes de simplicité, d=attention et d=intégrité :

- principe de simplicité est destiné à faciliter la compréhension

du récepteur : chaque fois qu=une information pourra être transmise
de plusieurs façons, on choisira obligatoirement la façon la plus
simple;

- principe d=attention : il est indispensable d=accorder une

attention totale aux messages que l=on reçoit: AParler dix secondes,
écouter dix minutes@;

- principe d=intégrité : toute communication doit être reliée aux

objectifs de l=organisation. C=est un instrument de maintien de la
coopération et de la participation en vue d=atteindre les objectifs.
Elle doit être pour cela de bonne foi.

SECTION 4. LE LEADERSHIP

Le leadership est une notion complexe faisant partie intégrante du

management. Sa signification est considérée souvent comme ambiguë. Est-
il une qualité intrinsèque de certains hommes ? Correspond-il à une
situation particulière ? Est-il un comportement ? Nous savons qu=il
peut s=appliquer à de nombreux domaines : politique, social, économique
et même scolaire et universitaire. Pour notre part, nous nous
attacherons au leadership managérial (29).

' 1. Le concept de leadership

Nous définirons le leadership comme Aune influence interpersonnelle,

exercée dans une situation donnée, et dirigée par un processus de
communication, vers l=atteinte d=un but spécifique@(30). Le leader ship
représente une tentative de la part du chef (le leader, celui qui
influence) de modifier (influencer) les comportement d >un ou des
plusieurs suivants (les influencés) dans la situation donnée.

Le leadership désignera aussi l>action de faire un choix ou d>aider

un individu ou un groupe à faire un choix. Mais ce dernier aspect est
secondaire, car il se rapport plus au décideur, et il est relativement
plus facile à concevoir que le premier.

La définition que nous avons donnée est très générale et s >

applique aussi bien pour décrire les relation de supérieur à
subordonnés, que de maîtres à étudiants, de parents à enfants, etc.
Pour Tannebaum, le leadership est un phénomène qui s=établit en tenant
compte de trois éléments :
1. le leader et ses attributs psychologiques;
2. le subordonné et ses problèmes, ses attitudes, ses besoins;
3. la situation dans laquelle leaders et subordonnés sont mis en
relation les uns avec les autres.
Un aspect caractéristique du leardership tient au fait qu >il est un
processus ou une fonction, et non un rôle. Son importance pour le
management est fondamentale.

(29) Voir CRENER et B. MONTEIL, Principes de management, Les Presses de l=Université de Québec, pp 406 - 413.
(30) R. Tannenbaum, I.R. Weschler et F. Massarik, leadership and Organization, New York, Mc Graw-hill, 1961, p.24.
 -92-

' 2. Les composantes du leadership

2.1 Trois approches du leadership

Le leadership peut être considéré comme une qualité. L=individu

possède des capacités et des talents de chef. Il les applique avec
succès quelle que soit la situation dans laquelle il se trouve et
quelles que soient les personnes qu=il a à diriger.

Le leadership peut ensuite être considéré comme une fonction ou un

processus, incluant la prise de décision. Alors, le leader a la double
capacité de Adécideur-influenceur@.

Enfin le leadership peut être considéré comme une phénomène

émergent dû à une situation donnée. Ainsi en face d=une situation
particulière, émerge une personne qui possède les meilleures qualités
pour diriger le groupe et lui permettre d=atteindre les objectifs qu=il
poursuit. Cette personne devient le leader. C=est donc la situation qui
fait le leader et non le leader qui tire parti des atouts d=une
situation.

2.2. Les déterminants du leadership

- Le facteur personnalité ou l=influence interpersonnelle : ce

facteur insiste sur la personnalité du leader. Les premiers éléments
mis en valeur dans la définition du leadership ont trait aux qualités
personnelles de l=individu. C=est en fonction des ces aspects que l=on
dit qu=un homme est fait pour être un chef ou non. Ce facteur est très
important, et même s=il doit être relativisé, il reste l=élément
fondamental du leadership, une disposition naturelle à avoir des
motivations de conduire les hommes. Ce facteur inclut aussi l=aptitude
du leader à comprendre le comportement de ses suivants, leurs besoins,
leurs désirs, et à les conduire vers la satisfaction de ces besoins et
de ces désirs. Il inclut également les caractéristiques personnelles
des suivants et les relations entre leader et suivants.

- Le facteur position : ce facteur réfère au statut et au rôle du

leader dans le groupe ou l=organisation dont il assume la direction.
L=idée qu=il se fait de sa position, l=image qu=il désire projeter, le
prestige dont il jouit autant d=éléments qui caractérisent ce facteur.

- Le facteur situation : ce facteur comprend des éléments

essentiellement objectifs qui caractérisent la situation dans laquelle
se trouve le leader à un moment donné et qui influencent son
comportement. Ce sont notamment des aspects physiques de la situation,
des caractéristiques spécifiques de l=organisation, du groupe, et du
leader et de ses suivants, des éléments culturels propres aux individus
en cause, des buts et des objectifs individuels, de groupe,
organisationnels. Ces éléments sont dits objectifs en ce sens qu=ils ne
proviennent pas des caractéristiques personnelles du leader et de ses
suivants.

Ces facteurs nous permettent dans un premier temps de construire un

schéma situant le leadership au confluent de ces aspects. Tous trois
sont indispensables à des degrés divers à la formation d=un
comportement de leadership représenté par l=intersection des trois
ensembles que nous avons décrits. On peut schématiser ces derniers de
la façon suivante.
 -93-
Facteur
personnalité
ou influence Facteur
interpersonnelle position

Facteur
situation

2.3. Le processus de leadership

Les trois facteurs que nous venons d=analyser constituent la

première phase du processus de leadership représenté dans la figure ci-
dessus.

i) Pertinence des caractéristiques et état de leur combinaison

Après avoir dégagé dans la première phase les principales

caractéristiques, il faut étudier leur combinaison, et procéder à leur
structuration et à leur intégration afin qu=elles composent un
ensemble cohérent. Si cette combinaison est jugée favorable par le
leader, le processus pourra se continuer, si elle est jugée
défavorable, le processus sera bloqué.

ii) Flexibilité de l=action

Cette variable n=intervient qu=à ce moment dans le processus, si la

combinaison des caractéristiques a été jugée favorable. Elle dépend
directement du leader. Il s=agit d=une part de ses capacités d=action
et d=autre part du degré de flexibilité et d=adaptation qu=il peut
imprimer à ses actions. Citons par exemple l=aptitude à écouter du
leader, qui entraîne selon le cas certaines modifications dans son
comportement et dans ses actions.

iii) Comportements de communication du leader

Nous passons maintenant dans la phase opératoire du processus de

leadership. Le leader a à sa disposition un ensemble de comportements
de communication qui sont ses moyens d=influence sur ses suivants. En
fonction des premières caractéristiques, le leader jugera les
comportements qui sont appropriés à la situation et ceux qui ne le sont
pas. Ces derniers seront éliminés afin de n >est pas nuire à
l=efficacité ultime de son leadership.

Parmi les comportements de communication jugés appropriés, certains

pourront être appliqués dans l=immédiat, l=application des autres sera
différée en fonction d=éventuels changements survenant dans l=état de
la situation. Le choix pertinent des comportements de communication en
fonction du temps déterminera l=efficacité du leadership.

iv)Efficacité du leadership

En dernier ressort elle dépendra de la capacité de compréhension

qu=aura le leader de ses suivants et de la situation, et de son
habileté à communiquer, tous étant dirigés vers l=atteinte des buts et
vers la réalisation d=un équilibre entre l=atteinte des buts
organisationnels, des buts individuels et des buts du groupe.

'3. Les types du leadership

 -94-
Ces types se définissent généralement par des extrêmes identifiés
selon trois groupes : le groupe démocratique, le groupe autocratique ou
dictatorial et celui du laisser-faire. MAIER présente ces trois types
dans un modèle triangulaire(31).

(31) N.R.F. Maier, Principles of Humain Relations, New York, Wiley and Sons, 1952.
 -95-

Démocratique

Système majoritaire Système admettant

(démocratie apparente la discussion (mais
mais dictature de la sans direction
majorité) effective du chef)

Leadership Leadership de
autocratique type laisser-faire
(dictatorial)

Paternalisme

(Système à mi-chemin entre leadership autocratique et

leadership laisser-faire; en fait, c'est un système
autocratique bienveillant.)

Figure 2 : Types de leadership.

Caractéristiques essentielles des trois types principaux de

leadership :

Dans le type de leadership autocratique, le leader :

- pratique le pouvoir absolu;
- gouverne par la crainte et des sanctions;
- impose ses décisions.

Dans le leadership de type Alaisser-faire@, le leader :

- s=en remet entièrement à ses subordonnés;
- n=exerce aucun pouvoir; ce système équivaut à l=absence de
leadership.

Dans le type de leadership démocratique, le leader :

- utilise au mieux les capacités de ses subordonnés;
- pratique la participation et la coopération;
- suscite les initiatives.

Le leadership de type autocratique peut présenter des avantages en

offrant une grande efficacité à court terme. A long terme cependant, il
obtient peu de résultats car il ne procure pas de satisfaction à ceux
qui subissent un tel type de commandement.

Le leadership de type démocratique est très enthousiasmant du point

de vue théorique mais il est très difficile à mettre en pratique. Il
supposerait que tous les hommes soient de bonne volonté et animés
uniquement par de bons sentiments.

Quant au leadership du type laisser-faire il se caractérise plutôt

par l=absence de leadership que par un type particulier de leadership.

Il est extrêmement rare de rencontrer un leader dont la description

correspond parfaitement à l=un des trois types cités. Si l=on en
trouvait un, il aurait peu de chances d=exercer un leadership efficace
puisque le leader doit s=adapter à la situation et donc éventuellement
modifier son type de leadership.
 -96-

En considérant les deux types réels de leadership, le type

démocratique et le type autocratique, il apparaît que le dirigeant
compétent se situe entre ces deux extrêmes le long d=une gamme
illustrée par la figure de la page suivante :

Style de direction <----------------------- Style de

direction
Centré sur Centré sur le
supérieur -------------------------> subordonné

┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐
│
│
│Autorité du supérieur
│
│
│
│ Liberté d'action du
subordonné│
│
│

└───────────────────────────────────────────────────────────────┘
Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant
prend les "vend" ses présente ses présente une présente le définit des laisse le
décisions puis décisions idées et décision problème, limites et groupe libre
les annonce demande à conditionnelle obtient des demande au de choisir
chacun son qu'il se suggestions et groupe de tant que
avis déclare prêt à prend sa prendre une certaines
changer décision décision à contraintes
l'intérieur de sont
ces limites respectées

Figure 3 : La gamme des styles de direction.

Cette gamme évolue entre un style de direction centré sur le

supérieur et un style de direction centré sur le subordonné. Le
problème clef est de savoir quel style est le plus approprié à une
situation donnée. La réponse appartient à chaque leader d=après son
évaluation des caractéristiques du modèle de processus de leadership et
son cheminement à travers ce processus.

Le leadership est l=un des aspects les plus exigeants du management,

mais aussi l=un de ceux qui apportent le plus de satisfaction au
manager en cas de succès. Il s=intègre dans le comportement managérial
global du dirigeant que nous avons proposé précédemment.
 -97-
CHAPITRE 5. LE CONTRÔLE

INTRODUCTION

La quatrième fonction reprise dans le processus de management est le

contrôle. Il est évident que ce processus ne serait pas complet, sans
qu=une étape de mesure et de constatation des réalisations ne vienne
permettre les ajustements et les remises en cause indispensables.

Le terme de contrôle suscite généralement une réaction négative;

tout individu se sent mal à l=aise lorsqu=un contrôle s=effectue sur
lui ou sur ses activités. Cependant le principe même du contrôle est
évident. En soi il est sain et, dans la mesure où sa mise en oeuvre est
bien conçue et organisée, le contrôle peut comporter de nombreux
aspects stimulants.

Le contrôle est la fonction qu=il faut instaurer pour voir si les

performances sont conformes aux plans d=action fixés et s=il y a lieu
d=apporter des corrections à ces actions. Il est impensable que toutes
les actions entreprises se réalisent avec une efficacité à 100%. Le
contrôle est donc l=aide principale de la planification, du fait qu=il
vérifie si ce qui a été décidé et planifié s=accomplit réellement pour
atteindre les objectifs fixés par les managers.

C=est ainsi que le contrôle est intimement lié à la prise des

décisions consécutives au plan. Le contrôle ne détermine pas ces
décisions mais permet d=en clarifier les données, en imposant la
définition opérationnelle contrôlable des performances attendues.

SECTION 1. PROCESSUS DE CONTRÔLE

' 1 Nature du contrôle

Le contrôle au sein des organisations et dans la vie de tous les

jours a toujours existé. Ce dernier, effectué de manière informelle, ou
plus exactement en dehors de tout processus préétabli, prend
généralement la forme d=un engagement direct et physique du contrôleur
dans le suivi d=une opération. Par exemple, on contrôlera chaque mois
sa situation bancaire ou le niveau d=huile de sa voiture afin
d=apporter, si nécessaire, les corrections indispensables. Dans une
entreprise, le dirigeant évaluera, par exemple, le niveau de ses
stocks et son carnet de commandes afin de procéder à une campagne
promotionnelle, pour écouler les produits en excédent, ou réaliser
l=embauche de nouveaux personnels, afin de faire face à une charge de
travail accrue. Toutefois, la complexité grandissante des organisations
réclame un plus grand formalisme dans les procédures afin d=améliorer
la maîtrise d=opérations de diversité croissante.(32)

D=une manière générale, le contrôle a pour but d=assurer que le

résultat de l=ensemble des activités d=une organisation soit conforme à
ses objectifs. Trois phases essentielles existent dans tout processus
de contrôle : premièrement, la sélection du standard et la fixation de
son niveau (phase 1) par exemple, un chiffre d=affaires (standard) de
dix millions de zaïres (niveau); deuxièmement, la comparaison entre le
résultat observé et le standard (phase 2), par exemple, un résultat de
9 millions de zaïres comparé à un standard de 10 millions;
troisièmement, l=action corrective, c >est à dire la mise en oeuvre de
tous les moyens permettant de ramener les résultat au niveau de
l>objectif désiré, ou éventuellement de réviser ce dernier (phase 3 de

(32) Raymond-Alain THIETART, Le management, Presses Universitaires de France, Que sais-je, 5ème édition, Paris, 1992.
 -98-
la figure ci-dessous ) par exemple un renforcement de l=effort de
vente. La comparaison (phase 2) des résultats aux objectifs entraîne l
>action corrective qui s>exerce, pour l>essentiel, sur les variables
contrôlables des opérations tout en n>excluant pas, cependant, les
opérations elles-mêmes.
Ces trois phases recouvrent les deux éléments principaux que l >on
retrouve en théorie du contrôle et qui peuvent être définis comme étant
la perception et la réaction. Où regarder, combien de fois regarder,
qu>attend-on trouver et que doit -on faire sont autant de questions que
l>on doit se poser au cours de ces phases, et ce quelque soit le type
de contrôle utilisé.

'2 Du contrôle anticipé au contrôle Aa posteriori@.

Les différents types de contrôle peuvent s=articuler en trois

grandes catégories : le contrôle anticipé, le contrôle Atout ou rien@
et le contrôle à posteriori. Dans le contrôle anticipé, qui est
souvent présenté comme étant l=une des conditions d=un management de
qualité, les résultats sont prédits et l=action corrective mise en
oeuvre avant que l=opération soit entièrement terminée. Une prévision
de l=évolution des ventes inférieures à l=objectif entraînera ainsi
l=accroissement de la pression exercée sur les vendeurs. La
multiplication de pannes mineures sur les machines d=un atelier
incitera ) une amélioration de la maintenance afin d=éviter un incident
technique probable plus grave. Dans le contrôle Atout ou rien@, plus
facile à mettre en oeuvre mais plus formalisé, l=opération ne peut être
accomplie qu=après être passée avec succès au travers d=un processus de
filtrage. Par exemple, dans certains processus de production, la
qualité d=un produit est vérifiée à chaque étape de la fabrication. Le
produit ne peut passer à l=étape suivante s=il n=a pas reçu le Afeu
vert@ du contrôle de qualité.

Dans le contrôle Atout ou rien@ la détermination des points de

vérification se révèle ainsi être d=importance majeure. Enfin, dans le
contrôle à posteriori, bien connu des entreprises sous la forme du
contrôle budgétaire, les résultats sont comparés au standard une fois
que la tâche a été accomplie. Il ne s=agit plus ici d=anticiper l
=évolution de certains éléments ou de filtrer les différentes étapes
d=un processus, mais de vérifier si les résultats sont conformes aux
objectifs. Les revenus insuffisants obtenus par un club sportif grâce à
l=adhésion de ses membres peuvent entraîner un accroissement du montant
des cotisations de l=année à venir. Ainsi, dans ce type de contrôle,
n=essaiera-t-on pas d=influer sur le déroulement de l=opération en
cours mais d=améliorer le fonctionnement d=activités futures.

'3 Du contrôle opérationnel au contrôle stratégique.

Selon la nature de la tâche contrôlée, selon l=importance de

l=objectif poursuivi, selon le degré de répétitivité des opérations, il
est nécessaire de mettre en oeuvre des modes de correction adaptés.
C=est ainsi que le contrôle d=opérations répétitives sera différent du
contrôle de projets (opérations uniques), lui-même différent du
contrôle des ressources (humaines, financières, techniques), différent,
à nouveau, du contrôle de la stratégie (ou contrôle de la réalisation
des objectifs généraux de l=organisation et de ses politiques de mise
en oeuvre).

Les opérations répétitives, qui se rencontrent généralement dans les

processus de transformation tels que ceux touchant les matières
premières, l=énergie ou l=information, favorisent la mise en place de
procédures, de programmes, de politiques dont le but essentiel est de
 -99-
faciliter le contrôle en minimisant les coûts et les risques d=erreurs.
Ainsi, dès qu=une déviation entre objectif et résultat est détectée,
une action corrective est mise en oeuvre selon une politique
préétablie. Toutefois, la difficulté d=envisager toutes les formes
d=actions possibles rend nécessaire le recours à un autre type de
contrôle :Le contrôle par exception

Lorsqu>un problème, non prévu dans les politiques de contrôle,

apparaît, un appel au responsable est effectué. Le responsable, selon
la situation, prend alors les décisions de correction qui s=imposent.
Un juste milieu entre politique et responsable doit être trouvé, afin
de minimiser les coûts de mise en oeuvre et utiliser ainsi au mieux les
ressources de l=organisation.

A l=opposé du contrôle des opérations répétitives se trouve le

contrôle de projets. Dans un projet, où l=objectif est généralement
clairement défini, ce qui importe c=est de s=assurer que les tâches
sont accomplies dans les limites des ressources disponibles. Le
contrôle, dans cet esprit, va s=effectuer selon deux dimensions : le
temps et les ressources. La construction d=une tour de 100 étages ou
d=une fusée est un projet dont le temps de réalisation est l=un des
éléments critiques. Afin de contrôler ce dernier, il est nécessaire,
premièrement, de diviser le projet en étapes intermédiaires;
deuxièmement, de définir l=ordre des étapes afin de déterminer les
tâches qui peuvent être réalisées de façon parallèle; troisièmement,
d=affecter un responsable à chaque étape; quatrièmement d=établir les
ressources nécessaires et leur temps d=acquisition; et, enfin,
cinquièmement, d=évaluer le temps d=accomplissement de chaque étape
ainsi que les dates précises de leur réalisation.

Les ressources nécessitent aussi un contrôle approprié. Selon leur

nature, les caractéristiques du processus de correction différeront.
C=est ainsi que pour le contrôle des ressources d=innovation, telles
que la recherche, un contrôle simple laissant une latitude appréciable
aux actions de correction, est de mise. En revanche, le contrôle des
ressources financières, qu=il s=agisse d=investissements ou de
dépenses, fait appel à un support précis et quantifié.

La stratégie, compte tenu de son aspect prospectif, du temps

important qui s=écoule entre le moment où elle est formulée et
l=instant où elle commence à porter ses fruits, de la dilution relative
de responsabilités, du caractère aléatoire de l=environnement dans
lequel elle se situe, de sa nature dynamique, réclame un contrôle
différent de ceux abordés précédemment. Ce contrôle peut prendre des
formes diverses. Tout d=abord, il peut s=exercer sur les résultats. IL
s=agit du contrôle à postériori tout à fait classique. Ensuite, le
contrôle peut porter sur la manière dont la stratégie a été élaborée.
On va vérifier ainsi la démarche suivie pour l=élaboration de la
stratégie est logique, si les étapes ont bien été suivies, si rien n=a
été omis. Il s=agit ici d=un contrôle en amont visant non seulement à
s=assurer que le processus de formulation de la stratégie a bien été
respecté, mais aussi que ce dernier s=insère harmonieusement aux autres
éléments du management.

Toutefois ce type de contrôle n=est toujours pas pleinement

satisfaisant. Il s=agit en effet d=un contrôle à priori et statique, et
par conséquent bien éloigné de ce que doit être un contrôle
stratégique, à savoir dynamique et prospectif. A cette fin, le contrôle
des hypothèses de base et des prévisions sur l=évolution de
l=environnement est d=un complément intéressant.
 -100-
Il s=agit pour ce faire de vérifier de manière périodique ou lors de
toute autre circonstance si, d=une part, les hypothèses de base
relatives à la concurrence, aux ressources, au taux de croissance, etc.
doivent être modifiées et si, d=autre part, les prévisions faites sur
l=environnement : PNB, inflation, situation sociale, etc., doivent être
réévaluées. Une modification des hypothèses ou des prévisions relatives
à l=environnement mène à un changement de stratégie. Cette dernière
remarque met bien en évidence les spécificités du contrôle stratégique
et ses similitudes avec les autres types de correction; similitudes qui
reposent dans les caractéristiques mêmes de chacune des phases du
contrôle, que nous allons à présent étudier.

SECTION 2. LES PHASES DU CONTRÔLE

Le contrôle se décompose, comme nous venons de le rappeler, en trois

phases : la fixation des standards, la mesure et la communication du
résultat, l=action corrective.

'1. La fixation des standards

Un standard est un élément de référence auquel est comparé le

résultat. Le résultat, toutefois, a rarement un caractère
unidimentionnel. Un résultat de production peut ainsi porter sur le
volume de fabrication, les délais, les coûts. Rapidement le nombre
d=éléments à prendre en considération peut devenir prohibitif, et la
tâche de contrôle impossible. Une sélection parmi l=ensemble des
éléments s=impose.

Afin de procéder au choix qui permettra d=établir les standards à

retenir, plusieurs règles sont généralement suivies. Premièrement un
standard doit être élaboré en fonction du résultat souhaité.
Deuxièmement, le standard doit se rapporter à un élément important dont
l=existence conditionne le succès de l=ensemble. Troisièmement, le
standard doit être une synthèse de plusieurs observations, afin
d=éviter une dispersion de l=attention que le gestionnaire pourrait
être amené à porter de multiples informations. Enfin, un responsable
précis doit être associé au standard. Cette association, en effet,
incite le gestionnaire responsable à mettre en oeuvre une action
corrective rapide et appropriée.

Au-delà de ces règles deux remarques s=imposent. Tout d=abord une

certaine latitude d=action et une souplesse dans l=élaboration des
standards doivent être tolérées, afin de prendre en compte les
conditions changeantes auxquelles une opération peut être soumise.
Cependant, s=il doit être flexible, le standard ne doit en aucune
circonstance varier sans motif valable, afin de ne pas porter préjudice
au contrôle lui-même. Aussi un délicat équilibre doit être trouvé. La
deuxième remarque a trait à l=utilisation de standards qualitatifs. Des
éléments qualitatifs, tels que la satisfaction des travailleurs ou
l=impact d=une campagne publicitaire d=un concurrent, permettent de
pondérer l=action corrective et d=établir une réponse adaptée. Sous
forme de standard, difficile à établir, les éléments qualitatifs
contribuent de manière appréciable au contrôle, offrant un complément
important à la compréhension et au suivi des opérations. Le problème
réel d=interprétation, incitant le gestionnaire à privilégier les seuls
éléments quantifiables au détriment des variables qualitatives,
demeure. Il s=agit d=une contrainte majeure qu=il faut essayer de
relaxer, dans l=intérêt même d=un contrôle de qualité. Ce problème nous
amène logiquement au point suivant : la mesure du résultat et sa
communication.
 -101-
'2. La mesure et la communication du résultat

La mesure du résultat, pour être pleinement profitable, doit

posséder certaines caractéristiques. Elle doit tout d=abord, comme on
peut s=y attendre, être utile, c=est-à-dire être adaptée au responsable
concerné, afin d=induire chez ce dernier un comportement en cohérence
avec les actions que l=organisation souhaite voir mises en oeuvre. Elle
doit ensuite être fiable. Afin de pouvoir faire des comparaisons au
cours du temps, il est nécessaire que les résultats soient mesurés de
manière homogène.

Cette condition, généralement remplie pour les standards

Aquantitatifs@, pose des difficultés lorsque l=on utilise des standards
Aqualitatifs@. En effet, les procédés de mesure, pour ce type de
standard, sont peu définis ou, tout au moins, sujets à diverses
manipulations. La mesure du résultat doit également être actuelle. Un
chiffre d=affaires connu avec un an de retard n=a aucun intérêt et
peut, de plus, mener à des effets négatifs issus d=actions correctives
mal adaptées. Enfin, la mesure doit être économique. Il y a un coût
d=information.

Tout mesurer et parfaitement mesurer est, dans certaines

circonstances, inutile. Un juste équilibre entre trop et pas assez
mesurer doit être trouvé en retenant comme seul critère le coût de
l=information et son utilité.

La forme des supports de communication, les personnes touchées, les

délais vont conditionner la correction et sa mise en oeuvre. En règle
générale, la mesure du résultat doit être communiquée en priorité aux
personnes qui peuvent agir sur ce dernier. La rapidité d=action est, en
effet, l=un des critères de services du contrôle. En aucun cas faudra-
t-il éviter la personne concernée pour s=adresser directement au
supérieur hiérarchique. Ce dernier, toutefois, recevra des informations
condensées et n=interviendra que si une demande lui est faite ou si la
situation est suffisamment grave pour justifier son intervention.

'3. L=action corrective

Il existe différentes actions correctives. La première est relative

à la modification de l=objectif, et porte ainsi indirectement sur une
modification des plans.

La seconde vise à infléchir le résultat projeté (cas du contrôle

anticipé) ou à influer sur des résultats futurs (cas du contrôle à
posteriori).

La troisième enfin peut consister à ne rien faire; un écart entre

objectif et résultat pouvant être simplement dû à un phénomène
conjoncturel

Quelle que soit la forme de l=action corrective adoptée, elle doit

posséder un certain nombre de caractéristiques. Tout d=abord la
correction doit être rapide. Un bon contrôle doit rendre compte des
déviations entre standard et résultat aussitôt qu=elles apparaissent.
Malheureusement, dans bien des cas, la détection, l=interprétation et
la transmission de l=information prennent du temps. Aussi est-il
nécessaire de connaître la période de temps acceptable entre
l=apparition d=un dérèglement du système et sa correction. Sans prise
en compte de ce délai acceptable, l=action corrective mise en oeuvre
avec retard risque d=être préjudiciable au fonctionnement du système
sous contrôle.
 -102-

La seconde caractéristique que l=action corrective doit posséder est

relative aux éléments qui influent sur l=évolution du résultat
(récompense, menace, ordre, etc.). L=utilisation d=un élément non
directement ou mal relié au résultat peut être, à la fois, inefficace
et coûteux. Enfin, une correction modérée doit être de rigueur(33)

Avec l=action corrective nous terminons l=étude du processus de

contrôle. Il s=agit à présent d=analyser les conditions favorisant la
mise en oeuvre de ce processus sur le plan organisationnel et sur le
plan humain.

SECTION 3. L=ORGANISATION DU CONTRÔLE

Le contrôle, plus que toute autre fonction du management, suscite

chez les hommes une méfiance certaine et induit parfois des
comportements néfastes à la bonne marche de l=organisation. Au-delà des
réactions des hommes au contrôle, des règles facilitant la mise en
oeuvre de corrections adaptées aux plans, aux structures et aux styles
de direction en vigueur dans l=organisation, doivent être adoptées.

'1. La réaction des hommes au contrôle

Comme le fait remarquer Argyris(34), l=organisation formelle peut

être perçue comme étant un moyen tendant à accroître la dépendance et
la soumission des hommes à l=organisation. En réponse à cette pression,
les hommes réagissent, dans certains cas, par un absentéisme plus
important, en quittant l=organisation, en militant au sein d=un
syndicat ou, tout simplement, par l=apathie. Les responsables
(contrôleurs) tendent à considérer ces activités informelles comme
étant le fruit d=individus irresponsables plutôt que comme des
réactions au contrôle.

Afin de remédier à cet état de fait, les responsables (contrôleurs)

vont mettre en oeuvre une action corrective qui tend à accroître plus
encore le sentiment de dépendance et de soumission des hommes qui
réagissent à leur tour en accroissant leur activité informelle et leur
comportement défensif.

D=autres exemples, illustrant les réactions négatives des hommes au

contrôle, abondent. Tel est le cas des travailleurs rémunérés à la
pièce limitant leur production dans la crainte de voir leur taux de
rémunération réduit. Tel est la cas, également des responsables de
service utilisant des ressources extérieures ou destinées à d=autres
fins, sans autorisation, afin d=améliorer leur résultat apparent.

Tel est, enfin, le cas de directeurs d=usine qui, grâce à la

connivence de certains contrôleurs, sont capables d=éviter le contrôle
effectué sur les coûts de production.

Des observations similaires ont été faites sur des individus aussi
différents que des représentants de la force publique et des ouvriers,
ainsi que dans d=autres systèmes économique. Berliner, Granick et
Richman, par exemple, ont pu constater dans des usines soviétiques que
le système de contrôle poussait les responsables à atteindre les
objectifs de production.

(33) R.A. THIETART, dans La dynamique de l=homme au travail, Paris, Les éditions d=Organisation, 1976, montre l=effet néfaste que des
délais ou des forces de corrections iandaptées peuvent avoir sur le comportement des hommes.
(34) C.ARGYRIS, Integrating the Individual and the Organisation, New York, Wiley, 1964.
 -103-
A cette fin, ces mêmes responsables négligeaient les réparations et
les entretiens préventifs. Quelque temps après, les pannes commençaient
à intervenir du fait du mauvais entretien passé, et le volume de
production baissait.

Quant aux responsables, ces derniers avaient été promus et

récompensés pour leurs bons résultats apparents avant que les ennuis
commencent, et se trouvaient parfois à des milliers de Kilomètres.

Dans tous les exemples précédent, les individus tendent à éviter le

contrôle qui leur est imposé tout en laissant croire, toutefois, qu=ils
sy plient, au détriment de l=organisation tout entière et sans prise en
compte des coûts indirects qu=ils peuvent générer(35).

La pression constante exercée par un contrôle peut ainsi mener à

l=érosion graduelle d=une démarche rationnelle remplacée peu à peu par
la méfiance et par des activités informelles. Afin d=y remédier,
plusieurs approches existent permettant d=amoindrir ces réactions
négatives.

' 2. La mise en oeuvre du contrôle

Eviter les effets pervers du contrôle, tel est l=objectif d=un

certain nombre de démarches. L=approche dite du niveau d=aspiration,
proposée par Stedry(36), suggère ainsi d=établir l=objectif en fonction
du niveau d=aspiration du travailleur. Dans ces circonstances, l=effort
demandé correspond à ce que le travailleur désire psychologiquement
réaliser.

L=approche par le contrôle de la variance développée par Miles et

Vergin(37) suggère de faire porter l=attention sur la variation de la
performance d=une période par rapport à la suivante plutôt que sur des
niveaux absolus de résultat. Cette démarche empêche ainsi la fixation
des standards inflexibles, et prend en compte les variations normales
de la performance individuelle. Toutefois, cette approche est limitée
au seul contrôle statistique dont les applications nécessitent une
stabilité, une continuité et une répétitivité des opérations et de
l=environnement.

Enfin, l=approche participative part de la constatation que la

plupart des décisions sont prises par les opérationnels et non par les
fonctionnels, et qu=en conséquence les opérationnels à tous les niveaux
doivent participer à l=ensemble du processus de contrôle.

(35) V.F. RIDGEWAY, Dysfunctional Consequences of Performance Measurements, Administrative Science Quaterly, 2, 1956, étudie en
détail l=impact que la mesure de la performance d=un individu peut avoir sur son comportement.
(36) A. STEDRY, Budget Control and Cost Behavior, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1960.
(37) R.E. MILES et R.C. VERGIN, Behavior Properties of Variance Controls, California Management Review, 3, 1966.
 -104-
McGregor(38), de son côté, fait remarquer que dans l=approche
participative, les hommes, influençant le choix et la fixation du
niveau des standards, sont prêts à accepter la fiabilité des mesures
ainsi que le réalisme des objectifs. La participation au contrôle tend,
ainsi, à induire chez les personnes une forte motivation pour la
réalisation des objectifs et à réduire les sources de conflit grâce à
l=amélioration de la communication.

Au-delà des approches facilitant la mise en oeuvre du contrôle et en

particulier celle faisant appel à la participation(39), un autre
problème d=importance demeure : il s=agit de l=adéquation du contrôle
aux autres éléments du management.

' 3. Le contrôle et le management

La recherche d=un équilibre entre le contrôle, l=organisation, la

direction et la planification est une condition nécessaire à la mise en
oeuvre d=un management de qualité. A cet effet, plusieurs questions se
posent. Quel contrôle adopter selon le degré de centralisation de la
structure ? Comment associer le contrôle aux plans ? En quoi le style
de direction influe-t-il sur le type de contrôle à adopter?

Un responsable est toujours pris entre le désir de déléguer une

partie de ses tâches, lui permettant d=alléger son travail, et la
volonté de conserver la maîtrise des opérations. Au fur et à mesure que
la complexité et que la diversité des activités s=accroissent, la
nécessité de décentraliser les décisions se fait sentir. Mais qui dit
décentralisation dit liberté de décision et d=action. Devant cette
situation, le responsable se pose généralement la question suivante :
Comment décentraliser sans perdre le contrôle ? Lorsque les décisions
sont centralisées, le responsable tend à exercer un contrôle précis sur
tous les aspects de l=activité. Au fur et à mesure que la décision est
déléguée, le responsable n=effectue qu=un contrôle sur les aspects
essentiels. Toutefois, afin de lui permettre de conserver une maîtrise
de l=activité déléguée, des limites s'imposent.

C=est ainsi, par exemple, que l=on fera appel au principe

d=exception suivant lequel le supérieur hiérarchique doit être tenu
informé de tous les problèmes potentiels qui peuvent se faire jour. On
pourra également fixer un cadre précis dans lequel le collaborateur
devra opérer. Enfin, il s=agira de limiter la délégation pour les
décisions importantes telles que l=engagement de dépenses, les
investissements nouveaux, le recrutement de certains personnels ou
toutes décisions pouvant mettre en danger l=organisation.

Le rôle du responsable devient plus celui d=un animateur que celui

d>un patron. Son action se situe plus au niveau du conseil et de
l=aide qu=il peut apporter qu=au niveau de la sanction qu=il peut
infliger, faisant appel pour cela à une sorte d=un contrôle ou contrôle
des subordonnés par eux-mêmes. Toutefois, cette évolution du rôle
nécessite qu=une relation de confiance réelle s=établisse entre
contrôleur et contrôlé sans laquelle cet exercice demeurerait vain.

Les styles de direction changent selon les individus du fait de

systèmes de valeurs différents, de circonstances ou de tâches diverses
à accomplir, d=attentes variées des hommes, d=habitudes ou

(38) D. MCGREGOR, op cit.

(39) Pour une discussion approfondie de ce thème, on pourra se référer aux oouvrages de D. FROISSART, Comment implanter une DPPO?
Paris, Hommes et Techniques, 1971; O.GELINIER, La direction participative par objectifs, Paris, Hommes et Techniques, 1968;
G.POSTEL, Gestion par objectifs et participation, Paris, Les éditions d=Organisation, 1972.
 -105-
d=expériences multiples. C=est ainsi que les styles de direction
peuvent aller de la plus grande liberté à l=autoritarisme le plus fort.
Selon le style, le contrôle varie. Une direction très libérale aura
tendance à exercer un contrôle plus souple que ne le ferait une
direction autoritaire. L=incohérence qui pourrait exister, par exemple,
entre une direction libérale et un contrôle tatillon pourrait devenir
rapidement insupportable pour les personnes qui y sont soumises. Le
style de direction doit aussi renforcer le contrôle et non porter à
faux. Dans le cas contraire, des réactions négatives telles que celles
décrites précédemment peuvent se développer et mener à un mauvais
management de l=organisation ainsi qu=à un fonctionnement
insatisfaisant de cette dernière.

Afin de pouvoir disposer d=un management de qualité la planification

doit aussi être en accord avec le contrôle. Nous avons vu dans une
section antérieure que l=action corrective pouvait porter sur la
modification du plan. En effet, dans certaines circonstances, la
correction peut ne porter que sur la manière selon laquelle les
ressources sont utilisées, c=est-à-dire sur un changement de plan.

Ainsi, une action publicitaire qui ne porterait pas les fruits

attendus se verrait imposer des modifications importantes lors d=une
nouvelle tentative. Les enseignements tirés du premier échec servent
ici à apporter des changements au nouveau plan d=action. Les résultats
du contrôle mènent de ce fait à une évolution du plan qui peut
entraîner à son tour une transformation de la structure et du style de
direction(40). Toutefois, l=important n=est pas tant de savoir ce qui
est cause de quoi, mais d=être conscient que tout changement d >un
élément du management peut entraîner la modification d=un autre.

Avec ce chapitre nous terminons l=étude du processus de management,

processus interactif en évolution constante dont la recherche
permanente d=un fonctionnement satisfaisant demeure le but ultime et
sans cesse repoussé à l=horizon de l=organisation.

CONCLUSION

A ce stade du cours, il nous revient de rappeler les objectifs

éducationnels de la Faculté des Sciences et Techniques de Développement
de manière à permettre à chacun de vous de juger si ce
cours de APrincipes Généraux de Management@ a permis de les atteindre
en ce qui le concerne.

Ces objectifs sont notamment :

ALa faculté de Sciences et Techniques de Développement a comme but

de former ces cadres qui, imprégnés par l=Evangile et par
l=Enseignement social de l=Eglise, soient capables d=insuffler l=esprit
chrétien dans toute entreprise à laquelle ils collaborent, pour que
celle-ci contribue au développement intégral de l=homme.

Le diplômé en Sciences et Techniques de développement doit être

préparé à concevoir, coordonner et même diriger une action de
développement d=une région, d=une localité, en analysant les influences
inter-sectorielles et en conduisant les responsables de ces secteurs à
la collaboration dans une même vision des choses.

(40) Une transformation de la structure et du style de direction étant lourde de conséquences, ce type de modification s=effectue de manière
moins rapide et avec de plus grandes difficultés que dans le cas du plan.
 -106-
Il doit être à même d=aider les cadres déjà en fonction à faire
correctement une analyse des besoins, à définir les objectifs d=une
action (objectifs éducationnels, sanitaires, etc.), à concevoir et à
mettre en place une stratégie d=action, à évaluer un projet de
développement et à proposer des actions de remédiation,...@

Il appartient à chacun de donner la réponse qui lui paraît la plus

appropriée en fonction des objectifs du cours aussi. Mais avant de
terminer, nous voulons que vous reteniez ce qui suit lorsque vous aurez
tout oublié du cours.

Le management est si important pour la vie et le succès de

l=organisation (ou entreprise), et la management des entreprises les
plus performantes qui sont post-tayloriennes est différent du
management traditionnel que nous en avons retenu quelques traits
originaux :

1. Les managers post-tayloriens savent identifier les contraintes

majeures à surmonter, mais ils savent surtout les retourner à leur
profit pour livrer les batailles correspondantes sur le terrain où
elles peuvent être gagnées.

2. Le management post-taylorien s=intéresse par priorité à la

pénétration des progrès de toute nature dans les structures et à
l=amélioration de la qualité des produits aussi bien que de la vie
dans l=entreprise. Pourquoi ? parce que la qualité de vie rend les
hommes plus dynamiques, plus inventifs, plus motivés, parce que la
qualité des moyens technologiques est l=une des clés de la
productivité, et parce que seule la conjugaison de la qualité des
hommes avec la qualité des moyens permet à coup sûr d=élever
notablement la qualité des résultats.

3. L=entreprise a besoin des idées de tous, du balayeur au P.D.G.,

pour accroître sa performance, c=est le management antitaylorien par
excellence.

La concertation généralisée a en conséquence plusieurs vertus :

- elle mobilise à tous les niveaux les intelligences et les idées
de progrès;
- elle motive et apporte des satisfactions à l=innovateur;
- elle permet de croiser les technologies;
- elle est la clé de la décentralisation - de la vraie.
La concertation, c=est le dialogue.

4. Le manager a pour mission de valoriser la potentiel de ses

subordonnés afin d=accroître l=efficacité du groupe tout entier en
vue de l=atteinte de l=objectif commun. Il a toujours tendance à
s=effacer pour donner la place à un autre membre du groupe afin de
l=entraîner; il a l=attitude et le comportement de Al=animateur
pédagogue@ et non du Adécideur autoritaire@.

5. On ne devient un bon manager qu=à la longue, et fonder le succès

de l=entreprise sur l=être doué peut réussir, exceptionnellement,
mais ne peut être une règle; on ne devient un bon manager qu=en
ayant traité avec succès une série de situations diverses
successives et dans des fonctions variées.

6. Dans la Anouvelle entreprise@, il n=y a pas de Amalaise des

cadres@, parce qu=elle est engagée dans des batailles bien
identifiées et parce qu=ils sont fort occupés à les gagner. Comment
? En remplissant cinq missions distinctes mais complémentaires :
 -107-
- participation à la conception du projet partagé de l=entreprise;
- explication du projet partagé aux subordonnés;
- organisation des grandes opérations de performance, des campagnes
de progrès;
- animation des subordonnés, recueil des idées;
- considération : les cadres prennent en compte les solutions des
problèmes issues de la concertation.

Lorsque vous serez managers du développement demain, six mots clés

devront résumer votre état d=esprit : Aécoute - dialogue - humilité -
formation des autres - animation - professionnalisme@.

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