UNIVERSITE CADI AYYAD ‫ﺟ ﺎ ﻣ ﻌ ﺔ ا ﻟﻘ ﺎ ﺿ ﻲ ﻋ ﯿ ﺎ ض‬

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Faculté des Sciences Juridiques ‫ﻛ ﻠﯿﺔ اﻟﻌ ﻠﻮ م اﻟﻘ ﺎﻧﻮ ﻧﯿﺔ‬
Economiques et Sociales ‫و اﻹ ﻗﺘﺼ ﺎد ﯾﺔ و اﻹ ﺟ ﺘﻤ ﺎﻋ ﯿﺔ‬
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Marrakech – Maroc ‫ اﻟﻤ ﻐ ﺮ ب‬- ‫ﻣ ﺮ اﻛ ﺶ‬

Cours d’introduction au Management

Et Études de cas
Premières Année des sciences Économiques

Par P.R. cherkaoui

Année universitaire
2020-2021
1
 Objectifs du cours

Objectif Ø Vous serez capable de cerner la notion d’entreprise et de comprendre la dynamique des
1 composantes de son environnement.
Cela permet à l’étudiant d’approcher l’entreprise en tant que système globale
Finalisé, ouvert à son environnement.

Objectif Ø Vous serez capables d’identifier les fonctions de l’entreprise et d’analyser les structures
2 organisationnelles.
Cela permet à l’étudiant de maitriser les principes fondamentaux de la gestion des
fonctions de l’entreprise.
Ø Vous serez capables de comprendre les règles de base de management, le rôle et les
responsabilités des managers.
Objectif Cela permet à L’étudiant d’avoir la capacité de comprendre l’intérêt, les enjeux et
3 l’importance du management et d’avoir aussi la capacité d’analyser les notions de base
du management.
Objectif Ø Vous serez amenez à réfléchir sur les questions organisationnelles à travers l’apport des
4 différentes écoles de management
Cela permet à l’étudiant de comprendre l’évolution du processus de management à
travers les principales théories.

Plan du cours

PARTIE I : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRNNEMENT

INTRODUCTION GENERALE
IMPORTANCE DES ORGANISATIONS ET DU MANAGEMENT
1. Notion d’organisation
2. Définition et enjeux du management
CHAPITRE I : le concept d’entreprise : définitions et typologies
I Généralités
I.1 Quelques définitions
I.2 Finalités et Objectifs de l’entreprise
I.2.1 Finalités de l’entreprise
I.2.2 Objectifs de l’entreprise
II Définition de l’entreprise selon trois approches
II.1 L’approche économique ou classique
II.1.1 Unité de production des Biens et Services
II.1.2 Unité de répartition des richesses
II.2 L’approche sociale ou sociologique
II.3 L’approche systémique ou globale
II.3.1 Définition du système et de ses éléments
III- Cycle de vie d'une entreprise
IV-Classification des entreprises
IV.1 Critères juridiques
IV.1.1 Les entreprises du secteur public
IV.1.2 les entreprises privées
IV.1.2.1 Les entreprises individuelles
IV.1.2.2. Les sociétés de personnes
IV.1.2.3. Les sociétés de capitaux
IV.1.2.4. La société à responsabilité limitée

2
IV.1.2.5. Les entreprises du secteur de l'économie sociale
IV.2 Critères basés sur l’activité de l’entreprise
IV.3 Critères dimensionnels

CHAPITRE II : l’environnement de l'entreprise

I Présentation de l’environnement de l’entreprise
I.1 Définitions
I.2 Les États de l’environnement
I.3-Composantes de l’environnement
II Le macro-environnement : Définition et diagnostic
II.1Définition
II.2 Le diagnostic du macro-environnement : Le modèle PESTEL
III Le micro environnement : définition et analyse
III.1 Définition
III.2 Acteurs du microenvironnement
III.3 Le diagnostic du microenvironnement
IV Méthode d’analyse de l’environnement : Le modèle SWOT

CHAPITRE III : l'organisation de l'entreprise : fonctions et structures

I Les grandes fonctions de l’entreprise
I.1 la fonction de direction
I.2 la fonction de production
I.3 la fonction marketing (mercatique)
I.4 La fonction Approvisionnement-Logistique
II les structures organisationnelles
II .1 Présentation de la notion structure
II.2 Matérialisation d'une structure
III Différents types de structures
III.1 La structure hiérarchique LINE ou pyramidale : (Fayol)
III.2 La structure fonctionnelle STAFF : (Taylor)
III.3 La structure divisionnelle
III.4 La structure Staff and Line ou hiérarchico-fonctionnelle
III.5 La structure matricielle ou multidivisionnelle
IV Déterminants de la structure
CONCLUSION : SYNTHESE
ETUDES DE CAS

PARTIE II : LE PROCESSUS DE MANAGEMENT

CHAPITRE I :NOTION DE MANAGEMENT ET DU MANAGER
I-LE CONCEPT DE MANAGEMENT: ORIGINES, DEFINITIONS
I.1 Origines du management
I.1.1 L’origine étymologique du concept
I.1.2 L’origine historique du management
I.2 Définitions du management
I.2.1 Généralités
I.2.2 Le management: un art ou une science?
II-LE MANAGER : DEFINITION ET ROLES
II.1 Le Manager : notions voisines
II.2 Le rôle du Manager
II.3 Qualités et caractéristiques du manager

3
 CHAPITRE II
PROCESSUS, NIVEAUX ET STYLES DE MANAGEMENT
I-Processus de Management
I.1 Planification
I.1.1 Définition et Intérêt de la Planification
I.1.2 Divers types de plans
I.1.3 Processus de planification
I.1.4 Techniques de planification et Planification personnelle des managers
I.1.5 Limites de la planification
I. 2 Contrôle
I.2.1 Définition du contrôle
I.2.2 Processus de contrôle
I.2.3 Niveaux et types de contrôles
II-Niveaux de management
II.1 Management opérationnel
II.2 Management tactique
II.3 Management stratégique
III-Styles de management
III.1 Analyse de Likert
III.2 Analyse de Hersey et Blanchard
CHAPITRE III :APPORT DES ÉCOLES DE MANAGEMENT
I-École classique (1900 – 1930)
II-École des relations humaines (1930 – 1960)
III-École de la contingence (1960 – 1970)
VI-École moderne (1970 – Aujourd’hui
CONCLUSION : SYNTHESE
ETUDES DE CAS

4
 INTRODUCTION GENERALE
IMPORTANCE DES ORGANISATIONS ET DU MANAGEMENT
Management et Organisation sont deux concepts étroitement corrélés. La réalisation des objectifs des
organisations dépend de la qualité du management. Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel
avant d’étudier le concept de management.
« Nous vivons tous dans des organisations » H. SIMON. HERBERT SIMON (1916 - 2001)1.

1. Notion d’organisation
Trois sens peuvent être attribués à ce concept ambivalent :
L’activité d’organiser consiste notamment à élaborer une structure, des procédures,
Sens 1
un ordre propre au système. Il s’agit de :
Activité
ü Créer des règles, formaliser des relations entre humains, mais aussi entre
(acte d’organiser)
humains et machines.
ü Définir des valeurs, les comportements souhaités, les objectifs.
ü Conduire le personnel : (tâches, relations, collaboration…)
L’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état d’un système après
Sens 2 l’acte d’organiser, notamment en termes de structures et de culture. C’est-à-dire :
Cadre de référence
Des relations et des interactions entre individus, informations, machines, ...
(état après l’acte Des éléments culturels spécifiques à chaque système, concrets ou symboliques.
d’organiser)
Un ensemble d’instruments: organigramme, diagramme de fonctions … etc.
L’organisation est une institution sociale en tant que système organisé. Il s’agit
Sens 3
ü D’un système né formellement ou informellement.
Institution
ü Un système composé d’acteurs jouant différents rôles, remplissant diverses
(système)
activités.
ü Une institution : entreprise, hôpital, département administratif

Ø On peut le résumer en deux sens :

Sens 1 La façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: définition et répartition des
tâches entre les acteurs participant à l’action collective) et les processus qui produisent à la
fois l’entité et son agencement.
Sens 2 Une entité créée pour conduire une action collective (Exemple : une entreprise, une
association à but non lucratif, un hôpital, un parti politique…),
C’est le second sens de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.
Ø Récapitulatif
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre théorique dans lequel on
se place.
Organisation : est un ensemble (système) de personnes, de moyens, d’informations……
reliés entre eux de manière ordonnée. (structure)… ayant une mission, des objectifs définis
Définitions (finalité).
L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique ou
sociétal. Cet ordre suppose :
ü l’orientation du système vers un but, vers des résultats,
ü un cadre de référence comportemental,

1
Économiste américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des entreprises avec l’application des
théories de sciences du comportement.

5
 ü une identité spécifique au système,
ü un fonctionnement interne propre.
ü Formelle (université, institut), Informelle (famille, groupe d’amis)
Diversité
ü Grande (État, armée), Petite (commerce de quartier)
d’organisation ü Ponctuelle (comité d’organisation), durable (club sportif), etc.
Pour être performantes les organisations doivent être convenablement gérées.
2. Définition et enjeux du management

L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui

travaillent ensemble pour atteindre des buts communs qu’ils ne pouvaient pas réaliser
isolément.
Le besoin
de La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des firmes
management commerciales nord-américaines, conclut que le succès des entreprises est presque toujours
fonction de la qualité de leur gestion. La Bank of America, affirme « plus de 90 % des
faillites commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ». Le
management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de la firme.
Le management est une discipline relativement récente. L’émergence du management
reste très contemporaine puisque c’est au début du 20ème siècle que l’on peut situer les
premières théories du management.
Historique C’est à partir d’une synthèse des travaux de nombreux théoriciens que l’on peut
présenter les fondements théoriques du management. Théorie administrative de Fayol,
gestion scientifique du travail de Taylor, gestion des relations humaines et théorie de la
contingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management du
21ème siècle.
Définition Le terme management vient de la langue anglaise, a été introduit dans la langue
française par l’Académie Française. Ce terme est relativement vaste et englobe l’ensemble
des techniques d’organisation de ressources (financières, humaines, matérielles…) mises
en œuvre pour la gestion et l’administration d’une organisation (entreprise, association,
administration…).

Ø Le management, concept voisin de celui de gestion et de direction

Gestion La gestion signifie l'organisation et l'optimisation des moyens disponibles pour atteindre les
objectifs. Elle se focalise plutôt sur la conduite des affaires en général avec, une dimension
quantitative (gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion…).
Direction C'est la fixation d'un but st suivre une trajectoire déterminée.
ü Le management est constitué par deux dimensions fondamentales: gérer les moyens
et diriger les hommes, c'est-à-dire le management = gestion + direction
ü Le management désigne les pratiques et le savoir-faire associés à l’organisation du
travail collectif et aux relations humaines avec une attention particulière à la
dimension qualitative (management participatif).
Définitions ü Le management est l’art de conduire des hommes et d’en tirer le meilleur. Cela
englobe l’art de diriger des individus afin d’obtenir une performance satisfaisante
en termes de rendement, de productivité et de synergie des moyens matériels et des
ressources humaines.
Activités de Il a pour vocation la planification, l’organisation, la direction et le contrôle d’une
management organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs (Objet de S2).

6
 Pourquoi « Management » & « entreprise » sont souvent associées?
Parce que le rôle des entreprises est vital pour les individus, les sociétés
Parce que c’est dans l’entreprise et les États: Explosion de la productivité, création et distribution de
qu’est née le management.
richesses; progrès technologique.

Parce que l’entreprise est la forme d’organisation la plus répandue mais aussi la plus complexe.

7
 PARTIE I : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRNNEMENT

CHAPITRE I : LE CONCEPT D’ENTREPRISE :

DEFINITION ET TYPOLOGIES
I-Généralités
Il est difficile d’enfermer dans une définition unique le sens d’un mot comme entreprise. L’entreprise
est une entité complexe qui revêt à la fois une dimension économique, humaine, sociétale et juridique.
I Finalités et Objectifs de l’entreprise
I.1 Finalités de l’entreprise

La notion de finalité fait référence au but principal de l’entreprise. A la mission

Définition qu’elle se propose. Ce but est général et impersonnel (ex : développement et croissance).
La finalité est ainsi difficilement quantifiable.
ü La finalité interne est déterminée par la direction de
Une entreprise peut avoir l’entreprise.
Diversités plusieurs finalités ü La finalité externe est dictée par l’environnement
possibles: de l’entreprise : le système économique, le caractère privé
ou public de la société, les normes culturelles, etc.

Exemple de finalités :
Finalités Internes Externes
Économiques -Développement d’une bonne rentabilité - Répondre aux besoins des consommateurs.
- Survie
Sociales - Participations des salariés aux - Sécurité et informations sur le produit.
décisions

Les finalités de l’entreprise constituent la norme de référence de l’entreprise qui commande ensuite les
objectifs et la stratégie à mettre en œuvre.
I.2 Objectifs de l’entreprise
Les objectifs sont les obligations et les contraintes que les responsables s’imposent pour
Définition assurer le développement de leur entreprise. C’est le résultat que l’entreprise souhaite
atteindre. Ils sont concrets et quantifiables. Ils doivent servir la finalité de l’entreprise.
ü les objectifs à long terme (stratégiques) : ce sont les grandes orientations de l’entreprise
fixés par la direction générale. Exp: S’implanter dans de nouveaux marchés.
Types ü les objectifs à moyens termes (tactiques) : Sont fixés par l’encadrement (directions
fonctionnelles). Exp: mise en place d’une démarche qualité selon la norme ISO 9001
ü les objectifs à court terme (opérationnels) : permettent l’application des objectifs
stratégiques et tactiques. Ils relèvent généralement des directions opérationnelles.

II Définition de l’entreprise selon trois approches

Il n'existe pas de définition universelle de l'entreprise. Elle dépend de l'approche que l'on choisit. Il
existe trois types d'approche : l'approche économique ; l'approche sociologique et l'approche systémique.

II.1 L’approche économique ou classique

8

L’entreprise
est
Un lieu principal de production
et de répartition des revenus
Une organisation économique qui transforme des ressources pour
produire des biens et services destinés à être vendus sur des marchés
pour réaliser un profit.
Une unité de production qui acquiert sur les marchés des facteurs de
production qu’elle combine en vue de produire un bien ou d’offrir un
service, destinés à satisfaire une demande solvable exprimée sur un
marché.

II.1.1 Unité de production des Biens et Services

Pour fonctionner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs. Elle les transforme en outputs.
Inputs Matières premières, marchandises, services, capitaux, travail et informations.
Outputs Produits finis, marchandises, services et informations.
L’entreprise recherche le coût de production le moins élevé

Ø Les facteurs de production : éléments qui permettent la production.

capital Ressources financières

Capital technique L’ensemble des biens d’équipement ou moyens de production durables
dont dispose l’entreprise (machines, locaux, matériel de transport…).
Le capital technique a besoin d’être renouvelé régulièrement : cette acquisition
de capital par l’entreprise correspond à l’investissement.
Capital circulant Ou encore facteur naturel est l’ensemble des biens transformés ou détruits
au cours du processus de production : l’énergie, matières premières…
Le capital humain désigne les capacités intellectuelles et professionnelles
Facteur Travail d’un individu, capacité propre a lui assuré des revenus monétaires futurs. Cette
(capital humain) 1 notion est assez intéressante car elle permet de parler d’investissement en capital
humain, à travers l’éducation ou la formation. Elle montre que les salariés d’une
entreprise sont autant un coût pour l’entreprise qu’une occasion
d’investissement rentable pour cette dernière.

Ø Production
La production vendue peut être mesurée par deux façons :
En volume nombre d’unités vendues
En valeur nombre d’unité vendue * prix de vente unitaire = chiffre d’affaire.
Bénéfice CA – l’ensemble des charges de l’entreprise.
En choisissant une combinaison productive, l’entreprise cherche à améliorer sa productivité.
Ø La productivité

est la comparaison entre la production réalisée et les moyens utilisés pour l’atteindre.
Définition L’entreprise réalise des gains de productivité, lorsqu’elle produit autant avec moins de
facteurs de production, ou elle produit davantage avec autant de facteurs de production
Elle peut être exprimée sous la forme d'un ratio de productivité rapportant le résultat
obtenu (extrant) à la consommation constatée des facteurs intrants.
Mesure En science économique, la productivité est le rapport de la production de biens ou
de services à la quantité de facteurs de production ou intrants (parmi lesquels, le capital et
le travail) utilisés pour produire ces biens ou services :
Catégories Productivité du capital

1
Gary Becker, prix Nobel d’économie de 1992, est à l’origine de l’expression capital humain apparue aux Etats-Unis aux années
60.

9
 Productivité du travail
Productivité globale des facteurs

Ø Types de bien et/ou services

Bien matériel tangible on peut le toucher, le voir.

Service est une "aide" donnée à une autre personne en échange de quelque
chose. Exemples : L’hôpital (Soins médicaux, opérations…), l'école
(Transmission de connaissances)…

Services intangibles.
Biens et services marchand
Biens et services non-marchand
Les services ne sont pas stockables et sont immatériels, contrairement
aux biens matériels.
est l'ensemble des biens matériel et immatériel qui sont destinés à être
vendu sur un marché
sont fournis gratuitement ou quasi-gratuitement.

Ø Classification des produits et services de l’entreprise

Selon l’usure, selon le degré ou le temps de destruction et selon l’usage qu’on peut classifier les produits et les
services de l’entreprise.
biens non durables ou périssables : Leur destruction intervient au
Biens directs premier usage comme la consommation de l’électricité par les
ou ménages, les produits d’entretien, les aliments …
de consommation finale biens durables : Leur consommation dure plus longtemps comme
une maison d’habitation, vêtements, mobilier, automobile …
Biens biens de consommation intermédiaire : matières brutes, de
matériels produits semi-finis qui nécessitent une transformation pour
biens indirects devenir des produits prêts à la consommation finale.
ou Par exemple : La farine subit une transformation pour devenir un
bien de production pain.
besoins d’équipement : sont des biens durables pouvant être
utilisés plusieurs fois à la fabrication d’autres biens. Exemple :
machine, transport, construction, installation …
biens Service de production : sont les services qu’utilise l’entreprise pour sa production par
immatériels exemple le transport des matières premières à la production.
(invisibles, Services de consommation : ils sont destinés à la consommation finale
services)

II.1.2 Unité de répartition des richesses

Lors de la transformation de la matière première en produit fini, l'entreprise crée de la richesse. Cette
richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l'entreprise au système
économique ou à la richesse nationale (P.I.B.).
V.A Production - C.I
C.I Biens et services achetés pour produire.
PIB Σ V.A des E/se résidentes ou nationales

Ø La valeur ajoutée permet de rémunérer : les Salariés par des salaires, les actionnaires par des
dividendes, les prêteurs par des intérêts, l'état par des impôts et les organismes sociaux par des cotisations. Le
reste représente une épargne pour l'E/se et fait l'objet d'une réserve. L’entreprise est donc une unité de
répartition des richesses.

10
II.2 L’approche sociale ou sociologique
Le personnel d’une entreprise constitue sa ressource fondamentale. Il forme un groupe
L'entreprise : humain présentant des caractères spécifiques. Du point de vue interne, le groupe est
un groupement organisé. L’organisation est fondée sur l’établissement d’une hiérarchie et d’un réseau
humain organisé
de communications avec un dirigeant à sa tête.
L'entreprise constitue une entité sociale regroupant des individus
Relation liés par un ensemble de relation (en particulier hiérarchique mais
aussi de solidarité).
L'entreprise a 2 fonctions :
L'entreprise : Integration Économique. Elle procure à ses salariés un revenu
une cellule Sociale : l’E/se permet aux individus d'être actifs, de
sociale communiquer, de se sentir utiles.
L'E/se est une collectivité humaine où se créent des relations de
Épanouissement coopération et des jeux de pouvoirs. Elle peut être un lieu de
- consensus ou de conflit. Lewin souligne que l'énergie d'un
Frustration groupe humain est consacrée :
o au maintien du groupe en état ;
o à la tache ou activité que l'individu doit réaliser.

Les Acteurs de l’entreprise

Selon l’approche sociologique de l’entreprise, l’entreprise est composée de 3 acteurs principaux :
Apporteurs de capitaux Dirigeants Salariés
« actionnaires » Managers
Logique
:purement financière (rentabilité maximisation des épanouissement et sécurité de
de leurs placements) performances de l’entreprise, l’emploi.
But
: garantir leurs gains et si possible : garantir leur place et à élargir : garantir leur emploi, si possible
les augmenter. Les apporteurs de leur pouvoir (capital et en réalisant un travail intéressant
capitaux sont attirés par des organisation). dans de bonnes conditions
placements de plus en plus matérielles et psychologiques.
rentables.
Source de pouvoir
capital. savoir-faire Force de travail.
Stratégie
Ils élaborent ainsi une stratégie Impliquer les salariés dans l’adhésion, c’est-à-dire de l’attrait
d’investissement ou alors de l’amélioration de la performance de la carrière.
retrait (en cas de perte). de l’organisation (gérer, animer,
motiver les acteurs de
l’organisation)
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs
identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel.

II.3 L’approche systémique ou globale

II.3.1 Définition et intérêt de l’approche

Définition Un système peut se définir comme un « ensemble d’éléments en interaction dynamique

Du système organisé en fonction d’un but ».
Définition L’approche systémique est une méthodologie relative à l’étude scientifique d’objets
De l’approche dans leur complexité. Elle analyse tous les éléments d’un système dans sa globalité.
ü L'organisation interne de l'E/se.
11
 Intérêt de ü L'E/se évolue dans un environnement qui a un impact sur elle.
l'approche ü L’approche systémique en entreprise est une discipline utilisée pour trouver des
solutions répondant à sa complexité et pour accompagner les perpétuels changements
qui surviennent dans son environnement.

Ø La théorie des systèmes considère que tout système est constitué de cinq éléments :
Inputs qui entrent dans le système : pour une entreprise, ce sont essentiellement les achats
effectués auprès des fournisseurs.
Processus une suite d'opérations au cours desquelles ces inputs sont transformés
Outputs des éléments plus élaborés qui ressortent du système : ce sont les ventes.
Environnement Tout système existe dans un environnement
Buts les entreprises cherchent à se développer et à assurer leur pérennité, leur survie, ce qui
passe par la recherche de bénéfices.

1-L’entreprise est un système organisé :

L’entreprise est une unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et spécialisés, et d’un certain
nombre de liaisons les reliant.
Cette approche de l’entreprise permet de mieux comprendre l’organisation interne d’une entreprise.

Les organes :
-Les organes permanents : directeur, service personnel,
La structure d'une comptable…
organisation est l'ensemble -Les organes non permanents : comités d’études d’information
Unité des organes par lesquels une et de coordination, commissions d’enquête -Les organes
structurée E/se organise, répartis et réglementaires : conseil d’administration
Les liaisons
coordonne ses activités.
- Hiérarchiques : autorité d’une personne sur la totalité de
C'est le squelette de l'E/se. l’activité
Elle est schématisée par - Fonctionnelles : autorité de compétence d’une personne sur
l'organigramme. une autre, limitée à son domaine de spécialité.
- De conseil : il s’agit de spécialistes qui assistent un membre
de la hiérarchie dans ses décisions.
Placée sous l'autorité d'un centre de décision, l'E/se poursuit sa finalité dans un cadre de liens
hiérarchiques, fonctionnels et de conseils
3-L’entreprise est un système ouvert
Ø L’E/se est en relation avec son environnement par des flux d’entrée et des flux de sortie.
Ø L‘environnement d’une E/se est l‘∑ des agents économiques avec lesquels elle entretient des
relations ( régulières, épisodiques, volontaires ou subies)
Ø De cet environnement, elle obtient les ressources dont elle a besoin (énergie, matières premières,
capital, personnel…).
Ø Une fois transformées en produits, elle les redirige vers son environnement, ainsi l’E/se influence
cet environnement
Ø Cet environnement lui permet de prendre des actions et des décisions.
L’E/se comme système ouvert, évolue au sein d’une société et interagit avec des
organisations concurrentes, des clients, des fournisseurs…
De cet environnement, elle obtient les ressources dont elle a besoin. Une fois transformées
Évolutif en produits, elle les redirige vers son environnement, ainsi l’entreprise influence cet
environnement. Cet environnement lui permet de prendre des actions et des décisions
nécessite à compléter l’approche traditionnelle.
Le système n’est pas fixe, il change sous la contrainte pour s’adapter aux évolutions de
Dynamique son environnement. Son évolution est déterminée par ses composants mais aussi par son
environnement.

12
 Un système complexe car ouvert : l’entreprise est constamment en relation avec un
nombre important de partenaires vers lesquels (et à partir desquels) elle échange des biens,
Complexe des services, des hommes, des informations...
L’entreprise doit faire face à la complexité croissante des phénomènes économiques,
sociaux et technologiques. On ne peut prédire un comportement uniquement à partir des
éléments qui la constituent.

4-L’entreprise est un système finalisé

Définition La finalité de l’entreprise est la raison pour laquelle a eu lieu sa création, c’est un idéal
abstrait qu’il faut concrétiser dans des objectifs, pour faire fonctionner l’entreprise.
finalité personnelle objectif des fondateurs et des dirigeants de l’entreprise : Pouvoir,
Types Profit, Prestige, Indépendance, Sécurité, Croissance
de finalité à caractère Finalité économique : (survie et développement de l'E/se)
finalités institutionnel Finalité sociale (satisfaction du personnel)
Finalité sociétaire (intégration dans l'environnement)

III- Cycle de vie d'une entreprise

L’entreprise, comme toute organisation traverse une série de stades, de sa conception jusqu’à son
déclin. Les managers qui ont marqué l’histoire sont ceux qui ont su concentrer leurs efforts et être efficaces
dans les moments clés à chacun des stades.
Phase l : Phase de création ou Fondation

La première phase comprend l’ensemble des activités nécessaires à la création formelle de l’entreprise.
Elle voit la mise en place d’un business plan et repose sur l’identification d’investisseurs et partenaires
potentiels. On distingue plusieurs étapes dans la création :
Qu'elle naisse de l'expérience, du savoir-faire, de la créativité ou
Trouver l'idée d'un simple concours de circonstance, l'idée prend souvent la
forme d'une intuition ou d'un désir qui s'approfondit et mature
avec le temps.
Vérifier la bonne adéquation entre le projet personnel et les
Idée Monter le projet exigences liées à l'exploitation de cette idée.
Objectif : Bien connaître et comprendre le marché
Faisabilité Intérêt : Vérifier que le produit intéresse les clients, Évaluer le
commerciale potentiel du marché.
5 volets : marché, produit, prix, distribution, publicité et la
promotion des ventes
– Valider et paramétrer la production ou la prestation du concept
Études de du projet
faisabilité Faisabilité technique – Configurer en détail le système technique du projet
– Estimer les coûts de développement et de production du projet
– Faire l’état des revenus et dépenses du volet
Faisabilité financière Il convient de réunir suffisamment de capitaux pour que tous les
besoins de l‘E/se soient financés intégralement par des
ressources financières (capitaux propres, emprunts, prêts
personnels, aides, subventions…).
Rédaction du Présentation de l'idée - Résultats des études de faisabilité - Plan de financement
business plan
Ø Des dispositifs publics mise en place à l’initiative de
Recherche de l’État ou des collectivités locales. Elles peuvent prendre
partenaires Partenaires financiers différentes formes: Aides financières; allègements fiscaux;
exonérations de charges sociales; aide au conseil; mise à
disposition de locaux.
Ø Initiatives privées : Essaimage

13
 Démarches Formalités de création Guichet unique
administratives simplifiées

Dans cette phase, les entrepreneurs se penchent généralement davantage sur les aspects techniques et
relatifs au produit.
Ils se consacrent à la fabrication et à la vente, tandis que les tâches de management sont souvent
négligées. La phase de création se caractérise également par une communication intensive avec les
collaborateurs, ainsi que par un temps de travail élevé et des salaires modérés. Les réactions du marché sont les
principaux facteurs de motivation et de décision de l’entrepreneur. Le personnel d’encadrement agit en fonction
du comportement des clients.

Phase 2 : Croissance et développement

Ø La plupart des E/ses nouvellement créées ne connaissent pas une forte croissance dès le départ.
Ø Elles passent par une phase de création animée allant du commencement de l’activité jusqu’à
l’établissement d’une croissance entre la deuxième et la cinquième année d’exercice.
Ø Cette période se caractérise par une croissance de la demande et des ventes, ainsi que par
l’augmentation du nombre de collaborateurs.
Ø Elle peut se trouver accélérée par des avancées technologiques, un marketing innovant, une forte
demande sur le marché ou l’inattention des concurrents.

Phase 3 : Maturité
Ø L’E/se se trouve à présent dans une phase de croisière. Elle répond à l’évolution des souhaits de la
clientèle. La structure organisationnelle interne et les activités de production sont efficaces.
Ø La volonté de s’améliorer diminue, les processus sont bien installés, l’attention se porte davantage sur
les aspects internes tels que les conflits entre les nouveaux collaborateurs et les anciens, le client n’est
plus au centre des préoccupations.

Phase 4 : Déclin ou renouveau

Ø Avec le temps, des changements sont nécessaires pour chaque entreprise.
Ø Toute entreprise qui refuse de changer se dégradera. Les fondateurs peuvent être fatigués et hésitent à
changer ou à prendre des risques.(Déclin)
Ø Un renouveau s'impose. Il se produit :
Si l‘E/se est transmise à la génération suivante ou, Si l‘E/se ne demeure pas dans la famille, à une propriété et
à une direction de l'extérieur.
Les produits/services passant les phases précédentes, les ventes augmentent plus lentement et finissent par se
stabiliser, vient ensuite la période du déclin marquée par un certain changement naturel concernant les valeurs
sociales, culturelles et les besoins.
Le déclin déclenche souvent une crise de croyance ou une confusion concernant les valeurs de l’entreprise. La
perte de créativité, de loyauté et du personnel compétent est une conséquence naturelle. Ceci mène dans un très
court terme à la période critique.
Phase de retournement : Face à la menace de sa disparition, l’entreprise peut rebondir grâce à une
«renaissance» ou revitalisation. Cette nouvelle dynamique peut s’appuyer sur l’une des trois démarches
présentées ci-dessous, qui permettent d’enclencher une nouvelle phase de développement. L’entreprise n’est
donc pas condamnée à disparaître (au sens d’une liquidation) après avoir atteint un certain degré de maturité.
Cette phase peut s’appuyer sur l’une des trois démarches

Développement de nouveaux -Envisager des prestations supplémentaires, de nouveaux produits, ou

produits ou services
Entrée sur de nouveaux marchés
un approfondissement des relations commerciales.
-Conquérir de nouveaux marchés ou de nouveaux segments de
clientèle avec des produits et services existants. Cette stratégie vise à
gagner des parts sur le marché dans son ensemble. L’offre de produits
ne change pas, mais doit éventuellement être adaptée aux contraintes
locales du marché

14
 Diversification la conquête de nouveaux domaines d’activité grâce à de nouveaux
produits ou services adressés à une nouvelle clientèle n’est possible
que si l’entreprise dispose de ressources financières suffisantes grâce à
ses activités actuelles.

IV-Classification des entreprises

Chaque entreprise constitue une réalité originale qui se distingue des autres. Une entreprise se définit
par :
- Son nom qui est sa raison sociale.
- Son adresse qui est son siège social. Mais plusieurs critères peuvent être retenus pour classer les entreprises.
En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont opérées.

Définition d’une classification
Intérêt de classification
Critères de classification
traits communs permettent de regrouper les entreprises en catégories
homogènes au regard d’un ou plusieurs critères d’analyses.
Les typologies sont destinées à classer des entreprises, à partir de
différents critères. Elles permettent:
ü Une représentation simplifiée de la réalité,
ü Une comparaison dans le temps et dans l’espace,
ü A une E/se de situer ses performances par rapport à des unités de
la même classe qu’elle.
Critères juridiques, en fonction de l’activité, Critères dimensionnels

IV.1 Critères juridiques

Définition de la La structure juridique d’une entreprise est l’adoption, par le ou les propriétaires du
structure juridique patrimoine de l’entreprise, d’un statut légal qui détermine d’une part la répartition
des pouvoirs dans l’entreprise et d’autre part les rapports avec les tiers.
Choisir sa structure juridique est une des premières décisions de l'entrepreneur. De
Intérêt du choix d’une ce choix, découlent les régimes social et fiscal, ainsi que les conditions dans
structure juridique lesquelles il sera ultérieurement possible de céder tout ou partie de l'entreprise.
C'est donc une décision essentielle.
critères de la propriété de l'entreprise ou composition du capital
Capital Public : l'état possède tout ou au moins 50% du capital de l'entreprise
Critères Capital Privée: La majorité du capital de l'entreprise est détenu par des
actionnaires privée (individu ou entreprise)
E/ses du secteur public / E/ses privées
E/ses du secteur de l'économie sociale
Le statut juridique E/se individuelle/E/se sociétaire

IV.1.1 Les entreprises du secteur public

Entreprises Définition Sont des entreprises dans lesquelles l’Etat détient l’intégralité du capital et le
publiques pouvoir absolu de gestion.
Régie
Formes Office
Établissement public
Entreprise publique
Entreprises Définition ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs publics (choix
semi- d’investissement, niveau des prix, emploi…) mais où des personnes privées
publiques participent au financement ou à la gestion.
Formes Sociétés mixtes
Concessions

15
IV.1.2 les entreprises privées

On distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un seul propriétaire assume tous les risques
financiers (c’est le cas des artisans et des commerçants) ensuite il y a les sociétés où plusieurs associés assument
tous les risques (société de personnes) ou une partie seulement (société de capitaux : SA, SARL).
IV.1.2.1 Les entreprises individuelles
Ø Présentation d’une entreprise individuelle
Définition Appelées aussi « entreprises sans personnalité juridique », ce sont des entreprises
entreprises soumises au pouvoir de direction et de décision d’une seule personne à laquelle elles
individuelles appartiennent. Sur le plan juridique, l’entreprise est un prolongement de la personne de
leur propriétaire. Elle n’a donc pas d’existence distincte de celle de son propriétaire.
L'entreprise individuelle regroupe généralement les entreprises agricoles,
artisanales, et commerciales personnelles. L'entreprise individuelle peut adopter la forme
Composition sociétaire en constituant une entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée.
L'entreprise individuelle est celle qui n'a qu'un seul propriétaire, l'exploitant. L'entreprise
n'a pas de patrimoine, elle n'est pas l'employeur de ses salariés. C'est l'employeur qui est
titulaire des droits et des obligations attachés à l'entreprise.
Formalités de Les formalités de création de l'entreprise sont réduites au minimum. Il suffit de demander
création de son immatriculation, en tant que personne physique, auprès du centre de formalités des
l'entreprise entreprises dont relève l'activité.
- les patrimoines professionnel et personnel sont juridiquement confondus. L'entrepreneur
est responsable des dettes de l’entreprise sur l’ensemble de ses biens y compris ceux qu’il
a acquis avec son conjoint, s’il est marié sous le régime légal de la communauté réduite
aux acquêts.

Ø Présentation d’une entreprise sociétaire

Définition Créer une société revient à donner naissance à une nouvelle personne, juridiquement
distincte du ou des associés fondateurs.
- L’entreprise dispose de son propre patrimoine. En cas de difficultés de l’entreprise, en
l’absence de fautes de gestions graves qui pourraient être reprochées aux dirigeants, les
biens personnels de ces derniers et naturellement des associés seront à l’abri de l’action
des créanciers de l’entreprise, à l'exception de la société en nom collectif dans laquelle
Caractéristiques chaque associé est solidairement et indéfiniment responsable avec la société.
- L'utilisation des biens de la société à des fins personnelles peut entraîner des poursuites
au titre de l'« abus de biens sociaux ».
- Au niveau fiscal, la société peut être imposée personnellement au titre de l’impôt sur les
sociétés (IS) soit de plein droit, soit sur option.
Formes La forme sociétaire regroupe les sociétés de personnes, les SARL et les sociétés de
capitaux. Il y a séparation des apporteurs de travail et de capital. La direction est assurée
par les apporteurs de capitaux ou leurs mandataires.

IV.1.2.2. Les sociétés de personnes

Les sociétés de petite dimension peuvent se constituer sous la forme de sociétés de
personnes. Une société de personnes a deux traits caractéristiques :
Définition et ü Les associés sont responsables des dettes de la société sur leur patrimoine propre
caractéristiques (responsabilité illimitée) ;
ü Les associés, en échange de leurs apports, reçoivent des parts sociales. Ce sont des
titres qui ne peuvent pas être cédés en raison de la responsabilité des associés.
Formes Société en nom collectif (SNC) Société en commandite simple (SCS)
Les associés ont tous la qualité de Les SCS comportent deux types
commerçants, mettant en commun leurs d’associés à savoir :
ressources et acceptent conjointement de ü Les commandités : ce sont des
partager les risquent, les responsabilités associés qui acceptent d’être indéfiniment et

16
 Le capital d’une société en nom solidairement responsables des engagements
collectif est divisé en parts sociales de de la société
même valeur nominale. ü Les commanditaires qui sont des
La cession des parts sociales exige un simples bailleurs de fonds (apporteurs de
accord unanime de tous les associés. capitaux) dont la responsabilité est limitée à
Nombre d'associés : 2 minimum leur apport
Capital minimum et/ou maximum : pas La SCS est géré par un, plusieurs ou tous les
de capital minimum associés commandités. La cession des parts
Responsabilités des associés : La d’une SCS exige l’accord unanime de tous les
responsabilité est illimitée associés.
Droits d'enregistrement Environ100 DH Nombre d'associés : 2 minimum
Capital minimum : pas de capital minimum
Responsabilités des associés :La
responsabilité est illimitée et solidaire pour
certains et limitée au montant des apports
pour d'autres.
IV.1.2.3. Les sociétés de capitaux
Les sociétés de capitaux ont été constituées pour réunir des capitaux importants.
Définition Elles sont caractérisées par :
et ü La responsabilité limitée des associés : ceux-ci ne sont responsables qu’à
caractéristiques concurrence du montant de leurs apports ;
ü Les titres remis aux actionnaires sont des actions négociables, c'est-à-dire,
librement transmissible à des tiers.
la société anonyme (S.A) société en commandite par actions (SCA)
Une forme sociale où la responsabilité des Le capital est divisé en actions. La société
associés est limitée au montant de leurs est constituée entre :
apports, représentés par des actions qui ü Un ou plusieurs commandités, qui
peuvent être cessibles. ont la qualité de commerçants et répondent
Formes ü Nombre d'associés :5 minimum indéfiniment et solidairement des dettes
ü Capital minimum :300.000 DH sociales,
pour les SA fermées ou 3.000.000 DH ü Des commanditaires qui ont la
pour les SA ouvertes qualité d’actionnaires et ne supportent les
ü Responsabilités des associés : pertes qu’à concurrence de leurs apports.
responsabilité limitée au montant des
apports

IV.1.2.4. La société à responsabilité limitée

Définition La S.A.R.L est une société constituée par une (S.A.R.L à associé unique) ou
plusieurs personnes qui ne supportent les pertes qu’à concurrence de leurs apports en
échange desquels elles reçoivent des parts sociales non négociables.
La S.A.R.L est un type intermédiaire entre les sociétés de capitaux et les sociétés
de personnes. En effet, elle cumule pour le ou les associés les avantages de ces deux
Caractéristiques formules :
• La responsabilité des associés est limitée au montant des apports ;
•Les titres remis aux associés sont des parts sociales qui ne peuvent être cédées
qu’avec le consentement majoritaire des autres associés, ce qui évite l’introduction de
tiers inconnus dans la société.
IV.1.2.5. Les entreprises du secteur de l'économie sociale
Définition Ces entreprises s'appuient sur des principes de solidarité et non sur une recherche exclusive
du profit.
Les coopératives sont des entreprises collectives. Leurs
membres, associés à égalité de droits et d’obligations, mettent en
commun travail et éventuellement capital pour satisfaire eux-mêmes

17
 Coopératives leurs besoins sans dépendre du marché et sans rechercher le
profit. Dans une coopérative, le pouvoir de décision obéit au
principe : « une personne une voix » et ne se fonde nullement sur
l’apport des coopérateur
Formes Mutuelles agissent dans le secteur de la prévoyance sociale. Elles ont un but non
lucratif.
Associations à entreprises privées dont les bénéfices doivent être intégralement
but non lucratif réinvestis.

IV.2 Critères basés sur l’activité de l’entreprise

Ø La classification par secteurs rassemble les E/ses ayant la même activité principale.
Classification de Colin Clark:
Secteur primaire regroupe les E/ses liées à l’exploitation du milieu naturel, et aboutissant à la mise
à disposition de matières premières (agriculture, pêche, extraction minière)
Secteur secondaire rassemble les E/ses qui réalisent la transformation des matières premières en biens
de production ou en biens de consommation (industrie, BTP…)
Secteur tertiaire Inclut les entreprises réalisant la production de services (commerces, banques,
assurances, transport…)
Secteur quaternaire regroupe les entreprises de production de HAUTE TECHNOLOGIE
(Spatial, aéronautiques..)

Ø La classification par la nature d’activité ou domaine d’activité rassemble les E/ses selon les actions
réalisées.
Cette classification repose sur le découpage des entreprises en six catégories plus ou moins hétérogènes :
Entreprises agricoles Opérations liées `a l’agriculture et `a l’´élevage (secteur primaire)
Entreprises industrielles Secteur secondaire
Entreprises commerciales assurent la distribution des produits : (secteur tertiaire). Elle achète des biens
qu’elle revend sans transformation
Entreprises prestataires de fournissent des services de production (logiciels des sociétés d'informatique)
service et de consommation (transport, hôtellerie...). .
Établissements de crédit effectuent des opérations de Banque (Réception des dépôts, l'octroi de crédits,
les transactions sur les marchés...). . (secteur tertiaire).
Entreprises d'assurance couvrent leurs clients pour certains risques (assurances-vie, assurances
dommages) et effectuent des opérations financières. (secteur tertiaire).

Ø La classification par branches privilégie une logique de produits et regroupe les fractions d‘E/se
fabriquant la même famille de produits
Définition d’une branche regroupe les unités de production fabriquant la même catégorie de
d’activité produits.
Classification par branches privilégie une logique de produits et regroupe les fractions
d'entreprise fabriquant la même famille de produits
Une même entreprise peut se trouver classée dans plusieurs branches ; elle est par contre toujours
classée dans un même secteur, celui qui correspond à son activité principale.

IV.3 Critères dimensionnels

La dimension de l'entreprise ou la taille de l'entreprise peut être appréhendée à partir :

Effectif permet d’apprécier l’importance du facteur de production travail

Chiffre d’affaires mesure la part de marché de l’entreprise
Valeur ajoutée mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise.
Capitaux propres mesurent entre autres l’importance des fonds apportés par les propriétaires.
Résultat de l’entreprise traduit la rentabilité de l’entreprise.
18
 Selon l’effectif : Le nombre de salariés constitue le principal critère de classification entre petites,
moyennes et grandes entreprises. C'est un critère simple et facile à mesurer.
On distingue ainsi :
Au Maroc Union européenne
PME dont l’effectif est inférieur 200 PME dont l’effectif est inférieur 250

la très petite entreprise: 1-9 employés La microentreprise: effectif inférieur à 10 employés

la petite entreprise: 10-49 employés la petite entreprise : effectif inférieur à 50 employés
La moyenne: 50-200 employés La moyenne: 50-250 employés
Grande entreprise : supérieur à 200 employés Entreprise intermédiaire : 251 à 500 employés
Grande entreprise supérieur 500

19
CHAPITRE II : L’ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

L’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante. Les activités de l’entreprise
(environnement interne) se développent en interdépendance étroite avec l’environnement externe qui lui impose
des contraintes. D’une façon générale, on distingue l’environnement interne et externe.

Ø L’environnement externe de l’entreprise

L’environnement externe de l’entreprise comprend tous les éléments qui sont
Définition extérieurs a l’entreprise, et qui sont susceptibles d’exercer une influence sur elle.
Par « éléments » il faut entendre des acteurs (entreprises, institutions, clients,
Composition fournisseurs, etc.) mais aussi un ensemble de variables plus générales, telles que la
technologie, l’économie, etc., dont les évolutions résultent du jeu des acteurs.
L’entreprise est soumise à de nombreuses contraintes provenant de son
Objectif de l’analyse milieu qu’elle ne maîtrise pas. « Son objectif est de réduire cette incertitude ; par
de l’environnement conséquent, elle se doit d’analyser et de comprendre son environnement » (J.R.
externe EDIGHOFFER 1998, P. 22).
I-Présentation de l’environnement de l’entreprise
L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à
appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. La performance d'une entreprise vient de sa compréhension de
son environnement et de sa capacité à s'y adapter.
I.1 Définitions
Dictionnaire économique et L'environnement peut se définir comme l'ensemble des forces extérieures
social, édition Nathan 1994. qui agissent et qui réagissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise
L’environnement de l’entreprise est défini « par rapport à tout ce qui est
R. De Bruecker (1995, p. 26). situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les
concurrents, les autres organisations, le climat politique et économique,
etc. »

I.2-Composantes de l’environnement
C’est en fonction du degré d’influence des éléments plus ou moins fort que l’on peut distinguer trois
niveaux d’environnement : macro, méso et micro.
Dans un souci de commodité pour l'analyse de son influence sur l'entreprise, on distingue: le macro-
environnement et le microenvironnement.

Le macro-environnement ou environnement général. Il est commun à un grand

Macro nombre d‘E/ses exerçant des activités différentes.
-environnement Il intègre les aspects, sociologiques, économiques, juridiques, techniques… tant
nationaux qu’internationaux.
Le microenvironnement ou environnement immédiat ou spécifique. Il est propre
Micro à chaque E/se ou secteur d'activité. Il constitue un moyen d’action sur lequel
-environnement l’entreprise peut agir par sa stratégie. Il est composé des clients, des réseaux de
distribution, des concurrents, des fournisseurs et des partenaires.

En effet, depuis quelques décennies, nous assistons à des profondes mutations du système industriel et
de nouveaux paradigmes se révèlent : montée des services, information en réseaux, mondialisation de
l’industrie, complexification des processus technologiques. Ces évolutions ont fait naître une nouvelle
approche : le méso-environnement

20
II- Le macro-environnement : Définition et diagnostic
La compréhension du macro-environnement de l'entreprise permet de mieux la connaître. La description
de ces caractéristiques donne l'occasion de mieux concevoir les rapports existants entre l'entreprise et ce dernier.
II.1 Définition

Le macro-environnement est défini comme un ensemble de facteurs externes

Le macro- à la firme qui ont une influence sur ses opérations mais sur lesquels la firme
environnement et degré exerce un faible contrôle (J.D. Thompson, 1967).
d’influence de ses Il comprend les variables qui vont influencer l'entreprise alors que celle-ci,
éléments même de grande taille, ne pourra avoir qu'une influence très faible voire
nulle sur ces variables.

Compositions Il intègre les aspects, sociologiques, économiques, juridiques, techniques…

tant nationaux qu’internationaux.

II.2 Le diagnostic du macro-environnement : le modèle PESTEL

L’analyse du macro-environnement a pour but de dégager les caractéristiques susceptibles de modifier les
stratégies de l’entreprise. Le modèle PESTEL propose un chek-lists des différentes variables de
l’environnement1 :
Le modèle PESTEL
Catégorie Type de facteurs
Politique Stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du commerce extérieur,
protection sociale.
Économique Cycle économique, politique monétaire, évolution du PNB, inflation,
chômage, taux d’intérêt, revenu disponible
Socioculturel Démographique, distribution des revenus, attitudes face au travail, au loisir,
niveau culturel, évolution des styles de vie
Technologique Dépenses publiques de R&D, dépenses privées de R&D, nouvelles avancées
technologiques, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence.
Écologique Lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchets,
consommation d’énergie.
Légal Lois sur les monopoles, droit de travail, législation sur la santé, normes de
sécurité

L'entreprise doit prendre en compte les composantes et l'évolution de ces six environnements pour
définir sa stratégie :
Ø Environnement politique
Stabilité gouvernementale Elle peut être cruciale quand une entreprise décide d’entrer sur un nouveau
marché.
Contrainte réglementaires L’existence de mesures protectionnistes peut rendre un pays ou une zone
inintéressante pour des entreprises étrangères. Exemple : l’Union
européenne favorise le commerce entre les pays membres.
Politique fiscale L’adoption de conditions fiscales avantageuses par certains pays permet
d’attirer sur leurs territoires un grand important d’entreprises.
Ø Environnement économique
L’analyse économique porte sur conjoncture globale et permet de savoir si on évolue en période de croissance
ou en déclin. Il s’agit de connaitre le système économique dans lequel évolue l’entreprise (système capitaliste

1 Le modèle PESTEL. Johnson G, Frery F, Scholes H, Stratégique,Pearson Education, 2002.

21
ou socialiste par exemple) mais il s’agit surtout de l’évolution des principales variables économiques (inflation,
croissance économique, évolution du taux de change…) qui a une incidence sur la politique de l’entreprise
(politique d’investissement, délocalisation…).
PIB Le produit intérieur brut est un indicateur économique qui permet de mesurer le niveau
de production d’un pays.
Un pays est considéré comme « développé » lorsqu’il dépasse les 20 000 dollars US de
PIB par an et par habitant.
Taux d'intérêts (c'est un déterminant de l'investissement des entreprises),
Taux d’intérêt Taux d’inflation (inflation est défavorable pour l’entreprise, celle ci ne sera pas
compétitive par rapport aux entreprises étrangères, Perte de pouvoir d'achat pour le
Et consommateur),
Inflation. Afin de lutter contre une hausse des prix qui entraîne un taux d’inflation élevé, il est
possible d’augmenter les taux d’intérêt afin de soutenir l’économie.
Taux de change Les variations du taux de change peuvent avoir des conséquences positives ou négatives
sur le résultat d’une E/se.
Coûts salariaux Les coûts salariaux vont avoir un impact sur la compétitivité des E/ses et de ses coûts de
production
Revenu Le revenu disponible est un indicateur du pouvoir d’achat des consommateurs dans un
disponible. pays.
Ø Environnement socioculturel : le niveau social et culturel.
Il comprend les modes de vie, les valeurs morales, les courants de pensées de la société qui influencent les
besoins économiques de la clientèle de l’entreprise
-La distribution des individus selon leur âge, leur sexe, leur statut marital, leur
revenu, leur religion peut déterminer leurs comportements d’achat .
Démographie -L’évolution démographique qui peut avoir une influence sur le niveau de la
demande du marché : le vieillissement de la population qui peut orienter
l’entreprise vers une production spécifique aux besoins des personnes âgées.
Hommes et femmes Une répartition plus ou moins égalitaire des rôles entre H/F, l’existence ou non
dans la société, d’une mobilité ou géographique sont autant de phénomènes sociaux qui vont avoir
Mobilité une répercussion sur la consommation de certains produits ou services.
géographique
Temps et argent La répartition entre le temps de travail et de loisir et le niveau d’éducation dans
accordé au loisir et une société orientent les individus vers la consommation de certains biens.
Niveau d’éducation
changement de mode consumérisme (attitude très offensive des consommateurs)
de vie et
de consommation,
Ø Environnement technologique
L’évolution technologique peut influencer l’activité de l’entreprise au niveau organisationnel mais
également au niveau des processus de conception, développement et production. L’analyse porte sur les
dépenses de l’État en R&D, les investissements privés sur la technologie, la politique de protection de brevets
et la vitesse des transferts technologiques.
Des techniques Elles peuvent accroitre l’efficacité des activités de production (robotisation),
nouvelles informatisation….
Il a suscité beaucoup de changements dans de nombreux secteurs, dont l’énergie,
Progrès technique le transport, de l’exploration spatiale, et les NTIC.
Il est courant d’utiliser la notion de « système technique » pour caractériser les
technologies usitées dans une période.

22
 Lancement de Le taux d’obsolescence indique à partir de quel moment un produit doit être
nouveaux produits et remplacé car usagé.
taux d’obsolescence
Investissement public C’est un indicateur du niveau de compétitivité d’un pays ou d’une entreprise et
et privé en R&D illustre sa capacité à maintenir son avantage concurrentiel.
Vitesse de transfert des Le développement des technologies de l’information et de la communication a
technologies. rapidement permis des délocalisations en réduisant les distances et le temps.

Ø Environnement écologique
Il reflète à la fois l'évolution des règlementations liées à la protection de l'environnement et celle des
nouvelles attentes des clients sur la dimension éthique des entreprises. On peut aussi y intégrer les ressources
naturelles que va utiliser l'entreprise.

les lois sur la protection de l’environnement,

le management des déchets,
le recyclage, la pollution de l’air ...
Quelques tendances actuelles
la pénurie des ressources naturelles; l’accroissement du taux de pollution; l’augmentation des coûts
énergétiques;

Ø Environnement Légal : Les facteurs juridiques et institutionnels

Toute entreprise devra respecter les lois, règlement et autres décrets qui vont régir l'exercice de l'activité
économique.
Les lois sur les monopoles (loi interdisant l’abus de position dominante),
Les lois sur la protection de l’environnement,
Le droit du travail,
La législation sur la santé,
Les normes de sécurité.
Ø L’environnement international
- La mondialisation a eu pour impact d’exercer de nouvelles pressions sur
les entreprises. On assiste depuis le début des années 80 à une
mondialisation des échanges. La construction européenne (libre circulation
La mondialisation et son des hommes, des marchandises et des capitaux depuis 1993), la chute du
impact sur l’entreprise mur de Berlin et l'ouverture des pays de l'Est donnent une nouvelle
dimension à la notion d'espace économique.
-Les entreprises doivent réfléchir, planifier, organiser et diriger à l’échelle
mondiale plutôt qu’à l’intérieur des seules frontières de leurs pays.
La gestion pratiquée Les gestionnaires des multinationales doivent tenir compte de la langue,
dans un Environnement des coutumes et des lois en vigueur dans chacun des pays où elles sont
international implantées.

III Le micro environnement : définition et analyse

L’étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études de marché réalisées par
les entreprises.
III.1 Définition

23
 Le microenvironnement constitue l'environnement proche de l'entreprise. On le
Définition qualifie également de spécifique car il est propre à chaque entreprise ou secteur d'activité.
La notion de l’environnement spécifique fait souvent intervenir la notion des parties
intéressées ou prenantes Il regroupe les éléments qui vont avoir une influence directe sur
l’entreprise mais sur qui celle-ci pourra aussi agir.
Composition Il est composé des acteurs intervenant dans l'entourage immédiat de l'entreprise:
concurrents; fournisseurs, intermédiaires, clientèle; état et divers types de publics.
On peut distinguer le microenvironnement sous la forme de plusieurs structures :
-Structure concurrentielle (nombre, taille et comportement des concurrents),
Diversité de -Structure sociale (degré de syndicalisation, existence des conventions),
structures -Structure technologique (importance des économies d'échelle, du nombre de brevets),
-Structure commerciale (rôle des circuits de distribution, pratique de la segmentation des
marchés)...

III.2 Acteurs du microenvironnement

Ø Partenaires
Fournisseurs les fournisseurs fournissent l’entreprise des ressources nécessaires à la production.
Les fournisseurs de matières, d’équipements, de services (conseils, assurances, ) ou
d’information (banques de données, etc.)
C'est toute institution qui participe à la distribution, à la vente ou à la promotion des
produits de l’entreprise auprès du marché final.
Intermédiaires Les commerçants qui achètent et revendent en leurs noms pour leur
compte.
Types Les agents qui peuvent être courtiers ou vendeurs qui négocient
d'intermédiaires l'achat ou la vente des marchandises sans en prendre possession

Il faut maîtriser les canaux de distribution. Dès qu'un intermédiaire

est mal géré, il peut devenir plus fort que le producteur et peut
même commencer même à contrôler le prix sur le marché.
La clientèle est l'élément clés de l‘environnement micro-économique d'une l’entreprise.
La clientèle n'est pas une entité homogène..
Le marché de consommation est constitué des ménages, des organisations
qui achètent pour leur consommation.
Le marché industriel est constitué de ceux qui achètent dans la perspective
de produire.
Clientèles Types de Le marché de distribution est constitué de ceux qui achètent dans les but
clientèles de revendre. Nous avons à ce stade toutes les formes d'intermédiaires qui
concourent à la distribution de notre produit.
Le marché public est constitué des différentes administrations qui achètent
dans l'exercice de leurs ministères aux fins d'assurer l'intérêt public.
Les marchés internationaux s'étendent au dé là des frontières.

Ø La concurrence

La concurrence directe Les entreprises fabriquant le même produit et s ’adressant à la même clientèle
La concurrence indirecte Les entreprises fabriquant des produits substituables à ceux de l’entreprise
La concurrence sur les Les autres entreprises qui s ’approvisionnent sur les mêmes marchés en amont
autres marchés: (travail, capitaux, équipements…)

24
 Ø Le public

Le monde financier Toutes les entités qui fournissent les ressources financières à l‘entreprise
(banques, actionnaires, sociétés d'investissements, etc...)
Les médias Transmission des informations, des opinions. L‘entreprise est très
sensible au rôle joué par la presse et son influence sur la bonne réalisation
des objectifs commerciaux.
L'administration et les Institution d'un cadre juridique, administration fiscale, inspection du travail,
pouvoirs publics syndicats de salaries …

Ø Les marchés : La proximité des différents marchés:

Une entreprise de première transformation privilégiera l’accès aux matières premières. L’entreprise de
service se situera à proximité de sa clientèle.

III.3 Le diagnostic du microenvironnement

Contrairement à l’environnement général, pour qui l’entreprise a des moyens limités pour l’influencer,
l’environnement immédiat peut être influencé par les actions de l’entreprise.
Il s’agit de faire une analyse concurrentielle qui porte sur : la rivalité des concurrents directs, la menace
des nouveaux arrivants, la pression exercée par les produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients
et le pouvoir de négociation des fournisseurs.

IV Méthode d’analyse de l’environnement : Le modèle SWOT

Une meilleure connaissance des deux environnements permet à l’entreprise de définir avec plus de
précision et de clairvoyance sa stratégie et lui éviter ainsi de prendre des Décisions.

Le modèle SWOT ou L’analyse MOFF :

Objectif du Ce modèle est un instrument d’analyse de l’environnement interne à la base des

modèle points internes forts, faibles et de l’environnement externe de l’entreprise représenté
par les menaces et opportunités.
SWOT: Strenghts – weaknesses – opportunities – threats
MOFF : Menaces – opportunités – faiblesses - forces
Les forces sont les caractéristiques du microenvironnement qui permettent à
l’entreprise d’avoir une position forte sur le marche.
Exemple: un processus de production moderne, une très bonne qualité des produits.

25
 Les faiblesses sont liées à une insuffisance dans l’entreprise qui entrave le
déroulement normal de l’activité. Exemple: faible qualité des produits, coût élevé
Explication de production
Une menace résulte d’une tendance défavorable du
macro environnement qui peut conduire, si aucune mesure corrective n’est prise, à la
stagnation, à l’abandon forcé d’un produit ou même à la fermeture de l’entreprise.

Une opportunité résulte d’une tendance favorable du macro environnement qui peut
se traduire par un nouveau champ d’actions commerciales dans lequel une entreprise
compte bénéficier d’un avantage concurrentiel.

Ø Présentation du modèle

26
 CHAPITRE III : L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE : FONCTIONS
ET STRUCTURES
Dans l’entreprise, les fonctions correspondent aux actions nécessaires pour atteindre un but. Chaque
fonction regroupe un certain nombre de taches, d’activités de nature différente mais concourent a un même
résultat. Chaque fonction est envisagée comme une étape du processus de production.

I Les grandes fonctions de l’entreprise

L’intervention des différentes fonctions peut être hiérarchisée de la façon suivante:

la fonction de direction définit le programme d’action

la fonction financière
la fonction personnel
la fonction approvisionnement
La fonction technique
la fonction commerciale
se procure les capitaux nécessaires
se procure les moyens en hommes qualifies
les moyens matériels de production
combine les facteurs pour obtenir les résultats
prend en charge le produit fini pour assurer sa commercialisation

I.1 la fonction de direction

Définition Pour Fayol, administrer «c’est prévoir , organiser, commander coordonner et contrôler ».
(POCCC).
Objectifs Elle organise l'entreprise; elle met en place des sous-systèmes, structures, méthodes et
procédures nécessaires pour atteindre les objectifs.
Elle rassemble, gère, anime les forces et les ressources nécessaires à la réalisation du
projet d'entreprise.
La connaissance de la réalité: diagnostic interne et externe (environnement)
La définition des grandes orientations stratégiques: objectifs généraux de l‘E/se à LT.
La politique générale : options qui seront mises en œuvre à M et à LT dans les différentes
fonctions de l'entreprise.
L'organisation des moyens: En prévoyant
Missions de la Les programmes : plan de réalisation concret permettant d’harmoniser les moyens
direction nécessaires pour atteindre un objectif.
Les budgets : traduction financière d'un programme. C'est aussi un moyen de contrôle de
cohérence du programme.
La définition de la structure: Définition d'un organigramme ainsi que la hiérarchie des
responsabilités.
La conduite des hommes: Elle recouvre le style de commandement dans l'entreprise, les
techniques de GRH
Le contrôle: Il s'agit d'évaluer les résultats obtenus par rapport aux buts fixés

Ø Différents modes de direction

La direction centralisée: la concentration du pouvoir de décision entre les mains d'un nombre
limité de personnes de la direction générale.
La direction décentralisée La décentralisation regroupe deux éléments: la délégation du pouvoir de
décision et l'autonomie des unités.

27
I.2 la fonction de production
Définition du système Le système de P° décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise
de production produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs
de production (Travail, Capital) acquis sur le marché.
Objectif en termes de quantités produites :
L’entreprise doit satisfaire la demande qui lui est adressée et donc adapter sa
capacité de P° au volume des ventes
Objectif en termes de qualités :
La production doit aussi être de qualité en termes d’utilisation de ressources
afin de respecter le critère d’efficience attaché au système productif.
Objectif de coûts:
Objectifs associés à la Le système productif doit donc proposer les plus faibles coûts de P° possibles
gestion de production de manière à garantir la compétitivité de l’entreprise.
Objectif de délais :
Il détermine dans de nombreux cas les délais de livraison à la clientèle. Ils
dépendent également de l’approvisionnement des unités de production.
Objectif de flexibilité :
Le système productif doit tenir en compte les évolutions de l’environnement
productif de l’E/se

Ø Organisation de la fonction de production

Principaux services opérationnels Principaux services fonctionnels

Ø Service fabrication Ø Bureau des études

Ø Service expédition Ø Bureau des méthodes
Ø Service de manutention Ø Bureau d’ordonnancement
Ø Service outillage Ø Bureau de contrôle de la production
Ø Service entretien
Ø Classification des modes de production
Production sur Le système de P° est géré à partir des prévisions de demande
Selon stocks
la Production à la Production à la commande : le système de P° ne démarre qu’à partir
destination commande d’une demande ferme
Entre ces deux Il existe des solutions mixtes qui panachent production sur stock
extrêmes (modules standards) et une production à la commande (assemblage final et
personnalisation).
Selon Unitaire Fabrication d’unités ou de petites séries. Le produit est directement
la quantité ou par petits livré au client sans stockage – biens dont l’unicité est nécessaire (film) ou
produite lots d’équipement important (immeuble).
De grands lots Production de « masse ». Elle peut se faire en ateliers séparés ou sur
ou de grande une ligne d’assemblage (automobile).
série
Selon le Production La fabrication comprend plusieurs étapes qui se succèdent
processus discontinue obligatoirement mais le processus peut être interrompu (automobile).
technique Les opérations techniques sont indivisibles. Ce type d’organisation se
Continue caractérise par un flux important et régulier de matières entrant dans un
système et subissant des transformations successives en continu (Boisson)

28
 Ø Nouvelles formes d’organisation de travail
Objectif Les nouvelles formes d’organisation du travail cherchent le meilleur
compromis possible entre le gain de productivité et une plus grande
flexibilité de l’outil de production permettant de mieux satisfaire la
demande.
La recherche de la qualité Cette recherche de qualité totale est symbolisée par le principe des « 5
totale zéros » : Zéro défaut, Zéro panne, Zéro délai, Zéro stocks , Zéro papier.
Développer des relations plus fortes avec ses fournisseurs de manière à ce
Le concept du « juste-à- que ceux-ci adaptent leur mode de production selon les principes du « juste-
temps » à-temps ».
L’appareil de production de l’E/se doit disposer d’un certain degré de
flexibilité lui permettant de s’adapter aux variations de la demande que ce
soit en termes de volumes ou en termes de produits.
Ø Politiques de la production
Internalisation L’entreprise peut choisir entre « faire » le produit

Externalisation ou le «faire faire » par une autre entreprise

I.3 la fonction marketing (mercatique)

Ø Définition et objectifs
Définition Le marketing une discipline de l’action qui conduit à des prises de décision.
Objectifs Visant à déterminer les besoins des consommateurs mais aussi à les créer
Visant à adapter l’entreprise aux besoins des consommateurs
Ø Démarche mercatique
regroupe l’ensemble des actions relatives à la notion d’étude de marché
La nature de l’offre des concurrents présents
Connaissance du marché La politique commerciale des concurrents
L’analyse des comportements liés à l’acte d’achat ;
L’étude des besoins des consommateurs
Les moyens d’étude du marché : Étude documentaire, Étude qualitative,
Étude quantitative.
Marketing Mix La mise en place d’une politique de marketing reposant sur un ensemble de
politiques (les 4P).
La politique du produit
La politique du prix
La politique de distribution : place
La politique de communication : Publicité /Promotion
Fonction commerciale Existence d’un service commercial identifié et organisé

Ø Politique du produit
L’image du produit : aspect physique du produit complété par une dimension
psychologique.
Le conditionnement du produit : emballage
Caractéristiques du La marque : élément distinctif qui sert à identifier et si possible à différencier. nom,
produit symbole représentatif, dessin
La gamme : ensemble des produits qui répondent au même besoin. Une gamme
est caractérisée par sa largeur ( nombre des différents produits de la gamme) et sa
profondeur ( nombre de variantes pour un élément de la gamme.
Méthodes de Approche par les coûts ou le prix de vente correspond à l’addition du coût de
fixation du prix approche financière revient et de la marge.
29
 Politique d’alignement ou fixation du prix à partir du marché, le prix du produit
approche commerciale doit être mis en relation avec les prix des produits
concurrents

Ø Politique de Distribution
Un canal de distribution Chemin parcouru par le produit pour atteindre le consommateur final.
Un circuit de distribution est l’ensemble des canaux par lesquels s’écoule un bien entre le producteur
et le consommateur
Canal court 1 seul intermédiaire (une centrale d’achat)
Type de canal de Canal long 2 intermédiaires ou plus (grossiste + détaillant)
distribution Marketing Aucun (ventes directes : représentants, téléachat, vente par
Direct téléphone, internet…)
Ø Politique de communication
-Faire connaître un produit
Objectifs de la politique -Favoriser les ventes
-Attirer des clients potentiels
Publicité Action de diffusion du message. Elle est l’instrument de communication le
plus privilégiée visant à informer et/ou influencer le consommateur.
Promotion des ventes L’ensemble des techniques qui tendent à réaliser un accroissement rapide
des ventes, pendant une courte période, en offrant aux distributeurs ou aux
consommateurs un avantage exceptionnel.
le développement des Associer le nom d’une E/se, d’une marque ou d’un produit à un support
relations publiques événementiel et associer le nom de l’événement à celui du parrain qui en
assure en contrepartie toute ou partie du financement

I.4 La fonction Approvisionnement-Logistique

Ce volet réunit la famille de fonctions dont le rôle est d'assurer la continuité et la fiabilité des
Rôles flux de matières premières, produits finis ou semi-finis, depuis la conception d'un produit
jusqu'à sa réception par le client.
La logistique est la fonction qui assure la circulation des flux et du stockage à l’intérieur de
l’entreprise et la gestion des flux physiques que ce soit en matières premières
(approvisionnement) ou en produits finis en passant par le stockage. Elle a pour but la mise
en place, au moindre coût, d’une quantité de produits, à l’endroit et au moment où une
demande existe.
Logistique Logistique en Amont (Achats-approvisionnement ): Les approvisionnements consistent à
déclencher et gérer les commandes et le stockage des matières premières.
La logistique en Amont est essentiellement tournée vers les fournisseurs
Logistique en Aval et la gestion des stocks : Entre l’entreprise et le client se situe la
logistique aval qui a pour objet de mettre le produit fini à la disposition du client.

Ø Politique d’achat
Critères de choix du
fournisseur
• Qualité,
• Prix,
• Délai de livraison,
• Sécurité (régularité de l’approvisionnement)
• Conditions de paiement,
• Service après-vente :déterminant pour les équipements exigeant
une maintenance régulière

30
 Ø Gestion des stocks
But La gestion des stocks a pour but de minimiser le coût de stockage en agissant sur
la quantité à commander.
La gestion matérielle de plus en plus automatisée
des stocks
La gestion comptable mesure tous les flux d’entrée et de sortie des stocks pour connaître l ’état des
des stocks stocks, de contrôler le mouvement des stocks et d’aider à la gestion économique
des stocks
La mesure des stocks peut-être physique (inventaire en quantité)ou monétaire (inventaire en valeur).
Elle permet de mesurer le stock moyen et le taux de rotation des stocks
niveaux de stocks stock de sécurité: prémunir l ’E/se contre le risque de non-respect du délai de
livraison, de livraison incomplète….
stock d’alerte : niveau de stock qui déclenche la procédure de passation d ’une
commande
Ø Gestion des flux – Supply Chain
La logistique cherche à maîtriser les flux physiques de marchandises tout au long du
processus de production.
Une bonne gestion des flux physiques de marchandises consiste à déterminer s’il vaut
mieux d’effectuer un plus grand nombre de livraisons de petites quantités à
Objectifs périodicité rapprochée ou une livraison plus importante mais moins fréquemment : il
faut ainsi équilibrer les coûts de transport et les coûts de stockage, les critères de
flexibilité et de rapidité.
Logistique de production (amont)
Logistiques de • Achats et transport de matières premières
production et de • Circulation interne des matières et des pièces entre les postes de travail
distribution • Stockage des encours et des produits finis (entrepôts)

Logistique de distribution (aval)

• Transport des PF chez les clients et distributeurs
• Stockage chez le distributeur

II Les structures organisationnelles

L’organisation d’une entreprise implique sa structure organisationnelle mais aussi l’organisation
technique de sa production ainsi que des aspects humains liés aux relations de l’homme au travail.
L’organisation doit ainsi formaliser la division du travail en tâches distinctes et assurer la coordination entre ces
tâches. Une structure est aussi le reflet d’une culture dominante au sein de l’entreprise.
II .1 Présentation de la notion structure

La structure d’une entreprise permet l’organisation de ses activités. Toute structure qui
Pourquoi décompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de mieux cerner les
structurer? tâches, de faciliter le travail de chaque acteur et de préciser le type de relation entre
chaque service.
Selon Desreumaux, la structure organisationnelle est « l'ensemble des dispositifs par
lesquels une entreprise répartit, coordonne, contrôle ses activités et, au-delà, oriente
ou tente d'orienter le comportement de ses membres » [ Desreumaux, 1987].
Selon Mintzberg, la structure se définit comme « la somme des moyens employés pour
diviser le travail en tâches distinctes »
La structure regroupe les différents organes et les relations entre eux (hiérarchiques ou
Définitions de fonctionnelles). En fait, il s'agit de la répartition des tâches, des responsabilités, des
la structure pouvoirs et des communications dans l'entreprise.
organisationnelle il n'existe pas de structure idéale dans l'absolu mais que chaque entreprise doit chercher
la meilleure structure possible compte tenu de ses spécificités.

31
 La structure est définie par sa forme fonctionnelle, son degré de formalisation, son
degré de standardisation, son niveau de prise de décision, sa sphère de communication
, la différenciation , l'intégration .

II.2 Matérialisation d'une structure

La matérialisation d'une structure est un schéma représentatif à un moment donné de la structure interne
de l'entreprise. Une structure est formalisée et représentée par un organigramme.
Þ Organigramme
L’organigramme est la représentation schématique de la structure interne d’une
entreprise.
Une lecture horizontale : révèle l'importance de la spécialisation fonctionnelle, en
Définition indiquant le nombre et l'appellation des services existant dans l'entreprise.
Une lecture verticale : précise le nombre de niveaux hiérarchiques entre les cadres
dirigeants et les ouvriers.
La hiérarchie : Elle correspond aux relations de commandement entre un chef et ses
subordonnées. La place de chaque individu dans la structure est déterminée par le contenu
de son poste.
Critères de place La compétence : Un individu expérimenté, compétent occupera le poste où sont
de chaque exploitées au mieux ses qualités. Ce principe conduit à une spécialisation des membres
travailleur de l’entreprise
dans Les objectifs : L’entreprise est divisée en un certain nombre de services ou départements
l’organigramme ayant un ou plusieurs objectifs à atteindre. Chaque service composé d’un groupe de
salariés, est responsable de ses résultats.
Les produits de l’entreprise : Une entreprise dont la production est diversifiée, est
segmentée en plusieurs départements dont toutes les activités sont centrées sur un type de
produit particulier.

III- Différents types de structures

III.1 La structure hiérarchique LINE ou pyramidale (Fayol)

Un subordonné ne reçoit d'ordre que d'un homme, à qui il doit rendre compte Exp Structure
hiérarchique d'un régiment d'armée.
Elle se base sur cinq principes :
Unité et permanence du Chaque membre de l’entreprise dépend d’un chef unique, seule
commandement habilité à lui donner des ordres
Unité de direction L’entreprise poursuit un seul but, une seule direction, clair et précis
Clarté de la hiérarchie Les liaisons hiérarchiques sont simples et respectées par tous.
Principe L’information suit la ligne hiérarchique
Autorité et Le chef donne les ordres et a le pouvoir d’exiger l’obéissance
responsabilité
Centralisation Les informations sont dirigées vers le plus haut niveau hiérarchique
à savoir le chef d’entreprise.
- Organigramme simplifié et clair, Répartition claire des responsabilités, Facilite le
Avantages maintien de la discipline, unicité de commandement, Ressources concentrées ;
spécialisation des compétences.
Inconvénients -Rigidité, lenteur de l'information, difficile à mettre en place (notamment dans un
environnement complexe), ne favorise pas la prise d'initiative, cloisonnement, lourdeur
La structure hiérarchique encore appelée LINE peut être représentée par un schéma en ‘étendard’ ou
une forme en bannière ou pyramidale.
Organigramme :

32
 Direction
générale

Direction Direction Direction

administrative technique commerciale

Directeur des Directeur

études d’usine

Atelier
Atelier tissage
confection

Atelier 1 Atelier 2 Atelier 1 Atelier 2

III.2 La structure fonctionnelle STAFF : (Taylor)

Cette structure repose sur :

- La structure fonctionnelle réside dans le principe de spécialisation.
- L’absence de l’unité de commandement : Chaque responsable peut intervenir dans le
Principes domaine de sa compétence auprès des éléments dépendant d’autres spécialités. Principe de
pluralité des supérieurs hiérarchiques pour un même salarié.
-La délégation de pouvoir et d’autorité à des responsables fonctionnels
-L’entreprise est divisée en départements ayant pour mission de réaliser et de contrôler une
fonction particulière. Toute activité relevant d’une fonction dépend de la direction
compétente quelle que soit la place du salarié qui l’exécute. La direction générale assure la
coordination.
Spécialisation Une distinction est observée entre les tâches de conception (confiées
aux cols blancs), et les tâches d’exécution (confiées aux cols bleus).
Rationalisation du Une étude scientifique conduit à une décomposition du travail en
travail tâches élémentaires, dont le temps d’exécution est mesuré
Principes de (chronométrage)
l’O.S.T Rémunération Les systèmes de rémunération instaurés sont des rémunérations aux
pièces ou des primes de rendement. Toute baisse de productivité peut
entraîner des amendes
Contrôle Chaque étape de la production, chaque mouvement de l’ouvrier sont
contrôlés
Avantages Conseils à différents spécialistes, qualité d'exécution, rendement plus élevé.
Inconvénients -Risque de conflit, contradiction dans les ordres, structure rigide et donc lente à réagir
(modes de communication lourds), l'organisation perd en clarté, Pouvoir dilué, En cas
d'erreur, difficulté pour retrouver la cause, centralisation forte, faible communication
transversale.

33
Organigramme :

III.3 La structure divisionnelle

La division est basée sur les domaines d'activité. Exp Produits, technique, distribution,
type de clients...
Principe Chaque division dispose de ses ressources et est gérée comme un système semi-autonome.
Dans chaque division, on peut trouver une structure fonctionnelle.
-L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit.
- Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour
être structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle.
IL s’agit donc d’une décentralisation du pouvoir, décentralisation des décisions.
Ce type de structure est de plus en plus utilisé par les grandes entreprises
Avantages -Proximité des marchés entraînant une souplesse et une capacité d'adaptation.
- Structure décentralisée, structure adaptable, se prête à la diversification

Inconvénients Dispersion des ressources, dés économies d’échelle, faible spécialisation

Directio
n
Division 1 Division Division
Produit 1 2 3
Produit 2 Produit 3
Achats Achats Achats

Fabrication Fabrication Fabrication

Mercatique Mercatique Mercatique

Personnel Personnel Personnel

34
III.4 Structure Staff and Line ou Hiérarchico-fonctionnelle

Cette structure est la fusion des deux modèles ( hiérarchique de FAYOL et fonctionnel de
TAYLOR) pour en supprimer les inconvénients. Ce modèle combine l’avantage de l’unité de
commandement et de la spécialisation.
Pour la structure hiérarchique avec état-major, l’unité de commandement assure la
Principe cohésion de l’entreprise, et l’équipe de spécialistes (Staff ou fonctionnels) se charge de
conseiller les responsables dans leurs choix et leurs décisions.
Il existe deux niveaux dans cette structure :
-Un niveau de décision et d’exécution : le line composé d’opérationnels.
-Un niveau de réflexion et d’aide à la décision : le staff composé de fonctionnels.
-L’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la structure prend appuie sur
des organes spécialisés qui aident à la prise de décision
Avantages -L'unicité de commandement est toujours conservée, L'état-major aidera le supérieur
hiérarchique à prendre des décisions surtout stratégiques, Décision prise par des spécialistes…
Limites risque important de relations conflictuelles entre les opérationnels (line) et les conseillers
(staff), structure lourde et coûteuse à faire fonctionner, productivité des services fonctionnels
(État-Major) non mesurable.

Direction
générale

Études et
conseil

Direction Direction Direction financière

commerciale personnel

35
III.5 La structure matricielle ou multidivisionnelle

La structure matricielle réunit une structure temporaire par projets et une structure stable
par fonctions.
Principe Combine le découpage par fonction et par division : chaque individu a 2 supérieurs, un
chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur permanent
-Très efficace pour développer les activités nouvelles et coordonner les activités multiples
et complexes.
Avantages -Coordination assurée par les responsables de projet.
-L'expertise est assurée par les services fonctionnels.
-Mise en commun des ressources affectées ensuite selon les projets
-Gestion souple des ressources disponibles
Inconvénients -Source de conflits.
-Problèmes d'encadrement et de communication
-Ne correspond pas aux grands groupes qui décentralisent la production, la
commercialisation et la publicité, etc...
-Dualité de commandement
-Problèmes de coordination globale de l’action de la firme
-Coûts d’organisation

IV Déterminants de la structure
Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait adéquation étroite entre les facteurs de contingence
et les paramètres de conception d'une structure. On distingue six différents facteurs de contingence.

Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. Le travail est bien
âge de maîtrisé, et a tendance à être répété, ce qui favorise l'établissement de procédures.
l'entreprise Il existe une corrélation positive entre l’âge et le degré de formalisation de l’organisation
(bureaucratie de Max Weber)
Plus la taille de l’entreprise est importante, plus la propension à diviser le travail et à se
coordonner par supervision hiérarchique est élevée.
Taille de une entreprise dont l’activité croit, s’internationalise ou encore se diversifie verra son
l'entreprise nombre d’employés augmenter, les tâches se multiplier ce qui implique de nouveaux
moyens de coordination et par conséquent la modification de structure.

36
 Dans un système de production à l'unité (petite structure), le travail n'est pas standardisé,
formalisé. La communication se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur
Système direct.
technique Dans une grande entreprise, le comportement de l'homme est imposé par la machine,
entraînant un travail répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par des
procédures.
L’organisation est influencée par les choix technologiques et techniques (influence
endogène);De même, de manière exogène, l’environnement technologique (ex, progrès
technique) peut bouleverser l’organisation de l’entreprise (J.Woodward). en effet plus
les composantes de l’activité (matières équipements,..) sont complexes plus la structure
aura besoin de décentralisation et des rapports informels entre les membres.
-Stable : choix d’une structure centralisée et spécialisée souvent de type mécaniste
formalisée
Environnement -dynamique incertain : choix d'une structure organique, non formalisée
-Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée car la demande n'est
pas prévisible).
-Accueillant ou alors hostile (décentralisation).
-Mono marché ou pluri marché ( le choix d'une structure divisionnelle) (Lawrence et
Lorsch)
Elle a une influence souvent déterminante car elle agit sur les capacités
d’intégration des membres de l’entreprise. Plus une culture favorise la distance
Culture hiérarchique (respect et prestige accordés au chef), plus la structure naturelle
pourra être centralisée et pourra fonder son fonctionnement sur la multiplication
des niveaux hiérarchiques
Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple, actionnaire majoritaire), plus la
structure de l'entreprise est formalisée et standardisée. Dans ce cas, le dirigeant exige des
Pouvoir preuves écrites des actions, car il n'est responsable de ce qui arrive à l'entreprise.
Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à une centralisation
extrême.
Les choix de structure sont donc induits par les projets stratégiques des dirigeants et par
leurs systèmes de préférences et de croyances en matière de management, notamment
quant à la distribution du pouvoir dans la structure.
Ø La stratégie détermine la structure (Chandler)
-En fonction de l’évolution de l’entreprise et de son développement, elle développe des
stratégies (ex, croissance externe), ce qui induit des modifications au niveau de
l’organisation.
Stratégie -En fonction de son orientation stratégique, l’entreprise adapte sa structure :
*Une stratégie de spécialisation : une structure fonctionnelle
* Une stratégie de diversification :une structure divisionnelle
Ø La structure peut également induire des stratégies:
Ex, une structure matricielle peut renforcer des stratégies d’innovation parce qu’elle
facilite les échanges de savoirs entre salariés.

37
 ETUDES DE CAS

Étude de cas N°1 : L’ENTREPRISE : KAME-BISCOT

Kame-Biscot est une entreprise située dans le quartier industriel sidi Ghanem de Marrakech. Créée il y a une
dizaine d’années par les sœurs Elouidriri (karima et Meriam) en apportant un capital de 200 000 DH en part égale
(société mixte). Cette entreprise a pour activité principale la fabrication du biscuit bio marocain avec une touche
d’innovation.
L'entreprise s'est positionnée rapidement sur le marché régional. Elle est connue spécialement par quatre
produits destinés aux enfants avec un label « biscuit fait à la maison » avec des produits conservateurs bio.
Un biscuit coûte à l’entreprise en moyenne 2 DH. En emballage individuel, la société fait en sorte que le prix ne
dépasse pas les 3,5 DH au maximum, mais un grand nombre de références est commercialisé à 3 DH. Les grossistes
et les détaillants détiennent de leur côté des marges qui varient entre 20 et 25% du prix de vente.
Dans le cadre du plan d’appui de l’Etat et des organismes internationaux pour encourager l’entrepreneuriat
féminin, Kame-Biscot envisage de lancer un projet de développement visant à s’élargir sur le marché national et
s’introduire sur le marché international. La finalité de l’entreprise est de consolider sa part sur ces marchés et
d’augmenter son chiffre d’affaire.
Une étude du marché, préalable à toute prise de décision, a mis en évidence un regain d’intérêt par les
consommateurs des biscuits sans ajout de produits conservateurs industriels. Le plan d’action qui sera mené par
l’entreprise envisage deux types décisions :
- élargir la clientèle sur le territoire national : Casablanca, Rabat, Tanger, Agadir.
- commercialiser les produits dans une première phase en France.
Cependant, l’entreprise n’a pas pu suivre cette évolution ni en termes de structure organisationnelle, ni en
termes de politique de Marketing.
L’entreprise a gardé la structure hiérarchique. La direction est assurée par les deux sœurs.
Son personnel ne dépassant pas une trentaine de salariés. Ce nombre peut dépasser 50 employés dans le cas de
grandes commandes spéciales.
Questions :
1- État des lieux
2- Définissez la notion de classification des entreprises tout en s’appuyant sur le cas de Kame-Biscot
3- A votre avis, à quelle phase du cycle de vie se situe l’entreprise ?
4- Faites une analyse du macro environnement de l’entreprise par le modèle PESTEL?
5- Faites une analyse du microenvironnement ?
6- Quel mode de direction Kame-Biscot adopte –t-elle ?
7- Comment peut-on qualifié le mode de production de cette entreprise ?
8- vous êtes prié d’appuyer les sœurs Elouidriri dans la concrétisation de leur projet de développement.
Pour cela :
- Définissez les termes soulignés
- Définissez les étapes essentielles de la politique de Marketing visée par l’entreprise.

Étude de cas N°2 : Entreprise AKSBAR et Fils

L’entreprise AKSBAR et Fils, bonneterie en demi-gros (commerce d'articles d'habillement en tissu à

mailles) installée à Tanger, crée en 1996, est dirigée par Mohammed AKSBAR, gérant.

Son fils AHMED est chef du service des ventes. Son fils REDA est chef du service des achats.
L’entreprise emploie une vingtaine de salariés. Néanmoins, durant, certaines périodes telles que le lancement
d’un nouveau produit, la promotion d’une catégorie de produits, l’entreprise fait appel à des employés
temporaires.
La direction envisage de se lancer dans un programme de restructuration profonde de l’entreprise. Elle a pour
objectif d’augmenter sa part de marché de 40%.

38
 Sa stratégie visera d’ici deux ans à:

- élargir l’activité de l’entreprise en optant pour la production de bonneterie

- augmenter l’effectif et de créer de nouveaux postes
- Introduire de nouvelles machines et de moderniser son système technologique

1- Présentez l’État des lieux

2- Définissez les termes en gras
3- A votre avis, quelle structure organisationnelle adopte cette entreprise ? définissez cette structure tout en
mettant en relief ses inconvénients.
4- Énumérez les fonctions qui sont assurées dans l’entreprise tout en déterminant les services fonctionnels et
les services opérationnels.
5- Recherchez dans l’entreprise AKASBAR et fils des exemples de liaison hiérarchique, de liaison
fonctionnelle, de liaison d’information, de liaison représentative.

Étude de cas N°3 : Entreprise Baby Apple

L’entreprise Baby Apple est une S.A installée à Tanger, et spécialisée dans la fabrication des compotes
pour bébés (une sorte de confiture faite avec des fruits cuits ou frais et peu de sucre).
Les matières premières utilisées par la société comportent des caractéristiques particulières vu que le produit
fini est destiné à une population spécifique. La vision des managers est de produire Saint, Bio quel que soit le
coût.
Son effectif a atteint trois cent personnes qui sont partagées entre plusieurs services.
La structure organisationnelle adoptée par la société est la structure hiérarchico-fonctionnelle.

L’entreprise envisage de dépasser les frontières marocaines et d’exporter ses produits vers la Tunis et la
Mauritanie. Cette décision stratégique a mobilisé l’ensemble des ressources de l’entreprise pour la mettre en
place.

Questions :
1-Etat des lieux
2-Définissez les termes en gras
3-Définissez la notion de classification des entreprises tout en s’appuyant sur le cas de Baby Apple
4-Faites une analyse du macro-environnement (modèle PESTEL) et du microenvironnement de l’entreprise.
5-Enumérez les fonctions les plus importantes de l’entreprise Baby Apple tout en déterminant les services
fonctionnels et les services opérationnels.

39
 PARTIE II : LE PROCESSUS DE MANAGEMENT
Cette deuxième partie vise une bonne compréhension des notions de base de management. Elle expose une
diversité de définition des notions de management et du manager, elle décrit le processus du cycle managérial
ainsi qu’une typologie des styles de leardership. Au-delà des aspects «scientifiques» portant sur la connaissance
de ces notions de base du management, un aperçu sur l’histoire et l’apport des écoles de management s’impose.

INTRODUCTION GENERALE : IMPORTANCE DU MANAGEMENT

ž La majorité des écrits de DRUCKER sur le management a mis en relief les principaux constituants
de la performance d’une organisation à savoir l’efficacité et l’efficience.
ž L’efficacité traduit l’habilité qu’a un manager à choisir des objectifs appropriés à son organisation, et
essayer ensuite de les atteindre.
ž L’efficience est définie comme la capacité de faire meilleur usage des ressources disponibles, en vue
d’atteindre les objectifs de l’organisation.
ž Le management développe une pensée méthodique, ordonne les activités et fournit une base
indispensable pour gagner du temps pour éclairer les décisions
ž Il faut planifier organiser, diriger et contrôler son exécution.
ž Pour relever de nouveaux défis posés par la société moderne.
ž la faillite guette les entreprises qui continuent d’opérer selon les pratiques établies de la maison sans
se soucier des méthodes modernes de gestion

CHAPITRE I : NOTION DE MANAGEMENT ET DU MANAGER

I-LE CONCEPT DE MANAGEMENT: ORIGINES, DEFINITIONS

I.1.Origine du management
I.1.1 L’origine étymologique du concept
vient de l’italien maneggiare : contrôler, manier, avoir en main,
ce nom prend sa racine dans le terme latin manus : main.
Management Au Moyen Age, le sigle « mn » est présent dans de nombreux documents
est une déclinaison du royaux. cette marque renvoie à l’idée de commandement, de pouvoir et
verbe anglais d’autorité. La troisième notion implicite est celle du manuel, du travail à la
« to manage » main.
En anglais le « a » peut se prononcer « a » ou « é ».De fait si l’on remplace les
a du mot manager par des « é » on retrouve deux mots français : 1er cas
mé(a)nager (référence au ménage et au ménagement), 2ème cas mané(a)ger
(référence au manège).
ménager et ménagement qui veulent dire ‘régler avec soin’ Le Robert
ménager le sens au XVI siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison. Il
consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers
ménagement gérer les affaires du ménage
Manège faire tourner un cheval dans un manège
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de :
ž diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner, mater, tenir, venir à bout,
arranger, manier, manœuvrer.
ž S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver moyen de, parvenir à…
ž Bien que ce terme ait été adopté par l’Académie française avec une prononciation francisée, l’office
québécois de la langue française ne recommande pas l’emploi de cet emprunt intégral à l’anglais qui
n’ajoute rien de plus que les termes gestion et administration (d’après Wikipédia)

40
 Ø Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion,

ž Gérer et gestion proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire

(au sens large de mener ou mener à bien), diriger et même gouverner.
ž Le management désigne les pratiques et le savoir-faire associés à
Management/gestion l’organisation du travail collectif et aux relations humaines avec une
Confusion attention particulière à la dimension qualitative.
ž La gestion focalise plutôt sur la conduite des affaires en général avec une
dimension quantitative (gestion comptable, gestion de patrimoine,
contrôle de gestion…).
Management/ ž Administrer et administration, proviennent du verbe administrare
administration qu’on peut définir comme gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de
Confusion ceux qui nous confient leur patrimoine.
Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches. C’est tout à la fois
arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc.
ž Le management est constitué par deux dimensions fondamentales: gérer
Management/direction les moyens et diriger les hommes,
le management = gestion + direction
Concept voisin ž La gestion signifie l'organisation et l'optimisation des moyens disponibles
pour atteindre les objectifs.
ž La Direction c'est la fixation d'un but st suivre une trajectoire déterminée.

I.1.2 L’origine historique du management

Les pratiques du management existent depuis les temps les plus reculés. Le management sous sa forme
moderne est le fruit d’une longue évolution historique aussi vieille que l’humanité.
Dans son ouvrage The Evolution of Management Thought, Daniel Wren a tracé l’histoire du management :

ž l’histoire du management remonte jusque cinq millénaires avant Jésus-Christ, chez les Sumériens,
qui produisaient des relevés pour faciliter les activités gouvernementales et commerciales.
ž Les anciennes civilisations grecque et romaine témoignent de bonnes pratiques de gestion et de
direction appliquées à la conduite des affaires politiques, à la construction de routes et au
développement de système de comptabilité…
ž Les égyptiens du pharaon ont élaboré un système d’organisation efficace qui se traduisait par la
mise en place d’inventaires, de déclarations et de recensements de tout ce qui concerne l’aspect
financier de l’État.
ž Le chef doit être craint de ses subordonnées qui seront ainsi disciplinés et obéissants,
ž La Révolution industrielle a marqué un changement radical de la conduite et de l’organisation du
travail: production de masse, recours à un salariat important.
ž Les principes d’Adam Smith touchant la production de masse par la spécialisation des tâches et la
division du travail ont encore accéléré le changement industriel.
ž En 1870, les grandes entreprises commençaient à prendre forme entre autres l'armée. Cette
organisation avait une structure de commandement contrôle. Ce système a servi de modèle aux
hommes qui créaient des chemins de fer, des acières, des banques modernes et des grands magasins.
ž C’est au début du 20ème siècle que l’on peut situer les premières théories du management : gestion
scientifique du travail de Taylor, Théorie administrative de Fayol, gestion des relations humaines et
théorie de la contingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management
du 21ème siècle.

41
I.2 Définitions du management :

ž Définir le management n’est pas une chose aisée

ž la plupart des auteurs en management ont donné leur définition.
ž La notion de management recouvre d’autres concepts

I.2.1 Le management peut se définir comme :

ž Management est l'ensemble des méthodes employées pour diriger, gérer une organisation ou un
projet en vue de la réalisation d'un objectif et optimisation la mise en œuvre des ressource
matérielles et humaines.
-Démarche qui varie selon les entreprises et les
managers
Le management est un ensemble d ’activités qui -Efficience : atteindre les objectifs avec un minimum
tend à contribuer à la réalisation efficiente d ’un de ressources matérielles et d’énergie
projet ou d ’une entreprise de nature collective -Projet permanent plus complexe qu’un simple
dans un environnement donné. projet
-Entend la participation de plusieurs personnes
-L’entreprise agit avec des partenaires et des facteurs
l’influencent plus ou moins directement.
ž Le management est une succession des étapes dont chacune correspond à un processus : le
management consiste à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

I.2.2 Le management: un art ou une science? 1

Le management a un objet sur lequel il s’applique (l’entreprise) et qu’il existe des lois reproductibles et il se
base sur des principes et des méthodes qui peuvent être appris et contribuer à faire acquérir ou à développer
les compétences. Donc, il peut être considéré comme une science.
C’est également une technique dans la mesure où le management n’est pas seulement un savoir, mais
également une pratique, un savoir-faire.
Définition du mot Ensemble cohérent de connaissances relatives à certaines catégories de faits,
« science » d’objets ou de phénomènes obéissant à des lois et vérifiées par méthodes
expérimentales (petit Larousse)
Définition du mot Ensemble des procédés et des méthodes d’un art, d’un métier, d’une industrie
« technique » (petit Larousse)
Le management est l’art de gérer des ressources limitées de la manière la plus
performante pour réaliser des objectifs fixés par les managers
Définition du mot « Art » Aptitude, habilité à faire quelque chose (petit Larousse)
Pour « manager », il ne suffit pas de copier des recettes ou de méthodes apprises dans des livres, mais il faut
les appliquer avec pertinence et finesse. Le manager utilise tout son art pour combiner les sciences et
techniques du « management ».
Le management est à la fois art et science
Le Management fait appel à:
Des qualités intuitives et personnelles, à des savoir- Un ensemble de connaissances théoriques,
faire et des savoir-être normalisées et formalisées

1
La question de la scientificité du management se pose à ce point. Elle est difficile. Les sciences pures définissent les critères de la
scientificité : causalité, objectivité, adéquation de la science à son objet (Martinet, 1990). Ces critères doivent être élargis pour rendre
compte de la nature de science sociale du management. La nécessité de la décision en sciences de gestion permet d’articuler les
contradictions des différentes rationalités mises en œuvre par des observateurs différents d’un même problème social

42
 ž D’après Frédirick taylor, sans données, sans Si la science enseigne les connaissances, l’art
théories, sans principes ni loi, nul ne prendrait enseigne la pratique
le management au sérieux.
ž Mais le management en tant que science n’est
pas aussi complet et exacte qu’une science
physique comme la mathématique ou la
chimie qui traitent de facteurs non humains.
Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son domaine d’application
s’étend à tous les domaines d’activités de l’entreprise.

II-LE MANAGER : DEFINITION ET ROLES

Pour approcher la définition du management, il est plus aisé d’examiner les tâches du « manager ».
Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et
outils de management risque fort de ne pas donner de grands résultats.
« Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il demande que l'on
ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarité
avec quelques théories. Et il demande un effort permanent pour entretenir et développer - à tous les niveaux de
l'entreprise - tout un faisceau de compétences. » (in La lettre du Manager nº382, Mars 2000).

II.1 Le Manager : notions voisines

Ø Au sein d’une entreprise, il y a deux types de personnes:

Les employés ce sont des opérationnels qui exécutent et qui n’ont que peu ou pas de responsabilité
Les managers ce sont qui dirigent les activités des employés et ils sont responsables des résultats.

Ø Définition d’un manager

ž Un manager est une personne qui a une responsabilité hiérarchique au sein de L’E/se .
ž Le manager est désigné par sa hiérarchie comme le chef d'un groupe: c’est un chef imposé à une
équipe formelle sur laquelle exerce son autorité
ž Un manager peut être :
Un cadre supérieur, un dirigeant
Un agent de maîtrise, un cadre intermédiaire
Un chef de projet
ž Être manager est donc un statut dans l'entreprise.
ž Le manager donne des ordres à exécuter, mais Il doit convaincre ses collaborateurs du bien fondé de
ses décisions.
ž Le manager veille à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend
ž Il a pour mission de faire accepter toutes les choses nécessaires au bon fonctionnement de son
service ou de l’entreprise (adaptabilité, flexibilité).
ž Il doit obtenir la confiance de son équipe pour pouvoir gagner l’adhésion de la majorité.
ž Le manager est responsable du travail effectué et garant de la cohésion dans son groupe.
Le manager est la personne qui a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques, financiers et
humains dont il dispose pour atteindre ses objectifs. Il y parvient en assumant des fonctions de direction, de
planification, d’organisation et de contrôle

43
 Ø La notion du Manager

Diverses dénominations peuvent être attribuées aux titulaires de ce poste:

ž Patron : Profit et gestion intuitive à CT
ž Entrepreneur : goût du risque
ž Leader : exerce le leadership

Ø Un leader et un manager sont souvent confondus et considérés comme des synonymes.

ž A la différence du manager, le leader n'a pas été désigné par sa hiérarchie comme dirigeant d'un
groupe ou d'une équipe.
ž Ses réalisations, ses idées et ses initiatives ont construit sa notoriété auprès des membres du groupe.
ž C'est le groupe qui lui donne son pouvoir et lui reconnaît une autorité informelle.
ž Être leader dans une entreprise n'est pas un statut, mais une reconnaissance.
ž Il est tout à fait possible d'être à la fois un manager et un leader au sein de son équipe. Cependant, on
peut aussi être un manager sans être un leader, et un leader sans être un manager.
Le leader inspire naturellement les personnes à le suivre grâce à ses différentes qualités:
Ø -L'intégrité : être honnête et sincère pour inspirer la confiance et la loyauté.
Ø -Le sens de communication: savoir parler pour défendre ses idées, négocier ou résoudre les conflits, mais
aussi savoir écouter.
Ø -Avoir une vision: savoir précisément où aller, connaître ses objectifs.
Ø -Vouloir prendre des risques: être prêt à prendre des risques et à faire des erreurs pour atteindre son
• objectif, en sortir grandi et continuer à affronter de nouveaux challenges.
• -Être responsable: assumer la responsabilité de ses actes, tenir ses promesses et ses engagements et ne pas
blâmer les autres pour ses propres erreurs.

Toutefois, on distingue d'importantes différences entre ces deux termes :

Le leader a une vision
Le leader a une vision et inspire les personnes à faire Le manager se concentre sur la mise en place, la
de cette vision une réalité. Il les pousse à faire partie mesure et l'atteinte d'objectifs. Il contrôle l'activité
de quelque chose d'important.
Le leader aime le changement
Le leader veut faire bouger les choses, changer les
habitudes. Il est pour le changement et l'innovation,
même si cela déplaît ou dérange
Le leader prend des risques
Le leader essaye et tente de nouvelles choses. Il ne
craint pas l'échec qu'il considère comme un pas de
plus vers la réussite.
Le leader veut apprendre
Dans un monde en constante évolution, le leader est
curieux et cherche à apprendre chaque jour afin de
développer ses connaissances.
Le leader conseille et a des fans
Le leader est entouré de personnes qui font plus que
simplement le suivre : ils deviennent de fervents
supporteurs qui l'aident à atteindre ses objectifs, a
augmenté sa visibilité et sa crédibilité.
le manager a des objectifs
de son équipe afin d'atteindre les objectifs fixés.
Le manager préfère l'amélioration
Le manager suit et améliore ce qui est déjà en
fonctionnement.
Le manager contrôle les risques
Le manager cherche à tout prix à minimiser les
risques. Il préfère éviter ou contrôler les problèmes
plutôt que d'y être confrontés.
Le manager s'appuie sur ses acquis.
Le manager continue d'adopter les comportements
qui ont fait son succès et perfectionne ses
compétences déjà acquises.
Le manager dirige et a des employés.
Le manager est entouré de collaborateurs qui suivent
ses directives et cherchent à le satisfaire.

44
 L'un n'est pas meilleur que l'autre, et les deux sont indispensables au bon fonctionnement d'une
entreprise. En effet, de bons managers sont nécessaires pour organiser efficacement l’activité, et il faut de
bons leaders pour entraîner et motiver les équipes

II.2 Le rôle de manager

Ø Approche normative de Fayol : « gérer c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et

contrôler »

1. Prévoir / planifier Définition de la stratégie à partir de l'analyse :

Externe Environnement Opportunités / Menaces
Interne Entreprise Forces / Faiblesses
2. Organiser Choix des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés
Exp : Affectation des ressources humaines, Affectation des ressources financières
3. Faire / Réaliser Mise en œuvre des décisions d'organisation en coordonnant, en mobilisant les
hommes…
4. Contrôler Actions de régulation et de contrôle
Suivi : évaluation des écarts par rapport aux objectifs
Maîtrise : réaction aux écarts :actions correctives
L’approche de Fayol présente l’inconvénient de ne pas prendre en considération l’aspect social et relationnel
du travail d’un manager (la motivation, la promotion, le recrutement…) et l’aspect informationnel (la
collecte des informations et leurs analyse …)

Ø Les rôles du Manager selon Peter DRUCKER

Fixer les objectifs en leur donnant un nom, les replacer dans un but et communiquer sur ces objectifs
Organiser le travail le manager analyse les activités, les décisions et classifie le travail. Le divise en
tâches et sélectionne ceux qui seront responsables de ces tâches
Motiver et le manager motive les responsables des tâches (mobilités, salaire, reconnaissance,
communiquer formation, estime, responsabilité), et communique avec ses équipes
Établir des normes le manager analyse, évalue ou interprète les indicateurs de performance ou de
de performances rendement
Former les équipes le manager a les responsabilisé d’assurer l’évolution des connaissances de ses
équipes et de lui-même.

Ø Les rôles du Manager selon H Mintzberg :

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg1 suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise, a pu identifier 10
rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories : l’information, le contact avec les personnes
(interpersonnel) et la décision ou l’action.
Ses différents rôles sont repris dans le tableau suivant :

1
Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row
45
 Rôle Description Exemple d’activités
correspondantes
ROLES INTERPERSONNELS
Représentation symbolique,
accomplissement de tâches Accueillir des visiteurs, signer des
SYMBOLE
routinières de nature sociale ou documents
juridique
Motiver et encourager le personnel, Se livrer à toutes les activités
LEADER
recruter , former… impliquant des employés
Réseautage avec des contacts
AGENT DE LIAISON externes offrant faveurs et Intervenir à l’extérieur
informations utiles
ROLES INFORMATIONNELS
Rechercher une foule
Lire les journaux, entretenir les
OBSERVATEUR ACTIF d’informations afin de mieux cerner
contacts personnels
l’organisation
Transmettre les informations reçues
Organiser des réunions, faire des
DIFFUSEUR d’autres employés à des membres
annonces
de l’organisation
Transmettre les informations à des Fournir des informations aux
PORTE-PAROLE
intervenants externes médias

ROLES DECISIONNELS
Rechercher des occasions
Organiser des séances stratégiques
ENTREPRENEUR d’avancer et lancer des projets
et de discussion
d’amélioration
Charger des actions de correction Organiser des réunions sur les
REGULATEUR pour faire face aux problèmes problèmes et les crises de
majeurs l’organisation
Attribuer les ressources de tout
REPARTITEUR DE Planifier, demander des
genre, prendre et approuver les
RESSOURCES autorisations, gérer les budgets
décisions importantes
Représenter l’organisation lors des Négocier avec les syndicats ou les
NEGOCIATEUR
négociations fournisseurs
Source: The nature of managerial work, H. Mintzberg - Tableau 2, pp. 92-93

II.3 Qualités et caractéristiques du manager

Ø Qualités du manager
La complexité de la notion de "management " s'accroît encore lorsqu'on l'aborde par les qualités
nécessaires au manager.
les qualités nécessaires au manager ou encore compétences sont les moyens personnels
dont dispose chaque individu pour agir.
Définition Pour un manager les compétences sont généralement relatives à une situation donnée et
sont le résultat d'une interaction entre les trois composantes suivantes : savoir, savoir-faire
et savoir être.

Typologie de compétences

46
 ž Il s’agit des compétences associées à l’exécution de tâches spécialisées dans une
Qualités entreprise. Exemple : traitement de texte, comptabilité, informatique …
techniques ž Cependant, au fur et à mesure que le cadre gravit les échelons au sein de son
entreprise, les compétences techniques deviennent de moins en moins essentielles
à son travail. Les cadres supérieurs n’ont souvent besoin que d’une connaissance
sommaire de tâches exécutées par les employés de la base de la pyramide.
ž Ces aspects concernent principalement les aptitudes qu’ont les managers de
diriger un groupe de travail ou de s’intégrer dans une équipe. Il s’agit de
comprendre les gens, bien s’entendre et communiquer avec eux.
Qualités ž Ces compétences en relations humaines sont essentielles pour réussir en tant que
humaines manager. Un manager ne possédant pas ces compétences aura des conflits avec
ses collègues et subordonnés.
ž En revanche, celui qui possède des compétences en R.H sera mieux habilité à
résoudre des problèmes et plus susceptibles de savoir garder les employés
compétents et de motiver ses subordonnés.
ž Il s’agit de l’aptitude du manager à avoir une vision globale qui place l’entreprise
dans son environnement socio-économique, et à un niveau inférieur bien
Qualités comprendre la structure organisationnelle de l’E/se : relations fonctionnelles/
conceptuelles hiérarchiques.
ž Il s’agit également de la capacité du manager à reconnaître et à analyser les
différentes situations ainsi que de réfléchir au-delà du moment présent.
ž C’est grâce à ses compétences que les managers savent quand ils doivent aller de
l’avant et quand ils doivent battre en recul.
Les managers qui réussissent sont doués de certaines qualités et aptitudes dans les domaines techniques,
humain et conceptuel.
Les tâches de management diffèrent selon le niveau hiérarchique ; celles les plus élevées exigent davantage
de connaissances humaines et conceptuelles que techniques.

Ø Travail managérial et catégories professionnelles

Ces qualités ou compétences varient en fonction du travail managérial. Ce dernier se divise en trois
catégories : les managers opérationnels, des managers moyens ou intermédiaires et des top managers.

ž Ce sont les managers situés en bas de la hiérarchie, qui supervisent directement

Managers de le travail des employés opérationnels.
première ligne ž Ce type de managers est extrêmement important pour le succès de toute
entreprise, parce qu’ils sont directement responsables du déroulement des faits
sur le terrain.
Plus de qualités techniques que les qualités humaines et conceptuelles
ž Ce sont ceux qui obéissent aux top managers et qui supervisent le travail des
managers occupant un niveau hiérarchique inférieur.
ž Les Managers moyens supervisent parfois le personnel opérationnel et
Managers plusieurs spécialistes.
moyens ž Plusieurs titres sont donnés aux managers moyens : managers, directeur, chef,
chef de département, chef de division.
ž Ils sont en relations directes avec le top managers et en même temps avec les
opérationnels
Il faut un équilibre entre les qualités conceptuelles, humaines et techniques
Top managers ž Ce sont ceux situés au sommet de la hiérarchie et qui se portent donc
responsables de l’entreprise toute entière. Plusieurs titres sont attribués à ces top
managers: Président directeur général, président, vice-président, directeur
exécutif.
Plus de qualités conceptuelles qu’humaines et techniques

47
 Ø Caractéristiques du manager

Les critères caractéristiques du manager peuvent être répartis en quatre catégories :

ž Autonomie : aptitude à agir à partir de ses propres convictions et ressources
plutôt qu’en fonction de celles des autres
Caractéristiques ž Énergie et ténacité : avoir de la suite dans les idées, faire face, être persévérant,
personnelles maintenir effort constant et intérêt
ž Flexibilité et adaptabilité : aptitude à intégrer les nouvelles données, à tenir de
nouvelles situations pour modifier son comportement etc.
ž Créativité : aptitude à générer et à accepter des solutions originales
ž les qualités d’analyse et de synthèse : aptitude à découvrir les divers éléments
d’une situation, à associer et comparer les différentes sources, à regrouper les
Caractéristiques éléments essentiels selon leur pertinence et à tirer des conclusions logiques de
intellectuelles manière concise.
ž L’objectivité : aptitude à considérer une situation à l’aide des faits,
indépendamment de ses préférences, opinions et de celles des autres
ž le leadership: capacité à utiliser au mieux les qualités des autres. Le leadership
n'est pas uniquement, l'aptitude au commandement. C'est plutôt l'aptitude à
faire aboutir ses idées, à concrétiser ses intentions. Cela s'appuie sur des talents
développés de communicateur et sur un certain art de la persuasion.
Caractéristiques ž la gestion des groupes : aptitude à susciter le travail d’équipe et à favoriser la
relationnelles synergie/coopération directe
ž la délégation : aptitude à confier des responsabilités aux collaborateurs.
ž la communication orale : aptitude à s’exprimer oralement avec une certaine
aisance
ž la communication écrite : la parole s’envole et l’écriture reste
ž le PODC : la planification - l’organisation - la direction - le contrôle
ž l’esprit de décision : aptitude à reconnaître qu’une action doit être prise etc.
Caractéristiques ž la proactivité : aptitude qui comporte une forte dose de sens d’anticipation des
managériales actions ; c’est en cela qu’elle s’oppose à la réaction qui est une réponse à une
action préalable.

48
CHAPITRE II: PROCESSUS, NIVEAUX ET STYLES DE MANAGEMENT
I- Le processus de management :

Ø Composantes et Séquences du management :

le management est un continuum qui va des décisions
les plus courantes aux options les plus lourdes
Le Le management est une succession des étapes dont chacune correspond à un processus :
management le management consiste à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
: Un processus Le cycle managérial se renouvelle constamment dans le temps pour assurer la poursuite
des affaires de l’entreprise.
ž Planification: préciser dans le temps les besoins en ressources, les finalités, les
orientations de l’entreprise.
Séquences ž Organisation: préciser et répartir le travail : il s’agit de créer un organigramme
du qui structurera le fonctionnement de l’entreprise.
management ž Direction et mobilisation des ressources: guider les actions vers l’atteinte des
objectifs; leadership et communication et de trouver les hommes et les matériels
pour assurer la production.
ž Contrôle: mesurer les résultats obtenus et les écarts éventuels avec ceux attendus.

Ø Planification et contrôle
Le plan définie le cadre et les références des procédures de contrôle.
Deux aspects de Les budgets ne peuvent constituer des éléments de contrôle que s’ils ont été
management qui préalablement définis dans le cadre d’une planification.
sont à la fois La planification facilite le contrôle et permet aux entreprises de s’améliorer en
chronologiquement permanence.
très distincts, et Les managers comparent régulièrement les résultats escomptés avec les résultats
analytiquement obtenus :
indissociables. Si les résultats sont inférieurs aux attentes, il y’aura lieu d’évaluer les objectifs de
départ ainsi que les mesures adoptées, de les modifier afin d’améliorer les résultats.

I.1 Planification
I.1.1 Définition et Intérêt de la Planification
Dans un environnement complexe, la planification ne peut être confiée qu’à des conseillers externes ou à des
experts internes.
Il est recommandé d’Intégrer la planification aux démarches quotidiennes, en tant qu’activité permanente.

Ø Définition
La planification prend le sens général d’organisation selon un plan. Le terme
planification prend aussi les sens suivants:
Planifier ž Prévoir, c’est faire des projections
ž Préparer des actions futures et en étudier aujourd’hui les tenants et les
aboutissants, les ressources nécessaires, ainsi que les conséquences possibles et
la manière plausible d’y faire face.
ž Première fonction du processus de gestion, la planification désigne le
processus par lequel on établit des objectifs et on détermine les actions à
entreprendre pour les atteindre
Planification ž C'est une démarche explicite, qui s’appuie sur une méthode et se déroulant
dans le temps (respect des délais) et dans l’espace (réalisation physique
nécessitant un espace), selon un programme préalablement déterminé (par des
autorités supérieures sur le plan institutionnel et des compétences sur le plan
technique).

49
 Ø Intérêt de la Planification

ž La planification est un moyen essentiel de prise de décision pour le chef d’entreprise : pour définir les
travaux à réaliser, fixer des objectifs, coordonner diverses actions, maîtriser les moyens requis, minimiser les
risques rencontrés et mettre en place une stratégie de management.
ž La planification est une ligne de conduite projetée de l’action à venir : pour survivre et croître, toute
organisation quelle que soient ses activités et sa taille doit se livrer à un exercice plus ou moins intense de
planification.
ž La planification est un facteur de communication entre les différents intervenants.
ž La planification permet aux organisations de s’améliorer en permanence : les managers ont
l’obligation de comparer régulièrement les résultats escomptés avec les résultats obtenus

I.1.2 Divers types de plans

L’activité de planification consiste à identifier les objectifs à atteindre et à déterminer les activités
nécessaires à entreprendre pour les atteindre (Plan d’action).

Pour décrire les différents types de plans, le mieux est encore d’évoquer leur portée (stratégique ou
opérationnelle), leur durée (court ou long terme) et leur fréquence d’application (ponctuelle ou permanente).
Plan stratégique ž C’est un plan d’ensemble. Il fournit à l’organisation une orientation générale,
fixe des objectifs globaux et porte sur ses besoins à long terme.
ž Le plan stratégique se projette en principe sur cinq ans ou plus.
Plan opérationnel ž Ce plan définit les activités à accomplir dans des domaines précis afin que le
plan stratégique soit respecté. Il vise la mise en œuvre du plan stratégique.
ž Le plan opérationnel expose en détail comment parvenir aux objectifs
généraux. Le plan opérationnel couvre de courtes périodes (il est mensuel,
hebdomadaire, voir quotidien).
ž Exemples de plans opérationnels : plans de production, plans financiers, plans
d’installations, plans de marketing…
Plans à long terme ž Ce sont des plans qui projettent suffisamment l’entreprise dans le temps pour
honorer les engagements pris pour le moment.
ž Dans ce cadre, la haute direction se consacre aux plans et aux orientations à
long terme (3 ans et plus)
Plans à court terme Les cadres intermédiaires et les cadres de premier échelon veilleront aux activités et
aux plans à court terme (1 an) et moyen terme (1 à 3 ans)
Plans ponctuels Ce sont des plans conçus pour une situation unique.
Plans permanents Ce sont des plans qui orientent le comportement dans certains types de situations
ž Une politique : directive générale qui encadre les prises de décisions et les
interventions dans des situations précises.
ž La procédure : dans des manuels et des guides, elle indique de manière
précise les règles à suivre dans des situations bien définies

Calendrier de Il fixe des objectifs en termes de tâches précises à accomplir, d’activités à réaliser et
projet les dates d’échéance
Les budgets sont des plans d’affectation de ressources à des activités, des projets ou
Budgets des programmes. ils servent à repartir les ressources entre divers projets, souvent en
concurrence.

I.1.3 Processus de la planification

La planification est essentiellement un processus interactif d’aller-retour constant entre les fins et les
moyens, d’essais et d’erreurs. Globalement, ce processus comprend cinq phases indispensables :

50
 Ø Analyse de la situation :
ž Le diagnostic tient une place primordiale dans la planification.
Identification de la ž Il permet de rechercher les causes et les conséquences des situations,
première phase du envisager et évaluer les différentes alternatives possibles pour définir
processus de planification l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif fixé.
ž Elle procure à l’entreprise des informations importantes lui permettant
Analyse de de juger l’ampleur des opportunités et des menaces de son environnement.
l’environnement ž Ces informations concernent :
Le Macro environnement PESTEL, Le Microenvironnement : clients,
fournisseurs, concurrence.
ž Cette analyse se base sur un diagnostic des forces et faiblesses de
l’entreprise en termes de moyens (humains, matériels, financiers, …).
Analyse de ž Il s’agit d’un véritable « audit » permettant :
l’organisation -D’apprécier la fonction commerciale;
-De mesurer les capacités de production en termes humain et technique ;
-De contrôler la santé financière de l’entreprise ;
-D’apprécier le climat social au sein de l’entreprise.

Ø Formulation du plan stratégique

Identification de la Durant cette phase, les dirigeants cherchent d’abord à déterminer les grandes
seconde phase orientations de l’organisation sous forme d’objectifs généraux. Ensuite, ils
définissent la politique d’allocation des ressources nécessaires.
ž Les objectifs sont des sous-ensembles des buts fixés par les dirigeants.
Par exemple, si le but est la croissance de l’entreprise, on fixera des objectifs
comme l’augmentation de la production, l’accroissement de la part du marché,
etc.
ž Un objectif peut être également défini comme un résultat précis qu’une
Objectifs organisation ou une personne souhaite atteindre.
ž Un objectif se définit par 4 composantes: Une dimension (un attribut),
une échelle de mesure, une norme et un horizon temporel.
Exemple: atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme)
d'ici deux ans (temps).
ž La hiérarchie des objectifs se traduit par une décomposition des objectifs
entre les niveaux hiérarchiques d’une entreprise.
ž Un objectif stratégique est divisé en sous objectifs appelés « objectifs
tactiques », qui sont à nouveau divisés en « objectifs opérationnels ».
ž La haute direction énonce les objectifs stratégiques définissant les
Hiérarchie grandes orientations de l’organisation. Exemple : Chercher de nouveaux
des objectifs marchés à l’échelle internationale.
ž Les managers intermédiaires sont responsables d’énoncer les objectifs
tactiques ou fonctionnels de leurs divisions. Ces objectifs s’accompagnent de
plans détaillés.
ž Les chefs de service, d’unité ou de section doivent établir les objectifs
opérationnels qui sont également relié aux objectifs tactiques et ont un
caractère plus précis.
L’objectif doit être SMART
Critères ž Spécifique (un seul résultat clé)
d’un ž Mesurable (quantifiable, précis)
bon objectif ž Ambitieux (défi stimulant et réaliste)
ž Réalisable (harmonie avec les autres objectifs)
ž Temporel (les dates, les échéances pour aboutir)
ž La stratégie est une démarche concrète qui tend à orienter l'activité du
manager vers la concrétisation de la mission et des objectifs de l’entreprise.
51
 Elle définit les grandes lignes directrices ainsi que leur articulation en termes
de moyens et de durée.
Plan stratégique ž La formulation du plan stratégique découle directement de la stratégie et
en est la traduction directe sur le long terme.
ž Le plan stratégique vise à établir pour l’organisation une orientation
générale et porte sur ses besoins à long terme. Il est souvent formulé par la
direction avec ou sans la participation des opérationnels.

Ø Établissement des plans opérationnels

ž La phase de planification opérationnelle est appelée phase de
Définition de la programmation.
planification opérationnelle ž La planification opérationnelle définit les activités à accomplir dans
des domaines précis afin que la stratégie soit respectée. Elle est l’œuvre des
cadres opérationnels.
ž L’élaboration des plans opérationnels consiste à transformer le plan
stratégique en programmes d’action à moyen et à court terme (1à 3 ans).
ž Les plans opérationnels doivent avoir un caractère très détaillé et
Structure du plan répondre aux questions suivantes :
opérationnel Que faire en premier lieu ?
Qui fera quoi ?
De quels moyens a-t-on besoin et comment les procurer ?
A quel moment doit-on agir ?
De quelle manière doit-on agir ?

Ø Détermination du budget
ž La phase budget vise à traduire les actions inscrites dans le cadre de la
planification en termes quantitatifs (temps, équipements, espace, hommes) et
monétaires (dépenses, revenus) à court termes (de 6 mois à 1 an).
Identification de la phase ž Le budget est un plan à court terme chiffré définissant les responsabilités
budget des opérationnels chargés de sa mise en œuvre. Il précise le cadre de l’action,
l’affectation des ressources, les moyens utilisés, ainsi que les performances
attendues.
Le budget présente un triple intérêt, puisqu’il est à la fois un élément de :
ž Concrétisation : il formule en termes concret, les objectifs et les
Intérêt de la moyens nécessaires inclus dans le plan.
détermination du budget ž Coordination : il précise l’articulation et les liaisons, en termes
numérique et financier, entre les actions.
ž Contrôle : il fournit une base de référence pour contrôler
périodiquement les performances effectivement réalisées.

Ø Évaluation des résultats

L’évaluation des résultats consiste à mesurer les écarts entre la réalisation et la prévision.
La mesure des écarts porte généralement sur quatre points :
ž Les écarts par rapport aux objectifs ;
ž Les écarts par rapport aux moyens ;
ž Les écarts par rapport à l’environnement et à son évolution ;
ž Les écarts par rapport au calendrier prévu pour l’exécution ;
La révision de la planification a pour objectif de réduire les écarts entre le plan et la réalisation.

52
I.1.4 Techniques de planification et planification personnelle des managers
Ø Techniques de planification
ž Les prévisions constituent les hypothèses sur lesquelles la stratégie se fonde.
ž Elles représentent une extrapolation du passé en proposant un futur tel qu’il peut
Prévisions exister si l’entreprise n’entame aucune action nouvelle particulière.
ž Elles peuvent être basées sur le jugement et le raisonnement
- quantitatives : Analyse mathématique et statistique des bases de données ;
- qualitatives : faire appel aux opinions des experts.
Pour les interventions à long terme, quand l’environnement est dynamique :
Planification par ž Premier temps : définir une série de possibilités ou d’éventualités susceptibles
scénarios de se présenter.
ž Deuxième temps : Établir des plans pour chacune des situations envisagées.
Analyse ž Établir des comparaisons avec l’extérieur.
comparative ou ž Découvrir les atouts des autres gestionnaires et des autres organisations afin
benchmarking d’intégrer aux activités courantes les méthodes jugées favorables.
ž Les entreprises désireuses de progresser sont en mesure d’apprendre à partir des
expériences réalisées par d’autres entreprises réputées.

Ø La planification personnelle du manager

La gestion du temps est un aspect important de la fonction de planification.

La planification favorise une meilleure gestion du temps.
Importance ž Les difficultés d’organisation du temps surviennent quand les
obligations sont nombreuses.
ž Le travail du Manager, en particulier, fait l’objet de telles
complications.
ž La planification personnelle du manager commence par une gestion
des priorités. Il faut bien connaître ses activités et les classer par ordre
d’importance.
Procédure ž On organise les activités prioritaires, Celles qui sont importantes, on
les inscrit dans son agenda, mais il faut également se garder du temps pour les
imprévus.
ž Pour cela, on doit bloquer une période de temps dans son horaire. Si
on ne s’en sert pas pour des choses inattendues, on prend de l’avance en faisant
des activités moins urgentes.

I.1.5 Limites de la planification

ž la planification n’est pas compatible avec l’inconnu et la complexité;
ž Risque d'erreur;
ž Est coûteuse; source de rigidité ;
ž Étouffe les initiatives;
ž Retarde l'action;
ž Peu flexible dans un environnement incertain et mouvant;
ž Accentue les différences de niveaux hiérarchiques.

II LE CONTROLE
II.1 Définition du contrôle
ž Le contrôle désigne la fonction managériale par laquelle s’opère le suivi des
Définition activités qui vise à garantir leur conformité aux prévisions et à corriger tout écart trop
important.
ž Contrôler = Évaluer + Intervenir
ž La fonction contrôle constitue la 4ème phase du processus managérial.

53
 Finalité de la ž Elle a pour finalité de s’assurer que les actions de l’entreprise sont conformes aux
fonction prévisions et aux procédures préétablies ce qui veut dire que le système de contrôle
essaye de voir la conformité du résultat obtenu par rapport au résultat prévu.

II.2 Le processus de contrôle :

Ø Le contrôle se décompose en 3 phases:

En se fixant des objectifs lors de la planification, le
Choix des critères manager est en mesure de reconnaître le type de critères
d’évaluation du qu’il devrait choisir pour juger sa réalisation.
rendement Exemple : le taux de rentabilité, la part de marché
Établir les critères et Après le choix des critères d’évaluation du rendement, on
les normes de doit fixer avec précision les normes à respecter pour une
rendement période donnée.
Établissement des Ces normes se divisent en quatre grandes catégories :
normes de ž Normes en matière de temps ;
rendement ž Normes en matière de production ;
ž Normes en matière de coût ;
ž Normes en matière de qualité.
ž L’évaluation du rendement peut se faire sur une base quotidienne,
Évaluer le hebdomadaire, mensuelle ou annuelle.
rendement ž Pour l’effectuer, les managers ont besoin de renseignements qu’ils peuvent
tirer de sources distinctes : les rapports écrits, les exposés oraux et les observations
personnelles…
Analyser et ž Il est important d’analyser tout écart entre les résultats et les normes.
communiquer les ž Il faut examiner les raisons des écarts et déterminer s’ils engendrent un effet
résultats obtenus positif ou négatif sur le rendement de l’entreprise.
Trois possibilités s’offrent aux managers à la découverte d’écart :
Prendre les mesures ž Soit remédier à la situation s’il y a des problèmes graves et si on veut remettre
de redressement : les choses sur la bonne voie.
décisions correctives ž Soit ne rien faire si l’objectif est réalisé ou si l’écart observé est minime.
ž Soit modifier la norme fixée, si la norme initiale est trop élevée ou si des
imprévus transforment l’environnement.

II.2.1 Niveaux et types de contrôle

Ø Les niveaux de contrôle

Il existe plusieurs niveaux de contrôle, dont deux sont essentiels: le contrôle externe et le contrôle interne
ž Il concerne la connaissance et le suivi de ce qui se passe dans l’environnement de
Contrôle l’entreprise: son marché, ses produits, sa technologie, ses concurrents.
externe ž Il s’agit de surveiller l’évolution de tous les facteurs externes, qui touchent
l’entreprise et ses activités, ainsi que les effets de ces activités sur le milieu.
Contrôle Il s’agit d’un inventaire quantitatif et qualitatif continu touchant tous les points sensibles
interne qui assurent la production et la qualité du bien ou du service que l’entreprise met sur le
marché.

Ø Types de contrôle :
ž Le contrôle de prévention ou contrôle préliminaire ou contrôle de conduite,
sert à orienter les activités pour qu’elles débouchent sur les résultats souhaités.
Contrôle ž On l’effectue avant la mise en œuvre des plans. Il permet de s’assurer de la
proactif compréhension et du suivi des politiques et de vérifier leur cohérence.
ž Il permet de prendre des mesures nécessaires avant même de constater les
résultats.

54
 ž Le contrôle réactif ou concomitant accompagne toutes les opérations
Contrôle d’exécution.
Réactif ž Il a lieu après l’achèvement de chaque étape, pour que les écarts enregistrés au
cours d’une étape donnée n’affectent pas les étapes suivantes.
ž Le contrôle rétroactif ou contrôle d’alerte ou contrôle correctif s’effectue une
Contrôle fois la tâche accomplie. Il met l’accent sur les résultats déjà réalisés.
rétroactif ž Les résultats sont comparés aux standards afin de vérifier la conformité des
résultats aux objectifs et de mettre en œuvre l’action corrective.
ž Il permet d’améliorer le déroulement des activités futures.
Audit L'audit correspond à un état des lieux à un moment donné de la situation de l‘entreprise.
Contrôle de Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter
gestion à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

II-Niveaux de management

ž Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la

direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de
l'entreprise.
Management ž Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif
stratégique principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise.
ž Il est donc fondamental que les personnes qui décident ces stratégies soient des
professionnels compétents, spécialement formés au management stratégique
Management ž Le management tactique permet la mise en œuvre des décisions stratégiques.
tactique ž On s’engage sur du moyen terme, la décision qui sera prise pourra entrainer des
bouleversements dans l’organisation de l’entreprise.
Management ž Le management opérationnel ou l’horizon opérationnel fait référence à la conduite,
opérationnel au jour le jour, des affaires courantes et à la mise en application, dans le détail, de la
politique générale dictée par la Direction

III Styles de Management

ž Le style de management reflète le comportement qu’adopte un cadre envers ses

subordonnés dans le but d’atteindre ses objectifs.
Définition ž Il traduit la manière dont un manager use de son pouvoir ou délègue son autorité
pour aider ses subalternes à accomplir leur travail.
ž Chaque manager agit de façon différente, car il possède un système de valeurs et
des habiletés qui lui sont propres.
ž Dans la réalité, le style de direction résulte de la confrontation de trois éléments:
- Système de valeur du dirigeant (ce en quoi il croit);
Choix du style - L'attente des subordonnés (ce qu'attend le subordonné comme style de direction de son
de direction supérieur);
- Les caractéristiques de la situation (urgence et la nature des problèmes à traiter).
ž On peut difficilement décrire avec précision le style qu’un leader devrait adopter
dans une situation particulière.

Les différents styles de leadership se définissent par une attention centrée exclusivement sur l’aspect
humain ou sur la réalisation de la tâche.

III.1 Analyse de Likert

Style autoritaire Style consultatif

Fondé sur la crainte et le respect des ordres reçus. La décision est prise après avoir écouté l’avis des
Communication à sens unique salariés
Style paternaliste Style participatif
55
 Fondé sur une autorité bienveillante. Le chef Le chef fait participer les subordonnés à la décision
tient compte de la nécessité des relations
humaines
III.2 Analyse de Hersey et Blanchard
Style directif
Rôle : Structurer
Attitude du leader : Le leader donne des
instructions et des consignes précises
Prise de décision : Le leader prend les décisions
(« Je » décide)
Mots-clés : Organisation – Planification –
Contrôle
Style participatif
Rôle : Associer
Attitude du leader : Le leader écoute, parle peu
et travaille sur un pied d’égalité avec ses
collaborateurs
Prise de décision : Le leader partage la prise de
décision avec ses collaborateurs (« Nous »
décidons ensemble)
Mots-clés : Écoute – Conseil – Négociation
Style persuasif
Rôle : Mobiliser
Attitude du leader : Le leader donne des instructions et
des consignes précises, et explique les raisons de ses
choix
Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je »
décide) et explique ses choix
Mots-clés : Explication – Persuasion – Conviction
Style délégatif
Rôle : Responsabiliser
Attitude du leader : Le leader reste en retrait mais est
disponible et répond à toutes les sollicitations de ses
collaborateurs
Prise de décision : Le leader transmet à ses
collaborateurs la responsabilité de la prise de décision («
Vous » décidez)
Mots-clés : Responsabilité – Initiative – Délégation
56
 CHAPITRE III :APPORT DES ÉCOLES DE MANAGEMENT

I École classique (1900 – 1930) 1

Auteurs Fréderic TAYLOR (1856-1915) , Henri FORD(1863-1947), Henry FAYOL

(1841-1925), Max Weber (1864-1920)

-Il existe un modèle idéal d’organisation ….

Principes ….dont l’efficacité repose sur une division (parcellisation) des tâches …
…..qu’il convient d’organiser, d’autant que l’individu au travail ne répond qu’à
des tâches d’exécution et qu’il ne peut faire preuve d’initiative…
….cette organisation verra son fonctionnement régulé et coordonné par la
hiérarchie.
Limites Travail à faire

I.1 Frederik Winslow Taylor (1856-1915)

Identification Ingénieur américain, père du management scientifique.

« the principal of scientific Management » ,1911
Apport Taylorisme 1911, fondateur de l’organisation scientifique du travail
(l’OST)
ž Étudier scientifiquement chaque tâche pour trouver la meilleure
façon de l'exécuter ;
Principes de ž Trouver le meilleur homme pour la tâche et développer la meilleure
management méthode pour le former ;
ž Collaborer étroitement et cordialement avec les ouvriers de façon à
avoir la certitude que, la tâche s'exécute conformément aux
principes scientifiques établis ;
ž Diviser clairement le travail de façon que chacun fasse ce qu'on
attend de lui.

1. L'étude de temps ;
Mécanismes 2. La normalisation des outils et des instruments de travail ;
de gestion 3. L'emploi de règles à calculer et d'autres instruments permettant
efficace d'économiser le temps ;
4. Le paiement d'une prime lorsque la tâche est correctement accomplie.

Limites Travail à faire

I.2 Henri FORD (1863-1947)

Identification Ingénieur mécanique et Industriel américain.

Apport Fordisme 1913, Le travail à la chaine et la standardisation de la
production

1
10 écoles se sont succédées depuis le début du siècle : l'école classique, l'école des relations humaines, l'école des systèmes sociaux, l'école
sociotechnique, l'école néoclassique, l'école de la théorie des systèmes, l'école de Mintzberg, l'école de la culture d'entreprise, l'école du
changement organisationnel, de la flexibilité, de la valeur, de l'efficacité. .

57
 ž Son approche a développé encore davantage la dimension mécaniste
des méthodes de travail.

ž Henri Ford considérait ses salariés comme ses premiers clients

potentiels et en doublant les salaires, il plaça en adéquation son
modèle de production avec l’avènement de la consommation de
masse.

Principes ž L’introduction du travail à la chaîne, via les chaînes de montage :

1-Gains de temps, de productivité
2-Baisse des coûts de production
3-Lutte contre la flânerie
4-Grandes rotations du personnel (24/24)
5-Taux d’absentéisme élevé.

Limites Travail à faire

I.3 Henry FAYOL (1841-1925)

Identification Ingénieur français, « Administration Générale et Industrielle » 1916

Apport Fayolisme 1916, l’administration industrielle de l’organisation,

ž Il a divise les activités d'une organisation en six catégories : les

activités techniques, commerciales, financières, de sécurités, de
comptabilité et administratives.
ž Il a également défini les 5 fonctions de management
administratif :Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner
Principes ,Contrôler.
ž Fayol énonce 14 principes à respecter( un guide général)lorsqu’on fait
le métier de manager :1- Division du travail, 2- Autorité et
responsabilité, 3- Discipline, 4- Unité de commandement (pour
chaque salarié),5- Unité de direction ( pour l’organisation),6-
Centralisation, 7- Hiérarchie, 8- Rémunération équitable,9-
Subordination à l’intérêt général, 10- Ordre matériel et social, 11-
Équité dans la manière de traiter les employés, , 12- Stabilité du
personnel, 13- Initiative, 14- Union du personnel.

Limites Travail à faire

I.4 Max Weber (1864-1920)

Identification Sociologue allemand, professeur d’économie politique. « Éthique protestante

et l’esprit du capitalisme, 1905 », « Économie et société ,1922»
Apport Administration bureaucratique ou Bureaucratie.

En analysant le rôle du leader dans une organisation, il a distingué trois types

d’autorité :
1- L'autorité traditionnelle résulte du statut social dont à hériter le leader,
Principes elle est liée plus à la personne qu’à la fonction.
2- L'autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du
leader. weber est le premier théoricien à utiliser le terme charisme en le
considérant comme les qualités naturelles qui permettent à un individu de
disposer d’une ascendance sur les autres.

58
 3-L’autorité bureautique, rationnelle, légal se rattache non pas à la
personne mais à la fonction. elle est déterminée par des règles et par une
logique de fonctionnement. ( la forme idéale ).

Limites Travail à faire

II École des relations humaines (1930 – 1960)

Auteurs Elton MAYO (1880-1949) ; ),Kurt LEWIN (1890-1947) , Rensis Likert

(1903-1981)MASLOW (1908 – 1970); Douglas Mc GREGOR (1906 -1964);
Frederick Herzberg (1923-2000)

L'école des R.H s'oppose systématiquement à l'école classique de management

en reconnaissant :
Principes ž L’importance des besoins de sécurité, d'appartenance et de
reconnaissance par rapport aux conditions physiques de l'environnement
du travail.
ž Le travail est une activité à la fois sociale et physique et aussi que
l'organisation informelle dans le milieu de travail, crée et renforce ses
propres normes et codes de comportement.

Limites Travail à faire

II.1 Elton MAYO (1880-1949)

Identification Professeur de psychologie industrielle, chercheur dans le domaine des

comportements.
La prise en compte des conditions de travail
Apport Une étude réalisée de 1927 à 1932 au sein des ateliers Hawthorne de la
Western Electric Company à Chicago.
ž Son apport essentiel a marqué une rupture avec l’approche mécaniste
et scientifique du travail en intégrant en particulier la dimension des
relations interpersonnelles.
ž Sa démarche quasi anthropologique a révélé « l’effet Hawthorne » à
Principes savoir une corrélation positive entre la prise en compte des facteurs
psychologiques liés aux conditions de travail et la productivité.
ž Cependant « l’effet Hawthorne » a démontré que le seul fait
d’exprimer de l’intérêt aux conditions de travail influençait
positivement la productivité.
ž Les relations sociales sont capitales dans le fonctionnement de
l’entreprise
Limites Travail à faire

II.2 Kurt LEWIN (1890-1947)

Identification Docteur en philosophie allemand, « A dynamic theory of personality »1935

Apport La dynamique de groupe et le commandement
Apport Lewin: La dynamique de groupe : 2 + 2 = 5

ž Il s’est intéressé aux modes d’expression de l’autorité, du

leadership et de leur interaction avec la « dynamique de groupe »
(expression que l’on doit à lewin)

59
 ž Il a distingué trois modes de commandement différents:
Principes -Leader autoritaire, qui dirige les travaux par ordre.
-Leader démocratique, qui émet des suggestions, encourage et participe à
la vie de groupe.( le plus performant)
-Leader «laissez-faire », qui ne participe qu’au strict minimum aux
activités et qui ne lie aucune relation affective avec le groupe.

Limites Travail à faire

II.3 Rensis Likert (1903-1981)

Identification Professeur américain de psychologie industrielle à l’Université du Michigan

aux États-Unis, « le gouvernement participatif », 1961
Apport Le management participatif

- il a mené des recherches sur l’incidence des modes hiérarchiques

relationnels de l’organisation sur les performances de l’entreprise. il a mis en
évidence l’importance de la satisfaction du besoin d’accomplissement et
Principes d’estime.
-Il a distingué trois styles de management :
-Le style autoritaire : forte centralisation et modes de fonctionnement par la
règle et le contrôle
-Le style consultatif qui facilite le travail en équipe, les relations
interpersonnelles mais la participation à la prise de décision est limitée.
-Le style participatif où l’individu et le groupe participent à la prise de
décision, à la définition des objectifs. Il apparaît comme étant le plus
efficace.
Limites Travail à faire

II.4 MASLOW (1908 – 1970)

Identification Psychologue, « motivation personality » 1934

Apport La théorie des besoins et des motivations : pyramide de Maslow
ž Il propose en particulier sa fameuse pyramide des besoins en
distinguant les besoins primaires des besoins secondaires :
Principes ž Il Incite les dirigeants d’entreprise à les prendre en compte pour
définir de meilleures relations sociales car les motivations de
l’individu sont conditionnées par la recherche de la satisfaction de
besoins.
ž Il hiérarchise ces besoins en expliquant que les salariés n’ont
conscience de l’existence d’un niveau de besoin secondaire que si les
besoins de niveau inférieur ont été satisfaits.
Limites Travail à faire

II.5 Douglas Mc GREGOR (1906 -1964)

Identification Professeur de psychologie industrielle, « la dimension humaine de

l’entreprise 1960 ».
Apport La mise en phase des besoins individuels et organisationnels
Théories X/Y 1960
-La Théorie X qui correspond à l’idéologie et aux dominantes de l’époque:
-L’individu a une aversion innée pour le travail

60
 -Il convient alors de le commander, contrôler son travail et mettre en place
des mesures coercitives…
-D’autant que l’individu recherche avant tout la sécurité et fuit les
responsabilités, il préfère être dirigé
La Théorie Y: qui place en adéquation les besoins individuels et
organisationnels :
Principes -L’individu au travail peut s’auto contrôler et se fixer ses propres objectifs.
-il recherche l’accomplissement en prenant des responsabilités
-Le salarié dispose d’un capital d’imagination et de créativité
-il existe « un stock de savoirs » chez le salarié et ce stock n’est pas ou peu
utilisé.
Il privilégie les modes de gestion participatifs, fondés sur la motivation de
l’homme au travail, qui conduisent à un meilleur fonctionnement de
l’entreprise.
Limites Travail à faire

II.6 Frederick Herzberg (1923-2000)

Identification Psychologue américain, puis professeur de management. « le travail et la

nature de l’homme », 1959
Apport Enrichissement, élargissement, rotation des tâches
La théorie bifactorielle :

Satisfaction = Contenu du travail = facteurs de motivation : la réalisation ou

l’accomplissement personnel, la considération reçue, le travail lui-même, la
responsabilité, les possibilités de promotion, les perspectives de carrière. Ce
Principes sont ces facteurs qui rendent les employés plus satisfaits et donc plus motivés.
Insatisfaction = Contexte du travail = facteurs qualifiés d’hygiéniques, par
exemple, la politique de gestion, la supervision reçue, les relations
interpersonnelles, les salaires, et les avantages sociaux, les conditions et le
climat de travail, la sécurité de l’emploi, le statut social, la vie privée. Ces
facteurs n’apportent pas de satisfaction, mais empêchent l’insatisfaction.
Élargissement et enrichissement du travail permettent de lutter contre la
spécialisation aussi bien horizontale (nombre de tâches) que verticale (marge
de manœuvre, responsabilités) des postes de travail.
Limites Travail à faire

III École de la contingence (1960 – 1970)

Auteurs Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967), Joan WOODWARD (1916-1971) ,
Alfred D.Chandler (1918) , Henry Mintzberg
La théorie de contingence apporte une nouvelle vision aux théories des
organisations en cherchant à comprendre les raisons de correspondance entre le
type de l'environnement et les formes de structure ainsi que le lien avec la
Principes performance de l'entreprise.

Différents travaux ont caractérisé des contextes et facteurs qui influencent, voire
qui déterminent les choix organisationnels : l’approche contingente, l’école
sociotechnique , interactions stratégie-structure, approche interculturelle….
Ils s'opposent à l'idée qu’il existe une structure qui soit préférable à toutes les autres.
ils essayent de découvrir la structuration la plus apte en tenant compte des
conditions spécifiques. Selon cette approche il ne peut pas être question d'une one
best way of mangement and organisation.

61
 Limites Travail à faire

III.1 Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967)

Identification Professeurs d’organisation à l’Université d’Harvard

« adapter les structures de l’entreprise », 1967
Apport Inventeurs du mot « théorie de la contingence »
La contingence structurelle et la dynamique organisationnelle
- L’entreprise différencie ses modes de fonctionnement en fonction du degré
d’instabilité de l’environnement. L’organisation peut être alors segmentée en
Principes sous-systèmes fonctionnant de manière autonome.
-Dès lors qu’une entreprise différencie ses modes de fonctionnement, il
convient alors de prévoir des mécanismes d’intégration c’est à dire des
procédures qui coordonnent l’action.
-A un environnement stable correspond une structure mécanique
-A un environnement turbulent correspond une structure organique
Limites Travail à faire

III.2 Joan WOODWARD (1916-1971)

Identification Professeur de sociologie industrielle au Collège Imperial de Sciences et

Technologie à l’Université de Londres est le pionnier de la théorie de
contingence.
« industrial organisation theory and price »1965
Apport Les interactions technologie- structure
Sa découverte : un best way of management n'existe pas
Elle a étudié le degré de relation entre les performances des entreprises et
leur mise en pratique des principes traditionnelles d’organisation scientifique
du travail. Les résultats ont démontré :
-l’absence de relation significative entre l’application de ces principes et les
résultats de l’entreprise
-L’organisation idéale et « un one best way management » n’existaient pas.

Principes Elle a analysé ensuite ces entreprises en les distinguant à partir de leur
système de production. Elle a observé que les facteurs explicatifs de
l’anatomie organisationnelle relèvent essentiellement des différences
technologiques. Ainsi, elle a distingué :
-Les entreprises de production à l’unité qui ont des structures souples et peu
formalisées Dans ce mode de production « à la commande », c’est la fonction
marketing qui sera mise en avant.
- Les entreprises de production de masse présentent des structures fortement
hiérarchisées à caractéristiques bureaucratiques marquées. ce type de
structure place la fonction production comme la dimension centrale de
l’organisation.
- Les entreprises de production en continue qui se caractérisent par des
structures adaptatives, décentralisées et laissant une large place aux relations
informelles. Cette forme de production s’exécute désormais avec des
organisations transversales et un fonctionnement par projet et processus.
Limites Travail à faire

62
III.3 Alfred D.Chandler (1918)

Identification Professeur d’histoire du management à l’Université de harvard,

« Stratégie et structure de l’entreprise », 1962
Apport La stratégie en tant que déterminant de la structure
Il a caractérisé un cycle d’activité de l’entreprise. :
-1er stade : la petite entreprise mono-activité qui est faiblement structurée et
qui appuie son développement sur une logique de volume.
-2ème stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un
renforcement de la fonction administrative pour coordonner le
Principes fonctionnement des différents sites.
-3ème stade : l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de base en
internant des fonctions qui étaient gérées jusque-là par d’autres société. Cela
l’améne alors à s’organiser par fonction.
-4ème stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une
organisation divisionnelle.
Chandler démontre donc que les modes organisationnels dépendent en amont
de la stratégie et que le manager se doit déterminer les choix structurels qui
renforcent l’efficacité de la stratégie
Limites Travail à faire

VI École moderne (1970 – Aujourd’hui

VI.1 École empirique :Approche des organisations par les praticiens :

Auteurs Alfred Sloan 1875-1986, Peter Drucker 1909-2005, Actave Gélinier

1916- 2004

Principes ž Parce qu’elles sont actuelles, les théories de l’école moderne sont bien
difficiles à classer ou à caractériser:
ž Une petite dizaine d’auteurs dans le monde participe à l’élaboration des
théories modernes des organisations

Cette approche fut développée par différents praticiens (chefs d’entreprises,

consultants) et aborde avec pragmatisme l’organisation en proposant en
particulier de nouvelles méthodes de gestion ( direction par objectifs,
décentralisation, divisionnalisation , structurelle )
Ces stratégies permettent à l'entreprise de faire face à la concurrence, à la
compétitivité et de s'adapter avec les (évolutions) innovations technologiques
et les changements dans l'environnement par plusieurs enquêtes.
Limites Travail à faire

VI.1.1 Alfred Sloan 1875-1986

Identification Il a passé 45 ans à la Génral Motors (GM) dont 23 comme directeur général
et 10 en tant que président du conseil d’administration, " my years with
General Motors
Apport Décentralisation de l’acte de décision
Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité
et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.
Principes

63
 4 principes simples la décentralisation:
· Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du
capital investi.
· Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances,
juridique, publicité, conception des voitures ...)
· La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique
générale.
· L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit
représentée consultativement dans les autres divisions.
Limites Travail à faire

VI.1.2 Peter.Drucker 1909-2005

Identification Professeur, consultant américain en management d'entreprise, auteur et

théoricien.
Apport Un des pères des théories modernes en management.
le rôle du manager
Drucker énonce quelques postulats :
- La maximisation du profil est une garantie de suivie et un facteur de
développement de l'entreprise, et non une fin en soi.
-Il insistera sur l’approche clients et sur la fonction marketing en
Principes développant toutefois une analyse globale et systémique d’une organisation
qui doit placer en cohérence stratégie-structure et activité
- Drucker a tiré une définition du manager à partir des tâches qu'il doit
accomplir : fixer les objectifs, organiser le travail, motiver et impliquer,
établir des normes de performance et former les employés

- Une mauvaise structure entraîne de mauvais résultats

-La structure n'évolue pas par elle-même
- La construction de la structure vient auprès la définition des activités
-La structure fait suite à la stratégie
- II n'existe pas d'organisation parfaite.

Limites Travail à faire

VI.1.3 Actave Gélinier (1916- 2004)

Ingénieur Civil des Mines de Paris, diplômé en sciences physiques,

Identification chimiques et biologiques, diplômé en économie, politique et en droit
privé. Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en Organisation).
Apport Direction Par Objectifs (DPO)
« Morale de l’entreprise et destin de la nation » 1965
« l’éthique des affaires : halte à la dérive » 1991
Principes Pour Octave Gélinier,le point fondamental du management de l'entreprise,
repose sur la définition de sa politique générale à long terme. cette
politique doit être accompagnée par des objectifs quantitatifs et datés.
(DPO).
Ces objectifs permettent :
Une délégation réelle de l'autorité et des responsabilités
Une intégration des services
Une définition de la structure adéquate
Une supervision hiérarchique
Une motivation des collaborateurs

64
 VI.2 Théorie de la décision
Travail à faire

CONCLUSION : SYNTHESE

Le Management: ž Est à la fois un art et une science

ž C’est une attitude d’esprit (avant tout)
ž C’est à la fois une conception des pratiques et des effets
ž Il découle de plusieurs sciences
ž C’est un ensemble de disciplines
ž Chaque discipline est associée à un domaine d’action particulier

Un bon manager doit : ž fixer des objectifs ;

ž savoir déléguer et faire confiance ;
ž être à l’écoute de son équipe ;
ž valoriser les compétences de ses collaborateurs ;
ž se remettre en question ;
ž montrer l’exemple ;
ž savoir reconnaître l'échec comme la réussite.

BIBLIOGRAPHIE

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 ETUDES DE CAS
Étude de cas n°1 : Agence de voyage Happytours

Depuis sa création à Marrakech, en 2003, l’agence de voyage Happytours, SARL a toujours été une agence
de haut niveau, spécialement dans le tourisme culturel et thématique au Maroc.
Installée à Marrakech, l’agence travaille avec des tours opérateurs de l’Arabie saoudite, de la Turquie et plusieurs
opérateurs de l’union européenne.
Happytours est composée d’une cinquantaine de personnes qualifiées ayant une grande expérience dans le domaine
du tourisme. L’agence assure une assistance et un accompagnement aux visiteurs depuis leur arrivée à destination.
C’est à travers des années du service haut de gamme et de dévouement que Happytours a gagné la confiance de
leurs clients.
La société est divisée en 4 départements majeurs à savoir le département comptabilité, transport, tourisme et
billetterie. Chaque département est sous la responsabilité d’un Manager intermédiaire.
L’ensemble de ces départements est supervisé par le directeur de l’agence Ahmed ziyadi qui assure le travail
managérial de l’entreprise.
Néanmoins, depuis le mois 4 en 2018, la part du marché de l’agence a commencé à baisser. Il n’y a plus de
synergie du groupe et l’équipe n’est plus motivée. Ajoutons à cet ensemble de dysfonctionnement, un mode
d’organisation rigide.
Ceci a coïncidé avec le départ du gérant d’agence Mer Ziyadi, qui a créé son agence de voyage. Son poste a été
confié à Mer Samir Dirari, jeune homme diplômé en gestion dans le domaine de tourisme sans expérience
professionnelle.
La propriétaire et la directrice générale de l’agence madame Saida Zerhouni, a provoqué une réunion générale en
présence de son neveu Samir Dirari, les chefs des départements, et un conseiller externe. Les objectifs de la réunion
sont les suivants :
- Expliquer ces changements négatifs de l’agence.
- Établir un calendrier de projet pour augmenter ses ventes et conquérir certains marchés difficiles tels le
marché américain et japonais. La directrice compte offrir des nouvelles propositions pour satisfaire cette
clientèle.
Lors de la réunion, à la surprise des assistants, le conseiller externe a mis en doute les compétences du directeur
d’agence autant que top manager.
Parallèlement, il a proposé d’établir un contrôle interne à l’agence.
Questions

1- État des lieux

2- Définissez les concepts en gras
3- Qu’est-ce que vous pensez de l’avis du conseiller externe sur les compétences du top manager.
4- A votre avis, est ce que le directeur de cette agence a assumé correctement ses rôles Argumenter votre
réponse en s’appuyant sur les rôles du Manager selon Peter DRUCKER.
5- Présenter les étapes du processus du contrôle pour Happytours.

Étude de cas n°2 : L’entreprise Color

L’entreprise Color, SARLAU, créée en 2012 par Mer Bader Jari, fabrique et commercialise des peintures.
Située à Marrakech, elle emploie, actuellement 100 salariés.
Cette entreprise, qui a connu, suite au lancement de sa peinture MX20 en 2015, des années de croissance,
commence à sentir les signes d’un ralentissement.
En effet ses ventes sont en baisse et un nombre important de salariés a démissionné.
Le directeur a été contraint de recruter un nouveau manager Reda chihabi afin d’assurer la survie et la
progression de son entreprise.

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 Reda a été choisi par le cabinet de recrutement « Manpower » parmi dix candidats car il possède les
caractéristiques d’un bon manager et prêt à assumer ses rôles.
Après un audit général de l’entreprise, ce top manager a constaté plusieurs anomalies :
Ø L’entreprise est gérée selon la conception mécaniste ;
Ø Le style de direction est autoritaire ;
Ø Il n’y a pas de respect des étapes de la planification ;
Ø L’inexistence du processus de contrôle.
A suite d’un entretien avec le directeur générale, Reda envisage dans un premier temps de changer la structure
de Color, à une autre plus efficace vu que la structure est contingente avec l’environnement de l’entreprise.
Dans un second temps, il préfère suivre le style de direction recommandé par Rensis Likert.
En dernier, il envisage de lancer un nouveau produit de peinture qui combine un aspect traditionnel et un autre
moderne.
L’ensemble de ces objectifs SMART seront traduit dans un plan stratégique et opérationnel.

Fiche de travail
1- Présentez l’État des lieux de l’entreprise color.
2- Définissez les concepts en gras et soulignés.
3- Montrez les rôles du manager Reda dans l’entreprise Color tout en s’appuyant sur ceux définis par H
Mintzberg.
4- Expliquez le choix de Reda d’un style de management bien précis tout exposant la typologie des styles de
direction selon Likert.
5- Analyser la seconde étape de la planification « formulation du plan stratégique » en se référant à
l’entreprise color.

Étude de cas n°3 : L’entreprise Vêsport Maroc

L’entreprise Vêsport Maroc, basée à Casablanca, a été créée en mai 2009 sous le nom de Textiles
Youssffi et sous la forme de SARLAU.
À l’origine, ses activités se concentraient sur la fabrication de textiles. La principale gamme de produits
fabriqués était le tissu fini. En 2014, l’entreprise s’est recentrée exclusivement sur la fabrication et la vente de
vêtements de sport.
En 2015, Samir et Hicham ont reçu en héritage de leur père l’entreprise Vêsport Maroc. Cette dernière
a ainsi changé son statut juridique en SARL et sa structure organisationnelle en passant d’une structure staff
and line à une autre matricielle avec l’intégration de nouvelles formes d’organisation de travail (« 5 zéros »,
« juste-à-temps »).
Les différentes gammes de produits qui s’adressent aussi bien aux femmes, aux hommes ou aux enfants
sont commercialisées via des grandes surfaces spécialisées, mais également à travers un réseau de distributeurs
constitué par des boutiques commercialisant des articles de sport.
La société compte actuellement près de 250 salariés, avec plus de 28 % des parts de marché et un
important chiffre d’affaires.
Vêsport Maroc vise à être le manufacturier de vêtements de qualité au plus bas coût possible et envisage
la commercialisation de certains produits, visant la femme voilée, qui seront destinés à l’Arabie saoudite.
La réalisation de ces objectifs a nécessité la mise d’une planification ponctuelle de la formation du personnel
pour augmenter leur productivité. En plus, les top managers ont élaboré un plan stratégique pour pouvoir
réduire la vulnérabilité de l’entreprise face à sa chaîne d’approvisionnement-logistique.
Fiche de travail
1-Présenter l’État des lieux de l’entreprise
2-Définir les concepts en gras
3-Analyser la première étape de planification
4-Justifier le besoin du processus de contrôle et son lien avec la planification pour Vêsport Maroc.

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