Réussir Vos Projets Daffaires en Afrique

Sous la direction de
SÈGBÉDJI PARFAIT AÏHOUNHIN

RADJABU MAYUTO
ZHAN SU
RÉUSSIR
VOS PROJETS D’AFFAIRES
EN AFRIQUE
RÉUSSIR VOS PROJETS
D’AFFAIRES EN AFRIQUE
RÉUSSIR VOS PROJETS
D’AFFAIRES EN AFRIQUE
Sous la direction de
Sègbédji Parfait Aïhounhin,

Radjabu Mayuto
et Zhan Su
Chaire Stephen-A.-Jarislowsky en gestion des
affaires internationales, Université Laval
Nous remercions le Conseil des arts du Canada de son soutien.
We acknowledge the support of the Canada Council for the Arts.
Les Presses de l’Université Laval reçoivent chaque année de la Société de

développement des entreprises culturelles du Québec une aide financière pour
l’ensemble de leur programme de publication.
Mise en pages : Diane Trottier

Maquette de couverture : Laurie Patry
Dépôt légal 1er trimestre 2020

ISBN : 978-2-7637-4842-9
ISBN PDF : 9782763748436
Les Presses de l’Université Laval

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Table des matières
Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX
Sigles et abréviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI
Introduction générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
CHAPITRE 1
Particularités de l’environnement des affaires en Afrique . . . . . . . 7
Sègbédji Parfait Aïhounhin et Radjabu Mayuto
1. Les périodes marquantes de l’histoire économique de l’Afrique . . . . . . 8
1.1 L’Afrique, ses civilisations et le troc : tout un patrimoine . . . . . . . . 8
1.2 L’Afrique, un espace progressivement sous contrôle commercial . 10
1.3 L’Afrique au temps des réformes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4 Les leaders d’aujourd’hui et de demain en Afrique . . . . . . . . . . . . . . 24
2. Les diversités de l’Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.1 Les diversités géographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2 Les diversités institutionnelles et politiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3 Les diversités économiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4 Les diversités culturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3. Attraits économiques de l’Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.1 L’Afrique, un énorme marché de plus en plus stable . . . . . . . . . . . . 42
3.2 Les capacités du commerce transfrontalier africain . . . . . . . . . . . . . 45
3.3 L’abondance des ressources africaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.4 Un environnement propice pour des projets d’envergure . . . . . . . 49
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
CHAPITRE 2
Opportunités et risques dans les affaires en Afrique. . . . . . . . . . . . 61
Sègbédji Parfait Aïhounhin, Charles Fahindé,
Radjabu Mayuto et Aristide Karangwa
1. L’ampleur et la diversité des consommations africaines . . . . . . . . . . . . . . . 64
1.1 Le marché des biens et services pour les ménages . . . . . . . . . . . . . . 64
1.2 Le marché des biens et services pour les industries . . . . . . . . . . . . . 72
VII
VIII RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
1.3 Le marché des biens et services pour les États en Afrique . . . . . . . 75

1.4 Les facilités accordées aux nouveaux arrivants . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2. Les stratégies et situations concurrentielles des acteurs présents . . . . . 81
2.1 Les opportunités africaines et les secteurs d’intérêts
des pays développés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2.2 Les opportunités aricaines et les secteurs d’intérêts
des pays émergents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
2.3 Les concurrents régionaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2.4 La concurrence ou le partenariat entre acteurs en présence . . . . . 92
3. Les nouvelles opportunités à considérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.1 Le marché des sports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.2 Le marché de la transformation secondaire du bois . . . . . . . . . . . . . 95
3.3 Le marché du numérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.4 Le marché de l’eau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
4. Les risques dans les affaires en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.1 Les risques politiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.2 Les risques économiques et financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.3 Les risques environnementaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
5. Les défis logistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.1 La qualité des infrastructures pour le transport en Afrique . . . . . . 117
5.2 Les capacités d’entreposage et les pertes liées aux stockages
des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.3 Des logiques d’action pour prévenir les pertes liées au stockage
de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Annexe 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
CHAPITRE 3
Relever les défis culturels en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Abodohoui Alexis et Sègbédji Parfait Aïhounhin
1. Les particularités culturelles africaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
1.1 Les sources des cultures en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
1.2 Les manifestations des cultures et les pratiques Ubuntu . . . . . . . . 143
1.3 La primauté des relations humaines en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . 148
TABLE DES MATIÈRES IX
2. La culture dans les entreprises africaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

2.1 Le secteur formel et le secteur informel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
2.2 La formation et les besoins des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
2.3 L’héritage culturel africain et la gestion moderne
des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3. Faire affaire avec les Africains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
3.1 La connaissance du partenaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
3.2 L’esprit du contrat de travail en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
3.3 Relations du travail et relation familiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
3.4 L’importance de la distance hiérarchique dans les négociations . . 190
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
CHAPITRE 4
Gestion de l’exportation vers l’Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
1. L’exportation comme moyen privilégié de pénétration
du marché africain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
1.1 Importance de l’exportation vers l’Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
1.2 Les contours, subtilités et erreurs à connaître . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
2. La planification stratégique de l’exportation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
2.1 La préparation à l’exportation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
2.2 La planification stratégique proprement dite . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
2.3 Importance de la logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
3. L’opérationnalisation de l’exportation vers l’Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . 225
3.1 Des activités à réaliser dans le pays exportateur . . . . . . . . . . . . . . . . 225
3.2 De nouvelles exigences pour les entreprises qui exportent
vers l’Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
3.3 Le suivi et l’évaluation de la logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
4. Les facteurs clefs de succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
4.1 Relever les défis logistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
4.2 Relever les défis culturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
4.3 Les autres défis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
4.4 La stratégie marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
X RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
CHAPITRE 5
Gestion de la sous-traitance internationale en Afrique . . . . . . . . . 257
Alexis Abodohoui et Zhan Su
1. Intérêts de la sous-traitance en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
2. Considérations stratégiques de la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
3. Considérations relationnelles : Vers une situation gagnant-gagnant
des acteurs de la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
4. Considérations opérationnelles de la sous-traitance en Afrique . . . . . . 286
5. Facteurs clés de succès de la sous-traitance en Afrique . . . . . . . . . . . . . . 290
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
CHAPITRE 6
Gestion de la coentreprise en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Abdoulkadre Ado, Zhan Su et Radjabu Mayuto
1. L’importance et les spécificités des alliances dans le contexte africain . 308
1.1 Les particularités de la coentreprise internationale . . . . . . . . . . . . . 312
1.2 Les avantages de la coentreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . 321
1.3 Des cas réels de coentreprises entre africains et occidentaux . . . . 322
2. Création de la coentreprise : de la pensée à l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
2.1 Le projet d’établissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
2.2 L’identification des partenaires potentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
2.3 Le choix du meilleur partenaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
2.4 La structuration de la nouvelle coentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
3. Vers une gestion efficace de la coentreprise internationale en Afrique . . 340
3.1 Le démarrage effectif de la coentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
3.2 L’équilibre de la coentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
3.3 Les facteurs de succès d’une coentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
3.4 L’évolution de la coentreprise dans le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
CHAPITRE 7
La pratique du marketing sur les marchés africains . . . . . . . . . . . . 351
Charles Fahindé, Radjabu Mayuto, Sègbédji Parfait Aïhounhin et Zhan Su
1. La politique de produit sur les marchés africains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
1.1 Considérations psychosociologiques et culturelles dans l’offre
de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
TABLE DES MATIÈRES XI
1.2 L’adaptation de la qualité aux besoins des marchés africains . . . . . 356

1.3 Le rôle de l’image de marque sur les marchés africains . . . . . . . . . . 358
1.4 La place des biens globaux sur les marchés africains . . . . . . . . . . . 360
2. Les stratégies de prix adaptées aux marchés africains . . . . . . . . . . . . . . . 360
2.1 La stratégie de prix sur le marché des biens et services
de consommations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
2.2 La stratégie de prix sur le marché des biens et services
industriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
3. Les canaux de distribution adaptés aux marchés africains . . . . . . . . . . 367
3.1 Les réseaux de grands distributeurs internationaux et locaux . . . 367
3.2 Les circuits de la distribution fragmentée et digitalisée . . . . . . . . . 369
4. Les stratégies de promotion adéquates sur les marchés africains . . . . . 374
4.1 La publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
4.2 Les relations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
4.3 Synthèse des stratégies de promotion sur les marchés africains . . 386
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
CHAPITRE 8
Gestion des ressources humaines en Afrique. . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Hondo Séphora Claire Kérékou
1. Caractéristiques du marché de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
1.1 La disponibilité en ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
1.2 L’informel au cœur du marché du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
1.3 Place des femmes sur le marché du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
1.4 Le syndicat et les relations de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
2. La gestion des ressources humaines en contexte africain . . . . . . . . . . . 403
2.1 Le recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
2.2 La compensation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410
2.3 L’évaluation de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
2.4 La formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418
Annnexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
XII RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
CHAPITRE 9
Financement des projets d’affaires en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . 427
Aristide Karangwa, Sègbédji Parfait Aïhounhin,
Charles Fahindé et Radjabu Mayuto
1. Financement des projets en Afrique, entre complexité et opportunité 430
2. Les sources de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
2.1 Les sources alternatives de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
2.2 L’intervention de l’État dans les financements
et les facilités accordées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
3. L’accès aux ressources financières par le secteur privé . . . . . . . . . . . . . . 460
3.1 Les ressources mobilisées par le secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . 461
3.2 Le financement des projets par les organisations
non gouvernementales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462
3.3 Les financements des institutions de la microfinance . . . . . . . . . . . 463
4. Les marchés boursiers africains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
4.1 Les places boursières d’Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
4.2 Les limites et les risques de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471
4.3 Le rôle des banques centrales du continent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
5. Le défi de financement des projets en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
5.1 L’organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit
des affaires : une nécessité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
5.2 Les efforts de cadrage de l’OHADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478
CHAPITRE 10
Défis éthiques dans les opérations d’affaires en Afrique . . . . . . . . 483
Radjabu Mayuto et Sègbédji Parfait Aïhounhin
1. La relativité éthique dans les affaires en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486
1.1 La relativité éthique : racines et comportements éthiques
dans les affaires en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
1.2 La relativité éthique au sens légal du terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
1.3 La relativité éthique au sens légitime du terme . . . . . . . . . . . . . . . . . 492
TABLE DES MATIÈRES XIII
2. La corruption en Afrique : notion, interprétation, perception,

évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
2.1 La corruption, une notion singulière et des pratiques plurielles . . 495
2.2 Culture et corruption, des interprétations controversées . . . . . . . 498
2.3 La corruption vue par l’étranger est-elle différente de celle vécue
in situ ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500
3. Quelles responsabilités endosser face aux enjeux éthiques ? . . . . . . . . . 506
3.1 Les responsabilités organisationnelles de l’entreprise : la RSE . . . . 507
3.2 Les responsabilités individuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512
4. Les situations problématiques dans les jeux d’acteurs . . . . . . . . . . . . . . . 515
4.1 Entre légitimité et légalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516
4.2 Les conflits d’intérêts et les conflits de valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . 519
4.3 La performance éthique et les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . 523
5. L’organisation, le gestionnaire et la performance éthique . . . . . . . . . . . . 524
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526
Notes biographiques des auteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533

Liste des graphiques,
tableaux, figures et carte
Graphique 1-1 Dettes en Afrique de 1980 à 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Graphique 1-2 Évolution des épisodes de pic de croissance
et de crise entre 1957 et 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Graphique 1-3 Occurrences de pics de croissance et taux moyen
de croissance durant 1957 et 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Graphique 1-4 Nombre de faux départs et de rétablissement
de la croissance enregistrés entre 1957 et 2014. . . . . . . . . 37
Graphique 2-1 Évolution de la téléphonie mobile en Afrique
subsaharienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Graphique 2-2 Tendance des recettes de tourisme en Afrique
subsaharienne (% des exportations) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Graphique 2-3 Exportations de sciages de 2010 à 2015 en Afrique . . . . . 98
Graphique 2-4 Exportations de grumes de 2010 à 2015 en Afrique . . . . . 99
Graphique 4-1 Importations par régions en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Graphique 4-2 Importations et exportations par rapport au PIB . . . . . . . 209
Graphique 6-1 Statistiques du Continent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Graphique 6-2 Part de la valeur continentale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Graphique 6-3 Comparaison des cultures africaine et occidentale . . . . . . 319
Graphique 6-4 Comparaison des cultures-score moyen africain . . . . . . . 324
Graphique 6-5 Comparaison des cultures – 3 contrées . . . . . . . . . . . . . . . 326
Graphique 6-6 Comparaison de culture – Maroc vs France . . . . . . . . . . . 328
Graphique 6-7 Comparaison de culture – Burkina vs Afrique
du Sud vs Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
Graphique 7-1 Segmentation basée sur les différentes classes de revenu
rencontrées sur les marchés africains. . . . . . . . . . . . . . . . . 362
Graphique 7-2 Canal de distribution des marchés de plein air
en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Graphique 9-1 Évolution du volume des prêts bancaires dans l’UEMOA 445

Graphique 9-2 Dix plus grandes IMF d’Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
LISTE DES GRAPHIQUES, TABLEAUX, FIGURES ET CARTE XV
Tableau 1-1 Synthèse typologique des anciennes langues encore parlées en

Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Tableau 1-2 Liste des pays investisseurs et des pays cibles
dans le secteur agricole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Tableau 2-1 Niveau de développement du secteur touristique
en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Tableau 2-2 Nomenclature des marchés des biens et services
pour les États (commande publique) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Tableau 2-3 Comparatif des caractéristiques des projets
de transformation du bois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Tableau 2-4 Appréciation des volumes d’eau potable à produire
en fonction de la population desservie par les Équipements
Lapierre dans une région de la ville de Québec . . . . . . . . . 104
Tableau 2-5 Logique d’intervention du risque de détournements
des valeurs réalisables et valeurs disponibles
de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Tableau 2-6 Résultats régionaux de la performance logistique
en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Tableau 2-7 Logique d’intervention de l’arrêt de travail pour cause
de coupure d’électricité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Tableau 3-1 Comparaison du processus de décision . . . . . . . . . . . . . . . 168
Tableau 3-2 Quelques pratiques de gestion dans les entreprises
africaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Tableau. 3-3 Transformation des pratiques organisationnelles jugées
irrationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Tableau 3-4 Modèle circulatoire de gestion en Afrique et modèles
importés de l’Occident . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Tableau 3-5 Confirmation de l’étude de Brown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Tableau 3-6 Catégories de résolution de conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Tableau 4-1 Quelques structures d’exportation pour les PME . . . . . . . 219
Tableau 4-2 Quelques structures d’exportation pour les grandes
entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Tableau 4-3 Avantages et inconvénients des différentes stratégies
d’exportation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Tableau 4-4 Quelques incoterms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Tableau 4-5 Exemples d’organismes aidant au financement
des exportations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Tableau 5-1 Facteurs attractifs de la sous-traitance internationale . . . 261
Tableau 5-2 Avantages de la sous-traitance internationale . . . . . . . . . . 264
XVI RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
Tableau 5-3 Typologie générique de la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . 268

Tableau 5-4 Différentes conceptualisations de la sous-traitance
selon quelques auteurs identifiés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Tableau 5-5 Critiques formulées par les donneurs d’ordres
aux sous-traitants africains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Tableau 5-6 Règles de base de la sous-traitance internationale . . . . . . 292
Tableau 5-7 Facteurs affectant le succès de la sous-traitance
dans les pays à faible revenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Tableau 5-8 Quelques cas récents de sous-traitance en Afrique . . . . . . . 297
Tableau 6-1 Défis majeurs des pays africains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Tableau 6-2 Quelques motivations majeures et fréquentes
des parents occidentaux et africains . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Tableau 6-3 Avantages majeurs d’une coentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Tableau 6-4 Combinaison de forces de partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . 326
Tableau 7-1 Distributeurs internationaux et nationaux en Afrique . . 368
Tableau 7-2 Forces et les faiblesses de divers médias sur les marchés
africains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Tableau 7-3 Outil d’analyse stratégique des options médias
pour la publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
Tableau 7-4 Salon et foire pouvant contribuer à la promotion
des entreprises étrangères opérant en Afrique . . . . . . . . . 382
Tableau 7-5 Outils promotionnels et stratégies de communication
souvent utilisées en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
Tableau 8-1 Échantillon de pays d’Afrique subsaharienne : Niveau
de négociation des salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Annexe Tableau récapitulatif des pratiques de gestion de ressources
humaines en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Tableau 9-1 IFD Membres Ordinaires de l’AIAFD en 2017 . . . . . . . . . . 436
Tableau 9-2 IFD Membre Spéciaux de l’AIAFD en 2017 . . . . . . . . . . . . 438
Tableau 9-3 IFD membres d’honneur de l’AIAFD en 2017 . . . . . . . . . . 439
Tableau 9-4 Le coût du crédit dans le secteur bancaire africain . . . . . . 446
Tableau 9-5 Répartition des crédits alloués en 2014 par les IMF
dans l’UEMOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Tableau 9-6 Les marchés boursiers d’Afrique du Nord . . . . . . . . . . . . . 466
Tableau 9-7 Les Bourses d’Afrique de l’Ouest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
Tableau 9-8 Les marchés boursiers d’Afrique Centrale . . . . . . . . . . . . . 466
Tableau 9-9 Les places boursières d’Afrique de l’Est . . . . . . . . . . . . . . . . 467
Tableau 9-10 Les marchés boursiers d’Afrique Australe . . . . . . . . . . . . . 467
LISTE DES GRAPHIQUES, TABLEAUX, FIGURES ET CARTE XVII
Tableau 9-11 États membres de l’OHADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
Tableau 10-1 Les systèmes juridiques et les dates des constitutions

les plus récentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
Tableau 10-2 Valeurs essentielles déclarées de la fonction publique . . . 492
Tableau 10-3 Évolution 2013-2017 de l’Indice de perception
de la corruption (IPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502
Figure 1-1 Taux de pénétration de la téléphonie mobile en Afrique

en 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Figure 2-1 Représentation schématique de la chaîne de valeur
du bois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Figure 3-1 Différents types d’aide entre conjoint dans le but
de concilier activité professionnelle et vie familiale . . . . . 188
Figure 5-1 Facteurs de sélection des sous-traitants . . . . . . . . . . . . . . . 283
Figure 5-2 Modèle pour développer la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . 285
Figure 8-1 Pourcentage de la population par groupe d’âge

et par région en 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Figure 8-2 Répartition par région de la main-d’œuvre mondiale
(1990-2030) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
Figure 8-3 Sélection d’indicateurs du marché du travail pour
les pays africains comparaison entre 1990 et 2017 . . . . . . 395
Figure 8-4 Part de l’emploi informel dans l’emploi total par niveau
d’éducation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Figure 10-1 La légalité et la légitimité comme critères
de références en affaires en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518
Figure 10-2 Représentation schématique de la performance éthique . 526
Carte 7-1 Principaux marchés à ciel ouvert en Afrique . . . . . . . . . . . 370

Avant-propos
R éussir vos projets d’affaires en Afrique est le fruit d’activités réali-

sées par huit membres de la Chaire Stephen-A.-Jarislowsky en
gestion des affaires internationales de l’Université Laval. Ces activités
se sont déroulées pendant plusieurs années : séjours d’observation en
Afrique, enquêtes auprès des entreprises, interactions avec les experts,
études de cas, conseils pour les entreprises, organisation de confé-
rences thématiques, animation de formations, etc.
Créée en 2000 grâce au soutien financier de Jarislowsky Fraser
Limitée et de l’Université Laval ainsi que de plusieurs ministères du
gouvernement du Québec et du gouvernement du Canada, la Chaire
Stephen-A.-Jarislowsky en gestion des affaires internationales a pour
mission de promouvoir et de réaliser la recherche, la formation et le
transfert des connaissances vers les organisations dans le domaine de
la gestion internationale. Elle privilégie des recherches théoriques
fondamentales afin de construire des modèles explicatifs du nouveau
mode d’interaction entre les objets des sciences de l’administration
dans le contexte de la mondialisation. Elle fait également la promotion
de la recherche-action auprès des entreprises pour mieux intégrer les
théories dans les pratiques et aider les entreprises à relever les défis
de la mondialisation. Par ailleurs, elle favorise des activités de
recherche en réseau en vue d’exploiter au maximum les synergies
entre les différents acteurs.
L’Afrique étant un de ses champs de recherche privilégiés, la
Chaire Stephen-A.-Jarislowsky en gestion des affaires internationales
a piloté, au cours des dix dernières années, plusieurs projets sur l’indus-
trialisation de l’Afrique : l’exploitation des investissements directs
étrangers (IDE) au service du développement des compétences afri-
caines, les déterminants pour la croissance des entreprises africaines,
la coopération entre les pays africains et les autres pays du Sud, le
développement de l’éducation en entrepreneuriat dans les universités
africaines, la gestion du transfert de connaissances vers les entreprises
africaines, les nouvelles approches de financement, etc.
XIX
XX RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
Aujourd’hui, l’importance économique de l’Afrique n’est plus à

démontrer. En effet, avec un espace de plus de 30 millions de km2 ce
continent aux multiples richesses et d'environ 2 milliards de popula-
tion d’ici 2050, dont 60 % de jeunes de moins de 18 ans, l’Afrique se
positionne non seulement comme un continent d’avenir, mais aussi
comme une immense opportunité d’affaires à saisir actuellement. De
nombreuses entreprises venant de partout dans le monde y mènent
aujourd’hui leurs projets d’affaires. Force est cependant de constater
que plusieurs d’entre elles, bien que prospères sur leur marché national,
ont échoué sur les marchés africains.
La publication de ce livre arrive donc à un très bon moment, car,
plus que jamais, les particularités du monde des affaires en Afrique
devront être étudiées et comprises, et il est absolument indispensable
d’apprendre à gérer des opérations dans ce monde africain qui est
culturellement, économiquement et institutionnellement fort singu-
lier. Tel est l’objet de ce livre.
Composé d’un total de dix chapitres, ce livre se décline en trois
grandes parties interreliées. Les trois premiers chapitres portent sur
la réalité du monde des affaires en Afrique : ses pesanteurs historiques,
ses attraits, ses risques et ses particularités culturelles. Les trois
chapitres suivants sont consacrés à la gestion stratégique des trois
moyens les plus prisés dans les projets d’affaires en Afrique, à savoir
l’exportation, la sous-traitance et la coentreprise. La dernière partie,
incluant les quatre derniers chapitres, aborde quatre défis particuliè-
rement importants dans les affaires en Afrique : la pratique du
marketing mix, la gestion des ressources humaines, le financement
ainsi que les enjeux éthiques.
Étant donné les lacunes actuellement retentissantes dans les
études sur les manières de faire des affaires en Afrique, ce livre
constitue un ouvrage de référence majeur aussi bien pour les gens
d’affaires et les décideurs engagés dans le développement des marchés
africains que pour les étudiants et les chercheurs universitaires inté-
ressés par ce continent. Il peut bien sûr aussi être utilisé comme un
important livre de base dans l’enseignement universitaire.
Dr Zhan Su
Professeur titulaire de stratégie et de gestion internationale
Directeur de la Chaire Stephen-A.-Jarislowsky en gestion des
affaires internationales, Université Laval, Québec, Canada
Sigles et abréviations
ACI : Conseil international des aéroports

AE : Accès à l’Énergie
AFD : Agence française de développement
AGOA : African Growth and Opportunity Act
AIAFD : Association des Institutions africaines de Financement
du Développement
ALENA : Accord de libre-échange nord-américain
AMMC : Autorité marocaine du Marché des Capitaux
AO : Appel d’offres
AOT : Autorisation d’occupation temporaire
AWEX : Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements
étrangers
BAD : Banque africaine de développement
BCD : Banque chinoise de développement
BCEAO : Banque centrale des États de l’Afrique de l’Ouest
BCP : Banque centrale populaire du Maroc
BEA : Bail emphytéotique administratif
BEI : Banque européenne d’Investissement
BIRD : Banque internationale pour la reconstruction
et le développement
BIT : Bureau international du Travail
BM : Banque mondiale
BNDES : Banque brésilienne de développement
BOT : Build-Operate-Transfer
BP : Budget Programme
BPO : Budget Programme par Objectif
BPO : Business Process Outsourcing
BRVM : Bourse régionale des Valeurs mobilières
BSTP : Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat
BTP : Bâtiments Travaux publics
BVMAC : Bourse des Valeurs mobilières de l’Afrique centrale
CA : Conseil d’Administration
CAMPC : Centre africain et mauricien de Perfectionnement des Cadres
XXI
XXII RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
CEA : Commission économique pour l’Afrique

CEO : Chief executive officer
CFA : Communauté financière africaine
CNUCED : Conférence des Nations unies sur le commerce
et le développement
COSUMAF : Commission de Surveillance du Marché Financiers de l’Afrique
centrale
CREPMF : Conseil Régional de l’Épargne publique des Marchés Financiers
CSP : Centre de Promotion de la Sous-traitance
CTB : Coopération technique belge
CVM : Chaînes de valeur mondiales
DJ : Direction juridique
DO : Directeur des Opérations
DPO : Direction participative par Objectifs
DRH : Directeur des Ressources Humaines
DRH : Direction des Ressources Humaines
DSI : Direction des Services Informatiques
EI : Entreprise Informelle
Enabel : Agence belge de développement
ETARB : Équipe technique d’Appui à la Réforme budgétaire
EUR : Euros
FAO : Organisation des Nations unies pour l’alimentation et
l’agriculture
FAPA : Fonds d’Assistance au secteur Privé Africain
FCA : Fonds Canadien pour l’Afrique
FCFA : Franc de la Communauté financière africaine
FMI : Fonds monétaire international
FRCM : Fonds de Renforcement des Capacités de la Microfinance
FSD : Fonds saoudien de développement
GE : Grande Entreprise
GPI : Global Peace Index
GPI : Global Procurement Initiative
GSLI : Global Services Location Index
GSM : Global System for Mobile
GSMA : Global System for Mobile Association
GTZ : Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
HRW : Human Rights Watch
IBSC : Investissement en Biens et Services de Consommation
ICRG : International Country Risk Guide
ICTSD : International Centre for Trade and Sustanaible Development
SIGLES ET ABRÉVIATIONS XXIII
IDA : Association internationale de Développement

IDE : Investissements directs étrangers
IFC : Société financière internationale
IFD : Institutions de Financement de Développement
II : Investissement en Infrastructures
INSEE : Institut national de la statistique et des études économiques
INSP : International Network of Street Papers
INSPQ : Institut national de santé publique du Québec
IP : Internet Physique
IPC : Indice de perception de la corruption
IPC : Indice des prix à la consommation
IRD : Investissement en Recherche et Développement
ISO : Organisation internationale de normalisation
ISQ : Institut de la statistique du Québec
ITD : Impôts et Taxes directs
ITID : Impôts et Taxes indirects
KPMG : Klynveld Peat Marwick Goerdeler
KPOSB : Kenya Post Office Savings Bank
LSCI : Indice de connectivité des transports maritimes réguliers
ME : Moyenne entreprise
MIGA : Agence multilatérale de garantie des investissements
MTN : Mobile Telephone Network
MW : Mégawatt
NEPAD : Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique
Normes ISO : Normes de l’Organisation internationale de normalisation
NTIC : Nouvelles technologies de l’information et de la communication
OAFRESS : Plate-forme d’Afrique Francophone pour le Renforcement
des Systèmes de Santé et la Vaccination
OCDE : Organisation de coopération et de développement
économiques
ODD : Objectifs de développement durable
OHADA : Organisation pour l’harmonisation du droit des affaires en
Afrique
OIN : Opérations d’intérêts nationaux
OMC : Organisation mondiale du commerce
OMT : Organisation mondiale du tourisme
ONCF : Office national des chemins de fer
ONG : Organisation non gouvernementale
PAS : Programme d’ajustement structurel
PBTS : Produits de bois de transformation secondaire
XXIV RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
PDG : Président-directeur général

PE : Propriétaire d’entreprise
PIB : Produit intérieur brut
PME : Petite et moyenne entreprise
PPP : Partenariat public privé
PPRD : Parti du peuple pour la reconstruction et la démocratie
PSGRS : Prudential Standards, Guidelines and Rating System
PWC : PricewaterhouseCoopers
RCA : République centrafricaine
RDC : République démocratique du Congo
REPAOC : Réseau des plates-formes nationales d’ONG d’Afrique
de l’Ouest et du Centre
RF : Ressources financières
RH : Ressources humaines
RSE : Responsabilité sociale des entreprises
SA : Société anonyme
SARL : Société à responsabilité limitée
SNCF : Société nationale des chemins de fer Français
SSE : Système de suivi-évaluation
ST : Sous-traitants
SWAp : Sector-Wide Approach
TBS : Taux brut de scolarisation de l’Afrique
TDR : Termes de référence
TGE : Très grande entreprise
TI : Technologie de l’information
TIC : Technologies de l’information et de la communication
TPE : Très petite entreprise
UA : Union africaine
UCAD : Université Cheikh Anta Diop
UE : Union européenne
UEMOA : Union monétaire ouest-africaine
UNCTAD : Conférence des Nations unies sur le commerce et le
développement
UNDB : United Nations Development Business
UNESCO : Organisation des Nations unies pour l’éducation, la science
et la culture
UNOWAS : Bureau des Nations unies pour l’Afrique de l’Ouest et le Sahel
É.-U. : États-Unis d’Amérique
USAID : Agence des États-Unis pour le développement international
USTDA : Agence américaine pour le commerce et le développement
Introduction générale
M algré une histoire passée assez traumatisante, l’Afrique reste

et demeure un continent aux multiples et immenses
ressources, mal connues et peu répertoriées, qui ne demandent qu’à
être mieux gérées pour un développement harmonieux et humain.
L’importance de ce continent n’est plus à démontrer, car plusieurs
multinationales venant de tous les horizons et de tous les secteurs
y mènent leurs activités depuis des décennies pour y accroître leur
chiffre d’affaires – sans éthique aucune pour quelques-unes d’entre
elles, comme le dénonce Jean Ziegler, ancien rapporteur spécial des
Nations unies sous Koffi Annan, lorsqu’il parle de l’alimentation dans
son livre intitulé L’Empire de la honte. De grandes compagnies de
tous les secteurs pratiquement y opèrent et sont, dans nombre de
pays, les maîtres du jeu. Depuis plusieurs décennies, par exemple,
les compagnies pétrolières internationales comme l’anglo-hollan-
daise Royal Dutch/Shell, les américaines Exxon et Chevron, la
française Total, la britannique BP et l’italienne Eni y signent des
contrats d’exploitation. À l’heure actuelle, des contrats d’exploration
continuent d’y être signés pour des sites pétrolifères : Sierra Leone
(Chevron et Lukoil), Sénégal (l’australienne African Petroleum),
Ghana (l’américaine Kosmos), Guinée-Conakry (la texane Hyper
dynamic et Tullow Oil), Guinée-Bissau (Exxon Mobil via l’américaine
Esso) ; d’autres richesses du sous-sol, comme l’or à Madagascar et
en Guinée-Conakry (Karatbars) et l’uranium au Niger (Areva),
ravivent les appétits. Cet immense espace qui fait plus de 30 millions
de km2 de terres (60 % des terres arables non exploitées du monde)
avec environ 2 milliards d’âmes d’ici 2050, dont 60 % de jeunes de
moins de 18 ans, se positionne comme un continent d’avenir, surtout
avec les réformes en cours.
1
2 RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
En effet, comme le montrent les rapports du Doing business de

la décennie 2010-2020, presque tous les pays du continent ont engagé
des réformes devant améliorer l’environnement de leurs affaires. Ces
réformes multiples, complexes et difficiles pour les pays qui les
mettent en œuvre, sont d’ordre économique, politique, budgétaire,
fiscal, judiciaire, éducationnel, etc.
Étant donné l’étendue de ces réformes et les nombreux défis
liés à la bonne gouvernance à relever par les pays concernés (accès
à l’énergie, santé, éducation, développement industriel, sécurité et
autosuffisance alimentaire, assainissement des finances publiques,
gestion des catastrophes climatiques, développement des infrastruc-
tures pour le transport, etc.), la conduite des affaires exige des
entreprises qui s’investissent en Afrique de repenser en partie, voire
totalement, leurs stratégies.
Cet impératif d’adaptation stratégique présuppose la connais-
sance et la compréhension de facteurs et de contraintes majeures
qui caractérisent et influencent les marchés africains. De la même
manière, mener des activités sur ce continent et se donner les chances
d’y réussir suppose la connaissance de facteurs particuliers mais qui
s’arriment aux réalités complexes de l’environnement africain. C’est
la raison qui motive la conception de cet ouvrage qui se veut un outil
d’information et de formation pédagogique. Notre souhait est que
sa lecture vous amène à développer des compétences susceptibles
d’aiguiser en vous le flair entrepreneurial permettant d’anticiper les
pièges et d’appréhender les contours et les subtilités du monde des
affaires en Afrique. Autrement dit, le défi est de vous amener à secouer
l’essaim sans vous faire piquer par les abeilles. Ce livre a donc pour
objectif global d’offrir les outils nécessaires à la réalisation des affaires
sur ce continent. Il permet ainsi de développer un état d’esprit
nécessaire à la relative maîtrise et à la compréhension réaliste des
marchés que constitue cette immense population.
Cet ouvrage est structuré autour d’une série de sujets interdé-
pendants qui contribuent à l’émergence d’un cadre global, permettant
de traiter des problèmes et des défis rencontrés lors de la gestion
des affaires sur les marchés africains. Concrètement, les principaux
thèmes traités sont l’analyse des particularités de l’environnement
des affaires des pays africains, les stratégies de développement des
entreprises occidentales et des pays émergents sur ce continent, les
INTRODUCTION GÉNÉRALE 3
particularités des entreprises africaines et les facteurs clés dans la

gestion des opérations internationales sur les marchés africains.
Chaque chapitre abordé est soutenu par des exemples et faits
de la situation, le but étant de permettre au lecteur de se faire une
idée précise de la thématique et de saisir les points importants en la
matière. C’est pourquoi l’approche pédagogique principale adoptée
dans l’ouvrage a été la méthode d’enseignement par les cas et les
exemples.
En effet, chaque situation de gestion étant à la fois nouvelle et
unique, il n’existe pas de recette universellement applicable. Ainsi,
il est préférable que l’apprentissage s’effectue par la pratique à l’aide
d’une variété de nouvelles situations. La méthode des exemples et
des cas stimule cette pratique et elle permet aussi au lecteur
d’acquérir un sens stratégique qui, une fois maîtrisé, n’est jamais
totalement oublié. Dès lors, ce dernier devra, tout en lisant l’ou-
vrage, se considérer comme étant dans un laboratoire ; ce qui lui
permet de tester sa capacité à se questionner pour prendre des
décisions utiles.
Ce livre a été rédigé avec la collaboration d’auteurs ayant des
expériences variées. Dans les dix (10) chapitres, plusieurs théma-
tiques ont donc été abordées. On peut citer les cas des particularités
de l’environnement des affaires africain, des opportunités d’affaires
et des situations concurrentielles, de la gestion de l’exportation, de
la sous-traitance internationale, du marketing mix, de la gestion des
ressources humaines et de la gestion de la coentreprise qui sont
analysés, avec en exemple des cas concrets cités. De même, les défis
éthiques et culturels, la gestion des ressources humaines, la question
du financement des projets d’affaires et du commerce transfrontalier
ont aussi été étudiés.
Ainsi donc, dans le premier chapitre, Sègbédji Parfait Aïhounhin
et Radjabu Mayuto ont dressé le portrait et les particularités de
l’environnement des affaires en Afrique. À ce niveau, tout en remon-
tant dans l’histoire, nous avons montré, éléments de preuves à l’appui,
les capacités commerciales du continent ainsi que les stratégies
développées par les entreprises qui y ont opéré depuis des temps
immémoriaux jusqu’à nos jours. Nous attirons également l’attention
sur les réformes en cours, de manière à aider les entreprises qui s’y
intéressent à mieux se (re)positionner. En outre, les caractéristiques
des entreprises leaders qui y évoluent actuellement, les particularités,
les diversités et les attraits qui motivent la réalisation des affaires ont
été les points saillants discutés. Cette première partie du livre a servi
aussi comme un chapitre introductif annonçant les points intéres-
sants développés dans les parties subséquentes.
Dans le deuxième chapitre, les opportunités d’affaires actuelles,
les situations concurrentielles et les risques ont été abordés par
Sègbédji Parfait Aïhounhin, Charles Fahindé, Radjabu Mayuto et
Aristide Karangwa. Ces points sont développés à travers les oppor-
tunités saisies, les stratégies mises en œuvre et les secteurs d’intérêt,
aussi bien pour des entreprises des pays développés que des pays
émergents qui exercent sur le continent. Le cas des entreprises
régionales africaines n’a pas été épargné, de même que les situations
avérées de concurrence et de partenariat. Dans ce deuxième chapitre,
les nouveaux marchés dans le domaine des sports, de la transfor-
mation secondaire du bois, du marché de la numérisation et de celui
de l’eau, pour ne citer que ceux-là, ont été passés en revue, montrant
ainsi les importantes occasions d’affaires. De la même manière, les
besoins des agents économiques africains que sont les ménages, les
entreprises et les États y ont été exposés, de même que les facilités
qu’accordent les gouvernements pour attirer les investissements
directs étrangers. De plus, dans ce chapitre, la question du risque
dans les affaires a été examinée sous les angles politiques, écono-
miques et financiers et environnementaux ; des recommandations
et des pistes de solutions y sont suggérées. Au surplus, les défis
logistiques qui constituent un des points importants en matière de
risque des affaires sur le continent ont été analysés. Ce sont donc
toutes ces perceptions du risque qui ont permis de proposer des
logiques d’actions concrètes pour une bonne croissance des entre-
prises désirant faire des affaires en Afrique.
Abodohoui Alexis et Sègbédji Parfait Aïhounhin ont contribué
à la rédaction du troisième chapitre où il est question de savoir quoi
faire et comment faire pour relever les défis culturels dans les affaires
sur ce continent à richesses culturelles multiples. Plus de 2100
langues y sont parlées. Ainsi, sont traités dans ce chapitre des points
comme les relations d’affaires avec les Africains, l’esprit de contrat,
la gestion des conflits de travail et leur règlement à l’amiable, l’impor-
tance et la place de la distance hiérarchique dans les négociations
au sein des cultures africaines et la notion du temps africain.
INTRODUCTION GÉNÉRALE 5
Les contributeurs du quatrième chapitre sont Sègbédji Parfait

Aïhounhin, Radjabu Mayuto, Charles Fahindé et Aristide Karangwa.
Analysée sous l’angle de sa planification et de sa gestion performante,
l’exportation est proposée comme un des moyens privilégiés de
pénétration du marché africain. Ici, entre autres éléments abordés,
il a été question de l’importance de l’exportation vers l’Afrique ainsi
que des contours, des subtilités et des erreurs à ne pas commettre
quand on veut exporter en Afrique. Cette partie du livre montre,
pas à pas, comment préparer l’exportation vers l’Afrique, comment
la concrétiser et la mettre en œuvre. Pour finir, le poids de la logis-
tique dans l’exportation vers l’Afrique, les défis à relever ainsi que
les enjeux culturels liés à l’exportation et les facteurs clefs pour réussir
une exportation vers le vieux continent y sont détaillés.
Au cinquième chapitre, la gestion de la sous-traitance inter-
nationale en Afrique est abordée par Alexis Abodohoui et Zhan
Su. Les points développés comprennent l’intérêt de la sous-trai-
tance pour l’Afrique et l’avenir de la sous-traitance en Afrique, y
compris les considérations stratégiques, relationnelles et opéra-
tionnelles, ainsi que les facteurs clefs de succès pour les entreprises
qui y opèrent.
Au sixième chapitre, Abdoulkadre Ado, Zhan Su et Radjabu
Mayuto ont analysé et présenté la coentreprise sous ses formes
existentielles sur le continent et comment elle est mise en œuvre de
manière concrète. Non seulement ce chapitre montre l’importance
et les spécificités de la coentreprise, mais il est surtout soutenu par
des cas réels pour le bonheur du lecteur. Aussi, la question de la
création de la coentreprise ainsi que celle de sa gestion efficace sur
les marchés africains ont été exposées.
Au chapitre 7, le marketing mix est étudié à travers la politique
du produit sur les marchés africains, les considérations psychoso-
ciologiques et culturelles, l’adaptation aux besoins, l’image de
marque, et la place des biens globaux sur les marchés africains. De
même, les stratégies de prix adaptées, les canaux courants de distri-
bution et les stratégies de promotion appliquées sont la quintessence
des éléments étudiés dans ce chapitre, lequel est l’œuvre de Charles
Fahindé, Radjabu Mayuto, Sègbédji Parfait Aïhounhin et Zhan Su.
Le chapitre huit concerne la gestion des ressources humaines
en Afrique. Hondo Séphora Claire Kérékou a présenté les caracté-
ristiques du marché du travail en Afrique ainsi que la gestion des
ressources humaines. Y sont également traitées les questions de la

qualité et de la quantité de la main d’œuvre. Il en est de même des
points relatifs à l’informalité du marché du travail, à la place des
femmes et aux relations de travail. Enfin, les questions de recrute-
ment, de compensations, d’évaluation de la performance et de
formation des employés en contexte africain sont mis en exergue.
Dans le neuvième chapitre, la question des opportunités pour
le financement des projets en Afrique est soulevée et les sources de
financements proposées. Aristide Karangwa, Sègbédji Parfait
Aïhounhin, Charles Fahindé et Radjabu Mayuto ont considéré tant
des sources classiques qu’alternatives dans le monde du financement
des projets de développement. Aussi, les ressources mises à dispo-
sition par les États intéressés par la réalisation des infrastructures
pour leur population sont évoquées, de même que les possibilités
de financement des projets via les places boursières et le secteur
privé, pour ne citer que ceux-là. Pour finir, il est fait cas des approches
de solutions en cours sur le continent pour relever le défi du finan-
cement des projets.
Au dixième et dernier chapitre, on traite des défis éthiques que
les entrepreneurs et investisseurs opérant en Afrique ont souvent
à affronter. Pour mettre en lumière ces défis éthiques, un tour
d’horizon conceptuel a d’abord été nécessaire, car la différence
culturelle l’exige. C’est pourquoi la relativité éthique dans les affaires
en Afrique est abordée et expliquée. Ensuite, la notion de la corrup-
tion étant diverse, elle a été abordée, montrant ses différentes
évaluations et perceptions en jeu. Aussi, les responsabilités que
peuvent endosser les entrepreneurs et investisseurs face aux enjeux
éthiques sont analysées, de même que les situations problématiques
issues du fait des jeux d’acteurs dans le domaine des affaires en
Afrique. Radjabu Mayuto et Sègbédji Parfait Aïhounhin sont les
auteurs de ce chapitre.
CHAPITRE 1
Particularités de l’environnement
des affaires en Afrique
D epuis des siècles, le continent africain a été l’attrait de puis-

sances internationales et d’enjeux commerciaux énormes. Ce
continent, riche de ses ressources, a toute une histoire commerciale
qui a traversé le temps, de -7000 av. J.-C. à nos jours. Différentes
civilisations africaines comme celles de l’arc, des clairières, des
greniers, de la lance, des cités, etc. (Maquet, 1962) ont marqué de
leur empreinte culturellement indélébile l’histoire commerciale du
continent. Ces civilisations étaient donc, selon les archéologues et
historiens contemporains (Frobenius et coll., 1936 ; Baumann, 1948 ;
Cornevin et coll., 1964 ; Murphy, 1972), de puissants royaumes
commerciaux. Celles égyptiennes sont en particulier à la base de
l’écriture romaine actuelle.
Avec l’attrait de leurs ressources et de leurs richesses, ces civi-
lisations ont disparu progressivement et perdu de leur pouvoir, du
fait entre autres des guerres, de l’effet du temps et aussi de l’inter-
vention graduelle de civilisations étrangères sur le territoire
continental. La dernière intervention, et d’ailleurs celle qui l’a le
plus marquée négativement, a été la colonisation, qui a balkanisé
le territoire et créé, pour l’intérêt des nations colonisatrices, des
États qui font l’actuelle configuration cartographique du continent.
Malgré cela, l’Afrique continue de présenter des particularités
commerciales et des opportunités indéniables pour la croissance
des entreprises qui y opèrent. Au titre de ces particularités, on peut
citer les distances culturelles, géographiques, économiques,
7
administratives ou institutionnelles (plus de 2000 langues parlées,

de multiples ethnies et différentes manières de faire le commerce,
etc.), pour ne citer que celles-là.
À la faveur des indépendances, les anciennes colonies devenues
des États constitués ont dû faire face à la dure réalité de la gestion
politique et administrative au cours des soixante dernières années.
Les difficultés rencontrées ont permis d’engager des réformes afin
d’harmoniser entre autres les distances ci-dessus citées et relever le
niveau de vie de leurs populations respectives. La complexité des
réformes et la nécessaire amélioration du climat des affaires du
continent font que la conduite des affaires par les entreprises y
opérant exige de celles-ci une adaptation stratégique et la connais-
sance des facteurs et opportunités qui caractérisent ce grand marché.
Dans les lignes qui suivent, nous montrerons d’abord (1)
comment les civilisations africaines ont intégré au cours du temps
le commerce ; ensuite nous ferons part (2) de la diversité et des
particularités commerciales du continent en mettant un accent
particulier sur les avantages accordés aux entreprises étrangères qui
s’y établissent ; et finalement (3) nous rendrons compte de ce qui
motive les affaires sur le continent.
1. LES PÉRIODES MARQUANTES DE L’HISTOIRE

ÉCONOMIQUE DE L’AFRIQUE
1.1 L’Afrique, ses civilisations et le troc : tout un patrimoine
En Afrique, depuis les temps immémoriaux, des sociétés se sont

succédé. L’une des particularités de ces sociétés ancestrales, tout au
moins pour celles qui se sont bien développées, était la fibre
commerciale.
Au titre des sociétés s’étant fait remarquer surtout au niveau
commercial, on peut citer en premier la civilisation des greniers. Ce
sont des sociétés puissantes et complexes ayant, comme leur nom
l’indique, développé les greniers. Ce sont aussi et surtout des artisans
spécialisés qui fabriquaient des objets de luxe (mortiers à tabac,
sièges, appuie-tête, velours, bâtons de chefs) ou tout objet qui agré-
mente la vie quotidienne. Deuxièmement, il y a la civilisation de la
lance. Cette civilisation est composée de sociétés de chasseurs et
d’éleveurs. Elle part du Nil Blanc (où vivent les Shilluk, les Dinkas,
les Nuer), et continue vers le Sud jusqu’à l’embouchure du Zambèze.
CHAPITRE 1 – PARTICULARITÉS DE L’ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES EN AFRIQUE 9
Troisièmement, nous avons la civilisation des cités. Cette civilisation

est formée de grands caravaniers et commerçants. On les retrouve
du Sénégal au Soudan (Kordofan). Les Koumbi, 30 000 habitants
au XIe siècle, occupent les territoires du Ghana, du Mali (Tombouctou
et Djenné) et l’empire Songhaï et, plus à l’Est, El Fasher, Ouagadougou,
Ndjimi, Kano, Zaria, etc. La civilisation des cités est très étendue.
Ces sociétés ont érigé et développé au fil des millénaires des
empires commerciaux. Les grands empires de l’Afrique de l’Ouest,
par exemple, « (Ghana au XIe siècle, Mali au XIVe siècle, Songhaï et
Bornou au XVIe siècle) avaient une organisation politique s’appuyant
sur le commerce avec le monde arabe ; leur expansion et leur déca-
dence ont ainsi été liées aux vicissitudes du commerce transsaharien.
D’autres empires avaient une base économique s’appuyant davantage
sur un tribut (États Wolofs au Sénégal, Merina à Madagascar, Cités
Haoussa au Nigeria). Le terme usuel d’empire renvoie en fait à des
« aires d’expansion de groupes ethniques plutôt qu’à une organisation
d’un espace politique contrôlée par un impérium » (Hugon, 2016).
« En Afrique, la frontière précède l’État qui lui-même précède la
nation » (Pourtier, 2007).
Le troc (sel, sucre, bétail, cauris, ivoire, dattes, esclaves, etc.),
comme élément fondateur du monde commercial d’aujourd’hui, s’est
développé sur le continent africain avec l’aide des incursions arabes
et occidentales. Mais, pour Philippe Hugon, bien avant les Européens,
les explorateurs arabes ou asiatiques avaient « découvert » l’Afrique.
L’amiral chinois Zang He et ses jonques étaient ainsi présents sur
les côtes d’Afrique de l’Est au début du XVe siècle.
Selon le même auteur, l’Afrique est impliquée malgré elle dans
le commerce triangulaire :
Durant la période mercantiliste, la colonisation directe de l’Afrique
demeura limitée (excepté dans la colonie du Cap). La pénétration
commerciale s’est réalisée par l’installation de comptoirs et d’escales
et la constitution de relais intérieurs. La colonie du Cap (fondée en
1652) était la plus grande colonie européenne du continent ; elle
constituait, avec la côte Est de l’Afrique, un point important de relâche
sur la route des Indes. L’Afrique de l’Ouest était très peu ouverte.
L’Afrique était prise entre la domination du monde arabo-berbère du
nord de l’Europe à l’ouest et de l’Inde et du monde arabe à l’Est
(M’Bokolo, 2004). Le commerce triangulaire relie l’Afrique, fournisseur
d’esclaves, l’Amérique, productrice de métaux précieux, de sucre et
d’épices, et l’Europe.
Ainsi, à travers les différentes civilisations, les sociétés africaines

ont montré leur capacité à s’organiser, à commercer et à créer des
empires qui ont tenu durant des millénaires. C’est même de ce savoir-
faire ancestral et méthodique, planifié, commercial et créatif que
sont tirées nombre d’habitudes et de manières de faire du monde
actuel. Le troc, qui est l’ancêtre du système commercial actuel, en
est un des exemples édifiants. Il est aussi utile de reconnaître que les
Africains sont aussi des acteurs de leurs propres histoires, jouant
ainsi au fil des millénaires différents rôles (meneurs, résistants,
complices, commissionnaires, opposants, idéalistes, fédérateurs,
leaders, indifférents, etc.).
1.2 L’Afrique, un espace progressivement

sous contrôle commercial
Si l’Afrique, à travers ses anciennes civilisations précoloniales,

était formée d’empires et de royaumes indépendants et fortement
commerciaux, elle a également été soumise progressivement au
contrôle depuis les incursions arabes jusqu’à nos jours. Les incursions
arabes, puis la colonisation européenne, ont brisé les traditions de
coexistence et de coopération, d’abord avec l’esclavage, qui a conduit
à une hémorragie démographique : environ 14 millions d’hommes,
de femmes et d’enfants, furent emmenés de force vers les pays arabes
ou l’Amérique, entre le XVIe et le XIXe siècle.
Selon le quotidien allemand de Berliner Zeitung (2014)1, la
conférence sur l’Afrique, ou Conférence de Berlin, a eu lieu de la
mi-novembre 1884 à fin février 1885. L’initiateur de ce rassemble-
ment était le Reichskanzler, chancelier du Reich, Otto von Bismarck.
Étaient invités à ce rendez-vous, 13 États européens, les États-Unis
et l’Empire ottoman. Il n’y avait pas de représentants de l’Afrique.
L’une des grandes insuffisances du partage de l’Afrique a été le traçage
des frontières à la règle, sans tenir compte des régimes de vie des
différentes populations ni de leurs appartenances identitaires.
La colonisation européenne subséquente accentuera les anta-
gonismes ethniques, d’abord en superposant des frontières
coloniales à celles des Africains, puis en jouant les ethnies les unes
contre les autres. Avec les indépendances, les antagonismes
1. https://www.dw.com/fr/il-y-a-130-ans-%C3%A0-berlin-le-partage-de-lafrique/a-
18126179
ethniques seront d’abord étouffés par des partis uniques qui repré-
sentent les ethnies favorisées par la colonisation. Ce dépeçage du
continent marque la fin du commerce séculaire et libre entre les
royaumes africains ainsi que le début du contrôle commercial de
l’Afrique par des puissances étrangères.
Les stratégies commerciales développées
Les stratégies commerciales déployées dans le cadre de la prise

en étau de l’Afrique ont été progressives. D’abord aux XIIIe et
XIVe siècles, il y a eu du commerce avec les Arabes et progressive-
ment les Européens, sur la base du troc avec les royaumes côtiers,
basé essentiellement sur les échanges : sel, sucre, bétail, cauris, ivoire,
dattes et esclaves qui étaient principalement des prisonniers de
guerre. Ensuite, au cours des deux dernières décennies du XIXe siècle,
les négriers européens ont quitté les côtes qu’ils possédaient déjà du
fait de leur positionnement stratégique côtier pour s’emparer du
continent en entier à l’exception de l’Éthiopie.
Le modèle d’affaires (Business model) utilisé par les civilisations
étrangères ayant pris possession progressivement et ensuite complè-
tement de l’Afrique ressemble ainsi à plusieurs égards aux théories
énoncées par Dunning (2001) au sujet de l’investissement étranger
direct et de la production internationale. Ce modèle d’affaires est
structuré non seulement autour des stratégies de conquête (implan-
tation et positionnement) et d’exploitation des ressources africaines,
mais aussi et surtout de l’expansion et du développement des civili-
sations occidentales. Selon Dunning, les modalités d’implantations
privilégiées par les entreprises dans le cadre de leur entrée sur les
marchés étrangers ont trait à trois types d’avantages que sont :
Ownership (Ownership advantages), Location (location advantages),
et Internalization (internalization advantages).
L’Ownership fait recours ici aux avantages spécifiques que
peuvent tirer les colonisateurs de la possession et du partage de
l’Afrique, tel que décidé en Allemagne en 1885. En ce sens, certaines
puissances européennes de l’époque coloniale ont intégré dans le
processus d’esclavagisme des acteurs non étatiques (compagnies
privées), principalement en accordant des chartes leur permettant
ainsi d’entreprendre les étapes initiales de la colonisation, voire plus.
Par exemple,
L’expérience de Cecil Rhodes avec la British South of Africa est peut-

être la plus connue. Véhiculant des ambitions continentales
britanniques, le baron du diamant s’est emparé de ce qui est aujourd’hui
la Zambie et le Zimbabwe. Les Britanniques ont aussi utilisé des
compagnies au Kenya (Impérial British Africa Company) et au Nigeria
(Royal Niger Company), tout comme les Allemands en Tanganyika
(German East Africa Company). D’une façon similaire, les Français
ont loué une vaste part de l’Afrique centrale à des compagnies conces-
sionnaires. Dans le cas de la Belgique, c’est le roi Léopold I qui a
lui-même dirigé ce qui est aujourd’hui la République démocratique
du Congo comme un vaste domaine privé, dont il louait une partie
à des compagnies privées en échange d’un pourcentage des profits.
Cette situation a changé au XXe siècle lorsque les atrocités commises
dans ce territoire « privé » qu’était le Congo de Léopold furent révé-
lées. Dans la plupart des cas, ces compagnies qui maintenaient des
pouvoirs quasi étatiques furent progressivement remplacées par des
administrations coloniales en bonne et due forme au début du XXe
siècle. Mais, pendant assez longtemps, ces entreprises ont exécuté
des tâches vitales, coûteuses et sanglantes de la conquête et de la
colonisation dans la période initiale. La compagnie Rhodes dura plus
longtemps que la plupart des autres, ne cédant son pouvoir qu’en
1923, bien que deux compagnies portugaises créées au Mozambique
à la fin du XIXe siècle soient demeurées actives jusqu’en 1929 et 1942.
(Beaudet, Schafer et Haslam, 2008, p. 30).
La Location, quant à elle, renvoie ici fait recours aux avantages
tirés par les colonisateurs du fait de leur positionnement stratégique.
Ces positions ont été obtenues par les méthodes et stratégies de
localisation qui ont permis d’approcher premièrement les côtes
africaines et ensuite ont favorisé la pénétration du continent pour y
réaliser entre autres le commerce triangulaire. La conquête euro-
péenne de l’Afrique à la fin du XIXe siècle s’est effectuée rapidement
et en désordre. Avant le partage, les puissances européennes sont
restées confinées sur le pourtour de l’Afrique, et ce pendant 400 ans,
avant que le chancelier allemand Otto von Bismarck ne convoque
la conférence de Berlin à la fin de l’année 1884 où aucun représentant
africain n’était présent. À cette occasion, les puissances européennes
se sont entendues sur la façon de consolider et contrôler le pouvoir
colonial sur les territoires africains. Dans le sillon de l’accélération
de cette course entre les puissances coloniales, 7 États européens se
sont divisé le continent en 40 colonies (Beaudet, Schafer et Haslam,
2008). Ainsi, les explorations maritimes du côté de l’Afrique et de
l’Asie ont attiré les Français, les Anglais et les Hollandais, ce qui
déclencha un vaste conflit inter-européen pour le contrôle des

richesses, la puissance et la gloire. De ce fait, depuis le XVIe siècle
et durant trois siècles, divers États monarchiques européens se sont
attribués de vastes possessions coloniales. Aussi, les Européens ont
éliminé les intermédiaires musulmans et mis en place de vastes
entreprises d’explorations maritimes durant tout le XVIe siècle. L’un
des objectifs majeurs des Européens était l’accès direct à l’or, mais
aussi aux épices et aux tissus de plus en plus en demande à cause de
la croissance démographique de l’Europe qui se remettait progres-
sivement des ravages de la peste noire (Beaudet, Schafer et Haslam,
2008).
L’Internalization est la démarche d’appropriation de toute la
chaîne de valeur par une entreprise productrice, l’amenant ainsi à
inclure dans son processus de fabrication la production de biens
intermédiaires qu’elle achetait auparavant auprès des fournisseurs
indépendants. Ici donc, il s’agit d’avantages tirés par les colonisateurs
européens du fait de la non-utilisation des intermédiaires arabes à
partir du XVIe siècle.
La démarche européenne d’internalisation a été de deux
niveaux. Il s’agissait d’abord d’écarter les musulmans qui servaient
d’intermédiaires pour ensuite prendre possession des richesses et
des terres africaines, le tout concourant à maîtriser tout le processus
du développement commercial. Premièrement, les relations entre
le sud de l’Europe et les commerçants musulmans ont motivé les
Portugais et les Espagnols à parcourir le vaste monde. Toutefois,
pour de multiples raisons, dont entre autres les motifs d’expansions
portugaises et espagnoles, ces relations commerciales n’ont pas duré
dans le temps. Les raisons sont politico-religieuses, du fait de la
compétitivité avec les pays musulmans2. Elles sont aussi économiques
(accès direct à l’or, aux épices et aux tissus par les Européens).
Deuxièmement, à plusieurs occasions, par différents subterfuges
(missions d’évangélisation, offre de pacotilles aux rois et aux
ministres princiers, étude progressive et latente du terrain, etc.), les
puissances européennes ont intensifié les tensions interafricaines,
l’objectif étant de contrôler le commerce avec le monde extérieur,
2. L’opposition entre la religion musulmane et la religion chrétienne a nourri les conquêtes

successives de la péninsule ibérique entre Portugais, Espagnols et Musulmans. La reconquête
au XIIIe siècle de la péninsule par les royaumes européens a été le conflit « fondateur »
de nouvelles confrontations entre Espagnols et Portugais, d’une part, et sociétés et États
d’Afrique du nord, d’autre part.
c’est-à-dire se substituer aux Africains en prenant possession de

leurs richesses pour les offrir au monde extérieur tout en maîtrisant
toute la chaîne, de l’extraction à la vente. Ainsi, du fait de l’utilisation
des stratégies d’approches douces et inoffensives, beaucoup de chefs
africains ont signé des traités avec les Européens, espérant gagner
un avantage sur leurs voisins et leurs ennemis, ce qui n’a conduit
qu’à disloquer les liens ancestraux tissés entre les royaumes. Dans
la plupart des cas, cette méthode de pénétration européenne a réussi
à retourner les Africains les uns contre les autres. Ces derniers,
n’ayant que peu ou pas de choix, étaient obligés d’accepter la soumis-
sion ou de combattre dans des conditions extrêmement
désavantageuses les Européens disposant d’armées modernes,
d’infrastructures médicales et de moyens de transport rapides.
(Beaudet, Schafer et et Haslam, 2008)
En plus des stratégies évoquées ci-dessus, d’autres qu’on peut
qualifier de spécifiques ont marqué les siècles d’exploration et
d’exploitation. Ces stratégies qui ont concerné le monde commercial
en général et celui de l’esclavage en particulier sont développées dans
les lignes qui suivent (Encadré 1-1).
Encadré 1-1 : Stratégies commerciales coloniales
L’écran schismatique : On assiste donc avec les Berbères khârijites à la

constitution d’une grande ligne de rocade du commerce ou, sur le plan
religieux, d’un vaste « écran schismatique » grâce à la création de grandes
cités commerciales : Zawîla dans le Fâzzan, Wârgla, Tâhert, Sijilmâsa, etc.
Cet « écran schismatique » s’inscrit dans une stratégie de contrôle des axes
caravaniers, stratégie pour laquelle le peuplement des régions est indispen-
sable. C’est ainsi que le mouvement social berbère qui se cristallise dans un
chapelet de villes-États et de principautés ethnoreligieuses « devait trouver
dans le commerce avec le Soudan, notamment celui des esclaves, la base
économique de sa survie et de son indépendance » (Abitbol, 1979, p. 178).
Il y a là d’ailleurs une certaine ironie alors que la secte est fondée sur la
croyance en l’égalité des hommes devant Dieu, quelle que soit leur race.
Mais, évidemment, cela ne concernait que les seuls musulmans et autorisait,
par conséquent, la mise en esclavage des païens et autres mécréants
africains.
Source : Botte, R. (2011). Les réseaux transsahariens de la traite de l’or et des esclaves
au haut Moyen Âge : VIIIe-XIe siècle. L’Année du Maghreb (VII), 27-59.
Stratégie de positionnement juive : Simultanément, lors de la mise en

place des faisceaux des routes transsahariennes, on constate qu’une chaîne
ininterrompue de communautés juives épousait presque parfaitement l’arc
schismatique ibâdite. Ces communautés juives s’égrenaient du Maghreb
septentrional jusque sur les rivages du Sahara : à Biskra, dans le Tuwât, à
Tuggûrt et Wârgla, dans les régions prédésertiques du sud tunisien et de la
Tripolitaine (Ghadamès abritait une vieille communauté juive), à Ifrane
dans l’Anti-Atlas où vivait une des plus vieilles communautés juives de la
région, etc. On trouvait, enfin, des juifs au cœur du Tâfîlâlt, dans la ville de
Sijilmâsa, véritable centre commercial juif, une cité disputée tout au long
du Moyen Âge par tous les pouvoirs maghrébins.
Source : Botte, R. (2011). Les réseaux transsahariens de la traite de l’or et des esclaves
au haut Moyen Âge : VIIIe-XIe siècle. L’Année du Maghreb (VII), 27-59.
Les stratégies du commerce triangulaire* : La lecture des différents écrits

renseigne que le commerce triangulaire a nécessité dans la durée l’utilisation
de plusieurs stratégies, dont celle du silence, de la droiture, de la traite elle-
même, et pour finir, la mixité des stratégies droiture-traite.
1. La stratégie de la droiture : C’est celle qui consiste à réaliser le commerce
des objets et des biens hormis celui des êtres humains (esclaves).
2. La stratégie de la traite : Elle consiste à l’achat et la vente des esclaves.
3. La stratégie de la mixité Droiture-Traite : Comme son nom l’indique,
c’est le couplage des stratégies de la droiture et celle de la traite. Elle est
née de la décision de certains négriers du Havre de faire accepter dans
l’esprit du négoce, la mixité Droiture-Traite comme stratégie commerciale
obligée. En dépit du peu d’intérêt dont elle fut l’objet durant près d’un
demi-siècle, on soulignera d’ailleurs le refus des armateurs havrais
d’abandonner totalement la Traite, une attitude montrant que le
commerce triangulaire est pensé comme la pièce indispensable d’un
dispositif qui repose sur l’aptitude des armateurs à décentrer les capitaux
pour faire face aux mutations du marché.
L’une des options de la mixité a été la stratégie des Foäche. En effet, la
maison de Martin-Pierre Foäche est l’une des seules à armer pour la traite
entre 1732 et 1744, pari qui s’avère très payant lorsque le ralentissement
de la Droiture entraîne la reconversion vers la Traite.
4. La stratégie du silence : La stratégie du silence émerge dès le printemps
1789 dans l’absence de toute référence à la Traite dans les cahiers de
doléances. Ce sujet n’apparaît dans les débats de la société populaire
qu’au printemps 1791 lorsque se pose, dans le contexte de la révolte
naissante de Saint-Domingue, la question des droits des libres de couleur.
En dépit d’une sociologie plus composite, les patriotes havrais manifestent
en effet, à travers la reproduction des stratégies du silence et de
l’endiguement, une attitude qui se caractérise également par une forte

opposition à toute idée d’abolition de la traite négrière.
Source : Saunier, E. (2007). Le Havre, port négrier : de la défense de l’esclavage à
l’oubli. Cahiers des Anneaux de la Mémoire (11), p. 23.
* Le « commerce triangulaire » évoque celui de la traite des Noirs, puisqu’avant il

existait le commerce d’esclaves. Le principe de ce commerce était de partir de l’Europe
avec des armes, du vin et des pacotilles et d’échanger ces marchandises sur les côtes
africaines contre des humains en âge de travailler. Ensuite, aller vers l’Amérique du
Nord, le Brésil et les Antilles, où les esclaves seront vendus contre des épices, du sucre,
et d’autres denrées dont l’Europe a besoin pour son développement.
Les enjeux commerciaux avec l’Afrique après les indépendances
Les indépendances africaines ont eu lieu dans les années 1960

pour la majorité des pays. Ces indépendances marquent la fin du
commerce des esclaves. Toutefois, les liens commerciaux avec
l’Afrique ne se sont pas arrêtés avec la traite des esclaves. Ils ont
continué jusqu’à présent sous d’autres formes. Ainsi, pour développer
son potentiel commercial, l’Afrique a, depuis les indépendances, eu
recours à une industrialisation pour doper ses échanges avec le
monde extérieur. Mais cette initiative s’est soldée par un échec. De
même, l’Afrique a connu, sous l’ère du capitalisme, une autre forme
de commerce dont le principe était d’emprunter pour booster son
économie et qui, sous la coupole de la dette et de la faim, a mis à
genoux nombre d’États du continent.
Les premiers pas d’industrialisation de l’Afrique ont été un
échec. En effet, beaucoup de pays africains ont éprouvé et éprouvent
encore des difficultés pour lancer et développer leurs industries.
C’est en substance le cas des investissements réalisés par les pays
africains après les indépendances qui n’ont pu aboutir, par contraste
avec le cas des pays de l’Asie de l’Est qui eux ont pu réussir à lancer
récemment leur industrialisation, boostant ainsi le développement
de leur économie. Selon plusieurs auteurs (McCormick, 1999 ;
Mytelka, 1989), 3 raisons essentielles sont à la base de cette indus-
trialisation ratée.
• Les plans utilisés sont caractérisés par le manque de dyna-
misme et de coordination de haut niveau ainsi que des
consultations inadéquates avec les parties prenantes.
• La faiblesse des structures institutionnelles et la conception

des politiques pauvres sont à l’origine du problème de poli-
tique industrielle de l’Afrique tout au long de son histoire
postindépendance.
• L’industrialisation a ignoré les processus et les institutions
qui régissent la politique industrielle en Afrique ou l’impact
de leurs faiblesses inhérentes sur l’industrialisation politique.
Pour Olivier Bonfond (2010), du Comité pour l’annulation de
la dette du Tiers Monde (CADTM), d’autres problèmes expliquent
la mise en œuvre des programmes d’ajustements dans les différents
pays en développement et en Afrique en particulier. Au titre de ces
problèmes, on peut souligner l’augmentation, en 1980, des taux
d’intérêt de la Réserve fédérale américaine de l’ordre de 4 % à 18 %.
Cette augmentation destinée à soutenir la compétitivité de la
monnaie et de l’économie américaine a eu pour conséquence immé-
diate la multiplication automatique des taux d’intérêt des emprunts
réalisés par les pays en développement, les contrats de prêts étant
rédigés pour la plupart de ces pays dans la monnaie américaine qui
était la monnaie la plus forte. Cette hausse qui confortait les États-
Unis d’Amérique a conduit nombre de pays dans l’incapacité de
paiement de leurs dettes (intérêts compris) qui se sont multipliés
par au moins quatre du jour au lendemain (Aïhounhin et coll., 2017).
Le graphique 1.1 illustre bien cette situation.
Graphique 1-1 : Dettes en Afrique de 1980 à 2007
Source : Olivier Bonfond, 2010

1.3 L’Afrique au temps des réformes
Ne pesant pas assez lourd dans les échanges commerciaux et

dans le souci permanent de cadrer avec les normes internationales
qui lui sont imposées, l’Afrique, face à ses défis de croissance, a
toujours eu recours, depuis les indépendances, aux réformes dont
l’exemple le plus poignant a été les programmes d’ajustements struc-
turels (PAS) avec les privatisations des entreprises d’État comme
l’une des mesures phares.
Ainsi, et de manière générale, ces programmes conçus et mis
en œuvre par les institutions de Breton Wood (Banque mondiale et
Fonds monétaire international) ont permis de mettre la majeure
partie des économies des pays en développement sous ajustement.
En fait, ils se sont étalés sur au moins trois décennies à partir des
années 1980. La privatisation des entreprises publiques, qui est l’une
des recommandations et l’un des moyens mis en œuvre de ces ajus-
tements, a un caractère spécifique, quels que soient son applicabilité
et le pays de son effectivité. Ainsi, le PAS devenait une aubaine par
laquelle certains dirigeants chercheraient à s’accaparer des parts
d’actifs des sociétés vendues, en plus de ceux qu’ils négocient pour
le compte de leurs États (Aïhounhin et coll., 2017).
Les auteurs scientifiques se sont posé la question de savoir si
les effets sont positifs ou négatifs pour les pays ayant mis en œuvre
les PAS. Là-dessus, les avis divergent. S’agissant des effets positifs
de la privatisation, les premiers résultats de la privatisation ont été
encourageants, avec des entreprises dans certains pays enregistrant
de bonnes performances financières et une augmentation des
investissements des fonds internes et des marchés de capitaux
internationaux.
C’est plutôt un avis contraire que donne Schneider (1999) pour
qui les efforts de privatisation et les réductions du rôle de l’État n’ont
pas amélioré la croissance économique comme prévu. Bien au
contraire, les mêmes fonctionnaires qui ont extrait les ressources
des programmes gouvernementaux, sont souvent ceux qui sont en
mesure de tirer le meilleur parti des efforts de privatisation. Pour
certains auteurs, ils ont les ressources et les connexions qui leur
permettent de se déplacer dans le secteur privé. De même, d’autres
pensent que les investisseurs étrangers qui ont été attirés par le
climat des affaires des pays, disposant des subventions de leurs
gouvernements occidentaux pour leurs produits, ont raidi la concur-

rence, rendant le commerce difficile pour les entreprises locales
(Hilson, 2005 ; Aïhounhin et coll., 2017).
Ainsi, Chalfin (2000) rappelle, par exemple, comment les condi-
tions du marché pour les commerçants de noix dans le district de
Bawku du nord du Ghana sont devenues moins fiables au milieu des
années 1990 en raison de la présence d’un nombre accru d’entreprises
étrangères. S’agissant toujours du Ghana, Hilson (2005) montre dans
son article que les privations et les ajustements structurels qu’ont
subi ce pays ont alimenté la croissance incontrôlée du secteur
informel, conduit à la pauvreté et marginalisé davantage de personnes.
Les défis de développement de l’Afrique au temps des réformes
En Afrique, il existe des défis macro-économiques importants

comme la corruption, le manque d’autonomie financière des États,
l’épineuse question de la dette et les flux illicites qui pèsent énor-
mément de manières directes et/ou indirectes sur la croissance des
entreprises et l’amélioration du climat des affaires, la diminution
des exportations, le poids du secteur informel, le chômage des jeunes
ainsi que leur formation et la gestion de ces ressources humaines,
le développement d’infrastructures pour le commerce, l’absence de
performance économique et donc de croissance, la gestion de la
sous-traitance des coentreprises, les défis éthiques et sécuritaires,
pour ne citer que ceux-là.
En prenant le cas des exportations, on constate que la part de
l’Afrique dans le commerce mondial est très faible et a chuté de 2,9 %
à 2 % avant de remonter à 2,3 % entre 2000 et 2006. Il faut ajouter à
cela les problèmes liés à l’offre des produits et à la compétitivité des
entreprises africaines (OMC, 2011). Les raisons de ces records faibles
seraient que les tentatives d’accès aux marchés des pays du Sud aux
marchés nordiques se heurtent à des obstacles douaniers et à des
normes de plus en plus difficiles à atteindre. Aussi, contrairement à
leurs homologues européens ou américains, ils ne reçoivent pas de
subventions gouvernementales pour compenser le manque à gagner.
Par contre les entreprises des pays développés bénéficient d’une
politique de subvention qui crée ainsi une concurrence déloyale sur
les marchés locaux du Sud et aussi internationaux pour ces entre-
prises. Les agriculteurs et entrepreneurs africains ne peuvent donc
pleinement vivre de leur production. De plus, l’importance des
exportations de matières premières dans les économies des pays

africains et par conséquent leur degré de dépendance n’est plus à
démontrer. Outre quelques pays d’Afrique, la majeure partie des pays
du continent sont évidemment dans la même situation en regard du
poids de leurs ressources naturelles, minières ou agricoles : l’Angola,
le Gabon, le Congo, la Guinée équatoriale ou le Tchad, en ce qui
concerne les produits pétroliers, bientôt le Mozambique et la
Tanzanie, et bien d’autres encore, Burundi, RDC, Malawi, Mali,
République centrafricaine, Zambie ou Zimbabwe, s’agissant d’autres
produits non transformés.
Sur le plan des infrastructures de transport, on peut noter que
faire des affaires dans un pays, dans une région ou sur un continent
nécessite la disponibilité, l’utilisation rationnelle et la fonctionnalité
d’infrastructures : transport maritime, routier, ferroviaire, fluvial,
aérien, télécommunications, électricité, etc. L’un des enjeux du
développement commercial de l’Afrique concerne l’état de la dispo-
nibilité et de l’utilisation de ces infrastructures en Afrique. La
question des impacts nés de l’utilisation de ces infrastructures est
abordée par Mayuto et coll. (2018), ainsi que celle de la nécessité du
développement de ces infrastructures pour l’amélioration du climat
des affaires en Afrique et l'étalement subséquent des marchés entre
les pays. Les auteurs montrent que les liaisons inefficaces entre les
différents modes de transport – connectivité aérienne en déclin,
ports mal équipés, réseaux ferroviaires obsolètes et accès insuffisant
aux routes inutilisables en toutes saisons – constituent les problèmes
fondamentaux auxquels est confronté le système des transports en
Afrique. Par exemple, à peine 40 % des Africains vivant dans les zones
rurales habitent dans un rayon de deux kilomètres d’une route utili-
sable en toutes saisons, contre environ 65 % dans les autres régions
en développement. Par rapport à cet état de choses, une meilleure
accessibilité routière dans les zones rurales est essentielle pour
augmenter la productivité agricole à travers tout le continent.
Si l’on regarde les enjeux du point de vue de la performance
économique, les prévisions du rapport d’information N1355 du
groupe de travail sur la performance économique des pays africains
renseignent que dix pays africains occuperaient les derniers rangs
en termes de croissance au niveau mondial. Toutefois, il faut recon-
naître que, d’année en année, réformes aidant, les données varient.
Ainsi, les dix croissances les plus faibles du continent seraient le
Swaziland : 1,3 % ; la Guinée équatoriale : 1,4 % ; l’Égypte : 2,7 % ; le
Soudan : 2,8 % ; l’Afrique du Sud : 3,2 % ; les Comores et Madagascar :

3,5 % ; l’Algérie : 3,6 % ; le Lesotho : 3,7 % et enfin les Seychelles : 3,8 %.
De plus, l’accès insuffisant à l’énergie est l’obstacle le plus important
à la croissance économique et à l’amélioration du climat des affaires.
Aucun pays dans le monde n’a développé son économie sans un
approvisionnement abondant en énergie. Des coupures d’électricité
chroniques affectent 30 pays d’Afrique.
De la même manière, s’agissant du cas de la corruption, elle
sévit avec beaucoup de gravité (Donchev et coll., 2014 ; Kodila-
Tedika, 2014). Les hauts niveaux de corruption sur le continent se
justifient non seulement à cause des déterminants économiques,
politiques, juridiques, culturels et géographiques, mais aussi à cause
de la fragilité des États (Kodila-Tedika, 2014). Par contre, tout en
n’excluant pas l’existence de la corruption sur le continent, il est
important d’expliquer que ce sont les questions inhérentes à la défi-
nition et à l’appréhension de la corruption elle-même, ainsi que les
différents aspects et autres techniques de mesure de la corruption,
qui sont à l’origine des forts taux publiés çà et là pour ce qui est du
continent (Samiul Parvez Ahmed et al., 2014). Il faut donc
comprendre que les forts taux d’indices publiés sur l’Afrique peuvent
trouver leur explication dans la définition, les problèmes d’identifi-
cation, la nature clandestine de la corruption, les problèmes de
perception, la validité et la fiabilité des données de corruption
collectées sur le continent (Aïhounhin et coll., 2017). C’est dire que
la connaissance des contours, des subtilités et des méandres de la
corruption peut aider à mieux mesurer les concepts qui y sont mis
en œuvre autrement qu’ailleurs, comme la corruption.
En regardant du côté de l’autonomie financière des pays ayant
la monnaie dénommée « franc de la communauté financière africaine
(CFA) », le Trésor français est dénoncé de détenir le montant record
de 6 300 milliards de FCFA des réserves des banques centrales de la
zone franche (Gharbi, 2006 ; Nubukpo, 2007). Pour la seule Banque
Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), les réserves
détenues dépassent 3 000 milliards de FCFA, soit un taux de couver-
ture de l’émission monétaire supérieur à 110 % (Hauner, 2007 ;
Nubukpo, 2007). En réalité, les conventions du « compte d’opéra-
tions » qui lient la BCEAO et le Trésor français n’exigent qu’un taux
de couverture de l’émission monétaire de 20 % (Nubukpo, 2007). La
BCEAO se prive donc volontairement, avec au minimum l’accord
tacite du Trésor français, de moyens financiers conséquents
potentiellement utiles à la croissance en général au sein de ses pays

et privilégie ainsi la détention de réserves de changes excessives,
dont l’intérêt le plus visible est l’amélioration de sa trésorerie du fait
de la rémunération de ses dépôts. À part les raisons évoquées plus
haut, plusieurs autres pourraient justifier l’asphyxie financière non
avouée que dénoncent les auteurs comme Aïhounhin et coll. (2017),
dans leur écrit sur les ajustements structurels.
Toujours dans le même sens, dans une étude réalisée par Boyce
et Ndikumana (2008), sur 40 pays africains sur la période de 1970 à
2004, les auteurs estiment que la perte sèche pour l’ensemble de ces
pays serait supérieure ou égale à 80 % de leur PIB, soit 420 milliards
de dollars sur la période et 300 % du stock de la dette de l’ensemble
de ces pays. C’est, entre autres, ce qu’en substance Jean Ziegler (2005)
décrit dans son livre intitulé L’empire de la honte, et qu’il appelle le
Business d’enrichissement infini.
L’Afrique subsaharienne championne des réformes dans le monde
Au cours de la dernière décennie, 74 pour cent des économies

de la région ont amélioré la réglementation de leur environnement
des affaires pour les entrepreneurs locaux (Banque mondiale, 2015).
Les réformes ont trait à tous les secteurs de l’économie, mais
concernent prioritairement la finance, l’éducation, la santé, l’agri-
culture, la justice, la gouvernance et plus particulièrement les
systèmes démocratiques, de décentralisation et de déconcentration
à travers les pays, l’environnement et l’urbanisme, la sécurité et le
transport. Toutefois, en fonction des pays, il y a des variances. Dans
la mise en application de ces réformes, certains pays africains se sont
très bien démarqués au vu des résultats obtenus. Ainsi, le Bénin, la
République Démocratique du Congo, la Côte d’Ivoire, le Sénégal et
le Togo sont parmi les dix (10) premiers pays ayant le plus amélioré
leur réglementation des affaires parmi les 189 économies couvertes
par le rapport de 2015. Au cours des dix dernières années, onze (11)
différents pays en Afrique Subsaharienne sont apparus sur la liste
annuelle des 10 économies qui ont fait le plus de progrès, selon les
indicateurs de mesure de Doing Business. Certains l’ont même été à
plusieurs reprises – le Burundi, la République du Cap-Vert, la Côte
d’Ivoire et le Rwanda.
Dans le cadre de la mise en application de ces réformes, des
indicateurs de performance sont suivis dans les pays en réforme, et
ce dans les huit (08) domaines ci-après : 1) l’efficacité croissante des

registres des sociétés dans le cadre de la création d’entreprises ; 2) le
zonage et la planification urbaine dans le cadre l’octroi de permis de
construire ; 3) la mesure de la qualité de l’administration foncière
dans le cadre du transfert de propriété ; 4) l’importance des registres
dans l’obtention de prêts ; 5) les conséquences des transactions avec
les parties liées dans le cadre de la protection des investisseurs
minoritaires ; 6) les conséquences de la crise financière sur le paie-
ment des impôts ; 7) l’efficacité judiciaire soutenant la liberté
contractuelle dans le cadre de l’exécution des contrats ; et 8) la mesure
de l’efficacité des législations relatives à l’insolvabilité dans le cadre
du règlement de l’insolvabilité.
Les résultats obtenus par les différents pays sont à la base des
appréciations des spécialistes des Nations unies qui suivent de près
ces pays. Certaines de ces appréciations sont mentionnées dans les
lignes qui suivent.
Melissa Jones : conseillère, Banque mondiale – « Nos données
montrent que l’Afrique subsaharienne a enregistré le plus grand
nombre de réformes sur 2013/2014 ayant facilité le climat des affaires,
avec 75 réformes sur les 230 recensées à travers le monde. Pourtant,
malgré ces réformes, des défis persistent dans la région. Par exemple,
l’incorporation d’entreprises continue d’être plus coûteuse et complexe
en moyenne que dans toute autre région ».
Mme Ramalho : chef du programme Doing Business, Banque mondiale
« Le rapport Doing Business s’est surtout intéressé à l’efficacité des
réglementations, pour estimer la rapidité, le coût et la simplicité d’une
transaction. Aujourd’hui, nous étendons notre analyse à la mesure de
la qualité de ces réglementations ».
Dans son édition de 2015, le rapport du Doing Business met à
jour les données et la méthodologie d’évaluation dans trois domaines
qui concernent la règlementation de l’insolvabilité, la protection des
investisseurs minoritaires et l’obtention de prêts. À partir donc de
cette année, et pour ce qui est du domaine de la vie des entreprises
en Afrique, les indicateurs suivis concernent les (onze) domaines
que sont : 1) la facilité de faire des affaires (création d’entreprises) ;
2) l’octroi de permis de construire ; 3) le raccordement à l’électricité ;
4) le transfert de propriété ; 5) l’obtention de prêts ; 6) la protection
des investisseurs minoritaires ; 7) le paiement des impôts ; 8) le
commerce transfrontalier ; 9) l’exécution des contrats ; 10) le règle-
ment de l’insolvabilité ; 11) la régulation du marché du travail.
Toutefois, ce dernier indicateur n’est pas inclus dans le classement

de cette année, car il n’a pas été mesuré dans le rapport 2015.
1.4 Les leaders d’aujourd’hui et de demain en Afrique
Des qualités de dirigeants d’entreprises qui réussissent sur le continent
Face aux difficultés et défis, l’histoire récente de l’Afrique a

montré que les entreprises qui réussissent ont à leur tête des diri-
geants ayant des profils atypiques. À ce sujet, les résultats dévoilés
au cours de l’édition 2016 de l’Africa CEO Forum, de l’étude conjointe
menée par les cabinets Mazars3 et Morgan Philips4, renseignent à la
fois sur les facteurs clés du succès de ces dirigeants d’aujourd’hui,
ainsi que les attentes et le potentiel de jeunes générations
prometteuses.
De manière synthétique, les facteurs clés d’agilité, de construc-
tion d’équipe de travail et de comportement éthique du dirigeant
ont été abordés. Les résultats de l’étude montrent qu’il faut être agile,
c’est-à-dire qu’avec l’environnement des affaires complexes de
l’Afrique, le dirigeant se doit d’être ingénieux et capable d’adaptabilité
permanente l’amenant ainsi à « transgresser » les conventions cultu-
relles établies.
Un autre facteur est la capacité du dirigeant à bien construire
son équipe, car les CEO africains modernes sont déterminés à réussir
en équipe, tout en étant plus collaboratifs et connectés à des univers
modernes et internationaux. De même, l’autre facteur qu’aborde
l’étude est l’ego du dirigeant qui, en l’occurrence, doit être gardé sous
contrôle du fait de la culture en Afrique (rapport à l’autorité). L’ego
surdimensionné du dirigeant étant considéré comme le premier
facteur de son échec, la conduite de changements structurels
profonds devra être inclusive (pour tenir compte de la diversité
culturelle) si ce dernier tient à faire émerger son entreprise.
3. MAZARS est une organisation internationale, intégrée et indépendante, spécialisée dans

l’audit, le conseil et les services comptables, fiscaux et juridiques. https://www.mazars.
com/
4. MORGAN PHILIPS EXECUTIVE SEARCH, filiale du Groupe Morgan Philips, est un
cabinet indépendant de conseil en recrutement et en talent management. https://www.
morganphilipsgroup.com/
Des caractéristiques d’entreprises qui réussissent sur le continent
Il n’y a pas de recettes magiques pour devenir une entreprise

championne en Afrique et le rester. En revanche, l’étude réalisée par
le cabinet Deloitte en 2016, au sujet des entreprises qui réussissent
en Afrique, fait état de certaines caractéristiques qu’il est important
de présenter. Ainsi, relativement aux enjeux énoncés plus hauts et
qui sont inhérents au contexte africain, les entreprises championnes
sur le continent, quels que soient les secteurs d’activités et domaines
d’expertise, développent des capacités qui leur sont nécessaires pour
réduire les risques économiques résultant d’obstacles : carence en
infrastructures énergétiques et en moyens de transport, faiblesse
des revenus disponibles du marché local, environnement réglemen-
taire difficile, etc.
De même, dans leurs régions et secteurs respectifs, elles
combinent plutôt plusieurs compétences comportementales et
techniques associées à un timing approprié et à une compréhension
solide des opportunités et risques spécifiques au marché. Devenir
champion sur le continent exige donc des entreprises de repenser
en partie, voire totalement, leurs stratégies en fonction du contexte
et du secteur d’activités qui sont les leurs. Cet impératif d’adaptation
stratégique présuppose la connaissance et la compréhension des
facteurs qui influencent les marchés africains. C’est dans cette
optique que le rapport Deloitte aborde nombre de facteurs trans-
versaux regroupés en cinq grandes thématiques : 1) l’avantage
pionnier ; 2) l’acquisition et partenariat stratégique et synergique ;
3) la localisation et le contenu local ; 4) la diversification de l’offre de
base et 5) la stratégie d’expansion progressive.
C’est aussi dans la même perspective de l’étude des caractéris-
tiques des entreprises qui réussissent sur le continent qu’une étude
sur la spécificité des déterminants de la croissance des entreprises
opérant sur le continent a été réalisée par Sègbédji Parfait Aïhounhin
en 2018. L’étude conceptualise et analyse les facteurs émergents
portant sur la croissance des entreprises qui exercent en Afrique.
L’objectif étant d’évaluer l’effet des facteurs ainsi retenus sur la crois-
sance des petites et moyennes entreprises (PME) étudiées.
Ces facteurs sont : la responsabilité sociale des entreprises (RSE :
composantes mécénats et dons), l’investissement en recherche et
développement (IRD), l’investissement en biens et services de
consommation (IBSC), l’investissement en infrastructures (II), le
recours aux compétences externes (RCE), les impôts et taxes directs

(ITD), les impôts et taxes indirects (ITID) et l’accès à l’énergie (AE).
Les facteurs évalués dans cette étude empirique réalisée en Afrique
de l’Ouest, au Bénin, concernent 1007 PME5, tous secteurs d’activités
confondus. Les informations collectées sur le terrain au sujet des
entreprises étudiées proviennent de leurs états financiers sur la
période allant de 2008 à 2013 inclusivement.
L’étude montre l’importance de plusieurs facteurs souvent
occultés dans la littérature scientifique. Parmi les 10 facteurs étudiés,
6 ont été définitivement retenus : le RCE, II, IRD, les dons de l’entre-
prise (DE), les mécénats de l’entreprise (ME), et les ITID.
En faisant une superposition entre les facteurs spécifiques
obtenus et ceux globaux énoncés dans l’étude de Deloitte, des liens
fondamentaux apparaissent entre les concepts et nous permettent
de faire les recoupements ou catégorisations suivants : pour le déve-
loppement des compétences comportementales, on associe les dons
et les mécénats qui ressortent comme étant des déterminants perti-
nents de la présente étude. En ce qui concerne l’environnement
réglementaire difficile, qui est la matérialisation de l’un des obstacles
cités dans Deloitte, on associe les ITID qui eux aussi se révèlent être
très pertinents. Pour finir, les capacités techniques aussi ont été
évoquées dans Deloitte comme étant l’une des aptitudes à déployer
par les entreprises. À celles-ci, on peut associer les facteurs comme
les RCE, les II et les IRD qui sont des capacités techniques sur
lesquelles les entreprises investissent beaucoup pour doper leur
croissance.
2. LES DIVERSITÉS DE L’AFRIQUE
Le patrimoine du continent africain, comme nous l’avons vu

plus haut, est le témoignage vivant d’une histoire vieille de plus de
deux mille ans des histoires économiques, où foisonnent aussi bien
repères géographiques que peuplades, cultures et croyances diffé-
rentes. Cette longue histoire, qui s’est déroulée sur un grand espace,
a façonné les contrastes et les périodes marquantes des derniers
siècles et n’a fait qu’exacerber les nuances. La géographie consacre
61 entités politiques, dont 54 États souverains depuis 2011, qui
5. Ordinairement, les PME regroupent les petites et moyennes entreprises. La nomenclature

suivie ici (béninoise) comprend les très petites, les petites et aussi les moyennes entreprises.
représentent des systèmes variés du point de vue politique, écono-

mique et juridique. Faut-il parler des Afriques, vu les très grands
contrastes des composantes du continent, ou d’une Afrique, vu son
rôle réduit au sein de l’économie mondiale et de l’architecture inter-
nationale, sa dimension continentale et le panafricanisme ? (Hugon,
2016a) Alors qu’il n’existe presque plus de limites dans l’environne-
ment des affaires international (tout le monde commerce avec tout
le monde, le contexte étant fortement favorable aux échanges
mondiaux), cette question toute légitime que se pose Philippe Hugon
dans son récent ouvrage Afriques : entre puissance et vulnérabilité
est de nature à apostropher tout étranger. Une des nombreuses idées
reçues sur l’Afrique, à combattre évidemment et vite, est « l’Afrique,
c’est tout pareil ». Si les distances existent entre les économies du
monde, représentant une source des défis pour les entreprises inter-
nationales ou à internationaliser, ces différences subsistent aussi
entre les économies africaines. C’est pourquoi, dans cette section,
nous souhaitons proposer une démarche stratégique que devrait
entreprendre un investisseur et/ou entrepreneur attiré par l’inter-
national en Afrique. Elle consiste à évaluer les diversités géographiques,
administratives ou institutionnelles, économiques et culturelles entre
pays, et apprécier au niveau sectoriel leurs conséquences sur le
développement des activités internationales des entreprises (Wang
et coll., 2006 ; Li, 2014). Ces diversités doivent être prises en consi-
dération, car elles peuvent influencer positivement ou négativement
le processus d’internationalisation d’une entreprise.
2.1 Les diversités géographiques
Dépendamment de l’endroit d’où l’on se situe ou d’où l’on vient,

l’Afrique n’est pas nécessairement la porte à côté. L’éloignement
géographique constitue un élément majeur dont tiennent compte
surtout les activités d’import-export. Cet éloignement peut signifier
des avantages à exploiter comme des défis à relever.
Si ces contraintes d’éloignement sont naturellement évidentes,
néanmoins, comme corollaire, nombre de variances climatiques
méritent d’être soulevées. En effet, variabilité et incertitudes clima-
tiques rythment le continent le plus tropical et le plus chaud de la
planète. Un regard à l’échelle des climats et des écosystèmes confère
à l’Afrique hétéroclite une diversité allant des déserts, aux forêts et
végétations méditerranéennes, en passant par les hauts plateaux
(Hugon, 2016b). Ces configurations, quoique géographiques,

comportent des implications politiques et économiques. On peut y
distinguer les cueilleurs, les agriculteurs et les éleveurs, les séden-
taires et les nomades, les paysans et les citadins, les producteurs et
les commerçants, les terriens et les marins ou les riverains, les
sédentaires et les migrants. Parmi les incertitudes climatiques, il y
a la fiabilité des mesures du changement climatique : l’Afrique compte
seulement 744 stations météorologiques dont nombre fonctionnent
mal ; toutefois, les données satellitaires peuvent pallier en majeure
partie à leurs faiblesses (Magrin, Dubresson et Ninot, 2016).
Une des caractéristiques déterminantes du point de vue géopo-
litique (géostratégique) est le critère insulaire ou non, enclavé ou
côtier, d’un territoire. La marginalisation dans le processus de globa-
lisation de l’Afrique est renforcée, entre autres, par les moyens et les
coûts de transport qui constituent des facteurs indéniables d’isole-
ment économique et de faible intégration interne. Ainsi, les
dynamiques occupent les espaces ouverts (caravanes transsaha-
riennes, commerce de la mer Rouge, zones côtières), ignorant les
milieux austères comme le Sahara et le Kalahari où le désert prend
le dessus.
D’autres référents géographiques peuvent être retenus. On peut
différencier cinq grandes régions : l’Afrique occidentale comprenant
une zone de savane (Mandé, Voltaïques, Songhaï), entre le Sahara
et la forêt équatoriale ; l’Afrique centrale s’organise autour de la
luxuriante forêt du bassin du Congo et du fleuve du même nom et
ses affluents assortis d’une dominante du groupe Bantou ; l’Afrique
orientale inclut quant à elle les deux plus anciens royaumes du sud
du Sahara (le Soudan, l’ancienne Nubie et l’Éthiopie) ainsi que le
monde swahiliphone lié à la mer ; l’Afrique australe, peuplée par les
khoisans, les Bantous et des Européens, étale un poids dominant
de l’Afrique du Sud ; les îles de l’océan Indien sont de peuplement
tardif arabe et swahili, indien, indonésien, européen et africain
(Hugon, 2016b). Avec ce critérium géographique, force est de
constater que cet environnement géophysique a préconfiguré la
marche de l’intégration économique régionale. Cette intégration
indispensable au développement et à la compétitivité mondiale du
continent est l’un des principaux objectifs de l’Agenda 2063 proposé
par l’Union africaine6. Le commerce intra-africain affichant 16 %

en valeur du commerce continental, faible mais en progression,
rappelle le rôle ambivalent des frontières : autant elles forment des
barrières entravant les échanges, autant elles sont à l’origine de
régionalisations, dont l’agenda des convergences en zones de libre-
échange, union douanière, marché commun, union monétaire et
fédération politique varie selon la communauté économique régio-
nale (Magrin et coll., 2016).
Continent à vocation agricole, l’Afrique dispose, en fonction
des régions, pays et zones climatiques, de types de terres multiples
et variés, passant des sols latéritiques, sablonneux, argileux,
mouvants, arides, ferrugineux pour ne citer que ceux-là. Malgré
cette diversité, l’essentiel des terres est cultivable. Ainsi, l’Afrique
est présentée aussi comme une des dernières frontières agricoles
du monde. Elle a vu s’amplifier une dynamique de grands investis-
sements fonciers suite à la flambée des prix des produits alimentaires
de 2008. Au-delà des engouements versus les mobilisations sociales
qu’ils suscitent, ces investissements qui visent les terres africaines
résultent de l’accaparement – land grabbing – dénoncé à propos de
projets mondialisés portant sur des centaines des milliers d’hectares
pour certains pays à fort couvert forestier, les transactions impli-
quant une extension des terres arables. Le cas au Niger par la Libye
d’avant 2011 (100 000 ha), celui de RD Congo, Zambie, Mozambique
entre autres par l’Afrique du Sud (les opérateurs ici sont des fermiers
indépendants et des groupes agro-industriels), le projet annulé de
Madagascar par le coréen Daewoo (2008-2009), etc. (Magrin et
coll., 2016).
Paradoxalement, l’Afrique compte sur ses terres des aires proté-
gées qui s’étendent en 2015 sur environ 4 millions de km2 ; ce qui
représente 15 % de la surface du continent (10 % en 2000). Une
progression qui montre sans ambages la volonté des États d’utiliser
les nombreux dispositifs internationaux de conservation et de
protection de la nature7 (Magrin et coll., 2016). Les grands parcs
abritant la faune sauvage d’Afrique orientale et australe (exemple le
6. « L’année 2015 est peut-être un tournant. La Communauté économique des États de

l’Afrique de l’Ouest a inauguré son union douanière et, surtout, un accord a été adopté
par 26 pays pour créer une zone de libre-échange tripartite du CAP au Caire englobant
3 communautés économiques (SADC, COMESA et EAC) ». Source : Magrin, Dubresson et
Ninot, 2016, p. 70.
7. Convention d’Aichi sur la biodiversité biologique (Magrin, Dubresson et Ninot, 2016).
parc tanzanien de Serengeti) masquent une réalité naturelle toute

variée. Près de 7 500 sites sur le continent sont inventoriés par le
PNUE tels que le parc transfrontalier du W (Bénin, Burkina Faso et
Niger), le complexe des lacs Ambrondro et Sirave à Madagascar, la
réserve de chasse de Sabi Sands jouxtant le parc Kruger en Afrique
du Sud. Même si la multiplication des aires protégées n’est pas un
gage de protection et de conservation effectives d’écosystèmes et
d’espèces menacées, elle évoque cependant un enjeu éthique auquel
sont confrontés tant les autorités que les opérateurs nationaux et
internationaux.
L’Afrique, un continent vide et plein. Aux nombreuses grandes
et moyennes villes à fortes densités s’ajoutent de vastes étendues
rurales pourvoyeuses de l’exode rural en forte augmentation. Le
Maghreb, la vallée du Nil, les Grands Lacs ou le golfe de Guinée
forment des archipels de peuplement denses, et le Nigéria est un
poids lourd démographique (166 millions d’habitants en 2012).
Presque vide, le Sahara est un espace de circulation permanente de
nomades, marchands, pasteurs, guerriers, passeurs et trafiquants.
Cette zone moins peuplée8 le serait probablement plus si, pendant
quatre siècles, la traite des esclaves n’avait pas prélevé des forces
vives de l’Afrique pour peupler le sud des États-Unis (Durand et coll.,
2013). Le continent continue à s’urbaniser. Urbanisation et migra-
tions ponctuent le cours de vie de la jeunesse, que l’avenir incertain
des pays pousse à chercher dans une mobilité croissante, volontaire
ou imposée, l’espoir d’un sort meilleur ailleurs.
Aujourd’hui, avec le développement des nouvelles technologies
de l’information et de la communication (NTIC), la mondialisation
marquant « la fin de la distance » (Cairncross, 1997), la communi-
cation virtuelle favorise le développement des affaires. De n’importe
quel coin du monde, grâce aux nouveaux outils de modernité
communicationnelle (communications électroniques par le biais de
l’Internet), les hommes d’affaires sont capables d’être reliés à leurs
pays d’origine et/ou établir des contacts avec des correspondants ou
même tenir des réunions avec des partenaires sur l’étendue de la
planète. À ce sujet, il est remarquable de noter que, grâce aux réseaux
de câbles optiques sous-marins, le berceau de l’humanité est un
continent de plus en plus connecté.
8. La population de 12 millions regroupe 5 % de la population des dix États qui le morcèlent ;
le plus grand désert chaud du globe occupe 64 % de leur superficie (Durand et coll., 2013).
Bien que pareilles contraintes peuvent être relativisées grâce

aux progrès technologiques, les distances géographiques engendrent
des coûts qui parfois gênent les opérations de commerce et l’inves-
tissement international.
2.2 Les diversités institutionnelles et politiques
Les idéologies politiques et économiques étant souvent reliées,

elles aident à analyser les politiques économiques en vigueur dans
les pays ciblés pour l’internationalisation. Dans les sociétés africaines,
les idéologies politiques qui existent peuvent être considérées sous
deux aspects : collectivisme/individualisme et démocratie/totalita-
risme (Hill, 2003). Par exemple, plusieurs pays d’Afrique, dont
l’Angola, la Tanzanie et le Mozambique, ont pratiqué pendant long-
temps la version communiste de l’idéologie socialiste. Les droits
individuels y étaient restreints lorsque ceux-ci s’opposaient au « bien
commun » de la société.
Autoritarismes et démocraties. L’Afrique a expérimenté une
pluralité de régimes politiques allant jusqu’au socialisme radical
(Tanzanie sous le règne de Nyerere). Le parti unique couplé à la
formation d’armées a été le modèle postcolonial adopté par la quasi-
totalité des pays ; ces armées étaient censées construire des jeunes
nations, mais furent souvent au cœur du jeu politique des coups
d’État. L’Afrique n’a presque connu que des régimes autoritaires
comme le cas du Zaïre avec Mobutu (actuelle République
Démocratique du Congo), l’Ouganda avec Idi-Amin Dada, le Togo
de Gnassingbé Eyadema, le Congo Brazzaville de Sassou Nguésso,
la République centrafricaine du temps de Bokassa, le Tchad de
Hissène Habré, et le Nigéria de Sani Abacha, etc. Ce modèle post-
colonial s’est graduellement épuisé (dérive de l’État développeur
devenant kleptocrate, capteur de richesses) et a fini par ne plus
assurer efficacement les fonctions régaliennes (notamment la sécu-
rité et le contrôle territorial) et prêter le flanc à la dérégulation
des États.
Le continent a été également caractérisé pendant longtemps
par le totalitarisme : un système politique dans lequel un individu
ou un parti exerce un contrôle total sur la population. Souvent, il
refuse de reconnaître les autres partis, voire les opprime. Le totali-
tarisme tribal que l’on retrouve dans certains pays africains comme
le Zimbabwe, la Tanzanie, l’Ouganda et le Kenya. Les frontières de
la plupart des pays africains ne reposent pas sur les réalités ethniques
et tribales de leurs populations. Quand le totalitarisme est de mise,
le parti politique au pouvoir favorise les intérêts d’une tribu
particulière.
De nos jours, en Afrique, les systèmes économiques existants
tendent tous vers l’économie de marché. Certes, tous les pays ne
sont pas logés à la même enseigne du point de vue de la performance
de leurs structures économiques. Par ailleurs, les réformes écono-
miques engagées aidant, la plupart des actifs de production sont
détenus par des entreprises privées qui cherchent à conserver leurs
parts de marché.
Les pays africains, comme environnements d’affaires spéci-
fiques, ne sont pas que géographiquement distants, mais comportent
également des différences institutionnelles permettant d’identifier
différentes sources de menaces et d’opportunités. Et ce, en raison
des diversités dans les systèmes économiques, politiques et juridiques
établis. La majorité des pays africains sont nés – il y a une cinquan-
taine d’années – à partir de territoires hérités de la colonisation.
L’artificialité des frontières (83 500 km) qui séparent les 54 États est
souvent jugée responsable de leur fragilité et de leur trajectoire
heurtée. Cependant, à travers les épreuves, ces frontières se sont
consolidées et le sentiment national a émergé, de même que le
contrôle territorial interne s’est resserré. En deux générations, les
Africains ont réalisé des transformations structurelles et institution-
nelles considérables.
Le monde juridique africain est partagé en plusieurs grandes
familles. Les sources et les formes du droit sont donc plus diverses
et multiples en Afrique que partout ailleurs. C’est aussi ce qui carac-
térise la spécificité du continent. On distingue les droits coloniaux
imposés par les différentes métropoles coloniales selon leurs
pratiques et leurs traditions propres. On parlera ici du droit civil que
l’on retrouve dans les pays anciennement colonisés par les franco-
phones et la Common Law dans les anciennes colonies britanniques.
Outre ces droits importés, on a aussi les droits coutumiers (droit
originellement africain), islamique surtout, mais aussi copte ou
asiatique. Pour avoir accès à d’autres exemples sur les différents
régimes politiques et pays les ayant mis en œuvre, nous recomman-
dons la lecture du livre de Phillipe Hugon intitulé Afriques. Entre
puissance et vulnérabilité aux éditions Armand Colin, 2016.
2.3 Les diversités économiques
Sur le plan économique, tous les pays africains ne sont pas logés
à la même enseigne. Nombre d’indicateurs montrent l’existence de
grandes disparités économiques entre les différentes entités étatiques
du continent. Lorsqu’on veut se lancer dans un processus d’interna-
tionalisation vers l’Afrique, ces différences économiques sont à
prendre en considération. Il est nécessaire, pour bien saisir les
distances économiques entre pays, d’utiliser les données écono-
miques reconnues telles que le PIB/habitant, ou encore le taux
d’inflation, de même que les données analysant l’environnement
économique dans son ensemble. C’est pourquoi le niveau d’éduca-
tion, le niveau de taxation ou encore l’innovation dans le pays
constituent des informations qui permettent d’appréhender le dyna-
misme économique des nations.
La distance économique mesure les différences en termes de
développement économique, de compétitivité, de pouvoir d’achat,
etc. entre pays. Elle explique les différentes conditions de fonction-
nement en termes de coût et de qualité. Ces différences reposent
également sur les ressources naturelles disponibles, l’accès au finan-
cement, l’accès à l’information et la qualité des infrastructures qui
facilitent la production. Dans un secteur donné, la sensibilité écono-
mique qui en résulte traduit l’importance stratégique des éléments
qui déterminent les conditions de l’offre et de la demande. Pour
l’offre, les coûts des facteurs sont importants dans la gestion des
modes de localisation des activités. Quant à la demande, le pouvoir
d’achat est un déterminant essentiel pour choisir son mode d’entrée
dans le pays (Lemaire et Milliot, 2014).
L’examen de l’évolution du PIB en Afrique indique que, au cours
des vingt-cinq dernières années, la croissance africaine a connu un
élan historiquement élevé. Quand on analyse cette évolution pendant
la dernière décennie, force est de constater que la tendance ascen-
dante de la croissance observée dans la période 2009-2012 se restaure
après l’année 2016. La Banque africaine de développement (BAD,
2018) note que les crises régionales et mondiales de 2016 ont ralenti
le rythme de la croissance en Afrique. Toutefois, des signes de reprise
étaient déjà perceptibles en 2017. L’on estime que la croissance réelle
a augmenté de 2,2 % en 2016 pour s’établir à 3,6 % en 2017 et devrait
s’accélérer pour s’élever à 4,1 % en 2018 et 2019.
Du point de vue des dynamiques de croissance économique,

on peut distinguer deux groupes : les pays avec accélération de
croissance et ceux sans accélération de croissance. Entre 1957-2014
et 1970-2014, la BAD (2018) identifie les accélérations de la crois-
sance dans plusieurs pays africains pour lesquels des données sont
disponibles. Les pays sans accélération de croissance incluent – dans
l’ordre décroissant – Côte d’Ivoire, Tanzanie, Sierra Leone, Zambie,
Bénin, Malawi, Zimbabwe, Sénégal (taux de croissance annuel positif,
inférieur à 5 %) ; Tchad, Madagascar, Gambie, Guinée, RD Congo,
Niger, Liberia, Centrafrique, et Djibouti (taux de croissance annuel
négatif, mais supérieur à – 5 %).
Si les pics de croissance sont des épisodes d’accélération qui
conduisent à une augmentation du PIB par habitant, l’Afrique en a
connu plusieurs. Certaines accélérations décollent difficilement. Les
épisodes d’accélération de croissance suivis d’épisodes de crise sont
considérés comme des « faux départs » ; ce fut le cas par exemple au
Cameroun entre 1976 et 1985. En outre, plusieurs pays africains ont
connu des pics de croissance. Le graphique 1.2 indique l’évolution
des épisodes de pic de croissance et de crise entre 1957 et 2014.
Graphique 1-2 : Évolution des épisodes de pic de croissance

et de crise entre 1957 et 2014
Source : BAD, 2018

Il ressort de ce graphique que la majorité des pays africains ont

connu des épisodes de pics de croissance entre 1957 et 2014. Les
deux pays ayant connu le plus de pics de croissance sont l’Égypte
et le Maroc, avec chacun un total de quatre épisodes. Selon la BAD
(2017), les quatre pics de croissance ont été enregistrés par le Maroc
sur les périodes 1957-1967, 1982-1997, 2000-2007 et 2007-2014.
En ce qui concerne l’Égypte, elle a connu ses pics de croissance sur
les périodes 1958-1979, 1979-1988, 1988-2002, 2002-2014. En plus
de ces deux pays qui sont restés en tête du peloton, plusieurs autres
pays africains ont connu entre un et trois pics sur les décennies
allant de 1957 à 2014. On peut citer entre autres le Botswana, le
Cap-Vert, le Ghana, l’Île Maurice, le Maroc, les Seychelles, et la
Tunisie. Le graphique indique aussi que les périodes glorieuses de
ces pays coïncident avec des crises dans d’autres pays du continent.
Même si les pays ayant connu des épisodes de crises sont relative-
ment peu nombreux, cela montre bien les différences de croissance
sur le continent. Sur les 22 pays représentés sur le graphique, quatre
ont été secoués par un épisode de crise. Il s’agit notamment de
l’Algérie, de l’Angola, du Mozambique et du Rwanda. La crise a duré
entre une et deux décennies dans la plupart de ces pays. Elle a sévi
de 1968 à 1995 en Algérie, de 1973 à 1994 en Angola, de 1977 à
1993 au Mozambique et de 1983 à 1996 au Rwanda (BAD, 2018).
La crise de croissance était survenue dans ces pays pendant les
périodes de guerre et au lendemain des ajustements structurels
intervenus dans les années 1980.
La figure ci-après représente les occurrences de pics de crois-
sance et le taux moyen de croissance durant ces épisodes.
Graphique 1-3 : Occurrences de pics de croissance et taux moyen de croissance

durant 1957 et 2014
Source : BAD, 2018
Nous avons montré précédemment que la majorité des pays

africains ont connu des pics de croissance sur les décennies allant
de 1957 à 2014. Mais ces différents pays ne forment pas un bloc
homogène. En effet, le nombre de pics observé varie d’un pays à un
autre. De plus, ces pays n’ont pas enregistré les mêmes taux de crois-
sance économique pendant ces périodes de pics. En moyenne, le
plus faible taux de croissance a été enregistré par l’Afrique du Sud
et s’élève à 2,3 %. En revanche, le taux de croissance le plus élevé est
de 7,5 % et a été enregistré par le Botswana. Le reste des pays pris
en compte ont connu des croissances moyennes allant de 3 % à 5,4 %.
Le graphique ci-dessous représente le nombre de faux départs
et de rétablissement de la croissance enregistrés entre 1957 et 2014.
Graphique 1-4 : Nombre de faux départs et de rétablissement de la croissance

enregistrés entre 1957 et 2014.
Source : BAD, 2018
Ce graphique montre que les pays ayant connu des épisodes de

rétablissement sont l’Algérie, le Mozambique et le Rwanda. Le réta-
blissement indique la période de transition qui s’observe entre une
crise et un pic de croissance. Les épisodes de rétablissement connus
par l’Algérie, le Mozambique et le Rwanda correspondent respec
tivement aux périodes 1999-2009, 1996-2008 et 2003-2014. Sur
l’ensemble des pays pris en compte, seul le Cameroun a connu un
épisode de faux départ entre 1976 et 1985. Tel que mentionné plus
haut, les épisodes de faux départs correspondent à une période de
croissance suivie immédiatement d’une crise.
L’économie africaine doit sa croissance au secteur primaire,
c’est-à-dire qu’elle dépend encore beaucoup de l’exportation des
produits primaires (agricoles et miniers) peu ou pas transformés.
Le continent est aussi celui de l’« or noir » ; le pétrole procure à une
dizaine d’États africains producteurs des rentrées essentielles de
devises : le Nigéria, l’Angola, la Libye, l’Algérie, le Soudan dans son
ancienne configuration administrative, le Congo-Brazza, le Gabon,
le Congo-Kinshasa (RDC). En raison des guerres qu’il aura
enclenchées en Afrique, cet or noir participe à ce qui a été décrit par

les économistes comme « la malédiction des matières premières ».
Bien après l’Angola, la Libye et d’autres nations, le couple infernal
pétrole conflit a frappé le Soudan, avec les conséquences que l’on
connaît. Sur la scène minérale mondiale, l’Afrique est présente. Son
gisement convoité recèlerait au moins la moitié des ressources natu-
relles de la planète. Des experts de ce secteur comme Georges Pichon
reconnaissent que ces ressources sont encore loin d’être connues,
par manque d’études géologiques tout simplement (Boillot et
Dembiski, 2013). Mais la Nature n’a pas équitablement réparti dans
le sol et le sous-sol des pays les ressources en question. Leurs exploi-
tations collent aux pays actifs le statut de pays exportateur de minerai
brut. Jusque-là, le Botswana est parmi les rares pays où le processus
de transformation sur place de diamant a par exemple été lancé. La
longue histoire de l’intégration du continent dans la mondialisation
est en effet caractérisée par des relations asymétriques avec les pôles
européens dominants. Les tentatives d’industrialisation post-indé-
pendance ayant échoué, les pays fournisseurs des matières premières
demeurent de simples preneurs de prix. Avec ses immenses terres,
l’agriculture est au cœur des défis africains. Une diversité agricole
arbore la dualité des structures de production : des enclaves capita-
listes tournées vers l’exportation (dont le nombre et la taille ont
augmenté depuis 2000 en même temps qu’émergent de nouvelles
spéculations : fleurs, agrocarburants) cohabitent avec une agriculture
familiale essentielle pour l’emploi. Cette dernière contribue aussi
aux exportations, via les cultures de rente (café, cacao, coton, palmier
à huile, hévéa, olive).
Depuis le début des années 2000, l’hypothèse d’une émergence
africaine est alors à l’ordre du jour. Elle repose sur la croissance
démographique et urbaine, qui élargit les marchés nationaux et
régionaux, ainsi que sur l’augmentation des investissements étran-
gers (les pays émergents s’ajoutant aux partenaires traditionnels et
l’essor de nouveaux secteurs notamment dans les services). L’Afrique
fait figure de nouvelle frontière du capitalisme, susceptible de prendre
le relais d’une Asie où le coût de la main-d’œuvre augmente.
Cependant, de tels changements sont-ils suffisants pour remettre
en cause les structures héritées ?
Il convient de signaler que les taux de croissance élevés enre-
gistrés récemment en Afrique ne se sont pas accompagnés d’une
hausse de la création d’emplois. Par exemple, entre 2000 et 2008,
l’emploi n’a progressé en moyenne que de 2,8 % par an, soit environ
la moitié du taux de croissance économique. Seuls 5 pays, à savoir
l’Algérie, le Burundi, le Botswana, le Cameroun et le Maroc, ont
enregistré une croissance de l’emploi de plus de 4 %. Même lorsque
la croissance annuelle de l’emploi a atteint 3,1 % en moyenne entre
2009 et 2014, en dépit d’un ralentissement de la croissance écono-
mique, ce chiffre était encore inférieur à la croissance économique
moyenne de 1,4 point de pourcentage. La faiblesse de la croissance
de l’emploi affecte les femmes et les jeunes (entre 15 et 24 ans). Les
plus faibles taux d’emplois sont enregistrés en Afrique du Nord et
Australe. En 2016, pour l’Afrique du Nord (Algérie par exemple), le
taux de chômage est de 66 % et de 24 à 28 % pour l’Afrique australe
(le Lesotho, le Mozambique, la Namibie, l’Afrique du Sud et le
Swaziland). Cependant, en Afrique de l’Est, les taux d’emplois sont
relativement plus élevés et sont de l’ordre de 80 % au Burundi, au
Rwanda et en Ouganda. Globalement, les taux de chômage sont bas
sur le continent : un total de 33 pays a des taux de chômage inférieurs
à 10 % (BAD, 2017).
2.4 Les diversités culturelles
La culture a encore ses racines dans les réalités profondes des

populations qui la vivent. En Afrique, celle endogène se manifeste
par des pensées, des expressions, des actes et constitue tout un vécu
dans certains milieux. Malheureusement, cette bibliothèque trans-
mise oralement meurt à petit feu. Et pourtant, elle déborde d’idéaux
moraux, de valeurs morales essentielles qui, à elles seules, pourraient
constituer les bases d’un système de gouvernance orienté vers
l’humain et l’harmonie retrouvée. Cette « culture » dont nous parlons
est actuellement un mystère pour des centaines de millions de
personnes (africains et non africains), les raisons ont pour noms :
non-croyance, refus de soi, absence de repère, pertes de valeurs, etc.
Les gens se limitent à l’aspect folklorique de la culture. Et pourtant,
elle dessine l’avenir et marque l’histoire d’un continent dans ses
réalités tant passées, présentes que futures.
Cette culture-là, du fait de la balkanisation du territoire conti-
nental depuis les temps coloniaux, a fini par rassembler en des lieux
épars, des peuples aux mœurs et cultures différentes dans un même
village, dans un même pays, dans une même sous-région. Cela fait
qu’à l’intérieur du même pays, les manières de percevoir la réalité et
de faire les affaires diffèrent d’une contrée à une autre. Pour les
entreprises et les managers intéressés par l’Afrique, travailler dans
de tels environnements suppose de développer des compétences
tendant à réduire les risques qui peuvent résulter des obstacles liés
à la méconnaissance de ces cultures et mœurs. L’Afrique, c’est plus
de 2000 langues vivantes parlées, une variété de coutumes et de
perceptions différentes.
TABLEAU 1-1
Synthèse typologique des anciennes langues encore parlées en Afrique
Groupes
Peuples Anciennes langues parlées
linguistiques
Austronésien Malgache ( Banjars, Antaifasy, Antaimoro, Antaisaka, Antambahoaka,
Dayaks et Bantous) Antandroy, Antakarana, Antanosy, Bara, Betsileos,
Betsimisarakas, Bezanozanos, Mahafaly, Makoa,
Masikoro, Mérinas, Mike, Sakalaves, ihanaka,
Tanala, Tsimihety, Vézos, Zafimaniry, Zafisoro, etc.
Afro asiatique Langues de l’Atlas, le kabyle, le rifain, le berbère
Berbères du Moyen Atlas oriental, les parlers dont le chenoui ;
le chaoui, les parlers nord-sahariens ; les parlers
zénètes orientaux, transitionnel vers les langues
berbères orientales, le nafusi, le ghadamesi et le
tawjilit, le nafusi, le siwi et les parlers berbères du
Fezzan, le tamahaq, touareg du Sud (tamacheq,
tayert tamajeq, tawellemmet tamajeq), le zenaga,
le tetserret, etc.
Tchadique haoussa, ankwé, angas, pero, dugvor, gude, guidar,
mafa, mbudum, mousgoum, tsuvan, zizilivakan,
zulgoguemzek, dangaléat, bidiyo, migaama,
toumak, soumray, langues masa, etc.
Sémitique Akkadien et ougaritique, arabe, amharique,
hébreu, tigrigna, maltais, néo-araméennes, etc.
Khoisan Hadsa, Hadzabe, Hadza, tswana, Kalanga, Kgalagadi, Shona, Tshwa,
Hadzabi, Hadzapi, Mbukushu, Ndebele, Héréro, Kuhane, Yeyi, ndonga
Hadzapis, Hadzas, ou oshivambo, oshiwambo, kuanyama, kwangali,
Hatsa, Kangeji, diriku, Xhosa, Tswana, etc.
Kangeju, Kindiga,
Ndiga, Tindega,
Tindiga, Tindigo,
Wakindiga,
Watindega
Khoisan (Central, Tswana, oshiwambo, khoïkhoï, kwangali, afrikaans,
Méridional, Tswana, Xhosa, umbundu, kikongo, kimbundu,
septentrional) Tchokwé, nganguela, kwanyama, etc.
Dodoma Sandawe, etc.
Groupes
Peuples Anciennes langues parlées
linguistiques
Chari-Niliens Berta Langue nilo-saharienne, amharique, etc.
Kunamas langue nilo-saharienne, Kunama, le tigrigna
et le tigré, etc.
Soudanaise L’arabe soudanais, le nobiin,le masalit, le maba,
(Orientale, le four, le beja, etc.
Centrale)
Sahariens Komuz Gumuz, langues komanes, komo, etc.
Songhai Dendi, zarma, hombori senni, koyraboro senni,
tondi songway kiini, tagdal, tasawaq, etc.
Congo- Adamawa-Ubangui Langues voltaïco-congolaises, etc.
Kordofariens Atlantique Wolof, peul, sérène, temne, etc.
Mande Mandingue, Dan, Soussou, Soninké, etc.
Gour Senoufo, Farefare, dagbani, goumantché, moré, etc.
Bénue-Congo Yoruba, igala, tiv, ibiobio, anang, edo, nupé, etc.
Kwa Akna, Gbé, Fon, Goun, Ewé, Yom, dendi, ditamari,
bariba, Somba, Idjaatcha, Ashanti, etc.
Kru Kepllé, etc.
Voltaique Mooré, fulfudé, dioula, goulmancema, etc.
Source9 : Gerrit J. Dimmendaal, 2011, et Michel Malherbe, 2000
Le climat des affaires y est rude et marqué par des comporte-

ments différents et des réalités culturelles mélangées. Indépen
damment de la connaissance des procédures administratives et des
méthodes de passation des marchés étudiées dans les cours, le
développement de nouveaux marchés exige des entreprises qui s’y
intéressent de disposer de personnes ressources qui, non seulement
maîtrisent les marchés visés pour y avoir vécu et qui détiennent le
savoir et la connaissance requise sur la croissance d’entreprise, mais
aussi ont une expérience avérée dans les arbitrages et les négociations
pour l’obtention des marchés de ces milieux. Le développement de
compétences comportementales et de lecture des langages corporels
(accompagnés par des gestes stylisés) dans les milieux visés doit
obligatoirement être associé à un timing approprié doublé d'une
compréhension solide des opportunités spécifiques de ces marchés.
9. Gerrit J. Dimmendaal, Historical linguistics and the comparative study of African languages,
John Benjamins Publishing, 2011, 421 p. Michel Malherbe, Répertoire simplifié des langues
africaines, Paris, L’Harmattan, 2000, 95 p.
3. ATTRAITS ÉCONOMIQUES DE L’AFRIQUE
Malgré une histoire assez traumatisante, l’Afrique demeure un

continent aux multiples richesses et immenses ressources encore
mal connues et incomplètement répertoriées. À l’heure actuelle, où
d’autres puits de pétrole (Angola, Guinée-Conakry) et de richesses
de sous-sol (Niger, Ghana, Afrique du Sud) continuent d’y être
découverts, cet immense espace (plus de 30 millions de km2 culti-
vable, avec environ 2 milliards d’âmes d’ici 2050, dont 60 % de jeunes
de moins de 18 ans) se positionne comme un continent d’avenir.
L’importance de ce continent n’est d’ailleurs plus à démontrer, car
plusieurs multinationales venant de tous les horizons y mènent
leurs activités depuis des décennies pour y accroître leur chiffre
d’affaires. Cette partie du premier chapitre permettra donc de
connaître les raisons essentielles qui motivent la réalisation des
affaires sur ce continent.
3.1 L’Afrique, un énorme marché de plus en plus stable
L’Afrique a longtemps été le continent le plus faiblement urba-

nisé de la planète, c’est encore aujourd’hui le cas avec 35 % de citadins
contre 80 % en Amérique latine. En revanche, la dynamique d’urba-
nisation est en marche avec des taux de croissance allant jusqu’à 35 %
par an. La superficie de l’Afrique dépasse celle des États-Unis, de la
Chine, de l’Inde, et de tous les pays de l’Europe occidentale.
Actuellement, sur ce continent, il y a plus de 52 villes avec chacune
au moins une population d’un million d’habitants dont la plupart
sont de la classe moyenne. C’est donc un grand marché. Ce continent
dépasse en superficie, à lui seul, trois des plus gros marchés réunis
du monde : Inde, Chine et États-Unis. En plus de cela, elle devient
un gros centre d’affaires où le pouvoir d’achat ne cesse de croître.
Cela est dû, selon la Banque africaine de développement, à l’émer-
gence de la classe moyenne africaine qui compte plus de 300 millions
de personnes. Ces estimations sont confortées par celles du cabinet
McKinsey Global Institute qui estiment que les dépenses générales
en consommation à travers le continent vont dépasser la barre des
milliers de milliards de dollars les années à venir. Dans ce continent,
certains pays comme le Nigéria (0,7 % de l’économie mondiale en
2019), l’Éthiopie et l’Angola pèseront autant que le Koweït (0,17 %)
quand le Ghana, le Soudan, la Tanzanie ou le Kenya pèseront du
même poids que la Bulgarie. L’Ouganda sera quant à lui comparable
à la Croatie, autour de 0,1 % du PIB mondial. Pas de quoi changer la

face du monde, mais peut-être suffisant pour changer notre regard
sur le continent noir.
À la lumière des multiples réformes engagées dans beaucoup
de secteurs sur le continent, celui-ci devient donc une plaque tour-
nante de plus en plus attractive pour les investisseurs. Les résultats
de ces réformes, comme le montrent les rapports de Doing business
au plan mondial pour les cinq dernières années, montrent l’émer-
gence de plus en plus de pays africains qui marquent la différence.
Ce qui crée dans ces pays en particulier et pour l’Afrique en général
un effet d’entraînement et des environnements d’affaires améliorés
et propices à l’investissement direct étranger. En dehors de cela, il y
a un développement généralisé de l’infrastructure sociale et physique,
et un vivier de travailleurs entreprenants de plus en plus instruits à
travers le continent.
Selon les dernières estimations de la banque mondiale, six (6)
des dix (10) pays en grande croissance au monde, sont africains.
Ainsi, avec une croissance d’environ 8,3 %, le Ghana sera en tête des
économies les plus dynamiques, suivi de près par l’Éthiopie, la
Tanzanie, la Côte d’Ivoire et le Sénégal. Mais cette croissance reste
toujours tributaire des matières premières, dont les coûts d’acqui-
sitions se sont vu augmenter ces dernières années.
Contrairement aux autres continents, il y a quelques décennies,
l’Internet et la téléphonie mobile n’étaient pas les choses les mieux
partagées en Afrique. Les taux de pénétration par pays étaient très
faibles et il était difficile de communiquer avec le continent. Mais
de nos jours, la connectivité à l’Internet et le développement de la
téléphonie mobile (environ 850 millions de personnes en 2015) sont
en forte croissance sur le continent africain.
Ainsi, selon l’Union internationale des télécommunications
(UIT), cité le 29 octobre 2013 dans le rapport d’information de Jeanny
Lorgeoux et Jean-Marie Bockel intitulé L’Afrique est notre avenir, le
taux de pénétration des téléphones portables sur le continent serait
supérieur à 45 % et celui de l’Internet dépasserait les 10 % avec une
croissance du nombre de lignes mobiles de 44 % par an, soit la plus
forte croissance au monde !
Figure 1-1 : Taux de pénétration de la téléphonie mobile en Afrique en 2016
Source : À partir des indicateurs de développement de la banque mondiale
De manière générale, lorsque le budget consacré à l’éducation

s’accroît dans un pays ou une région, et ceci de manière soutenue et
si la qualité de l’enseignement y est, on s’attend à ce qu’il y ait une
main-d’œuvre davantage qualifiée. Ainsi, l’augmentation des
dépenses, qualité aidant, est susceptible d’engendrer une meilleure
qualification de la main-d’œuvre.
Une remarque importante est l’intérêt marqué pour l’éducation
et la formation en Afrique. De manière générale, les budgets
consacrés à l’éducation ont crû ces dernières années. En Afrique
subsaharienne, les dépenses consacrées à l’éducation sont assez
élevées et représenteraient en moyenne 20 % des budgets des États.
Dans cette même région, selon l’UNESCO, la médiane pour le finan-
cement de l’éducation, toutes dépenses et tous niveaux confondus,
se situerait à 16,9 % contre 11,8 % en Europe et Amérique du Nord

et 14,1 % au niveau mondial.
Si l’on regarde par exemple au niveau de l’enseignement supé-
rieur dans la même zone, le pourcentage des dépenses publiques
consacré à l’éducation était de 16,02 % en 2011. Juste deux années
après c’est-à-dire en 2013, ces dépenses sont allées à 20,22 % du
budget global consacré à l’éducation supérieure, ce qui fait une
augmentation d’environ 4 % en deux ans.
3.2 Les capacités du commerce transfrontalier africain
Selon les propos du professeur béninois, John Igue, le commerce

transfrontalier est ce type d’échange de produits qui s’effectue de
part et d’autre des frontières d’un pays. Il est généralement contrôlé
par des acteurs de même origine ethnique qui partagent la même
culture et qui interdisent de facto d’autres acteurs extérieurs à ce
marché. Mais les réformes aidant, ce secteur s’ouvre peu à peu aux
acteurs étrangers aux différents pays comme les Chinois, les Libanais
et autres. Dans la sous-région ouest-africaine par exemple, les
femmes sont majoritaires dans ce type de commerce. Elles en font
une activité permanente. Le commerce transfrontalier est né des
stratégies de sortie de crise pour les femmes qui sont affectées par
les crises économiques des années 70 et 80. Ce commerce a procuré
pendant longtemps et jusqu’à maintenant des sources de revenus
pour les familles frontalières affectées par le chômage provoqué par
les départs ciblés des années de programmes d’ajustements struc-
turels (PAS). Pour les praticiens de ce commerce particulier, il a
permis au temps des années de programmes d’ajustements structu-
rels de réguler les inégalités dans les rapports sociaux de sexe, de
pouvoir d’achat et de prises de décision dominés par les hommes au
détriment des femmes dans les foyers, car les femmes trouvaient les
moyens de subvenir aux besoins familiaux pour appuyer leurs
hommes en chômage du fait des licenciements. Les hommes moins
nombreux interviennent dans les domaines du transport, du transit
et du change.
Le commerce transfrontalier a véritablement été une source de
stabilité pour ceux qui l’ont pratiqué à ses débuts. Il a permis et
continue de favoriser l’accès des biens alimentaires et de consom-
mation à des régions pauvres et déficitaires et contribue à la stabilité
des prix agricoles et des produits de base. Il sert aussi à accroître les
revenus agricoles des paysans. C’est un commerce très important

pour le développement du commerce intra-africain. Pour le moment,
un peu de moins de 5 % des exportations céréalières entre les pays
africains proviennent de ce commerce (Banque mondiale, 2012)10.
La particularité du commerce est qu’il n’est pas encore très
développé entre les pays africains. Mais, vu la réalisation des infras-
tructures de transports dans pratiquement tous les pays du continent
et la connexion qui se fait avec les villages et les lieux de cultures et
de production, c’est un commerce qui se verra densifié de manière
très forte dans les années à venir.
Selon l’International Centre for Trade and Sustanaible Develop
ment (ICTSD), le commerce informel transfrontalier reste un
secteur très important en Afrique en général. Il contribue à la
croissance économique, à la création d’emplois ainsi qu’à la sécurité
alimentaire pour une majeure partie de la population, surtout dans
les régions transfrontalières en Afrique subsaharienne. Selon les
estimations de la Commission économique pour l’Afrique (CEA),
en 2009, 20 à 75 % de la population africaine a été employée par le
commerce informel transfrontalier. Lesser & Moisé (2009)11 estime
que le commerce informel transfrontalier est une source de revenus
pour environ 43 % de la population africaine avec une forte présence
des femmes qui représentent 70 % dans ce secteur. Les raisons
majeures qui justifient le développement du commerce transfron-
talier ont été largement documentées par diverses études en Afrique.
3.3 L’abondance des ressources africaines
En termes d’espaces de terres, l’Afrique fait partie des continents

les mieux dotés sur la planète. Sa superficie est de 30 millions de
km2 de terres. Il dispose de plus de 60 % des terres arables de la
planète dont à peine 5 % sont réellement utilisés pour l’agriculture.
Cette insuffisance d’exploitation par les Africains eux-mêmes,
doublée de la qualité des terres du continent et de la rareté sous
d’autres cieux, attise la convoitise et la ruée vers l’Afrique. L’accès à
cette ressource se fait par le biais de la location ou le rachat. Ces
modalités passent en général via des programmes d’aide au
10. Mondiale, B. (2012). Africa’s Pulse.

11. Lesser, C., & Moisé-Leeman, E. (2009). Informal cross-border trade and trade facilita-
tion reform in Sub-Saharan Africa.
développement en accord avec les gouvernements qui permettent

aux acquéreurs de bénéficier d’arrangements économiques à long
terme en échange d’infrastructures et d’aide humanitaire. Pour
justifier la ruée vers les pays africains, l’alibi le plus évoqué par les
investisseurs est l’existence des terres inhabitées, marginales, inac-
tives, vides et sous-utilisées et pouvant être transformées en
opportunités de création d’emplois et de génération de revenus pour
les habitants des pays « bénéficiaires » d’investissements provenant
des pays développés.
Cependant, la recherche des hydro carburants, les placements
financiers anticipant une hausse des prix agricoles, la main-d’œuvre
abondante et très bon marché, la recherche des terres rares, des mines
et ressources minières non encore découvertes par les pays africains
sur leur propre sol, l’économie de l’eau, l’approvisionnement en nour-
riture pour bétail, sont entre autres les nombreux objectifs poursuivis
par les investisseurs. C’est le cas par exemple de la Chine en RD-Congo
et au Cameroun, pour ne citer que ces deux pays. En Côte d’Ivoire,
par exemple, selon l’ONG GRAIN, sur la promesse d’investir près de
800 millions de dollars US dans le développement de fermes rizicoles
à grande échelle 12 par un consortium de huit entreprises étrangères
et de leurs partenaires locaux, le gouvernement s’est engagé à réformer
ses lois foncières pour faciliter l’investissement privé dans le domaine
agricole. Les pays se feraient même la concurrence pour attirer le
plus d’investisseurs en cassant les prix comme stratégie marketing ;
les autorités éthiopiennes se vantent d’être « les moins chers et les
plus compétitifs ». La liste ci-dessous des pays investisseurs et des
pays cibles dans le secteur agricole illustre la carte descriptive de la
situation en Afrique.
12. Le G8 et l’accaparement des terres en Afrique, ONG GRAIN, 11 Mars 2013, http://www.
grain.org/fr/article/entries/4664-le-g8-et-l-accaparement-des-terres-en-afrique.
TABLEAU 1-2
Liste des pays investisseurs et des pays cibles dans le secteur agricole
Pays acquéreur Pays cible Surface en hectares
Chine Cameroun, RDC, Zimbabwe 2 900 000
Égypte Ouganda 840 000
Arabie Saoudite Mali, Soudan, Sénégal 710 117
Corée du Sud Soudan 690 000
Inde Éthiopie, Madagascar 602 000
Émirats Arabes Unis Soudan 408 000
Libye Mali, Libéria 117 000
Royaume-Uni Angola, Tanzanie, Nigéria 80 000
Qatar Kenya 40 000
Jordanie Soudan 25 000
Allemagne Éthiopie 13 000
Source : FAO, 2013
L’économie de l’Afrique continue de croître plus que les écono-

mies des autres continents. Les économies d’un tiers des pays
africains connaissent au moins 6 % de croissance par an, et c’est
seulement 24 % de cette croissance qui est due aux ressources natu-
relles. Si l’on s’en tient juste aux ressources du sous-sol connues, on
peut dire sans risque de se tromper que les parts de l’Afrique dans
les réserves mondiales sont les suivantes : 30 % de la bauxite, 60 %
du manganèse, 75 % des phosphates, 85 % du platine, 80 % du
chrome, 60 % du cobalt, 30 % du titane, 75 % du diamant et près de
40 % de l’or13.
« Il est probable que la majeure partie des immenses réserves
subsahariennes de ressources naturelles exploitables reste encore à
découvrir, car les stocks identifiés à ce jour demeurent très inférieurs
aux stocks identifiés dans le reste du monde. » (FMI, 2014).
« L’épuisement des ressources » n’aura évidemment pas le même
impact sur l’Angola – où le pétrole a nourri 100 % des exportations
sur la période 2005-2010 – que sur la Côte d’Ivoire ou le Burkina
Faso – où les exportations de pétrole (ivoirien) et d’or (burkinabé)
représentent moins de 25 % des exportations (CNUCED, 2013)14.
13. Ministère des Affaires étrangères français, 2011 : 8) http://www.diplomatie.gouv.fr/en/

IMG/pdf/618_Resources_minerales_DOS.pdf.
14. CNUCED. (2013). World investment report 2013 : Global value chains : Investment
and trade for development. UN.
3.4 Un environnement propice pour des projets d’envergure
En Afrique, beaucoup d’investissements sont en négociation ou

en train d’être réalisés à l’heure actuelle grâce au partenariat public
privé (PPP). Selon les informations du cabinet KPMG datant de 2014,
ces projets sont énormes et se répartissent dans toutes les régions.
Quelques-unes d’entre elles sont citées ci-dessous.
Afrique de l’Est : la ligne de chemin de fer Mombasa-Kigali-
Juba. Démarrée en 2013 et financée par la China Exim Bank, elle
est construite par China Road and Bridge Corporation (CRBC). Coût
estimé à 10 milliards d’euros, dont près de 3 milliards pour la
première tranche Mombasa-Nairobi. La construction de cette
première branche du réseau devrait être achevée d’ici à 2017 selon
les autorités kényanes.
Le Square Kilometre Array en Afrique du Sud. Projet de
radioastronomie rassemblant une dizaine d’instituts de recherche
en astrophysique et astronomie à travers le monde, prévoit l’instal-
lation de 3 000 antennes paraboliques censées capter les ondes
radioélectriques émises par les astres. Il devrait être le plus grand
radiotélescope du monde et être capable de « détecter des ondes
radio émises par des objets situés à des milliards d’années-lumière
de la Terre ».
Rénovation de la vallée du Bouregreg au Maroc. Annoncé en
mai 2014, ce projet prendra fin en 2020. Il comprend la réalisation
du grand Théâtre de Rabat, la Musée de l’archéologie et des sciences
de la terre, les maisons de la culture, des espaces ludiques, de loisirs
et de commerce, la réalisation d’un programme résidentiel et d’un
programme hôtelier. Une enveloppe d’un milliard de dollars a été
prévue pour la réalisation de ce projet.
Gazoduc transsaharien. Long de 4 300 kilomètres, le gazoduc
transsaharien a pour objectif de transporter chaque année de 20 à
30 milliards de mètres cubes de gaz des sites de production africains
à la Méditerranée et vers les marchés européens. Ce pipeline, au
coût estimé à 20 milliards de dollars, doit relier le Nigéria à l’Algérie
en passant par le Niger.
Modernisation de l’aéroport Jomo Kenyatta, Kenya.
D’environ 2,5 millions de passagers par an, actuellement, ce joyau
est prévu pour accueillir 10 millions de passagers en 2017. Coût de
réalisation estimé à 650 millions de dollars. Du fait de ces rénova-

tions, le Conseil international des aéroports (ACI) a désigné
l’aéroport international Jomo Kenyatta (Jkia) de Nairobi comme
étant l’aéroport qui s’est le plus amélioré en Afrique. Les enquêtes
de l’ACI portent toujours sur l’expérience des passagers à tous les
points de contact aéroportuaires de plus de 300 aéroports du monde
entier. L’ACI avait désigné le Jkia 5e meilleur aéroport d’Afrique en
2014 lors des ASQ Awards de cette année-là. Le département de
l’évaluation de la qualité des aéroports de l’ACI est reconnu comme
un programme de classe mondiale dans le domaine. Le travail essen-
tiel de ce programme est de permettre aux aéroports d’améliorer la
qualité de leurs services.
Projet ferroviaire transsaharien. 3200 kilomètres, 45 gares
intermodales. Dans le cadre de la réalisation de ce projet, le Nigéria
a signé le 15 mai 2018 un contrat de 6,68 milliards de dollars avec
l’entreprise publique chinoise CCECC pour la construction d’une
partie du tronçon qui mène le long de la ligne entre la capitale
économique, Lagos, et le carrefour commercial de Kano (nord). Ce
chemin de fer à grande vitesse reliera Lagos, Kano, Kaduna, Warri,
Bauchi, Abuja et Port Harcourt. Financé par la Banque d’import-
export de Chine il est réalisé par China Railway Construction
Corporation.
Avant de présenter les secteurs porteurs, nous avons jugé utile
de traiter rapidement des critères utilisés par les entreprises pour le
choix des sites d’investissement. Un site d’investissement peut être
un secteur économique, un lieu géographique, une filière ou branche
d’activité d’une entreprise.
Outre les facteurs de croissance des entreprises qui régissent
l’environnement des affaires du continent que nous avons abordés
dans ce chapitre, il y a lieu de citer les facteurs additifs tels que :
l’image du lieu d’investissement, la taille du marché, le coût des
matières premières, le coût d’opportunité, les infrastructures, les
ressources (humaines, financières, matérielles, immatérielles) et
l’éthique. Selon une étude récente traitant de l’attraction des inves-
tissements étrangers et menés par des étudiants de la chaire de
recherche en gestion internationale de l’université Laval, ces facteurs
permettent de sélectionner les secteurs porteurs ainsi que les meil-
leurs lieux d’investissement.
L’image est la renommée qu’a le lieu d’investissement du fait de

ses attraits et de ses potentialités. La taille du marché, la qualité
des infrastructures y compris celles de transport ainsi que les coûts
des matières premières rentrent en ligne de compte comme critères
importants pour le choix des sites d’investissements, à part celui de
l’image. Un autre critère à prendre en considération est celui du coût
de transaction15 qui stipule que l’organisation efficace des activités
sur les marchés étrangers (maîtrise coûts) favorise la croissance des
entreprises. Les ressources sont aussi utilisées comme critères d’éva-
luation des sites d’investissements. Car les coûts de transaction
peuvent dépendre de l'allocation suffisante ou pas des ressources
(humaines, financières, matérielles et immatérielles), elles-mêmes
liées aux stratégies décidées par les États africains. Un autre critère
utilisé est le niveau de corruption du secteur, du lieu ou du site d’inves-
tissement. L’élément essentiel sur lequel l’accent est mis est l’éthique16.
Encadré 1-2 : Les secteurs porteurs en Afrique
Le tourisme : Plusieurs pays africains comme le Kenya, l’île Maurice, les

Seychelles et la Tanzanie sont devenus certaines des destinations touristiques
du monde les plus prisées – pour des raisons évidentes. Le Massaï Mara et
la station côtière de Malindi (le Lion in the Sun) au Kenya sont des sites
intéressants. En dehors des pavillons et retraites de luxe, plusieurs autres
possibilités sont ouvertes dans le secteur du tourisme en Afrique. Par
exemple, le lac Victoria en Ouganda a un nombre important de plans d’eau
qui sont encore inexploités. Une croisière en bateau de luxe ou une excursion
d’exploitant pourraient être d’excellentes idées. Les vols en montgolfière
sont également une expérience relativement nouvelle pour les millions
d’Africains ; ce qui pourrait être exploré comme une possibilité viable. Il y
a aussi la place pour les investisseurs étrangers de s’associer avec les gouver-
nements sur les concessions des parcs nationaux.
Le secteur minier : Plusieurs pays africains ont de vastes gisements de
ressources minérales qui sont restés largement inexploités en raison d’un
manque de savoir-faire technique, et de l’incapacité financière de se lancer
dans des projets miniers à forte intensité capitalistique. L’industrie minière
15. Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386-405. Williamson, O. E.,
et Winter, S. G. (Eds.). (1993). The nature of the firm : origins, evolution, and development.
Oxford University Press.
16. Pauchant, T. C., et Lahrizi, F. A. (2009). Élever l’éthique dans les organisations : le
témoignage de leaders d’avant-garde. Éthique publique. Revue internationale d’éthique
sociétale et gouvernementale, 11(2), 104-110.
du Nigéria, énormément sous-développée, en offre un bon exemple. Le pays

possède une vaste gamme de ressources minérales qui inclue le minerai de
fer, le charbon, le bauxite, l’or, l’étain, le plomb et le zinc qui ont été négligés
en raison de la préoccupation du pays pour ses gisements massifs de pétrole.
La République démocratique du Congo, la Tanzanie, la Namibie et la Zambie
sont d’autres exemples de pays africains qui ont aussi des réserves inexploi-
tées de grande valeur en diamant, cobalt, or, cuivre et autres ressources.
Aventurez-vous-y.
Les infrastructures : Investir dans l’infrastructure est essentiel à la crois-
sance de l’Afrique. Même s’il y a eu des améliorations significatives dans le
développement et la qualité des infrastructures à travers le continent, il y a
encore un déficit évident. Inutile de dire que ce déficit a ses conséquences,
y compris les goulots d’étranglement dans le bon fonctionnement des acti-
vités de commerce et d’exportation. Mais le financement du développement
des infrastructures en Afrique n’est pas bon marché. Selon l’étude de la
Banque mondiale en 2008 sur le diagnostic des infrastructures nationales
en Afrique, le continent a besoin d’environ 80 milliards de dollars pour
couvrir ses besoins en infrastructures. Bien sûr, la capacité de financement
des gouvernements individuels des pays est limitée, d’où l’existence d’oppor-
tunités pour les investisseurs privés à s’associer avec les gouvernements
africains dans le développement des infrastructures, par exemple pour
l’approvisionnement en énergie fiable, les ressources en eau, les routes et
les systèmes ferroviaires.
Les biens de grande consommation : Selon le McKinsey Global Institute,
les dépenses de consommation en Afrique l’année prochaine seront de l’ordre
de 1 trillion de dollars. Avec l’explosion de la classe moyenne de l’Afrique
explose (plus de 300 millions de personnes), cherchant toujours à être
approvisionnée en nouveaux produits, le secteur des biens de grande
consommation semble prometteur. Il y a une opportunité énorme et toujours
croissante pour les fabricants et détaillants de bien de grande consommation
comme la nourriture, les boissons, les soins à domicile et les soins personnels.
Mais la vitesse est essentielle. Les investisseurs qui peuvent rapidement
intervenir et avoir une emprise sur le marché seront les acteurs dominants
des années à venir.
Source : Mfonobong Nsehe (2012). Version française : J.P. Ntchoum, pour Next-
Afrique.com
CONCLUSION
Ce chapitre introductif a présenté les caractéristiques de l’envi-

ronnement des affaires en Afrique. On y a abordé, de manière
sommaire et synthétique, les éléments des chapitres qui seront
développés dans le présent livre. Les points qui sont traités dans ce
chapitre introductif le sont sous le fond de la toile de la diversité
culturelle, qui est un aspect important de la gestion internationale
des entreprises. Ce chapitre présente, exemples à l’appui, le portrait
commercial des entreprises et des marchés et les réformes qui sont
en cours dans l’environnement des affaires africain et qui condi-
tionnent ses marchés. Les informations apportées permettent de
savoir ce qui caractérise les entreprises qui réussissent sur le conti-
nent et ce qui y motive la réalisation des affaires.
Globalement, les écrits permettent d’apprécier le potentiel de
croissance qu’offre le marché africain aux entreprises qui y opèrent,
renseigne sur les contours et les subtilités à connaître pour assurer
la croissance optimum d’une entreprise. Aussi, du fait de l’importance
du secteur informel dans nombre de pays du continent et de certains
risques surmontables, la question des enjeux et des défis pour le
choix des marchés d’investissements est analysée de près.
La question du financement des projets d’affaires – qui est un
facteur prioritaire classé loin devant les problèmes de corruption et
de fiscalité diversifiée des États dans les différents pays – a aussi été
abordée sommairement, mais cette thématique sera développée dans
le chapitre qui lui est entièrement dédié.
Aussi, le point portant sur les diversités et les nombreuses
particularités de l’Afrique a fait l’objet d’un sous-chapitre. Les diver-
sités géographiques, institutionnelles et politiques et économiques
et culturelles sont exposées avec le détail requis, afin d’attirer l’atten-
tion des investisseurs sur les spécificités de ce grand marché qu’est
l’Afrique.
Dans ce chapitre, les subtilités de l’environnement des affaires
ainsi que les stratégies millénaires développées par les premiers
acteurs coloniaux du commerce international ont été parcourues et
synthétisées, rendant ainsi disponible l’information pour qui souhaite
s’en servir. De la même manière, les stratégies déployées par les
entreprises qui opèrent actuellement sur le continent et qui croissent
ont aussi été exposées et commentées à travers les récentes études

dont celles de Deloitte et de Mazars.
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CHAPITRE 2
Opportunités et risques
dans les affaires en Afrique
Sègbédji Parfait Aïhounhin, Charles Fahindé,
Radjabu Mayuto et Aristide Karangwa
L’ Afrique est un continent qui offre de très grandes opportunités

qui ne sont cependant pas sans défis à relever. Malgré les
enjeux importants et les réformes en cours, l’Afrique demeure un
continent aux multiples opportunités, aussi bien pour les entreprises
locales qu’internationales. Comme l’annoncent les institutions inter-
nationales comme la Banque africaine de développement, la Banque
mondiale et les études réalisées par de grands cabinets de recherches
comme Deloitte1, les perspectives en matière de pouvoir d’achat sont
prometteuses.
De même, les évolutions que le continent est en train de
connaître auront des répercussions bien au-delà de ses frontières.
Pour Deloitte, les dépenses de consommation sont en augmentation
sur le continent. Elles ont augmenté à un taux annuel moyen de
12,7 % sur la période 2000-2012.
D’après les projections de McKinsey2, ces dépenses devraient
atteindre un montant de 1400 milliards de dollars US en 2020. Pour
Jeune Afrique Économie, en 2016, les Seychelles et l’île Maurice sont
les deux États à détenir le plus haut niveau de consommation par
habitant, soit plus de 4 438 dollars par an, plaçant ainsi ces îles au
1. Smith, M. (2015). Deloitte on Africa. African Construction Trends Report 2014.

2. Mckinsey Global Institute. (2010). Lions on the move : The progress and potentials of
African economies. Washington DC : Author.
61
sommet sur le continent en matière de pouvoir d’achat des ménages.

Les niveaux des pays continentaux ne sont pas moins reluisants.
Ainsi, sur les 54 pays et territoires que compte le continent,
11 ont enregistré un niveau de consommation par habitant supérieur
à 1 752 $US, pendant que 19 ont un niveau compris entre 584 $US
et 1 752 $US. Les plus bas niveaux de consommation par habitant
sont enregistrés dans 21 pays et sont inférieurs à 584 $US.
Avec cette amélioration du pouvoir d’achat, les ménages afri-
cains dans leur ensemble démontrent leur capacité à accéder à divers
marchés de consommation. Les besoins sont multiples et énormes.
Ils concernent les produits agroalimentaires, pharmaceutiques, le
textile et la cosmétique, les biens technologiques, les jouets et objets
de décoration, les motos et l’automobile, l’immobilier et l’ameuble-
ment, la fourniture de l’énergie solaire, l’accès à l’eau, les assurances,
les services financiers et les solutions de paiement, les services de la
téléphonie mobile, ceux des transports en commun, l’offre d’Internet
et les services en ligne, pour ne citer que ceux-là.
Par ailleurs, les besoins à satisfaire ne sont pas seulement au
niveau de la classe moyenne grandissante, mais aussi au niveau de
la classe moins favorisée.
Quant aux entreprises exerçant sur le continent, les besoins
concernent aussi bien les produits destinés aux ménages que ceux
réservés exclusivement à l’industrie. Ces derniers concernent la
machinerie et l’outillage industriel, les machines agricoles, les équi-
pements médicaux, la maintenance industrielle, etc.
L’environnement des affaires en Afrique regroupe des entre-
prises de différentes tailles. On y retrouve de très petites, petites,
moyennes, grandes et très grandes entreprises en nombres très
disparates. Pour Épargne sans frontière (2009)3, les petites et très
petites sont variées et importantes en nombre. Elles sont majori-
taires sur le continent, mais sont mal connues, mal répertoriées et
mal intégrées dans l’arsenal administratif local. Elles reposent
majoritairement sur du financement informel ou de la microfinance.
Ce sont des entreprises qui n’ont pas de pouvoir de négociation avec
les autorités.
3. Frontière, É. S. (2009). Le secteur privé en Afrique, élément essentiel de la croissance

économique. Favoriser le développement des petites et moyennes entreprises afri-
caines. Rapport du groupe de travail initié par Epargne Sans Frontière, d.
CHAPITRE 2 – OPPORTUNITÉS ET RISQUES DANS LES AFFAIRES EN AFRIQUE 63
Les critères quantitatifs liés au chiffre d’affaires, au nombre de

salariés, à la reconnaissance juridique, au paiement de la fiscalité ou
à la tenue d’une comptabilité, semblent assez peu opérationnels pour
classifier la réalité et en définir une politique d’appui. Quant aux
moyennes entreprises, elles ont un personnel aux fonctions bien
précises et exercent souvent des activités bien spécialisées, parfois
même assez diversifiées. Ce sont des entreprises qui ont un potentiel
d’accumulation et de croissance réel, mais elles sont souvent freinées
par le manque de ressources financières. Les grandes et très grandes
entreprises sont souvent des annexes de sociétés internationales ou
d’anciennes sociétés privatisées. En Afrique, ce sont elles qui
détiennent le monopole dans tous les secteurs d’activités. Elles ont
un grand pouvoir de négociation dans les pays où elles opèrent et
changent les règles du jeu commercial à leur avantage. On note aussi
une cohabitation de grandes et de très petites entreprises, et une
quasi-absence d’entreprises de taille moyenne.
Sur le plan concurrentiel, les entreprises informelles jouent un
rôle crucial, car elles utilisent des circuits parallèles pour s’approvi-
sionner. Ces entreprises sont majoritairement de petite taille. Elles
échappent à la fiscalité et au paiement de tout impôt. Elles inter-
viennent dans tous les secteurs et ne sont pas reconnues officiellement
par la loi. Elles sont spécialisées dans le commerce informel et sont
très actives. Les entreprises informelles sont individuelles et/ou
familiales.
Le présent chapitre renseigne sur les opportunités que saisissent
les acteurs actuels sur le terrain et les stratégies qu’ils déploient. Il
informe aussi sur les nouveaux marchés qui existent comme ceux
du sport, de la transformation secondaire du bois, le marché du
numérique qui prend de l’ampleur sur le continent ainsi que le
marché de l’eau et ses énormes besoins. Le chapitre donne aussi des
informations sur les besoins des agents économiques (ménages,
industries, États), les facilités accordées par les autorités des diffé-
rents pays, les opportunités, stratégies, secteurs d’intérêts et
situations concurrentielles, les informations sur les concurrents
régionaux les possibilités de partenariats ainsi que les risques affé-
rents aux opportunités à saisir.
1. L’AMPLEUR ET LA DIVERSITÉ DES CONSOMMATIONS AFRICAINES
1.1 Le marché des biens et services pour les ménages
L’accroissement rapide de la population africaine et la montée

des classes moyennes ne cessent d’élargir le marché des biens et
services pour les ménages. Avec une population de plus de
1,2 milliard d’individus et un taux de croissance démographique
annuel de 2,7 %, les besoins en biens et services de consommation
sont énormes sur le continent. En milieu urbain, l’OCDE4 montre
que la population a été multipliée par 25 dans certains pays entre
1960 et 2010. L’agroalimentaire constitue l’un des secteurs les plus
sollicités par ce boom démographique. Ainsi, pour la seule région
de l’Afrique de l’Ouest, les dépenses alimentaires ont atteint
178 milliards de dollars US en 2010, soit 36 % du PIB régional. Malgré
l’amélioration significative de la production sur le contient, l’Orga-
nisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO)5
indique que les importations africaines de produits alimentaires
continuent d’augmenter. En 2017, elles étaient évaluées à 41 milliards
de dollars soit une hausse de 11 % par rapport au montant enregistré
en 2016. La FAO estime que cette tendance devrait se maintenir sur
les prochaines années. Au niveau des ménages aussi, des parts de
revenu assez élevées sont consacrées à la consommation des produits
agroalimentaires. La classe moyenne en pleine expansion maintient
un niveau élevé de consommation alimentaire. Selon la Banque
Africaine de Développement (BAD)6, 370 millions d’Africains appar-
tenaient déjà à la classe moyenne en 2015, soit un Africain sur trois.
En 2060, ce chiffre devrait atteindre 1,1 milliard de personnes. Les
individus appartenant à cette classe consacrent environ 25 % de leur
revenu à la consommation alimentaire d’après une étude menée par
le groupe CFAO qui est représenté dans 36 pays africains. Lorsque
l’on considère l’ensemble des classes socio-économiques, les
dépenses de consommation alimentaire demeurent prépondérantes
dans le revenu des ménages. En effet, une étude menée par le dépar-
tement de l’agriculture des États Unis (USDA)7 montre que les
4. https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/migrados/WP_1220_tcm348-
357479.pdf
5. http://www.fao.org/3/a-i7967f.pdf
6. https://www.un.org/fr/africa/osaa/pdf/pubs/2015afrecooutlook-afdbf.pdf
7. http://www.slateafrique.com/494657/alimentation-combien-africains-depensent-
nourriture
familles (toutes classes confondues) affectent 45,9 % de leur revenu

à l’alimentation au Cameroun. Ce chiffre est de 44 % au Kenya, 43,7 %
en Algérie, 42,7 % en Égypte, 39,5 % au Nigéria et 19,4 % en Afrique
du Sud. Ces dépenses concernent plusieurs gammes de produits
d’origine aussi bien animale que végétale dont certains sont trans-
formés et d’autres non transformés. Il ressort de tout ce qui précède
que le secteur de l’agroalimentaire offre d’énormes opportunités aux
entreprises intervenant sur le continent africain. Mais au-delà de
l’agroalimentaire, la poussée démographique et l’amélioration des
revenus sur le continent offre des opportunités dans plusieurs autres
secteurs d’activité tels que le textile et l’habillement, l’immobilier et
l’ameublement, la pharmaceutique et la cosmétique, etc.
L’Afrique apparaît aussi comme le prochain eldorado du marché
de l’automobile. L’un des facteurs qui attirent les constructeurs
automobiles sur le continent est l’augmentation de la démographie,
mais aussi et surtout la montée des classes moyennes avec un pouvoir
d’achat qui s’améliore de plus en plus. D’après les projections du
cabinet de conseil McKinsey, plus de la moitié des ménages africains
disposera d’un pouvoir d’achat discrétionnaire d’ici 2020. Cette
amélioration du pouvoir d’achat contribue à la croissance du marché
de l’automobile sur le continent.
Ainsi, l’organisation internationale des constructeurs automo-
biles (OICA)8 a indiqué que le taux de motorisation de l’Afrique a
progressé à 27 % entre 2007 et 2013, soit six points de plus que la
moyenne mondiale. Environ 40,3 millions de véhicules étaient
dénombrés dans les rues africaines en 2013. L’expansion du marché
est aussi favorisée par l’amélioration qualitative et quantitative des
infrastructures routières à travers le continent. En effet, les différents
gouvernements consentent beaucoup d’effort pour densifier le réseau
routier de leur pays.
Ainsi, Deloitte révèle dans le rapport « Africa Construction
Trends » qu’en termes d’engagements financiers, les gouvernements
africains ont consacré 40 % de leurs investissements globaux au
développement du réseau routier. En Éthiopie, les statistiques de
l’Organisation des Nations unies indiquent que la mise en œuvre du
programme de développement du secteur routier a favorisé un
accroissement du réseau routier de 224 % entre 1997 et 2013. Le
8. http://www.oica.net/category/production-statistics/2013-statistics/
secteur routier éthiopien a ainsi connu une extension de 26 550 km

en 1997 à 85 966 km en 2013. Le pays constitue l’un des marchés les
plus prometteurs pour l’industrie de l’automobile en Afrique avec
une population qui dépasse les 105 millions d’habitants.
Mais le plus grand potentiel du marché se trouve sans doute
au Nigéria qui sera le troisième pays le plus peuplé du monde d’ici
2050 avec une population de plus de 400 millions d’habitants selon
les Nations unies. Plusieurs constructeurs internationaux tels
l’américain General Motors, les japonais Toyota et Nissan, les
français Peugeot et Renault, les allemands Mercedes et Volkswagen
et les Sud-Coréens Hyundai et Kia ont déjà foulé le sol africain
pour profiter du prodigieux développement qui se dessine dans
le secteur de l’automobile. Deux marchés parallèles s’animent sur
le continent à savoir le marché d’occasion et celui du neuf. Le
marché d’occasion est beaucoup plus développé avec une vente
de 4 à 5 millions de véhicules par an. Mais avec la montée des
classes moyennes, le marché du neuf a commencé son essor. Il a
enregistré un total de 1,8 million de ventes en 2015. Selon le géant
distributeur CFAO9, ce marché devrait croître à un taux annuel
de 6 % et dépasser les 3 millions de ventes en 2020. Dans le secteur
des moyens de transport, le marché des motos est aussi très déve-
loppé en Afrique. En effet, la moto constitue un moyen de
déplacement très prisé par les populations. Les principaux facteurs
qui ont conduit des millions de consommateurs africains à adopter
les engins à deux roues résident essentiellement dans leur acces-
sibilité en termes de coût d’achat, de coût de maintenance et
d’approvisionnement en carburant.
En Afrique subsaharienne, la plupart des familles ont des motos,
qu’elles soient riches ou pauvres. C’est un moyen de déplacement
qui est très ancré dans les habitudes. Ainsi, posséder une ou deux
voitures n’exclut pas le besoin de disposer d’une moto pour les petites
courses ou pour des balades de défoulement à travers la ville. En
plus, un énorme marché de taxi-moto s’est développé dans plusieurs
villes africaines. Ce phénomène qui concerne des dizaines de milliers
de motos s’observe dans plusieurs pays en Afrique de l’Ouest, du
Centre et de l’Est. On peut citer notamment le Bénin, le Togo, la
9. http://www.cfaogroup.com/static/2017/12/08/CFAO-Livre%20blanc%20Les%20
classes%20moyennes%20en%20Afrique%20Avril2016.pdf?NuQGUm6wY7DPB3RNc
9hU7Q:NuQGUm6wY7DPB3RNc9hU7Q:oc94Es_nXXFuecrTA4pDjw
Côte d’Ivoire, le Nigéria, le Burkina Faso, le Niger, le Cameroun, le

Tchad, la Tanzanie, le Burundi, le Rwanda, etc. Le boom sur le marché
des motos devrait continuer en Afrique pour atteindre les 9 milliards
de dollars d’ici 2021 selon une étude publiée par Research & Markets10.
La téléphonie mobile représente aussi l’un des secteurs les plus
dynamiques et les plus prometteurs sur le continent. Il s’agit
d’un marché libéralisé dans la quasi-totalité des pays avec environ
200 opérateurs sur l’ensemble du continent. Déjà en 2016, environ
731 millions11 de cartes SIM étaient en circulation en Afrique selon
l’association GSM (Global System for Mobile).
Cette explosion s’explique entre autres par la baisse du prix des
téléphones portables (avec l’expansion chinoise) et le fait que certains
consommateurs sont abonnés à plusieurs opérateurs mobiles à la
fois. Mais le degré de maturité du marché diffère d’un pays à un
autre. Ainsi, tandis que le nombre d’abonnés dépasse les 100 % dans
certains pays tels que le Ghana (136 %), le Botswana (146 %), le Gabon
(150 %) et la Côte d’Ivoire (116 %), d’autres pays sont encore à moins
de 50 % de couverture.
Selon les données de la Banque mondiale (2016), les pays qui
enregistrent les plus faibles taux de pénétration sont l’Érythrée
(10 %), le Soudan du Sud (22 %), la République centrafricaine (27 %),
Madagascar (32 %), la République Démocratique du Congo (37 %),
le Niger (42 %), le Tchad (43 %) et la Somalie (46 %). Globalement,
la technologie mobile qui était considérée comme un luxe en Afrique
Subsaharienne jusqu’au début des années 2000 est devenue un
secteur de grande consommation. Le graphique ci-dessous montre
la tendance des abonnements mobiles dans la région entre 1989
et 2015.
10. http://www.africardv.com/economie/le-marche-de-moto-pourra-atteindre-9-milliards-
de-dollars-dici-2021/
11. L’économie du secteur mobile en Afrique subsaharienne (GSMA, 2017) https://www.
gsmaintelligence.com/research/ ?file=0c798a6a56bdb31d4bc3b4ff4a35098d&download
Graphique 2-1 : Évolution de la téléphonie mobile en Afrique subsaharienne
Il ressort de cette tendance que les abonnements à la téléphonie

mobile continuent de croître sur le continent. Cette augmentation
du nombre d’abonnés se fait avec une adoption rapide de l’Internet
haut débit. Entre 2010 et 2017, le nombre d’internautes sur le conti-
nent est passé de 86 millions à 362 millions12 selon les données de
« Internet Live Stats ». De plus, l’association GSM indique que
l’ensemble des connexions mobiles haut débit devrait atteindre
500 millions en 2020. Si la 3G reste la technologie la plus largement
adoptée dans les pays africains, il faut dire que la 4G fait une entrée
très rapide et est bien partie pour conquérir l’ensemble du continent.
L’adoption du haut débit a aussi engendré l’expansion du marché des
biens technologiques tels que les smartphones, les tablettes, etc.
Ainsi, le nombre de connexions de smartphones a doublé entre 2014
et 2016 pour atteindre 200 millions de connexions (GSMA, 2017).
Selon le cabinet Deloitte, le nombre de smartphones vendus sur le
continent devra atteindre 660 millions d’ici 2020. De même, le think
tank Idate projette que le secteur des terminaux (smartphones et
tablettes) réalisera un chiffre d’affaires d’environ 92,8 milliards de
dollars en Afrique en 2020. La facilité d’accès à l’Internet et l’adoption
12. http://cmdafrique.net/2017/01/25/etat-lieux-2017-dinternet-reseaux-sociaux-afrique/
massive de la technologie mobile ont également accéléré le dévelop-

pement des services financiers tels le paiement mobile et le « mobile
banking » qui constituent aussi des marchés à fort potentiel sur
le continent.
Ces dernières années, le secteur du tourisme connaît aussi une
expansion assez remarquable dans les pays africains. D’après les
chiffres de l’Organisation mondiale de tourisme (OMT), le continent
a accueilli 57,8 millions de touristes en 2016, soit une augmentation
de 4,4 millions par rapport à l’année 2015. Selon l’OMT13, la crois-
sance du secteur devrait se maintenir à long terme et le nombre de
visiteurs devrait atteindre 134 millions à l’horizon 2030. Les trois
pays ayant reçu le plus de touristes sur le continent en 2016 sont
l’Afrique du Sud, le Maroc et le Rwanda. D’autres pays ont aussi
enregistré une importante croissante du nombre de touristes par
rapport à 2015. On peut notamment citer Madagascar (+20 %), le
Kenya (+ 17 %), la Tanzanie (+ 16 %), le Cap-Vert (+15 %), l’île Maurice
(+11 %) et les Seychelles (+ 10 %). Cette croissance du secteur du
tourisme génère d’importants flux financiers pour les différents
acteurs impliqués. Le graphique suivant montre l’évolution des
recettes de tourisme dans les pays subsahariens sur la période
2006-2016.
Graphique 2-2 : Tendance des recettes de tourisme en Afrique subsaharienne

(% des exportations)
13. https://www.e-unwto.org/doi/pdf/10.18111/9789284418169
Ce graphique montre que depuis 2013 les recettes générées par

le secteur du tourisme sont en hausse dans les pays africains (subsa-
hariens). Mais, malgré ces évolutions récentes, le potentiel de
l’Afrique demeure sous-exploité. En effet, les 57,8 millions de
touristes reçus en 2016 ne correspondent qu’à 5 % des visites touris-
tiques enregistrées sur le plan mondial, selon l’OMT. Le continent
dispose d’un patrimoine culturel très diversifié, de plusieurs sites
historiques et d’un immense univers sauvage qui sont encore peu
valorisés. Cette pléthore de destinations constitue une opportunité
que les entreprises intervenant dans le secteur du tourisme peuvent
saisir sur le continent africain. À titre d’exemple, on peut citer comme
destinations, la forêt nationale du mont Kenya, la vallée des rois en
Égypte, le parc national d’Etosha en Namibie, les palais royaux
d’Abomey au Bénin, le site archéologique Carthage en Tunisie, le
parc Kruger en Afrique du Sud, le Tombouctou au Mali, le delta
d’Okavango au Botswana, la rivière Omo en Éthiopie, la « fish river
Canyon » en Namibie, les pyramides d’Égypte, le parc Massaï Mara
au Kenya, le Kilimandjaro en Tanzanie, le village lacustre Ganvier
au Bénin, l’île de Gorée au Sénégal, les chutes Victoria entre le
Zimbabwe et la Zambie, le parc national du Botswana, etc. En plus
de ces quelques principaux sites, il existe d’autres lieux d’attraction
touristique qui se comptent en plusieurs dizaines de milliers sur le
continent. Plusieurs facteurs font du tourisme l’un des secteurs
d’activité les plus prometteurs sur le continent africain. Au nombre
de ces facteurs, on peut retenir (i) l’existence et la faible valorisation
d’une multitude de destinations sur le continent ; (ii) l’intérêt de plus
en plus grandissant des touristes aussi bien internationaux que
régionaux pour la destination Afrique ; (iii) et l’engagement des
dirigeants dans la sécurisation des États. Mais le niveau de maturité
du secteur du tourisme diffère d’un pays à un autre tel que le montre
le tableau ci-dessous.
TABLEAU 2-1
Niveau de développement du secteur touristique en Afrique
Niveau de Pays
développement
de l’industrie Afrique de l’Ouest Afrique de l’Est Afrique australe Afrique du centre
touristique
Embryonnaire Guinée Comores – Congo (RDC)

Guinée–Bissau Érythrée – République
centrafricaine
Libéria Somalie – Tchad
Niger – – Guinée
équatoriale
Togo – – Congo
Brazzaville
– – – Soudan
En pré-émergence Bénin Burundi Lesotho São Tomé et
Príncipe
Mali Éthiopie Swaziland Angola
Mauritanie Madagascar – Cameroun
Sierra Leone – – Gabon
Côte d’Ivoire – – –
Nigéria – – –
En émergence Burkina Faso Malawi Zambie –
Gambie Mozambique Zimbabwe –
Sénégal Ouganda – –
– Rwanda – –
– Seychelles – –
En consolidation Cap–Vert Kenya Afrique du Sud –
Ghana Tanzanie Botswana –
– Maurice Namibie –
Source : Adapté de Christie et coll. (2013)14
14. I. Christie, E. Fernandes, H. Messerli et L. Twining-Ward (2013). Le tourisme en Afrique :

facteur de croissance et d’amélioration des moyens de subsistance. http://www.worldbank.
org/en/search ?q=Le+tourisme+en+Afrique %3A+THE+WORLD+BANK+Iain+Chris
tie %2C+Eneida+Fernandes %2C+Hannah+Messerli %2C+et+Louise+TwiningWard+facte
ur+de+croissance+et+d %E2 %80 %99am %C3 %A9lioration+des+moyens+de+subsistance
&currentTab=1
Les pays où l’industrie touristique est encore à l’étape embryon-

naire sont ceux où l’intérêt pour ce secteur d’activité est très faible
malgré tout le potentiel dont ils disposent. Par contre, les pays classés
dans la catégorie « en pré-émergent » sont ceux où les autorités
commencent par prendre conscience de la nécessité de valoriser leur
patrimoine touristique. Ces pays font des efforts significatifs pour
se doter des infrastructures de base nécessaires au développement
touristique. On peut donc dire que ces pays posent les jalons néces-
saires pour accompagner le secteur privé dans le développement de
l’industrie touristique. En ce qui concerne la catégorie « en émer-
gence », elle regroupe les pays qui font du développement touristique
un enjeu stratégique. Dans ces pays, le tourisme est clairement
identifié comme un secteur clé dont le développement constitue une
priorité pour les autorités. Enfin, les pays classés dans la catégorie
« en consolidation » sont ceux où le tourisme a atteint un niveau de
maturité élevé. Ces pays sont dotés de solides infrastructures au
service de la promotion du tourisme et placent le secteur privé
au cœur du développement touristique.
1.2 Le marché des biens et services pour les industries
Les industries extractives de l’Afrique accusent encore certaines

limites technologiques au niveau du système d’exploitation, d’ali-
mentation, d’approvisionnement et d’acheminement dans ce secteur.
Ces limites nécessitent des investissements importants dans chacun
de ces éléments. La rénovation de l’industrie minière représente une
opportunité en investissement et une source de richesse pour les
économies locales. En Afrique subsaharienne, le besoin en investis-
sement dans le secteur minier est estimé à 75 milliards de dollars en
2020 (Ghosh Banerjee et al., 2014).
Par exemple, l’investissement en électricité pour les exploita-
tions minières en Guinée et en Mauritanie, les économies s’élèvent
respectivement à 640 millions de dollars et 990 millions de dollars.
En Tanzanie, un réseau intégré de 300 MW créerait pour les exploi-
tations minières une économie de l’ordre de 3,5 milliards de dollars
et permettrait d’alimenter en électricité de façon fiable les régions
de Mwanza et de Shinyanga en forte croissance. Il est prévu que d’ici
2020, en Afrique subsaharienne, la demande énergétique du secteur
minier devrait tripler, pour atteindre 23 443 MW par rapport à
80 gigawatts installés aujourd’hui. Par ailleurs, d’ici 2040 la capacité
installée devrait atteindre 700 GW selon le besoin du développement

économique (Eberhard et coll., 2011). Selon le rapport de la Banque
mondiale 2014, l’industrie minière peut constituer une formidable
opportunité de transformation pour l’économie de la région. En effet,
l’industrie minière constitue une opportunité d’investissement et
une source importante de richesse pour les économies locales. Elle
représente plus de la moitié du total des exportations pour de
nombreux pays.
Les machines agricoles : l’Afrique présente un potentiel de
terres disponibles cultivables et d’eau qui permet au continent
d’accroître ses productions. Toutefois, le système de mécanisation
du système agricole en Afrique n’a que peu progressé, hormis en
Afrique du Nord et dans une moindre mesure en Afrique de l’Ouest.
À titre d’exemple, selon le rapport du NEPAD15, seulement 6 % des
terres cultivées sont irriguées, pour l’essentiel dans cinq pays : Afrique
du Sud, Égypte, Madagascar, Maroc et Soudan, contre 40 % en Asie.
La productivité reste dépendante des conditions climatiques. Les
opportunités dans le secteur de l’agriculture résident principalement
dans le dynamisme des marchés alimentaires. La Banque mondiale
estime que le marché alimentaire africain pourrait représenter une
valeur de plus de 1 000 milliards de dollars en 2030, contre
313 milliards aujourd’hui. L’investissement dans ce secteur peut
prendre différentes formes. Il peut consister en l’acquisition de terres
agricoles, en la plantation de vergers arboricoles, l’achat de cheptels
ou d’équipements agricoles (machines, matériels, etc.). Cependant,
le stock des machines agricoles converties en puissance n’est que de
700 milles16, rapporté à l’hectare le taux de mécanisation en Afrique
tourne autour de 2.6 CV/ha face à 27.7 CV/ ha en moyenne à l’échelle
internationale. L’Afrique a une superficie agricole d’environ
1,13 milliard d’hectares, mais seulement 15,6 millions d’hectares
sont équipés pour l’irrigation, soit environ 1,4 % de la superficie
agricole africaine totale (Mengoub, 2018)17. Comparée aux autres
continents, l’Afrique affiche le taux d’équipement pour l’irrigation
le plus faible au monde. À titre d’exemple, en Amérique centrale et
15. Les Agricultures africaines : www.un.org/fr/africa/osaa/pdf/pubs/2013africanagriculturesf.

pdf
16. In 40 metric horsepower tractor equivalent.
17. Mengoub, F. E. (2018). Investissement Agricole en Afrique : un Niveau Faible… de
Nombreuses Opportunités/Agricultural Investment in Africa : A Low Level… Nume-
rous Opportunities.
du Sud et en Asie, les superficies équipées pour l’irrigation sont

respectivement de 23 millions d’hectares et 1,6 milliard d’hectares,
soit environ 3,1 % et 15 % des superficies agricoles totales. En plus,
sur les portions d’hectares déjà équipées pour l’irrigation, 1 million
d’hectares nécessitent une réhabilitation. Le besoin en réhabilitation
varie d’un pays à l’autre. Par exemple, pour le Lesotho, toutes les
superficies équipées doivent être réhabilitées (Liang, 2008)18.
Selon le rapport de la Banque africaine de développement,
l’Afrique a le potentiel d’attirer 880 milliards de dollars d’investisse-
ment dans l’agriculture d’ici 2030. « Les rendements projetés
devraient avoir un impact significatif sur sa demande en produits
en amont tels que les engrais, les semences, les pesticides et les
machines », indique le rapport. Cet investissement pourrait entraîner
une croissance des activités en aval telles que la production de
biocarburant, l’affinage du grain et l’agroalimentaire. Les marchés
en amont et en aval sont estimés à 275 milliards de dollars d’ici 2030.
Les équipements médicaux : le marché africain des dispositifs
médicaux progresse à un rythme soutenu. Cela est dû principalement
à la croissance rapide de la classe moyenne à revenu intermédiaire,
l’augmentation des dépenses de santé, l’augmentation du nombre
de touristes médicaux, la création de nouveaux hôpitaux, ainsi qu’aux
programmes de soutien gouvernementaux et à l’incidence croissante
des maladies. La croissance économique est également un facteur
qui stimule le marché dans cette région. Le marché est estimé à
7069,61 millions de dollars d’ici 2023 contre 4900 millions de dollars
en 2017, avec un taux de croissance annuel moyen d’environ 6,3 %
(Market Research Future, 2018). Selon ce rapport, la fabrication
locale de dispositifs médicaux se limite aux consommables et aux
articles ordinaires et seule une poignée d’acteurs sont fabricants
d’appareils de haute technologie. L’approvisionnement du marché
total des dispositifs médicaux d’environ 90 % provient principalement
des importations.
L’Afrique attire des investisseurs vis-à-vis de ses opportunités
dans le secteur de la santé qui passent par les médicaments et la
formation, jusqu’aux infrastructures sanitaires. Les investisseurs
privés sont de plus en plus intéressés et jouent un rôle prépondérant
18. You, L. Z. (2008). Irrigation investment needs in sub-Saharan Africa. Washington,

DC : World Bank.
dans le développement du secteur de la santé. Pour les équipemen-

tiers et les industriels du secteur médical, la mise à niveau des
infrastructures de santé entreprise par les pays africains annonce de
belles perspectives. Par exemple, en Algérie, il était prévu que
jusqu’en 2014, 3 000 établissements seraient réalisés ou réhabilités
par l’État. Autant de lits, d’instruments, de respirateurs, d’appareils
de radiologie à fournir au pays.
Selon le rapport de la société financière internationale du groupe
de la banque mondiale, le besoin en financement dans le secteur de
la santé est projeté entre 25 et 30 milliards de dollars pour l’Afrique
subsaharienne pour la période allant de 2010 à 2020 spécifiquement
pour financer les hôpitaux, les entrepôts et les autres équipements
nécessaires pour satisfaire la demande croissante de services de santé
de cette région. Les plus importantes opportunités d’investissement
concernent la construction et l’amélioration des actifs physiques du
secteur de la santé. Le besoin sur le marché africain est évalué entre
550 000 et 650 000 lits d’hôpitaux, la formation de 90 000 médecins,
environ 500 000 infirmiers ou infirmières et 300 000 agents de santé
communautaire de plus que le nombre des futurs diplômés des écoles
de médecine et des établissements de formation médicale qui
existent aujourd’hui. Si l’on ajoute la demande pour des circuits de
distribution et de vente plus performants et des installations de
production de produits pharmaceutiques et de fournitures médi-
cales, on arrive à une estimation de 11 à 20 milliards de dollars de
nouveaux investissements nécessaires (Banque mondiale, 2010).
1.3 Le marché des biens et services pour les États en Afrique
L’opportunité des marchés publics représente l’approvisionne-

ment des États sous forme d’achat de biens, services et travaux pour
le compte du gouvernement ou des autres institutions publiques. En
raison des réformes administratives relatives à la bonne gouvernance,
ces marchés publics s’imposent rapidement en importance dans le
secteur des affaires en Afrique. Ils forment environ un tiers du
produit intérieur brut (PIB) dans les pays pauvres, alors que ce chiffre
ne dépasse guère les 5 % dans les pays développés. Dans certains
pays, selon le Centre du commerce international (agence de l’OMC)
et de la Conférence des Nations unies sur le commerce et le déve-
loppement (CNUCED), la part des marchés publics représente plus
de la moitié des dépenses publiques.
Les entreprises étrangères et africaines sont appelées à répondre

à des offres lancées à l’international par les États selon leurs besoins
spécifiques en biens et services. La valeur des marchés ainsi que leur
passation qui fait l’objet d’appels d’offres lancés répond aux normes
internationales. C’est pourquoi la rigueur en matière de gestion des
appels d’offres et des marchés est une fonction essentielle des activités
de travaux publics d’un gouvernement efficace et responsable.
Certains marchés sont des projets et contrats financés par les banques
multilatérales de développement et/ou les gouvernements.
Si les marchés publics en Afrique constituent un potentiel
considérable pour l’internationalisation des PME étrangères, il en
est aussi un pour le développement des PME africaines. Par
exemple, dans le but d’inciter les entreprises africaines à répondre
aux appels d’offres, une plateforme spécialement consacrée est
accessible en ligne : en effet, l’United Nations Development Business
(UNDB) est une plateforme officielle d’information sur les projets
et contrats financés par les banques multilatérales de développe-
ment et les gouvernements. Cette plateforme poursuit aussi le but
d’accroître la visibilité des missions de conseil, contrats et oppor-
tunités d’exportations disponibles dans le monde entier qui sont
publiés sur son site web. Les entreprises qui désirent accéder aux
appels d’offres des gouvernements et institutions financières
comme la Banque mondiale et la Banque africaine de développe-
ment (BAD), doivent au préalable s’abonner en créant un compte
sur le site de la plateforme.
Comme on peut l’entrevoir, les marchés publics sont une autre
opportunité pour créer des partenariats avec les entreprises afri-
caines locales. La publication chaque année par l’UNDB des contrats
d’une valeur totale de plus de 90 milliards de dollars offre ainsi aux
entreprises du monde entier un accès aux opportunités des marchés
publics. Outre le fait que ses clients sont implantés dans plus de
180 pays, l’UNDB publie dans plusieurs langues incluant le français,
l’anglais, l’espagnol et le portugais. Cependant, bien qu’environ 30 %
des projets publiés sur la plateforme se trouvent en Afrique, le
nombre d’entreprises africaines qui souscrivent à cette base de
données reste très faible.
D’autre part, force est de reconnaître objectivement que la mise
en œuvre nécessaire n’est pas simple. La démarche exige capacités
et habileté. Autant il est facile d’accéder à la plateforme et aux appels
d’offres dûment publiés, autant il est difficile pour un novice de créer

les conditions d’accès à la commande publique. Dans le cadre de
l’obtention des marchés, de la passation de ceux-ci, il est important
que l’intégrité soit de mise, car les procédures peuvent être compro-
mises par des conflits d’intérêts, des fraudes, des influences de
personnes hautement placées dans la hiérarchie de décision, etc.
Plus les flux financiers impliqués sont importants, plus le marché
est important et cela exige une surveillance et un suivi permanent.
La transparence et la redevabilité des gouvernements et des bailleurs
de fonds, comme des autres acteurs en jeu, sont donc absolument
capitales si l’on veut assurer la bonne gestion de ce type de marchés.
On comprend donc pourquoi les grandes institutions qui
financent le développement et les États mettent en place des procé-
dures rigoureuses et font un monitoring performant de la passation
des marchés. Comme exemple, la Banque mondiale a imposé des
exigences rigoureuses en matière de passation des marchés comme
condition de l’aide au développement (efficacité de l’aide). La trans-
parence des procédures s’avère essentielle afin de garantir l’utilisation
efficace et responsable de l’argent des contribuables et de promouvoir
une concurrence loyale qui, in fine, contribue à une meilleure renta-
bilité des projets publics.
Il va sans dire que les efforts conséquents d’ordre éthique sont
attendus de la part des entreprises privées qui participent dans ces
marchés, car les systèmes de passation de marchés publics en Afrique
sont de plus en plus devenus un terrain fertile pour des pratiques de
corruption. En effet, plusieurs domaines n’en sont pas épargnés ; par
exemple, le domaine des infrastructures, en raison notamment de
ses contrats faramineux, est devenu plus vulnérable à la corruption
provenant non seulement du secteur public, mais aussi du secteur
privé. Pour autant qu’elle constitue une pratique transversale et colla-
borative, la bonne gouvernance est un défi auquel sont confrontés
tous les secteurs sans distinction. Elle exige des efforts de la part de
toutes les parties prenantes aux opportunités des marchés publics.
Ces efforts sont conformes aux objectifs de bonne gouvernance et
de prévention de la corruption dans l’utilisation des fonds publics et
de plus en plus associés aux Objectifs de développement durable
(ODD), car les marchés publics sont un moyen d’atteindre et de
partager la croissance économique. Nous reprenons ci-dessous à titre
illustratif certains indices sur les opportunités à titre des besoins des
États africains.
Le matériel roulant : Le Gouvernement guinéen a reçu un

financement de la BAD pour couvrir partiellement le coût hors taxes
hors douances du Projet d’Interconnexion électrique en 225 KV
Guinée-Mali. L’invitation à soumissionner est conforme à l’avis
général d’acquisition pour ce projet tel que publié sur UNDB online
du 5 mars 2018 (BAD, 2018f ).
Les produits alimentaires : D’ici 2030, on estime que les
marchés alimentaires urbains en Afrique seront évalués à un milliard
de dollars américains. À ce sujet, la facilité pour le financement de
l’agriculture en Afrique vient de recevoir le sceau d’approbation des
donateurs FAPA, le Fonds d’assistance au secteur privé africain (The
Fund for African Private Sector Assistance, FAPA)19.
La construction, l’immobilier et les équipements adminis-
tratifs : Un avis général de passation de marchés vient d’être diffusé
selon lequel le Maroc a fait la demande d’un prêt auprès de la Banque
africaine de développement (BAD) en vue du financement de l’exten-
sion et de la modernisation de l’aéroport Rabat-Salé. L’objectif du
projet est de positionner l’aéroport de Rabat-Salé comme un hub de
transport national/ international (accroître la capacité d’accueil de
l’aéroport à 4 millions de passagers par an à l’horizon 2035). Les
dossiers d’appel d’offres devaient être disponibles en août 2018 (BAD,
2018a).
La construction d’infrastructures : Au cours de la dernière
décennie, et malgré des taux de croissance impressionnants dans la
majeure partie du continent, les besoins en infrastructures restent
énormes. Des experts de l’énergie estiment que près de 600 millions
d’Africains manquent encore d’électricité. Ils pensent que le déficit
énergétique de l’Afrique doit être considéré comme une opportunité
pour accélérer les réformes et les transactions. Aujourd’hui, l’accès
à l’électricité des bénéficiaires à faible revenu se fait encore via des
systèmes traditionnels et archaïques (lampes torches à pile ou lampes
à pétrole polluantes) qui sont très nocifs pour la santé. L’objectif était
d’atteindre 100 000 ménages en milieu rural ayant accès à l’énergie
solaire d’ici 2020 (BAD, 2018d).
Le développement de la fibre optique en République centrafri-
caine : le gouvernement centrafricain et la BAD ont signé le 23 mai
19. Fund for African Private Sector Assistance https://www.afdb.org/en/topics-and-sectors/

initiatives-partnerships/fund-for-african-private-sector-assistance/
2018 à Busan, en Corée, trois protocoles d’accords de dons d’un

montant cumulé de de 22,107 milliards de FCFA destinés à financer
le Projet dorsal à fibre optique d’Afrique centrale (Cab) – Composante
RCA (BAD, 2018e)
La consultance et le développement des capacités : Un avis
général de passation de marché informe que l’État du Gabon est
financé par la BAD avec deux (2) fonds : un Fonds d’Assistance au
secteur privé africain (FAPA) d’un montant global de 1 000 000 de
dollars US, et un Fonds de renforcement des capacités de la micro-
finance (FRCM) d’un montant global de 530 535 dollars US pour le
financement du projet d’assistance technique au renforcement des
capacités de gestion et de l’inclusion financière des coopératives et
planteurs du Programme GRAINE. Les acquisitions de services de
consultants et les acquisitions de biens financées sur les ressources
du don se feront conformément aux dispositions de la Politique de
passation de marchés des opérations financées par le Groupe de la
banque (BAD, 2018b).
Les prestations de services aux États : Le Conseil d’adminis-
tration de la BAD a approuvé (mercredi 27 juin 2018) une ligne de
crédit de 100 millions d’euros au profit de la Banque centrale popu-
laire du Maroc (BCP). Il s’agit d’une facilité qui permet à la BCP de
renforcer ses activités de financement des entreprises dans les
4 secteurs suivants : l’agriculture, l’éducation, la santé et les infras-
tructures en Afrique de l’Ouest, principalement en Côte d’Ivoire, en
Guinée, au Mali et au Sénégal. La ligne de crédit s’inscrit dans le
cadre du partenariat entre le Royaume du Maroc et la BAD, qui dure
depuis près d’un demi-siècle, compte plus de 160 projets et
programmes, totalisant plus de 10 milliards de dollars d’engagements
financiers.
Concrètement, la ligne de crédit contribuera à améliorer la
compétitivité économique des pays concernés, à générer des recettes
publiques et d’exportation et à créer des opportunités d’emploi,
notamment dans les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre
comme l’agriculture. Elle favorise, en outre, l’intégration régionale et
le développement des échanges commerciaux (BAD, 2018c).
TABLEAU 2-2
Nomenclature des marchés des biens et services pour les États
(commande publique)
Biens et services pour les États Spécifications (exemples)
1. Le matériel et les mobiliers Commandes ou importation de l’État
de bureau (Renouvellement matériel de bureau
du Parlement)
2. Le matériel roulant Importation des véhicules de transports
administratifs avec les préférences en fonction
du passé colonial (Voitures de fonction pour
les ministres du gouvernement)
3. Les produits alimentaires Importation de produits, denrées, et médica-
et médicaux ments pour les écoles, universités et camps
militaires, et aussi pour les périodes de crise
(Don présidentiel de riz aux étudiants et
militaires)
4. La construction, l’immobilier et Bâtiments administratifs, ponts et chaussées
les équipements administratifs et autres grands œuvres et équipements (Pont
Route/Rails de Brazzaville-Kinshasa CEEAC/
SADC)
5. La construction d’infrastructures Fourniture de l’énergie et l’accès à l’eau,
sociocommunautaires infrastructures de base (urbain et rural)
(construction d’écoles)
6. Les équipements militaires Équipements liés à la défense et la sécurité
et paramilitaires (armes et munitions, uniformes, bottines)
7. Les prestations de services Assurances et services financiers
aux États (ligne de crédit bancaire)
8. Les ressources naturelles Contrats pour la gestion des mines et des
et les mines carrières (contrat de coentreprise avec
participation de l’État)
9. La consultance et le Secteur pêche, mines, énergie, télécommuni
développement des capacités cation, santé, agriculture, environnement,
infrastructures de transports, décentralisation,
institutions internationales de formations :
ENAP, IDEA international et autres.
10. Les services de transports publics Transports administratif, sous-traitance
(acquisition, maintenance)
L’Agence américaine pour le commerce et le développement

(USTDA) et la Banque africaine de développement (BAD) viennent
d’étendre leur partenariat aux achats en Afrique et de signer, le
2 juillet 2018, un protocole d’accord portant sur la création d’un
partenariat dans le cadre du Global Procurement Initiative (GPI) :
Understanding Best Value (Initiative d’approvisionnement mondial
– comprendre la meilleure valeur) de l’agence. Pour mémoire,
l’initiative a été lancée en 2013 pour aider les fonctionnaires chargés

des achats publics à établir des politiques et des pratiques qui
intègrent les analyses de coût du cycle de vie et établissent le meil-
leur rapport qualité-prix de manière équitable et transparente. Le
but est de mettre en œuvre des règles de jeu équitables afin de
permettre la participation des entreprises américaines aux appels
d’offres en Afrique.
1.4 Les facilités accordées aux nouveaux arrivants
Dans le but d’attirer les investissements, les différents États en

Afrique accordent des facilités aux entreprises qui s’intéressent au
continent. En général, l’essentiel de ces facilités est contenu dans les
documents de codes d’investissements. Normalement, les informa-
tions ayant trait aux facilités accordées sont disponibles au niveau
des ambassades et consulats des différents pays accrédités. Nous
n’allons pas ici reprendre les contenus des différents codes d’inves-
tissements de tous les pays africains, mais nous allons nous contenter
de faire un zoom sur les facilités relevant de la fiscalité dans un certain
nombre de pays en Afrique. Les informations sur ces facilités sont
présentées en annexe 1 du présent chapitre.
2. LES STRATÉGIES ET SITUATIONS CONCURRENTIELLES

DES ACTEURS PRÉSENTS
2.1 Les opportunités africaines et les secteurs d’intérêts

des pays développés
Les potentiels en investissement et les perspectives écono-

miques que présente l’Afrique ont de quoi faire rêver les entreprises
internationales et les pays partenaires du continent. En effet, avec
une population projetée à 2 milliards d’habitants d’ici 2040 et une
croissance économique moyenne de 5 %, le continent apparaît
comme un nouvel Eldorado pour les investisseurs. Plus particuliè-
rement, l’Afrique subsaharienne devient de plus en plus une
destination attractive pour les investisseurs en raison des multiples
mesures et politiques incitatives (fiscalités avantageuses, renforce-
ment progressif des systèmes réglementaires et juridiques, etc.)
qu’adoptent les différents gouvernements de la région. Selon un
récent rapport de l’institut McKinsey, la forte consommation des
ménages en Afrique et les dépenses en équipements industriels
offriront aux entreprises des opportunités de 5,6 mille milliards de

dollars en 2025. Face à ces multiples opportunités, les différents
acteurs des pays développés mettent en œuvre diverses stratégies
pour optimiser leurs interventions sur le continent africain.
Cas des pays américains
États-Unis d’Amérique (É.-U.) : Les États-Unis orientent leurs

stratégies sur le continent via principalement trois angles différents,
notamment les relations commerciales, l’investissement dans le
secteur de l’énergie et la sécurité. Les relations commerciales entre
les États-Unis et l’Afrique visent à encourager la croissance écono-
mique et le développement, ainsi que de la réduction de la pauvreté
sur le continent à travers l’AGOA20 qui offre des préférences
commerciales généreuses aux pays d’Afrique subsaharienne qui
réalisent des progrès dans l’application de réformes économiques,
juridiques, relatives au travail et aux droits de l’homme. Au cours
de l’année 2017, les échanges commerciaux entre les États-Unis et
l’Afrique ont atteint 38,5 milliards de dollars par rapport à
33 milliards en 2016. Ces échanges sont en grande partie composés
des produits pétroliers. Par exemple, les échanges non pétroliers
au titre de l’AGOA en 2017 étaient de 4,3 milliards de dollars contre
1,4 milliard de dollars en 2001 soit une croissance de plus de 200 %.
Par ailleurs, les investissements des États-Unis dans le secteur de
l’énergie filtrent à travers son programme de Power Africa lancé
en juillet 2013 par l’Agence fédérale pour le développement USAID
pour un budget de 33 milliards de dollars réalisé conjointement
par des sociétés privées américaines et par l’aide publique au déve-
loppement. Le concours financier de ce projet vient principalement
de la Banque mondiale, du gouvernement suédois et du secteur
privé américain mené par trois de ses fleurons : General Electric,
Coca-Cola et Mariott. Quant au secteur de la sécurité, les États-
Unis investissent dans la formation des institutions responsables
de la sécurité nationale ou régionale, construisent des bases
aériennes dans l’optique de la priorité de la paix et de la sécurité
et de promouvoir le développement du continent.
20. Loi sur la croissance et les possibilités en Afrique. L’AGOA vise à accroître les échanges
commerciaux et les investissements entre les États-Unis et l’Afrique subsaharienne, à
promouvoir le dialogue sur les questions relatives aux échanges et à l’investissement, à
encourager l’intégration économique de l’Afrique subsaharienne dans l’économie mondiale.
Canada : Les stratégies d’intervention du Canada sur le conti-

nent africain sont principalement orientées dans l’investissement de
l’industrie extractive du secteur minier et pétrolier, le Fonds canadien
pour l’Afrique (FCA) et l’aide publique au développement. Exemple :
En 2011, l’aide publique au développement se chiffrait à 1,545 milliard
de dollars américains. En 2012, l’entreprise Total revenue yield of
Canadian owned mines in Africa a investi 12,9 milliards de dollars
américains21 dans l’industrie extractive. Quant au FCA, ce fonds a
été établi pour soutenir des programmes stratégiques et novateurs
afin de relever les principaux défis du développement en Afrique. Il
a été annoncé par le Premier ministre canadien en 2002 au Sommet
du G8. Le fonds fut doté d’un budget de 500 millions de dollars
échelonnés sur cinq ans.
Cas des pays asiatiques
Japon : les priorités stratégiques du Japon en Afrique sont en

grandes parties orientées dans trois secteurs : l’industrialisation à
partir d’une diversification de l’économie du continent, la santé et
l’éducation.
Sur un programme de trois ans allant de 2016 à 2018, le gouver-
nement japonais a promis un investissement de 30 milliards de
dollars. Dix milliards de dollars sont affectés aux infrastructures
dans le secteur de l’électricité et l’aménagement des transports
urbains. Au niveau du secteur de l’éducation, le Japon a promis de
former 30 000 personnes en ressources humaines et 20 000 ensei-
gnants en sciences naturelles et en mathématiques. Dans le secteur
de la santé, l’investissement prévu est de 500 millions de dollars pour
traiter des problèmes nutritionnels et de sécurité alimentaire. Il est
prévu également, une formation de 20 000 experts, décideurs poli-
tiques et administrateurs responsables des questions des maladies
infectieuses. On note aussi une allocation de 1,8 milliard de dollars
à la formation de 4 000 personnes dans les domaines de l’énergie
pour faire face au problème des changements climatiques. Au-delà
de cet investissement public direct sur le continent, le Japon est un
contributeur financier dans différentes institutions internationales
21. Canadian Mining in Africa and Latin America-WP Jul2013-AB MSWord-voir : http://
cidpnsi.ca/blog/portfolio/governing-natural-resources-for-africas- development/#sthash.
H0o82CLq.dpuf
(Banque mondiale, Programme des Nations unies pour le dévelop-

pement, etc.) et japonaises présentes sur le continent.
Le cas des pays européens

Union européenne : L’Union européenne (UE) cherche de plus
en plus à structurer ses interventions sur le continent africain dans
le cadre d’un partenariat multilatéral. Ainsi, en 2005, les différents
pays membres de l’union ont élaboré une stratégie commune pour
l’Afrique afin de dynamiser les échanges économiques entre les deux
continents tout en garantissant la sécurité et le respect des droits de
l’homme. Le secteur de l’énergie constitue l’un des domaines clés
de l’intervention européenne en Afrique. Dans ce cadre, les objectifs
visés par le partenariat « Afrique-UE pour l’énergie » concernent la
facilitation de l’accès à l’énergie, la sécurité énergétique et la promo-
tion des énergies renouvelables. Ainsi, d’ici 2020, ce partenariat
devrait favoriser l’accès à des services énergétiques modernes et
durables pour 100 millions22 d’Africains. De même, il devrait multi-
plier par deux les capacités des interconnexions électriques
transfrontalières sur le continent et doubler l’exportation du gaz
africain vers l’Europe à l’horizon 2020. Pour réussir l’atteinte de ces
différents objectifs, la stratégie européenne met le secteur privé au
cœur de son partenariat avec l’Afrique. Mais, malgré la synergie
d’action voulue par l’Union européenne dans les relations Afrique-
Europe, plusieurs pays de l’union continuent de développer des
partenariats bilatéraux avec le continent africain.
Allemagne : Les échanges commerciaux entre l’Allemagne et
l’Afrique se sont chiffrés à 30,1 milliards de dollars en 2013. Les
exportations allemandes vers l’Afrique étaient évaluées à 15,7 milliards
de dollars tandis que les importations africaines de l’Allemagne ont
été chiffrées à 14,4 milliards de dollars. Dans le cadre des échanges
commerciaux avec l’Afrique, la stratégie de l’Allemagne consiste à
accorder des garanties publiques de crédit aux exportations des
entreprises allemandes vers le continent africain. La stratégie alle-
mande s’appuie aussi sur la fourniture d’informations fiables et sur
un appui conseil aux entreprises en ce qui concerne l’évolution de
la concurrence et l’évolution du marché des matières premières en
22. http://www.euei-pdf.org/sites/default/files/field_publication_file/paee_exemples_de_
reussite.pdf
Afrique. À cet effet, plusieurs guichets de services aux entreprises

allemandes ont été créés dans des pays africains tels que le Nigéria,
le Ghana, le Kenya et l’Angola. Les entreprises allemandes disposent
aussi d’une chambre du commerce en Afrique du Sud qui représente
d’ailleurs le premier partenaire commercial de l’Allemagne sur le
continent. Outre les échanges commerciaux, les Allemands inter-
viennent aussi en Afrique dans des secteurs tels que l’agriculture et
l’alimentation, l’énergie, l’eau et les infrastructures. Les programmes
bilatéraux mis en œuvre dans ces secteurs sont conduits par le
ministère fédéral de la Coopération économique et du Développement.
Ils sont implémentés dans des pays comme le Bénin, le Burkina Faso,
la RD Congo, l’Éthiopie, le Ghana, le Kenya, le Mali, le Mozambique,
la Namibie et le Niger.
France : La France entretient des relations bilatérales avec les
pays africains depuis plusieurs décennies. Elle jouit d’un excédent
commercial assez confortable dans ses échanges avec le continent.
Cet excédent qui s’élevait à 3,7 milliards de dollars en 2004 (Hugon,
2007)23 a atteint 6,4 milliards de dollars en 2016 selon le rapport de
l’Institut Montaigne24 publié en 2017. Les pays de la zone Franc sont
ceux où les entreprises françaises sont les plus représentées. Il s’agit
notamment du Bénin, du Burkina Faso, du Cameroun, de la Côte
d’Ivoire, du Niger, du Mali, du Sénégal, du Togo, du Tchad, du Gabon,
de la Guinée Bissau, de la République centrafricaine, du Congo
Brazzaville et de la Guinée Équatoriale. En 2016, la part de marché
de la France était évaluée à 13,7 % par l’Institut Montaigne. Les
entreprises françaises interviennent dans plusieurs secteurs d’acti-
vités tels que le secteur des hydrocarbures et des mines, le secteur
portuaire, les matières premières agricoles, l’automobile, la télé-
phonie mobile, la grande distribution, le transport ferroviaire, etc.
Elles jouissent parfois de situations de quasi-monopole, du fait des
liens historiques et coloniaux entre la France et certains pays fran-
cophones d’Afrique. La stratégie d’intervention de ces entreprises se
base sur leur connaissance historique du continent, sur les avantages
qu’offre la monnaie unique dans la zone Franc, sur les lobbyings et
les divers appuis diplomatiques et géostratégiques du gouvernement
français (Hugon, 2007). Globalement, les exportations de la France
23. Hugon, P. (2007). La politique économique de la France en Afrique. Politique africaine, (1),
54-69.
24. Institut Montaigne (2017). « Prêts pour l’Afrique d’aujourd’hui ? ».
vers l’Afrique sont essentiellement faites des produits agroalimen-

taires, des automobiles et des produits pharmaceutiques, alors que
ses importations en provenance des pays africains sont composées
de produits agricoles, d’hydrocarbures et de minerais.
Belgique : La Belgique constitue aussi un partenaire européen
historique pour plusieurs pays africains. Elle est bien connue pour
ses interventions à travers la Coopération technique belge (CTB)
devenue l’Agence belge de développement (Enabel) surtout dans le
centre et l’est du continent. Ses partenaires traditionnels sont des
pays tels que la République démocratique du Congo, le Burundi, le
Rwanda, l’Ouganda et la Tanzanie. Mais la stratégie d’intervention
des Belges sur le continent africain se base de plus en plus sur le
potentiel de la francophonie économique. Dans cette optique, l’ex-
pansion belge se tourne aussi vers les pays francophones d’Afrique
de l’Ouest comme la Côte d’Ivoire, le Sénégal et le Burkina Faso, sans
oublier les pays du Maghreb dont notamment la Tunisie et le Maroc.
Les principaux secteurs d’activité des entreprises belges sur le conti-
nent sont la construction, l’assainissement, l’énergie, l’informatique,
la transformation du bois, la pharmaceutique, la production d’embal-
lages industriels, etc. La stratégie d’intervention de ces entreprises
consiste à s’appuyer sur des structures telles que la Chambre de
Commerce, d’Industrie et d’Agriculture belgo-luxembourgeoise
pour les pays ACP et l’Agence wallonne à l’Exportation et aux
Investissements étrangers (AWEX) pour recueillir les informations
concernant les particularités des marchés africains. L’appui de ces
structures se traduit aussi par des missions d’expédition pour amener
les entreprises belges au contact de potentiels partenaires africains.
En ce qui concerne les flux de marchandises, les exportations de la
Belgique vers les pays africains sont essentiellement composées de
produits agroalimentaires, d’instruments d’optique, de produits
chimiques, de machines et équipements mécaniques, électriques et
électroniques. En retour, les exportations africaines vers la Belgique
sont faites de pierres précieuses, de produits agricoles et de matières
textiles.
Royaume-Uni : Le Royaume-Uni aussi entretient des liens
historiques avec plusieurs pays africains. En 2007, 43,9 % de son
budget alloué à l’aide au développement étaient dirigés vers l’Afrique.
Ses relations bilatérales avec le continent africain concernent aussi
les échanges commerciaux. Ainsi, d’après les statistiques de la
banque mondiale (world development indicator), 2,18 % des
exportations du Royaume-Uni sont allées vers les pays africains

en 2014. Les trois plus grands partenaires commerciaux du
Royaume-Uni sur le continent africain sont, dans l’ordre d’impor-
tance, l’Afrique du Sud, le Nigéria et le Kenya. En plus de ces
principaux partenaires, le Royaume-Uni intervient aussi dans
plusieurs autres pays africains tels que la République démocratique
du Congo, l’Éthiopie, le Ghana, le Malawi, le Mozambique, la Sierra
Leone, le Rwanda, le Soudan, la Tanzanie, l’Ouganda, la Zambie,
l’Égypte, le Zimbabwe, etc. Les entreprises britanniques inter-
viennent en Afrique dans des secteurs d’activité tels que les
hydrocarbures, l’immobilier, la construction d’infrastructure et
l’énergie. Leurs stratégies d’intervention se basent entre autres sur
les appuis diplomatiques des autorités britanniques.
2.2 Les opportunités aricaines et les secteurs d’intérêts

des pays émergents
Le continent africain apparaît comme un espace d’opportunités

non seulement pour les partenaires occidentaux traditionnels, mais
aussi pour ceux émergents. Les nouvelles puissances émergentes s’y
intéressent également pour tirer parti de l’abondance de ressources
naturelles, des besoins de consommation et d’infrastructures.
Puisque ces pays affichent des intérêts divergents, nous passe-
rons en revue, dans les lignes ci-après, leurs intérêts, les stratégies
déployées, leurs secteurs d’interventions prioritaires et leurs concur-
rents commerciaux sur le terrain.
La Chine
Pour la première fois sur le continent africain, et ceci depuis

2003, la Chine est devenue le premier investisseur en termes de
capitaux investis. Ce géant économique est fortement intéressé par
les gisements de matières premières et les partenariats lui garantis-
sant l’approvisionnement en énergie. En termes stratégiques, elle
utilise beaucoup le soft power et emploie tous les moyens pour
détecter les facilités et failles (perméabilités des États) et recherche
toutes les opportunités économiques qu’elle évalue dans les envi-
ronnements ciblés. Par le biais des informations qu’elle reçoit du fait
de son positionnement stratégique, elle jugule la concurrence occi-
dentale et indienne et propose des offres techniques et financières
satisfaisantes dans les marchés publics internationaux. Les secteurs

de prédilection de la Chine incluent les mines, les BTP, les infras-
tructures de production, les biens et services de consommation, les
télécommunications, les infrastructures logistiques, les banques et
investissements financiers et le petit commerce. Ses principaux
concurrents sont l’Inde, le Japon et les pays occidentaux qui inter-
viennent en Afrique.
La Russie
Les intérêts stratégiques de la Russie concernent les champs

militaires, sécuritaires, l’accès aux ressources (économique) et poli-
tique à terme.
Elle y parvient en déployant des stratégies telles que l’effacement
des dettes héritées de l’URSS, la participation des entreprises russes
dans les projets d’infrastructure et pétroliers, l’acquisition de matériel
militaire auprès de complexes industriels russes. Ses secteurs d’inter-
ventions sont ceux énergétiques et militaires, avec une zone
d’intervention de prédilection qui est l’Afrique du Nord. Les pays
d’interventions prioritaires de la Russie en Afrique sont la Libye,
l’Algérie, le Maroc et la Tunisie. Les principaux concurrents commer-
ciaux de la Russie en Afrique sont l’Union européenne, les États-Unis,
la Turquie, et l’Iran.
La Turquie
L’influence turque en Afrique est relative aux intérêts

économiques et sécuritaires de ce pays. Les stratégies déployées
comprennent 1) les relations diplomatiques à travers l’agence TIKA,
l’installation des ambassades sur le continent dont le nombre est
passé de 9 en 2003 à 41 en 2018 ; 2) le soft power ; 3) les infrastruc-
tures ; 4) les lignes aériennes avec 52 destinations directes sur le
continent africain. Les secteurs visés sont les BTP, les ressources
énergétiques et minières ainsi que la sécurité. En contrepartie, les
exportations de la Turquie concernent notamment le fer et l’acier.
Les pays ayant le plus bénéficié de gros investissements turcs en
Afrique ces dernières années sont le Soudan, la Somalie, le Sénégal
et le Ghana ; les investissements directs sont passés de 100 millions
de dollars en 2003 à une valeur de 6,5 milliards aujourd’hui.
D’autre part, pour contrer la rivalité de ses concurrents (dont

l’Arabie saoudite) sur le terrain africain en matière militaire, la
Turquie a consolidé sa présence militaire avec l’implantation d’une
base d’une capacité d’accueil de plus de 1500 soldats à Mogadiscio
en septembre 2017. Par ailleurs, étant membre du fonds africain de
développement de la BAD, la Turquie a élaboré une stratégie pour
la période 2013-2018 qu’elle dédie à ses relations avec l’Afrique.
L’Arabie Saoudite
En Afrique, les pays pétroliers arabes et perses, notamment

l’Arabie Saoudite, jouent également un rôle croissant. Si l’Arabie
Saoudite étend son expansion en Afrique, c’est parce qu’elle cherche
à diversifier son économie pétrolière. Les financements via la banque
islamique et le religieux (construction des mosquées, écoles isla-
miques et hôpitaux dans les régions les plus pauvres d’Afrique)
figurent parmi les stratégies déployées en Afrique. Ces secteurs
d’intérêt touchent le bancaire, l’immobilier, l’agriculture et le
tourisme. En matière de financement, par exemple, Riad promet
10 milliards à l’Afrique du Sud pour le secteur de l’énergie. L’Arabie
Saoudite a développé très tôt le partenariat avec la BAD. Celui-ci
porte sur le cofinancement d’initiatives via le Fonds saoudien de
développement (FSD). Ainsi, depuis 1974, plusieurs Africains
(Maroc, à l’Algérie, à la Tunisie, à l’Égypte, à la Mauritanie, au Sénégal
et au Soudan) ont bénéficié de ce fonds confessionnel sans aucune
restriction géographique ou sectorielle. Depuis 2010, d’autres pays
comme le Burkina Faso, le Ghana, le Rwanda, le Burundi, la
Mauritanie, l’Ouganda, la République de Djibouti, l’Éthiopie et le
Kenya bénéficient de cette générosité saoudienne.
L’Inde
De manière directe et contrairement à la stratégie de la Chine,

l’Inde place ses intérêts dans sa propre croissance économique. Le
secteur privé indien convoite les richesses agricoles et minières du
continent africain. Ainsi, l’essentiel de ses stratégies déployées vise
le partenariat avec les entreprises africaines. Ses secteurs d’inter-
vention sont les télécommunications, le pétrole, les minerais et
métaux, les produits pharmaceutiques et l’agriculture. Son principal
concurrent sur le marché africain est la Chine.
Selon le Daily and Analysis, l’île Maurice à elle seule a concentré

90 % des flux d’investissements directs indiens vers l’Afrique entre
2008 et 2016 (47,6 milliards sur les 52,6 milliards de dollars) destinés
au continent africain.
Les sociétés indiennes misent également sur l’Afrique comme un relais
de croissance à moyen et à long terme et sont très attirées par la montée
d’une classe moyenne en Afrique. De même, deux exemples phares
méritent d’être cités dans le cadre de l’intervention des entreprises
indiennes sur le continent.
« Le laboratoire pharmaceutique Cipla et ses médicaments génériques
qui soignent de l’impuissance sexuelle au diabète en passant par le
sida ont changé la santé dans des pays comme l’Ouganda, le Togo,
le Cameroun, le Nigéria et d’autres pays du continent.
Autre exemple : Karututi Global, l’un des leaders mondiaux de la
production de roses et qui s’apprête à lever plus de 100 millions de
dollars pour louer des terres en Éthiopie et produire des denrées
alimentaires pour le marché est-africain » (RFI le 26 mai 2011).
Corée du Sud : Les priorités stratégiques de la Corée du Sud
sont dans trois secteurs clés, à savoir l’agriculture, l’énergie et l’édu-
cation. Pour cela, ce pays s’est engagé à investir 5 milliards de dollars
en Afrique entre 2019 et 2020. Ce fond sera essentiellement investi
dans la formation des ressources humaines, le développement rural,
la lutte contre les changements climatiques, le programme d’élec-
trification et des infrastructures. Au cours des douze dernières
années, les échanges commerciaux avec l’Afrique ont atteint plus
de 22 milliards de dollars. Le pays s’est également fixé l’objectif de
1 000 milliards de dollars d’échange avec le continent dans les
prochaines années. Ce qui notifie l’intérêt que le marché africain
suscite et les opportunités d’investissement que le continent
présente.
2.3 Les concurrents régionaux
L’Afrique reste un continent d’avenir pour les affaires. Les entre-

prises régionales émergent, mais la part de marché des sociétés
étrangères est importante et monopoliste dans certains secteurs.
Toutefois, si certains secteurs sont bien couverts par les entreprises
régionales, d’autres le sont moins et elles y sont dans certains cas
carrément absentes.
Concurrents régionaux : Le secteur de la téléphonie mobile

en Afrique est un secteur prometteur d’affaires. Les entreprises
étrangères y sont présentes et la part du marché est cependant
partagée par les sociétés régionales. À titre d’exemple, la société
sud-africaine MTN est à la conquête du marché nigérian depuis
2001, elle est présente en Afrique de l’Est, en Afrique Australe, etc.
MTN compte près de 63 millions d’abonnés au Nigéria et y a réalisé
53,9 milliards de rands de chiffre d’affaires (3,8 milliards d’euros)
en 2014.
Sur le marché des produits cosmétiques, les entreprises afri-
caines ont une meilleure connaissance des marchés locaux et se
développent aisément en proposant aux consommateurs des
produits qui répondent à leurs attentes. On peut prendre l’exemple
du Biopharma, une société camerounaise, qui exporte ses produits
dans plus de 20 pays en Afrique subsaharienne.
Outre sur le continent africain, il y a des groupes qui se déve-
loppent mieux dans une aventure de business multisectoriel. Par
exemple, le groupe Dangote qui appartient à un homme d’affaires
nigérian. Le groupe Dangote a réalisé un turnover de 3 milliards de
dollars américains pour l’exercice comptable 2016. Le groupe
Dangote est une multinationale implantée dans une vingtaine de
pays africains. Principalement, sa clé de succès est dans l’industrie
extractive et de commercialisation du ciment qui constitue l’essentiel
des revenus du groupe. Sur le marché africain, le groupe est un
concurrent de taille dans le secteur agroalimentaire (sel, sucre, farine,
riz, pâtes…), l’immobiliser, la logistique portuaire, le textile, les
télécommunications, la production d’engrais, etc.
Dans le secteur minier, les sociétés africaines restent moins
menaçantes en termes de part du marché, comparée aux gisements
des minerais que compte le continent africain. On peut néanmoins
noter la présence non négligeable de sociétés sud-africaines comme
De Beers, qui opère dans 25 pays à travers le monde, Anglo Platinum
étant le leader mondial du platine et AngloGold Ashanti l’une des
toutes premières sociétés aurifères au monde, et talonnant le trio de
tête des groupes miniers africains. Nous avons également le groupe
diamantifère du Botswana Debswana, l’Office chérifien des phos-
phates (Maroc), la Snim mauritanienne active dans les gisements
ferreux du pays, etc.
En revanche, les sociétés africaines sont absentes dans le secteur

industriel de l’automobile et la construction d’avions. Certes, ce
secteur est demandant en termes de compétence sur le plan indus-
triel et technologique, des infrastructures optimales, etc.
2.4 La concurrence ou le partenariat entre acteurs en présence
Les atouts économiques dont dispose le continent africain

suscitent beaucoup d’intérêt et attirent des investisseurs de par le
monde. Ainsi, tel que nous l’avons montré plus haut, le continent
connaît la présence d’une multitude d’acteurs économiques en quête
d’opportunités d’affaires. Ces acteurs proviennent aussi bien du
monde en développement que des pays développés. Leur présence
massive dans les secteurs clés de croissance renforce la compétition
et oblige les partenaires traditionnels de l’Afrique à réadapter leurs
stratégies et leurs modes d’intervention sur le continent. Dans ce
nouveau contexte, l’on assiste à une concurrence qui oppose prin-
cipalement trois types d’acteurs à savoir (i) les entreprises étrangères
en provenance des pays développés (ii) les entreprises en provenance
des pays émergents et (iii) les multinationales africaines qui sont
en pleine expansion sur le continent. En effet, il n’est pas rare de
voir des entreprises chinoises ou indiennes soumissionner aux
mêmes appels d’offres que des compagnies africaines ou occiden-
tales. De même, des marques de toutes sortes de « nationalités »
évoluent sur le continent. Dans cet univers concurrentiel, chaque
entreprise ou chaque groupe d’acteurs dispose d’un certain avantage
concurrentiel qui lui permet de résister à la compétition. Dans ce
sens, les entreprises occidentales sont bien connues pour leur
maîtrise technologique et managériale. En ce qui concerne les
multinationales des pays en émergence, leur avantage concurrentiel
sur les marchés africains est surtout basé sur la compétitivité du
prix de leurs produits. En effet, elles proposent des prix nettement
plus accessibles aux consommateurs africains que ceux des concur-
rents occidentaux. Quant aux entreprises africaines, elles ont
l’avantage de la c onnaissance de l’environnement local et des réalités
africaines. L’accroissement de la compétition et la diversité des
acteurs encouragent de plus en plus le développement de partena-
riats entre les différentes entreprises intervenant en Afrique. Dans
le cadre de ces partenariats, les entreprises étrangères s’allient
souvent avec des locaux pour être plus compétitives sur le marché.
C’est notamment le cas du belge « Zetes » qui s’est mis avec l’ivoirien
« Snedai Group » pour gagner des marchés dans le secteur de la

biométrie en Côte d’Ivoire, au Togo, au Mali et en Gambie. Au
niveau du secteur des ressources naturelles, nous pouvons citer
l’exemple de la coentreprise formée par les compagnies britannique
« BP » et norvégienne « Statoil » avec l’entreprise algérienne
« Sonatrach » pour l’exploitation des gisements pétroliers ou gaziers
dans l’Est de l’Algérie. Dans le transport, le géant français « SNCF »
a formé une coentreprise avec le marocain « ONCF » pour le déve-
loppement et la maintenance de lignes à grande vitesse sur le
continent. Au niveau de la transformation des produits agricoles,
les compagnies asiatiques « Wilmar » et « Olam » se sont alliées à
l’ivoirien « Sifca » pour s’imposer comme leader régional dans la
production et la transformation des oléagineux. Ces alliances stra-
tégiques, source de complémentarité et de compétitivité, permettent
aux entreprises de mieux tirer profit du potentiel économique du
continent africain. Mais en fonction des compétences recherchées
et des objectifs poursuivis, ces alliances peuvent aussi se former
exclusivement entre entreprises étrangères. C’est le cas par exemple
de la coentreprise « Yingli Namene » formée par le producteur
chinois de panneaux solaires « Yingli Green Energy » et le déve-
loppeur britannique d’énergies renouvelables « Namene Energy »
pour assurer le développement de centrales solaires en Afrique de
l’Ouest.
3. LES NOUVELLES OPPORTUNITÉS À CONSIDÉRER
3.1 Le marché des sports

Au-delà d’une simple activité physique qui contribue au main-
tien de la santé, le sport est devenu une filière économique
pourvoyeuse de croissance et d’emplois dans les pays développés. Il
génère environ 700 milliards de dollars par an et représente 1 % du
PIB mondial. Ainsi, le sport est devenu un secteur économique à
part entière alimenté par des marchés tels que (i) le marché du
marketing sportif (ii) le marché de la formation physique et sportive
(iii) le marché de la couverture médiatique des évènements sportifs
(iv) le marché de la pratique sportive (v) le marché des équipements
sportifs (vi) le marché de l’organisation et de la gouvernance du sport,
etc. Si ces différents marchés sont bien connus et bien dynamisés
dans les pays développés, force est de constater qu’ils sont encore
primitifs ou quasi inexistants dans la plupart des pays africains où
le sport continue d’être une affaire des amateurs. Pourtant, l’Afrique

constitue un continent où le sport réunit les masses et participe à
l’intégration sociale des peuples. Les évènements sportifs sont ceux
qui réunissent le plus de personnes et déchaînent particulièrement
les passions sur le continent africain. Cet engouement et cette passion
partagée pour le sport constituent une opportunité pour l’expansion
des entreprises sportives en Afrique. Le premier marché à développer
concerne notamment la formation, la pratique, l’organisation et de
la gouvernance du sport. En effet, il y a un manque de profession-
nalisme qui empêche le développement de l’industrie sportive alors
que le continent regorge d’énormes talents. Dans le football par
exemple qui représente le sport le plus populaire en Afrique, le
continent constitue une pépinière qui alimente les championnats
européens en joueurs talentueux. Ces jeunes joueurs qui quittent
l’Afrique à cause du manque de professionnalisme (absence de
centres de formation modernes et manque de championnats bien
structurés) rapportent plusieurs millions de dollars aux clubs euro-
péens à travers leur performance (victoires, titres de champion,
trophées) et leur transfert (contrat de transfert d’un club à un autre).
Les investissements dans la formation et la structuration des cham-
pionnats contribueraient à maintenir les talentueux joueurs sur place
et à renforcer le niveau des championnats africains. Plus le niveau
sera élevé dans ces championnats, plus les stades seront remplis, et
mieux la chaîne de valeur footballistique va se développer. La popu-
lation africaine est majoritairement jeune et passionnée du sport et
du football en particulier. Les jeunes africains sont friands du beau
jeu et se câblent par millions devant les écrans de télévision pour
suivre la retransmission de la Champions League et d’autres cham-
pionnats européens. Ces millions de jeunes seraient prêts à remplir
les stades si les championnats africains élèvent le niveau du jeu et
offrent un spectacle digne du football professionnel. Au-delà de
l’augmentation des recettes de billetterie, ce regain d’intérêt pour le
football africain va alimenter le marché du marketing sportif. En
effet, beaucoup d’entreprises chercheront à sponsoriser les différents
championnats afin de profiter de l’audience pour accroître la noto-
riété de leur marque. Au niveau mondial, le marché du sponsoring
sportif a réalisé un chiffre d’affaires de 57,5 milliards de dollars en
201525 selon l’« IEG Sponsorship Report ». Il s’agit d’un important
25. http://www.sponsorship.com/iegsr/2016/01/05/New-Year-To-Be-One-Of-Growth.aspx
marché qui semble exclure l’Afrique pour le moment en raison de

la non-professionnalisation du sport sur le continent. En plus du
sponsoring, la relance du sport professionnel africain va engendrer
l’essor du marché des équipements sportifs. En effet, la profession-
nalisation et l’accroissement des revenus sportifs vont entraîner la
hausse des achats de chaussures de sports, de textiles sportifs et
d’autres articles spécifiques pour le sport. La vente mondiale d’équi-
pements sportifs représente un marché de plus de 448,4 milliards
de dollars selon le rapport sectoriel publié par « Capitalmind
Corporate Finance Advisory ». Les géants de ce secteur tels que
Intersport, Decathlon, FootLocker, Nike et Adidas ne sont que très
marginalement représentés en Afrique. Les droits de retransmission
constituent aussi un important marché qui peut être boosté par le
développement du sport sur le continent. Au-delà du football souvent
qualifié de sport roi en Afrique, plusieurs autres disciplines sportives
sont pratiquées par les Africains. On peut citer entre autres l’athlé-
tisme, le cyclisme, le rugby, la lutte, le basketball, les arts martiaux,
le handball, le volleyball et la pétanque. Même si ces disciplines
représentent relativement moins d’intérêt que le football, il convient
de noter qu’elles rassemblent aussi du monde et sont susceptibles
de contribuer au développement des différents marchés identifiés
plus haut.
3.2 Le marché de la transformation secondaire du bois
Le continent africain ne marche pas qu’aux produits miniers et

énergétiques. Bien que les métaux et pierres précieuses ainsi que les
hydrocarbures conventionnels26 soient parmi les moteurs de crois-
sance, l’Afrique représente aussi un marché de bien d’autres matières
premières, dont le bois. En effet, les forêts constituent des ressources
biologiques et donc renouvelables ; avec 15 % des forêts du monde
(624 millions d’hectares), l’Afrique dispose d’un patrimoine à forte
valeur. Comme ressources naturelles inégalement réparties dans le
milieu naturel africain, ces forêts sont économiquement utiles pour
la production ou la consommation, soit à l’état brut, soit après un
minimum de transformation. Le marché du bois est en croissance,
et ce, tant au niveau international qu’africain. Pourtant, les entre-
prises de seconde transformation du bois sont rares en Afrique alors
26. Les hydrocarbures conventionnels, les hydrocarbures non conventionnels comme les agro-
carburants
qu’ailleurs elles font face à d’autres défis afin de pouvoir bénéficier

de la demande croissante. L’Afrique subsaharienne a été en perte de
vitesse de croissance (baisse des prix des matières premières, baisse
de la demande mondiale). Pour certains observateurs avisés, la fin
du cycle haussier des matières premières forcera les pays riches en
ressources naturelles à opérer une diversification de leur économie.
Aujourd’hui, cette diversification est considérée comme le passage
obligé de plusieurs économies du continent ayant trop misé sur les
seules matières premières. En effet, la situation économique déjà
fragilisée en 2015 et qui s’est encore détériorée en 2016 est de nature
à remettre en course le secteur du bois en lui offrant plus de visibilité.
En 2016, les prix des grumes tropicales ont varié différemment en
fonction des essences proposées. Afin de bonifier les marges, la
solution passerait par la transformation plus poussée du bois.
L’industrialisation du bois en Afrique présenterait des produits de
bois de transformation secondaire (PBTS). Les PBTS regroupent les
bois ronds (grumes) qui ont été transformés en sciages, placages,
contreplaqués ainsi que d’autres produits intermédiaires. Afin de
mieux appréhender et gérer ce secteur de plus en plus complexe et
compétitif, il semble important de présenter une description de la
première transformation et de la deuxième transformation des
produits forestiers. Une image vaut mieux que mille mots, la figure
ci-dessous donne des informations sur la chaîne de la transformation
dans ce secteur d’activité. Pour fabriquer un produit fini dans ce
domaine du bois, deux niveaux de transformations existent généra-
lement. Néanmoins, des cas existent où la première et/ou la
deuxième transformation sont fractionnées, générant un autre
niveau de perfectionnement pour avoir le produit fini.
Figure 2-1 : Représentation schématique de la chaîne de valeur du bois
Source : Adapté de bearingpoint27
La première transformation inclut souvent les grumes, les

madriers les sciures, les bois et papier récupérés, les copeaux, etc.
La deuxième et la troisième transformation ont pour matière
première les produits issus de la première transformation. Le marché
africain du bois est fait principalement des exportations du bois rond
et celui de sciage, désormais diversifiées entre l’Asie, le Moyen-Orient
et l’Europe. Le déploiement intra-africain longtemps peu attractif
se développe pour les produits spécifiques (ex., placages, contrepla-
qués). Si le marché intérieur du bois peine lui-même à asseoir ses
bases, c’est sans doute par manque de transformation et d’encadre-
ment proactif du secteur au niveau régional (droits de douane
imposés aux produits à base de bois entravant le marché de la
CEMAC, Communauté économique d’Afrique centrale). De plus,
l’Afrique est victime de l’exploitation clandestine du bois. Dans les
pays producteurs, l’exploitation clandestine des forêts survient dès
lors que le bois est récolté en violation des lois nationales. Le
processus FLEGT (en français, application des réglementations
27. https://www.bearingpoint.com/fr-fr/blogs/blog-energie/paradoxes-filiere-bois-france/
forestières, la gouvernance et les échanges commerciaux)28 constitue

la tentative de réponse de l’Union européenne au préoccupant
problème d’exploitation du bois et au commerce illégal qui y est
associé.
Graphique 2-3 : Exportations de sciages de 2010 à 2015 en Afrique
Source : Karsenty, A. (2017). Bois tropicaux.
28. Ce dispositif ou plan d’action communautaire s’accompagne de propositions de partenariat

(Accord de partenariats volontaires, APV) aux pays producteurs pour les aider à mettre en
place des systèmes nationaux de légalité qui permettront, une fois ce processus achevé, aux
pays d’exporter dans l’Union européenne du bois doté d’« autorisations FLEGT ». L’APV
implique le développement de mesures nationales de transparence, de gouvernance et de
réforme du secteur forestier. Depuis 2013, l’importation de bois exploité illégalement est
interdite en Europe, et les importateurs sont tenus pour légalement responsables en cas
d’infraction. […]. Seuls les bois dotés d’autorisations FLEGT valent garantie de légalité aux
yeux des autorités européennes. Depuis des années 2000, le processus des APV, accords
signés par 6 pays (Ghana, Cameroun, Congo, Liberia, Indonésie), progresse difficilement.
[…]. Le Ghana a commencé à tester un système de traçabilité du bois fin 2016. […]. La
question de la légalité des bois entrant dans le commerce international a pris une importance
majeure et tous les pays, importateurs comme exportateurs, je dois venir prêter attention.
La Chine notamment, principal débouché des bois africain, pourrait à plus ou moins court
terme demander des garanties de l’égalité pour les bois issus des forêts naturelles, ce qui
mettrait en péril les exportations des pays d’Afrique centrale. Source : ARCADIA (2017).
L’Afrique et les marchés mondiaux de matières premières. Paris : Economica et OCP Policy
Center.
Graphique 2-4 : Exportations de grumes de 2010 à 2015 en Afrique
Source : Karsenty, A. (2017). Bois tropicaux.
Alors que les besoins sont croissants et les ressources limitées,

pourvu que l’on tienne compte de la protection de son environne-
ment avec ses aires protégées (Magrin et coll. 2016, p. 40), l’Afrique
constitue un marché intérieur à considérer pour le bois et ses
produits dérivés. Aux côtés des exportations de sciage et des grumes,
les fondamentaux de l’offre et de la demande laissent présager une
percée des besoins proportionnellement à plusieurs facteurs, dont
la croissance démographique, l’urbanisation en cours et l’émergence
des classes moyennes dans bien des pays africains. Cependant, il
faut tenir compte des sous-secteurs du marché et des contraintes
exercées par la rivalité concurrentielle des pays émergents et euro-
péens exportateurs, en raison des contrats bilatéraux avec les
économies africaines. Avec le renouveau infrastructurel, on peut
s’attendre à une hausse de la demande africaine. Par ailleurs, puisque
le commerce du bois est de plus en plus soumis aux exigences crois-
santes de légalité de l’exploitation, l’Afrique devra lutter contre le
commerce illégal et en même temps contre la déforestation. En outre,
les États devraient rendre plus attractif ce secteur d’amorçage de
l’industrialisation. Par exemple, c’est depuis 2010 que le Gabon a
commencé la transformation industrielle du secteur bois. Depuis
cette année, plus aucune grume ne sort du pays sans transformation
préalable. Aussi, pour rendre plus attractive et compétitive la filière
bois, ce pays envisage de mettre sur pied une Bourse nationale du
bois du Gabon (BNBG). L’objectif de cette section a été de fournir
des clés pour comprendre les opportunités des projets de transfor-

mation du bois en Afrique et, en cela, peut-être même agir. Le tableau
qui suit exhibe sommairement des caractéristiques qui éclairent une
éventuelle réflexion sur ce type de projets.
TABLEAU 2-3
Comparatif des caractéristiques des projets de transformation du bois
Première Deuxième et troisième
Caractéristiques
transformation transformation
Création d’emplois Moyenne Élevée
Besoins en capitaux Élevés Faibles à moyens
Disponibilité de la matière première Limitée Limitée à élevée
Disponibilité de la main-d’œuvre Élevée Élevée
Disponibilité en capitaux Moyenne/Élevée Élevée
Technologie/équipement Disponible par Disponible par transfert
importation
Produits/marchés Faciles à déterminer Plus difficiles à
déterminer (étude
préalable nécessaire !)
Marketing Faible Très élevé
Potentiel de développement à long Limité Très élevé
terme
Entrepreneuriat Grande disponibilité Disponibilité limitée
Source : Adapté de Québec (2005)29
3.3 Le marché du numérique
Le marché du numérique en Afrique présente des opportunités

dans toutes les sphères du développement économique du continent.
Les besoins se font sentir dans tous les secteurs, de la finance tech-
nologique à l’agriculture en passant par la santé.
La finance technologique : l’Afrique a un taux de bancarisation
faible par rapport aux autres continents. L’écosystème financier de
continent est un vaste marché que les banques, fintech et autres
opérateurs de mobile banking joutent pour pénétrer le marché de
29. Québec (2005). Nomenclature de la première et deuxième et troisième transformation

des produits forestiers. Ministère des Ressources naturelles et de la Faune (MRNF)
(gouvernement du Québec) / Direction du développement de l’industrie des produits
forestiers (DDIPF). www.mrnf.gouv.qc.ca/publications/forets/entreprises/nomenclature.
pdf
la finance digitale africain. À titre d’exemple, le Nigéria avec une

population de 199,6 millions à faible taux de bancarisation de 1,5 %.
En Éthiopie, le deuxième pays peuplé (100 millions) du continent
derrière le Nigéria, seulement 20 % de la population possédait un
compte bancaire en 2014, selon la Banque mondiale. Le gouverne-
ment s’est fixé comme objectif un taux de 80 % dès 2020.
Agriculture : bien que le secteur de services prenne de l’avant
et que son marché soit convoité par les investisseurs, l’agriculture
reste un secteur tremplin pour l’économie africaine. Le numérique
est un usage novateur pour booster l’agriculture. La digitalisation
du secteur de l’agriculture est un moyen de véhiculer l’information
sûre susceptible d’affecter la récolte dans un continent où la produc-
tion agricole dépend de conditions météorologiques.
À tire d’exemple, à travers les téléphones mobiles, les acteurs
du secteur de l’agriculture reçoivent des informations sur des
méthodes plus productives pouvant les aider à améliorer leur
production ; ils reçoivent également des prévisions météorologiques
et le prix actualisé du marché sur leurs différents produits.
Éducation : Le continent africain fait toujours face à son système
d’éducation moins équipé et plus particulièrement dans les milieux
ruraux. Le numérique a son apport et une place cruciale pour
améliorer le système éducatif. Par exemple : E-apprentissage aide à
la fois les enseignant(e)s et les étudiant(e)s qui, souvent, n’ont pas
accès à des manuels scolaires à faire face à ce défi.
Services bancaires : Le besoin de Le numérique dans ce
service se fait de plus en plus sentir et le besoin du marché pousse
les entreprises en innovation constante pour répondre à la
demande des consommateurs tout en restant agiles. Le faible taux
de bancarisation sur le continent, accompagné du fort taux de
pénétration de téléphonie mobile, pousse les banques commer-
ciales de la place à développer des services financiers en lignes
parallèles au système classique afin de répondre favorablement à
demande des clients. À titre d’exemple, pour le cas particulier de
la Côte d’Ivoire, la finance digitale devient de plus un levier de
l’inclusion financière avec plus de 12 845 970 de comptes mobiles
money. Le taux d’abonnement reste plus élevé en milieu rural que
de celui des zones urbaines avec respectivement un taux de 26 %
et 22 %. Dans son rapport de 2016 publié en 2017, la BCEAO fait
état de 36,5 millions de souscripteurs de comptes de
porte-monnaie électronique dans l’Union et environ. En sus,

environ 2 millions d’opérations ont été traitées en moyenne par
jour, avec une valeur de ces transactions estimées à 11 500 milliards
de francs CFA.
Services de santé : En Afrique, le service de santé en milieu
rural a besoin de la « télémédecine », qui permet à des dispensaires
ruraux de consulter des spécialistes sur des cas complexes nécessitant
des conseils, diagnostics et thérapies de la part des spécialistes
présents dans les hôpitaux des villes.
Commerce en ligne : Le numérique booste le commerce en
ligne et, dans certains pays comme le Nigéria, le chiffre d’affaires
triple chaque année.
3.4 Le marché de l’eau

Le besoin en eau et le stress hydrique
En Afrique aujourd’hui, 300 millions de personnes et plus n’ont

pas accès à l’eau potable. Pourtant, sous les pieds des habitants de
ce continent, circule une quantité excessive d’eau, le plus souvent
consommable. C’est ce que viennent d’annoncer des hydrogéologues
du British Geological Survey et de l’University College de Londres
dans la revue Environmental Research Letters.
Les problèmes que posent la thématique de l’accès à l’eau sur le
continent auraient pour cause une variabilité hydroclimatique, un
stockage inapproprié de l’eau, une demande croissante et un manque
de coopération transfrontalière entre pays. Pour le forum écono-
mique mondial on remarque que, dans les zones rurales et les milieux
éloignés des grandes agglomérations, un Africain sur deux doit
parcourir chaque jour environ 10 km pour s’approvisionner en eau
potable.
De même, moins de 60 % de la population africaine a accès à
l’eau potable et seuls quelques pays sont en passe d’atteindre leurs
Objectifs du Millénaire pour le développement. Avec plus de
60 cours d’eau transfrontaliers en Afrique, le développement d’in-
frastructures de grande échelle destinées à gérer l’utilisation de l’eau
et à éviter les conflits est un défi gigantesque.
Des informations surprenantes sur la disponibilité de l’eau en Afrique
L’Afrique du Nord est la seule sous-région qui est pauvre en lacs

et en rivières, donc en eau de surface. Mais la nature l’a très bien
dotée en eaux souterraines. La « distribution des eaux souterraines
est inégale à travers le continent » et les endroits où elles sont les
plus importantes ne sont pas forcément là où on l’imagine.
Ainsi, les pays d’Afrique du Nord au climat aride comme la
Libye, l’Algérie, le Soudan, l’Égypte et le Tchad sont ceux qui
hébergent ou détiennent les plus vastes aquifères sédimentaires
(terrains contenant de l’eau) et donc les plus grandes réserves souter-
raines. En revanche, des pays de la région des Grands Lacs au climat
tropical sont plutôt pauvres en aquifères. Le volume moyen d’eaux
souterraines estimé en Afrique correspond à plus de 100 fois la
ressource annuelle en eau renouvelable (pluie) et 20 fois la réserve
en eau douce des lacs africains. « Le continent africain dispose de
plus de 5 000 milliards de mètres cubes d’eau dans ses nappes phréa-
tiques, mais 320 millions d’habitants environ ne bénéficient toujours
pas d’eau potable » (Reuters, 2018)30.
Une eau pure sans produit chimique pour l’Afrique
Les gouvernants africains du secteur de l’eau sont de plus en

plus regardants en ce qui concerne le choix des investisseurs de ce
secteur pour ce qui est du traitement et de la mise à disposition de
l’eau aux populations. Dans les lignes qui suivent, nous vous présen-
tons le cas des équipements Lapierre, une entreprise canadienne
d’expérience, membre du Consortium Léono, qui propose un trai-
tement par nano filtration dans quelques pays du continent.
A) Consommation moyenne de la population

Le dimensionnement d’une usine de filtration est basé sur le
volume quotidien d’eau potable distribuée et sur la croissance de la
population desservie sur une période de dix (10) ans. Le volume
d’eau distribuée est généralement établi en fonction de la population
desservie, des usages commerciaux et industriels, de même que
des fuites dans le réseau de distribution. Au Québec, le volume
30. https://www.ouest-france.fr/monde/afrique/afrique-320-millions-de-personnes-
sans-acces-l-eau-potable-5393217
quotidien de référence retenu pour l’ensemble de l’eau distribuée est

de 360 litres par personne par jour pour une population de moins
de 5 000 personnes et de 465 litres par personne par jour pour une
population variant entre 5 000 et 15 000 personnes. Le tableau
ci-dessous donne une appréciation des volumes d’eau potable à
produire en fonction de la population desservie.
TABLEAU 2-4
Appréciation des volumes d’eau potable à produire en fonction
de la population desservie par les Équipements Lapierre
dans une région de la ville de Québec
Volume quotidien Volume quotidien
Population Population
(m³/j) (m³/j)
100 36 2000 720
200 72 3000 1080
300 108 4000 1440
400 144 5000 2325
500 180 6000 2790
600 216 7000 3255
700 252 8000 3720
800 288 9000 4185
900 324 10000 4650
1000 360 15000 6975
Source : Les Équipements Lapierre31, Canada
On suppose ici que le débit maximum quotidien, c’est-à-dire la

pointe maximale de consommation, est absorbé par la réserve d’eau
potable qui a généralement une capacité d’entreposage d’une journée
de consommation. Ces valeurs de référence sont basées sur l’histo-
rique de l’eau distribuée au Québec et au Canada ; elles ne s’appliquent
évidemment pas directement ailleurs dans le monde.
B) Consommation bovine (réf. Projet du Tchad)

Le volume d’eau consommé par un bovin est influencé
par plusieurs facteurs : le type de fourrages (foin, ensilage, herbe,
etc.), le taux d’humidité des fourrages (pourcentage de matière
sèche), la température extérieure, etc. De plus, il varie en fonction
du type d’animaux (bouvillons, vaches, veaux, etc.). Par conséquent,
31. http://www.traitementdeau.elapierre.com/default.asp?no=1
le volume quotidien consommé peut varier de quelques dizaines

de litres par jour à plus de 100 litres par jour par tête. Au Québec,
le dimensionnement des procédés de filtration se fait générale-
ment avec la valeur de référence de 110 L/jour/tête. La qualité de
l’eau consommée par les bovins doit être similaire à celle que nous
buvons. Il est donc important de connaître le type d’eau à traiter
(souterraine ou de surface) et sa qualité afin de choisir la technologie
la plus appropriée pour mettre économiquement aux normes l’eau
à traiter.
C) Usine de Saint-Casimir : statistiques.

L’unité de nanofiltration de Saint-Casimir a une capacité de
production de 246 m³/jour (246 000 litres) ; elle dessert 174 familles
et quatre fermes qui possèdent une centaine de têtes chacune. Le
volume d’eau quotidien distribué est approximativement de 130 m³/j.
D) Données économiques
Chaque procédé de nanofiltration est manufacturé selon les
exigences du client ; il n’y a donc pas d’unités de nanofiltration
fabriquées en série pour lesquelles on pourrait donner un prix
fixe. Le prix d’un train membranaire varie énormément d’un projet
à l’autre, car il faut prendre en considération le type d’eau à traiter,
le débit de production quotidien, les besoins de prétraitement
(clarification) et de post-traitement (ajustement du pH, reminéra-
lisation), de même que la redondance. À titre indicatif, le prix d’un
train membranaire qui a une capacité de production de 250 m³/j
pourrait coûter entre 900 $/m³ et 1100 $/m³, tandis qu’un train
membranaire ayant une capacité de production de 2 500 m³/j pour-
rait coûter 50 % moins cher. En ce qui concerne les frais
d’opération, ils sont aussi assez variables, dépendamment du
type d’eau à traiter. L’enlèvement des particules indésirables se fait
sans produit chimique ; par contre, la barrière physique des
membranes de nanofiltation étant tellement efficace, il faut ajuster
le pH en post-traitement et rajouter des minéraux dans les eaux de
surface nanofiltrées. Les principaux coûts d’opération sont les
suivants : électricité (0,26 kWh/m³ à 0,32 kWh par mètre), rempla-
cement des tissus et des cartouches, ajustement du pH (soude
caustique) et reminéralisation (bicarbonate de sodium). Globalement,
on estime que les coûts d’opération d’une unité de nanofiltra-
tion peuvent varier entre 0,12 $ et 0,15 $ par mètre cube. Les prix
et les coûts de production ci-haut mentionnés sont relatifs au train

de nanofiltration seulement, c.-à-d. ils n’incluent pas les équipe-
ments pour l’eau brute et pour la distribution et ils n’incluent pas
la tuyauterie entourant l’unité de nanofiltration.
4. LES RISQUES DANS LES AFFAIRES EN AFRIQUE
4.1 Les risques politiques
Les questions de risques politiques méritent une attention

particulière de la part de tout investisseur, car ses répercussions sur
l’entreprise conduisent à des lourdes pertes. D’où la nécessité des
bonnes stratégies de planification et d’atténuation des risques dès le
départ. Les risques politiques sont bien connus et assurés, d’une
part, par les organismes d’assurances qui proposent aux entreprises
une gamme de solutions d’assurances. D’autre part, la maîtrise des
risques politiques reste globalement moins connue dans le monde
des entreprises et est souvent considérée comme une problématique
d’entreprises puissantes souhaitant s’internationaliser.
La question du système de gouvernance
Si faire des affaires en Afrique peut apparaître intimidant pour

certains, les risques sont à anticiper et peuvent être atténués à partir
d’un choix rationnel débouchant à des solutions appropriées et
adéquates. À toute position prise par un manager, et peu importe
sa sphère géographique, la position correspond à un risque associé.
Les entreprises étrangères recherchent un climat d’affaires
propice dans les pays d’accueils. Ceci signifie les pays où existe une
« bonne gouvernance », où l’économie est bien gérée, la fonction
publique est efficace, les lois et les règlements sont respectés et
l’appareil judiciaire n’est pas corrompu. La qualité de la réglemen-
tation répond à la capacité du gouvernement de fournir des politiques
et des règlements solides qui lui permettent de promouvoir le déve-
loppement du secteur privé. En Afrique, les efforts d’endiguer la
corruption sont entrepris par bon nombre de gouvernements. Le
rapport de l’Indice de perception de la corruption (IPC) 2017 est un
bon repère pour situer les efforts de lutte contre la corruption sur
le continent. Selon ce rapport, l’Afrique a globalement une mauvaise
note en termes de perception de la corruption, avec un score de
32 sur une échelle de 100. Néanmoins, certains pays enregistrent

des progrès : le premier pays d’Afrique subsaharienne à apparaître
dans le classement est à la 34e place sur 180 pays : le Botswana.
Viennent ensuite les Seychelles (36e), le Cap-Vert et le Rwanda
(respectivement 47e et 48e), avant la Namibie (53e) et le Sénégal (66e).
Mais, d’autres pays demeurent de mauvais élèves comme le Soudan
du Sud et la Somalie qui sont les plus mal classés par Transparency
International. En effet, les facteurs institutionnels et sociopolitiques
renvoient à la stabilité politique, à la gouvernance et à la qualité des
institutions.
Les risques liés aux réformes engagées
Les efforts de réforme en Afrique sont les bienvenus par tous

les acteurs politiques et économiques. Les réformes engagées
touchent presque tous les aspects de la vie socio-économique.
Certains pays ont soit adopté de reformer les codes nationaux sur
la gestion des entreprises, soit promulgué des nouvelles procédures
de création et gestion d’entreprises, des réglementations sur le fonc-
tionnement des entités commerciales, tandis que d’autres ont adopté
des réformes des finances publiques et de la fonction publique. Selon
le rapport de la banque mondiale de doing business édition 2018,
les pays de l’Afrique subsaharienne sont les plus réformateurs, avec
trois pays placés dans le top 10 mondial : le Malawi, le Nigéria et la
Zambie. Au Malawi, les réformes mises en œuvre ont amélioré le
processus d’obtention de prêts, grâce à l’adoption d’une nouvelle
législation qui définit clairement les règles de faillite et à la création
d’un bureau de crédit. Au Nigéria, les réformes portent à la fois sur
l’obtention de prêts, le bureau de crédit autorisant désormais les
emprunteurs à consulter leurs dossiers, et sur la création d’entre-
prises, l’introduction de timbres fiscaux électroniques ayant accéléré
l’enregistrement des documents. En Zambie, l’obtention de prêts a
également progressé, avec l’adoption d’une loi sur les biens meubles
et la création d’un registre des nantissements. Quant au classement
mondial par rapport à la réforme sur la facilité de faire des affaires,
l’île Maurice ressort au 25e rang, devant le Rwanda (41) et le Kenya
(80), les trois économies les plus performantes du continent. Les
réformes politiques entreprises et toujours envisageables sur le
continent sont des réformes impératives qui structurent les réformes
de crise (dont les origines peuvent être internes ou externes) ou des
réformes facultatives de confort ou opportunistes. Les réformes
impératives semblent porteuses de résultats positifs, car elles

permettent de résoudre ou de sortir des crises. Les réformes facul-
tatives de confort sont de moins en moins porteuses de résultats et
peuvent même conduire à des risques majeurs de déstabilisation
(UNOWAS, 2018)32.
Les réformes engagées gagneraient à être inclusives, concises,
transparentes et opérées dans des pays qui disposent de garanties
institutionnelles solides afin réussir. Dans le cas contraire, ces réformes
peuvent conduire au risque de rupture politique comme le cas du
Zimbabwe où les fermiers étrangers ont perdu le droit de propriété
par la confiscation de leurs actifs au nom de la nationalisation.
La gestion sécuritaire des pays
La situation sécuritaire des pays africains est globalement

réputée fragile et marquée par une spécificité nationale ou régionale.
En Afrique, on note des améliorations progressives au fur et à mesure.
En 2017, quatre des cinq pays qui ont connu les plus grandes amélio-
rations en matière de paix se trouvent en Afrique subsaharienne,
malgré une légère détérioration notée globalement sur le continent
(Global Peace Index, 2018). Selon Global Peace Index (GPI), l’île
Maurice est le pays le plus paisible en Afrique. Cet archipel arrive à
la 23e position à l’échelle mondiale et est mieux classé que l’Italie, le
Royaume-Uni, la France et les États-Unis. Le Botswana (28e au clas-
sement mondial) occupe le deuxième rang à l’échelle africaine dans
ce classement qui se base sur 23 indicateurs qualitatifs et quantitatifs
qui évaluent principalement trois domaines : le niveau de sécurité
d’une société, l’étendue des conflits internes ou internationaux et le
degré de militarisation des États (Global Peace Index, 2016)33. Le
niveau des risques sécuritaires est généralement classé en cinq
grandes catégories par GPI. Ainsi, les pays africains sont classés
différemment sur quatre niveaux de ces cinq grandes catégories. Au
niveau de risque sécuritaire faible on a les pays comme le Sénégal,
le Malawi, le Cap-Vert, le Maroc, etc. Au niveau de risque moyen
viennent les pays comme l’Afrique du Sud, l’Angola, la Sierra Leone,
le Kenya, etc. Quant au niveau de risque élevé, on retrouve l’Égypte,
le Nigéria, la République démocratique du Congo, le Burundi, la
32. https://unowas.unmissions.org/sites/default/files/n1817627.pdf
33. https://data2.unhcr.org/en/documents/details/33155
Somaliland, etc. Quatre pays figurent dans la catégorie de ceux

présentant un risque sécuritaire extrême : Libye, Soudan du Sud,
Centrafrique et Somalie ; enfin, aucun pays africain n’est classé au
niveau de risque sécuritaire insignifiant.
La gestion sécuritaire des pays africains est généralement
assurée par les services nationaux de sécurité, exception faite pour
les pays présentant une situation de crise humanitaire ou un niveau
de sécurité jugé extrêmement précaire. La gestion sécuritaire en
Afrique est une affaire d’État et concerne fondamentalement le
pouvoir politique de par sa sensibilité au niveau de la gouvernance.
L’aspect normatif que présente la sécurité et son caractère politique
rendent ce secteur sensible et réservé à un cercle restreint de déci-
deurs bien informés à la matière. En raison de sa spécificité,
l’orientation stratégique, la gestion quotidienne et les dépenses de
la sécurité nationale échappent amplement aux exigences de contrôle
du pouvoir public.
En revanche, dans les pays ou régions où règnent l’insécurité,
la gestion sécuritaire peut devenir une responsabilité partagée entre
l’État et la communauté régionale ou internationale. En Afrique
subsaharienne, certaines régions ou pays connaissent depuis plus
d’une dizaine d’années des conflits internes conduisant à des
violences et/ou à des rébellions. Nous ne pouvons que citer quelques
cas comme la crise au Sahel (Mali, Burkina Faso, Niger, Tchad et
Mauritanie), Soudan du Sud, République démocratique du Congo
(RDC), République centrafricaine, Somalie, etc. Ainsi, la gestion des
crises est partagée entre les pays concernés, l’Union africaine (UA)
et la communauté internationale. L’UA et la communauté interna-
tionale ont déployé des soldats ou observateurs dans plusieurs crises
récentes (Soudan du Sud, Somalie, Burundi, RDC, Comores, etc.)
sur le continent. L’Union africaine devient de plus en plus un acteur
inéluctable qu’elle ne le fut depuis quarante ans dans la gestion des
conflits qui secouent le continent.
4.2 Les risques économiques et financiers
Les risques économiques et financiers se réfèrent à la probabilité

qu’une entreprise réalise des pertes à la suite d’un investissement
dans un pays donné. Ces risques sont essentiellement d’origine
externe et liés au cadre macroéconomique du pays ou de la région
où l’entreprise réalise ses activités économiques. Dans les pays
africains, les entreprises peuvent se confronter à plusieurs risques

économiques et financiers, étant donné l’instabilité et les problèmes
d’assainissement du cadre macroéconomique dans certains pays. La
plupart de ces risques sont liés à des facteurs tels que la volatilité du
taux de change et des taux d’intérêt, les problèmes de convertibilité
de la monnaie et le mauvais ciblage des investissements à réaliser.
Par ailleurs, les risques internes ne sont pas non plus à minimiser. Ils
ont trait aux détournements de valeurs orchestrés au sein des entre-
prises. Celles-ci courent donc un autre risque à l’interne et devraient
pouvoir s’en prémunir. C’est pourquoi nous y reviendrons.
La problématique de l’inflation et la convertibilité de la monnaie
L’inflation traduit une situation économique caractérisée par

une hausse générale et durable du niveau des prix. Cette hausse peut
être liée à plusieurs causes telles que (i) l’accroissement excessif de
la quantité de monnaie en circulation (ii) l’excès de la demande par
rapport à l’offre qui fait augmenter les prix ou (iii) la pénurie des
matières premières qui fait flamber les coûts de production et par
ricochet les prix des biens sur le marché. L’inflation représente un
risque pour les entreprises notamment à travers la perte de valeur
qu’elle fait subir à la monnaie. En effet, cette perte de valeur se traduit
par une dégradation du pouvoir d’achat des ménages. Cette baisse
entraîne une contraction de la demande et donc une baisse du chiffre
d’affaires des entreprises opérant sur le marché. De plus, dans les
pays africains, l’inflation peut entraîner des tensions sociales suscep-
tibles de dégrader l’environnement des affaires. En effet, la perte du
pouvoir d’achat affecte plus sévèrement les couches pauvres et peut
aggraver les inégalités poussant les plus vulnérables au soulèvement.
En outre, étant donné que l’inflation affecte aussi bien le marché des
biens et services de consommation que celui des biens et services
de production, elle contribue aussi à alourdir le coût de production
des entreprises. Cette hausse du coût de production peut être due
à l’augmentation des prix des matières premières ou à l’accroissement
des charges salariales en cas d’indexation des salaires. Il convient de
noter que les pouvoirs publics font beaucoup d’effort pour assurer
la stabilité des prix sur le continent. Dans les 14 pays utilisant le franc
CFA par exemple, la stabilité des prix reste la priorité absolue des
autorités monétaires. Néanmoins, l’inflation reste un risque potentiel
sur l’ensemble des pays du continent. Au-delà de l’inflation, la problé-
matique de la convertibilité de la monnaie constitue aussi un risque
potentiel pour les entreprises étrangères intervenant sur les marchés

africains. Ce risque se réfère aux difficultés que les entreprises
peuvent rencontrer au moment de convertir leurs avoirs dans la
devise de leur pays d’origine. En effet, la banque centrale du pays
d’accueil peut ne pas disposer suffisamment de devises pour assurer
la convention au profit des entreprises étrangères.
Les risques de la surliquidité dans l’économie
La surliquidité bancaire est un problème qui frappe plusieurs

économies sur le continent africain. Il s’agit d’une situation dans
laquelle l’épargne n’est pas suffisamment utilisée pour financer la
production. Les banques se retrouvent alors avec une quantité
impressionnante de liquidité sans pouvoir faire conséquemment de
prêts aux entreprises intervenant sur le marché. Cette situation
prévaut notamment dans les pays où les autorités appliquent indé-
finiment ou sur une longue période une politique monétaire
restrictive. En effet, la restriction monétaire engendre des taux
d’intérêt élevés et limite l’accès des entreprises au financement
bancaire. Cette raréfaction du crédit empêche les entreprises de
saisir convenablement les opportunités d’affaires et limite l’expansion
de leurs activités. De plus, l’augmentation des taux d’intérêt signifie
une hausse du coût du crédit pour les entreprises. Ainsi, les entre-
prises qui recourront au financement bancaire dans un contexte de
restriction monétaire vont obtenir le crédit à un coût élevé. Cela
aura pour conséquence d’alourdir leur coût de production et de
dégrader leur compétitivité sur le marché.
Le ciblage des sites, marchés ou lieux d’investissements
Un autre type de risque de perte financière et économique sur

les marchés africains réside dans le mauvais ciblage des lieux d’inves-
tissement. En effet, la complexité de l’environnement peut conduire
les entreprises étrangères à mal choisir le/les pays où s’installer dans
le cadre de leur internationalisation vers le continent africain. Le
mauvais ciblage est souvent causé par l’absence d’étude de marché
et une méconnaissance du secteur d’activité ou de l’environnement
des affaires du pays visé. Il conduit à des erreurs d’appréciation qui
entraînent des investissements mal orientés. Le mauvais ciblage peut
engendrer d’énormes pertes pour les entreprises sur le continent
africain. Il fait encourir tous les risques précédemment cités aux
entreprises. Ainsi, une entreprise qui ne fait pas une étude de marché
approfondie basée sur des données fiables peut être amenée à sélec-
tionner un pays où il y a une forte probabilité de connaître une
inflation, une fluctuation défavorable des taux d’intérêt ou des
problèmes d’inconvertibilité de la monnaie locale. Cela peut aussi
conduire à une surestimation de la demande potentielle, avec pour
conséquence une production qui dépasse la capacité d’absorption
du marché. Au-delà des risques que l’on peut qualifier de financiers
et économiques, le mauvais ciblage des marchés peut conduire dans
des environnements où les risques liés à la gouvernance politique
sont élevés (susceptibles de provoquer une dégradation de l’envi-
ronnement des affaires).
Quant aux risques internes, les détournements des valeurs
réalisables et valeurs disponibles sont une réalité pour beaucoup
d’entreprises. Ça l’est davantage pour celles opérant en Afrique. Il se
peut que ce soit la disponibilité en trésorerie, c’est-à-dire les fonds
dans les caisses et comptes de l’entreprise (valeurs disponibles) ou
les marchandises ou stocks et matériels de production (valeurs réali-
sables). Les risques de détournements de ces valeurs sont un risque
interne que plusieurs organisations ou structures s’internationalisant
sur le continent minimisent ou ignorent. Souvent, ces genres de
risques sont présents dans les entreprises où l’orthodoxie financière
n’est pas totalement assurée. Dans ces entreprises-là, la probabilité
de survenance du risque est vraiment forte. Du fait du manque des
contrôles inopinés et des audits et autres opérations régulières de
vérifications, les détournements passent souvent inaperçus. Mais, au
fil du temps, plus cela devient répétitif, plus la chance que le pot aux
roses soit connu est élevée. Les détournements de fonds s’observent
lorsqu’il s’agit de surfacturation, de falsification de moyens de paie-
ments, de surévaluations de dépenses, de la création de comptes de
fournisseurs ou de clients fictifs, des remboursements multiples, pour
ne citer que ces cas-là.
La gestion du risque
Pour prévenir le risque, il faut obligatoirement qu’il y ait un lien
logique entre les orientations, le manuel de procédures et les activités
du cadre logique. La gestion du risque dépend fortement de cette
logique d’action. Dans le cas du risque de détournement des valeurs
réalisables et des valeurs disponibles de l’entreprise, nous proposons
une esquisse de cadre logique (voir tableau suivant).
TABLEAU 2-5
Logique d’intervention du risque de détournements des valeurs réalisables
et valeurs disponibles de l’entreprise
Indicateurs
Hiérarchie des Sources de
objectivement Hypothèses
objectifs vérifications
vérifiables
Objectif Doter l’entreprise Le système
général d’un système informatisé est
informatisé de opérationnel et
Gestion des produit tous les
ressources états demandés
humaines, à périodes
financières, échues
et matérielles
Objectifs Lancer l’appel Le Plan de

spécifiques d’offre (AO) passation des Rapports de
Risque de
marchés (PPM) réception, états
détournement
de l’appel financiers,
des valeurs
d’offres est bouclé Rapports
réalisables
et le marché d’exécution
et valeurs
exécuté à date. (rapports de
disponibles
gestion
de l’entreprise
périodiques)
Extrant / Un système 100 % des
produit garanti, perfor- ressources sont
mant, opérationnel gérées par le
et sécurisé de système selon
gestion des la garantie
ressources est
installé et Les commandes
fonctionnel à date sont exécutées
par le système
avec 0 % d’erreurs
selon la garantie
Conditions
Intrants Moyens Prix fictif en US $
préalables
Les Termes de Les TDR sont – $
Référence (TDR) validés à date
pour la sélection Prévoir la
du consultant formation et
chargé de la sensibilisa-
concevoir tion du
le système personnel sur
Le recrutement Le consultant est 44 000,00 $ la survenance
du consultant recruté confor- du risque
par appel d’offre mément au
chronogramme
Conditions
Intrants Moyens Prix fictif en US $
préalables
La maquette La maquette 2 500,00 $
est réalisée réalisée est
validée
Le système Le système – $
est conçu par informatisé
le consultant est conçu et
conformément opérationnel
à l’AO Prévoir la
formation et
La validation Le système 250,00 $ la sensibili
et la réception informaltisé sation du
provisoire du est validé à date personnel sur
système conçu la survenance
La réception Le système 750,00 $ du risque
définitive du répondant (suite)
système aux exigences de
l’AO est récep-
tionné à date
La license pour Une licence pour 37 000,00 $
assurer la sécurité les employés de
ddu système est l’entreprise est
acquise chez oracle acquise
Total 84 500,00 $
Dans le tableau 2.5, la hiérarchie des objectifs est composée de

l’objectif global du projet, des objectifs spécifiques, des résultats
(extrants) et activités (intrants) y relatifs. L’objectif global (finalité)
fait référence à l’ensemble du problème que l’entreprise essaie de
résoudre. Exemple : Doter l’entreprise d’un système informatisé de
gestion des ressources humaines, financières et matérielles. L’objectif
spécifique est la déclinaison de l’objectif général. Exemple : Réaliser
l’appel d’offres (AO). Les résultats qui doivent découler logiquement
de la mise en œuvre des activités sont une description de la valeur
de ce qui est réalisé par le projet. Il faut que cette description soit
dans les limites de ce que les parties prenantes concernées peuvent
garantir, ce que nous voulons voir en conséquence de nos activités
afin de réaliser l’objectif spécifique. Exemple : Un système garanti,
performant, opérationnel et sécurisé de gestion des ressources est
installé et fonctionnel à date.
Les activités qui sont une déclinaison des actions décrivent les
tâches que nous exécuterons. Exemple : Les Termes de Référence
(TDR) pour la sélection du consultant chargé de concevoir le
système, etc. Les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte

des objectifs répondent à la question : « Comment mesurer l’atteinte
de nos résultats ? » Exemple : Le système informatisé est opérationnel
et produit tous les états demandés à périodes échues, etc.
Le moyen de vérification fait référence à la source d’information
requise pour la vérification, à la personne qui sera chargée de la
recueillir et selon quelle fréquence. Exemple : Les rapports de récep-
tion, les états financiers, les rapports d’exécution (les rapports de
gestion périodiques). Les hypothèses/risques font référence aux
conditions qui pourraient affecter la progression, le succès ou la
viabilité à long terme du projet. Ils répondent à la question suivante :
« Quels sont les problèmes éventuels que nous pouvons rencontrer
en chemin ? » Exemple : Risque de détournement des valeurs réali-
sables et valeurs disponibles de l’entreprise.
Si, malgré toutes ces précautions mentionnées plus haut, le
risque survient quand même, des questions doivent être posées pour
corriger le tir.
Les questions habituelles à se poser
De manière générale les réponses à la série de questions

suivantes devraient permettre de prévenir, repérer et agir.
Pourquoi ce risque est-il survenu ? Quel est l’impact sur l’entre-
prise ? Que signifie cela sur le niveau de contrôle ? Qui engage les
dépenses où il y a problème ? L’entreprise a-t-elle un système de
traçabilité performant ? Les moyens de paiement sont-ils utilisés
dans le respect d’une bonne séparation des tâches ? Les principes de
séparation de la caisse de la comptabilité sont-ils respectés ? Les
rapprochements bancaires sont-ils réalisés très périodiquement ?
Les paiements en espèces sont-ils encadrés par une procédure rigou-
reuse (limités en nombre et en montant) ? Y a-t-il un système de
suivi rigoureux de gestion des stocks ? Les remboursements de fonds
et de frais font-ils l’objet de justificatifs et d’approbation aux niveaux
recommandés ? Les comptes clients et fournisseurs sont-ils suivis et
traités convenablement ? Avez-vous un coffre-fort et l’utilisez-vous
comme cela se doit ? Le manuel de procédures existe-t-il et est-il
appliqué convenablement ?
4.3 Les risques environnementaux
Les catastrophes naturelles
Les catastrophes naturelles retiennent l’attention de toutes les

sciences et disciplines. D’une part, les catastrophes naturelles inté-
ressent les sciences exactes dans le sens de ses causes et origines.
D’autre part, elles intéressement les sciences humaines sous l’optique
de ses conséquences et ses effets après passage causent d’importantes
pertes humaines et de graves dégâts matériels. Néanmoins, les catas-
trophes naturelles dépassent toutes les barrières et limites et déchoient
sur tous les continents du monde. Selon Revet (2011)34, les catas-
trophes naturelles sont des événement conduisant à une rupture grave
du fonctionnement d’une société, impliquant des impacts et des pertes
aussi bien humaines que matérielles, économiques ou environnemen-
tales et dont l’origine est un phénomène (aussi appelé aléa) naturel
(séisme, tsunami, ouragan, éruption volcanique, fortes pluies, séche-
resse). Les pays africains sont épargnés jusqu’à présent de ces
événements malheureux des catastrophes naturelles comme le séisme,
le tsunami ou l’ouragan, contrairement aux cas répétitifs qu’on observe
aux États-Unis d’Amérique, au Japon ou encore en Chine. En revanche,
l’Afrique connaît d’une part des sécheresses qui conduisent quelquefois
à des situations de famines meurtrières, en particulier dans la zone
du Sahel et en Afrique de l’Est. D’autre part, elle connaît quelques cas
rares d’inondations telles que les inondations en Somalie en 1997 et
en Côte d’Ivoire en 2018. Puis, sur le continent, on enregistre quelques
cas d’éruptions volcaniques comme celui du Cameroun en 1984 et en
1986, celui de la République démocratique du Congo en 2002 et
l’éruption volcanique en Érythrée en 2011.
Le cas de la désertification et de l’érosion côtière
La désertification est un terme qui se réfère à l’avancée du désert.

Il s’agit d’un phénomène qui sévit surtout dans les zones arides et
qui est lié aux crises climatiques et aux activités humaines
34. Revet Sandrine, « Penser et affronter les désastres : un panorama des recherches en
sciences sociales et des politiques internationales », Critique internationale, 2011/3
(n° 52), p. 157-173. DOI : 10.3917/crii.052.0157. URL : https://www.cairn.info/revue-
critique-internationale-2011-3-page-157.htm. Sandrine Revet, « Vivre dans un monde
plus sûr. Catastrophes naturelles et sécurité globale », Cultures & Conflits, 75, hiver
2009, p. 33-51.
(surexploitation des ressources naturelles par l’homme). L’importance

des dommages qu’elle fait subir à la terre dans les zones sèches a
amené la communauté internationale à l’adoption de la convention
internationale de lutte contre la désertification lors du Sommet de
la Terre à Rio en 1992. En Afrique, si la désertification semble plus
menacer les pays sahéliens, ceux situés au bord des côtes courent
un risque parallèle qui est celui de l’érosion côtière. Plus attribuée
aux changements climatiques, l’érosion côtière désigne l’avancée de
la mer. Elle menace la survie de plusieurs capitales sur le continent
africain. Presque tous les pays côtiers sont concernés par ce phéno-
mène. Ainsi, la désertification et l’érosion côtières constituent deux
problèmes environnementaux majeurs que les entreprises étrangères
doivent intégrer dans leur stratégie de gestion des risques au moment
de s’internationaliser vers l’Afrique. En effet, ces problèmes sont
susceptibles d’entraver leur expansion sur les marchés africains. Par
exemple, en engendrant une diminution des terres arables, la déser-
tification peut provoquer une baisse de la production agricole et une
perte de revenu pour les producteurs. Sachant que dans la plupart
des pays africains, la majorité des populations tirent leur revenu de
l’agriculture, cette baisse pourrait provoquer une dégradation du
pouvoir d’achat au niveau national, ce qui aura pour conséquence la
baisse de la demande et une perte de revenu pour les entreprises
intervenant sur les marchés concernés. La diminution de la produc-
tion agricole peut aussi entraîner une flambée des prix et une
dégradation du pouvoir d’achat qui aura le même effet sur le revenu
des entreprises. En plus, la désertification peut engendrer des conflits
sur l’accès aux ressources naturelles telles que l’eau. Ces conflits
peuvent entraîner une instabilité et dégrader l’environnement des
affaires pour les entreprises installées dans les zones concernées. En
ce qui concerne l’érosion côtière, elle peut être préjudiciable à la
survie des activités des entreprises installées près des côtes. À travers
ses ravages, elle peut aussi générer de l’instabilité et dégrader la
prévisibilité de l’environnement des affaires.
5. LES DÉFIS LOGISTIQUES
5.1 La qualité des infrastructures pour le transport en Afrique
Il est notoirement connu que le continent souffre d’un manque

d’infrastructures de transports dans tous les domaines, ce qui freine
les économies et entrave la croissance ainsi que son accélération.
Selon une étude réalisée récemment sur la performance logistique

par des doctorants de la Chaire Stephen A. Jarislowsky en gestion
des affaires internationales35 de l’Université Laval, au Canada, ce
déficit se résume, d’une part, à une faiblesse dans l’existence quali-
tative, la connectivité et l’usage même de l’ensemble des secteurs.
Sur une échelle de zéro (0) à dix (10), zéro représentant la plus faible
performance logistique et dix la plus grande performance logistique,
les résultats globaux pour l’Afrique sont ce qui suit.
En ce qui concerne les indicateurs :
• Existence : 0.528
• Connectivité : 0.362
• Usage : 0.325
• Impact économique : 0.342
• Impact social : 0.435
• Impact environnemental : 0.349
En ce qui concerne les secteurs :
• Fluvial : 0.370
• Ferroviaire : 0.352
• Maritime : 0.398
• Routier : 0.375
• Aérien : 0.400
• Télécommunication : 0.429
La synthèse des scores pour tous les secteurs, indicateurs,
régions, pays et clusters se trouve présentée dans le tableau ci-après.
35. Mayuto, R., Aïhounhin, S. P., Abodohoui, A., Chrysostome, E. (2018). Physical Internet,
Africa’s Transportation Structure and Capacity Building, accepted for publication in the
Journal of Comparative International Management, vol. 20 : 1.
TABLEAU 2-6
Résultats régionaux de la performance logistique en Afrique
Couleurs dominantes Indicateurs Secteur
Rang Régions (# pays) (or Cluster, % pays dans la observations observation
région) (résultats clés) (principaux faits)
1 Afrique Cluster 5 (2/5, 40 %) F : Existence (.580) F : Telecoms
du Nord (Egypt, Tunisia) f : Impact environ- (.525)
(5 pays) nemental (.379) f : Rivière (.427)
2 Afrique australe Cluster 3 (4/12, 33 %) F : Existence (.532) F : Telecoms
(12 pays) (Madagascar, f : Usage (.335) (.443)
Mozambique, Namibie, f : Rail (.358)
Zambie)
3 Afrique de l’Est Cluster 4 (4/11, 36 %) F : Existence (.495) S : Telecoms
(11 pays) (Ethiopie, Kenya, f : Usage (.267) (.392)
Tanzanie, Uganda) f : Sea (.307)
4 Afrique de Cluster 3 (5/15, 33 %) F : Existence (.504) F : Telecoms
l’Ouest (Gambie, Mali, f : Doing Business (.375)
(15 pays) Mauritanie, (.170) f : Rail (.290)
Sierra Leone, Togo)
5 Afrique Cluster 3 (3/7, 43 %) F : Existence (.470) F : Mer (.328)
Centrale (Cameroon, Congo DR, f : Doing Business f : Rail (.247)
(7 pays) Congo) (.080)
Bande du Sahel Cluster 3 (4/12, 33 %), F : Existence (.475) F : Telecom
(12 pays) Cluster 2 (4/12, 33 %) f : Impact écono- (.360)
(Mali, Mauritanie, mique (.137) f : Rail (.267)
Djibouti, Soudan N)
(Niger, Chad, Eritrée,
Somalia)
Pays enclavés Cluster 2 (6/16, 37 %), F : Existence (.475) F : Telecom
(16 pays) Cluster 3 (4/16, 25 %), f : Impact écono- (.394)
mique (.281) f : Rail (.311)
Pays Côtiers Cluster 3 (12/34, 35 %), F : Existence (.545) F : Telecom
(34 pays) Cluster 4 (10/34, 29 %) f : Usage (.257) (.404)
f : Rail (.331)
Afrique Nord (Cluster5, 3/5), F : Impact social F : Telecom
(50 pays Ouest(Cluster 3, 5/15), (.429) (.409)
– 5 régions) Centre (Cluster 3, 3/7), f : Usage (.283) f : Rail (.332)
Est (Cluster4, 4/11), Sud
(Cluster3, 4/12)
Africa Cluster 3 (16/50, 32 %), F : Existence (.539) F : Telecom
(50 pays Cluster 4 (13/50, 26 %), f : Impact environ- (.449)
– 5 clusters) Cluster 5 (8/50, 16 %), nemental (.343) f : Rail (.372)
Cluster 2 (11/50, 22 %),
Légende : F : Force ; f : faiblesse
Ainsi, dans certains pays, beaucoup d’entreprises sont aux prises

avec la vétusté et la surexploitation des infrastructures ainsi que des
aléas politiques (fermeture de frontière). Dans certains autres, c’est
le racket opéré par les douaniers et policiers qui entrave le dyna-
misme des échanges. D’autre part, en insistant sur l’exigence de
soutenabilité qui doit accompagner l’efficacité, l’étude suggère l’idée
que les acteurs ne devraient pas seulement tenir compte des impacts
économiques qu’engendre l’utilisation des transports. Mais, les
impacts d’ordre social et environnemental devraient aussi être
comptabilisés quand il s’agit de rendre compte de la performance
logistique dans un territoire donné. D’une manière générale, les
résultats de l’étude montrent que seulement 5 pays sortent du lot et
exhibent une situation en dispositifs de transports nationaux accep-
table. Un bémol réside néanmoins dans le fait qu’en dépit de ces
obstacles, les échanges régionaux et à longue distance sont toujours
intenses. Ce bémol loge dans la visibilité anticipée via la croissance
forte et grâce à laquelle l’Afrique, avec le retour des grands projets
totalisant en 2015 une valeur de 375 milliards de dollars (soit 11 %
du PIB continental), est un continent dont plusieurs pays sont en
chantier. La compétitivité des produits engendrant avaries et/ou
retards de livraison. Deux points forts et trois points faibles
soutiennent un diagnostic relativement précaire. D’une part, la
performance de l’ampleur des activités logistiques sur le continent
repose sur sa performance sur la présence d’infrastructures logis-
tiques (1) dans tous les États d’Afrique. La présence la plus
remarquable se trouve dans les secteurs maritimes, aériens et des
télécommunications. De tous les secteurs logistiques, les télécoms
(2) sont ceux qui ont actuellement l’impact social le plus fort. Cette
tendance se retrouve dans toutes les catégories géographiques : la
région du Sahel, les pays enclavés, les pays côtiers. D’un autre côté,
les mesures les plus faibles comprennent principalement l’utilisation
des infrastructures de transport (3) et l’impact économique (4), suivis
de près par la connectivité (5). Ceux-ci se trouvent dans presque
tous les secteurs. Même si la situation environnementale n’est pas
idéale, elle n’est pas aussi mauvaise que celle de la connectivité, car
les performances logistiques pourraient s’aggraver avec une connec-
tivité défaillante. La présence d’infrastructures varie selon la
localisation géographique (pays côtiers enclavés) et le niveau de
développement économique d’un pays. La position côtière est un
avantage en termes de valeur ajoutée (Ndulu, 2006)36 comme celles

affichées dans l’indice LSCI (UNCTAD). En dépit du fait que le transit
international est l’extension de la chaîne opérationnelle du transit
national et vice versa (Arvis et coll., 2014)37 et la Banque mondiale
(2008), cet indice intègre uniquement le commerce maritime. Il
n’inclut pas de connectivité globale. Même l’IPV censé mesurer la
performance logistique d’un pays (Banque mondiale) ne prend pas
en compte la connectivité des routes nationales de transport
(Wilmsmeier et Hoffmann, 2008)38. Ces deux indices indiquent
certainement le niveau de performance, mais sans compenser l’effet
cumulatif d’une connectivité globale. Les données du réseau intra
et intermodal sont absentes dans le calcul des index. Les connexions
réseau ne prenant pas en compte cette réalité et sa contribution telles
que proposées dans le concept de l’Internet physique (voir la partie
théorique), les performances évaluées par ces indices sont donc
partielles. Le concept de l’Internet physique corrige cet aspect en
intégrant dans sa construction non seulement les causes de l’ampleur
des activités logistiques avec une composante dédiée à la connectivité
globale (globale et domestique), mais étend son importance aux
impacts résultant de cet usage en tant qu’entier. Parce que l’Internet
physique reconfigure la performance logistique en intégrant la tota-
lité des facettes sociales, la performance mesurée sous cette échelle
est une performance totale et donc idéale.
Les impacts sociaux, économiques et environnementaux à gérer
D’un point de vue économique, l’objectif est de réduire d’un

ordre de grandeur et de manière durable le fardeau économique
mondial de la logistique tout en générant des gains substantiels de
productivité. En effet, la logistique étant un pourcentage élevé du
produit intérieur brut de la plupart des pays, les gains en matière de
réduction des déchets induits par la logistique auraient un impact
36. Ndulu, B. J. 2006. Infrastructure, regional integration and growth in sub-Saharan

Africa: Dealing with the disadvantages of geography and sovereign fragmentation.
Journal of African Economies, 15(suppl 2) : 212–244.
37. Arvis, J. F., Saslavsky, D., Ojala, L., Shepherd, B., Busch, C., & Raj, A. 2014. Trade
Logistics in the Global Economy : The Logistics Performance Index and its Indicators.
Washington D.C., The World Bank.
38. Wilmsmeier, G., & Hoffmann, J. 2008. Liner shipping connectivity and port infra
structure as determinants of freight rates in the Caribbean. Maritime Economics &
Logistics, 10(1): 130–151.
significatif sur la productivité et la compétitivité des entreprises et

des pays.
• L’impact économique fait référence au résultat de l’utilisation
des infrastructures de transport au niveau de la société.
• L’impact social est la moyenne de quatre composantes
incluant l’accessibilité de la population du pays, la mobilité
de la population du pays, l’emploi sectoriel, l’impact culturel
du secteur sur la population du pays.
• L’impact environnemental contient deux composantes diver-
gentes, mais complémentaires : les émissions de polluants
logistiques et les réponses d’atténuation du gouvernement.
Les pays africains sont classés en cinq groupes avec un score
moyen allant de 0,645 à 0,172. Les points forts sont les télécommu-
nications et les voies aériennes, tandis que les zones de faible
performance comprennent le système ferroviaire (0,110) et les voies
navigables (0,177). Les points les plus élevés ont été enregistrés dans
les domaines liés à l’existence d’infrastructures logistiques (0,628) et
à leur impact (0,750). Alors que les points les plus bas ont été notés
au niveau de l’impact économique (0,125), l’utilisation et l’impact
environnemental sont les points faibles (0,343). Dans ce qui suit,
nous allons présenter séparément les différents clusters avec leurs
principales caractéristiques résultant de l’évaluation de cette étude.
Les deux premiers pays d’Afrique en termes de préparation aux
IP sont le Maroc et l’Afrique du Sud. Ces deux pays, fortement
regroupés en termes de scores moyens des clusters, sont forts en
télécommunication (0,648) et en air (0,645), relativement faibles en
termes de performance logistique fluviale (0,552) et ferroviaire
(0,578). Au sein de ce cluster, l’utilisation (0,750) et l’impact écono-
mique (0,380) sont forts tandis que l’impact environnemental reste
faible. Sur le plan géographique, ils obtiennent des scores élevés dans
toutes les dimensions de IP. Ils symbolisent le haut et le bas du
continent. Ils appartiennent à la grappe de niveau 6, ce qui indique
une préparation plutôt satisfaisante à la vision de IP.
Le reste des dix premiers comprend un groupe de pays d’Afrique
du Nord (Algérie, Tunisie et Égypte), d’Afrique australe et assimilés
(Botswana et Maurice), ainsi que de pays d’Afrique de l’Ouest (Ghana,
Burkina Faso) et du Rwanda. Avec les deux premiers, ces pays
complètent un « haut niveau » distinct de pays en termes de
« préparation aux scores d’IP » : la partie visible (apparente) de l’ice-

berg. Bien que ces pays bénéficient de l’existence (.628) de certaines
infrastructures (.628) et d’un impact économique satisfaisant (.671),
les problèmes documentés sont illustrés par la faiblesse des perfor-
mances logistiques (.380) et environnementales (.410). Avec le Ghana
comme porte-drapeau, les huit économies appartiennent au groupe
de pays vert foncé de niveau 5, ce qui représente un niveau satisfaisant
pour la mise en œuvre de l’IP.
5.2 Les capacités d’entreposage et les pertes liées

aux stockages des produits
Le défi des infrastructures inclut, quoique dans une moindre

mesure, celui de déficit des capacités d’entreposage. Il faut rehausser
les capacités d’entreposage des marchandises et de distribution pour
s’assurer de leur disponibilité sur le marché, et ce dans des condi-
tions requises. Souvent, des capacités d’entreposage et de
transformation existent, mais se trouvent loin des sites de produc-
tion ou de consommation. Le legs colonial a doté l’Afrique des
infrastructures insuffisamment développées, avec un réseau de
communication ferroviaire et routière quasi exclusivement tournée
vers l’extraction de ressources pour l’extérieur. Pourtant, les capa-
cités d’entreposage de l’entreprise et sa capacité de fournir un service
après-vente (s’il y a lieu) sont des points d’importance particulière,
notamment lorsqu’il s’agit d’exporter massivement vers le continent
africain ou de produire sur place pour des fins d’exportation.
L’extraction donnait et continue à offrir aux ports un rôle clé. Mais,
avec la renaissance infrastructurelle en Afrique, plusieurs d’entre
eux aspirent à devenir des véritables plateformes, à l’instar de Tanger
au Maroc. Tout bien considéré, le phénomène des zones franches
en Afrique a pour effet de mettre en lumière le rôle important que
doivent jouer les stocks – et donc les capacités d’entreposage – dans
le processus d’industrialisation pour le continent ou celui de délo-
calisation pour les entreprises.
Les entrepôts commerciaux doivent prendre soin des céréales
qui leur sont confiées. Perdre ou abîmer les céréales d’un client est
un problème grave. Beaucoup de choses peuvent mal tourner, même
avec le gestionnaire d’entrepôt le plus appliqué. L’entrepôt peut subir
une inondation ou prendre feu. Il peut être endommagé par une
tempête et le grain avoir pris l’eau. Des voleurs peuvent s’introduire
ou des employés peuvent falsifier les registres ou essayer de favoriser

des clients douteux et diverses pertes peuvent se produire durant le
stockage en entrepôt.
Certaines peuvent être évitées, d’autres non. Les pertes évitables
sont le résultat d’une manipulation inappropriée des céréales. On
peut citer par exemple un séchage excessif, des dommages causés
par les insectes nuisibles, une perte de viabilité, un vol, des pertes
importantes, une inondation, une contamination et l’utilisation
d’équipements non calibrés. Les gestionnaires d’entrepôt devraient
dédommager les déposants pour toutes pertes évitables. Les pertes
inévitables sont le résultat des opérations visant à rendre le stockage
plus sûr. On peut citer par exemple la perte d’humidité due au
séchage, l’élimination des impuretés et les brisures de grains. Les
gestionnaires d’entrepôt n’ont pas besoin d’indemniser les déposants
pour les pertes inévitables.
5.3 Des logiques d’action pour prévenir les pertes liées

au stockage de produits
Pour être durablement performant dans le contexte africain,

une entreprise devrait prendre en compte non seulement les attentes
des parties prenantes et les différents risques encourus, mais aussi
les activités menées par les gestionnaires ; ce qui les engage devant
des responsabilités individuelles et organisationnelles dans l’envi-
ronnement du pays d’accueil.
Dans les paragraphes qui suivent, nous aborderons ces facteurs
en les définissant et en faisant ressortir la quintessence de leur inter-
relation pour une performance durable.
En général, les risques de l’internationalisation surviennent pour
deux raisons fondamentales : 1) l’existence des distances (institu-
tionnelles, économiques, géographiques et culturelles : voir chapitre
1 du livre pour le détail) ; 2) la non-prise en compte des responsabi-
lités par les entreprises (responsabilités économiques, légales,
éthiques, philanthropiques).
Faire face à ces risques nécessite pour des entreprises qui s’inter-
nationalisent de prévenir (vision, axes, objectifs), de repérer
(planification de la procédure) et d’agir (définir un cadre logique et
l’appliquer, c’est-à-dire mener des actions cohérentes pour obtenir
des résultats qui intègrent l’éthique dans leur procédure). Pour
élaborer le cadre logique, une série de préoccupations sous forme

de questions sont de mise. Les réponses à ces questions amènent à
établir une logique cohérente d’actions à mener. Les questions sont
les suivantes :
• À quoi voulons-nous aboutir ? (Objectif global, Objectifs
spécifiques)
• Comment nous allons y arriver ? (Résultats, Activités)
• Comment mesurer l’atteinte de nos résultats ? (Indicateurs)
• Quels sont les problèmes éventuels que nous pouvons
rencontrer en chemin ? (Hypothèses/Risques).
• Qu’est-ce qui nous montrera que nous y sommes arrivés ?
(Preuves)
Prévenir : vise à minimiser et, si possible, à éliminer le risque
de responsabilités potentiellement nocives et à promouvoir les
techniques et pratiques éthiques. En cas de risques irréversibles ou
inévitables, l’absence d’exigence éthique au niveau sociétal ne doit
pas servir de prétexte pour ignorer l’importance de considérations
éthiques. Comment ?
• Cela se fait en définissant des orientations stratégiques conte-
nues dans les documents stratégiques.
• Le processus d’élaboration des orientations doit être parti-
cipatif et itératif. Les entreprises doivent trouver le moyen
de recueillir et prendre en compte les besoins des parties
prenantes (acteurs de la chaîne de production, de la chaîne
de distribution, clients et consommateurs, etc.), dans les
options retenues.
Repérer : pour être efficace, le repérage doit se faire à deux
niveaux. 1) lors du processus de planification en intégrant les options
retenues dans le manuel de procédures ; 2) lors de la survenance du
risque pour cibler et apprécier le lieu, la zone de l’évènement, l’état
de survenance du risque. Dans cette deuxième option il y a aussi une
planification à faire pour être efficient. Qu’il s’agisse de l’un ou de
l’autre, il faut savoir repérer les pièges inhérents à un comportement
non éthique. Il s’agit ici prendre les précautions nécessaires qui visent
à détecter, découvrir la nature dangereuse de quelque chose ou de
quelqu’un.
En cas de risques avérés et dommages graves ou irréversibles,

l’insuffisance de véracité scientifique ne doit pas servir de prétexte
pour ignorer l’importance de considérations éthiques. Repérer en
dehors (risques externes), mais repérer également au sein de l’entre-
prise (risques internes). Aussi ne dit-on pas que deux mesures prises
par prudence et clairvoyance sont plus utiles qu’une seule ? L’entreprise
aura intérêt à faciliter autant le repérage des vrais risques que celui
des faux ou moins véridiques. Le changement rapide de l’environne-
ment peut modifier le cours des évènements de manière à transformer
les risques mineurs d’hier en risques majeurs de demain. L’absence
de preuve ne signifie pas de remettre à plus tard l’adoption de mesures
effectives qui visent à prévenir la non-considération éthique.
Comment ?
• Les orientations retenues conditionnent les options éthiques
à utiliser dans les manuels de procédures (normes, ISO 2021,
normes 14500, ISO 14050, etc.).
• Il faut repérer aussi bien les risques à l’interne : (dans les
4 grandes fonctions de l’entreprise), qu’à l’externe : environ-
nement (PESTEL, culturel, sectoriel) de l’entreprise).
Agir : ici, il faut opérationnaliser le contenu des manuels de
procédures, c’est-à-dire mettre en œuvre les actions et activités
inscrites dans le cadre logique de l’entreprise. La performance
éthique au niveau logistique concerne tous les pays et les entreprises
selon des responsabilités communes, mais différenciées. Le compor-
tement éthique des entreprises devra être basée sur la bonne foi,
sans nuire aux autres entreprises, qu’il convient d’avertir de toute
catastrophe ou activités dangereuses pouvant les affecter (solidarité,
partage ?), sans remettre en cause le droit d’agir différemment
de chaque organisation à exploiter les ressources, avec ou sans
considérations éthiques. Vous devez transformer les risques en
opportunités de création de valeur pour l’entreprise. Comment ?
• Pour prévenir le risque, il faut mettre en œuvre les activités
inscrites au plan de travail annuel de l’entreprise y compris
les imprévus. En conséquence, il ne faut pas non plus oublier
de faire point des résultats que l’on insère dans les états
financiers avec les notes explicatives afférentes.
• Mais quand le risque survient la jurisprudence dans le cas
des best practices est de rigueur.
En résumé : 3 éléments importants (en cohérence avec la

trilogie) :
Vision et objectifs (Prévenir) – Manuel de procédures (Repérer)
– Actions et résultats concrets (Agir).
Document stratégique : s’inscrit dans le prolongement de la
vision et des objectifs de l’entreprise et intègre les conclusions et les
engagements éthiques en tenant compte du quadruple logique
d’actions. Cette stratégie peut, en Afrique, s’inscrire dans la conti-
nuité des actions et engagements de l’entreprise au niveau
international et être contextualisée selon le ou les pays ciblés. Elle
sera organisée en neuf défis clés, en cohérence avec l’éthique indi-
viduelle (fait référence à la profession du manager), la relativité
nationale (le focus éthique au niveau national), l’impérialisme éthique
(le focus de gouvernance globale fondée autour de l’éthique), et
l’universalisme éthique (fait référence à la volonté populaire mondiale
exprimée sur le légitime, au-delà du « politiquement correct »).
Manuel de procédures : guide pour encadrer les considérations
éthiques dans les prestations ; y sont inscrites les bonnes pratiques
éthiques qui font l’objet de transmission au sein de l’entreprise par
les employés.
Risque d’arrêt de travail

Le risque d’arrêt de travail peut avoir plusieurs causes : problème
de production, inondation, terrorisme, coupure d’électricité, etc.
Mais, quelles que soient ses causes, il s’agit d’un risque lié au
processus opérationnel. S’il n’est pas réglé, ce risque peut avoir des
conséquences fâcheuses pour la survie de l’entreprise. On peut avoir,
par exemple, baisse ou perte des parts de marchés, utilisation du
plan social de l’entreprise, chômage total ou partiel, dégradation de
l’image de l’entreprise, difficulté de trésorerie, faillite, etc.
La gestion du risque
Dans le tableau ci-dessus, la hiérarchie des objectifs est

composée de l’objectif global du projet, des objectifs spécifiques, des
résultats (extrants) et activités (intrants) y relatifs. L’objectif global
(Finalité) fait référence à l’ensemble du problème que l’entreprise
essaie de résoudre. Exemple : Équiper l’entreprise d’un puissant
groupe électrogène et d’un bloqueur de surtension efficace. L’objectif
spécifique est la déclinaison de l’objectif général. Exemple : Réaliser

l’appel d’offres (AO) en gré à gré, etc.
Les résultats qui doivent découler logiquement de la mise en
œuvre des activités sont une description de la valeur de ce qui est
réalisé par le projet. Il faut que cette description soit dans les limites
de ce que les parties prenantes concernées peuvent garantir ce que
nous voulons voir en conséquence de nos activités afin de réaliser
l’objectif spécifique. Exemple : Un groupe électrogène garanti, perfor-
mant, opérationnel et un bloqueur de surtension efficace sont
installés et fonctionnels à date. Les activités qui sont une déclinaison
des actions décrivent les tâches que nous exécuterons. Exemple : La
vérification du catalogue par le spécialiste interne ou externe en
passation des marchés, etc.
Les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs
répondent à la question : « Comment mesurer l’atteinte de nos résul-
tats ? » Exemple : Le groupe électrogène et le bloqueur de surtension
sont opérationnels et répondent aux besoins de la demande, etc. Le
moyen de vérification fait référence à la source d’information requise
pour la vérification, à la personne qui sera chargée de la recueillir et
selon quelle fréquence. Exemple : Les rapports de réception, les états
financiers, les rapports d’exécution (les rapports de gestion
périodiques).
Les hypothèses / risques font référence aux conditions qui
pourraient affecter la progression, le succès ou la viabilité à long
terme du projet. Ils répondent à la question suivante : « Quels sont
les problèmes éventuels que nous pouvons rencontrer en chemin ».
Exemple : Risque d’arrêt de travail pour cause de coupure
d’électricité.
Si malgré toutes ces précautions mentionnées plus haut, le
risque survient quand même, des questions doivent être posées pour
corriger le tir (voir tableau suivant pour la logique d'intervention).
TABLEAU 2-7
Logique d’intervention de l’arrêt de travail pour cause
de coupure d’électricité
Indicateurs
Hiérarchie Sources de
objectivement Hypothèses
des objectifs vérifications
vérifiables
Équiper Le groupe électro-
Objectif l’entreprise d’un gène et le bloqueur
général puissant groupe de surtension sont
électrogène et opérationnels et
d’un bloqueur répondent aux
de surtension besoins de la
efficace demande
Objectifs Lancer l’appel Le Plan de passation

spécifiques d’offre (AO) des marchés (PPM)
en gré à gré de l’appel d’offre est Rapports de
bouclé et le marché réception, états
Assurer un Risque d’arrêt
exécuté à date. financiers,
stock perma- de travail
Rapports
nent en pour cause
d’exécution
carburant de coupure
(rapports de
d’électricité
gestion
Un groupe Le groupe électro- périodiques)
Extrant /
produit électrogène gène et le bloqueur
garanti, de surtension sont
performant, fonctionnels à 100 %
opérationnel selon les garanties
et un bloqueur Les sollicitations sont
de surtension exécutées par le
efficace sont groupe électrogène
installés et avec 0 % d’erreurs
fonctionnels selon les garanties
à date
Conditions
Intrants Moyens Prix fictifs en US $
préalables
Les Termes Les TDR sont validés – $ Prévoir de
de Référence à date l’espace protégé
(TDR) pour installer
pour la sélection le groupe
du fournisseur électrogène
Le recrutement Le fournisseur – $ et le bloqueur ;
du fournisseur est recruté Disposer de
en gré à gré conformément ressources
au chronogramme financières suf-
fisantes pour
le carburant
Conditions
Intrants Moyens Prix fictifs en US $
préalables
La vérification Le modèle du groupe – $
du catalogue électrogène ainsi que
par le celui du bloqueur
spécialiste sont validés
en passation
des marchés
Le groupe Le groupe électro- 30 000,00 $
électrogène gène et le bloqueur Prévoir de
et le bloqueur sont opérationnels l’espace protégé
sont livrés par pour installer
le fournisseur le groupe
conformément électrogène
à l’AO et le bloqueur ;
Disposer de
La réception – $ ressources
du groupe financières
électrogène et suffisantes
du bloqueur pour le
après tests carburant
La réception Le groupe électro- – $
définitive gène et le bloqueur
du groupe répondant aux
électrogène exigences de l’AO
et du bloqueur sont réceptionnés
de manière définitive
à bonne date
Total 30 000,00 $
Les questions habituelles à se poser
Pourquoi le groupe électrogène et le bloqueur de surtension

n’ont pas tenu ? Y a-t-il eu des coupures intempestives et successives
d’électricité ? A-t-on prévu un paratonnerre ? L’entreprise dispose-
t-elle une solution de remplacement ? Existe-t-il un sous-traitant
pouvant pallier le manque d’électricité dans l’immédiat ? La solution
solaire est-elle envisageable à très court terme ? S’est-on assuré de la
qualité du carburant qui est acheté pour alimenter le groupe élec-
trogène ? Pendant combien de temps peut-on honorer les commandes
avec le stock existant ? Avons-nous une assurance pour couvrir les
charges d’achats du groupe électrogène ? Peut-on louer rapidement
un autre groupe de remplacement ?
CONCLUSION
Ce chapitre a permis de présenter les opportunités, les situa-

tions concurrentielles et les risques de l’environnement des affaires
sur le continent africain. Exemples à l’appui, nous avons montré les
centres d’intérêt et les stratégies de différents pays (développés et
émergents) partenaires de l’Afrique ainsi que toutes les ressources
en jeu et ceci secteur par secteur d’intervention. Il est aussi fait cas
des opportunités que viennent chercher les entreprises étrangères
qui appartiennent à ces pays-là, sur le continent.
Nous avons aussi fait cas dans ce chapitre, des stratégies concur-
rentielles et des partenariats développés par les acteurs qui
interviennent dans l’environnement des affaires sur le continent.
Les nouveaux marchés qui connaissent de fortes croissances et
beaucoup d’intérêts en Afrique comme ceux des sports, de la trans-
formation secondaire du bois, du numérique et de l’eau ont été
présentés avec le détail requis, afin de bien dresser le portrait de
ceux-ci. Les besoins des agents économiques comme les ménages,
les industries et les États ont aussi été présentés ainsi que les avan-
tages accordés aux investisseurs et nouveaux arrivants dans les
différents pays africains.
La perception du risque dans les affaires sur le continent afri-
cain a été abordée. Ainsi, les risques politiques, économiques et
financiers, environnementaux ainsi que ceux liés aux défis logis-
tiques que peuvent rencontrer les entreprises qui opèrent sur le
continent ont été abordés avec des exemples à l’appui. À chaque
étape l’attention du lecteur est attirée sur les contours et subtilités
des affaires qui peuvent être un frein pour un investisseur qui s’inté-
resse au marché africain. C’est dans ce cadre que deux exemples de
logiques d’intervention ont été proposés pour une bonne gouver-
nance et une performance éthique dans la réalisation des affaires
sur le continent.
ANNEXE 1
ALGÉRIE
Impôt sur le bénéfice Taxe sur la valeur ajoutée
Avantages fiscaux
de l’entreprise (TVA)
Le taux de l’impôt sur les La taxe sur la valeur ajoutée Le taux réduit de la TVA est
bénéfices des sociétés est est perçue au taux normal fixé à 7 %. Il s’applique aux
fixé à : 19 %, pour les de 17 %. produits, biens, travaux,
activités de production opérations et services tels
de biens ; 23 %, pour les que définis par l’article 23
activités de bâtiment, de du code des taxes sur le
travaux publics et d’hydrau- chiffre d’affaires
lique ainsi que les activités
touristiques et thermales à
l’exclusion des agences de
voyages ; 26 %, pour les
autres activités.
Source : Kreston International, Livret Fiscalité 2016
BÉNIN
Avantages fiscaux
Le taux de l’impôt est fixé à Le taux unique de la TVA La déduction de la TVA
25 % du bénéfice imposable est fixé à 18 % supportée lors des achats
pour les personnes morales de biens et services est
ayant une activité indus- soumise au respect des
trielle et les entreprises conditions de forme et
exploitant un gisement de fond.
minéral. Ce taux est de 30 % Les principales exonéra-
du bénéfice imposable pour tions concernent les droits
les personnes morales de douane, la TVA ainsi que
autres que les industries. l’impôt sur les sociétés. Les
Le taux de l’impôt différents régimes d’incita-
minimum est de 0.50 % tions à l’investissement ont
pour les entreprises les suivants : Le Code des
industrielles. Dans tous Investissements La Zone
les cas l’impôt ne peut être franche industrielle Les
inférieur à 200.000 F CFA. marchés publics à finance-
ment extérieur.
BURKINA FASO
Impôt sur le bénéfice Taxe sur la valeur
Avantages fiscaux
de l’entreprise ajoutée (TVA)
Le taux de l’IS est fixé à 27,5 %. Le taux unique de la Le droit de déduction est
La base de l’impôt est le TVA est fixé à 18 %. accordé seulement aux
résultat fiscal obtenu après assujettis suivant certaines
retraitement du résultat conditions telles que la
comptable en application des présentation de la facture
dispositions fiscales. Le donnant droit à déduction, le
montant de l’impôt ne doit pas N° IFU, la prise en compte du
être inférieur au minimum pourcentage de déduction, le
forfaitaire de perception qui paiement par chèque à partir
correspond à 0,5 % du chiffre d’un montant TTC de
d’affaires hors taxe. Dans tous 100 000 F CFA.
les cas, ce montant ne peut Fondement juridique : le code
être inférieur à 1 million de des investissements et la loi
FCFA pour les contribuables SCADD NO025-2012 AN du
relevant du RNI et 300 milles 04 juin 2012.
de F CFA pour les contri-
buables relevant du RSI. Avantages fiscaux : exonéra-
tion du droit de douane de la
TVA, de l’IS et de la TPA
entre autres.
CÔTE D’IVOIRE
Avantages fiscaux
Le taux de l’impôt Pour la détermination Le régime de la déclaration s’applique à
sur les bénéfices de la TVA, il est fait presque tous les secteurs d’activités, tel
industriels et application du taux de que prévu à l’article 33 du Code des
commerciaux est fixé 18 % sur une base hors Investissements à l’exception des
à : 25 % pour les taxes. Ce taux est réduit bâtiments à usage non industriel, du
personnes morales ; à 9 % pour : le lait ; les commerce et des services bancaires et
ce taux est porté à pâtes alimentaires à base financiers (voir code pour plus de
30 % pour les de semoule de blé dur à détails). La durée du bénéfice des
entreprises du secteur 100 % ; les matériels de avantages accordés est comprise entre
des télécommunica- production de l’énergie cinq (5) ans et quinze (15) ans selon les
tions, des solaire ; les produits zones d’investissement concernées
Technologies de pétroliers. (A, B ou C).
l’information et de la
communication. 20 % En sus du Code des Investissements,
pour les personnes l’Administration fiscale prévoit d’autres
physiques. régimes de faveur notamment :
Le régime de la Zone franche de la
Biotechnologie et des Technologies de
l’Information et de la Communication
(ZBTIC) ;
Mesures en faveur des grands
investissements dans le secteur de
l’habitat ; régime de faveur au profit des
logements à caractère économique et
social ; Régime d’entreprise franche de
transformation des produits halieu-
tiques, Etc. Le régime d’agrément à
l’investissement s’applique à tous les
secteurs d’activités, à l’exception des
bâtiments à usage non industriel, du
commerce et des services bancaires et
financiers.
Toutefois, l’Ordonnance n°2015-714
du 04 novembre 2015 étend, désor-
mais, le bénéfice des avantages du
régime d’agrément, aux investisse-
ments dans les grands centres
commerciaux d’un coût minimum de
10 000 000 000 F CFA. Ce dispositif est
applicable aussi bien à la création qu’au
développement d’activités.
GABON
Impôt sur le bénéfice de Taxe sur la valeur ajoutée
Avantages fiscaux
l’entreprise (TVA)
Le taux de l’impôt est fixé à Taux normal de 18 % : pour La TVA est déductible pour
30 %, sauf pour les sociétés la majorité des opérations les assujettis qui tiennent
des secteurs pétroliers taxables. une comptabilité régulière
et des mines qui sont Taux réduit de 10 % : pour et qui procèdent au dépôt
imposées à un taux de 35 %. la production et la vente de de leurs déclarations auprès
Le montant minimum certains produits 24 tels que du service TVA. Des
d’impôt dû est de 1 % du le sucre. conditions de fond sont
chiffre d’affaires (CA) ou la également applicables.
Taux réduit de 5 % : pour
somme de 1 000 000 de la vente et les prestations 1. Champ d’application :
F CFA par exercice de services portant sur le Infrastructures, ressources
comptable. ciment. Taux de 0 % : naturelles, agriculture,
applicable aux exportations filière bois, télécommuni
et transports internationaux cations et nouvelles
ayant fait l’objet d’une technologies de l’informa-
déclaration visée par les tion et de la
Services des Douanes. communication, tourisme
et écotourisme.
Exonérations (art 210 CGI) :
produits de cru tels que le 2. Les dégrèvements
café, le poisson frais, les fiscaux : L’Administration
fruits et les légumes, les fiscale peut prendre des
biens tels que le lait en décisions de dégrèvement,
poudre, les telles que prévues aux
articles P-1055 et s. CGI :
journaux, le riz, les sursis de paiement,
médicaments, etc. décharge ou réduction,
dégrèvement d’office,
mutation de cote ou
transfert, etc.
3. Les incitations spéci-
fiques : Conventions
fiscales : CEMAC, OCAM,
France, Belgique et Canada
Mesures favorables à
l’investissement : entreprises
nouvelles,
entreprises de promotion
immobilière, entreprises
hôtelières de tourisme
Nouvelles mesures à
paraître suite aux Assises
nationales de la Fiscalité qui
se sont déroulées à
Libreville les 26 et 27 mars
2015.
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Almaty Programme of Action. A report for the mid-term review.
Washington D.C
CHAPITRE 3
Relever les défis culturels

en Afrique
Abodohoui Alexis et Sègbédji Parfait Aïhounhin
L’ environnement économique africain, à l’instar du contexte

mondial, connaît des mutations importantes dues à la mondia-
lisation de l’économie et, surtout, à l’évolution des technologies de
l’information et de la communication. Ces changements apportent
sans doute de nouvelles perspectives et donc de nouvelles opportu-
nités, mais surtout font planer de nouveaux défis sur les organisations,
qu’elles soient publiques ou privées, petites ou grandes, nationales
ou internationales, voire multinationales. Dans ce contexte d’envi-
ronnement économique de plus en plus complexe, surtout caractérisé
par la concurrence nationale et internationale, des analystes pensent
que l’Afrique, plus qu’autrefois, sera au cœur des échanges mondiaux
durant les prochaines décennies. Il apparaît donc que l’une des
meilleures façons de créer un avantage concurrentiel et une perfor-
mance durable pour permettre à l’Afrique d’assumer véritablement
ce rôle est d’intégrer la culture africaine dans la gestion des entre-
prises comme l’ont déjà fait les Chinois, les Japonais et bien d’autres
pays asiatiques.
En effet, il ressort de la littérature que le management le mana-
gement africain reste encore largement tributaire du paradigme de
l’environnement externe. En d’autres termes, si les entreprises afri-
caines n’arrivent pas à être efficaces, c’est probablement parce que
les pratiques de gestion sont influencées par les contraintes cultu-
relles ou institutionnelles externes à la logique économique de
l’entreprise. Ce contexte externe est majoritairement saisi à partir
139
de la culture. Par exemple, les Africains mettraient davantage l’accent

sur la nécessité de la convivialité dans les organisations plutôt que
sur des relations basées sur la logique de l’efficacité. De multiples
écrits mettent l’accent sur l’importance des dimensions communau-
taires dans le contexte africain (notamment en Afrique du Sud et de
l’Est). C’est donc dire que les normes sociales concernant le compor-
tement en groupe propres au continent africain ne peuvent être
dissociées de la vie de travail si l’on compte développer un manage-
ment à la hauteur des défis des prochaines décennies. Et les réflexions
dans ce sens se multiplient.
C’est le cas de Bourgoin (1984) qui, se servant des travaux
d’Hofstede dans une entreprise ivoirienne, a donné le titre assez
évocateur à son ouvrage L’Afrique, malade du management. Il tente
ainsi de montrer que les méthodes de gestion, inspirées des théories
américaines, européennes et autres ne conviennent qu’imparfaite-
ment aux réalités du continent africain, car non adaptées à la culture
africaine. Ainsi, dans les pays africains au sud du Sahara où la
distance hiérarchique est grande, les subordonnés tendent à donner
leur préférence à la théorie X de Mc Gregor qui privilégie l’autori-
tarisme. La technique de commandement la plus efficace en Afrique
serait une technique inconnue des manuels de management qui
consiste, pour le chef, à se comporter comme un « autocrate éclairé »
(Bourgoin, 1984). Il fait le même constat quant à l’application de la
théorie de la Direction participative par objectifs (DPO) qui parait
inadaptée sur notre continent. D’autres études ont montré la nature
ambivalente des relations interpersonnelles au sein des entreprises
africaines avec les rapports de commandement caractérisés par des
situations paradoxales (d’Iribarne, 1998) ; des constats similaires,
l’on peut en citer énormément.
Nizet et Pichault (2007) établissent une typologie des différentes
recherches empiriques sur le management des ressources humaines
en Afrique en trois tendances : les thèses universalistes, les thèses
culturalistes et les thèses néo-institutionnalistes. Les thèses univer-
salistes préconisent l’adoption immédiate des « best practices »
occidentales. Celles-ci correspondent à ce que Kamdem (2000)
appelle « perspective rationaliste et fonctionnaliste ». Les thèses
culturalistes, dénoncent un « cultural lag » (retard culturel) avec les
pays occidentaux et plaident pour un « cultural fit » africain. Ces
thèses correspondent à la perspective culturaliste et humaniste
identifiée par Kamdem (2000). Les thèses néo-institutionnalistes
CHAPITRE 3 – RELEVER LES DÉFIS CULTURELS EN AFRIQUE 141
quant à elles élargissent le cercle des facteurs de contingence, au-delà

du facteur culturel pour introduire des facteurs institutionnels
(évolution historique, l’État, la famille, etc.). Mais bien avant, Tidjani
et Gaye (1995) observent que la variable culturelle est devenue un
élément important dans l’explication des performances de l’entre-
prise. Ainsi, les conclusions auxquelles aboutissent généralement
les réflexions sont que les pays africains constituent des contextes
non appropriés pour l’utilisation des techniques de gestion modernes
d’origine occidentale.
Par ailleurs, le fait même de parler d’un supposé management
africain révèle une généralisation ignorant la diversité du continent,
linguistique, culturelle, religieuse, politique et économique. Même
en restant en Afrique occidentale et centrale francophone, l’espace
est trop varié pour établir des constats généraux. C’est dans un tel
contexte ajouté aux défis des affres de la concurrence accrue que le
présent chapitre intitulé « Relever les défis culturels en Afrique » se
propose de mener des réflexions sur le management africain à travers
trois points. 1) les sources et particularités culturelles africaines ;
2) l’application de la culture dans les entreprises africaines ;
3) comment travailler et faire des affaires avec les Africains et pour
finir le chapitre, la conclusion permet de prospecter le management
africain.
1. LES PARTICULARITÉS CULTURELLES AFRICAINES
On ne peut gérer une entreprise ou toute autre forme d’affaires

de la même manière partout au monde. En d’autres termes, la gestion
d’une entreprise implique des motivations symboliques de la part
de ses acteurs et un système de valeurs compatibles. A cet effet, bon
nombre de ces valeurs proviennent essentiellement de la culture du
milieu.
Ainsi, depuis les travaux fondateurs de Hofstede et bien d’autres
réflexions qui s’en sont suivies, la dimension culturelle est devenue
désormais indissociable de l’analyse de toute communauté humaine.
L’Afrique de fait pas exception à cette réalité. Loin de percevoir le
continent africain comme un espace où l’on peut transposer systé-
matiquement des théories, des pratiques, des valeurs, etc. venues
d’ailleurs, de multiples réflexions ont convergent vers la nécessité de
la prise en compte des particularités africaines. Dans le cadre de
cette section sur les sources et particularités culturelles africaines,

le concept d’Ubuntu en pratique (la logique Ubuntu) est d’abord
développé avant d’aborder les dimensions culturelles de Hofstede
en Afrique : la primauté des relations humaines en Afrique ; les
Africains restent-ils collectivistes ? ; la distance du hiérarchique en
Afrique ; la dimension temporelle en Afrique (le temps africain).
1.1 Les sources des cultures en Afrique
Il ne peut pas y avoir de société qui ne sente le besoin d’entretenir

et de raffermir, à intervalles réguliers, les sentiments collectifs et les
idées collectives qui font son unité et sa personnalité (Durkheim,
1912). Lalèyê (2017) considère la religiosité de l’Afrique actuelle
comme tout un faisceau d’interrogations qui se présentent à l’esprit,
face aux difficultés majeures du moment. Pour les premiers explo-
rateurs de l’Afrique Noire, il n’existait pas de religion à proprement
parler, tout juste des croyances. Les indigènes étaient des païens. Par
la suite, les ethnologues ont parlé d’idolâtrie, de totémisme, de paga-
nisme, de naturisme, de mânisme. Toutes ces dénominations
soutenaient l’idée de l’animisme en Afrique (Kafando et Bouguignon,
2007 ; Hampaté Bâ, 1965). Cependant, Mbonda (2014) souligne que
les pratiques magiques et les rites mystiques qui étaient propres à
certains peuples africains et sur lesquels s’appuient certains ethno-
logues pour affirmer la religiosité instinctive des Africains renvoient
plutôt, dans bien des cas, à des religions sans Dieu, à des pratiques
qui n’ont pas Dieu pour objet.
Il était admis que les pays dont 50 % de la population se référait
à Mahomet étaient qualifiés de musulmans et de chrétiens ceux qui
se référaient à Jésus-Christ. Très tôt on a pensé à une Afrique divisée
en deux parties (Apprill, 2006). D’après Dasré et Hertrich (2017) on
retrouve l’Islam dans la moitié nord, le christianisme dans la moitié
sud (confère carte). Lorsqu’on considère les minorités religieuses
(traditionnelles, musulmanes ou chrétiennes), on s’aperçoit que dans
la majorité des pays d’Afrique, il existe plusieurs religions (Barbier
et Apprill, 1996). Cette situation de pluralisme religieux ancien n’a
cessé de s’amplifier au cours du temps (Lasseur et Mayrargue, 2011).
Malgré la prédominance de l’Islam et du christianisme, les croyances
et pratiques religieuses traditionnelles restent encore prégnantes en
Afrique (Filakota, 2016). Dans le même ordre d’idées, pour Sanogo
et Coulibaly (2003), même dans les régions dites fortement islamisées
ou christianisées, les réflexes et les modes de pensée animistes sont

encore présents. À titre illustratif, Tabard (2010) estime qu’un
Africain baptisé appartient à la religion catholique tout en restant
profondément marqué, dans son identité, par sa culture africaine,
voire par sa religion traditionnelle. Dans le contexte béninois par
exemple, on peut parler du Vodoun qui joue un rôle important dans
la reconstruction et la restructuration identitaire de la société. Fiorina
(2016) estime que si l’on trouve une Afrique majoritairement chré-
tienne au sud et musulmane au nord, cette frontière est à la fois
poreuse et dynamique. L’animisme qui subsiste encore au sud s’est
mêlé à l’Islam et au christianisme renforçant ainsi le « fond culturel
endogène » pour tous les peuples du continent. L’Islam comme le
christianisme sont des religions qui se sont progressivement diffusées
en Afrique. En Afrique subsaharienne, ces religions universalistes
ont connu leurs expansions dans un contexte marqué par une grande
richesse et une diversité de pratiques culturelles (Dasré et Hertrich,
2017).
Selon Sanogo et Coulibaly (2003) l’animisme prédomine chez
les populations rurales en Afrique subsaharienne le plus souvent
chez les agriculteurs, les éleveurs, les forgerons, etc. Cette logique
animiste présente est selon les auteurs l’obstacle de tout progrès en
Afrique. Tabard (2010) en vient à penser que sans doute, de
nombreux africains ne sont ni chrétiens, ni musulmans, ni athées ;
ils vivent toujours, et parfois totalement, des RTA (Religions
Traditionnelles Africaines). Pour Dasré et Hertrich (2017), l’Afrique
apparaît plutôt aujourd’hui comme un continent où dominent les
religions universalistes.
Quel que soit le pays, on se rend compte que la religion majo-
ritaire est soit l’Islam ou le christianisme. L’essor de ces deux religions
appuyées par le phénomène de la mondialisation laisse une part très
marginale aux religions traditionnelles (Dasré et Hertrich, 2017).
1.2 Les manifestations des cultures et les pratiques Ubuntu

Au cours de ces dernières années, les relations entre chrétiens
et musulmans se sont multipliées, complexifiées, diversifiées, voire
densifiées avec l’effet de la mondialisation. Avec ce phénomène, on
peut constater la montée en puissance d’un certain radicalisme
islamique et d’un activisme de nouvelles églises qui raniment les
forces spirituelles au sein des populations à travers l’islamisation,
l’évangélisation, l’humanitaire. L’omniprésence du religieux dans

l’espace public s’est également traduite par des rassemblements
ponctuels lors des meetings et des campagnes d’évangélisation.
Pourtant, au sein de ce réveil religieux, transparaissent des germes
de fanatisme et d’agressivité pouvant éventuellement dégénérer en
conflits comme l’exemple de Boko Haram au Nigéria (Filakota, 2016).
Sous un autre angle, d’autres auteurs voient la cohabitation interre-
ligieuse non sous l’aspect conflictuel, mais sous un aspect beaucoup
plus pacifique.
« La proximité des manifestations religieuses et le partage d’un même
espace et d’un même temps par les acteurs religieux créent des situations
renouvelées d’échanges et d’interactions. Cette cohabitation est donc
loin de se vivre uniquement ou principalement sur un mode conflictuel.
Elle facilite aussi une perméabilité entre groupes religieux. Des logiques
croisées sont à l’œuvre, allant de la conflictualité au dialogue en passant
par l’évitement, la distinction, l’hybridation ou le mimétisme : les jeunes
prédicateurs pentecôtistes se comparent dans leurs discours aux
musulmans réformistes ; ces derniers observent l’activisme socio-
éducatif des organisations catholiques et s’en inspirent ; les musulmans
traduisent le Coran dans les langues vernaculaires comme avaient
coutume de le faire les missionnaires chrétiens du siècle dernier ; le
dialogue islamo-chrétien connaît un réel succès dans les universités ;
les « grandes messes » œcuméniques sont amplement médiatisées. Si
cette mise en contact est bien sûr variable d’un espace à un autre la
grande ville favorisant cette situation relationnelle, elle caractérise
finalement une part croissante des territoires africains ». (Lasseur et
Mayrargue, 2011 : 21)
En outre, N’daw (2010) trouve que la présence du religieux
demeure un enjeu de mobilisation sociale. Dans leur quête de repères
face aux difficultés, les fidèles voient en ces dynamiques un cadre de
militantisme en vue de la moralisation du monde. Pour Lasseur et
Mayrargue (2011) l’intérêt que suscite le fait religieux en Afrique est
divers. Les acteurs politiques cherchent à contrôler, développer ou
utiliser les sources religieuses tandis que les écrivains et les artistes
y trouvent leurs sources d’inspiration et d’autres interrogations
naissantes. Le contrôle qu’exerce le pouvoir politique sur le religieux,
est illustré comme suit :
« L’État recourt à des stratégies plus subtiles : contrôle des pèlerinages,
des écoles coraniques et des nouvelles écoles musulmanes privées ;
organisation de l’enseignement islamique de manière à l’intégrer à
l’enseignement officiel ; construction de mosquées ; tentative de
bureaucratisation de la religion par la création d’associations musul-

manes officielles. Les gouvernements se posent en protecteurs et même
en promoteurs de l’Islam dans leurs pays pour canaliser les relations
musulmanes internationales au profit de l’État. Les membres des
associations musulmanes officielles sont chargés des missions diplo-
matiques dans les pays musulmans et attirent les pétrodollars arabes »
(Mbonda, 2014 : 7)
Pour les chercheurs, les recompositions de l’Islam en Afrique
et le développement de nouvelles figures musulmanes ont fait l’objet
d’analyses renouvelées. Plusieurs types de changement influencent
l’impact du religieux dans et sur les sociétés africaines. Au nombre
de ces changements il faut évoquer la diversification de l’offre reli-
gieuse qui contribue à l’émergence de nouvelles figures
d’entrepreneurs religieux, et ainsi de discours, de théologies et de
représentations inédits, le développement de groupes informels,
d’associations parareligieuses, de mouvements non dénomina
tionnels (ou inter-dénominationnels) ainsi que d’organisations. Cela
a entrainé la multiplication des librairies confessionnelles, des
échoppes de vente de musique religieuse, la création de stations de
radio ou de chaînes de télévisions religieuses. Dans les pratiques
des fidèles et croyants eux-mêmes, Lasseur et Mayrargue (2011)
voient des formes d’individualisation. Éclatement de l’offre, dilution
du religieux dans la société et individualisation des pratiques
complexifient la mise en exergue d’une historicité commune de ces
phénomènes dans l’espace subsaharien. Un autre phénomène qui
marque le développement du religieux reste l’urbanisation du
continent. En effet, les villes africaines non musulmanes appa-
raissent d’autant plus multiconfessionnelles que leur taille et leur
rayonnement sont importants (Barbier et Apprill, 2002). Dans leurs
travaux portant sur les formes concrètes d’un pluralisme religieux
dans le Sud-Bénin, Barbier et Apprill (2002) voient les contacts
Islam et chrétienté comme très ancienne. La cohabitation entre ces
deux religions et les adeptes Vodoun est fondatrice de la ville de
Porto-Novo. À travers ce cas, ils pensent donc que les dynamiques
religieuses participent activement au fonctionnement de la région
urbaine transfrontalière littorale en émergence.
Ubuntu en pratique (la logique Ubuntu)
L’utilisation du mot Ubuntu est analogue à celle du mot français

« humanité ». Issu des langues nguni (zoulou, xhosa, ndébélé, swati)
d’Afrique du Sud et présent dans toutes les langues bantu (en lingala

Bomoto, en kikongo kimuntu, en punu Butu, en Kinyarwanda et
Kirundi Ubuntu…). Le mot Ubuntu est étymologiquement formé à
partir du préfixe « Ubu- » servant à former un substantif abstrait, et
du radical « -ntu » désignant un être humain.
Sur le plan historique, Ubuntu est considéré comme un mot
qui incarne le plus grand héritage de Mandela à la nation sud-afri-
caine (voir l’encadré suivant) et partant à toute l’Afrique. Il synthétise
et traduit une maxime traditionnelle signifiant « I am because we
are… ». Ce qui veut dire que « Je suis ce que je suis grâce à ce que nous
sommes ». Cette maxime vient d’un adage zoulou qui résume bien
le sens du terme : « Umuntu ngumuntu ngabantu » c’est-à-dire
« qu’un individu est individu à cause des autres individus ». Il s’ensuit
que manquer d’humanité envers autrui est considéré comme une
absence d’humanité ou d’Ubuntu et qu’en conséquence quelqu’un
qui ne posséderait pas l’Ubuntu ne pourrait pas être considéré
comme un être humain à part entière.
Ainsi, Ubuntu se réfère à une philosophie purement africaine.
Cette philosophie renvoie aux notions de sentiment d’appartenance
et d’unicité de la communauté humaine menant à la coopération, à
l’entraide et au partage. Il s’agit d’une interconnexion qui régit les
rapports humains et sociaux. De Ubuntu, Mandela en tire des
valeurs de « respect, serviabilité, partage, communauté, générosité,
confiance, et désintéressement ». Il en fait un mot magique ayant
« autant de significations » et raconte une histoire pour illustrer ce
concept : « Un voyageur à travers un pays, qui s’arrêterait à un village
en Afrique, n’aurait pas à demander de la nourriture ou de l’eau. Une
fois qu’il s’arrêterait, les gens lui donneraient à manger et à boire et
le divertiraient ».
Encadré 3-1 : Panégyrique de Barack Obama en mémoire de Nelson Mandela
Le 13 décembre 2013, lors de l’éloge funèbre en mémoire de Nelson Mandela

au stade de Soweto, Barack Obama prononce ce panégyrique :
« Nelson Mandela comprenait les liens qui unissent l’esprit humain. Il y a
un mot, en Afrique du Sud, Ubuntu un mot qui incarne le plus grand don
de Mandela : celui d’avoir reconnu que nous sommes tous unis par des liens
invisibles, que l’humanité repose sur un même fondement, que nous nous
réalisons en donnant de nous-mêmes aux autres et en veillant à leurs besoins.
Nous ne saurons jamais jusqu’à quel point ce sens était inné en lui, ou bien
forgé dans une cellule de prison, sombre et solitaire. Mais nous nous souve-
nons de ses gestes, grands et petits, comme le jour de son investiture, où il
a accueilli ses geôliers en invités d’honneur, le jour encore où il a revêtu le
maillot des Springbok à un match de rugby ou lorsqu’il a transformé le
chagrin de sa famille en lançant un appel à la lutte contre le VIH/sida. Ce
sont autant de gestes qui avaient révélé la profondeur de son empathie et
de sa compréhension. Non seulement il incarnait l’Ubuntu, mais il avait
aussi appris à des millions d’autres à découvrir cette vérité en eux. »
L’émergence du concept est inséparable de l’époque de l’apar-

theid en Afrique du Sud. Il a été remis au goût du jour avec la fin de
l’apartheid en Afrique du Sud. En 1995, la commission vérité et
réconciliation menée par Monseigneur Desmond Tutu se donnait
pour objectif de procéder à des amnisties individuelles aux auteurs
de violations des droits de l’homme. En échange, ceux-là s’enga-
geaient à révéler l’intégralité de leurs actions. L’éthique d’Ubuntu est
une éthique humaniste qui, dans son orientation, était destinée à
prendre le contrepied de tout comportement considéré comme
déshumanisant.
« Ubuntu » signifie humanité, gentillesse, compassion, respect
et attention envers autrui. Ce sont ces vertus que l’on cite générale-
ment pour résumer la notion d’Ubuntu ou humanité.
Cet exemple souligne la notion de solidarité, mais « Ubuntu ne
veut pas dire que les gens ne devraient pas s’enrichir. Quelqu’un
d’Ubuntu est ouvert et disponible pour les autres, dévoué aux autres,
ne se sent pas menacé parce que les autres sont capables et bons,
car il ou elle possède sa propre estime de soi, qui vient de la connais-
sance qu’il ou elle a d’appartenir à quelque chose de plus grand, et
qu’il ou elle est diminuée quand les autres sont diminués ou humiliés,
quand les autres sont torturés ou opprimés. La question est donc :

qu’allez-vous faire afin de permettre à la communauté autour de
vous d’être en mesure de progresser ? » Il s’agit de donner un sens à
la vie, mais aussi un sens au rôle dans la communauté, d’incarner ce
concept au quotidien.
1.3 La primauté des relations humaines en Afrique
Comme toutes les cultures au monde, celles africaines ont des

caractéristiques qui leur sont propres. Ce sont entre autres l’appar-
tenance communautaire, la solidarité, l’hospitalité, la hiérarchisation
de la société, l’oralité. Le sentiment d’appartenance à un groupe social
est particulièrement fort dans les sociétés africaines. L’individu se
doit d’être dans la norme en suivant rites et préceptes hérités de la
tradition. C’est ainsi que l’entrée dans la communauté est marquée
de façon solennelle par l’initiation. Celui qui dévie, n’est pas valorisé
et risque au contraire d’être sanctionné. Les sanctions prennent la
forme de bannissement temporaire ou définitif de la communauté.
Dans la mentalité africaine, l’homme n’existe que dans la mesure où
il est capable de relations ; il est un sacrement de dieu, sa place est
essentielle : cela fait qu’en société, on n’existe pas en soi, mais par
rapport aux autres.
Comme le souligne Marcel Zadi Kessy, l’esprit communautaire
constitue la clé de voûte de l’édifice social africain. L’esprit commu-
nautaire induit l’importance du groupe sur l’individu. Dès lors, la
décision du groupe est souveraine. L’individu se définissant par
rapport à sa collectivité et à sa famille. Dans la culture négro-africaine
et particulièrement en Afrique, la parenté ou la famille est qualifiée
d’élargie parce qu’elle est plus sociale que biologique. En d’autres
termes, on peut se considérer parent sans qu’il y ait un lien de sang.
La fréquentation des mêmes espaces, le partage quotidien des repas,
la réalisation des activités communes, un passé commun, la trans-
position des statuts sociaux peuvent générer un lien de parenté. De
ce fait, l’adulte de la génération de mes parents est un parent pour
moi et ceux de ma génération sont mes frères ou mes sœurs. Dans
le même ordre d’idée, les appellations tel que « cousin », « demi-
frère », « demi-sœur », « belle-mère » sont des concepts étrangers à
la culture africaine fondamentale. De la parenté élargie est née la
tradition de « don d’enfants ». Ce dernier est un contrat de confiance
scellé entre adultes pour l’intérêt de l’enfant. Grâce au transfert facile
des responsabilités éducatives et à la continuité dans l’action

éducative, l’adulte qui reçoit l’enfant est normalement obligé de se
comporter comme ses parents biologiques. Dans certains cas de
l’esprit communautaire débouche la solidarité qui est une caracté-
ristique connue des sociétés africaines. Elle peut être interprétée
comme un système des droits et des obligations. La solidarité se
fonde sur le fait que chacun est redevable, pour l’essentiel, aux autres :
à ses parents, à sa famille et, même, aux générations précédentes. Il
s’en suit, nécessairement, pour le groupe, l’obligation d’assurer,
collectivement, la formation, la protection et l’épanouissement de
chacun des membres. Un autre trait de la culture négro-africaine
qui accompagne l’esprit communautaire et la solidarité est la fameuse
« hospitalité » des familles africaines. Pour résumer cette caractéris-
tique, nous allons rappeler une formule africaine qui dit « ton
étranger est ton dieu ». C’est partant de cela que la porte de l’Afrique
en général et la famille africaine en particulier est ouverte à tous.
L’esprit communautaire est un atout majeur de la culture africaine,
il est également identifié comme l’un des facteurs qui freinent l’émer-
gence de l’initiative d’entreprise sur le continent. De nos jours, les
pratiques managériales à travers la mise en place des services de
ressources humaines au sein des entreprises cherchent plus en plus
à créer la cohésion sociale et l’esprit d’équipe.
En référence à ce que nous venons de voir précédemment, cette
donnée existe déjà dans la mentalité africaine. Il nous reste seulement
de la prendre en considération pour qu’elle serve de catalyseur à
l’efficacité de gestion dans les services publics ou privés. La stratégie
consistera à « conserver l’esprit communautaire établi par la culture
locale » et viser « l’instauration d’un cadre capitaliste favorable au
développement de l’entreprise ». Pour ce faire, la création d’un climat
de confiance entre employés, employeur et l’entreprise sera la condi-
tion nécessaire. Cela suppose un management axé sur le dialogue,
l’écoute et l’assistance mutuelle. Ce qui incitera le travailleur à consi-
dérer son entreprise comme sa « seconde famille » et non comme
« un centre d’enrichissement personnel ». Une telle stratégie ne sera
pas sans coût pour l’établissement souhaitant la mettre en œuvre.
Car elle doit nécessairement passer par la mise en place d’une poli-
tique sociale.
Les autres manifestations des cultures africaines sont dévelop-
pées ci-dessous.
Les Africains restent-ils collectivistes ?
L’on ne saurait apprécier le collectivisme chez les Africains sans

nous référer à la dimension au degré d’individualisme ou de collec-
tivisme des travaux fondateur de Hofstede sur la culture. En effet,
cette dimension met en évidence la relation entre l’individu et la
société. Ainsi, les sociétés sont dites individualistes lorsqu’elles
valorisent le temps consacré à la vie privée et où l’intérêt individuel
avant l’intérêt général tandis que les sociétés collectivistes sont celles
dans lesquelles les individus sont fondamentalement caractérisés
par la valorisation du groupe avant l’intérêt personnel.
En Afrique, il n’est pas rare de constater que, les évènements
même les plus inimaginables donnent lieu à l’organisation de fêtes.
Il se manifeste donc une extrême convivialité qui selon Makunza
(2001) traduit une certaine primauté des rapports communautaires
sur le repli individuel. Ce qui a pour conséquence fondamentale la
solidarité qui exige l’écrasement systématique de l’individu au profit
de la communauté donc une primeur des relations collectives.
Ce collectivisme s’illustre aussi, selon Hounkou (2008), par le
fait qu’il est courant dans bien de cultures africaines, de constater
que la famille dans laquelle grandit l’enfant ne se limite pas aux seuls
parents (papa et maman) et enfants. En général, en Afrique, l’individu
se replie sur le groupe qui devient la seule protection sûre contre les
difficultés de la vie de l’individu. C’est pourquoi, il lui doit un dévoue-
ment à vie. Selon Hofstede, exception faite de l’Afrique du Sud
marquée par les séquelles de l’apartheid, les sociétés africaines sont
des sociétés collectivistes. Une autre explication de ce collectivisme
est que l’incapacité des structures socio-économiques établies de
satisfaire les besoins primaires et d’offrir à l’individu les principaux
éléments de son épanouissement renforce son repli sur le groupe.
Toutefois, D’Iribarne (2000) souligne que les cultures dites
communautaires, telles que celles que l’on rencontre en Afrique
noire, se révèlent marquées par des formes très poussées d’indivi-
dualisme, au point que l’on se demande si le fait de les qualifier de
communautaires n’est pas strictement lié à une certaine manière de
les regarder. Pour Kamdem (1999), il existe en Afrique un individua-
lisme compétitif (réalisation de soi), qui conduit les gens à développer
des activités d’accumulation et de production matérielles
suffisamment intenses pour permettre la redistribution sociale et

pouvoir ainsi s’assurer une distinction sociale honorifique.
La distance du hiérarchique en Afrique

La distance hiérarchique renseigne sur le degré de dépendance
qui caractérise les relations entre individus. En d’autres mots, elle
exprime la perception qu’a le subordonné du pouvoir de son chef.
Ce qui suppose que dans une culture à forte distance hiérarchique,
l’individu doit équilibrer le pouvoir qu’il possède par la retenue tandis
que dans un contexte de faible distance hiérarchique, il doit agir avec
prudence.
À propos, Hofstede estime qu’il existe une sorte d’osmose entre
le milieu politique et le milieu économique et social. Dans les pays
où il y a une grande distance hiérarchique, le pouvoir est inégalement
réparti, les subordonnés y sont soumis à un mode de gestion centra-
lisé et autoritaire. Quant aux pays où on trouve une faible distance
hiérarchique, l’accès au pouvoir est plus facile ; il en découle que les
compétences individuelles y comptent davantage que le statut social.
Selon l’auteur, la distance hiérarchique est forte en Afrique. Les
sociétés africaines se caractérisent par l’existence d’une très forte
distance hiérarchique avec un degré élevé d’inégalité attendu et
accepté par les individus. Les enfants doivent respect et obéissance
passive aux parents. En cas des conflits graves entre enfants et
parents, ce sont les parentés à plaisanterie (les grands-parents, les
oncles maternels) qui jouent le rôle de médiateur (l’homme africain
travaille pour vivre).
En effet, le droit d’ainesse par exemple est prégnant dans l’en-
semble des structures sociales africaines, qu’elles soient familiales,
communautaires ou organisationnelles. Dans les sociétés africaines,
le plus âgé détient tout le pouvoir et prend toutes les décisions. Ce
respect de l’âge repose sur la conviction que « l’ancien » a eu le temps
d’accumuler plus de connaissances et d’expériences. La subsistance
de ce type de comportement trouve toute son importance dans le
milieu traditionnel, et sa transposition dans le milieu moderne
(monde du travail) apparaît comme inadaptée : cohabitation de deux
types d’autorités, l’une basée sur les compétences et l’autre sur l’âge.
Donc, la persistance d’une conception de l’autorité (basée unique-
ment sur l’âge) en référence à la tradition, au sein d’une organisation
qui propose un autre modèle d’autorité et de hiérarchie entre les
personnes, serait une source possible de dysfonctionnement orga-

nisationnel. Par ailleurs, la société traditionnelle africaine attribue
au pouvoir (à l’autorité) un caractère magico-religieux, une sorte de
vénération ou de soumission totale au chef. Ce dernier jouissant
d’une image mythique se renferme sur lui-même en se rendant
inaccessible.
L’héritage colonial, la tradition, mais surtout la perversion de
la coutume et l’exercice dominateur du pouvoir par les dirigeants
nationaux contribuent à expliquer le caractère autoritaire du supé-
rieur hiérarchique. De ce fait, la représentation du pouvoir est fondée
sur l’importance du prestige et de la puissance, et la distance hiérar-
chique entre supérieur et subordonnés. Cette attitude constitue un
blocage au développement de nos sociétés, car elle génère une
centralisation des décisions sur une seule personne et une absence
de dialogue entre employeur et employé.
Le contrôle de l’incertitude
Cette dimension trouve son origine dans le niveau de moderni-

sation d’un pays, dans la nature de la population, l’évolution historique,
les pratiques religieuses, etc. Le contrôle de l’incertitude d’un pays
mesure « le degré d’inquiétude de ses habitants face aux situations
inconnues ou incertaines ». C’est donc le degré de recherche de
maîtrise sur l’environnement et l’avenir (prévisibilité).
On distingue deux types de sociétés : d’une part, les sociétés
à faible contrôle de l’incertitude, qui conditionnent leurs membres
à subir l’incertitude. Elles tolèrent plus facilement l’ambiguïté,
l’instabilité et l’inconnu, et elles s’en remettent volontiers au destin
et à la fatalité. La conséquence d’une telle attitude est la passivité.
D’autre part, on trouve les sociétés à fort contrôle de l’incertitude,
dont les membres cherchent à vaincre l’avenir. Ces sociétés
cherchent à maîtriser l’anxiété face aux forces de la nature, aux
comportements.
Les indices de Hofstede (1999), placent l’Afrique parmi les
sociétés à faible contrôle de l’incertitude. Dans la pensée ancestrale
africaine, la nature occupe une place très importante dans l’organi-
sation de la société. Elle est considérée chez certains comme « le
premier élément à partir duquel l’homme est tiré ». Ces croyances
entretenues depuis des millénaires font que jusqu’à nos jours l’africain
se sent faible par rapport à la nature qui le domine. D’où un apparent

fatalisme, mais aussi peut-être la croyance en une certaine détermi-
nation que l’on constate souvent aujourd’hui : rien n’est naturel, il y
a toujours à rechercher une raison aux phénomènes, surtout quand
ils sont négatifs (accident, décès, échec à un examen…). On a
tendance à reporter sur d’autres la cause originelle des problèmes.
Dans le même ordre d’idées, puisque l’homme est soumis à la nature,
il va chercher à l’adoucir par des rites magico-religieux, par des
sacrifices, plutôt que d’entrer en conflit avec elle. L’individu sait se
contenter de ce qu’il a, ce qui ne veut en aucune façon dire qu’il n’a
pas goût au travail. Les sociétés africaines se caractérisent par une
créativité limitée, un comportement cadré et guidé par des normes
avec un fort respect des règles naturelles ou préétablies.
La dimension temporelle en Afrique (le temps africain)
De façon générale, la dimension temporelle dans la culture

ressort des travaux de Bond (1994 ; 1996) qui l’a baptisée « l’orien-
tation à court ou à long terme ». L’orientation à long terme
correspond à « la persévérance, le respect du rang, le sens de l’éco-
nomie et du déshonneur ». Par contre, sont liées à l’orientation à
court terme, « les valeurs de solidarité, de protection de sa propre
dignité, de réciprocité des politesses, faveurs et cadeaux, de respect
de la tradition ».
La gestion du temps, fondamentale dans la culture occidentale
n’a pas toujours la même importance dans le contexte africain. En
général, le dirigeant comme le personnel doivent constamment faire
preuve d’une disponibilité extrême vis-à-vis des membres de leurs
communautés, et des événements imprévus de la vie privée, comme
les funérailles, peuvent venir interférer avec les décisions de l’entre-
prise. Plus généralement en Afrique la notion de temps n’est pas
perçue comme une contrainte, l’essentiel est que l’évènement prévu
se réalise, le moment précis de la réalisation n’est que secondaire, ce
qui ne fait pas bon ménage avec l’exactitude et la ponctualité des
procédures d’une entreprise moderne.
Pour l’Africain le temps n’a pas pour autant une valeur straté-
gique. Il s’agit de vivre « l’instant présent », car « le futur ne nous
appartient pas ». En conséquence, l’Africain préféra sacrifier un
rendez-vous établi en s’y rendant tardivement que de ne pas régler
une imprévue, une quelconque urgence dont le non-règlement peut
le mettre en faux avec sa famille au sens strict ou au sens large, sa

confession religieuse, communauté, etc.
Ce qui est opposé à la logique capitalistique qui implique que
l’entreprise pour son développement doit intégrer dans sa stratégie
la gestion du temps. Les heures perdues, les retards et les absences
constituent des facteurs contre-productifs pour l’entreprise.
Corollaire, les entreprises ont une grande difficulté à appliquer des
procédures de programmation et de planification des décisions,
préférant travailler dans l’imprévision et l’improvisation.
Cette attitude face à la nature explique la perception du temps,
si souvent décrite, de la vie qui passe à son rythme, sans rapport avec
le rythme saccadé de nombre de pays occidentaux. Les choses, si
elles doivent se faire, arriveront à leur heure, donc à temps. La tenue
de rendez-vous n’est donc pas jugée prioritaire, d’autant que des
urgences « sociales » peuvent survenir inopinément qu’il est indis-
pensable d’honorer. En fait, le temps est considéré comme élastique,
c’est-à-dire infini, chez les Négro-Africains. Il n’est pas également
industriel, mais plutôt social. On ne le tue pas, il est toujours là, le
plus important étant de bien achever ce qu’on devrait réaliser.
Il importe de relativiser toutefois la réalité ci-dessus décrite qui
apparaît comme un peu comme une conception très ancienne des
choses. Cette conception du temps peut être encore rencontrée dans
les entreprises de très petite taille ou dans les entreprises familiales.
Il serait donc impertinent de généraliser la situation à l’ensemble des
organisations en Afrique. Il est presque qu’une évidence que
les grandes entreprises (banques par exemple), les entreprises inter-
nationales et multinationales implantées en Afrique ne peuvent
fonctionner ainsi dans le contexte actuel de la mondialisation qui
n’épargne aucun secteur d’activité des affres de la concurrence accrue.
2. LA CULTURE DANS LES ENTREPRISES AFRICAINES
La vie en entreprise en Afrique est imprégnée par diverses

pratiques culturelles. Cette spécificité est non seulement due à la
diversité des cultures, mais aussi aux caractéristiques de l’environ-
nement socioéconomique dont l’informel et la famille.
La forte dominance du secteur informel par rapport au secteur
formel constitue l’une de ces particularités. L’entreprise étant un
creuset mettant en relation plusieurs acteurs (actionnaires,
personnel, institutions financières, fournisseurs, client, etc.) qu’elle

soit formelle ou non, l’entreprise africaine évolue dans un contexte
où l’un de ses partenaires peut provenir du secteur informel. Ce qui
n’est pas sans influencer son monde de fonctionnement et son modèle
de management. Le paysage économique africain regorge aussi de
plusieurs entreprises familiales, ce qui constitue également une
particularité non négligeable.
L’environnement économique africain est également est marqué
par une remarquable présence des entreprises publiques qui
occupent une place indéniable dans l’économie nationale. Cela
s’explique par le fait que dans la plupart des pays africains, l’État
maintient beaucoup d’entreprises dans certains secteurs jugés jugés
prioritaires. Il faut aussi noter la présence des multinationales et au
niveau managérial l’influence du statut social. Le présent chapitre
développe cinq (5) principaux points. Il s’agit du secteur formel et
du secteur informel, des entreprises privées et des entreprises
publiques, des multinationales africaines, de la formation et des
besoins en Afrique, et enfin du statut social et du sens de la motiva-
tion en Afrique.
2.1 Le secteur formel et le secteur informel
Le secteur informel est assez prédominant en Afrique par

rapport au secteur formel. Par secteur informel, l’on entend
l’ensemble des unités de production dépourvues de numéro d’enre-
gistrement administratif et/ou de comptabilité écrite formelle. Le
secteur informel occupe une position centrale dans le processus de
croissance et de développement économique de l’Afrique. Le stock
de connaissances disponibles sur ce secteur est pourtant étonnam-
ment réduit. En Afrique, le secteur informel, le plus souvent, renvoie
l’image de petits producteurs non organisés opérant à la lisière de
l’économie moderne. Divers travaux montrent que les activités
informelles ne sont pas incompatibles avec les mécanismes de l’éco-
nomie de marché, on y trouve des éléments de l’économie pure. En
outre, les échanges informels trouvent leur source dans les disparités
des politiques économiques financières, monétaires, commerciales
distinctes selon les pays.
Les activités informelles se déploient sur des espaces frontaliers,
à partir de réseaux de marchands différenciés par l’ethnie et souvent
par la famille sur des générations. Ainsi sur la base ethnique ou
familiale et d’échanges régionaux, le comportement des acteurs n’est

pas irrationnel, mais s’insère dans un cadre communautaire de réfé-
rence. L’économie informelle dégage finalement des ressources et
représente un facteur de décollage économique qui, s’il n’est pas
suffisant, n’en est pas moins réel.
Il faut bien évidemment distinguer le petit artisan, le petit
commerce de rue, les multiples services à faibles revenus des activités
informelles plus porteuses et qui créent de substantiels profits. Le
secteur informel occupe une place de choix au sein de l’économie
africaine. Ce secteur n’est d’ailleurs pas facilement appréhendable.
L’économie informelle est estimée au moyen d’une association entre
ses causes et ses conséquences observables.
Le Fonds monétaire international (FMI) a mesuré le secteur
formel et partant le secteur informel au niveau mondial. Cette étude
a mesuré l’ampleur de l’économie informelle par rapport au PIB. Cet
indicateur a mesuré selon des régions, le PIB moyen de l’économie
informelle par rapport au PIB total sur trois différentes périodes :
–– la période 1991-1999 ;
–– la période 2000-2009 ;
–– et la période 2010-2014.
Cette étude a permis d’établir une typologie des régions suivant
l’ampleur de l’économie informelle. Ainsi sur les trois périodes, de
façon croissante (de la région à faible ampleur à celle de plus grande
ampleur en économie informelle) l’on a le classement suivant :
–– la région OCDE ;
–– la région Afrique de l’Est ;
–– la région Moyen-Orient et Afrique du Nord ;
–– la région Europe ;
–– la région Asie du Sud
–– la région Afrique subsaharienne
–– la région Amérique latine et Caraïbe.
Il découle de ce classement que l’Afrique du Nord est mieux
lotie que l’Afrique subsaharienne. Elle se hisse à la troisième place à
la même enseigne que le Moyen-Orient tandis que l’Afrique subsa-
harienne est classée à la sixième place juste devant la région
Amérique latine et caraïbe qui occupe la dernière place. Selon le
FMI, l’évolution du secteur informel a connu une tendance baissière

sur toutes les périodes présentées. Ainsi, le secteur informel est passé
de 25 pour cent à 22 pour cent dans les trois périodes au niveau de
l’Afrique du Nord tandis qu’au niveau de l’Afrique subsaharienne, le
secteur informel est passé de 45 pour cent à 40 pour cent.
Toutefois, il faut noter que la situation est très hétérogène à
l’intérieur des deux régions. La mondialisation s’accompagne d’un
processus de régionalisation dont les niveaux et les rythmes varient
d’un état à l’autre. L’hypothèse d’un marché régional et/ou mondial
propre aux grandes entreprises et d’un marché local, voire national,
propre aux petites entreprises mérites d’être abordée, si tel est le cas
des liens entre les niveaux local-national et régional-mondial attes-
teraient du rôle des activités informelles dans le processus de
régionalisation. Une enquête réalisée par l’Institut national de la
statistique et des études économiques (INSEE) entre 2001 et 2003
réalisée sur 7 capitales de l’espace UEMOA ont permis de constater
que le secteur informel n’est pas seulement un conglomérat d’unités
de production exerçant dans des conditions précaires, mais aussi un
secteur atomisé, où la dynamique entrepreneuriale est limitée. Dans
leur grande majorité, en effet, les unités de production informelles
ont été créées par ceux ou celles qui les dirigent actuellement.
Contrairement à une idée reçue, la mise à son compte dans le secteur
informel est bien souvent un choix délibéré.
De cette enquête, il ressort que 60 % des chefs d’unités de
production considèrent le secteur informel comme un mode privi-
légié d’insertion sur le marché de travail en invoquant la possibilité
d’obtenir un meilleur revenu que le salaire auquel ils pourraient
prétendre (28 %) ou en refusent le statut de travailleur dépendant et
en mettant en avant le désir d’être leur propre patron (32 %). Ce
résultat permet d’affirmer que le secteur informel est, de loin, le
premier pourvoyeur d’emplois et se présente comme une solution
face au chômage galopant des jeunes. En outre, le secteur informel
est massivement constitué de micro-unités, la taille moyenne des
unités informelles étant de 1,53 personne par établissement se
présente comme un moyen rapide pour les gouvernants d’absorber
les jeunes en les engageant dans des métiers dont la durée de forma-
tion est relativement courte et n’a pas besoin de qualification
spécifiques. Sur la base de « circuits financiers clos », des circuits
ethniques et des clubs divers (où se côtoient des chefs d’entreprises,
des hommes ou des femmes d’affaires, des décideurs politiques), les

conditions d’accumulation sont réunies
L’entreprise familiale africaine

L’entreprise familiale s’affirme actuellement comme un élément
dominant des économies. De plus, son origine lointaine n’est pas
contestée en tant que mode d’organisation économique. Il nous
manque pourtant une base théorique solide fondée sur une définition
partagée et qui permet d’expliquer clairement d’une part, pourquoi
l’entreprise familiale prédomine dans la sphère des petites organi-
sations et d’autre part, pourquoi persistent en son sein des ennuis
lors de la succession.
Partant des problèmes qu’elle parvient à résoudre et en tant
qu’objet concret, l’entreprise familiale se situe au cœur du champ du
management stratégique. Cependant, longtemps délaissée dans la
recherche économique et managériale, l’entreprise familiale n’a à ce
jour réellement ni aucune base théorique forte (Miller et Le Breton-
Miller, 2005), ni aucune définition qui rencontre l’unanimité. La
littérature sur l’entreprise familiale propose toutefois de multiples
distinctions entre l’entreprise familiale et l’entreprise non familiale,
articulées autour du rôle majeur de la famille en termes de détermi-
nation de la vision et des mécanismes de contrôle utilisés, ainsi que
la création des ressources et des capacités uniques au sein de l’entre-
prise familiale (Sharma, 2004). La notion d’entreprise familiale
implique sur le plan théorique une double préoccupation, d’ordre
sémantique d’une part et d’ordre limitatif d’autre part. Au niveau
sémantique, l’entreprise familiale associe deux concepts : ceux
d’entreprise et de famille. Il apparaît nécessaire de les définir
séparément afin de mieux apprécier leur combinaison. Dans une
perspective africaine, l’entreprise familiale peut être définie comme
une unité chargée de produire et d’écouler sur le marché des biens
et services, unité appartenant à des personnes unies par des liens de
consanguinité directs ou indirects usent de contrats non formalisés
dont l’objectif prioritaire est l’obtention d’un profit minimal permet-
tant la sécurisation du capital investi et la survie des membres de
la famille.
De ce point de vue, l’entreprise familiale est distincte de l’entre-
prise individuelle et sociétaire. S’agissant de l’entreprise individuelle,
elle est distincte de l’entreprise familiale du point de vue de la
propriété du capital : le capital appartient collectivement à la famille

et non à un individu. Il se transmet au sein de la famille. Une autre
distinction tient à la finalité de l’entreprise. Le bénéfice est réparti
entre les membres de la famille par le chef de famille alors que le
bénéfice de l’entreprise individuelle est accaparé par le propriétaire
qui en fait un usage personnel.
Le passif de l’entreprise familiale est supporté par l’ensemble des
membres qui composent la cellule familiale. Cela peut aller jusqu’à
engager leurs propres biens pour sauver l’entreprise ou empêcher
que le gérant soit poursuivi en justice. Cette solidarité n’est pas juri-
dique, car l’entreprise à caractère familial ne possède aucun statut
juridique en tant que tel. Elle peut choisir n’importe quelle forme
juridique (entreprise individuelle, SARL, société anonyme, etc.). Mais
la véritable propriété du capital est entre les mains d’une famille. Le
code secret qui guide ses membres est la solidarité et l’entraide, c’est
un code moral ayant pour enjeux la pérennité de la famille, son
honneur, sa puissance et même sa survie.
Enfin, du point de vue de sa gouvernance, l’entreprise indivi-
duelle est pilotée par le chef d’entreprise, son propriétaire qui
n’accepte pas de déléguer, ne fût-ce qu’une petite parcelle de son
pouvoir. Par contre, l’entreprise familiale est dirigée par un collectif
de façon formelle ou informelle. Même si un individu a été chargé
explicitement de diriger l’entreprise, les autres membres ont le
pouvoir d’injonction sur les décisions de l’entreprise. Ce droit d’in-
jonction constitue une force quand il limite la prise de décision
arbitraire d’un seul homme. Mais il peut constituer un frein quant
au sein de la famille naissent des divergences et des conflits qui
paralysent la prise des décisions.
Concernant la société, la différence entre elle et l’entreprise
familiale est seulement d’ordre juridique. Le statut juridique de la
société permet de répartir de façon collective les droits et obligations
de chaque membre. À l’inverse, lorsque l’entreprise familiale possède
le statut de l’entreprise individuelle, comme c’est le cas de bon
nombre d’entreprises en Afrique, la gestion et la propriété ont une
apparence, mais seulement une apparence individuelle. Cependant,
dans les faits, ces aspects relèvent du collectif familial qui a donné
à un de ses membres seulement le mandat de le représenter et de
gérer le patrimoine familial pour le compte de la famille. L’entreprise
familiale assume des fonctions particulières du fait de son caractère
collectif et de ses objectifs propres. Analyser la fonctionnalité de ce

type d’entreprise comporte un intérêt évident : celui de mieux faire
ressortir les facteurs qui différencient l’entreprise familiale des autres
formes d’entreprises, en particulier de l’entreprise individuelle, et de
mieux appréhender en définitive les caractéristiques distinctives
de l’entreprise familiale.
Par fonction, il faut entendre les principales tâches qui sont
assignées à l’entreprise dans la réalisation de son activité et la pour-
suite de son objectif. La littérature sur l’économie de l’entreprise
distingue quelques grandes fonctions ou fonctions principales, qui
constituent l’ossature même de l’entreprise, et des fonctions secon-
daires visant à soutenir la réalisation des fonctions principales. Les
fonctions principales concernent l’approvisionnement, la production
et la distribution, et les fonctions secondaires touchent l’adminis-
tration, les ressources humaines, les finances et la comptabilité, et
la Recherche et Développement. On peut se baser sur la définition
des fonctions de l’entreprise en général pour établir celles qui sont
propres à l’entreprise familiale. Il sera retenu ici quatre fonctions
importantes que remplit l’entreprise familiale : la fonction adminis-
trative de répartition naturelle des tâches, la fonction technique
d’incubateur des compétences, la fonction financière de financement
du capital de départ, la fonction de gestion des ressources humaines
à faible coût.
L’entreprise familiale assure une fonction dès son origine, à
savoir celle de répartir les tâches selon la nature des acteurs. Les
caractéristiques naturelles que nous étudierons sont le genre, l’âge
et la race. La répartition la plus évidente et ayant un caractère
universel est celle basée sur le genre, entre l’homme et la femme,
lorsque cette activité associe les deux conjoints. Évidemment, la
nature des tâches varie en fonction de la nature de l’entreprise et du
secteur économique dans lequel elle est implantée.
Dans l’agriculture, l’entreprise familiale attribue à l’homme les
travaux d’abattage des arbres, de labours et à la femme ceux relatifs
au sarclage, au binage, à l’ensemencement et aux récoltes. En plus,
c’est souvent elle qui est chargée de la commercialisation des produits
dans le cas de la petite production marchande. Lors d’une enquête
sur le secteur informel à Brazzaville (Boungou Bazika et Samba,
2002), les données et informations collectées sur 80 très petites
entreprises agricoles ont montré que les producteurs de produits
maraîchers répartissent l’activité de la manière suivante : l’homme

se charge de produire les légumes et la femme de les écouler sur le
marché. Le fruit de la vente est réparti au sein du ménage par
l’homme après avoir sollicité l’avis de sa femme.
Lorsque l’entreprise est implantée dans le secteur industriel, ou
dans celui des services, l’homme s’occupe de la gestion des hommes
et du matériel, la femme de celle des commandes des clients ou de
la comptabilité. Le principe de répartition est au fond le même que
dans l’agriculture : les tâches les plus difficiles, qui prennent le plus
de temps pour leur réalisation, sont confiées à l’homme, et celles qui
exigent moins d’ardeur, à la femme. La logique qui sous-tend cette
répartition est moins d’ordre sexiste que l’on pourrait le croire. C’est
que la femme, en plus des tâches nécessaires à la bonne marche de
l’entreprise, doit assumer une autre responsabilité non moins impor-
tante : celle de veiller au bon fonctionnement du ménage, à l’éducation
des enfants, aux soins quotidiens nécessaires à l’équilibre du ménage.
Si l’homme peut se permettre de passer toute la journée à l’entreprise,
cela n’est pas possible pour la femme, à moins d’engager une personne
pour l’entretien du ménage. Pour les PME africaines, une telle charge
supplémentaire n’est pas envisagée si elle entraîne un déséquilibre
du budget familial.
La répartition naturelle fondée sur l’âge est étroitement liée à
la culture africaine qui valorise la personne en fonction de son âge.
On estime que les plus âgés ont l’expérience et la sagesse et les moins
âgés doivent respect et subordination à l’égard de ces aînés dont la
mission sociale est de transmettre leur expérience et connaissances
aux cadets à condition que ces derniers fassent preuve d’obéissance.
Un proverbe congolais dit : « les oreilles ne dépassent jamais la tête ».
La répartition des tâches au sein de l’entreprise familiale africaine
répond à cette norme sociale.
Ainsi, l’aîné est chargé des tâches de conception et de direction,
le cadet de celles d’exécution. Une autre répartition naturelle des
tâches peut s’appuyer sur la race lorsque l’entreprise est constituée
par deux familles de races différentes ayant passé entre elles un
accord de partenariat. Pour illustrer cette idée, on peut évoquer
l’exemple de la société ASI regroupant un Européen et un Africain,
conduisant à ce que Cornu (1998) qualifie de « management bicul-
turel » (p. 257). L’exemple édifiant de cette entreprise spécialisée dans
la production et l’exportation de la gomme arabique illustre bien
cette répartition des tâches sur une base raciale. Elle a été créée par
un Français et un Nigérien et symbolise l’alliance entre deux familles :
la famille Wankoye (Niger) et la famille Dulon (France). Le choix
des secteurs d’intervention s’est effectué naturellement, pour partie
grâce à l’alliance des compétences de deux familles. Ainsi, ont été
utilisées dans les relations avec les fournisseurs européens les compé-
tences du père de Dulon, ingénieur de formation. Par ailleurs, les
compétences du frère de Wankoye dans le domaine commercial ont
servi à établir un réseau de distribution en Afrique.
L’entreprise privée vs l’entreprise publique en Afrique
Selon Chevalier (1979), l’entreprise publique est une entreprise

produisant des biens et services en vue de leur vente à un prix qui
doit couvrir approximativement leur prix de revient, mais qui est la
propriété de l’État ou placée sous son contrôle. L’entreprise publique
est une organisation ayant pour objet de produire et de vendre des
biens et services et dont l’État a la responsabilité. Durupty (1986)
propose une définition beaucoup plus large en partant de trois
approches : l’approche normative confère à certaines entreprises
publiques un caractère légal ou réglementaire et fonctionne dans un
but de contrôle. D’autres ont un caractère jurisprudentiel et corres-
pondent à une tentative de légalisation des flux de passage alternatif
du secteur public au secteur privé ou inversement. Enfin, les
dernières ont un caractère plus économique, voire plus gestionnaire
et s’efforcent de restituer les caractères spécifiques des entreprises
publiques par rapport aux entreprises privées. La multitude de
définitions et d’approches de l’entreprise publique est révélatrice de
la complexité du secteur dont elle relève (secteur public), notamment
aux plans de sa gestion et de ses objectifs. Si l’on retient les deux
éléments suivants : la structure du capital de l’entreprise et le contexte
légal et réglementaire, nous pouvons dire avec Darbelet et Laugine
(1984) que l’entreprise publique est une entreprise dans laquelle tout
ou partie du capital et du pouvoir de décision appartient à une
collectivité publique, c’est-à-dire l’État.
Si la privatisation des entreprises publiques est devenue
aujourd’hui une condition pour tout déblocage de fonds par les
bailleurs de fonds internationaux, il est important de constater que
cela n’a pas toujours été le cas. De 1945 à 1980, le développement
des entreprises d’État faisait partie intégrante des stratégies de
développement des institutions de Brettons Woods. Aussi, pour

comprendre l’enjeu des privatisations, et l’émergence des entreprises
privées, il est primordial de connaître le contexte dans lequel les
entreprises d’État ont émergé. Ce sera l’objectif du point suivant.
2.2 La formation et les besoins des entreprises
Culturellement les Africains sont avides d’apprendre. Même

dans les conditions difficiles, nombreux sont ceux-là qui arpentent
les chemins de la scolarisation. Ceci étant, le besoin en formaion et
les renforcements de capacités sont nécessaires en Afrique. C’est
ainsi que dans certaines contrées depuis leur jeune âge, filles et
garçons s’appliquent dans les apprentissages des activités diverses
de survie et du gain. Mieux, celles et ceux dont les parents n’ont pas
les moyens requis pour leur scolarisation longue sont très tôt envoyés
en formation professionnelle pour une future carrière dans le privé.
En Afrique, le développement du capital humain et des compé-
tences contribue ainsi à la création de valeur dans le privé. Le capital
humain, défini comme le « stock de capacités humaines économi-
quement productives », englobe le savoir, la santé, les compétences,
l’esprit d’entreprise, la détermination et d’autres caractéristiques qui
permettent de réussir. Ces capacités naissent de la combinaison
d’aptitudes innées et d’investissements dans les êtres humains. Le
capital humain s’obtient via l’enseignement général et est transférable
d’une entreprise/activité à l’autre. Les compétences forment un
sous-ensemble du capital humain propre à une tâche, un travail ou
une entreprise, et sont obtenues via une formation spécialisée, par
exemple en menuiserie ou en médecine dentaire.
Le capital humain et les compétences jouent des rôles différents,
mais complémentaires dans la croissance et le développement du
secteur privé. Le capital humain général peut servir à générer des
idées, à créer une entreprise ou à élaborer de nouveaux produits.
Les compétences sont toutefois nécessaires pour produire le produit/
service à un prix concurrentiel. Ce chapitre se concentre sur le savoir
et les compétences, en particulier sur leur acquisition, leur diffusion
et leur application au développement du secteur privé en Afrique.
Le capital humain est indispensable si l’on veut améliorer la produc-
tivité totale des facteurs et aider les pays à adopter les nouvelles
technologies et à s’y adapter. Si jusqu’au début des années 1990, on
pensait couramment que l’enseignement primaire contribuait
davantage à réduire la pauvreté que l’enseignement secondaire et

tertiaire, cette idée a depuis été remise en cause. L’enseignement
supérieur favorise le développement économique, car il permet aux
pays d’effectuer un rattrapage technologique. C’est pourquoi, dans
l’économie mondiale du savoir actuelle, il faut mettre l’accent sur le
rôle de l’enseignement tertiaire dans les stratégies de développement
des pays africains.
Le savoir et les compétences sont essentiels non seulement pour
rendre le travail et le capital plus productifs, mais aussi pour le
progrès technique, principale source de développement du secteur
privé et de croissance soutenue. Le renforcement des compétences
techniques et professionnelles améliore la compétitivité des écono-
mies et contribue à l’inclusion sociale, à des emplois décents et à la
réduction de la pauvreté. Ces compétences peuvent permettre
d’accéder à des emplois gratifiants sur le plan économique et social,
et soutiennent le développement d’entreprises informelles. Elles
peuvent aussi favoriser la réinsertion des travailleurs déplacés et des
migrants, et aider les diplômés et ceux qui ont abandonné l’école à
trouver du travail. Le développement chez les pauvres, les jeunes et
les personnes vulnérables de compétences liées à l’emploi, qui sont
importantes pour le secteur privé, contribuera à une croissance
inclusive et à la réduction de la pauvreté sur le continent.
Le capital humain et les compétences concourent au dévelop-
pement du secteur privé de trois manières : par la conception d’idées,
par la concrétisation de ces idées en produits et services et par
la création de valeur. Même si, sur le court terme, il est possible
d’importer du capital humain, il est nécessaire de disposer de sources
de capital humain dans le pays afin de soutenir le développement
économique du pays. Le capital humain et les compétences peuvent
être développés de façon formelle grâce au système éducatif national
(et en particulier grâce aux établissements d’enseignement tertiaire,
technique et professionnel) ou de façon informelle via l’apprentissage
et la formation sur le tas. La qualité du capital humain détermine la
productivité et, in fine, la croissance et le développement des entre-
prises. Les sociétés qui créent, diffusent et utilisent le savoir
(c’est-à-dire celles qui s’appuient sur le capital humain) sont celles
qui survivent et prospèrent, tandis que les autres disparaissent
En raison de sa pénurie de capital humain et de compétences,

l’Afrique pâtit d’un important désavantage compétitif. Malgré les
moyens considérables qui ont été investis dans l’enseignement
tertiaire et professionnel, l’Afrique souffre d’une pénurie handica-
pante de capital humain et de compétences. Sur ce continent, en
2010, seul 1 pour cent des adultes avaient achevé des études tertiaires,
contre 3,9 pour cent pour la moyenne mondiale, la différence étant
encore plus marquée en Afrique subsaharienne. De même, les
Africains passent moins de temps dans l’enseignement supérieur
que les adultes des autres régions du monde. Ces moyennes
masquent des variations substantielles entre les régions et des inéga-
lités de niveaux d’études entre hommes et femmes en Afrique. Le
stock de capital humain et, en particulier, de capital humain ayant
fréquenté l’enseignement tertiaire, est par conséquent faible.
De 2003 à 2008, les inscriptions dans les universités africaines
ont progressé, passant de 2,34 millions à 4,14 millions, soit une
hausse de 77 pour cent, contre 53 pour cent pour le monde entier
sur la même période. Cependant, malgré cette augmentation, le taux
brut de scolarisation de l’Afrique (TBS) n’était que de 6 pour cent en
2008, soit nettement inférieur à la moyenne mondiale, à 26 pour
cent 86. Le TBS dans l’enseignement tertiaire en Afrique subsaha-
rienne a progressé plus rapidement que dans les autres régions, avec
des taux avoisinant 8,6 pour cent par an entre 1970 et 2008, contre
une moyenne mondiale à 4,6 pour cent 87. Les variations au sein de
la région sont substantielles : même si neuf pays d’Afrique subsaha-
rienne ont dépassé la moyenne régionale en 2009, 10 pays ont
enregistré des TBS très faibles. En outre, la plupart des étudiants de
l’enseignement tertiaire sont inscrits en lettres et sciences humaines
ou en sciences sociales, et rares sont ceux qui étudient la science, la
technologie, l’ingénierie et les mathématiques. Réussites et défis dans
le secteur de l’enseignement. Les réussites et les problèmes dans le
secteur de l’enseignement sont mis en lumière ci-après, en particulier
pour ce qui concerne les inscriptions dans l’enseignement tertiaire
dans certains pays africains. L’accès à l’enseignement tertiaire au
Botswana s’est nettement amélioré : dans ce pays, le taux de scola-
risation a progressé de 139 pour cent, passant de 20 011 inscrits en
2003/2004 à 47 889 en 2008/2009.
Le statut social et le sens de la motivation en Afrique
Originellement, la motivation correspondait à la justification

d’un acte et à l’exposé des motifs d’une décision. Ce concept a investi
le domaine des organisations, à mesure que les chercheurs essayaient
de comprendre la justification du comportement d’un individu en
situation de travail. Le comportement ne se laisse jamais totalement
expliquer par la motivation.
Toute motivation est orientée vers un but c’est-à-dire un résultat
auquel l’individu veut parvenir. Néanmoins, les motifs sont diffici-
lement observables (on ne peut que les supposer). Ils sont nombreux
et plus ou moins conflictuels chez une même personne. La manière
dont les salariés choisissent d’obéir à certains enjeux plutôt qu’à
d’autres et l’intensité avec laquelle ils y répondent varient considé-
rablement. Ainsi, le statut social peut avoir une influence sur la
motivation d’un individu.
En Afrique, la mobilisation en tant qu’état est basée sur des
attitudes affectives (attachement au travail, attachement au leader-
ship stratégique et attachement au groupe) qui se forgent lentement
et qui découlent de la prise de conscience que les attentes person-
nelles puissent être comblées par le travail, par l’organisation ou par
le groupe. L’employé est progressivement amené à vouloir le succès
de son entreprise, de son équipe et à consentir à s’engager pour y
contribuer : il est alors prêt à faire volontairement des efforts
au-dessus de la normale pour améliorer la qualité de son travail
(engagement au travail), pour s’aligner sur les priorités organisation-
nelles (engagement stratégique) et pour coordonner son travail en
coopérant spontanément (engagement collectif ). Les résultats d’un
tel engagement global sont nombreux : réalisation d’un travail de
qualité présentant une valeur ajoutée, performance supérieure,
accroissement du succès organisationnel, renforcement de la percep-
tion de succès personnel. Pour être en mesure de faire un travail de
qualité, les employés doivent avoir des raisons et des possibilités
de s’engager professionnellement, c’est-à-dire d’améliorer continuel-
lement la qualité de leur travail. Cette forme d’engagement peut être
encouragée en offrant des occasions de développement : emplois
avec des défis et mandats intéressants, emplois avec des possibilités
de développer de nouvelles compétences, accès à la formation ou
accès à des projets de mobilité qualifiante.
En Afrique, dans l’ancien temps comme aujourd’hui l’émergence

des différentes firmes privées que publics étaient constitués dans le
même but d’assurer à l’homme une bonne condition de vie étant
prise en considération comme unité économique génératrice des
recettes via un résultat positif considéré comme la contrepartie de
son exploitation. Étant donné que toute activité économique doit
procurer un résultat capable à satisfaire les besoins de l’homme, il
est à signaler qu’on obtient le résultat en exploitant des opportunités
et non plus en résolvant les problèmes comme l’affirme la science
des progressistes.
En Afrique, la motivation est plus obsessionnelle peut être
définie comme une motivation radicalisée. Le but est l’essentiel et
en devient une obsession quotidienne. Elle conduit à tous les sacri-
fices, comme chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Il est
important de rappeler que ces différentes motivations ne se
retrouvent pas à l’état pur, les individus optent pour des motivations
différentes en fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent.
Ainsi, c’est la rencontre des motivations de nature différente qui est
source de conflit entre les individus. Par conséquent, toutes les sortes
de motivation sont judicieuses dès lors que l’on sait en user, et ce,
de manière équilibrée et adaptée à la situation.
2.3 L’héritage culturel africain et la gestion moderne

des organisations
De l’Europe occidentale à la Chine moderne en passant par

l’archipel japonais, il est important de mentionner que les périodes
de croissance économique sont le fait d’un environnement qui orga-
nise les facteurs de production dans une logique de création de valeur
ajoutée. Cette logique dépend des facteurs socioculturels de chaque
pays (Bocco, 2010, 2011). La disparité du taux de croissance sur le
continent montre qu’il y a des pays dont les organisations sont mieux
organisées que d’autres ou il s’agirait d’une irrégularité accidentelle.
Par exemple, dans le classement dans la facilité de faire des affaires
(Doing Business) à travers 189 pays, l’île Maurice, le Rwanda et le
Botswana occupent respectivement le 25e, le 41e et le 81e rang au
niveau mondial. Tandis que le Nigéria, première puissance écono-
mique du continent africain occupe le 145e rang (World Bank, 2018).
C’est la preuve que les pratiques de gestion dans les organisations
africaines souffriraient d’une rationalité. Par conséquent, nous
pourrons confirmer avec les auteurs Hafsi et Farashahi (2005) que

les pratiques de gestion dans les organisations africaines sont consi-
dérées comme une forme dégradée de gestion ou l’expression d’une
mauvaise gestion. Pour mieux caricaturer le management africain,
nous allons nous baser sur la prise de décision et quelques paramètres
de la gestion dans les entreprises africaines. À partir de l’analyse du
tableau 2, il ressort que la prise de décision dans les organisations
africaines est ancrée dans la culture africaine et ne vise que la stabilité
sociale. Alors que la rationalité occidentale vise spécifiquement une
maximisation économique.
TABLEAU 3-1
Comparaison du processus de décision
Caractéristiques de la prise Pays en développement
Rationalité économique
de décision (rationalité normative)
Nature de la prise Systématique, délibérée et Sociale, centralisée et
de décision orientée vers un objectif intégrée dans les normes
économique et traditions
Principales contraintes Incertitude (Informations) Histoire et peur de
de la prise de décision et biais cognitifs nouveauté
Référence aux directives
centrales
Processus d’allocation Maximisation de la valeur Maximisation de la bonne
de ressources subjective volonté dans le but d’éviter
les conflits
Objectif de la décision Optimisation du choix Stabilité de la communauté
des ressources est le résultat clé
Nature des coûts irrécu Économique Cognitive, sociale,
pérables (irréversibles) et émotionnelle
Attributs de ressources clés Efficacité et inimitabilité Longévité et légitimité
Résultats de la décision Évaluation systématique Allocation sous-optimale
et choix optimal des des ressources et résistance
ressources aux changements de
ressources
Source : Adapté de Oliver (1997) et Hafsi et Farashahi, 2005 (2005)
Il existe d’autres pratiques identifiées qui singularisent les orga-

nisations africaines. Pour Dia, le management africain est caractérisé
par un style de direction traditionnel et personnel qui est la cause
principale de l’échec des entreprises, peu rentables, non compétitives,
éphémères, caractérisées par un manque de principe de rigueur, de
rationalité et de méthodes (Dia, 1991). Par exemple, le temps en
Afrique est polychrone, élastique et donc flexible selon la dimension
de Hall (1989). Dans les traditions africaines, le temps est mesuré

par les métaphores telles que le soleil, la lune, la pluie, le paysage,
les rites traditionnels, les récoltes, des cérémonies funéraires et même
les cataclysmes naturels. Par conséquent, la ponctualité ou la préci-
sion temporelle n’est pas une norme sociale dans les organisations
africaines. Le pouvoir du chef de l’entreprise est omniprésent et
non-négociable, car les organisations africaines sont caractérisées
par une forte distance hiérarchique si l’on se réfère aux dimensions
identifiées par Hofstede (1980). L’autorité en Afrique n’est pas liée à
la compétence, mais au statut social et magique (Desaunay, 1979).
L’ensemble des éléments identifiés dans le tableau 3 constitue des
handicaps réels au développement et à la croissance des entreprises
africaines.
TABLEAU 3-2
Quelques pratiques de gestion dans les entreprises africaines
Pratiques de gestion identifiées Dysfonctionnements observés
Recrutement Cooptation ; Membre du même clan patronymique
Formation Insuffisante ; inexistence d’un plan de formation
organisationnel
Rémunération Manque de grille salariale ; non-utilisation du code
de travail
Motivations Personnelles et tenant compte des relations
avec le chef de l’entreprise
Politique de transfert Inexistant ; Déficit d’apprentissage
de connaissances
Mode de gestion Autocratique ; (Pouvoir sans limites)
Gestion financière Inadéquation et non-respect des outils de gestion
comptable et financière ; confusion de patrimoine ;
poids social des funérailles.
Rôles fonctionnels des agents Aucun organigramme
Vision de l’entreprise Non partagée avec le personnel opérant
Planification des activités Inconnue
Gestion du temps Retard ou absence non justifiée
Gestion de la communication Communication informelle
L’information concentrée au sommet de la hiérarchie
Après analyse du tableau 3 obtenu à partir de la littérature, il

apparaît que l’exigence de la rationalité s’impose de plus en plus dans
les organisations africaines parce que c’est par ce seul moyen qu’elles
pourraient survivre et tirer parti au mieux des opportunités offertes
par la globalisation et participer à la nouvelle division du travail. Les
organisations africaines doivent se doter d’une bonne stratégie afin

de trouver des réponses adéquates aux maux managériaux particu-
liers de leur marché et de partir à la conquête des marchés étrangers.
La problématique de la rationalité des organisations africaines est
au cœur de toutes les réflexions sur l’avenir et le devenir du mana-
gement africain tant il est vrai que la rationalité est incontestablement
une des conditions premières pour la croissance des organisations
africaines. Conscients de cette donne, les chercheurs africains ont
pensé à la création d’un courant visant à tenir compte de la culture
africaine tout en appliquant les pratiques occidentales jugées posi-
tives pour les organisations africaines. Il s’agit des approches
adoptées par le Japon, la Chine et plusieurs autres « dragons de l’Asie ».
Les entreprises asiatiques ont su garder des particularités culturelles
dans la mise en œuvre de leur stratégie managériale. Ce qui explique
le succès des entreprises japonaises et même des dragons asiatiques
(Hamel et Prahalad, 1999).
Plusieurs chercheurs ont débattu les paradigmes relatifs à la
divergence, l’universalité, la convergence. Selon la perspective diver-
gente, les théories de gestion occidentales s’arrêtent à la frontière
culturelle de chaque nation. Cette littérature privilégie l’existence
d’une différence managériale entre les nations développées et celles
en développement (Hofstede et Hofstede, 2001). Selon les tenants
de ce courant incarné par Barmeyer (2007), il existe un lien étroit
entre le style managérial et les particularités typiques des cultures
nationales (Barmeyer, 2007 ; ChanIat. 2007).
En revanche, les chercheurs universalistes affirment que les
théories de gestion peuvent être appliquées sans tenir compte des
spécificités culturelles d’une organisation ou une nation (Kurke et
Aldrich, 1983 ; Mintzberg, 1973, 1975) en raison de la réplication de
certaines hypothèses dans d’autres cultures. Cette approche confirme
également les travaux de Hafsi et Farashahi (2005) qui ont constaté
après une méticuleuse revue de littérature sur les comportements
managériaux dans les pays en développement qu’il y a une application
généralisée des théories organisationnelles des pays du Nord. Leur
étude n’est qu’une réplication des travaux de Kiggundu et Jørgensen
(1983) en raison des changements économiques du monde contem-
porain. Autrement dit, les théories fondées sur des données
provenant des pays industrialisés semblent être utiles à la compré-
hension des problèmes dans le noyau technique des organisations
dans les pays en développement (Kiggundu, Jorgensen et Hafsi, 1983).
Quant aux théoriciens de l’approche convergente, ils soutiennent

que l’applicabilité des théories de gestion ne peut se faire que par
l’adaptation et la prise en compte des conjonctures culturelles des
pays (Lauter, 1969). Autrement dit, les pratiques managériales sont
influencées par deux mouvements culturels et deviennent de ce fait
hybrides : on parle de l’hybridation culturelle. La gestion rationnelle
des organisations africaines doit tenir compte de la culture africaine
(Bourgoin, 1984 ; Desaunay, 1979 ; Dia, 1991 ; Hofstede, 1987 ; Jaeger
et Kanungo, 1990). Elle est l’ensemble des croyances et de valeurs
communes aux populations qui habitent l’Afrique. Pour une gestion
rationnelle, il est démontré qu’une approche taxonomique sera
appropriée. Cette approche analyse les organisations en tenant
compte de la contingence environnementale. Les auteurs Lawrence
et Lorsch (1973) ont très tôt montré à partir de la théorie contingente
que la résolution des problèmes organisationnels ne peut se faire
que par l’utilisation de plusieurs approches théoriques et par la prise
en compte de l’aspect environnemental. Ainsi, à partir des analyses
multivariées de 54 entreprises dans le secteur de l’électronique à
forte croissance en Corée, Kim et Lim (2004) ont montré que
l’approche taxonomique (théorie de la contingence) de gestion straté
gique identifiés par Porter (1990, 2011) et par Miller (1981) peut être
appliquée dans les pays en développement avec des résultats
conformes et similaires à ceux des pays industrialisés. Kim et
Utterback (1983) ont également conclu que les organisations dans
les pays industrialisés et en développement ont adopté des stratégies
viables pour leurs environnements donnés et que des différences
frappantes proviennent de différences dans le sens du changement
environnemental.
Les Africains vivent dans l’ambivalence managériale où deux
types de valeurs managériales sont intégrées dans les organisations.
Il se peut que l’adaptation des apports extérieurs à la gestion africaine
n’ait pas été adéquate. Tout en conservant certaines valeurs spéci-
fiques (polychronie temporelle, recrutement par cooptation,
recrutement des membres du clan patronymique, etc.), les Africains
peuvent réaliser une assimilation de certaines valeurs étrangères.
Les difficultés identifiées qui constituent des blocages à la gestion
des organisations en Afrique peuvent être transformées comme
vertueuses dans les entreprises modernes comme l’illustre le tableau
4. En effet, le management africain se définit selon Kamdem (2007)
comme « des manières de concevoir et de pratiquer l’organisation
des personnes et des biens ; et qui soient authentiques, c’est-à-dire

adaptées au contexte (écologique, historique, politique, technolo-
gique, économique et social) des sociétés africaines ».
TABLEAU. 3-3
Transformation des pratiques organisationnelles jugées irrationnelles
Obstacles cultuels perçus
Transformations vertueuses
(Kessy, 1998)
Esprit communautaire ou Sens de la solidarité, climat social, réseautage, prévention
le collectivisme des conflits sociaux ; employés comme une « seconde
famille »
Hiérarchie Association des salariés à la prise de décision ; recherche
de consens par le chef de l’entreprise
Pouvoir Autocratie éclairée (Bourgouin, 1984)
Hospitalité Intégration des nouveaux employés
Enthousiasme à Amélioration continue
l’engagement
3. FAIRE AFFAIRE AVEC LES AFRICAINS
Longtemps silencieuse, la recherche portant sur les spécificités

du contexte africain en matière de gestion s’est développée depuis
une vingtaine d’années. L’existence même d’un management africain
fait l’objet de débats depuis 20 ans (Shamba et Livian, 2014). Dans
une enquête menée au Tchad, les auteurs concèdent qu’étudier le
management africain est une entreprise paradoxale (Galiegue et
Madjimbaye, 2007) insérée dans un environnement économique
souvent difficile, soumis à une forte pression communautaire.
L’entreprise en Afrique est fondée sur une conception familiale.
L’entreprise est une entité au service de la communauté. Le travail
n’est pas considéré comme une contrainte, mais comme partie inté-
grante de la vie d’adulte. Ainsi, l’ambiance et l’atmosphère qui y
règnent sont essentielles. L’employé s’y sent comme dans sa famille.
D’une manière générale, le plaquage des modèles importés sur le
modèle circulatoire africain de gestion s’est effectué en ignorant qu’il
existe un fossé très important entre les cultures africaines et occi-
dentales, cela a donc entraîné des contradictions entre les principes,
les valeurs et les règles.
TABLEAU 3-4
Modèle circulatoire de gestion en Afrique et modèles importés de l’Occident
Modèles importés de l’occident Modèle circulatoire africain
Rationalité Relationalité
Approche segmentaire de l’action, Approche intégratrice de l’action collective
Maîtrise de la nature, découpage du travail, Intégration de l’homme dans la nature
Spécialisation des métiers et des tâches et dans la société,
Circulation des biens, des informations
et de l’énergie humaine
Profit matériel Profit social
Le temps qui se gagne ou se perd= argent Le temps se vit et ne se perd jamais s’il est
L’individu est au cœur de la gestion au partagé ou investi dans le réseau amical,
travail et hors travail (réussite individuelle) Le groupe est au cœur de la gestion de
la vie au travail et hors travail (réussite
collective)
Contrôle de l’incertitude Contrôle de l’incertitude
Règles, procédures, prévision, technolo- Réseaux, religion, solidarités,
gies, lois, planifications Réciprocité des droits et des devoirs
Source : Adapté de Mutabazi, Davel, Dupuis et Chanlat (2008)
3.1 La connaissance du partenaire
Selon Sogbossi (2007), le comportement de gestion des petites

entreprises africaines est beaucoup plus marqué par des aspects
socioculturels : l’esprit collectif et la solidarité, caractéristiques géné-
rales des sociétés africaines affectent ces derniers qui adoptent un
style de gestion plus relationnel. Les entreprises ont souvent des
difficultés à s’adapter aux besoins des travailleurs ayant des respon-
sabilités familiales. Pour Fabre et Paris (2011), la logique ethnique
en Afrique est tellement prégnante et la cooptation parfois tellement
forte que, dans certaines sociétés, pour en limiter les effets néfastes,
on s’en sert comme d’un filtre préalable à la sélection des compé-
tences qui se fait ensuite sur des critères plus objectifs.
S’investir dans les affaires demande patience et ténacité tout
en prenant soin de comprendre le marché du travail. En RDC, les
entreprises souhaitant une couverture nationale doivent s’assurer
qu’ils ont une très bonne connaissance du pays, que le marché peut
varier considérablement d’une région à l’autre ; la responsabilité,
l’équité-impartialité et la diversité ont disparu sur la liste sans toute-
fois être écartées de l’esprit du code des affaires. Ces trois valeurs
sont utilisées pour expliquer la bonne gouvernance et le respect.

L’adoption de ces valeurs et leur pertinence dans le monde des
affaires justifient la place de l’éthique dans la vie organisationnelle
congolaise. En d’autres termes, c’est l’éthique qui est réclamée dans
l’entreprise opérant au Congo et dans les régions environnantes
(Ntamwenge, 2013). Les hommes d’affaires actifs au Congo sont
principalement motivés par les objectifs assignés à ce code d’éthique
dans les affaires et dans l’entreprise. Ce code a pour but d’améliorer
la réputation de la RDC dans le monde pour attirer plus d’investis-
sements et de réduire le niveau de la corruption en RDC. En d’autres
termes, il s’agir de susciter la confiance entre les différentes parties
prenantes de l’entreprise et attirer par conséquent les investisseurs,
les consommateurs, les fournisseurs, les chercheurs et la main-
d’œuvre qualifiée.
L’influence culturelle africaine est prégnante dans les entreprises
installées en Afrique (Toa et Lassarade, 2008). L’un des facteurs de
réussite clefs du succès de son entreprise réside dans le choix de ses
partenaires. En Afrique, ce choix est d’autant plus important tant il
est conditionné par de nombreux facteurs (connaissance du terrain,
fiabilité, honnêteté, professionnalisme). Beaucoup d’entrepreneurs
ou de créateurs de business lancent leur activité en s’associant avec
des membres de leur famille. C’est un réflexe compréhensible, voire
logique, au regard de la proximité que l’on entretient avec ses
membres (Monkoko, 2016). Selon Vallerand (2015) il importe égale-
ment de connaître le concept de village pour y avoir du succès en
affaires. Par exemple, si votre partenaire d’affaires vient du même
village que la personne qui octroie les contrats, vous partez avec une
longueur d’avance. Toutefois, ce concept est plus large qu’un simple
lieu géographique. Il peut aussi faire référence au lien qui unit des
personnes. Ainsi, des camarades d’universités peuvent appartenir
symboliquement au même village. Connaître l’un peut donc
permettre d’être en bonne position auprès de l’autre. De la même
façon, bâtir un lien de confiance avec quelqu’un permet d’« intégrer »
son village. Bref, il s’agit en quelque sorte du bon vieux concept de
réseau. D’où la nécessité de passer du temps en Afrique pour déve-
lopper ses relations.
Au Ghana, les investisseurs étrangers en ont besoin pour faire
leurs devoirs et de choisir leurs partenaires locaux à bon escient
(Syd,2014). « Le plus grand défi pour faire des affaires au Ghana est
la connaissance du marché. Il est également important de choisir le
bon partenaire local, car le marché ghanéen est un marché très parti-
culier, et il est préférable d’avoir quelqu’un qui connaît très bien
l’environnement ». À Madagascar, les gens d’affaires locaux préfèrent
les visites en face à face de ceux avec qu’ils font des affaires. Il est
essentiel de commencer chaque rencontre d’affaires en demandant
à vos partenaires vis-à-vis s’ils se portent bien et en étendant cette
question à leur famille. Si vous passez outre, vous serez considéré
comme impoli. Les Sénégalais, les Ivoiriens et les autres africains de
l’ouest expriment rarement un refus de façon directe. Si un élément
de la discussion leur déplaît, ils peuvent être évasifs, utiliser des
proverbes ou des métaphores ou carrément rester silencieux. Par
ailleurs, quand les africains francophones connaissent bien une
personne, ils ont tendance à la toucher en lui parlant. « Ne vous
étonnez donc pas si votre partenaire d’affaires touche votre bras ou
votre épaule. Et s’il vous tient la main pendant la conversation, c’est
un signe de grande confiance ».
3.2 L’esprit du contrat de travail en Afrique
La place du relationnel en Afrique est bien plus importante

qu’en Occident. Une bonne cohésion sociale est primordiale afin
d’assurer le bon fonctionnement d’une entreprise ou d’une organi-
sation. Les individus vont accorder beaucoup de valeur au
développement du contact social direct et à la construction d’une
bonne relation avec les clients. Dans le même ordre d’idées, s’agissant
des membres d’une entreprise, la participation à des mariages, des
funérailles ou à d’autres cérémonies traditionnelles a une importance
stratégique dans le développement des entreprises et l’obtention de
contrats. À travers la participation à ces rituels, le chef d’entreprise
ou l’employé va se créer un portefeuille de relations qui va permettre
le développement de son activité. Le problème principal est que cette
vie sociale demande du temps et empiète donc sur le temps de travail
et de production.
L’idée de famille s’entend en plus dans un sens fortement élargi,
l’appellation « frère » ou « sœur » est bien plus large qu’elle ne l’est
en Europe, car elle inclut également des connaissances proches. De
ce fait, le nombre d’invités lors de cérémonies est énorme, cela
provoque un absentéisme élevé au sein des entreprises. L’importance
accordée à la famille en Afrique s’explique par le besoin d’équilibre
et de stabilité, le refus des situations ambigües, le respect de la
tradition et la corrélation entre pouvoir et esprit communautaire

(Worou, 2014). Vouloir soutenir un rythme socio-économique
dynamique selon les standards européens s’avère donc souvent
difficile dans ces contextes (Benoit-Peguignet, 2018). Plus généra-
lement, en Afrique subsaharienne, les institutions qui réfèrent
explicitement à cet idéal sont nombreuses et variées : dans certaines
parties du Cameroun, les tontines en sont un exemple (Henry et
coll., 1991). Leurs membres se réunissent régulièrement à des fins
d’entraide matérielle ou financière. Ils se retrouvent pour partager
les événements heureux et les deuils. Ces associations, placées sous
le signe de l’amitié, constituent une pratique à la fois très courante
et appréciée. L’entraide l’emporte sur le respect des règles abstraites.
Cette obligation s’étend à la vie sociale. Refuser n’est guère pensable,
c’est aller à l’encontre de ce qui, socialement, est jugé humain (Henry,
2008).
Selon Badraoui et coll. (2014), les sujets tels que l’appartenance
familiale, l’ethnique, la culture et le management d’entreprise a attiré
beaucoup de chercheurs au cours des années. Cela prend encore
plus d’importance lorsque l’on considère les pays de l’Afrique où la
culture au sein des communautés ethniques joue un rôle important
dans la formation des croyances, les comportements et les percep-
tions. Comme ces pays s’efforcent de passer de l’élaboration des
sociétés à revenu intermédiaire, la mesure de l’esprit d’entreprise
parmi leurs citoyens jouera un rôle important. Il n’en demeure pas
moins que ces études supposent l’existence d’une culture nationale,
quelque chose de largement absent dans la plupart des pays qui sont
dominés par les cultures de leurs communautés ethniques diffé-
rentes. À Bamako (Mali), d’après Bourdarias (2014), les catégories
d’employeurs sont classées et hiérarchisées en fonction des relations
qu’ils nouent avec leurs salariés. Les travailleurs les plus âgés se
remémorent leurs premières expériences salariales, les plus jeunes
évoquent les récits de leurs aînés. Dans les grandes entreprises du
secteur public, les « mauvais patrons », catégorie considérée comme
la plus répandue limitent les relations de travail au strict échange
économique.
Conflit du travail et règlement à l’amiable
La question du conflit au travail a pendant longtemps occupé

une place marginale dans les sciences sociales contemporaines.
Même si les recherches sur le sujet restent rares jusqu’en 2016, cette
question reste prégnante dans la plupart des pays du monde. Le
constat est que les pays émergents restent les pays où la conflictualité
au travail reste parcellaire (Quijoux, 2017). Le concept de conflit
renvoie de prime abord à différentes acceptions. Le conflit est pour
Foucher et Thomas (1991) un processus impliquant des actions et
des comportements qui commencent lorsqu’une partie perçoit qu’elle
a été, selon elle, lésée par une autre partie ou que cette autre partie
s’apprête à le faire. Selon Crozier (1977), l’organisation n’est en fin
de compte rien d’autre qu’un univers de conflit. Le conflit correspond
à une situation dans laquelle se trouvent des individus, dont les
objectifs, les cognitions, ou émotions sont incompatibles et les
conduisent à s’opposer. Il existe plusieurs modèles décrivant ce
processus conflictuel. Le modèle le plus populaire est celui de
Robbins (1996) dans lequel l’auteur décrit le processus conflictuel
en cinq grandes étapes :
1) L’opposition potentielle ;
2) La personnalisation ;
3) L’intention ;
4) Le comportement ;
5) Les conséquences.
Le modèle développé par (Thomas, 1976 ; Rondeau, 1990)

permet d’isoler les différents éléments générateurs du conflit :
1) Les prédispositions (c’est un ensemble d’éléments de la
personnalité d’un individu faisant partie de son comporte-
ment).
2) Les pressions (c’est une force sur laquelle sont soumises les
ressources allouées au projet. La pression peut naître de
l’échéancier, du chevauchement des tâches, de l’ambiguïté
des tâches, etc.)
3) Les enjeux (les enjeux font référence aux objectifs à
atteindre). Plus les enjeux sont grands, plus la pression est
grande
Les travaux de Brown (1983) ont montré ainsi que le conflit
n’est toujours pas ressenti négativement pour une équipe. Il peut
donc avoir des conséquences positives ou négatives.
TABLEAU 3-5
Confirmation de l’étude de Brown
Conséquences négatives du conflit Conséquences positives du conflit
• Un fort taux de conflit est préjudiciable • Un faible taux de conflit est bénéfique
et négatif • Le conflit accroit la performance
• Le conflit réduit la créativité de l’équipe
et l’innovation • Le conflit est productif
• Le conflit réduit la communication • Le conflit cognitif favorise la qualité
entre les membres des décisions
• Le conflit brise l’individualité
et l’indépendance
Source : Gagné (2002).
Il va de soi que pour comprendre les conflits, l’on doit être

capable d’examiner la nature des relations entre les individus et
pouvoir s’appuyer sur le fait que la qualité de leurs relations peut
être responsable des différends (Doukaga, 2008).
Encadré 3-2 : Sens et interprétations des conflits
1) Le conflit interpersonnel. Ce type de conflit est distinct de ce que l’on

appelle aussi conflit intrapsychique. Ce dernier concerne le conflit entre
les différentes instances psychiques de l’individu, tandis que le conflit
interpersonnel concerne, soit des conflits cognitifs, soit des conflits
d’objectifs. Le conflit interpersonnel est donc un conflit qui implique
deux individus au moins, qui peuvent se sentir en opposition sur des
questions d’objectifs, de valeurs, de comportement,
2) Le conflit intergroupe. Ce type de conflit concerne les tensions qui
surgissent au sein d’un groupe et qui peuvent affecter son fonctionne-
ment. La plupart du temps, les causes du conflit résident dans la nature
des tâches assignées, dans les rôles alloués aux acteurs ou encore dans
les processus relationnels. Toutefois, le type de conflit intergroupe le plus
connu est le conflit social entre les syndicats et la direction. Néanmoins,
au sein des organisations, les conflits peuvent avoir lieu entre certains
groupes sans qu’il s’agisse pour autant de conflit social.
3) Le conflit organisationnel. Le conflit organisationnel provient de l’oppo-
sition et des heurts suscités principalement par l’organisation de
l’entreprise.
4) Le conflit d’objectif. Ce conflit prend naissance lorsque les issues recher-

chées par les acteurs de l’équipe divergent.
5) Le conflit cognitif. Le conflit cognitif naît au moment où les réflexions
faites par les membres de l’équipe ne suivent pas leur cours, c’est-à-dire
que les membres de l’équipe n’arrivent pas à trouver un compromis sur
le mode de raisonnement approprié.
6) Le conflit affectif. Ce genre de conflit se fait ressentir lorsque les senti-
ments d’un ou de plusieurs membres de l’équipe restent incompatibles
avec le reste de l’équipe. Les conflits peuvent avoir ainsi de graves consé-
quences pour la gestion d’une équipe (perte de temps, gaspillage d’énergie,
dépenses inutiles de ressources, etc.). Pour le dirigeant d’une équipe
multiculturelle, la tâche peut être très difficile. Thomas (1976), a démontré
qu’il existe cinq étapes à un processus conflictuel :
1) La frustration ;
2) La conceptualisation de la situation ;
3) Le comportement qu’elle adopte ;
4) La réaction de l’autre ;
5) Le résultat du processus.
Source : (Doukaga, 2008)
Étant donné que la diversité culturelle est l’une des causes

majeures du processus de conflits dans une équipe Thomas et
Kilmann (1974) ont mis sur pied une méthodologie qui regroupe
cinq (05) catégories pour résoudre des conflits. Cette méthodologie
se trouve consignée dans le tableau suivant.
TABLEAU 3-6
Catégories de résolution de conflit
Stratégies Situations
Céder • Le problème est plus important pour une partie que pour l’autre.
• Il est important de préserver les relations avec les parties adverses.
• Il faut prévenir le conflit.
Rivaliser • Une décision rapide est essentielle.
• Les subordonnés n’ont ni l’expertise ni l’information pour gérer
le problème.
• Le problème est généralement simple, mais l’issue reste importante.
Éviter • Il y a peu de chance de succès.
• Le problème est généralement peu important.
• Le conflit actuel n’est qu’un symptôme d’un problème plus grave.
Recherche • Une solution temporaire est requise.
un compromis • Les deux parties ont un pouvoir.
• Les intérêts et les objectifs sont mutuellement exclusifs
Collaborer • Le problème est complexe.
• Les enjeux sont importants.
• La relation entre les acteurs doit être préservée
Source : Adapté de Bénadou (1998) ; Pelletier, (1994).
L’Afrique étant reconnue comme une terre du règlement négocié

(Mulagano, 2014), la médiation traditionnelle à travers la palabre
africaine a été évincée par l’administration coloniale et postcoloniale.
Généralement, en Afrique, il importe de rappeler que la palabre,
incontestablement, constitue une donnée fondamentale des sociétés
africaines et l’expression la plus évidente de la vitalité d’une culture
de paix. Partout en Afrique noire, on retrouve à quelques nuances
près la même conception de la palabre, considérée comme phéno-
mène total dans lequel s’imbriquent la sacralité, l’autorité et le savoir,
ce dernier étant incarné par les vieillards qui ont accumulé, au fil
des ans, sagesse et expérience. La palabre africaine, quelle que soit
sa connotation, reste un mode de résolution de conflits en dehors
des procédures juridico-judiciaires dont les modalités caractéris-
tiques se rapprochent du concept de conciliation dans la mesure où
celle-ci consiste à recourir à un tiers dans le cadre d’une procédure
et à écouter les parties en présence en vue de leur faire des propo-
sitions de résolution du différend qui les oppose (Toa et Lassarade,
2008). De ce fait, il apparaît que la perspective d’un meilleur accès
à la justice administrative passe plutôt par une alternative citoyenne.
Dans la même logique, Binet (1983) fait remarquer que les Africains
n’apprécient guère les solutions juridiques rigoureusement contrai-
gnantes. Ils s’efforcent le plus souvent de régler les choses en équité.
La résolution traditionnelle des conflits en Afrique, depuis les siècles
qui ont précédé la civilisation arabo-islamique et plus récemment
malgré l’apport de la civilisation occidentale, s’est toujours effectuée
sur les valeurs et règles endogènes des traditions et cultures afri-
caines. Les sociétés africaines traditionnelles avaient développé à
partir de leur vécu culturel quotidien, un ensemble de pratiques et
de règles dont l’efficacité permettait, dans une certaine mesure, de
circonscrire les conflits internes et de les résoudre autrement que
par la violence (Dieng, 2009).
Dans une organisation, quel que soit son statut (entreprise,
coopérative, association ou collectivité), la question que se pose le
dirigeant, lorsqu’il constate qu’une relation se dégrade entre deux
personnes, est de savoir comment faire (Trahand, 2014). La média-
tion en entreprise est souvent perçue comme un outil de lutte contre
le harcèlement psychologique. Les auteurs la conçoivent plutôt
comme un espace à construire dans le monde professionnel qui
permette de gérer les conflits en amont, afin de prévenir leur aggra-
vation. Pour cela, ils préconisent la mise en œuvre de services de
médiation autonomes qui garantissent l’exercice de la mission de
médiation en toute indépendance et dans le respect de sa déontologie
(Salberg et Grosvernier, 2001).
Selon Thiam (2008) les conflits du travail tirent généralement
leur origine d’une aspiration matérielle et humaine. Ils se traduisent
soit en conflit collectif qui obéit à une procédure particulière, soit
en conflit individuel pour les relations individuelles. Pendant la
période coloniale au Sénégal, les conflits collectifs de travail sont
soumis à la procédure de conciliation et d’arbitrage prévue par les
décrets du 20 mars 1937 et de l’arrêté général du 14 avril 1937. Les
conflits du travail, individuel ou collectif, sont tranchés, pour l’essen-
tiel, par des arbitres. En ce qui concerne les différends individuels,
c’est le commandant de cercle qui dit si le demandeur à tort ou à
raison. Jusqu’à la création de juridictions spécialisées en la matière,
le règlement des conflits du travail est effectué essentiellement de
manière arbitrale et, dans une certaine mesure, arbitraire par cette
autorité coloniale : le commandant le cercle. Cela est d’autant plus
vrai que dans les faits, c’est lui, en tant que chef d’une circonscription
et tuteur de l’autochtone, qui coupe, qui taille, qui propose seul et
qui adopte seul pour tous à l’unanimité. Comme le souligne Quijoux

(2017). Dans les pays andins, la conflictualité du travail est souvent
mêlée à des combats socio-environnementaux, à dimension locale,
tandis que les relations professionnelles en Afrique du Sud sont
encore fortement déterminées par le poids de l’Apartheid. Ce décen-
trage des catégories usuelles de l’analyse des conflits en termes de
système de relations professionnelles vaut aussi sur une échelle
inverse : dans les pays ou le syndicalisme est faible et/ou la répression
forte, les conflits et les négociations pour de meilleures conditions
de travail passent par des modalités de mobilisation qui contournent
le cadre national et le champ syndical, comme au Bangladesh et dans
certains pays d’Afrique ou d’Amérique centrale.
Pendant l’exécution du contrat de travail ou lors de sa résiliation,
des conflits peuvent naître entre employeurs et travailleurs. Ces
conflits sont généralement de deux sortes : les conflits individuels et
les conflits collectifs. Le différend individuel du travail est un conflit
né à l’occasion d’un contrat de travail ou d’apprentissage entre un
employeur et un ou plusieurs travailleurs (apprentis) pris individuel-
lement, ou entre travailleurs (apprentis). Au Cameroun, d’après la
confédération des syndicats autonomes, la résolution des conflits
individuels de travail obéit toujours à deux phases dont l’une extra-
judiciaire et l’autre judiciaire ; le règlement extrajudiciaire des conflits
individuels de travail est fait d’une tentative de conciliation dont le
cérémonial est défini par la loi. Le résultat de cette tentative déter-
mine la suite de la procédure. La demande de règlement amiable
d’un conflit individuel de travail est portée devant l’Inspecteur du
Travail du lieu du travail exclusivement. Celui-ci convoque les parties
à comparaître devant lui pour une audience non publique. La convo-
cation est adressée aux concernés quinze (15) jours au moins avant
la date de comparution. Si par deux fois, le demandeur ne se présente
pas, l’affaire est classée. Si c’est le défenseur qui s’absente deux fois,
le procès-verbal de non-conciliation dit par défaut est dressé, sans
préjudice des sanctions pénales de l’article 169 du code du travail.
Lorsque les parties se présentent devant l’Inspecteur du Travail,
celui-ci facilite l’aboutissement d’une entente entre elles, sans jamais
user de contraintes ou décider en leurs lieux et places. Il consigne
les résultats de la conciliation dans un document que l’on appelle
procès-verbal. L’Inspecteur sollicité qui ne diligente pas ou le fait
mal peut engager sa responsabilité personnelle (pénale ou civile) ou
celle de l’État. Dans ce cas, la partie lésée devra s’adresser directement
à la justice, ou à ses chefs hiérarchiques. Par ailleurs, la tentative de

conciliation peut déboucher sur trois issues non cumulatives : la
conciliation totale, la conciliation partielle, la non-conciliation totale.
En cas d’accord entre les parties, un procès-verbal de concilia-
tion totale rédigé et signé par l’inspecteur du travail ou son délégué,
et les parties consacrent le règlement à l’amiable du litige. Ce procès-
verbal devient applicable dès qu’il a été vérifié par le président du
tribunal compétent et revêtu de la formule exécutoire.
En cas d’échec total de la tentative de conciliation, l’inspecteur
du travail dresse un procès-verbal de non-conciliation. Au moyen
d’un procès de non-conciliation totale ou partielle, la partie la plus
diligente saisit le tribunal compétent pour un règlement judiciaire
du différend.
Les conflits collectifs présentent une certaine gravité en ce qu’ils
menacent de troubler l’ordre public. Aussi un mode de règlement
particulier est aménagé en ce qui les concerne. Les conflits collectifs
se révèlent essentiellement par les grèves et lock-out. Dans leur
article sur la communication interculturelle et le mode de règlement
de conflit en entreprise, Toa et Lassarade (2008) soulignent que les
pratiques culturelles africaines et l’existence d’une diversité culturelle
se reflètent dans les pratiques de communication interne des entre-
prises ivoiriennes. Dans le cadre des interactions en situation
professionnelle, les managers interagissent en recourant à leur
substrat culturel africain en vue de régler des situations qui se
présentent à eux ; c’est ce qui se passe dans le cadre de la résolution
informelle des conflits en contexte africain par le biais de l’arbre à
palabre, un mode de règlement de conflit susceptible d’influencer
les employeurs dans le management des salariés, dans leur prise de
décisions et les échanges avec leurs collaborateurs. En effet, le
manager comme le salarié se trouve pénétré de la notion de l’arbre
à palabre qui renvoie à la concertation dans la prise de décision et
aussi à la discipline de prise de parole et d’acceptation de cette déci-
sion commune. Dans ce cadre, l’entreprise en tant institution régie
par un statut et règlement intérieur et qui a intériorisé des règles
formalisées se trouve dans une situation plus ou moins anachronique
si l’on s’en tient aux normes de gestion cartésienne qui caractérisent
les entreprises modernes.
3.3 Relations du travail et relation familiale
Faire affaire avec les Africains implique aussi de connaître la vie

professionnelle et en société de ces derniers. Cette partie du chapitre
aborde donc les points liés à la vie professionnelle et sociale des
Africains ainsi que leur relation de travail et de vie sociale.
Fondamentalement, la majorité des Africains sont membres
d’un collectif (familial, clanique, tribal, communautaire, etc.) où la
solidarité est un principe de vie. Lorsque l’individu parvient à monter
les échelons de la société, cette solidarité lui impose le respect des
règles et des principes de ce collectif dont il devient être redevable
ad aeternam. Prise sous cet angle et à défaut des moyens substantiels
la grande famille africaine (cousin, oncle, tante, clan, tribu, commu-
nauté, compatriote, etc.) semble être un obstacle à l’émergence
d’autres classes sociales, notamment les classes moyennes. En effet
le réseau de parenté est si vaste que tout homme riche ou pauvre est
frère ou cousin d’une ou de plusieurs autres personnes démunies.
Comme le dirait Binet (1983), il ne pourrait dans ce contexte, même
s’il le voulait, s’affranchir de ces liens et choisir de ne fréquenter que
sa propre classe sociale.
L’expression « concilier vie familiale et vie professionnelle » est
entrée dans le langage courant de l’action politique sous l’impulsion
des institutions européennes et d’organisations internationales
comme l’OCDE (2001 ; 2006). Elle désigne un objectif pour l’action
publique en même temps qu’une série de mesures dont la vocation
est en principe de faciliter la vie des citoyens (Le Bihan et Martin,
2008).
Dans toute organisation moderne, les acteurs sont soumis
quotidiennement à des décisions peu claires, qui font fleurir les
interprétations stéréotypées (Henry, 2008). La question de la conci-
liation entre vie professionnelle et vie familiale est un élément
important de l’égalité entre hommes et femmes (Adjamagbo, 2012).
À travers une analyse des cultures professionnelles et cultures
bureaucratiques en Afrique de l’Ouest, Sardan (2001) interprète le
comportement des agents publics comme renvoyant à des normes
pratiques et non comme un simple écart par rapport aux normes
officielles.
« Quels que soient les services publics ou les administrations concernées,

un certain nombre de comportements récurrents se manifestent, dans
la façon de travailler des fonctionnaires et leurs rapports avec les
usagers. On les regroupera sous les traits suivants : le privilégisme, la
privatisation interne, le clientélisme, l’improductivité… » (Sardan,
2001 : 70-71).
De même au Sénégal, Blundo (2001) dans ses travaux sur les
mécanismes de passation des marchés publics note qu’à travers le
court-circuitage des normes de transparence, de concurrence et
d’impartialité chargées de réglementer les marchés publics, et par
le paiement d’un prix supérieur à celui qui pourrait être accepté par
le privé, les décideurs créent une rente illicite, qu’ils partagent avec
l’entrepreneur ou le fournisseur par le biais du versement, par ce
dernier, d’une commission. C’est à ce niveau que l’on observe donc
les formes les plus accomplies de corruption transactionnelle. Dans
le cadre de ses travaux sur les dimensions socioculturelles du
comportement commercial des PE au Bénin et au Sénégal, Sogbossi
(2007) note que le comportement commercial des PE peut être
expliqué par le fait que les sociétés africaines ont toujours été des
sociétés dans lesquelles l’esprit de groupe joue un rôle prépondérant.
En effet, la force de l’idée d’appartenance à une communauté et la
forte croyance aux bienfaits de la notion de partage engendrent un
esprit de solidarité entre les différents membres d’une même commu-
nauté. Le sentiment de groupe est si fort que le dirigeant de la petite
entreprise se trouve très marqué dans son comportement commer-
cial par des considérations de fraternité et de solidarité. Ongodo
(2003) souligne que la logique du groupe, et surtout le groupe
ethnique, est importante dans la relation de travail dans les entre-
prises au Cameroun. Compte tenu de leurs caractéristiques, les PE
en Afrique sont plus déterminés dans leur comportement, par des
considérations de solidarité familiale ou ethnique que par des
contraintes économiques (Kammogne, 1993 ; Hernandez, 1995).
Ainsi, le dirigeant de la PE se trouve généralement soumis à des
obligations d’aide vis-à-vis de ses parents et proches. C’est la raison
pour laquelle plusieurs dirigeants se laissent dominer par des atti-
tudes qui leur font perdre souvent de vue, la frontière entre le
commercial et le social. Ces attitudes vont par exemple des réduc-
tions particulières de prix jusqu’à des offres gratuites de produits
aux clients très proches. Chaze (1995) explique ce comportement
de l’entrepreneur de la PE vis-à-vis de sa famille par le devoir de
reconnaissance. Celui-ci est lié au rôle que joue souvent la famille

dans la constitution du capital de départ, l’accès au crédit et le soutien
moral qu’elle apporte à l’entrepreneur en cas de difficultés.
Aborder les relations du travail et la relation familiale en Afrique
semble ne pas se passer de l’aspect genre. Quoique l’on puisse définir
la conciliation travail-famille de multiples façons (Carlson, Kacmar
et Williams, 2000), la majorité des chercheurs s’inspirent de la défi-
nition de Greenhaus et Beutell. Dès 1985, ces derniers avaient défini
la thématique travail-famille comme une forme de conflit entre les
différents rôles occupés par une même personne. Ce conflit se
présente sous trois formes : le conflit de temps, le conflit de tension
entre les rôles et le conflit de comportement (INSP, 2005). Tenter de
trouver un équilibre entre la vie familiale, le travail, le bien-être
personnel et la vie sociale peut constituer une source importante de
stress et de tension pour plusieurs parents (ISQ, 2016). La concilia-
tion travail-famille fait généralement référence à la façon dont les
individus conjuguent leurs responsabilités professionnelles et leurs
responsabilités familiales. Un grand nombre de facteurs peuvent
contribuer à expliquer les difficultés qu’ont certains parents à
répondre à la fois aux exigences de leur vie familiale et à celles de
leur vie professionnelle : il s’agit des caractéristiques des familles, les
caractéristiques des parents et l’environnement de travail. De plus,
certaines caractéristiques des familles, par exemple la structure
familiale, le nombre d’enfants, l’âge des enfants et la situation écono-
mique, sont aussi à prendre en compte lorsqu’on s’intéresse à la
capacité des parents à concilier vie familiale et vie professionnelle.
En effet, la littérature en vogue mentionne généralement la
femme. Ainsi, durant toute leur vie, les femmes devront faire face à
un conflit entre leur rôle de femme et celui de travailleuse ; ce conflit
serait exacerbé par les contraintes de la vie maritale (Kouamé, 1999 ;
Collier et al, 1994). Les travaux d’Adjamagbo et coll. (2012) sur la
double vie de femme à Cotonou ont révélé que la conciliation entre
vie professionnelle et vie familiale semble particulièrement compli-
quée : les femmes qui ont un emploi n’assument pas moins de tâches
domestiques que celles qui restent à la maison. Ceci confirme la
surcharge de travail qu’entraîne chez les femmes l’entrée dans la vie
active et souligne les difficultés qu’elles rencontrent dans la conci-
liation travail-famille. Depuis une dizaine d’années, la question de
l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée occupe de plus en
plus de place dans les programmes internationaux et nationaux, et
ceci du fait que l’intérêt que suscite actuellement cette question est
lié à un ensemble de nouveaux défis qui sont, entre autres, la progres-
sion du travail rémunéré, l’essor du travail atypique, l’évolution des
structures familiales (BIT, 2011).
Les travaux de Kerekou (2013) sur les difficultés que rencontre
le personnel féminin de la BCEAO face à la nécessité de concilier
vie professionnelle et vie privée au Sénégal a montré que cette réalité
n’est pas la même pour les hommes que pour les femmes. Quitter
tôt le travail pour chercher les enfants à la garderie ou pour honorer
un rendez-vous médical avec un enfant, jugé normal pour une
femme, peut être perçu par un supérieur hiérarchique masculin
comme un manque d’engagement face au travail. La culture du travail
fait écho de ces stéréotypes. Au Bénin, selon Hounhanou (2007), les
femmes développent des stratégies pour concilier activité profes-
sionnelle et vie familiale ; lesquelles stratégies renvoient à une
assistance pour la garde des enfants mineurs et pour les tâches
domestiques. Bien qu’elles rencontrent souvent des difficultés à
concilier vie professionnelle et vie familiale, ces difficultés n’ont pas
d’incidence majeure sur leur performance au travail. Par ailleurs, il
ressort que les femmes ont moins de latitude et d’autonomie que les
hommes dans l’organisation de leur temps.
Figure 3-1 : Différents types d’aide entre conjoint dans le but de concilier activité
professionnelle et vie familiale
Activité Question Vie

professionnelle de population familiale
Démographie
sociale
Variables indépendantes Variables dépendantes

Profession du conjoint Le soutien concret du conjoint,
Âge de la femme CONCILIATION le soutien du supérieur, l’âge des
enfants, la durée hebdomadaire du
Allocation familiale
travail, la catégorie professionnelle
Possibilité d’aménagement du temps ou le niveau de scolarié
pour les activités domestiques
Contraintes Stratégies
• Activités pour les enfants
• Difficultés dans le suivi des
pendant les vacances scolaires
enfants en âge préscolaire
• Congé parental hors congé
• Manque de ressources humaines, de naissance
matérielles et financières
• Congé pour 1a garde des enfants
• Difficultés dans le respect des malades
plages horaires
• Repas de midi pour les enfants
Mesures de l’employeur Stratégies recommandées

• appui financier 1. Mettre en place des
• création de crèches pour infrastructures appropriées
permettre aux mères d’être pour la garde des enfants
efficaces au travail création de 2. Création des centres spécialisés
garderie de fonnation des domestiques
Source : Hounhanou (2007)
De ces travaux au Bénin, et partant de là, constituant un cadre

conceptuel pour l’Afrique en général, Hounhanou (2007) présente
dans le modèle suivant les différents types d’aide entre conjoints
dans le but de concilier activité professionnelle et vie familiale. En
Afrique, plus que partout ailleurs probablement, les groupes fami-
liaux, loin de se limiter à la sphère de la reproduction biologique et
de la solidarité des générations, ont une influence déterminante
comme unités de production et contribuent largement au contrôle
social, par la transmission des normes et des valeurs qui régissent
les comportements. Les institutions familiales africaines jouent donc

un rôle médiateur entre comportements des individus et interven-
tions de la collectivité dans trois domaines principaux, ceux de la
démographe, de l’économie et du contrôle social (Lecoh, 1995).
À Dakar, où le travail féminin est moins répandu qu’à Lomé, il
semble que le parcours professionnel n’a aucune influence notoire
sur l’agrandissement de la famille. Il apparaît que, dès lors qu’elle est
en union, la femme doit bien remplir son rôle familial (Béguy, 2007).
Au Burkina Faso, les femmes cumulent le plus souvent activités
professionnelles et tâches ménagères donnant lieu à ce qu’on appelle
la double journée (Badini-Kinda, 2010). Les femmes salariées se
débattent tant bien que mal entre enfants et travail avec un mari ou
un compagnon qui ne les aide pas toujours ou pas du tout. Pour
exercer une activité professionnelle, les femmes se voient obligées
d’externaliser les travaux domestiques en recrutant des bonnes.
Seulement, le travail des bonnes, géré de façon informelle le plus
souvent au Burkina Faso, demeure problématique, tout autant que
l’hébergement de parents proches. La difficulté de faire carrière est
un processus qui limite les femmes dans leur ambition. En effet, dans
la société contemporaine, la division sexuelle du travail n’a pas
disparu. Outre les activités ménagères et procréatrices qui demeurent
l’apanage des femmes, la femme burkinabè de la ville comme de la
campagne s’engage de plus en plus dans les activités économiques,
essentiellement dans le secteur informel à travers le petit commerce
et les activités de transformation. En milieu rural, la répartition des
tâches au sein des cellules familiales n’a pas subi de profonds boule-
versements même si l’on peut relever une participation épisodique
ou circonstancielle des hommes dans certaines corvées féminines.
Les rôles masculins et féminins définis dans la société traditionnelle
sont si bien installés et les barrières si bien conservées qu’on a
l’impression d’une situation figée. Les hommes se réfugient derrière
l’éducation reçue qui demeure différentielle selon le sexe pour refuser
les travaux ménagers. Par ailleurs, leur implication est jusque-là
interprétée comme une faiblesse masculine, une domination de
l’homme par la femme, « c’est la femme qui porte la culotte » dit-on.
Certains hommes se disent physiquement aptes au travail ménager,
mais que faire devant le « qu’en-dira-t-on » ? En Algérie selon Atout
(2017) entre la vie privée et la vie professionnelle il n’y a pas un conflit
ou une difficulté totale, sinon ce serait la rupture avec l’un ou l’autre,
en revanche, la difficulté d’équilibre est réelle, les femmes
généralement manifestent plus ce mal de trouver une bonne articu-

lation entre le temps pour gérer leurs responsabilités professionnelles
et leurs obligations vis-à-vis à la famille que les hommes, et cette
difficulté augmente encore lorsqu’il y a des enfants au milieu ou
d’autres personnes à prendre responsables. De cela, le fait d’être une
femme ou un homme a d’impact sur la conciliation entre la vie privée
et la vie professionnelle, mais le genre ne constitue pas, à lui seul,
puisque cette articulation est vécue différemment par les personnes
selon l’âge, la catégorie socioprofessionnelle, la nature du poste, les
particularités familiales, le nombre et l’âge de leurs enfants, le statut
(salarié d’une petite ou grande entreprise, indépendant, etc.), le lieu
de leur travail, le secteur d’activité (culture plus ou moins forte du
présentéisme), la personnalité, leur histoire personnelle et familiale,
leur conjoint, etc. jouent également un rôle.
3.4 L’importance de la distance hiérarchique dans les négociations
La culture influe sur la négociation de nombreuses manières et

fournit à l’observateur un registre très large de pratiques liées à la
multiplicité des groupes et sociétés existantes ; autrement dit la
culture conditionne la manière de procéder pour parvenir à un
accord (Faure, 2004), quoique souvent l’influence de la culture sur
l’action d’un négociateur s’avère peu perceptible (Zartman, 1993)
Geert Hofstede (1982) évoque comme élément de différenciation
culturelle nationale au sein des entreprises, l’existence ou non de
distance hiérarchique entre un subordonné et son supérieur. La
distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné
a du pouvoir de son chef et à ses conséquences en termes de compor-
tement. Cette dimension correspond au degré d’inégalité attendu et
accepté par les collaborateurs dans le cadre de relations hiérar-
chiques. Dans le modèle d’Hofstede, la position géographique du
pays est le premier élément déterminant. Plus le pays concerné est
proche de l’équateur, plus la distance hiérarchique est grande. La
taille de la population constitue un deuxième élément de corrélation.
Il existe en effet un lien entre une faible population et une distance
hiérarchique courte. Parmi les autres critères, on peut citer la richesse
du pays, la distribution des revenus à l’intérieur du pays, le poids de
l’histoire comme éléments significatifs. Partant du modèle Hostedien,
Hounkou (2016) recherche les traits caractéristiques de la culture
nationale au Bénin. Il aboutit à la conclusion que la distance hiérar-
chique est faible au Bénin. Les béninois objets de l’échantillon sont
tournés vers le pôle individualiste. Par ailleurs, la société béninoise

tend vers le pôle de la féminité et le contrôle de l’incertitude est fort
et les béninois sont orientés vers le long terme. Le portrait-robot du
béninois, un être individualiste, mais qui reconnaît les liens du sang,
qui estime avoir un chef démocratique, mais qui doit prendre les
décisions après un consensus et dont le pouvoir ne doit pas être
fondé ni sur l’âge ni sur l’argent, qui pense que la femme peut jouer
le même rôle que l’homme, qui souhaite qu’en cas de problème qu’on
se réfère aux textes plutôt qu’au chef, qui contraste l’idée de privilège
ethnique tout en reconnaissant que l’entreprise doit être considérée
comme une famille, qui a un respect pour la religion, les ancêtres et
les anciens, mais qui refuse la soumission, le fatalisme. Il gère bien
son temps et cultive certaines valeurs telles que la réalisation de soi,
la modestie, aide à autrui, l’égalité et la solidarité. Enfin il cherche à
régler les conflits par le compromis et la négociation. Cependant,
bien que la caractérisation d’une culture nationale ne signifie pas
que chaque individu de cette culture est mentalement programmé
de la même manière. (Hofstede, 1982) le dénominateur commun à
l’Afrique semble être le mimétisme conceptuel sans réflexion. Suite
aux multiples échecs observés, des constitutions des États aux
démocraties en passant par le développement économique, il est
urgent selon Toko et Souleymanou (2013) de trouver le bon usage
des concepts importés afin de les adapter au contexte pluriculturel
et historique, face aux spécificités de l’entreprise africaine. En finir
avec le mauvais mimétisme de certains concepts occidentaux en
Afrique est salutaire pour le développement de l’Afrique.
Selon Dia, (1991), l’esprit d’entreprise et le goût d’entreprendre
ne sont certes pas inconnus en Afrique, mais ils semblent orientés
vers la recherche d’un statut social ou vers la spéculation. Le patron
exerce une grande influence sur l’ensemble du corps social de son
entreprise, mais le potentiel de loyauté et de motivation ainsi dispo-
nible est lié à l’homme. Certains dirigeants le cultivent en amplifiant
le côté relationnel, devenant ainsi de véritables chefs de quartiers ou
de village, rendant la justice, dispensant des conseils matrimoniaux.
D’autres en revanche tentent d’obtenir un transfert de ce potentiel
vers l’entreprise. D’après Benoit-Peguignet (2018) en ce qui concerne
la distance hiérarchique, le patron est hiérarchiquement au-dessus
de tout. Il est respecté et vu comme une figure paternelle que l’on
ne doit pas remettre en question. Sa décision prime par-dessus tout.
La société traditionnelle africaine attribue à la figure de pouvoir
(patron, dirigeant), un caractère magicoreligieux, une sorte de véné-

ration, d’où cette soumission totale au chef. Ceci s’explique en partie
par le fait que les cultures africaines accordent une importante
particulière au respect des aînés ou des anciens. Le culte des anciens
fait partie intégrante de l’éducation de l’enfant en Afrique depuis son
plus jeune âge et il s’en approprie à l’âge adulte. Le fondement de
cette éducation est basé sur le respect des aînés (Worou, 2014). Ce
dernier jouit ainsi d’une image de guide, qui va le pousser à se
renfermer sur lui-même en se rendant inaccessible. L’héritage colo-
nial, de par l’image dominante renvoyée par les dirigeants coloniaux
comme les Français au Togo, la tradition, qui cherche à nommer un
chef afin de centraliser la responsabilité, mais surtout l’autoritarisme
et l’exercice dominateur du pouvoir par les dirigeants nationaux
actuels contribuent à expliquer le caractère autoritaire du supérieur
hiérarchique. La représentation du pouvoir est donc fondée sur
l’importance du prestige et de la puissance, et sur la distance hiérar-
chique entre supérieur et subordonnés qui est grande comparée à
nos entreprises occidentales.
Cette attitude, qui place le patron au centre et ramène toutes
les décisions à celui-ci crée cependant un blocage au développement
dans les sociétés africaines, car elle génère une absence de dialogue
entre employeur et employé, qui pourtant pourrait s’avérer enri-
chissante pour l’entreprise. Toutefois, ce n’est pas forcément un
problème, au Japon aussi, le patron a une position très dominante
et il est très peu remis en question. Là où se trouve le problème,
c’est que le patron africain va reverser une part des profits à ses
nombreuses épouses et à sa famille plutôt que de le consacrer à
l’investissement ou à l’innovation, nous pourrions trouver cela
anormal, mais en Afrique il est essentiel de redistribuer son argent
à sa famille. En Afrique, le pouvoir se trouve concentré entre les
mains de dirigeants dont l’omniprésence influence toutes les déci-
sions. Il s’acquiert d’ailleurs par la force, ne se négocie ni ne se
partage. Pour le conserver, les responsables établissent généralement
une distance hiérarchique entre eux-mêmes et leurs collaborateurs
immédiats et filtrent systématiquement la diffusion des informa-
tions. Ce n’est que par ce mécanisme de concentration des
informations au sommet de la hiérarchie que la direction parvient
à imposer son autorité. Les relations entre la direction générale et
les cadres supérieurs s’exercent exclusivement par l’intermédiaire
des ordres d’exécution. Des flux vers le sommet sont possibles, mais
le système ne les encourage pas et a tôt fait de démontrer qu’ils

nuisent au bon fonctionnement des rouages de l’entreprise. La
décision finale émane en définitive du groupe ou des leaders
reconnus dans le groupe dont sont issus les dirigeants (Dia, 1991).
Au Bénin comme au Sénégal, les dirigeants des petites entreprises
sont sensibles à la situation de certains de leurs clients, ce qui les
conduit souvent à offrir à ces derniers, des conditions particulières
de vente : réductions exceptionnelles de prix, ventes à crédit, offre
gratuite de produits dans certains cas (Sogbossi, 2007).
CONCLUSION
Plusieurs chercheurs américains et français ont très tôt consacré

leurs travaux à l’analyse du comportement organisationnel.
Cependant, le concept de « African Studies » est forgé dans les années
2000 en sciences sociales et humaines pour spécifier sur le plan épis-
témologique et méthodologique les recherches sur les faits
managériaux typiquement africains (Kane, 2012). Il s’agit d’une
approche « centrée sur l’Afrique qui conceptualise la réalité et situe
les Africains dans leur univers cosmologique, symbolique » (Konadu,
2004 ; p. 34). Les études récentes sur le management africain ont
favorisé l’émergence de nouveaux paradigmes tels que l’accumulation
redistributive (Bayart, 1989) et celui d’Ubuntu (Amankwah-Amoah,
2016 ; Mbigi et Maree, 1995) qui nourrissent nos jours et transcendent
la réalité managériale africaine. Dans l’esprit de plusieurs chercheurs
africains, une rationalité organisationnelle serait conditionnée par
l’adoption de certaines valeurs typiquement africaines.
De nos jours, l’Afrique s’apprête à franchir une nouvelle étape
dans son évolution démographique, avec notamment une population
de plus d’un milliard et demi en 2030 en capital humain (Boillot et
Dembinski, 2013). L’épineuse question de la rationalité des organi-
sations africaines demeure actuelle. La rationalité dans les entreprises
africaines est perçue comme un idéal à atteindre, mais chaque chef
d’entreprise prend en considération les spécificités de son entreprise,
voire ses intérêts personnels pour leur appliquer le système de gestion
subséquent. La notion de rationalité a un contenu variable selon les
époques et les sociétés. Ce contenu dépend éminemment du contexte
culturel, intellectuel, philosophique et politique des différentes
sociétés. Il apparaît normal que les pays africains aient leur concep-
tion de la rationalité qui s’adapte à la vie organisationnelle africaine.
Les principes de « one best way » en Afrique doivent tenir compte

des particularités culturelles africaines.
L’organisation bureaucratique telle que conçue par Weber a été
sapée par la colonisation en Afrique. Elle est devenue un système de
dysfonctionnement, générateur de contre-performances écono-
miques et peu susceptibles de contribuer au développement
personnel des individus (Kamdem, 2000). Pour réinventer le mana-
gement africain (Fabre et Paris, 2011), les chefs d’entreprise africains
doivent commencer à considérer l’entreprise comme un village
(Bourgouin, 1984) et trouver le courage d’établir une rigueur dans
la gestion (Djênebou, 2011).
Il se trouve qu’en Afrique, il demeure difficile de déterminer les
contours et le contenu de la notion de rationalité avant de parler
même de son effectivité. La rationalité elle-même serait une entre-
prise vaine. Il n’a jamais existé une véritable rationalité, et qu’il n’en
existera jamais d’autant plus que les organisations seraient consti-
tuées des hommes. Néanmoins, en dépit de ces difficultés, des signes
annonciateurs d’un renouveau dans les pratiques des affaires en
Afrique sont de plus en plus visibles sur le continent. Les reformes
et diverses stratégies de transformations politiques mises en œuvre
par les institutions nationales et internationales (la normalisation
internationale) aideront à parachever cet idéal rationnel.
Les chercheurs africains ont un rôle primordial à jouer dans la
transformation rationnelle des entreprises par la conduite des
recherches sur les pratiques managériales africaines jugées efficaces
et efficientes. Un diagnostic doit être aussi fait sur les pratiques
étrangères afin de mesurer leur pertinence par rapport à la réalité
sociale africaine. Elungu (1987) dans ses recherches montre la
distance entre la rationalité africaine et celle occidentale. Cette
distance n’explique pas non seulement l’impasse (Kamdem, 2000)
dans laquelle se trouvent nos organisations actuelles, mais elle ouvre
également des voies de recherche de la gestion africaine qui sont
englobées sous la rubrique ubuntugogy (Alshameri et Karim
Bangura, 2014).
Cette section identifie et caractérise les pratiques managériales
liées à la culture africaine et discute de la possibilité d’une synergie
entre les pratiques managériales africaines et celles d’autres pays.
Cette étude permet donc de comprendre quelques spécificités du
management (philosophie, structure organisationnelle, leadership)
africain ; d’identifier les caractéristiques, les comportements et

l’idéologie du management africain. L’Afrique bénéficie de nos jours
de multiples investissements et des alliances stratégiques qui
proviennent d’une diversité de partenaires. Mieux, les croissances
ou stagnations économiques observées sur tous les continents sont
le fait d’un environnement qui organise les facteurs de production
dans une logique de création de valeur ajoutée à partir des pratiques
managériales.
Au sein de chaque culture subsistent des valeurs cardinales qui
nourrissent et vivifient les membres qui s’en inspirent pour le déve-
loppement. Plus important encore, chaque société a ses forces et ses
faiblesses particulières qu’ils appliquent à la pratique des affaires. En
Afrique, il est nécessaire de poursuivre les meilleures pratiques. Pour
atteindre cet objectif, il faut mettre en place un leadership fort avec
la capacité de concilier les polarités et de gérer la diversité. Dans une
perspective holistique, on ne parlera plus de « one best practice »,
mais plutôt d’un holisme, d’une totalité de « best practices ».
Autrement dit, les meilleures pratiques de l’occident, de l’orient et
de l’Afrique (et autres) seront toutes prises en compte pour former
une nouvelle entité de pratiques qui va répondre aux besoins de la
mondialisation.
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CHAPITRE 4
Gestion de l’exportation
vers l’Afrique
L e monde de l’exportation est un environnement complexe en

général ; en Afrique, il est porteur de forte création de valeur
ajoutée, comme le prouvent les récentes statistiques des institutions
internationales et des cabinets d’études sur les performances macro-
économiques et les opportunités qu’offre le continent. À cela s’ajoute
le fait que, de tous les continents, c’est le seul où la satisfaction des
besoins fondamentaux est encore critique. Ce qui dénote d’un grand
besoin à satisfaire pour l’industrie manufacturière, les produits
agroalimentaires, etc. S’y investir pour les affaires exige cependant
de toute entreprise une bonne préparation et une attention minu-
tieuse aux contours et aux subtilités du monde des affaires, sous
peine de faire face à des charges inutiles, voire à la faillite. Ainsi, une
entreprise qui veut croître doit planifier et gérer son exportation
pour rester compétitive sur les marchés internationaux africains. La
compétitivité dans cet environnement implique pour les entreprises
de maîtriser non seulement les rouages de ce milieu, mais aussi
d’avoir les compétences qui les préparent à une meilleure gestion de
leur exportation.
C’est dire que la seule consultation des guides élaborés par les
gouvernements et les institutions chargées d’appuyer les entreprises
dans leur processus d’exportations ne suffit plus. À cela s’ajoute
nécessairement le fait de rester à l’écoute de tous les changements,
de toutes les informations, des réformes et améliorations des
secteurs, des accords entre les États, des lois modifiant des codes
203
d’investissements, des décisions gouvernementales liées au

commerce international, des groupes d’intérêts commerciaux
majeurs dans le pays ou la région de destination, les grossistes et les
détaillants, etc.
Du fait de la non-disponibilité d’informations commerciales
fiables que peuvent mettre à disposition les structures étatiques
réglementaires, la gestion de l’exportation sur le continent africain
en particulier, exige des entreprises qui s’y installent ou qui y
commercent de développer des stratégies (par exemple le recrute-
ment des jeunes de la diaspora du pays d’intervention) leur
permettant de se mettre aux faits de la concurrence sur leurs
marchés, de se tenir informés des débouchés sur les nouveaux
marchés ou sur les marchés existants (lieux, secteurs, branches,
niches, etc.), et pour explorer les conditions et les possibilités pour
eux de se diversifier ou d’accroître la valeur de leurs produits et
services.
La capacité d’accès à ces informations, leur triangulation en
temps réel, permet de mieux cerner les marchés d’exportation et de
réaliser de manière efficiente les activités de la chaîne d’approvision-
nement de l’entreprise. Elle permet aussi d’apprendre à interagir avec
les parties prenantes et, ainsi, à étudier et à analyser les marchés en
profondeur pour mieux développer les échanges et s’approvisionner
ou vendre plus efficacement en cherchant de nouveaux lieux d’inves-
tissements, et des fournisseurs compétitifs.
De même, l’adaptation des produits aux réalités locales (gestion
de la qualité), le positionnement du produit (emballage, marketing),
la connaissance des normes locales et des rouages pour avoir accès
aux contrats et les signer en un temps record, les prêts disponibles
pour l’exportation sont aussi d’autres éléments importants à suivre
de très près. Ce sont autant de points importants que les entre
preneurs doivent pouvoir maîtriser pour mieux réussir leur
exportation.
Tout en vous présentant de manière détaillée et sériée le
processus d’exportation, nous mettrons l’accent sur les points
suivants dans nos différents paragraphes.
–– la préparation de votre entreprise au processus d’exportation
vers le continent ;
–– les études de marché à faire et le choix de votre marché cible ;
CHAPITRE 4 – GESTION DE L’EXPORTATION VERS L’AFRIQUE 205
–– la planification, la prospective, les diagnostics et les contrôles

à faire
–– les meilleurs modes de livraison des produits ou de prestation
des services dans le marché cible ;
–– les plans financier et marketing à préparer et à articuler ;
–– les aspects juridiques des transactions internationales vers
l’Afrique ;
–– la recherche et l’obtention de financement ainsi que les défis
logistiques à surmonter.
1. L’EXPORTATION COMME MOYEN PRIVILÉGIÉ DE PÉNÉTRATION

DU MARCHÉ AFRICAIN
L’Afrique est un continent à contraste. Malgré une histoire

passée assez traumatisante (Daron1 et coll., 2010 ; Morten Jerven2,
2011 ; Jean Ziegler3, 2014 ; St-Hilaire4, 2014), l’Afrique reste et
demeure un continent aux multiples richesses et immenses
ressources mal connues et mal répertoriées (Giri5,1986 ; Téné6, 2014).
À l’heure actuelle, où d’autres puits de pétroles (Angola, Nigéria) et
de richesses de sous-sol (Niger, Afrique du Sud) continuent d’y être
découvert, cet immense espace de plus de 30 millions de km2 culti-
vables, avec environ 2 milliards d’âmes d’ici 2050 dont 60 % de jeunes
de moins de 15 ans, continue d’être une terre aux besoins fonda-
mentaux énormes (atlas de l’Afrique, 2011)7. L’importance de ce
continent n’est d’ailleurs plus à démontrer en témoigne la demande
grandissante des produits qui y sont importés pour satisfaire les
besoins des Africains.
1. Daron Acemoglu et James A. Robinson (2010) WHY IS AFRICA POOR ? Economic

History of Developing Regions, 25 :1, 21-50.
2. Morten Jerven (2011) A Clash of Disciplines ? Economists and Historians Approaching the
African Past, Economic History of Developing Regions, 26 :2, 111-124.
3. Ziegler, J. (2005). L’empire de la honte (p. p173). Paris : Fayard.
4. St-Hilaire, W. A. (2014). Reconstruire l’Afrique : Nouvelle gouvernance et projet de
développement. Editions L’Harmattan.
5. Giri, J. (1986). L’Afrique en panne : vingt-cinq ans de développement. Karthala.
6. Téné, C. L. G. T. (2014). Le Développement en Afrique : Problèmes et perspectives de
solutions. Editions Publibook.
7. Atlas de l’Afrique. Les Éditions du Jaguar | 18 juillet 2011
Graphique 4-1 : Importations par régions en Afrique
Les importations en valeur ont connu une croissance de plus

100 % entre 2005 et 2016 dans toutes les régions du continent.
L’Afrique du Nord reste en tête avec une différence écrasante par
rapport au reste des régions du continent pour toute la période.
L’exportation constitue un des modes de développement interna-
tional pour faire des affaires en Afrique, mais cela ne signifie pas que
les entreprises qui s’y aventurent réussissent. Bien au contraire, les
caractéristiques de ce continent exigent des entreprises qui y font
des affaires de maîtriser ses complexités, ses contours et les subtilités
de ses environnements d’affaires pour assurer leur croissance.
1.1 Importance de l’exportation vers l’Afrique
Pour combler les défis et les risques de l’exportation, les entre-

prises opérantes ou voulant s’internationaliser en Afrique bénéficient
d’énormes avantages commerciaux des gouvernants africains. La
majeure partie du temps, ces avantages sont intégrés dans les codes
d’investissements. D’autres sont portés par les lois et décrets pris en
conseil des ministres. De même, dans leur pays d’origine, les entre-
prises exportatrices bénéficient aussi des subventions de prospection,
des avantages fiscaux et des financements à taux privilégiés. Elles
sont accompagnées dans leur aventure par des structures étatiques

ou privées et aussi par des sociétés d’assurances, pour ne citer que
ces cas-là. Malgré toutes ces incitations, certaines critiques sont
toujours faites par rapport aux risques multiples que présente l’envi-
ronnement des affaires en Afrique, ce qui est à la base du refus de
beaucoup d’entreprises canadiennes d’exporter vers l’Afrique. Ce
portrait discutable du marché africain cache en réalité ce qui s’appelle
souvent la psychose de l’exportation (la méconnaissance du marché
étranger et l’existence de stéréotypes nationaux). Toutefois, il est
nécessaire, pour le succès d’une exportation en Afrique comme tout
ailleurs, de maîtriser le terrain, les jeux d’acteurs, le rôle des inter-
médiaires, les règles de gestion des exportations, les contours et
subtilités de l’environnement dans lequel on veut intervenir, sous
peine d’augmenter une psychose qui en réalité n’a pas de raison d’être.
Le but visé par cette section portant sur le vieux continent est bien
de suggérer une démarche et de montrer l’importance d’exporter
vers l’Afrique.
Ainsi, vu les conditionnalités actuelles du climat des affaires de
l’Afrique – sa croissance fulgurante, ses ressources innombrables, la
demande croissante des besoins, la nécessité du renforcement des
capacités des acteurs et des populations qui la composent, le besoin
en infrastructure de transport pour le commerce, la nécessité d’aug-
menter l’indice de satisfaction des besoins fondamentaux du
continent, etc. – ainsi que les avantages offerts dans les codes d’inves-
tissements par les différents pays, exporter vers l’Afrique demeure
donc un choix lucratif, efficace et stratégique pour les entreprises
voulant se lancer à l’international. À ces raisons qui justifient l’impor-
tance d’exporter vers le continent, plusieurs autres raisons en
motivent l’intérêt.
La diversification des marchés
La présence d’une entreprise sur différents marchés pour l’écou-

lement de ses produits et services aide cette dernière à mieux gérer
les risques liés aux méventes et crises d’un seul marché. Si les précau-
tions sont prises pour une bonne internationalisation et une bonne
diversification des marchés, cela se ressent sur la rentabilité en fin
d’exercice budgétaire, surtout lorsque ce sont des marchés où il y a
une croissance comme actuellement en Afrique. Puisque les besoins
existent et sont en demande croissante au niveau des clients, il y a
une augmentation des ventes et la présence de l’entreprise sur de

nouveaux terrains lui permet d’acquérir plus de connaissance et
d’expérience et sa compétitivité au niveau national dans son pays
d’origine se trouve renforcée.
Être sur un seul marché rend l’entreprise vulnérable à l’évolution
de la conjoncture socio-économique et politique liée à cet environ-
nement. Toutefois, pour bien profiter des avantages de la
diversification et avoir la capacité de perdurer lors de turbulences
économiques sur un marché ou un autre, l’entreprise devra agir
comme dans le cas de la diversification alimentaire d’un bébé, sous
peine de voir se développer d’autres problèmes sur plusieurs marchés
à la fois. Cela exige des entrepreneurs un bon niveau de détermina-
tion, car cela prend plusieurs mois voire des années pour bien
s’implanter et espérer accroître des ressources. Les autres difficultés
auxquelles les entreprises font face dans le cadre de leur exportation
sont les différences culturelles, les formalités administratives, les
questions liées à l’accessibilité à l’information et aux clients pour
livrer les produits et services (souvent l’adresse pose des problèmes)
et la concurrence du secteur informel.
Ainsi donc, une diversification nécessite une pénétration
progressive du marché de destination avec à la clef toutes les études
et précautions nécessaires (voir le chapitre sur le marketing mix) à
l’entrée sur le marché afin d’appréhender les contours et subtilités
ainsi que les pièges à éviter.
Des produits et services en demande depuis l’Afrique
Les études et les enquêtes, la consultation des données sur les

besoins en demande sur d’autres marchés permet aux entreprises
de s’internationaliser et d’exporter.
Graphique 4-2 : Importations et exportations par rapport au PIB
Comme vous pouvez le voir sur la figure ci-dessus, les impor-

tations en biens et services de l’Afrique deviennent très importantes
au fil des années, ce qui dénote une forte dépendance du continent
vis-à-vis de l’extérieur.
Actuellement, les besoins de l’Afrique sont énormes.
« L’indice de satisfaction des besoins fondamentaux publié par l’orga-
nisation Social Watch, est passé de 79 à 87 % dans le monde entre 1990
et 2011 […]. À l’intérieur de ce groupe dit « critique », on trouve
principalement des pays d’Afrique subsaharienne et d’Asie du Sud. Le
Tchad est le pays où l’indice de progrès social est le plus faible (48 %)
ainsi que le Niger (57 %), la Sierra Leone (58 %) ou encore Haïti
(67 %)8 ».
Une visualisation de la carte publiée par l’ONG sociale Watch
montre que c’est vraiment en Afrique que les besoins fondamentaux
ne sont pas encore totalement satisfaits. Ce qui constitue un énorme
marché à couvrir, ne serait-ce que pour les produits de première
nécessité. En plus de cela, d’autres besoins sont en demande. Il s’agit
8. https://www.inegalites.fr/Des-besoins-fondamentaux-inegalement-satisfaits-dans-le-
monde ?id_mot=74
de la nécessité de densifier et d’améliorer les compétences profes-

sionnelles et techniques.
« L’inadéquation des compétences dans les secteurs informel et rural
par rapport aux besoins du marché du travail en Afrique a été identifiée
comme l’une des raisons à l’origine des sérieux problèmes de chômage
des jeunes et de sous-développement du continent. Selon l’étude des
Perspectives économiques en Afrique, les secteurs pour lesquels il est
le plus difficile, pour les recruteurs, de trouver des employés conve-
nables sont ceux qui exigent des qualifications techniques, telles que
ceux du pétrole et du gaz, de l’exploitation minière, des industries
chimique et pharmaceutique, l’industrie manufacturière, l’agroali-
mentaire et la logistique9 ».
Importance de la diaspora
Les membres des diasporas africaines sont une forte puissance

non seulement pour le continent, mais une opportunité à saisir pour
les entreprises opérant sur le continent. De manière générale, on
met en évidence trois grands secteurs dans lesquels s’opère
l’interaction des diasporas des pays d’origine : 1) le secteur du déve-
loppement local ; 2) le secteur des affaires ; 3) le secteur de la science
et de la technologie (S&T)10. Dans la majorité des cas, les diasporas
jouent un rôle non moins important dans les efforts du développe-
ment local dans leurs pays. Ce sont des personnes qui connaissent
leur pays et maîtrisent les réalités culturelles qui y sont vécues. Leurs
actions sont remarquables dans les activités d’économie sociale où
les associations diasporiques prennent des initiatives seules ou en
partenariat avec des mouvements associatifs des pays du Nord. Il
peut s’agir d’expédition de biens en nature, de transferts de fonds
« institués » (des retenues sur salaire effectuées par les services
sociaux de retraites, d’allocations familiales, etc.). Ces apports de la
diaspora peuvent représenter une source appréciable de finance-
ment. On a constaté que, dans certains pays africains, les
contributions des émigrés en France ont « dépassé l’aide publique
au développement octroyée par le pays hôte »11. Ces sont donc des
9. Par AFJEN |Décembre 30th, 2015 https://afriquejeuneentrepreneur.com/2015/12/30/

lanalyse-des-besoins-en-afrique-quel-est-le-desequilibre/
10. https://www.erudit.org/fr/revues/nps/2002-v15-n1-nps683/008263ar.pdf
Diaspora, mondialisation et développement de l’Afrique Yao Assogba
11. https://www.erudit.org/fr/revues/nps/2002-v15-n1-nps683/008263ar.pdf
Diaspora, mondialisation et développement de l’Afrique Yao Assogba
personnes vers qui les entreprises désirant s’investir en Afrique

peuvent se tourner. Les pays africains qui émergent actuellement
sont ceux qui reconnaissent l’importance de leurs diasporas et qui,
non seulement créent des environnements porteurs en reconnaissant
les doubles nationalités, mais aussi en mettant en place un cadre
ouvert d’expression publique et de gouvernance transparente.
1.2 Les contours, subtilités et erreurs à connaître
Les conférences, les colloques, les dîners d’affaires et autres

manifestations qui portent sur les exportations vers l’Afrique et
organisées soit par les entreprises, les chaires de recherche en gestion
des affaires internationales ou en entrepreneuriat (chaire Stephen
Jarislowsky par exemple), les écoles de gestion, les ambassades et
consulats sont des occasions où vous en apprendrez beaucoup sur
l’exportation. Les colloques et les déjeuners d’affaires constituent
par exemple une excellente occasion de profiter de l’expérience
d’autres entreprises sur les marchés étrangers. De même, vous
pouvez consulter les informations disponibles en ligne sur les sites
des ambassades, consulats, chambres de commerce ainsi que celles
des structures étatiques qui offrent des facilités et des informations
diverses pour les exportations. Il est important de ne pas oublier de
consulter le code d’investissement du pays où l’on veut s’installer. Ce
document contient toutes les informations ayant trait aux avantages
et facilités à connaître sur le pays d’accueil.
Aussi, pour nouer des relations d’affaires dans les marchés
étrangers, il est préférable de le faire soi même. Si les appels télé-
phoniques et les courriels servent pour le suivi, ils ne sont pas plus
adéquats qu’une rencontre physique.
Les pays africains étant multiples et divers de par leurs cultures,
les évaluations ainsi que les explorations des différents marchés
peuvent exiger plus de ressources financières, de temps et de
ressources humaines que d’habitude. Tous ces facteurs peuvent
influencer votre plan d’exportation. Il vous faudra donc mieux vous
préparer à faire face à ces réalités-là. Ne surtout pas oublier de
prendre le temps nécessaire de recueillir toutes les informations
qu’il vous faut (concurrence, informations sur les codes d’investis-
sements, lois et décrets, facilités accordées, lois relatives aux règles
douanières, etc.) avant de prendre une quelconque décision, vu les
complexités que peuvent présenter ces marchés. Dans les pays
africains en général, il existe des langues officielles de travail que la

plupart des gens qui font le commerce comprennent, mais vous
pouvez avoir à faire à des personnes n’ayant pas beaucoup été
instruites dans la langue officielle de travail, mais qui ont réussi à
se faire une place dans la société par le biais du commerce. Ce sont
souvent des gens avisés, très intelligents, qui n’ont pas reçu l’édu-
cation ou l’instruction occidentale, mais qui sont de très bons
entrepreneurs. On les rencontre souvent dans les zones frontalières,
les zones douanières et dans les marchés à ciel ouvert sur le conti-
nent. C’est par exemple le cas de certains Ibos du Nigéria qui
commercent et excellent au Bénin, des nanas Benz du Togo, pour
ne citer que ceux-là. Il peut donc arriver que vous soyez aussi en
face de personnes qui ne savent ni lire, ni écrire, ni parler la langue
officielle de travail du pays concerné. Il peut arriver que la personne
ne sache pas non plus lire ni écrire sa propre langue. Or, c’est cette
personne qui est incontournable pour vous du fait qu’il a réussi dans
les affaires et que c’est avec lui que vous devez transiger. Vous devez
obligatoirement recourir dans ce cas à un interprète et vous assurer
de faire traduire toute documentation dans la langue du marché
cible. Sur le continent africain, l’un des pièges à éviter est de s’im-
planter trop vite, il faut faire en sorte d’y aller pas à pas. Il n’est pas
bon non plus de faire cavalier seul, mais de chercher à nouer des
partenariats avec des personnes ou entreprises du marché de desti-
nation qui connaissent le terrain et qui réussissent à saisir des
opportunités et des occasions intéressantes.
2. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DE L’EXPORTATION
L’exportation est souvent le premier mode d’approche d’un

marché étranger. Sa réussite peut donc être un facteur déterminant
dans l’internationalisation globale d’une entreprise. Cette dernière
devra ainsi procéder à une planification stratégique minutieuse pour
s’assurer de la réussite de l’ensemble des étapes d’une opération
d’exportation. Chacune de ces étapes est primordiale pour le succès
global de l’opération.
Le montage d’une fonction « exportation » s’effectue en cinq
grandes étapes :
• Le diagnostic interne
• La planification structurelle
• La planification stratégique
• La planification opérationnelle
• Le contrôle.
Grâce à une telle démarche, les responsables de l’exportation
peuvent s’assurer de la continuité de leurs ventes à l’étranger. Il est
à noter que chaque étape comporte un ensemble de tâches qui
doivent être effectuées en fonction de l’objectif de l’entreprise. Nous
analyserons, dans ce qui suit, le contenu de chacune de ces étapes.
Une entreprise qui est prête à exporter doit avoir un produit
ou un service commercialisable, des dirigeants bien décidés ainsi
que la capacité et les ressources nécessaires pour livrer le produit
ou le service sur le marché international à un prix concurrentiel. Il
s’agit de déterminer si votre entreprise réunit ces conditions et dans
le cas contraire de réfléchir à la façon de les créer. La première étape
consiste à examiner les ressources et les connaissances que votre
entreprise possède déjà. Pour commencer, penchez-vous sur les
aspects suivants :
Vos attentes – Avez-vous : des objectifs d’exportation clairs et
réalisables ; une idée réaliste de ce qu’implique l’exportation ; l’esprit
ouvert à de nouvelles façons de faire des affaires ; et une idée précise
des qualités nécessaires pour réussir dans l’arène internationale ?
Ressources humaines – Avez-vous : la capacité voulue pour
répondre à la demande accrue qu’entraîne un projet d’exportation ;
une équipe de direction déterminée à exporter ; un mécanisme
efficace pour répondre rapidement aux demandes de renseignement
des clients ; des employés possédant des aptitudes en marketing
adaptables aux difffférences culturelles ; et les moyens de résoudre
le problème de la barrière linguistique ?
Ressources financières et juridiques – Pouvez-vous : obtenir les
fonds ou les marges de crédits nécessaires pour fabriquer le produit
ou assurer le service ; trouver des moyens de réduire les risques
financiers liés aux marchés étrangers ; trouver des gens qui pourront
vous conseiller sur les aspects juridiques et fiscaux de l’exportation ;
traiter sans problème avec difffférrents systèmes monétaires ; et
assurer la protection de votre propriété intellectuelle ?
Compétitivité – Avez-vous : les ressources voulues pour vérifier
si votre produit ou service est exportable ; des méthodes d’entrée sur
le marché évoluées et éprouvées ; et un produit ou service potentiel-

lement viable dans le marché cible ?
L’Afrique du Sud est le troisième partenaire commercial du
Canada en Afrique subsaharienne, après le Nigéria et l’Angola. Selon
Statistique Canada, les échanges bilatéraux entre ces deux pays
ont dépassé 1,1 G $ en 2013, avec plus de 468 M $ d’exportations
canadiennes et plus de 686 M $ d’importation sud-africaine. Les prin-
cipales exportations du Canada vers l’Afrique du Sud comprennent
de la machinerie, des appareillages électriques, du soufre, du maté-
riel optique, des produits pharmaceutiques, du malt, de la viande
de porc et des véhicules.
Vers le Canada, l’Afrique du Sud exporte principalement des
agrumes, des boissons (vins), des pièces de rechange pour la machi-
nerie nucléaire, et des minerais comme le fer, le titane, le chrome
et le cuivre.
Entre 2008 et 2012 les échanges commerciaux entre Québec et
la province de l’Ouest ont presque doublé passant de 482 millions à
800 millions, en grande partie attribuable à l’industrie minière. Entre
2004 et 2010, le volume total d’affaires de EDC en Afrique s’est chiffré
à plus de 12 milliards $ et ils ont épaulé plus de 400 compagnies
canadiennes impliquées dans plus de 40 pays africains.
Le diagnostic de l’exportation
Le succès sur les marchés internationaux n’est pas réservé qu’aux
grandes entreprises qui dépensent sans compter. Toutes les entre-
prises qui décident de s’internationaliser peuvent réussir à condition
de bien s’y prendre, d’assumer leur responsabilité qui prend pour
essence des décisions justes à partir de bons diagnostics.
À cet effet, les critères liés à l’adaptation du produit, au profil
du client, au transport et à ses coûts, à la représentation à l’étranger,
à l’exportation des services de l’entreprise, à la capacité de l’entreprise,
à l’analyse du risque et biens d’autres facteurs cruciaux doivent être
évalués. En fonction des pays d’exportation, des guides détaillés
existent et donnent beaucoup d’éléments d’information sur ces
facteurs et sur la façon de procéder. Au Canada par exemple, il existe
un guide détaillé qui explique tout le processus : le guide pas à pas

de l’exportation12.
L’ouverture sur l’étranger est encore plus importante si l’on
considère dans l’analyse du diagnostic la dimension relativement
réduite du marché de départ pour un grand nombre de technologies
de pointe ; dans le secteur de l’aérospatiale, par exemple, le volume
de la demande du marché intérieur ne peut répondre aux besoins
de la commercialisation, au plein sens du terme, d’un service ou d’un
produit. Pour survivre, une entreprise de S&T doit donc impérati-
vement trouver un marché international en s’intégrant à une chaîne
de valeur mondiale, ou en approvisionnant des entreprises qui sont
déjà établies dans une chaîne de ce type. Si vous entrez dans cette
catégorie, vous deviendrez presque inévitablement exportateur en
entrant sur le marché mondial. Dans ce contexte, bien sûr, « exporter »
veut dire davantage qu’expédier des marchandises à l’étranger ou
fournir des services dans un autre pays. Cela signifie également
intégrer une chaîne de valeur par le biais d’une collaboration en
recherche et développement avec une entreprise étrangère, s’associer
avec un partenaire international pour commercialiser un produit ou
investir dans une entreprise étrangère dont la recherche et les inno-
vations sont complémentaires aux vôtres.
L’évaluation des capacités de l’entreprise

Pour évaluer les capacités de votre entreprise, plusieurs
méthodes existent. Vous pouvez soit faire ou demander à un consul-
tant de faire un diagnostic ou une évaluation interne de vos capacités.
Vous pouvez aussi utiliser les questionnaires en ligne pour l’évalua-
tion des capacités des entreprises que vous proposent les ministères
du commerce international de vos pays respectifs. Si nous prenons
par exemple le questionnaire en ligne contenu dans le document
intitulé « Guide pas à pas à l’exportation : une publication d’équipe
Canada inc.13 » et que vous suivez toutes les étapes en répondant
aux questions posées, vous verrez si vous pouvez ou non engager
votre entreprise dans cette aventure et/ou quoi faire par la suite.
12. http://publications.gc.ca/collection_2009/maeci-dfait/FR5-27-2008F.pdf Guide pas à pas

de l’exportation pour les entrepreneurs canadiens.
13. http://publications.gc.ca/Collection/IT4-4-2005F.pdf
L’évaluation du marché de destination
Le marché africain est vaste et diversifié. Les entreprises étran-

gères qui désirent y lancer un projet d’exportation doivent
comprendre que le marché n’est pas homogène et qu’il est nécessaire
de tenir compte des spécificités de chaque pays pour faire une bonne
analyse préexportation. En effet, malgré la proximité géographique
et culturelle entre les différents pays africains, il y existe une distance
économique et institutionnelle qui impose des stratégies adaptées
à chaque pays. Même au niveau culturel, les peuples africains sont
loin d’être homogènes. Ainsi, il s’avère nécessaire de procéder à une
étude de marché approfondie pour chacun des pays ciblés par le
projet d’exportation. Les réalités n’étant pas les mêmes, il serait fatal
de transposer les résultats des études d’un pays à un autre. Même si
plusieurs pays peuvent être ciblés à la fois, il importe d’analyser
individuellement les caractéristiques de chacun des marchés. Ceci
permet de bien cerner les préférences et les habitudes de consom-
mation des clients potentiels sur chaque marché visé. L’étude de
marché doit prendre en compte deux principales étapes à savoir (i)
le recensement et l’analyse des marchés (pays) potentiels et (ii) l’éva-
luation et le choix des marchés d’exportation.
Au niveau de la première étape, les entreprises sont appelées
à analyser l’évolution des importations des différents pays africains
ciblés dans leur secteur d’activité. Les données des instituts natio-
naux de la statistique ou des ministères responsables de l’économie
ou du commerce peuvent être utilisées à cet effet. L’analyse des
tendances des importations sur une dizaine d’années permettra de
dégager les pays où le marché est en croissance. L’objectif au niveau
de cette première étape est justement de retenir les pays où les
importations augmentent régulièrement dans le secteur d’activité
de l’entreprise. Cela montre en effet qu’il y a une demande croissante
que la production intérieure n’arrive pas à satisfaire. Seuls ces pays
devraient être retenus pour être analysés plus en profondeur au
niveau de la deuxième étape.
La deuxième étape complètera l’évaluation de la demande par
une analyse de la concurrence et des barrières à l’entrée des impor-
tations dans les pays retenus à la phase précédente. À ce niveau, il
convient de procéder à une évaluation quantitative et qualitative de
l’offre des concurrents sur chacun des marchés ciblés. Cette évalua-
tion doit prendre en compte aussi bien la production intérieure que
les importations afin de déterminer la part de marché potentielle

que l’entreprise peut conquérir dans le cadre de son projet d’expor-
tation vers chacun des pays retenus. Cette part de marché potentielle
correspond à la demande des consommateurs non satisfaite par
l’offre sur le marché. Au-delà des quantités, les entreprises devraient
aussi s’intéresser aux types de produits offerts sur le marché pour
déterminer les segments non encore couverts par les concurrents
dans leur secteur d’activité. À ce niveau, des contacts directs avec
les consommateurs sont à prioriser pour recueillir leurs préférences
et bien identifier les besoins non encore satisfaits. Pour ce faire, les
entreprises peuvent solliciter les cabinets d’études spécialisés (de
préférence un cabinet installé dans le pays ou la sous-région visée)
pour collecter et analyser des données provenant directement des
consommateurs finaux. Il faut également examiner les facteurs
susceptibles d’influencer l’offre et la demande du produit à exporter
dans chacun des pays considérés. Dans cette optique, les différentes
barrières à l’entrée des importations doivent être prises en compte.
En effet, certains pays africains érigent des barrières tarifaires et non
tarifaires pour préserver l’industrie locale de la concurrence étran-
gère dans des secteurs d’activité. Au Cameroun par exemple les
importations de sucre ne sont autorisées que pendant les périodes
d’intercampagne qui correspondent aux périodes où la société
sucrière du Cameroun (Sosucam) ne produit pas suffisamment pour
couvrir la demande intérieure. Selon les autorités du pays, cette
mesure vise à protéger la Sosucam (qui emploie 8000 personnes) et
plus largement l’industrie sucrière locale contre la concurrence
étrangère. Dans l’évaluation des marchés, les entreprises doivent
aussi prendre en compte les différences culturelles entre leur pays
d’origine et les pays africains ciblés dans le cadre du projet d’expor-
tation. En effet, la culture africaine est très expressive et détermine
en grande partie les habitudes de consommation sur le continent. Il
s’avère alors nécessaire de s’assurer que le produit à exporter et l’orga-
nisation mise en place (par exemple la politique de marketing)
correspondent ou sont adaptables aux réalités culturelles des pays
visés. À la suite de cette deuxième phase de l’étude de marché, l’entre-
prise exportatrice peut choisir un nombre restreint de pays africains
pour lancer son projet d’exportation.
2.1 La préparation à l’exportation
Planification structurelle
La planification structurelle est une étape indispensable pour

doter l’entreprise d’une structure organisationnelle efficace face aux
différentes fonctions à assurer dans le cadre du projet d’exportation
vers les marchés africains. Les entreprises qui se contentent de
vendre de façon sporadique des surplus de leur production en
Afrique peuvent ne pas nécessairement chercher à se doter d’une
structure d’exportation. Mais celles qui font ou qui veulent faire de
l’exportation vers l’Afrique leur principale activité sont appelées à
mettre en place une telle structure pour assurer l’intégration et le
développement de l’entreprise sur le continent. En effet, la mise en
place d’une structure propre aux exportations vers les marchés
africains permettrait de disposer d’unités spécialisées et de
démarches systématiques pour une efficacité opérationnelle sur le
terrain. Cette structure devra prendre en compte l’organisation de
la production, le marketing opérationnel (adaptation du produit, du
prix, de la distribution et des stratégies de promotion), la logistique,
les questions de sécurité (par exemple la piraterie en haute mer), les
considérations éthiques (par exemple la corruption), les différences
culturelles, etc. Mais, d’une façon générale, la structure d’exportation
dépendra de la taille de l’entreprise. Ainsi, elle peut être centralisée
et tourner autour d’une seule personne qui se charge de conduire
l’ensemble des opérations d’exportation vers l’Afrique. Elle peut aussi
être décentralisée avec la spécialisation de chaque département dans
la gestion d’un aspect donné. Si la première option semble envisa-
geable pour les petites et moyennes entreprises (PME), la deuxième
s’impose aux grandes entreprises exportatrices, étant donné leur
taille et leur volume d’activité. Quelques formes d’organisation sont
proposées dans la suite de cette partie en distinguant les PME des
grandes entreprises. Une PME peut être considérée comme une
entreprise exportatrice si elle réalise environ 25 % du total de son
chiffre à travers ses ventes sur les marchés étrangers. Une telle PME
qui oriente ses activités vers les marchés africains est appelée à se
doter d’une structure d’exportation interne pour gérer efficacement
les défis liés à la commercialisation sur ces marchés.
TABLEAU 4-1
Quelques structures d’exportation pour les PME
Types de
Principales caractéristiques Avantages Inconvénients
structure
Structure Dans ce type d’organisation, (i) Peu coûteux et facile (i) La répartition
fonctionnelle l’entreprise se dote d’un à adapter à plusieurs des tâches entre les
ensemble d’unités spéciali- marchés locaux différentes unités peut
sées dans la gestion de tâches (ii) Autonomie et être conflictuelle
spécifiques liées aux spécialisation des (ii) L’organisation
opérations d’exportation différentes unités fonctionnelle peut
(production, marketing, engagées dans les prendre le pas sur
logistique). La coordination opérations l’opérationnel et
de l’ensemble des activités d’exportation décourager la
est assurée par la direction créativité et
générale. l’innovation
Structure Ce type d’organisation est (i) Facilite le contrôle (i) Manque
opération- plus centralisé et se des performances par d’autonomie et
nelle caractérise par le regroupe- la direction générale de spécialisation
ment de toutes les fonctions (ii) Renforce la
liées au processus d’exporta- coordination des
tion au sein d’un même différentes opérations
département rattaché à à réaliser dans le cadre
la direction générale. des exportations
Structure Ce type d’organisation • Elle permet la (i) Risque de conflit
matricielle correspond à la combinaison réduction des coûts élevé entre les
de la structure fonctionnelle de fonctionnement. départements
et de la structure opération- • Elle implique la mise fonctionnels et les
nelle. Il se caractérise par la en place d’un unités opérationnelles
coordination entre les unités véritable esprit
fonctionnelles et d’équipe entre
opérationnelles les membres
du personnel.
Source : Adapté des rapports du Service des délégués commerciaux du Canada, 2011)
Les grandes entreprises exportatrices vers le continent africain

peuvent expérimenter plusieurs types d’organisation dont trois sont
résumés dans le tableau suivant.
TABLEAU 4-2
Quelques structures d’exportation pour les grandes entreprises
Types de
Principales caractéristiques Avantages Inconvénients
structure
Ce type d’organisation se (i) Favorable à une (i) Coût de mise
Structure caractérise par le regroupe- meilleure connais- en œuvre élevée
organisée ment de toutes les fonctions sance des différents (ii) Manque
par pays liées au processus d’exporta- marchés par d’autonomie et
tion au sein d’un même l’ensemble de spécialisation
département qui se charge des intervenants (iii) Peu favorable
de coordonner les activités à la créativité et
par pays. à l’innovation
Ce type d’organisation se (i) Favorise une (i) La diversité

Structure caractérise par une subdivi- meilleure satisfaction culturelle sur le
organisée sion de l’unité d’exportation de la clientèle contient africain
par segment selon le nombre de segments peut rendre la
de clients de clients ciblés par l’entre- segmentation
prise exportatrice. Chaque compliquée à
sous-division s’occupe d’un réaliser
segment donné.
Propice pour les très grandes (i) Favorable à une (i) Coût de mise en
Structure entreprises intervenant dans grande autonomie et œuvre élevée
mixte plusieurs pays à la fois, ce type une meilleure (ii) Les couples
d’organisation se caractérise coordination des « Pays/Segment »
par une subdivision de l’unité activités sont difficiles à
d’exportation selon le nombre (ii) Augmente le taux déterminer en
de pays et le nombre de de pénétration dans raison de la
segments de clients ciblés. les différents pays multiplicité
Chaque sous-division se voit ciblés des marchés
alors attribuer un segment de
clients spécifique dans un pays
donné.
Source : Adapté des rapports du Service des délégués commerciaux du Canada, 2011.
https://www.international.gc.ca/controls-controles/report-rapports/index.aspx?lang=fra
2.2 La planification stratégique proprement dite
Dans la planification stratégique du projet d’exportation vers le

continent africain, les entreprises doivent analyser leurs chances de
succès sur les différents marchés en comparant les pays ciblés à partir
de leurs caractéristiques économiques, politiques, commerciales,
socioculturelles. L’objectif est de dresser le profil de chacun des pays
afin de prendre une décision bien éclairée quant au choix du ou des
pays d’exportation. Dans cette optique, il convient de toujours garder
à l’esprit que le continent africain est hétérogène dans son ensemble ;
les pays présentent des spécificités et les marchés n’ont pas le même
niveau de maturité, même s’ils peuvent présenter beaucoup de simi-
litudes. Par exemple, la compétition et les exigences du marché
nigérian ne sont pas les mêmes que ce que l’on peut rencontrer au
Bénin, au Niger ou au Togo qui sont pourtant des pays géographi-
quement et culturellement proches du Nigéria. De plus, il y a
beaucoup de disparités économiques sur le continent. Les entreprises
devraient accorder une attention particulière à l’évolution de certains
indicateurs économiques tels que la croissance du produit intérieur
brut, le taux de chômage et le taux d’inflation dans les pays ciblés.
Il convient aussi de comprendre que les pays ne présentent pas
le même niveau de risque politique. Même si la plupart des pays
africains sont démocratiques, ils ne jouissent pas tous de la même
stabilité politique. En effet, le risque politique varie significativement
d’un pays à un autre selon l’évaluation faite par « BMI Research »
(Business Monitor International Research). L’évaluation du risque
politique par le « BMI Research » consiste à attribuer une note allant
de 0 (risque très élevé) à 100 (risque très faible) à chacun des pays
dont les données sont disponibles. En 2018 par exemple les pays les
mieux notés en Afrique sont le Botswana (75,4), le Bénin (73,8) et
le Ghana (71,7). Au nombre des pays les moins bien notés, nous
pouvons citer le Soudan du Sud (19,4), le Centrafrique (23,8), la
République démocratique du Congo (25,4), la Libye (26,7), la Somalie
(34,8) et le Tchad (40). Cette évaluation réalisée par le « BMI
Research14 » montre bien les disparités qui existent sur le continent
en ce qui concerne les caractéristiques politiques des différents pays.
14. https://www.library.hbs.edu/Citations/Business-Monitor-International-BMI-
Industry-Reports
En plus du risque politique, les entreprises doivent aussi prendre

en compte la qualité des relations diplomatiques entre le pays afri-
cains visés et leur propre pays. L’existence d’une bonne relation entre
les deux pays est de nature à minimiser le risque politique pour
l’entreprise dans le pays d’accueil. Dans la planification stratégique,
les entreprises devraient aussi s’intéresser aux acteurs commerciaux
déjà présents dans les pays visés par leur projet d’exportation. En
effet, plus que de simples concurrents, certains de ces acteurs
peuvent constituer des partenaires clés dans la réussite du projet
d’exportation. Il convient alors pour l’entreprise exportatrice d’ana-
lyser la possibilité de collaborer avec ceux qui l’ont devancée sur le
terrain pour profiter de leurs expériences.
Ces partenariats sont susceptibles de faciliter l’entrée dans les
pays ciblés, car les premiers entrants ont eu le temps de se familiariser
avec la culture locale et les réalités propres au pays d’accueil. Le
partenariat peut aussi viser directement les entrepreneurs locaux
qui sont supposés avoir une meilleure connaissance du marché.
L’entreprise exportatrice peut passer par le biais de ces partenariats
pour assurer la distribution de son produit sur le marché d’exporta-
tion. On parle dans ce cas d’une stratégie d’exportation indirecte.
Mais, lorsque l’entreprise alimente directement le marché local sans
l’intermédiaire d’un partenaire, on parle de la stratégie d’exportation
directe. Le tableau ci-dessous présente les avantages et les inconvé-
nients de ces stratégies d’exportation.
TABLEAU 4-3
Avantages et inconvénients des différentes stratégies d’exportation
Stratégies
Caractéristiques Avantages Inconvénients
d’exportation
Exportation Dans ce mode d’exporta- (i) Meilleur contrôle sur (i) Les coûts de
directe tion, l’entreprise alimente la relation avec les transaction et de
directement le marché clients recherche d’informa-
d’exportation sans (ii) Accélère la maîtrise tion sont élevés
l’intermédiaire d’un des spécificités du
partenaire commercial. marché
Elle va directement à la
rencontre des consom
mateurs finaux.
Exportation Le représentant détient (i) Meilleure pénétra- (i) Moins de contrôle
indirecte via un l’exclusivité dans la tion du marché grâce au sur la relation avec
représentant distribution des produits réseau du représentant les clients
de l’entreprise dans la (ii) Peu coûteux (ii) Possibilité de
sous-région ou le pays concurrence si le
concerné par le contrat représentant est
de partenariat. Il fait des en partenariat avec
négociations de vente d’autres entreprises
au nom de l’entreprise du même secteur
d’activité
Exportation Les maisons de commerce (i) Peu coûteux (i) Moins de contrôle
indirecte via constituent des parte- (ii) La chaîne de sur la relation avec
une maison naires installés dans distribution est plus les clients
de commerce le pays d’origine de efficace, car elle est
l’entreprise et qui assurent confiée à un spécialiste
la distribution des
produits de celle-ci
à l’étranger
Exportation Ces partenaires achètent (i) Peu coûteux (i) Moins de contrôle
indirecte via auprès de l’entreprise et (ii) Meilleure pénétra- sur la relation avec
les importa- revendent sur le marché tion du marché grâce au les clients
teurs locaux d’exportation réseau des importateurs
(iii) Les importateurs
informent l’entreprise
de l’évolution des
préférences des
consommateurs
Source : Adapté des rapports du Service des délégués commerciaux du Canada, 2011
2.3 Importance de la logistique
La logistique constitue l’une des principales fonctions sur

lesquelles repose la réussite des opérations d’exportation. La distance
géographique et le décalage horaire entre le pays de l’exportateur et
les marchés d’exportation représentent d’importants défis que la
logistique doit surmonter pour assurer la livraison des marchandises
au moment et à l’endroit convenus. Ainsi, la première étape dans la
démarche logistique consiste à choisir un mode de transport appro-
prié à la livraison des marchandises. Ce choix doit tenir compte des
coûts à supporter, mais aussi de la rapidité qu’offrent les différentes
alternatives dont dispose l’entreprise. Sur les marchés africains, les
entreprises exportatrices peuvent être bien souvent amenées à
utiliser plusieurs modes de transport à la fois avant de réussir la
livraison des marchandises à l’endroit convenu dans le contrat
d’exportation. En effet, certains pays africains ne disposant pas du
littoral ne peuvent donc pas être desservis directement par le trans-
port maritime (Niger, Burkina Faso, mai, Rwanda, etc.). Lorsque la
marchandise, objet du contrat d’exportation, doit être livrée dans un
de ces pays et que l’option aérienne n’est pas envisageable pour
diverses raisons, il peut être nécessaire de jumeler le transport mari-
time au transport terrestre (train ou camion). Dans cette optique, la
marchandise est convoyée par la mer au port d’un pays frontalier
avant d’être acheminée par la route ou par le chemin de fer vers le
pays de l’importateur. Ce jumelage de plusieurs modes de transport
dans le cadre des opérations d’exportation est très fréquent sur le
continent africain, mais l’utilisation de plusieurs modes de transport
peut engendrer des coûts élevés pour l’exportateur. Il convient alors
de discuter des clauses du transport avec l’importateur pour déter-
miner les responsabilités de chacune des deux parties. À cet effet,
les termes internationaux du commerce, désignés par « incoterms »
(International commercial terms) en anglais, peuvent être utilisés
pour déterminer le partage des frais à engager pour transporter la
marchandise de l’usine ou de l’entrepôt de l’exportateur au lieu de
livraison convenu dans le contrat d’exportation. En effet, les « inco-
terms » sont normalisés par la chambre de commerce internationale
(CCI) pour fixer les obligations de l’importateur et de l’exportateur
dans l’acheminement de la marchandise objet du contrat d’exporta-
tion. Le tableau suivant présente quelques « incoterms » fréquemment
utilisés dans les opérations d’exportation.
TABLEAU 4-4
Quelques incoterms
Code
Appellation Appellation
interna- Description de l’incoterm
anglaise française
tional
EXW… EX Works… À l’usine… L’exportateur se charge de placer la
marchandise sur le quai d’expédition et
c’est à l’importateur d’aller la récupérer,
de la dédouaner, de l’assurer et de faire
toute la logistique internationale
FOB… Free On Franco à Le transfert des risques et la répartition
Board… bord… des coûts se font lorsque la marchandise,
en cours de déchargement, passe le
bastingage du navire.
CIF… Cost, Coût, L’exportateur assume tous les coûts liés
Insurance and assurance au transport de la marchandise depuis
Freight… et fret… son usine ou son entrepôt jusqu’au port
de destination convenu dans le contrat
d’exportation.
DDP… Delivered Rendu droit L’exportateur a l’obligation d’acheminer
Duty Paid… acquittés… la marchandise à l’acheteur et prend en
charge toutes les démarches y compris
le dédouanement.
Source : Inspiré de « incoterms et valeur à la douane de l’importation » http://www.
douane.gouv.fr)
3. L’OPÉRATIONNALISATION DE L’EXPORTATION VERS L’AFRIQUE
Dans cette partie du chapitre, nous allons parler des dispositions

pratiques que les entreprises doivent prendre pour réussir la concré-
tisation de leur projet d’exportation vers les marchés africains. Ces
dispositions pratiques concernent, entre autres, la prospection sur
le terrain, la préparation des différents dossiers, la mobilisation du
financement, la compréhension des lois du pays d’accueil, la prise
en compte des considérations éthiques et de la responsabilité sociale
de l’entreprise (RSE). Chacun de ces points sera abordé plus en détail
dans la suite de cette partie.
3.1 Des activités à réaliser dans le pays exportateur

Cette phase de concrétisation (court terme) d’une opération
d’exportation dans le pays exportateur intervient après la planifi
cation stratégique (long terme). Elle réunit un certain nombre
d’activités et dossiers nécessaires requérant l’action appropriée des

responsables de l’entreprise. Ces derniers sont appelés à opérer un
choix rationnel sur chaque point critique par rapport aux possibilités
qui s’offrent. Dans cette section, les différents points développés sont
les modalités de paiement et de financement, la logistique et les
assurances, ainsi que la stratégie marketing dans une opération
d’exportation.
Les modalités de paiement d’une opération d’exportation
Le risque commercial le plus délicat pour un exportateur est le

risque de non-paiement (le risque de non-paiement de l’acheteur
étranger). Ce risque est dû principalement à la distance géographique
qui sépare l’exportateur de ses clients étrangers. À ce risque de non-
paiement s’ajoute le risque politique (une décision prise par le
gouvernement de l’acheteur étranger pouvant retarder ou même
empêcher le paiement convenu). Ces risques nécessitent une couver-
ture absolue ; plus particulièrement, le risque de non-paiement peut
être évalué en s’informant sur la solvabilité du client-débiteur
étranger. Face à cette incertitude, l’exportateur a autant de modalités
de paiement et de financement qui peuvent répondre au contexte
de l’environnement international et faciliter les opérations d’expor-
tation, principalement pour les PME dont l’expérience et les moyens
sont souvent limités.
Les paiements des transactions internationales sont assurés via
les modalités de paiement ordinaires (chèques, traites, lettres de
change). Ces modalités sont des méthodes spécifiques et rationnelles
utilisées par les exportateurs en vue d’encaisser le montant dû.
Ci-dessous sont présentées ces modalités par ordre croissant de
risque vu par l’exportateur.
• Le paiement anticipé : le paiement total avant la livraison est
le plus sûr pour un exportateur et évidemment idéal pour tout
exportateur pour éliminer les risques. Toutefois, bien que cette
modalité de paiement accroisse les fonds de roulement de
l’entreprise, il est rare en pratique que le client accepte le paie-
ment total à l’avance, à moins que le vendeur soit dans une
situation où il peut imposer ses conditions (seller’s market).
Néanmoins, dans certaines mesures un paiement anticipé
partiel en guise d’acompte est envisageable. L’importance de
l’acompte varie habituellement, entre 15 et 25 % du prix total
de la commande, et dépend fortement du degré de confiance

du client envers l’exportateur.
• La lettre de crédit : la lettre de crédit joue le juste milieu entre
l’importateur et l’exportateur, car le reste du processus est assuré
par les banques en garantissant le paiement après vérification
des documents d’expédition. En précisant les conditions de la
transaction, une lettre de crédit peut faire assumer le coût de
financement soit à l’exportateur soit à l’importateur, en
prévoyant un paiement à vue (immédiat) ou à terme (différé).
Toutefois, il convient de distinguer les lettres de crédit confirmé
et celles non confirmées. La lettre de crédit confirmé est émise
par une institution étrangère et confirmée par une banque
locale, ce qui constitue une garantie que le paiement sera
effectué. À ce stade, la banque locale est tenue d’effectuer le
paiement, même en cas de non-respect de la banque étrangère
vis-à-vis de ses obligations. La plus certaine est la lettre de crédit
qui est à la fois confirmée et irrévocable.
• Le crédit documentaire : le crédit documentaire est une moda-
lité de paiement où, en général, les banques et institutions
financières jouent le rôle de tiers payeur contre la remise de
documents qui prouvent la bonne exécution des obligations du
bénéficiaire, et ce dans le respect strict du délai fixé entre les
deux parties. Ainsi, l’opération est à l’initiative de l’importateur,
et sa banque est garante et matérialise cette garantie en
acceptant de payer la marchandise. Le processus du crédit
documentaire garantit une sécurité autant au vendeur qu’à
l’acheteur, il prévient le risque de non-paiement et le risque
politique. Mais faut-il encore que ce mécanisme soit assuré par
une banque ou une institution financière dont la solvabilité et
la réputation sont bien certaines, d’où la nécessité d’une certaine
rigueur administrative aussi bien de la part de l’importateur et
de sa banque (banque émettrice), que de la part de l’exportateur
et de la banque notificatrice (qui peut être ou non la banque
habituelle de l’exportateur), afin de prévenir le risque de non-
paiement.
Bien que les deux parties soient motivées à se prémunir contre
le risque, le crédit irrévocable est le seul qui constitue un engagement
ferme de la banque émettrice de payer l’exportateur contre remise
des documents spécifiés. Ainsi, on peut distinguer différentes formes
de crédit documentaire, à savoir :
• Le crédit documentaire révocable : Il offre une sécurité très

fragile à l’exportateur. L’engagement de la banque de l’importa-
teur (appelée banque émettrice) est un engagement limité car
l’importateur, en tant que donneur d’ordre, a le droit de le
révoquer à sa guise sans accord préalable de l’exportateur.
Néanmoins, aussitôt que les documents exigés sont acceptés
par la banque émettrice, le crédit documentaire n’est plus révo-
cable et la banque honore obligatoirement ses engagements
vis-à-vis de la banque de l’exportateur. La fragilité de ce crédit
ne couvre que le risque de non-paiement.
• Le crédit documentaire irrévocable : il constitue un engagement
ferme de la banque émettrice d’honorer inconditionnellement
les clauses du contrat de vente et de payer l’exportateur contre
remise des documents spécifiés. En cas de modification ou
d’annulation, la banque est subordonnée à l’accord préalable de
l’importateur, de l’exportateur et de la banque émettrice. Le
risque commercial étant couvert, l’exportateur reste exposé au
risque politique.
• Le crédit documentaire irrévocable confirmé : Dans ce cas, le
vendeur jouit de l’obligation de l’acheteur de payer et de l’enga-
gement pris par la banque confirmatrice de payer en cas de
défaillance de l’acheteur. La banque confirmatrice honore
les clauses du contrat de vente et effectue le paiement dans les
conditions fixées par le crédit documentaire. Le crédit docu-
mentaire irrévocable confirmé constitue une sûreté valable pour
l’exportateur et lui permet de se couvrir contre le risque
commercial et le risque politique.
• Au-delà de sa complexité en termes d’exécution et de ses charges
élevées, le crédit documentaire représente un instrument sécu-
ritaire de paiement pour l’exportateur et l’importateur.
Toutefois, l’effectivité du crédit documentaire reste subor-
donnée au respect des délais de livraison de la marchandise,
aux conditions prescrites dans le contrat de vente et du délai
de validité de crédit. En effet, en termes d’importance, les crédits
documentaires sont soumis à trois dates butoirs :
–– la date limite d’expédition des marchandises ;
–– les documents de transport qui sont dits « vieillis » s’ils
ne sont pas présentés dans les 21 jours de leur date
d’émission ;
–– la date d’ouverture et la date limite de validité du crédit,

fixées dès le départ par la banque émettrice.
• Le recouvrement : Le recouvrement est une phase qui lie
l’exportateur expéditeur de la marchandise à l’importateur et la
banque en charge d’encaissement des documents d’expédition
de la marchandise. La banque recevra le paiement de l’impor-
tateur en échange des documents. À la différence avec la lettre
de crédit, le recouvrement ne couvre pas l’exportateur du risque
de crédit associé à l’importateur parce qu’aucune banque n’a
garanti de payer l’exportateur sur présentation des documents
dans le cas où l’importateur, débiteur principal, ferait défaut de
payer.
• Le compte courant : Dans ce cas, l’échéance de paiement prend
un délai de 30, 60, 90 jours voire plus avant paiement ; dans les
faits, c’est l’exportateur qui finance l’opération commerciale.
Les conditions de vente exigent que l’exportateur expédie la
marchandise et transmette le titre à l’importateur avant d’être
payé.
Prospection, préparation et financement de l’exportation
La prospection permet à l’exportateur d’une part de prendre

connaissance du terrain et de choisir son marché cible sur base de
l’information de qualité à sa disposition, précédemment recueillie à
la suite des diverses recherches documentaires et études de marché.
D’autre part, la prospection permet à l’exportateur de minimiser le
risque lié à l’exportation à l’étranger après avoir pris connaissance
de l’environnement dans lequel le produit sera vendu. En effet, cette
démarche permet de compléter ou d’améliorer les résultats de l’étude
de marché conduite par des consultants qui ont pu ignorer certains
détails liés au produit. On distinguera trois modes de prospection.
• Les salons et foires. Les salons et foires sont des hubs interna-
tionaux générateurs d’affaires et des lieux propices à la signature
de contrats tout en servant de premiers pas pour l’exportation.
Ainsi, les institutions et organismes des pays à système écono-
mique ouvert mettent à la disposition des exportateurs la liste
des manifestations à l’étranger pour pouvoir exposer leurs
produits et prendre un premier contact avec la clientèle étran-
gère et les agents distributeurs. Au vu du coût de participation,
souvent élevé, de ce genre de manifestation, le gouvernement
du pays exportateur assume, dans la plupart des cas, une grande

partie des frais engendrés par l’intermédiaire de subventions à
l’exportation. En effet, la foire-exposition est une excellente
occasion pour rencontrer, en un temps très limité, la clientèle,
les distributeurs et les concurrents dans un pays étranger.
• Les voyages à l’étranger. Les voyages à l’étranger peuvent
paraître comme un souci pour un certain nombre d’entreprises
et de managers. Dans ce cas, il est possible de bénéficier de
facilités de ministères, organismes et services spécialisés du
Québec, en faisant appel soit aux services des conseillers
commerciaux des ambassades, soit en faisant le voyage dans le
cadre d’une mission industrielle supervisée par un organisme
public ou semi-public (ministère de l’Industrie et du Commerce
du Gouvernement du Québec, ACDI, etc.) Toutefois, le voyage
à l’étranger reste plus bénéfique et offre plus de souplesse à
l’industriel ayant déjà quelques atouts à son actif comme des
relations personnelles dans le pays étranger ou qui la connais-
sance de la langue du pays.
• La correspondance. La correspondance, bien qu’elle soit le
moyen de communication le plus économique, reste néanmoins
la moins efficace, plus particulièrement lorsqu’il s’agit de
traductions approximatives ou encore lorsque le style de la
correspondance heurte la psychologie du lecteur dans le pays
étranger. L’exportateur peut le juger comme un manque de
considération due à l’importance des différences culturelles.
Préparation des dossiers
Le processus d’exportation, mis à part l’étape de la planification

opérationnelle et la prospection, nécessite également la préparation
des dossiers qui réunit les éléments suivants : description des
marchandises, conditions de vente, titres de propriété et preuve
d’assurance, certification que les marchandises respectent des normes
ou un niveau de qualité donnés. Les expéditions des marchandises
vers l’étranger requièrent autant d’éléments à regrouper en deux
catégories :
• Documents d’expédition
Les documents d’expédition permettent aux marchandises de
franchir la douane, d’être chargées et acheminées à destination par
voie appropriée. Les documents d’expédition sont préparés par

l’exportateur ou par le transitaire et principalement sont les suivants :
facture commerciale ; liste de marquage ou bordereau d’expédition
spécial ; certificat d’origine ; certificat d’assurance et connaissement.
Les connaissements sont utilisés pour le fret expédié par voie
terrestre (connaissement terrestre), maritime (connaissement mari-
time), et pour le fret expédié par avion (connaissement aérien).
Contrairement aux connaissements terrestres ou aériens qui trans-
fèrent la propriété au destinataire dès que les produits sont livrés, le
connaissement maritime est un instrument négociable permettant
de transférer la propriété aux marchandises accompagnées néces-
sairement par un document d’assurance. Spécifiquement, pour les
expéditions maritimes, les produits sont assurés jusqu’à 110 p. 100
de leur valeur, afin de compenser les frais supplémentaires liés à leur
remplacement.
• Documents commerciaux
Les documents commerciaux peuvent être en version papier
ou sous forme électronique. Ils sont néanmoins spécifiques par
domaine ou secteur, et les éléments de données qui les composent
sont régis par des prescriptions réglementaires nationales et inter-
nationales par secteur particulier. Bien que la facture commerciale
soit probablement le plus important des documents commerciaux
(les polices d’assurance, les connaissements, les factures commer-
ciales et le certificat d’inspection), ces derniers remplissent des
fonctions différentes et ont des origines distinctes. Au Canada,
d’autres documents sont de rigueur : certificat d’origine ; certificat
d’inspection (utilisé pour vérifier que les produits n’ont aucun
défaut) ; et licences d’importation et d’exportation (par exemple,
certificat d’origine exigé par l’ALENA).
La prestation de services
La prestation de services dans un marché étranger connaît de

plus en plus une expansion grâce à la baisse progressive du coût des
télécommunications, l’expansion d’Internet et des services Internet
assez répandus qui facilitent la prestation de services éloignés des
prestataires. Néanmoins, la prestation de services sur un marché
étranger ne manque pas de difficultés souvent liées aux particularités
du secteur et au marché cible. Ces difficultés sont d’un autre ordre :
l’étendue et la fiabilité des systèmes de télécommunications et de
l’Internet (TI) non rassurante ; l’existence d’une infrastructure fiable

en matière de TI ; les connaissances, la réceptivité et la souplesse de
la clientèle relative à la technologie ; l’appui potentiel des pouvoirs
publics ; et la capacité de satisfaire aux règlements du pays hôte en
matière de permis de travail et d’agrément au sein d’une profession.
En effet, les problèmes liés à la prestation de services sur un
marché étranger peuvent être solutionnés via au moins trois
stratégies :
• L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
situation concurrentielle. Cette étape vise principalement à
s’assurer que la capacité managériale, la structurelle organisa-
tionnelle et la santé financière de l’entreprise sont solides pour
amorcer le processus d’expansion sur les marchés étrangers.
• Décision sélective et judicieuse pour choisir à base des études
de marché, les marchés les plus propices à l’expansion et offrant
des conditions favorables par rapport à la position concurren-
tielle de l’entreprise
• Sélection optimale du mode d’entrée sur le marché étranger
cible, cet exercice permet de bien définir la stratégie de péné-
tration de marché ciblé et les stratégies appropriées conduisant
à la réussite.
Le financement de l’exportation
Les ventes effectuées avec l’étranger sont rendues très complexes
du fait de l’éloignement et du temps nécessaire entre la production
et le paiement. Vu l’ampleur des charges qu’engrangent les opérations
d’exportation, l’exportateur a besoin de financements spécifiques
plus importants que les ventes intérieures. Le succès des opérations
d’exportation dépend ainsi des modalités de financement au même
titre que la qualité des produits exportés. On peut alors distinguer
les modalités de financement à court terme (< 1-2 ans) des modalités
à moyen (entre 2 et 5 ans) et long terme (> 5 ans).
Les modalités de financement à court terme
Les modalités de financement à court terme viennent en aide

aux entreprises qui ne disposent pas de ressources financières suffi-
santes pour mener à terme leurs opérations d’exportation et aident
à couvrir les risques de change et de non-paiement qu’elles peuvent
courir. Seront ici citées les ressources dont l’avantage est évident
pour subvenir aux besoins de financement à court terme des PME.
La mobilisation de créances nées à l’étranger : Il s’agit d’une
modalité de financement qui représente un financement d’exporta-
tion dès la naissance de la créance due à l’exportateur. Cette modalité
permet à l’exportateur ayant accordé à ses acheteurs étrangers des
délais de paiement à court terme d’obtenir le financement du
montant total de la créance qu’ils détiennent, dès que cette créance
est née et existe juridiquement. En effet, ce crédit est généralement
assuré par la banque de l’exportateur moyennant la négociation de
lettres de change dès que la marchandise est remise sous douane et
expédiée. La lettre de change à remettre à la banque par l’exportateur
a une valeur égale au total ou à une fraction du montant de la créance
à porter sur le compte de l’exportateur par sa banque. Ainsi, la mobi-
lisation de créances permet aux exportateurs ayant des créances
payables à terme d’éviter le délai de paiement que devra effectuer
l’acheteur afin de disposer de fonds nécessaires à leur exploitation.
Cette modalité améliore la trésorerie de l’exportateur, mais ne le
couvre pas du risque de non-paiement de l’acheteur. En conséquence,
il est souhaitable de se prémunir contre les risques (non-paiement
et politique), par une police d’assurance.
L’affacturage ou le « factoring » : L’affacturage est une tech-
nique de financement à court terme assurée par un établissement
ou une banque spécialisée appelée « factor ». Cette technique consiste
à céder toutes les créances de l’exportateur détenues sur ses clients
étrangers à un « factor » contre le paiement d’un coût. Le factor
devient subrogé au droit de l’exportateur appelé « adhérent » en
payant au comptant à ce dernier le montant intégral d’une facture à
échéance fixe résultant d’un contrat, et en prenant à sa charge,
moyennant une rémunération (frais de 1 à 3 % plus intérêts),
les risques de non-paiement. À la différence de la mobilisation des
créances nées à l’étranger, l’affacturage est à la fois un moyen de
financement à court terme et une couverture des risques (risque de
non-paiement de ses clients et risque de change). Il est à noter que
le contrat d’affacturage porte généralement sur plusieurs créances
dont le délai de paiement est inférieur à une année. Le contrat est
renouvelable par reconduction tacite permettant ainsi au factor de
minimiser l’impact des risques provenant des clients douteux. En
effet, l’affacturage est une opération triangulaire qui met en jeux le
contrat de vente entre l’acheteur et le fournisseur, le contrat
d’affacturage du fournisseur et le factor, et le contrat de recouvrement

de la créance entre le factor et l’acheteur. C’est bien cette triangulation
qui permet au premier factor (factor export) d’entrer en contact avec
le second factor (factor import) afin d’évaluer le risque de solvabilité
du débiteur et s’engager à gérer le recouvrement à l’échéance. Les
avantages que cette technique procure aux exportateurs peuvent se
résumer comme suit :
• Par la vente de ses créances, l’exportateur améliore la gestion
de sa trésorerie ;
• Par cession de ses créances, l’exportateur transfère le risque de
non-paiement à la tierce personne (factor) ;
• Par cession de toutes ses créances au factor, l’exportateur
améliore la position nette de son bilan, car le poste des créances
est considérablement réduit.
• Enfin, les problèmes liés à la gestion administrative et comptable
de recouvrement et couverture des créances des clients étran-
gers sont rayés.
Les modalités de financement à long terme
Contrairement à la technique de financement « affacturage »

qui généralement est utilisée par des entreprises qui exportent des
biens d’équipements légers ou des biens de consommation et dont
les clients étrangers sont nombreux, les modalités de financement
à long terme sont dédiées au financement des opérations de fabri-
cation avant la livraison de marchandise ou de financement de
transaction concernant de gros contrats. En outre, ces modalités
pourvoient des moyens à l’exportateur de pouvoir accorder des délais
de règlement assez longs à l’acheteur étranger (entre 18 mois et 7 ans)
sans porter atteinte à sa trésorerie, au moment où l’affacturage est
une opération de financement dont la durée est inférieure à 180 jours.
Les crédits de préfinancement : ce sont des crédits de tréso-
rerie accordés par les banques et réservés au financement des
dépenses nécessaires à la préparation d’un stock marchand destiné
à l’exportation ou des dépenses occasionnées par des exportations
sous forme de prestations de services, de la fabrication d’équipements
complexes et spécifiques selon les exigences de l’acheteur ou d’exé-
cution de travaux à l’étranger. Les crédits de préfinancement ont
pour objet de couvrir le décalage de trésorerie afin de couvrir les
dépenses de production. L’exportateur peut en bénéficier entre la

date de conclusion du marché (à la réception de la commande) et
la date d’expédition de la marchandise ou pendant la période de
fabrication.
Généralement, la banque détermine, sur la base d’un plan de
financement, le montant du découvert mensuel pour lequel l’expor-
tateur sera crédité correspondant à ses besoins de trésorerie. Le plan
de financement tiendra compte des acomptes reçus par l’exportateur
et des dépenses résultant des activités d’exportations des fabrications
ou des travaux d’exécution à l’étranger. Le coût de ce crédit est
composé d’une commission bancaire et d’un taux de base.
Le crédit documentaire dit « Red-Clause » : Le crédit docu-
mentaire est un crédit dans lequel est incorporée une clause spéciale
(à l’origine imprimée à l’encre rouge, d’où son appellation Red-Clause.
La clause de la lettre de crédit permet à l’exportateur d’obtenir des
avances sur le montant de l’exportation de la part de la banque noti-
ficatrice ou confirmatrice contre l’engagement écrit de ce dernier de
procéder à l’expédition des marchandises et de présenter les docu-
ments dans la validité du crédit. Toutefois, la durée de validité du
crédit documentaire, dit « Red-Clause », est supérieure à celle d’un
crédit documentaire classique dans le sens où il est ouvert avant que
la marchandise n’ait été fabriquée. En cas de défaillance de la part
du bénéficiaire des avances, la banque notificatrice exige le rembour-
sement des avances et les intérêts éventuels consentis auprès de la
banque émettrice. Le risque lié au crédit documentaire red clause
étant imputable en dernier ressort au donneur d’ordre (acheteur),
la banque émettrice a le même droit de recours que la banque noti-
ficatrice de se retourner au donneur d’ordre pour remboursement
au cas où le bénéficiaire des avances n’a pas procédé à l’expédition
des marchandises.
Les organismes d’aide au financement des activités d’exportation
Le tableau ci-dessous récapitule un certain nombre d’orga-

nismes de quelques pays et qui ont pour but d’aider des entreprises
locales dans leurs opérations d’exportation.
TABLEAU 4-5
Exemples d’organismes aidant au financement des exportations
Pays Organisme
Canada EDC (Exportation et Développement Canada) : organisme
public offrant aux entreprises canadiennes une gamme
complète de financement des exportations et de gestion
des risques. BDC (Banque Développement Canada) : Son
programme « Prêt Marché Xpansion » permet aux entreprises
d’explorer de nouveaux marchés à l’intérieur comme
à l’extérieur du Canada.
États-Unis Eximbank (the Export-Import Bank of the USA.) : organisme
public dont le but est de faciliter les exportations des entre-
prises américaines en offrant des prêts à moyen et long terme,
des assurances et des garanties contre les risques commerciaux
et politiques. Private Export Funding Corporation (PEFCO),
cet organisme aide au financement des exportations en
agissant soit en tant que prêteur direct ou en tant qu’acheteur
secondaire de crédits d’exportation accordés par des prêteurs.
OPIC (Overseas, Private Investment Corporation) : un
organisme public qui accorde des financements à long terme
et des assurances d’investissement dans plus de 150 pays. Etc.
France La COFACE (Compagnie Française d’Assurance pour le
Commerce extérieur) : Organisme étatique qui procure des
crédits à l’exportation ainsi que des assurances contre les
risques commerciaux, politiques, monétaires, etc.
Natexis Banques Populaires : Banque par laquelle l’État français
intervient dans le financement des crédits à l’exportation
Royaume-Uni ECGD (Export Credit Guarantee Department) : aide les
entreprises britanniques à trouver des débouchés ou à investir
sur les marchés étrangers en leur octroyant des garanties des
assurances et réassurances contre leurs pertes.
Région Afrique Afreximbank (Banque Africaine d’Import-Export) : elle
accorde des crédits directs aux exportateurs africains afin
de financer leurs opérations de pré- ou post-expédition
de marchandises
Région Asie HKECIC (Hong Kong Export Credit Insurance Corporation) :
accorde aux exportateurs de Hong Kong une assurance contre
les risques de défauts de paiements dus à des évènements
commerciaux et politiques.
Eximbank (Banque d’import-export de Corée) : Elle offre des
prêts ou des garanties à moyen et long terme afin de faciliter
l’exportation de biens d’équipements et de services, les
investissements à l’étranger et l’importation de matériaux
ou de ressource de 1er plan.
Source : Inspiré d’OCDE, 2008
La compréhension des lois du pays d’intervention
Les contrats internationaux et leurs subtilités. L’accord de

transaction entre l’exportateur et le client nécessite d’être matérialisé
par un contrat, à défaut de courir une série de risques. Toutefois, les
contrats de commerce international, qui sont principalement des
instruments des opérations du commerce international, peuvent
être une source de problèmes. Les problèmes peuvent découler des
différences culturelles, des barrières linguistiques, du sens et de la
connotation de mots, des lois et pratiques commerciales issu de pays
et régions auxquels les deux parties font habituellement usage, de la
place et interprétation que les sociétés accordent au droit. Par
exemple : le système de droit « civil law », la codification est réservée
au législateur ; le système de « common law », le droit est le fait du
juge ou « cas law » ; le système appliqué dans les pays islamiques, le
droit est de l’inspiration de la loi de Dieu ; pour les pays asiatiques,
clairement le droit n’est pas là pour réguler les relations sociales),
etc. Il est ainsi judicieux de solliciter l’expertise des avocats et juristes
spécialistes du commerce international. Pour éviter le plus possible
de perdre quelques points essentiels ou d’être dérouté lors de la
négociation et de la mise mise en œuvre du contrat, il est recom-
mandé aux dirigeants de faire participer également les commerciaux,
les financiers et les techniciens, que ce soit au niveau de la négocia-
tion, de la conclusion ou de la supervision de l’exécution des
transactions (achats, ventes, appels d’offres, joint-ventures, accords
de coopération, de licence, de prise de contrôle ou de participation).
Cette stratégie a pour importance d’éviter les embûches juridiques,
d’oublier certains petits éléments susceptibles d’être source des
différends, malentendus, méprises, etc.
Le contrat international de vente concerne et est mis en exécu-
tion entre deux personnes qui résident dans des pays différents. Ce
contrat s’appuie principalement sur différentes règles régissant les
échanges internationaux et les deux parties peuvent déterminer, en
principe librement, la compétence des tribunaux. Néanmoins, au
cours de l’exécution du contrat, des différends peuvent surgir. Il est
conseillé dans ce cas de privilégier l’arbitrage en premier lieu, car le
recours aux tribunaux peut coûter cher en temps et en ressources
financières. On fait recours à l’arbitrage s’il a été expressément prévu
dans le contrat. Ainsi, les deux parties ont le plein droit de rédiger
le contrat et expressément l’enrichir par rapport au contexte et à la
nature de la marchandise. Mais encore faut-il que cet exercice soit

conduit dans les limites et l’obligation du respect de l’ordre public
dont les règles auxquelles on ne peut pas déroger par voie contrac-
tuelle. À ce stade, il faut noter qu’il y a lieu de tenir compte de la
hiérarchie des normes dans laquelle le contrat international s’inscrit
telle que la Convention de VIENNE sur la vente internationale de
marchandises du 11 mai 1980, Convention de ROME du19/06/80
et le Règlement (CE) N° 593-2008 dite « ROME I »), etc.
3.2 De nouvelles exigences pour les entreprises

qui exportent vers l’Afrique
L’Afrique n’est pas seulement la nouvelle frontière économique

du monde, elle est aussi un continent de changement, de réformes
et d’innovation. Parmi ces réformes et changements vient aussi
l’institutionnalisation de la responsabilité sociale des entreprises
(RSE) qui prend au fur et à mesure une place importante dans le
débat public. À l’échelle continentale, les pays sont engagés dans une
dynamique liée à la promotion de la RSE malgré des défaillances
qu’on peut noter dans certains pays où les structures de gouvernance
sont encore fragiles. Les questions liées à la dégradation environne-
mentale, à la répartition inclusive des richesses et aux problèmes
sociaux préoccupent de plus en plus les différents acteurs qui
œuvrent en faveur de la promotion de la RSE sur le continent. Puis,
les pays mettent en place des politiques publiques sur la RSE et
d’incitations fiscales. On assiste aussi à un bon début de conscien-
tisation du consommateur et plus particulièrement de la classe
moyenne. Toutefois, les moyens financiers et humains engagés par
certains pays restent limités pour assurer le contrôle de la conformité
vis-à-vis de la matérialisation du concept de développement durable
de la part des entreprises. En effet, RSE traduit l’engagement volon-
taire des entreprises à prendre en compte les attentes sociétales des
parties prenantes (salariés, société civile, ONG, collectivités locales,
populations riveraines, etc.). S’inscrivant ainsi dans l’approche tridi-
mensionnelle du développement (l’économique, le social et
l’environnemental), la RSE fournit une réponse collective aux
problèmes de coordination entre l’économie et la société dans un
contexte de déréglementation des marchés (Wolff, 2007 ; Cochran,
2007).
3.3 Le suivi et l’évaluation de la logistique
Étant donné la complexité et le temps requis pour matérialiser

les opérations d’exportation, il est crucial de conduire rigoureuse-
ment le suivi et l’évaluation de la logistique de manière à éviter les
surprises désagréables.
C’est dire que mieux ce suivi est préparé, mieux l’entreprise
gagne en gestion du temps et de ressources. Sa complexité réside en
premier dans le fait qu’il tend à mettre en œuvre l’ensemble des choix
et des décisions effectuées par l’entreprise exportatrice au cours de
la planification stratégique de l’exportation. De plus, cette étape exige
beaucoup de temps, et d’attention, voire la mise en place d’une veille
stratégique de la part des dirigeants. En effet, la planification opéra-
tionnelle doit régler un ensemble des détails du processus
d’exportation tant au niveau du pays d’origine de l’entreprise expor-
tatrice que pendant le transport, sans oublier le pays vers lequel
l’entreprise exportera, et ce, selon les exigences de l’incoterm retenu.
Cette section se subdivise en deux grandes parties, à savoir la plani-
fication opérationnelle dans le pays d’exportation et la préparation
des dossiers dans le pays exportateur. Nous soulignerons aussi, à la
fin de cette partie, l’importance d’une surveillance constante dans
le processus d’exportation.
Une constante vérification du processus d’exportation
Les étapes que nous venons d’examiner doivent dans leur

ensemble conduire l’entreprise à établir un plan d’exportation. Ce
plan sera mis en œuvre et surtout réajusté au fur et à mesure de
l’avancement des ventes africaines. Ainsi, le plan d’exportation devra
inclure les résultats des différentes investigations relatives à la perfor-
mance de l’entreprise, aux marchés cibles, à la stratégie de pénétration
des marchés, aux modalités de livraison, de paiement et de
financement.
Ces résultats, comparés aux objectifs fixés au départ, feront
constater des écarts en fonction desquels le plan d’exportation sera
constamment repris et modifié. En effet, les entreprises prospères
sont souvent celles qui savent tirer des leçons de leurs erreurs passées
en révisant régulièrement leur plan d’exportation.
En effet, une entreprise qui opère dans un pays africain comme

ailleurs ne peut se contenter seulement de l’étude effectuée au préa-
lable de la pénétration de ce marché. Bien au contraire, c’est
régulièrement et à chaque fois que le besoin de s’informer sur le
degré d’atteinte de ses objectifs se fait sentir, que des études spéci-
fiques seront menées afin d’analyser et de réajuster les choix tant
stratégiques qu’opérationnels. En conséquence, l’entreprise devra
déterminer sa part de marché absolue et relative par rapport à ses
concurrents, étudier le positionnement de son produit (bien ou
service) sur le marché et surveiller le niveau de ses profits africains.
En fonction de ses objectifs quantitatifs (par exemple, atteindre une
part de marché de 30 % en une année d’exportation du produit), elle
pourra mesurer son écart et procéder aux ajustements nécessaires
de son plan d’exportation.
4. LES FACTEURS CLEFS DE SUCCÈS
En général, lorsqu’une entreprise se lance dans l’exportation,

elle doit s’attendre à faire face à de nombreux défis : logistiques,
culturels, financiers, juridiques, etc. Pour l’Afrique, outre le fait que
l’entreprise doit être prête à exporter et à posséder un produit assez
compétitif, elle doit aussi apprendre à connaître le contexte culturel
qui l’accueille et dans lequel elle devra désormais évoluer. De plus,
l’élaboration d’une stratégie de transport qui tienne compte de l’uti-
lisation des moyens de transport existants exige une attention
particulière. En effet, de nombreuses questions d’ordre logistique
peuvent se poser à l’exportateur (destination, itinéraire à suivre,
mode de transport, délai de livraison, etc.). Par ailleurs, en Afrique
comme dans le reste du monde, l’aspect financier ainsi que l’aspect
juridique représentent également des défis non moins importants à
relever : dans le but d’éviter des conséquences désastreuses, l’enga-
gement et le contrôle de l’exportateur sont ici sollicités. En outre, la
bonne performance pourra s’expliquer aussi par l’importance du
contrat conclu ou à conclure. Un bon contrat aidera à éviter tout
malentendu entre les parties et à pouvoir régler de la manière la plus
claire possible les éventuels litiges. C’est pour ces raisons que sont
abordés dans cette section les différents défis à relever ainsi que les
facteurs clés de succès d’une opération d’export-import avec
l’Afrique. Car, il ne suffit pas seulement d’être motivé à exporter vers
ce continent, mais il est important aussi de comprendre la nécessité
d’être motivé à réussir l’exportation malgré les contraintes et surtout

de faire preuve de patience dans l’attente des résultats concrets.
4.1 Relever les défis logistiques
L’action de vendre à l’étranger une partie de la production de

biens ou de services d’une entreprise fait penser de prime abord à
comment livrer au client se trouvant dans un autre pays, qu’il soit
voisin ou éloigné. Celui-ci étant situé en Afrique, y assurer l’ache-
minement pourrait poser quelques soucis. Il existe des écarts très
importants de niveau des infrastructures de transport entre les pays
africains qui forment un groupe hétérogène, d’autant qu’ils ont opté
ces dernières années pour les politiques de mise à niveau (rattrapage
du gap infrastructurel) très différentes. La plupart conservent toute-
fois des caractéristiques communes : la densité routière faible
(204 km2 de routes pour 1000 km2 dont un quart de routes non
revêtues : Magrin, Dubresson et Ninot, 2016)15, les coûts de transport
qui représentent 12,6 % de la valeur des produits exportés (6 % en
moyenne dans le monde), voire plus pour les pays enclavés, la
connectivité moindre ne favorisant pas nécessairement un usage
multimodal1617 (Mayuto et al., 2018).
Dans le but de réussir à exporter vers l’Afrique, l’élaboration
d’une stratégie de transport qui tienne compte de l’utilisation des
moyens de transport réellement existants est requise. Pour élaborer
une stratégie de transport efficace, il est donc impératif que l’expé-
diteur tienne compte de plusieurs facteurs, et particulièrement la
destination (ville physiquement accessible), l’itinéraire à suivre, la
nature du produit, sa valeur et ses dimensions, le mode de transport,
les délais (de livraison) et les coûts.
Selon le pays africain de destination, l’entreprise exportatrice
peut disposer d’un choix vaste ou limité de modes de transport : le
transport maritime, le transport par conteneur, le transport en vrac,
15. Magrin, G., Dubresson, A., & Ninot, O. (2016). Atlas de l’Afrique. Autrement.
16. Utilisation de plusieurs modes de transport à la suite l’un de l’autre, par exemple camion,
rail, navire, rail (le conteneur est transporté par camion, par rail, par bateau et par train
jusqu’à destination).
17. Mayuto, R., Aïhounhin, S. P., Abodohoui, A., et Chrysostome, E. (2017). Physical
Internet, Africa’s Transport Infrastructure and Capacity Building. Journal of Comparative
International Management, 20(1).
l’avion, le camion, le train, le transport fluvial, le transport inter-

modal, les messageries et le service postal.
Bien entendu, chaque mode de transport avec ses avantages et
exigences répond à des critères précis pris en considération et qui
détermineront définitivement le choix, en fonction du produit. À
cause de leur prévalence notoire dans plusieurs pays africains, une
certaine concurrence pourrait émerger entre le transport routier et
le transport ferroviaire, mais pour laquelle le transport intermodal
(là où il est applicable) apparaît un bon compromis. Par ailleurs, les
différents modes de transport qui s’offrent à l’entreprise feront l’objet
d’un examen détaillé en raison des caractéristiques de chacun le
rendant approprié à certains produits et/ou à certaines destinations.
L’option à privilégier sur le plan de l’efficacité et de l’efficience devient
naturellement aisée quand on est conscient des avantages et des
inconvénients de chacun d’eux ainsi que de leurs variations de coûts
associés tels le conditionnement et l’emballage, la manutention et
les assurances, etc.
Comme toute opération d’exportation implique de compléter
des documents ad hoc, il est essentiel de distinguer les documents
qui sont obligatoires (la facture commerciale, la liste de colisage,
différents types de connaissements, le certificat d’assurance et le
formulaire B13 pour l’Amérique du Nord18) de ceux qui sont requis
occasionnellement (certificat de police sanitaire19, certificat d’origine,
certificat d’inspection, facture consulaire). Pour autant que la profes-
sion de transitaire soit pratiquée dans le pays africain d’exportation,
bon nombre d’exportateurs prennent la décision de faire affaire avec
ses membres. Le transitaire constitue en fait un intermédiaire au
bon fonctionnement d’une expédition vers l’Afrique du fait de sa
connaissance des rouages locaux. Cependant, il importe de s’assurer
que le candidat est un transitaire autorisé (officiellement) dans le
secteur. En général, si les grandes entreprises préfèrent s’occuper de
leur propre logistique, la plupart des PME font appel à un transitaire.
Recourir aux services de cet expert en transport international libère
ces PME du choix du mode de transport, de la préparation de docu-
ments et de bien d’autres tâches considérées comme encombrantes
et qui prennent beaucoup de temps.
18. Le formulaire B13 est exigé par l’Agence des services frontaliers du Canada pour toute
exportation de marchandises ou de vrac.
19. Certificat de police sanitaire exigible dans le secteur agricole ou agroalimentaire.
Pour les exportateurs de certains pays développés, l’utilisation

du papier qui reste encore et toujours d’actualité dans beaucoup de
pays africains peut paraître étonnante à l’ère de l’Internet et des
développements informatiques. C’est la raison pour laquelle il est
risqué de ne pas savoir quels documents utiliser, de ne pas s’assurer
d’y inclure l’information requise et d’ignorer où les déposer.
4.2 Relever les défis culturels
S’engager dans l’exportation avec des clients africains nécessite

de négocier dans un contexte culturel différent et pluriel. Cela est
une des situations qui représentent un défi considérable pour nombre
d’entreprises étrangères. Puisqu’on constate le plus souvent pendant
l’exportation que de multiples problèmes sont dus à des erreurs
culturelles, comment l’entreprise exportatrice vers l’Afrique devrait-
elle relever les défis y relatifs ? Autant la culture touche notre vie
quotidienne, autant elle affecte les fonctions de l’entreprise exporta-
trice vers l’Afrique, mais cela va dépendre du domaine d’activités : un
exportateur d’ordinateurs versus celui qui installe une chaîne de
restauration rapide n’est pas assujetti aux mêmes exigences du
marché. La consommation des pays africains reste influencée par les
habitudes, les coutumes, les rituels, les symboles, les croyances reli-
gieuses. Cela suggère à l’exportateur de s’adapater aux préférences
des consommateurs locaux et ceux des pays voisins comme le stipule
le marketing mix, comme nous le verrons dans le chapitre qui y est
consacré. L’adaptation du produit pourrait modifier la chaîne de
production ainsi que les ressources humaines. Même si l’entreprise
opte pour produire dans un pays africain, on songera à y exporter
peut-être depuis l’étranger des intrants. L’entreprise peut en fait
contrôler son offre, mais elle n’a qu’une influence restreinte sur l’envi-
ronnement culturel du marché cible. Ainsi, si l’entreprise ne parvient
pas à prévoir les effets des enjeux socioculturels, qui sont des éléments
incontrôlables, ainsi qu’à produire et exporter puis vendre d’une
manière culturellement acceptable, elle risque de faire face à la résis-
tance ou au rejet dans le pays africain où elle tient à exporter.
Avec les enjeux socioculturels (la plupart des pays sont à
distance hiérarchique élevée, à culture collectiviste, à indice de
féminité élevé, etc.) qu’il faut maîtriser en vue d’un processus de
négociation, puisque les conditions de négociations sont également
imprégnées par la culture, faudra-t-il se mettre d’accord avec le
premier partenaire rencontré, fut-il résidant dans la même ville du

siège de l’entreprise et originaire du pays d’exportation ? Les enjeux
socioculturels prennent donc toute leur importance dans les straté-
gies de commercialisation (modes de promotion et de distribution)
d’une entreprise exportatrice vers l’Afrique. Il ne suffit pas de traduire
les messages dans une langue compréhensible, il faut également que
l’entreprise comprenne elle-même les variables culturelles interve-
nant dans le processus de décision afin d’acquérir une attitude
culturellement convenable à l’offre qu’elle propose à ses clients
africains. En outre, il se peut que la commercialisation nécessite des
intermédiaires, cela rejaillissant sur le rôle important que joue la
culture dans les affaires. De plus, comme cela s’ensuit jusque dans
les habitudes de travail (l’âge, le rituel, le symbolique, etc.), une
attention particulière sera accordée à toutes les différences culturelles
ainsi qu’à leur impact sur le plan managérial.
Il va sans dire que lorsque vous êtes vendeur dans un pays
étranger, vous êtes vous-même considéré comme un étranger.
Souvent l’exportateur en Afrique peut facilement confondre les égards
des Africains envers l’étranger dus au fait culturel avec un complexe
d’infériorité. Il est plutôt judicieux de retenir que (1) l’Africain veut
vous connaître, (2) il désire connaître l’entreprise que vous repré-
sentez, (3) il s’attend à établir une relation non éphémère mais plutôt
dans la durée, (4) il vous compare à d’autres comme vous, vos concur-
rents. Cela montre suffisamment que, avant de procéder à l’exportation
vers le continent, il faut s’y préparer avec soin. Les entreprises qui
tiennent à leur présence effective et efficace sur un ou plusieurs
marchés africains doivent gérer leurs exportations en tenant compte
des caractéristiques culturelles de ces marchés. Il s’agira de toute une
culture d’exportation à développer au fil du temps.
4.3 Les autres défis
Aspect financier
Comme on l’a dit, que cela soit en Afrique ou partout ailleurs,

l’aspect financier relatif aux activités d’exportation représente un
défi à relever. Dans le but d’éviter des conséquences désastreuses, il
importe d’être conscient et de maîtriser les conditions internationales
de vente utilisées dans les échanges internationaux. L’engagement
et le contrôle de l’exportateur sont des facteurs indispensables au
bon déroulement des opérations. Les termes d’usage sont importants

en raison de leur incidence majeure sur le prix de vente à l’exporta-
tion. En effet, dans le cadre de contrats commerciaux internationaux,
l’importance des incoterms se situe dans le fait qu’ils désignent les
responsabilités et les obligations d’un vendeur et d’un acheteur dans
les domaines suivants : le chargement, le transport, la livraison des
marchandises ainsi que les formalités et charges (assurances) liées
à ces opérations. L’utilisation des incoterms facilite les échanges
internationaux, puisqu’ils indiquent plus précisément le lieu de
transfert des risques (endroit où s’effectue le transfert de la respon-
sabilité de la marchandise pour le vendeur) : par exemple, en cas
d’avarie d’une cargaison de vivres à destination de Kinshasa à un
moment donné du transport (route/camion – océan/bateau – route/
camion), qui aurait à supporter les charges liées au dommage entre
le vendeur (l’exportateur) et l’acheteur si pareille indication n’est pas
fixée au préalable ? Ainsi, ces conditions de vente n’impliquent jamais
la responsabilité du transporteur.
Aussi, l’importance capitale des incoterms est sans contredit
une autre des questions principales relatives à l’exportation concerne
le calcul du prix de vente (PV). Sur le marché africain, faudra-t-il
calculer le prix de vente sur la base du PV sur le marché local, que
l’on ajuste selon la devise utilisée pour l’exportation (généralement
le dollar américain) ? Un PV pour l’exportation doit tenir logiquement
compte de tous les frais engagés, ce qui peut inclure non seulement
les coûts du produit, mais aussi les commissions versées aux agents,
le bénéfice prévu, les frais d’emballage et de transport, etc.
De plus, une fois la vente effectuée, l’entreprise exportatrice doit
veiller à se faire payer. Entre différentes modalités de paiement exis-
tantes, chacune comportant des risques pour l’exportateur, le
paiement par crédit documentaire constitue une modalité sécuri-
taire, utilisée majoritairement par les néo-exportateurs ou
exportateurs engagés pour la première fois dans une transaction
avec un client africain.
Vendre sur des marchés africains sous-entend que l’exportateur
doit composer avec des devises étrangères, très souvent le dollar
américain ou l’euro. Cela voudrait dire que les fluctuations de la
devise domestique (pays de l’exportateur) par rapport aux devises
des pays africains nécessitent un examen approfondi des risques de
change et des moyens pour y pallier. Existe-t-il des outils (bancaires)
qu’une entreprise exportatrice peut utiliser pour se protéger contre

les risques de fluctuations importantes de la devise d’origine ?
Dans certains pays dits développés, l’État peut engager sa
responsabilité d’aider les exportateurs nationaux. Par exemple au
Canada, Exportation et développement Canada (EDC), une société
d’État, intervient dans ce sens. L’offre de service qui prend la forme
d’aide gouvernementale à l’exportation en faveur surtout des PME
est très pertinente.
Sur le plan financier, l’exportateur peut se protéger contre le
risque de fluctuations entre les devises. C’est pourquoi certaines
banques offrent des contrats couvrant ce risque. D’habitude, les
entrepreneurs exigent que la monnaie de paiement des transactions
inscrite au contrat soit celle qui est la plus forte acceptée par
les parties.
Aspect juridique
En outre, la bonne performance pourra s’expliquer aussi par

l’importance du contrat conclu ou à conclure. Le processus d’expor-
tation comporte de nombreuses étapes se terminant chacune par la
conclusion d’un contrat. L’exportation effective procède d’un contrat
de vente, mais lorsque le contrat de vente porte sur un échange à
répétition, il peut aussi être renforcé par le contrat d’approvisionne-
ment. Certaines modalités de financement mises en place afin de
faciliter les opérations se terminent par la signature d’un contrat ad
hoc. L’aspect logistique et l’exportation de marchandises sont habi-
tuellement couverts par un contrat de transport ou un contrat
d’assurance. Quel que soit le moyen de transport choisi, l’exportateur
ou son transitaire négocie et signe un contrat avec une compagnie
de transport. La grande majorité des exportations vers l’Afrique font
l’objet d’un contrat d’assurance : cela nécessite la connaissance des
différents types de risques assurés, des types de polices ainsi que des
modes d’assurance. Le contrat de distribution ou le contrat d’agence
scelleront une entente avec un distributeur ou un agent sur le marché
africain. Idéalement, l’aspect juridique bien ficelé de l’exportation
permettra de signer un contrat en bonne et due forme dans le but
d’éviter tout malentendu entre les parties. Aussi, un bon contrat
aidera à régler de la manière la plus claire possible les éventuels litiges
qui pourraient en résulter.
Toutes les entreprises qui exportent les marchandises du Canada

doivent connaître les politiques et les lois de l’AFSC. De même que,
dans l’environnement commercial actuel de mondialisation, nous
incitons les entreprises qui désirent commercialiser leurs produits
à l’échelle du continent africain à prendre connaissance des termes
des accords bilatéraux (ou régionaux), s’ils existent, pour tirer avan-
tage de ces derniers.
Il arrive cependant que, malgré toutes les précautions prises,
un litige commercial survienne. Dans pareille éventualité, il est
toujours recommandé, quand les parties sont de bonne foi, de tenter
de trouver un règlement à l’amiable ou procéder à une médiation.
Sans la moindre ironie, le dicton « mieux vaut un bon arrangement
qu’un mauvais procès » prend ici toute sa valeur. En cas d’échec, le
recours aux tribunaux ou l’arbitrage devient la solution de dernier
recours pour régler le litige. Cependant, l’arbitrage n’est possible que
si les parties y consentent ou qu’une clause à cet effet au contrat
préconise de substituer l’arbitrage à la possibilité de saisir les tribu-
naux comme forum de règlement de litige.
Les autres facteurs
Le processus d’exportation comportant de nombreuses étapes,

la mise en place d’une opération stable dans la durée n’est pas une
tâche aisée. Outre la rigueur du plan d’exportation, l’entreprise doit
s’assurer de l’existence d’un ensemble de facteurs clés indispensables
à la réussite de son plan d’internationalisation vers l’Afrique. Ces
facteurs clés peuvent être résumés comme suit :
La prise en compte des différences culturelles. Comme la culture
joue un rôle déterminant dans les échanges internationaux, il est
essentiel d’avoir présent à l’esprit que les spécificités des traditions,
coutumes et mœurs qui traversent les peuples africains modulent les
activités humaines. Le commerce se fera, les affaires prospéreront
lorsque les échanges cimenteront les rapports humains et cela dans
un cadre intégrant d’abord leur propre culture. Évidemment, celle-ci
rejaillit tant sur les conditions de négociations que sur les modes de
distribution, les habitudes de travail, le plan marketing et les consi-
dérations éthiques. C’est la raison pour laquelle l’entreprise
exportatrice doit accorder une attention particulière à toutes les
différences culturelles ainsi qu’à leur impact sur le plan managérial.
L’Afrique n’étant pas monolithique, la prise en compte de ses
spécificités selon les marchés des pays cibles est une vertu très payante
pour les affaires sur ce continent.
Le choix des responsables de l’exportation au sein de l’entreprise.
Afin de garantir la réussite des différents contacts et des négociations
avec les clients africains, il est primordial pour l’entreprise de voir à
l’organisation interne de la fonction « Exportation-Afrique » en
mettant l’accent sur le choix de responsables qualifiés. En effet, ces
derniers doivent présenter un ensemble de caractéristiques néces-
saires pour opérer à l’international en général et sur le continent
africain en particulier :
• La maturité
• La persévérance : il ne faut pas se décourager dès la
première difficulté
• La stabilité émotionnelle
• Une attitude positive envers les différences culturelles
• Une flexibilité du comportement (possibilité de diversifier
les marchés africains)
Le choix des intermédiaires. Pourvu que les intermédiaires
représentent l’image de l’entreprise sur le marché africain en
commercialisant les produits, ils sont en contacts directs avec les
clients et constituent donc le miroir de l’entreprise. Tout en étant
consciente de la distance géographique, l’entreprise doit sélectionner
scrupuleusement ses intermédiaires afin de garder le contrôle sur
ses produits ainsi que sur sa communication. À cet effet, il est souhai-
table que cette démarche se divise en deux étapes : l’identification
d’intermédiaires potentiels et l’évaluation de ces derniers. Dans la
première étape, l’investigation peut avoir lieu lors de foires et autres
manifestations commerciales, par voie de presse, et pourquoi pas
auprès des organismes de promotion des exportations ou par certains
canaux informels. La seconde étape, dédiée à l’évaluation, est plus
délicate ; elle suppose que les objectifs sont bien connus, car ce sont
ces derniers qui serviront comme bases aux critères d’évaluation des
intermédiaires. Ces critères peuvent être très nombreux et variés,
en fonction du type d’activités alignées pour le pays africain en
question. Par exemple, l’entreprise mesurera le degré de connaissance
du marché, l’expérience, le taux de couverture géographique, les
compétences en matière de promotion, le degré de connaissance du
contexte légal, le potentiel du réseau du candidat, etc.
Éviter le phénomène d’escalade des prix. On appelle escalade

des prix l’augmentation du prix export par rapport à celui du marché
domestique. Cela est dû – que ce soit ailleurs ou en Afrique spéci-
fiquement – à l’effet des taxes et des tarifs douaniers, l’inflation dans
le pays cible, la variation du taux de change ou encore aux coûts de
transport et d’intermédiaires. Si cette escalade des prix est d’appli-
cation, elle tendra certainement à affecter la compétitivité de
l’entreprise par rapport aux concurrents locaux opérant sur le marché
africain. En revanche, l’escalade des prix peut être atténuée par
différents moyens, à savoir :
• Diminuer les coûts : cela concerne les coûts de production,
la suppression des attributs susceptibles de surcharger les
prix et une diminution de la qualité des produits (moins
conseillé, en vertu des considérations éthiques).
• Diminuer les tarifs : grâce à une reclassification tarifaire. En
effet, dans certains pays africains, il existe des catégories de
produits qui sont plus taxés que d’autres. Il importe alors à
l’entreprise de procéder aux modifications nécessaires qui
lui permettront de reclasser ses produits dans les catégories
les moins taxées.
• Diminuer les coûts de distribution : notamment en choisis-
sant les canaux de distribution les plus courts (où il y a le
minimum d’intermédiaires). Ce n’est pas facile quand il s’agit
de pays où les canaux de distribution représentent le plan de
survie pour des couches interminables d’intermédiaires
comme c’est le cas dans plusieurs villes africaines avec le
commerce de détail.
4.4 La stratégie marketing
Quelques exportations dans certains pays africains peuvent ou

ne pas mettre l’exportateur étranger en confiance, ce dont il a pour-
tant besoin avant de se lancer dans l’effective exportation. Afin d’être
en mesure de bien gérer cette opération d’exportation, un des aspects
opérationnels que l’entreprise doit planifier est le marketing.
L’élaboration de la stratégie marketing s’articule autour de la
notion marketing mix qui rassemble la politique de produit, la
politique de prix, la politique de distribution et la politique de
communication. Il s’agit de cet ensemble des variables contrôlables
sur lesquels le gestionnaire peut agir pour atteindre les objectifs de

vente auprès du segment visé. La principale tâche consiste donc à
combiner ces quatre éléments pour en faire un plan marketing, lequel
plan pourra faciliter les échanges avec le consommateur. Cependant,
l’entreprise doit avoir une vision claire de la cible à laquelle elle
s’adresse. Peuvent être concernés les individus et les ménages pour
les biens de consommation et les services, les entreprises pour les
biens et services interentreprises, les organismes sans but lucratif
pour les biens et services inter-organisationnels. La clé ici est de
comprendre quelle valeur mettre en marché, d’où l’intérêt de
procéder à une segmentation du marché en groupes de consomma-
teurs distincts, par exemple selon certains critères de nature
démographique, géographique, socioculturels ou psychologiques.
Quand faut-il élaborer le plan de marketing pour l’exportation
vers l’Afrique ? En fait, au lieu d’attendre d’obtenir la commande, il
est plutôt stratégique de préparer un plan de marketing pour l’expor-
tation bien avant d’avoir en main une première commande vers
l’Afrique. Bien entendu, à cette étape, l’on évitera surtout de
confondre le marketing avec la publicité, la vente ou la promotion.
Le marketing est une stratégie, alors que la publicité, la vente et la
promotion sont les outils sur lesquels s’appuie la stratégie pour
communiquer le message au public cible. C’est pourquoi, un bon
plan de marketing veillera à répondre au questionnement suivant :
(1) Selon les résultats de vos recherches sur les pays africains, quelles
sont les caractéristiques de votre marché cible20 ? (2) Comment vos
concurrents au niveau du pays ou de la région abordent-ils ce
marché ? (3) Quelle serait la meilleure stratégie concernant la publi-
cité ? (4) Quelles modifications devriez-vous apporter à vos outils
publicitaires actuels, voire à vos produits (biens ou services) ? Bien
qu’il existe des segments qui transcendent les frontières pour certains
types de produits, les entreprises exportatrices doivent être
conscientes des différences de segments de marchés africains selon
les pays. Cela implique que les éléments constitutifs du mix marke-
ting sont donc susceptibles de varier selon le segment de marché
visé et selon le pays. Ainsi, le marketing mix, souvent appelé 4P du
marketing, s’attellera à combiner les décisions relatives au produit,
20. Groupe de clients ou de consommateurs présentant des attentes et des besoins homogènes
et sur lesquels l’entreprise concentre son plan marketing et ses efforts (Solomon et al.,
2013, édition française 2014 par El Kamel et al.).
à son prix, aux endroits où il sera vendu et aux activités destinées à

le faire connaître du public, permettant de livrer de la valeur au client
selon les objectifs de la stratégie marketing visée. Et relativement
aux P du marketing international, les questions que l’on peut se poser
pour les marchés africains sont reprises dans l’encadré ci-dessous.
Encadré 4-1 : Synthèse des questions à se poser sur les marchés africains
En addition aux P du marketing international, les questions que l’on

peut se poser pour les marchés africains sont :
Produit : quel est votre produit (bien ou service) et en rapport avec le chan-
gement de contexte, que devez-vous faire pour l’adapter au marché
africain ?
Prix : quelle est votre stratégie en matière de prix ?
Promotion : comment de manière concrète comptez-vous procéder pour
faire connaître votre produit (bien ou service) à vos clients ?
Place (distribution) : comment et où comptez-vous livrer votre produit
(c.-à-d. distribuer votre bien ou assurer votre service) ? Pour le commerce
international, qui est plus compliqué, et de surcroît avec l’Afrique, neuf facteurs
s’ajoutent à la liste pour obtenir les « Treize P du marketing international »
Paiement : les transactions internationales avec le pays africain sont-elles
compliquées ?
Personnel : les compétences voulues sont-elles détenues par votre personnel ?
Planification : avez-vous planifié vos activités en ce qui concerne le marché,
les comptes clients et les visites de représentants ?
Paperasserie : avez-vous rempli tous les documents nécessaires ?
Pratiques : avez-vous pris en compte les différences dans les pratiques tant
culturelles que commerciales ?
Partenariats : avez-vous recruté un partenaire afin d’établir une présence
forte dans le marché ?
Politiques : quelles sont vos politiques actuelles et à venir ?
Positionnement : comment votre entreprise sera-t-elle perçue dans le marché
africain ciblé ?
Protection : avez-vous évalué les risques et pris des mesures pour protéger
votre entreprise et sa propriété intellectuelle ?
Source : Write Away (2008). Guide pas-à-pas à l’exportation. Affaires étrangères et
Commerce international Canada
Bâtir un plan de marketing pour l’exportation vers l’Afrique :
Étant donné que l’environnement international est en mutation

continue et que le marketing est une activité permanente, le plan de
marketing pour l’exportation vers l’Afrique sera un projet en évolution
à retoucher au fur et à mesure que les informations sont obtenues
et/ou mises à jour. C’est pourquoi, à l’étape de son élaboration, vous
vous posez les questions telles que : Quelle est la nature de votre
industrie ? Qui sont vos clients cibles ? Où sont-ils localisés géogra-
phiquement ? Quelle est la stratégie de marketing de votre entreprise ?
Quels sont les produits (biens ou services) que vous projetez de
commercialiser en Afrique ? Comment comptez-vous fixer les prix
de vos produits (biens ou services) ? Quel segment de marché voulez-
vous définitivement cibler ? Vos outils de publicité donnent-ils une
image exacte de la qualité de vos produits (biens ou services) et du
professionnalisme de votre entreprise étrangère en Afrique ? En
général et en ce qui concerne son contenu, un bon plan de marketing
est étroitement relié au plan d’exportation et devra par conséquent
aborder les éléments repris dans l’encadré suivant :
Encadré 4-2 : Synthèse du plan marketing pour l’exportation vers l’Afrique
Un plan de marketing pour l’exportation vers l’Afrique doit aborder les

éléments ci-dessous :
Sommaire : le sommaire énonce le but de votre plan de marketing. Il
présente un aperçu de vos objectifs et indique comment le plan s’intègre
à votre stratégie d’exportation.
Analyse du produit (bien ou service) : elle offre une claire description
de votre produit (bien ou service) et de ses qualités, et explique comment
il sera commercialisé par votre entreprise dans le pays africain ciblé.
Analyse du marché : l’analyse indique la taille du marché cible ainsi que
ses tendances. Elle fait état des principales caractéristiques économiques,
sociales, politiques et culturelles du marché ; elle dresse un profil du client
cible ainsi que des modes de consommation et facteurs qui influencent
les décisions d’achat.
Analyse de la concurrence : analyse la compétitivité de votre produit
(bien ou service). Il est question ici de voir comment le positionner de
manière rentable dans le marché cible et établir vos stratégies de prix et
de marketing.
Buts : il faut fixer vos objectifs en ce qui concerne la part de marché, les
recettes et les profits. Il faut aussi indiquer quelle position vous désirez
occuper dans le marché cible et comment vous comptez y parvenir.
Stratégie de marketing : décrivez votre stratégie de marketing, en incluant
de l’information sur ce que vous préconisez pour déterminer le prix du
produit (bien ou service), le mode de livraison et les méthodes de
promotion.
Mise en œuvre : quoi ? (Énumérez les activités que vous comptez entre-
prendre pour mettre en œuvre votre plan de marketing, en précisant)
quand ? (les dates butoirs) et qui ? (les personnes responsables de ces
activités).
Établissez un budget marketing détaillé.
Évaluation : mettez au point une méthode d’évaluation du plan de marke-
ting qui vous permettra de vérifier si vous avez atteint vos objectifs à
différentes étapes et, le cas échéant, de déterminer les modifications à
apporter.
Bilan : en peu de mots, par exemple une demi-page, présentez un résumé
des buts de votre plan de marketing et comment ceux-ci s’intègrent à votre
plan d’exportation global.
Source : Write Away (2008). Guide pas-à-pas à l’exportation. Affaires étrangères et
Commerce international, Canada
CONCLUSION
L’activité d’exportation n’est pas facile à organiser ni à planifier.

En effet, en plus du fait que l’exportation est souvent le résultat d’un
processus évolutif, les divergences de point de vue des dirigeants
influencent considérablement l’aspect opérationnel de la fonction
et peuvent la rendre plus complexe. En effet, quand certains consi-
dèrent l’exportation comme représentant la vente d’un surplus
occasionnel, d’autres dirigeants d’entreprises voient en l’exportation
l’approche préliminaire à une internationalisation plus poussée. Les
marchés domestiques occidentaux devenant de plus en plus saturés,
l’exportation devient souvent un moyen évident de survie pour
beaucoup d’entreprises.
Une bonne gestion de l’exportation est indispensable à la mise
en place d’une culture « internationale » au sein de l’entreprise. Cette
culture se développera au fur et à mesure que l’expérience interna-

tionale de l’entreprise grandira et que les débouchés en Afrique se
multiplieront. Cette gestion imposera donc un processus d’appren-
tissage de l’internationalisation qui est long, mais qui paraît
indispensable à la survie des entreprises, indépendamment de leur
taille. Exporter vers l’Afrique est certes un choix que fait l’entreprise
qui veut élargir son champ d’activité vers ce continent et augmenter
son chiffre d’affaires. Toutefois, que ce choix soit dicté par le hasard
ou plus mûri, le défi d’exporter consiste à bâtir des stratégies flexibles
sur la base d’un diagnostic export qui tienne compte de la logistique
internationale et africaine ainsi que de l’ensemble des risques inhé-
rents à l’opération, de manière à concrétiser selon les objectifs
poursuivis. Pour que l’exportation vers l’Afrique comme choix stra-
tégique d’internationalisation pour l’entreprise puisse réussir, ce
choix doit résulter d’une analyse de ses conditions de réussite. Pour
ce faire, le diagnostic export a double vocation, la première est celle
de déterminer – sans référence à un marché africain donné – la
capacité de l’entreprise à faire face aux difficultés inhérentes à l’inter-
nationalisation et à gérer l’exportation. La seconde étant, pour un
pays donné, d’évaluer les chances de réussite du couple produit/
marché.
L’exportation est une activité que l’entreprise doit envisager
étape après étape. Lorsque celle-ci a pris la décision d’exporter et
qu’elle connaît bien l’environnement du pays africain visé, elle défi-
nira la planification opérationnelle et sa stratégie de marketing
d’exportation à mettre en exécution. Les modifications peuvent
s’appliquer au cours de la mise en œuvre grâce à une constante
vérification du processus d’exportation. Il est possible d’adapter les
quatre P (le produit, le prix, la promotion et la place) au contexte
d’un environnement différent, soit un pays voisin. Pour ce faire, tout
en maîtrisant les risques et avantages inhérents à pareille expansion,
il faudra rester attentif aux coûts pour qu’ils ne dépassent pas la
capacité financière de l’entreprise.
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CHAPITRE 5
Gestion de la sous-traitance
internationale en Afrique
Alexis Abodohoui et Zhan Su
L es motivations des investisseurs étrangers pour la recherche de

ressources ont fait l’objet d’une attention particulière dans la
littérature ces dernières années, en raison de l’émergence de la sous-
traitance comme outil pour maintenir l’efficacité et les avantages
compétitifs des entreprises du monde entier. De ce fait, la réussite
économique des pays émergents a réorganisé les principes qui sous-
tendent la sous-traitance. Ces États ainsi que les anciens pays
industrialisés ne doutent plus de la capacité des autres pays, quel
que soit leur niveau de développement, à intervenir dans la chaîne
des valeurs mondiales. En effet, l’Inde et les Philippines occupent
une place de choix depuis quelques années pour les opérations de
sous-traitance (Kleibert, 2015).
En 2001, environ 90 % des appareils électroniques vendus aux
États-Unis étaient produits à l’étranger, de même que 80 à 85 % des
chaussures, jouets, bagages et sacs à main, montres, horloges, jeux
et téléviseurs, 70 % des bicyclettes, 60 % des ordinateurs et 57 % des
vêtements (United States International Trade Commission, 2002).
La grande majorité de ces importations provenaient des pays en
développement, qui représentaient 55 à 60 % des tricots et sous-
vêtements exportés dans le monde, près de 50 % des transistors et
des semi-conducteurs et 36 % des ordinateurs (CNUCED, 2002). La
plupart de ces chiffres ont fortement augmenté au cours de la
dernière décennie.
257
Ainsi, la mondialisation a donné aux pays à faible revenu des

opportunités de s’intégrer à une main-d’œuvre mondiale en crois-
sance constante (Shao et David, 2007). Avec l’utilisation des
technologies de l’information et de la communication (TIC), on
assiste à une prévalence croissante d’industries soutenue par la
division mondiale du travail et l’externalisation des emplois.
La « sous-traitance » est un aspect standard de toutes les entreprises,
qui ont fréquemment et continuellement besoin de prendre la déci-
sion de « fabriquer ou d’acheter » des intrants et des services
spécifiques (Williamson, 1975).
Aujourd’hui, la Chine grâce aux entrées mondiales d’inves
tissements directs étrangers (IDE) a établi une masse critique
d’infrastructure et de capacité d’usine qui en fait la plate-forme
d’externalisation mondiale la plus importante pour la fabrication.
Elle présente une combinaison inégalée d’économies d’échelle,
de diversification industrielle et d’infrastructures financées sur
ressources intérieures.
Les expériences réussies en Asie ont renforcé la faisabilité de
ce qui n’était qu’une aspiration pour beaucoup d’États africains. Ainsi,
en considérant les progrès de la technologie de l’information ayant
révolutionné la façon dont les entreprises font des affaires dans les
pays africains ces dernières années (Barako et Gatere, 2008), la
connectivité croissante avec le reste du monde grâce à la mise en
service de plusieurs câbles sous-marins à fibres et la croissance de
la main d’œuvre à bon marché, on est tenté de croire que l’Afrique
pourrait devenir une destination privilégiée de la sous-traitance
internationale.
Cependant, force est de constater que les entreprises africaines
établissent très peu de relations entre elles. En effet, il existe peu de
liens entre les secteurs formel et informel de l’économie, entre les
petites et grandes entreprises ou entre les entreprises nationales et
internationales. Lorsqu’on parle de relations entre PME, on fait donc
référence à des rapports de coopération articulés autour de projets
et de finalités qui sont définis d’une manière conjointe par des opéra-
teurs indépendants. Les formes que peut prendre cette coopération
sont, entre autres, les divers accords de transferts technologiques
(assistance technique et formation du personnel, cession de licence),
les accords de gestion, les accords de commercialisation, la création
de sociétés conjointes ou de sous-traitance.
CHAPITRE 5 – GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE INTERNATIONALE EN AFRIQUE 259
En raison de l’intense concurrence résultant de l’intégration

économique mondiale, les multinationales se doivent de créer des
liens avec les PME en les intégrant dans leurs chaînes logistiques.
Les relations entre PME et grandes entreprises peuvent également
être une bonne source d’apprentissage et de nouvelles technologies
pour les PME africaines. Faute de relations interentreprises, les PME
africaines sont incapables de tirer profit de la base de compétences
et des capacités d’innovation des grandes entreprises, ce qui a de
graves conséquences pour leur croissance. Dans ce chapitre, notre
attention est centrée sur les questions suivantes : quelles contribu-
tions la sous-traitance internationale apporterait à la croissance des
économies africaines ? Quelle partie de la chaîne des valeurs inter-
nationales sous-traiter en Afrique ?
1. INTÉRÊTS DE LA SOUS-TRAITANCE EN AFRIQUE
Du point de vue de la gestion stratégique, le XXIe siècle est en

train d’être largement reconnu comme le siècle de la sous-traitance
dans l’économie mondiale. En 2017, le marché mondial de la sous-
traitance a atteint 88,9 milliards de dollars (Statica 2018). La plupart
des pays proviennent des économies développées. L’avancement
dans les technologies a rendu beaucoup plus facile d’effectuer des
travaux à partir d’un endroit éloigné, et par conséquent, la sous-
traitance internationale à l’étranger a considérablement augmenté.
Une étude a révélé que 57 % des entreprises aux États-Unis ont
augmenté leur recours à la sous-traitance (Deloitte, 2017). Les entre-
prises occidentales externalisent diverses tâches non essentielles, du
travail informatique aux opérations des centres d’appels, en passant
par les pays où les coûts de main-d’œuvre sont faibles, mais pas les
compétences nécessaires.
Dans le même temps, la sous-traitance internationale est l’un
des processus les plus dynamiques, les plus innovants et les plus
complexes du monde moderne (Sivacheva et Kapralova, 2007). La
présente section se concentre sur les enjeux de la sous-traitance
comme aussi ceux pour le développement des pays africains. Car
l’émergence de la sous-traitance comme industrie d’exportation est
clairement devenue une priorité pour les nations africaines (Oshri,
Kotlarsky et Willcocks, 2015). Autrement dit, les besoins d’indus-
trialisation de l’Afrique rencontrent le désir accru des entreprises
mondialisées de trouver de la main-d’œuvre qualifiée à moindres

coûts pour maximiser leur profit.
En effet, avec plus de la moitié de la population actuellement
âgée de moins de 20 ans et des ressources naturelles accompagnées
d’un haut débit mobile, l’Afrique est considérée comme l’endroit le
plus propice par les investisseurs étrangers (Ernst et Young, 2013).
Plusieurs pays africains se positionnent comme une destination
privilégiée de la sous-traitance. Globalement, il est largement admis
que l’Afrique reste sous-exploitée en tant que site d’externalisation
régional ; il existe donc un potentiel important inexploité à travers
le continent.
Nonobstant ce pressentiment, les pays africains n’ont tradition-
nellement pas fait grand-chose pour faire progresser leurs industries
de sous-traitance (Omoju, 2017). À l’exception de quelques pays
(l’Égypte, l’île Maurice, l’Afrique du Sud, le Ghana, le Sénégal, le
Nigéria, etc.) qui ont gagné en popularité en devenant des pôles
émergents de sous-traitance. Cependant, Il y a lieu de croire
aujourd’hui que l’avantage comparatif des pays africains s’est complè-
tement métamorphosé. Les entreprises ont commencé à remonter
la chaîne de valeur en se concentrant sur l’innovation, le conseil,
l’image de marque et des services de plus en plus intégrés.
Il existe plusieurs facteurs qui sous-tendent la sous-traitance
des entreprises en Afrique. Le tableau ci-dessous passe en revue
la liste de quelques avantages liés à la sous-traitance. Cependant,
il est important de noter que bien que tous ces facteurs soient
importants, les entreprises attachent généralement un intérêt de
poids différents à chaque facteur. Cela dépendra des facteurs déter-
minants qui influent sur la décision d’une entreprise d’aller à
l’étranger. Les facteurs qui rendent un lieu attractif échappent au
contrôle du fournisseur d’externalisation, par exemple, la régle-
mentation gouvernementale (Adelakun et Iyamu, 2013), bien qu’il
puisse y avoir certaines caractéristiques propres à un fournisseur
qui peuvent être classées comme étant sous le contrôle du four-
nisseur d’impartition.
TABLEAU 5-1
Facteurs attractifs de la sous-traitance internationale
Graf et Mudambi Coûts ; ressource humaine, paysage de vendeur, écosystème

(2005) de soutien, environnement pays, risques et stabilité
Gartner Coût ; bassin d’emploi ; infrastructure, soutien gouvernemental,

(2011) langage, compatibilité culturelle, sécurité de la propriété intellec-
tuelle, environnement politique, environnement économique
Palvia Idéologie politique, infrastructure des TIC, réglementation
(2004) gouvernementale, langue / culture, système juridique,
main-d’œuvre
Farrell Coût, potentiel du marché, disponibilité des compétences,
(2006) qualité de l’infrastructure, profil de risque, environnement
Adelakun et Iyamu Infrastructure technique, infrastructure commerciale, interface
(2013) réglementaire, interface client, facteur de personnes
Sivacheva et Kapralova Coûts de télécommunications, bassin de talents, l’affinité

(2007) culturelle, système légal, capacités linguistiques, soutien du
gouvernement, infrastructure, par ex. électricité, routes
Nduwimfura et Zheng Environnement politique et réglementaire, environnement des
(2015) affaires et de l’innovation, infrastructure et contenu numériques,
accessibilité, compétences ; utilisation individuelle, utilisation des
entreprises, utilisation du gouvernement, impact économique,
impact social, compétences linguistiques ; disponibilité du travail
Source : adapté de Omoju (2017).
Les pays africains sont aussi privilégiés pour leurs compétences

linguistiques (l’anglais, le français, l’espagnol, le portugais, etc.).
Utilisant des critères tels que sécurité des données et propriété
intellectuelle, soutien gouvernemental, compatibilité culturelle,
main-d’œuvre, infrastructure, coût, système éducatif, environnement
politique et économique, langue et maturité mondiale et juridique,
Gartner identifie quelques pays africains qui – même si les résultats
sont moins reluisants – constituent un marché de dynamique de
sous-traitance en raison des progrès réalisés dans divers domaines
ces dernières années (Abbott, 2013). Le deuxième grand ensemble
d’opportunités vient des pays francophones, principalement le
Maroc, la Tunisie et, dans une moindre mesure, l’île Maurice et
le Sénégal. Le langage commun, le même fuseau horaire et la compa-
tibilité culturelle font du Maroc une destination attrayante pour les
organisations françaises, ou canadiennes.
Dans le rapport technique de l’état des lieux de la sous-traitance

dans l’espace UEMOA, la sous-traitance et le partenariat sont consi-
dérés comme des moyens modernes et efficaces d’organiser la
production industrielle. Ainsi, une sous-traitance développée peut
stimuler la création d’entreprises et améliorer la productivité et la
compétitivité de l’économie d’un pays ou d’une région. De plus, elle
est le vecteur de l’émergence d’une nouvelle génération d’entrepre-
neurs capables de travailler dans le strict respect des exigences d’une
économie moderne. C’est la raison pour laquelle la Politique
Industrielle Commune (PIC) met à cet effet l’accent sur le dévelop-
pement des PME/PMI. Conscients des avantages de la sous-traitance
en Afrique, certains pays comme la Côte d’Ivoire et le Sénégal ont
mis en place depuis près d’une décennie des structures chargées de
l’organisation et de la gestion de la sous-traitance comme la Bourse
de Sous-Traitance et de Partenariat (BSTP) et le Centre de Promotion
de la Sous-traitance (CSP).
Face aux différents impératifs de ces deux phénomènes, les
entreprises ont recours à la sous-traitance comme choix stratégique
parmi tant d’autres, mais assorti ici d’une orientation précise. Hormis
l’externalisation d’outre-mer, il peut s’agir de la sous-traitance locale
(le sous-traitant est situé en Afrique dans le même pays d’installation
de l’entreprise [étrangère] appelée donneur d’ordres) ou localisée
sur un territoire étranger (le sous-traitant est dans un autre pays
africain). Dans ce dernier cas, la sous-traitance dite internationale
permet aux entreprises de profiter des avantages comparatifs dont
bénéficient certains pays ou régions du monde, par exemple une
main d’œuvre moins chère ou une expertise reconnue dans des
domaines spécifiques (Fadil et coll. 2012). De plus pour Leavy (2004),
hormis la réduction des coûts, quatre autres objectifs peuvent
motiver la sous-traitance internationale incluant :
• Le recentrage des activités de l’entreprise sur son cœur de
métier qui est présenté comme l’une des principales motiva-
tions de sous-traitance ;
• L’augmentation de la capacité de production de l’entreprise
sans accroître sa taille organisationnelle ;
• La création d’un nouveau segment et l’entrée dans un nouveau
marché sans réaliser les investissements, généralement,
nécessaires à ce genre de stratégies ;
• Le repositionnement stratégique.
Selon une étude réalisée au Burkina Faso portant sur l’externa-

lisation de la fonction RH (ressources humaines), il ressort qu’en
plus de permettre la réalisation d’économies d’échelle et la recherche
de flexibilité, l’argument du gain en efficacité et en performance est
avancé, notamment en matière de formation, puisque l’entreprise y
recourt parce qu’elle manque d’expertise dans ce domaine. Sous un
autre registre, Moh (1988) dans ses travaux sur les leviers pour
encourager la sous-traitance en Côte d’Ivoire trouve qu’elle élargit
les marchés accessibles aux PME et leur permet de maîtriser de
nouvelles technologies, elle contribue ainsi à accroître leurs capacités
techniques et à les faire progresser.
Par ailleurs, délocaliser signifie embaucher des travailleurs
étrangers pour réaliser une tâche particulière. Il est évident que le
travail étranger coûte moins cher. Cela permet à l’entreprise de
vendre ses produits à des prix compétitifs et de toucher des profits
élevés. L’entreprise crée ainsi plus de valeur avec la même quantité
de ressource. Le tableau suivant résume les avantages et les incon-
vénients de la sous-traitance pour les donneurs d’ordres, les
sous-traitants et pour l’économie.
TABLEAU 5-2
Avantages de la sous-traitance internationale
Avantages
Donneur d’ordres • Réduction des frais, des coûts (la sous-traitance permet de réduire les
frais d’exploitation, en plus, elle assure des conditions d’investissement
inférieures ; autre facteur de réduction des coûts est la différence entre
les coûts de production et le niveau des salaires entre les pays
industrialisés et pays d’économie émergente.)
• Économie de temps et de nouvelles installations
• Flexibilité des structures de prise de décision (la sous-traitance tient
en compte des ajustements nécessaires pour faire face aux fluctuations
et variations temporelles de la demande)
• Meilleure qualité (la sous-traitance permet aussi de garantir le niveau
désiré de qualité de produit, et cela est généralement dû à la complica-
tion et la sophistication des procédés de production qui poussent les
entreprises à chercher des partenaires plus aptes et plus compétents)
• Accéder à de nouveaux marchés (certaines entreprises ont recours à
la sous-traitance pour pouvoir accéder à des nouveaux marchés ou
régions avec de forts potentiels de croissance et de développement)
• Efficacité économique (la sous-traitance permet d’augmenter
l’efficacité économique de l’entreprise en faisant déléguer à des
partenaires externes des tâches qui ne font pas partie de son métier
noyau)
Sous-traitants • Stimulation de la production (à travers la sous-traitance, la coopéra-
tion entre les PME contribue à une efficacité collective faisant face aux
défis de la concurrence, dans ce cadre, la sous-traitance offre une
possibilité aux entreprises sous-traitantes d’augmenter leur producti-
vité grâce à des contrats bien établis, avec des spécifications précises
et qui dans la plupart des cas s’étalent sur le moyen voire le long
terme)
• Acquisition de connaissances
• Formation professionnelle
• Augmentation du chiffre d’affaires (le fait de se concentrer sur une
seule activité offre aux sous-traitants la possibilité de réaliser des
économies d’échelles)
• Amélioration des compétences en matière de gestion
• Élévation du niveau technique et transfert technologique (la sous-
traitance offre aux sous-traitants des opportunités d’acquérir une
technologie et un savoir-faire qui demeuraient inaccessibles à cause
de leurs coûts élevés ou en raison de manque de compétences. En
établissant des contrats de sous-traitance, les entreprises sous-
traitantes peuvent avoir accès à la technologie, les compétences ainsi
qu’à l’expérience du donneur d’ordres qu’elles finissent par s’approprier
totalement (cas du secteur automobile et des équipementiers)
• Développement et non-disparition de l’entreprise sous-traitante
Avantages
Ensemble de • Favorise la division du travail important pour les pays en voie
l’économie de développement
africaine • Accélère le développement industriel
• Minimise les gaspillages en réduisant les capacités de production
non utilisées
• Favorise le remplacement des importations. Permet la décentralisation
industrielle
• Permet un transfert technologique
• (Niveau élevé de sous-traitants) Économie de devises
• Intégration régionale
Source : Adapté de Moh (1988)
Les décisions d’externalisation sont motivées par des objectifs

différents. Selon Graf et Mudambi (2005) en répertorient trois prin-
cipaux : l’amélioration des processus opérationnels, la réduction des
coûts et l’amélioration des capacités. Il est préférable de fonder les
décisions de délocalisation non seulement sur les coûts, mais aussi
sur les risques potentiels et les opportunités qu’un site peut offrir.
En fait, il a été avancé que parfois, lorsqu’une entreprise veut créer
un centre captif, seuls quelques facteurs, tels que la connaissance
technique et commerciale, pourraient suffire à rendre le pays de
destination suffisamment attrayant (Kotlarsky et Oshri, 2008).
Ainsi donc, les opportunités de sous-traitance sont susceptibles
de croître en Afrique. Selon Global Services Location Index (GSLI),
les entreprises sous-traitent actuellement sont les projets de petite
taille ou ponctuels, les services photographiques, les tâches admi-
nistratives et les processus répétitifs, la comptabilité et la
comptabilité, et les projets de conception graphique. Les services
financiers (36 %), les ressources humaines (32 %) et les TI (31 %)
présentent les meilleures perspectives d’avenir pour la croissance de
la sous-traitance.
En conclusion, la promotion des partenariats entre TPE et PME
doit être perçue comme un des axes des rapports de coopération
qui doit lier les peuples du Nord et du Sud. Elle peut accompagner
les efforts des pays d’Afrique subsaharienne dans la relance et le
renforcement de leurs potentiels productifs nationaux. Elle contribue
à l’amélioration du niveau des compétences techniques et de gestion,
à la dynamisation sociale et à la diversification de l’économie, à la
convergence entre les forces productives internes à ces pays, mais
également au renforcement des liens entre les opérateurs du Nord

et du Sud qui partagent les mêmes visions et en définitive les mêmes
intérêts. Pour les entreprises, nombreux sont les avantages liés à la
sous-traitance industrielle en Afrique. Étant située sur le continent,
avec l’optimisation de la production, la réponse rapide à la demande
de la clientèle, l’adaptation au besoin local du marché, la sous-trai-
tance devient une piste non négligeable dans l’augmentation du
chiffre d’affaires d’une entreprise. Cependant, pour certains entre-
preneurs éprouvent de la difficulté à savoir comment appréhender
leur projet de sous-traitance à l’international. Avant d’aller plus loin,
examinons d’abord les modèles qui seraient intéressants pour le
continent africain.
Les différents types de la sous-traitance en Afrique
La sous-traitance est une activité très ancienne qui est apparue

avec le début de l’économie marchande dès le Moyen Âge. Les
origines de la sous-traitance telle qu’elle est pratiquée de nos jours
remontent à la période d’opposition de deux grands dirigeants, Henry
Ford et Alfred Sloan, responsables des géants de l’industrie automo-
bile, Ford et General Motors. La lutte des dirigeants de la construction
automobile a été révélée dans les années 1930, en particulier qu’au-
cune entreprise n’a pu réussir en ne comptant que sur les ressources
internes. Les enquêtes de l’American Management Association ont
démontré qu’en 1997 plus de la moitié des entreprises industrielles
avaient recours à la sous-traitance d’au moins une composante de
leur processus de production. La plupart des pièces et autres compo-
sants qui entrent dans la fabrication des voitures de la marque Toyota
ne sont fournis que par des entreprises extérieures. Déjà en 1998,
selon l’OMC, seulement 37 % de la valeur d’un véhicule automobile
mis sur le marché aux États-Unis était produite dans le pays, 30 %
de la valeur d’un véhicule était sous-traitée en Corée du Sud, 7,5 %
en Allemagne pour le design, 4 % à Taiwan et Singapour pour les
petites pièces, 2,5 % en Grande-Bretagne pour la publicité et le
marketing.
Ainsi, en raison de l’aspect multidimensionnel de la notion
d’externalisation et de l’évolution constante du phénomène de sous-
traitance internationale, il n’existe pas de définition précise de
l’externalisation internationale ni dans les cercles académiques
(Jensen, Kletzer, Bernstein et Feenstra, 2005). La sous-traitance a
été généralement considérée comme une pratique conduite et

motivée par la réduction des coûts ou comme option pour faire face
aux fluctuations de capacité de production ou au manque de compé-
tences. Néanmoins, elle a été identifiée comme un composant
stratégique et un facteur de changement depuis les années 70
(Dahane, 2007).
Selon Chaillou (1977), pour définir la sous-traitance, le voca-
bulaire utilisé par les Français ne représente pas toujours la même
réalité physique. Tout dépend donc de l’interlocuteur que l’on a en
face. Non seulement derrière ce concept se cachent des réalités
différentes, mais aussi que certaines entreprises industrielles ayant
des activités comparables ne se comprennent pas forcément. Plus
généralement le mot sous-traitance est utilisé dans son sens vulgarisé
pour définir une pratique qui consiste pour une entreprise dite
donneur d’ordres à confier la réalisation à une autre entreprise dite
sous-traitante (preneur d’ordres) d’une ou de plusieurs opérations
ou tâches qu’elle estime avantageux de faire faire par d’autres person-
nels que les siens (Decéné et Gaudin, 2009). La sous-traitance est
définie comme l’opération par laquelle un entrepreneur confie par
un sous-traité, et sous sa responsabilité, à une autre personne appelée
sous-traitant l’exécution de tout ou partie du contrat d’entreprise ou
d’une partie du marché public conclu avec le maître de l’ouvrage
(Clerwall, Janot, Payen, Samaka, 2013).
Le tableau 1 permet de dresser la typologie des sous-traitances.
D’après le rapport de l’OCDE (2005), (i) la sous-traitance captive
implique que les fournitures internes à l’entreprise passent à une
entreprise affiliée située dans le pays même. (ii) Si le changement de
source d’approvisionnement se fait au bénéfice d’une entreprise non
affiliée du pays d’origine, on peut parler d’externalisation non captive
dans le pays. L’expression « dans le pays » peut être remplacée dans
les deux cas par « locale » ou « intérieure ». (iii) L’externalisation
captive se réfère à la situation dans laquelle les futurs approvision-
nements proviennent d’une entreprise affiliée à l’étranger. (iv) Pour
le quatrième type d’externalisation, on peut parler de délocalisation
non captive.
TABLEAU 5-3
Typologie générique de la sous-traitance
Déplacement de Situé dans le pays

Situé à l’étranger
fournitures/ d’un (économie domestique)
approvisionne- Une entreprise Sous-traitance locale/ Sous-traitance à l’étranger
ment auparavant non affiliée en interne/dans = délocalisation
effectué(s) en
interne vers le pays
Une entreprise Sous-traitance captive Sous-traitance captive à
affiliée dans le pays l’étranger = délocalisation
captive
Source : Adapté de World Trade Report 2005, Geneva : UNCTAD, 2005, www.unctad.org
En définitive, il se réfère généralement à l’achat d’intrants maté-

riels ou de services par une entreprise extérieure à l’entreprise, le
fournisseur externe étant étranger dans le cas d’une sous-traitance
internationale. La sous-traitance internationale tend à être l’un des
processus les plus dynamiques, les plus innovants et les plus compli-
qués de l’économie mondiale, et des critères pour structurer ces
relations d’affaires sont nécessaires (Sivacheva et Kapralova, 2007).
Du point de vue de Chaillou (1977), la sous-traitance est définie
comme tout travail dont la réalisation nécessite l’intervention d’un
agent extérieur à partir soit de la définition du travail (réalisation du
document de définition détaillée), soit par la définition des méthodes
de travail (en réalisant le document de méthode), soit encore de
l’exécution du travail à proprement parler). Les types de sous-trai-
tances dépendent avant tout du donneur d’ordres. On peut citer
entre autres la sous-traitance de capacité, la sous-traitance de
spécialité, sous-traitance fourniture et la sous-traitance de marché.
• La sous-traitance de spécialité
Dans ce type de sous-traitance l’entreprise donneuse d’ordres
a établi une stratégie basée sur le choix de ne pas acquérir une
certaine technologie ou des compétences nécessaires dans les
procédés de fabrication des produits ou des biens qu’il propose.
Cette stratégie est motivée par une volonté à éviter des investisse-
ments très lourds et coûteux, et dans certains cas peu rentables.
Pour cela, cette entreprise s’appuie sur les qualifications techniques
d’un sous-traitant ayant des équipements ou des compétences
humaines qualifiées pour accomplir des tâches complexes et précises
(courant dans le secteur automobile, aéronautique ou aérospatial,
notamment). Elle permet de faire appel à des entreprises mieux

équipées et plus compétentes dans des domaines qu’on maîtrise
plus ou moins bien et, aussi de fractionner le processus de fabrica-
tion en plusieurs tâches.
• La sous-traitance de capacité
Dans certains cas une entreprise donneuse d’ordres s’adresse à
des entreprises prestataires de sous-traitance pour fabriquer un
produit précis. Cette sollicitation de la sous-traitance survient bien
que l’entreprise dispose des compétences et les techniques néces-
saires pour le fabriquer afin de répondre à une fluctuation de la
demande pendant des périodes provisoires. Elle est donc utilisée
occasionnellement, pour faire face à un surcroît d’activité et afin
d’augmenter ces capacités de production. On charge une autre
entreprise de réaliser tout ou partie de sa production. La sous-
traitance de capacité constitue un outil de flexibilité dans la mesure
où elle permet de faire face aux hausses ponctuelles de la production
et aux problèmes d’ordre technique. Elle consiste notamment à faire
appel à un sous-traitant lorsque l’entreprise est dans l’incapacité de
répondre au flux de commandes dans les délais impartis. Mais on
trouve dans la littérature une autre forme de la sous-traitance peu
citée qui pousse encore plus loin la relation entre le donneur d’ordres
et le sous-traitant. Elle consiste à engager le donneur d’ordres à
mettre en relation directe son client et le sous-traitant chargés de
réaliser les tâches que le client a confiées au donneur d’ordres.
• La sous-traitance de marché
La sous-traitance de marché est l’opération par laquelle une
entreprise confie à une autre tout ou partie de l’exécution du contrat
d’entreprise ou du marché public conclu avec son donneur d’ordres.
• La sous-traitance fourniture
On parle de la sous-traitance fourniture lorsqu’une entreprise
réalise à la fois pour le compte d’une autre entreprise la définition
et l’étude des méthodes à utiliser pour exécuter le travail demandé.
La sous-traitance fourniture s’apparente à la sous-traitance de
marché ou stratégique qui concerne les missions de détection
d’opportunités de marché, ou tests des marchés ciblés. C’est le cas
où une entreprise fait appel à une autre pour remplir un marché
conclu entre elle et un maître d’ouvrage (Clerwall et coll., 2013).
• La sous-traitance en cascade ou en chaîne

Dans ce type de sous-traitance, le sous-traitant devient lui-
même donneur d’ordres. Quelles que soient ces formes ou ces
différentes appellations, le sous-traitant est différent du simple
fournisseur, car il fabrique un produit conçu par le donneur d’ordres
ou, souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué par le
sous-traitant pour le compte exclusif du donneur d’ordre et ne porte
pas son nom. Le sous-traitant s’engage exclusivement sur la confor-
mité de son exécution par rapport aux directives du donneur d’ordre.
Dans les travaux ci-après, bien que le concept « sous-traitance »
n’apparaît pas clairement, Razakamananifidiny (2009) dresse un
tableau des différentes connotations de la firme-réseau qui nous
semble très utile pour appréhender le concept dans son sens le plus
large. Dans ce tableau, les différentes définitions proposées par les
auteurs ne sont pas différentes de celui de la sous-traitance.
TABLEAU 5-4
Différentes conceptualisations de la sous-traitance
selon quelques auteurs identifiés
Auteurs Définition de la firme-réseau
Miles et Snow, (1986) ; Une firme pivot donneur d’ordres qui conçoit, coordonne et
facilite l’activité de plusieurs entreprises sous-traitantes à travers
Snow, Miles et
lesquelles se constituent et s’allouent des ressources mobilisées en
Coleman Jr, (1992)
compétences pour innover en vue de réaliser un projet productif
en commun partenariat.
Barreyre, (1992) Un partenariat de sous-traitance qui s’inscrit dans une durée

de moyen ou long terme et qui implique une volonté de soutien
réciproque et profitable entre la firme donneuse d’ordres et ses
entreprises sous-traitantes, pour progresser sur les plans
technique et managériale.
Paché (1990) ; Résultat d’une logique de sous-traitance qui transforme l’entre-
prise de donneur d’ordres en une sorte de coquille creuse qui
Paché et Paraponaris
noue, avec des partenaires sous-traitants soigneusement
(1993).
sélectionnés, de relation d’échange durable et qualifiant
un partenariat au sein d’une structure flexible et adaptative,
mobilisant un ensemble de compétences.
Poulin, Montreuil et Une firme donneuse d’ordres qui se concentre sur quelques
Gauvin (1994). activités maîtrisées et qui confie à d’autres entreprises sous-
traitantes certaines de ses activités, crée des partenariats avec ces
sous-traitants pour faciliter la conception de produits répondant
aux besoins du marché.
Bélanger (1999). Un regroupement d’entreprises en lien de sous-traitance qui
coopèrent ou partagent des ressources partenariat afin de réaliser
un projet en commun ou d’améliorer leur compétitivité.
Auteurs Définition de la firme-réseau

Baudry (1999). Un regroupement d’entreprises indépendantes reliées verticale-
ment dans des relations de partenariat au sein duquel une firme
pivot coordonne de manière récurrente les opérations d’approvi-
sionnement, de production et de distribution.
Julien (1995) Un regroupement de firmes indépendantes, donneur d’ordres et
sous-traitants, qui coopèrent en partenariat durablement à partir
des objectifs partagés de façon à s’appuyer sur la capacité
d’innovation de chaque firme en vue de mieux affronter
la concurrence nationale et internationale.
Source : adapté de Razakamananifidiny, 2009
Encadré 5-1 : Règlementation de la sous-traitance en Afrique : cas du Congo
À travers la loi n° 17/001 du 8 février 2017 fixant les règles applicables à la

sous-traitance dans le secteur privé, le législateur congolais a souhaité
légiférer sur la sous-traitance en raison de cas de pratiques abusives consta-
tées ces dernières années et ayant suscité de nombreux commentaires et
questionnements. De prime abord, le législateur a défini le contrat de sous-
traitance et a identifié trois formes de sous-traitance (sous-traitance
de capacité, sous-traitance de capacité et de spécialité, ou sous-traitance de
capacité et de marché) qu’on peut retrouver dans tous les secteurs d’activité
et sur tout le territoire congolais, sauf dispositions légales régissant certains
secteurs d’activité ou certaines professions. Affirmant vouloir, par la voie
de cette loi, soutenir les petites et moyennes entreprises (PME) à capitaux
congolais d’une part et d’autre part protéger la main-d’œuvre nationale, le
législateur congolais indique clairement que les activités de sous-traitance
sont attribuées à des entreprises à capitaux congolais dont le siège social
est situé sur le territoire national. Toutefois, en cas d’indisponibilité ou
d’inaccessibilité avérée d’expertise congolaise, l’entrepreneur pourra recourir
à tout autre entreprise de droit congolais ou à une entreprise étrangère pour
autant que l’activité ne dépasse pas une durée de 6 mois.
Source : Patty Kalay Kisala (2017)
L’avenir de la sous-traitance africaine
La réforme du secteur minier est une priorité de plusieurs pays

africains. Elle constitue en effet un levier stratégique d’amélioration
de la situation économique et sociale. De nombreux pays africains
gagneront à tirer partie des réformes mises en œuvre.
Dans un monde de plus en plus interconnecté, avec l’améliora-

tion graduelle de l’infrastructure, l’Afrique gagne relativement en
compétitivité : son indice mondial de compétitivité se situe à 3,65 sur
une échelle de 1 à 7, où 7 représente le plus haut niveau (Revue
annuelle sur l’efficacité du développement, 2017). Le recours à la
sous-traitance est aujourd’hui une pratique largement répandue dans
les organisations, quels que soient les domaines d’activités (Clerwal
et coll., 2013). Qu’il s’agisse de motif d’économie, de capacité ou de
spécialité, le rôle positif de la sous-traitance pour le développement
industriel semble évident. Néanmoins, il apparaît qu’en raison de sa
spécificité (expertise dans un domaine donné), la sous-traitance de
spécialité présente plus d’intérêt pour le développement des PME.
Certains pays, notamment en Afrique, n’arrivent pas à attirer
les multinationales pour qu’elles viennent sous-traiter chez eux. Les
infrastructures sont souvent insuffisantes pour répondre à la
demande. Dans certains pays, les étapes de transport, de logistique
et d’administration qui font partie de la chaîne de production sont
encore lourdes en temps et en argent. Ainsi, les gouvernements
doivent assurer la compétitivité des sous-traitants et pas seulement
à court terme. Dans cette veine, certains pays africains avaient mis
en place des incitations fiscales pour attirer les multinationales, mais
dès qu’elles ont disparu, les centres de production de ces multina-
tionales ont déménagé du jour au lendemain. Pour éviter cette
volatilité, la CNUCED préconise le développement par les pouvoirs
publics et les sous-traitants des infrastructures nécessaires et la mise
en place de processus de production spécifiques à forte valeur
ajoutée, afin d’inciter les multinationales à venir produire chez eux.
Dans un contexte économique mondial plus tendu, l’outsourcing
apparaît comme la solution pour obtenir des économies d’échelle et
réduire les coûts. Les avancées technologiques de l’information et de
la télécommunication associées à une main-d’œuvre qualifiée et à
moindres coûts font du continent africain le nouvel eldorado pour
externaliser certaines activités. Si l’Asie reste l’une des principales
zones géographiques pour outsourcer, ce marché arrivera bientôt à
maturité. Pour l’Afrique, il s’agit d’une opportunité réelle, car on
constate que certains pays attirent des activités haut de gamme,
principalement dans la Recherche et le développement. Selon les
analystes, l’externalisation des TIC est un marché dynamique sur le
continent noir et cela se traduit par d’importants projets d’infra
structures. Des pays tels que l’Afrique du Sud, le Maroc, la Tunisie,
le Kenya, le Sénégal ou encore le Bénin ont compris l’importance

d’entreprendre des réformes structurelles et sociales profondes afin
de se positionner comme fournisseur de choix pour les donneurs
d’ordres internationaux ; des investissements notables ont été
constatés et réalisés.
De plus, en dehors de cet aspect, les sous-traitants en Afrique
sont appelés à s’organiser dans des clusters pour accroître la produc-
tion de leurs entreprises et garantir l’attractivité de l’industrie
nationale, en dépit des contraintes sur le terrain, notamment « le
caractère familial » des entreprises algériennes et la rivalité qui
existent entre elles. En Algérie, des textes, notamment la loi de
finances, prévoient plusieurs avantages aux investisseurs versés dans
ce domaine, et la nouvelle loi d’orientation sur le développement de
la PME réserve un chapitre à la promotion de la sous-traitance.
L’Afrique doit donc faire en sorte que la dynamique de crois-
sance actuelle résiste mieux aux chocs externes, se traduise par des
résultats économiques et sociaux générateurs du véritable dévelop-
pement. Une prise de conscience à ce sujet gagne du terrain et fait
tache d’huile sur le continent. Évidemment, l’émergence économique
de l’Afrique et sa transition, de continent à faible revenu vers le statut
d’économie à revenu intermédiaire, ne se réaliseront pas sans que
change la structure économique, qui ne doit plus être principalement
agraire mais industrielle, et sans que l’on ne tire le meilleur parti des
réserves importantes du continent en ressources naturelles et agri-
coles. Cela va considérablement stimuler la performance économique
des pays et sortir beaucoup d’Africains de la pauvreté par le biais de
la création d’emploi et de richesse. Les dirigeants africains sont
déterminés à saisir les occasions qui se présentent d’encourager le
développement industriel en tant que moyen efficace, socialement
responsable et durable, d’œuvrer à la transformation économique
(Rapport CUA, 2013).
La sous-traitance par l’offre transfrontière, industrielle ou de
services pourrait alors se révéler un des secteurs les plus dynamiques
de l’économie africaine, puisque susceptible d’engendrer de nouvelles
opportunités commerciales pour les pays africains, et notamment
dans le cadre bien compris de coopération à l’intégration régionale.
Un effet structurant la zone de libre-échange continentale se dessine
en entraînant le passage d’un simple cadre théorique vers un
changement tangible. Le rôle que peuvent jouer les multinationales

africaines est déterminant.
Si l’on investit massivement dans l’infrastructure comme c’est
le cas actuellement et progressivement, notamment l’énergie, cela
créera l’environnement propice à l’avènement de l’industrialisation
du continent.
Le succès de tout programme d’industrialisation exigera la
création d’un climat favorable aux entreprises et qui renforcera la
capacité et les moyens nationaux, en particulier s’agissant de l’infras-
tructure physique et sociale, du capital humain, des systèmes
financiers, de la technologie et de la gouvernance. De surcroît, les
gouvernements devraient mettre en place les cadres réglementaires
nécessaires pour faire face aux distorsions du marché et également
s’attaquer aux problèmes de coordination au sein de l’appareil
gouvernemental de même qu’entre cet appareil et les autres acteurs.
Aujourd’hui pourtant, près de la moitié des gouvernements
africains ont mis en place une stratégie de développement industriel,
mais elle vise généralement à promouvoir des activités à forte inten-
sité de main d’œuvre. Pour sortir de ce schéma et trouver les moyens
d’inscrire les entreprises dans la durée tout en agissant sur leur
productivité, une solution passe par le regroupement dans des clus-
ters. Ils permettent notamment de valoriser les complémentarités
tout en limitant les coûts de fonctionnement. Ces stratégies doivent
en même temps être moins coûteuses sur le plan environnemental
tout en intégrant les pays qui ont déjà une base industrielle.
Les multinationales africaines contribuent de bien des
manières à la transformation de leur continent. Tout d’abord, et
on l’a déjà dit, elles jouent un rôle essentiel dans l’intégration
régionale via leurs investissements et les échanges transfrontaliers
que leurs activités occasionnent. Certains PDG ont par exemple
proposé que les multinationales africaines travaillent entre elles
et avec les gouvernements pour mieux coordonner les projets
d’infrastructures clés au sein et au-delà des frontières de manière
à mutualiser les coûts de financement. Plus important encore, les
multinationales africaines peuvent orienter les investissements
vers des secteurs et des projets qui ont un impact important sur
le développement. Les multinationales africaines peuvent avoir une
influence très positive pour faire avancer des projets structurants,
pas seulement dans la mise en place de la zone de libre-échange
continentale, mais aussi inspirer l’élaboration des accords commer-

ciaux pertinents et équitables entre pays dans les contextes régionaux
et même sous-régionaux (intra et inter). Les dirigeants de ces
sociétés peuvent exprimer leurs besoins, pointer tous les obstacles
empêchant leur expansion en Afrique qui résultent de législations
complexes, tout particulièrement les exigences en termes de visas,
les politiques fiscales obscures, les difficultés d’accès aux permis
de travail, alors qu’ils pourraient donner à leurs équipes la mobilité
dont ils ont besoin. L’Union africaine peut beaucoup apprendre
des problèmes pratiques auxquels les multinationales africaines
sont confrontées lorsqu’elles souhaitent s’étendre à travers le
continent. L’objectif est bien que tous les acteurs trouvent leur
compte au sein de ce partenariat gagnant-gagnant.
Longtemps tenue à l’écart des affaires du monde, subissant la
domination des anciens et des nouveaux maîtres du jeu économique
planétaire, l’Afrique semble aujourd’hui en mesure de mieux
maîtriser son destin. Pour tous les observateurs, si le temps de
l’Afrique est arrivé, ce n’est pas simplement parce que ses ressources
naturelles sont immenses ni parce qu’elle connaît un boum démo-
graphique qui lui permettra de multiplier sa population par deux
d’ici 2050, c’est surtout parce qu’elle accepte aujourd’hui de construire
son développement (N’goran, 2013). Et la sous-traitance se conçoit
comme un levier solide qui sert de socle à l’industrialisation. Les
entreprises africaines devront investir dans ce secteur afin d’attirer
et de conserver leurs salariés en fonctionnant en mode B2B. L’exode
des cerveaux est certes une menace pour les entreprises africaines,
mais en même temps on a aussi constaté le retour au bercail de la
diaspora. Ces dernières années, la libéralisation de l’économie a
permis l’émergence d’un secteur privé qui comprend 70 % de petites
entreprises, 20 % de moyennes et 10 % de grandes entreprises.
Les grands groupes africains sont encore trop peu nombreux. Or,
les grandes entreprises peuvent lever des fonds, se doter de techno-
logies, conquérir des marchés et faire travailler des sous-traitants
ou devenir elles-mêmes des preneurs d’ordres. Il est donc urgent
pour les États africains de créer davantage un environnement qui va
permettre à ces grandes entreprises de naître et de se développer.
L’importance économique de l’Afrique est aujourd’hui reconnue ; on
peut donc supposer que son poids dans les échanges mondiaux va
s’accroître significativement.
Par ailleurs, l’industrialisation et la transformation structurelle

mènent à une utilisation intensive des ressources naturelles au détri-
ment de l’environnement. Le défi pour l’Afrique consiste non
seulement à réussir à transformer son économie, mais aussi à le faire
de manière durable, en utilisant et en adaptant aux conditions locales
des technologies écologiquement rationnelles existantes et en appli-
quant des innovations technologiques autochtones. En ce sens, les
donneurs d’ordres devraient être sensibles à l’approche proactive en
faveur de la protection de l’environnement. Dans un effort à l’atté-
nuation du changement climatique, les entreprises sont attendues
pour entamer la transition vers un monde plus durable. Le dévelop-
pement durable considère l’environnement dans son sens large : les
ressources, la biodiversité, l’alimentation, la santé, les risques naturels
et technologiques, la gestion des déchets, etc. À ce sujet, les Africains
sont en droit d’attendre des entreprises venant du Nord – quelle que
soit leur taille – un comportement de responsabilité éthique exem-
plaire, c’est-à-dire une participation responsable au développement
des zones où elles développent une activité. D’autre part, il convient
de reconnaître que la mise en œuvre de cette transformation struc-
turelle durable en Afrique ne sera pas facile, et il n’existe pas, pour
ce faire, de solution universelle. Cependant, une contribution bien
pensée dans chaque pays africain devra permettre de concevoir des
stratégies et des politiques fondées sur ses priorités sectorielles et
ressources propres, les problèmes environnementaux, les conditions
initiales et les capacités locales. Entre autres choses, il faudra mettre
un accent particulier sur une utilisation efficace et durable des
ressources dans les secteurs énergétiques, industriels et agricoles.
Les pays africains déjà bien engagés dans cette voie incluent l’Afrique
du Sud, le Kenya et l’île Maurice. Pour le reste de l’Afrique, les progrès
réalisés jusqu’à présent sont très lents ; la coopération internationale
et un appui significatif sont nécessaires, en particulier dans les
secteurs productifs tels que l’énergie. Un transfert plus important
de technologies vertes de la part des pays développés et émergents
s’impose aussi.
S’il est vrai que la jeunesse est un actif déterminant en termes
de mobilisation d’énergie et de création de valeur, il n’en demeure
pas moins vrai que l’efficacité de cette action va de pair avec un niveau
de formation en adéquation avec les exigences de l’émergence.
À l’heure où l’outsourcing représente un potentiel de plus en
plus important (l’ISG, annonce des résultats record dans la région
Europe Moyen-Orient Afrique ; la valeur totale annuelle des contrats

pour le premier semestre 2014 a atteint 5 milliards d’euros, soit une
augmentation de 32 % par rapport à la même période de l’année
précédente) il est légitime d’y entrevoir un espace d’expression pour
la jeunesse du continent africain. À titre d’exemple, des pays comme
le Sénégal possèdent des atouts certains. La qualité de la formation
dispensée dans ses écoles et ces universités n’est plus à démontrer.
L’Université Cheikh Anta Diop (UCAD) est classée première univer-
sité d’Afrique francophone dans le classement Shanghai. De plus,
la stabilité politique, la qualité des infrastructures télécoms et le
dynamisme du pays sont d’autant de facteurs justifiant la création
d’un environnement favorable à la captation de parts de marché de
l’outsourcing.
La combinaison de tous ces facteurs a conduit ATOS à faire le
pari d’installer une plateforme technologique dans la ville de
Diamnadio (40 km à l’est de Dakar) avec pour ambition de générer
environ 1000 emplois avant la fin de 2019. Cette mobilisation
des compétences locales devrait constituer un précédent, faire
des émules et pousser le secteur privé dans son ensemble à prendre
conscience de son potentiel. Une pareille initiative pensée aux États-
Unis cette fois pour la formation de l’élite est également présente au
Rwanda.
Par ailleurs, selon le rapport Perspectives économiques en
Afrique 2014, la consécration des chaînes de valeur mondiales
(CVM) comme nouveau paradigme du commerce international offre
de nouvelles opportunités aux entreprises africaines (une chaîne de
valeur représente l’ensemble des activités entreprises pour amener
un produit ou un service de sa conception à son utilisation par le
consommateur final). Dans le contexte d’économies mondiales
interconnectées, ces activités sont de plus en plus fragmentées entre
les entreprises et délocalisées entre les pays. Les diverses tâches tout
au long de la chaîne peuvent ainsi être réalisées dans des pays
distants, en fonction de leurs avantages comparatifs respectifs. Dès
lors, le secteur privé à travers l’externalisation de services a défini-
tivement un rôle à jouer afin de contribuer à l’essor du continent
africain (Musampa, 2015).
Les entreprises étrangères établissent une forte présence dans
le florissant secteur est-africain du Business Process Outsourcing
(BPO), à savoir l’externalisation d’une partie de l’activité d’une
entreprise vers un sous-traitant, car les pays adoptent des solutions

innovantes pour booster la compétitivité des secteurs public et privé.
De hauts cadres ont rapporté que l’externalisation était un élément
intégral de l’image des entreprises. Elle a transformé les opérations
de nombreuses entreprises de tous les secteurs de l’économie, de la
finance au commerce de détail en passant par les soins de santé et
les transports. Le Groupe techno Brain est une compagnie africaine
se concentrant sur les solutions, les formations et le BPO pour les
technologies de l’information. En marge du Sommet est-africain de
l’externalisation tenu à Nairobi, M. Shah a été catégorique sur le fait
que l’externalisation des services cruciaux avait gagné de l’ampleur
dans la région est-africaine. Une organisation externalise des services
non centraux. Cette activité n’est plus un luxe, mais un impératif
pour les entreprises qui veulent rester compétitives. L’externalisation
n’est pas confinée au secteur des TI ; elle peut s’appliquer au
commerce de détail, aux banques et aux finances, aux ressources
humaines, aux soins de santé, aux médias et à la recherche. Beaucoup
sont ceux qui assimilent le BPO aux centres d’appel, mais ces derniers
ne représentent que 5 % de l’ensemble du secteur. La région est-
africaine peut devenir une plateforme pour l’externalisation grâce à
l’abondance de la force de travail qualifiée, aux économies solides
accompagnées d’infrastructures adéquates. Cependant, il a réitéré
que pour que le secteur du BPO soit un succès dans la région, les
gouvernements devaient investir dans les infrastructures et améliorer
le climat d’affaires. Le secteur du BPO en Ouganda est en pleine
croissance en raison de la reconnaissance par le gouvernement et le
secteur privé de l’énorme potentiel de ce secteur pour transformer
l’économie du pays.
Selon Musampa (2015), en analysant le cas du Botswana et son
industrie du diamant, une participation bénéfique des États rentiers
africains aux chaînes de valeurs mondiales devrait reposer sur une
gestion responsable des ressources de leurs sous-sols en favorisant
la transparence et un régime fiscal rigoureux de la rente ainsi que
des partenariats Public-Privé (PPP) équitables. De telles initiatives
permettraient de rendre les économies africaines plus compétitives
tout en offrant des débouchés d’emplois rémunérateurs. Ainsi, les
États africains souhaitant évoluer dans les chaînes de valeurs
mondiales et régionales ne peuvent plus se contenter d’accomplir
leurs tâches régaliennes, mais se doivent d’intervenir stratégique-
ment dans le système économique afin de promouvoir l’attraction
d’entreprises créatrices de nouveaux emplois, le respect de la concur-

rence et l’émergence de nouvelles classes entrepreneuriales tout en
maintenant la cohésion sociale.
2. CONSIDÉRATIONS STRATÉGIQUES DE LA SOUS-TRAITANCE
Pour réussir la sous-traitance, il faut se poser des questions

essentielles ayant trait aux priorités et à la vision de l’organisation.
C’est votre capacité à comprendre et à contribuer à la vision, aux
objectifs et aux priorités de votre organisation qui compte. Il vous
faudra orienter vos décisions de manière à vous assurer que vos
activités et celles des partenaires sont harmonisées aux priorités et
aux objectifs de votre organisation. Pour cela vous devez minutieu-
sement établir les priorités, les objectifs, les stratégies et la vision de
l’organisation afin de faire avancer vos activités comme cela se doit.
Il vous faudra faire en sorte que non seulement les tâches quoti-
diennes appuient les objectifs organisationnels plus vastes, mais aussi
harmoniser vos activités aux buts stratégiques de votre organisation
auxquels doit contribuer la sous-traitance. De même, il est important
d’analyser véritablement les tendances qui se dessinent à l’horizon
et de déterminer leurs incidences possibles sur votre organisation.
Cela va contribuer fortement à la direction stratégique de votre
organisation. Vous devez obligatoirement tout faire pour comprendre
comment votre planification stratégique s’harmonise à la vue d’en-
semble et ne surtout pas établir des priorités ou penser à la mise en
œuvre d’activités qui sont indépendantes des buts stratégiques de
l’organisation.
En effet, l’Afrique a souvent été décrite comme la « cour de
récréation de la mondialisation » avec une augmentation des inves-
tissements. En Afrique, les entreprises privatisées et restructurées
ainsi que leurs succursales, des entreprises multinationales, ont le
plus recours à la sous-traitance. Mais avec l’augmentation des inves-
tissements chinois en Afrique, les opinions tendent à s’accorder pour
dire que les pratiques de travail des entreprises chinoises doivent
certainement s’améliorer (Toe, 2010).
Si la sous-traitance internationale en Afrique peut être vue
comme un moyen de pondérer le risque politique sur ce continent,
il n’en demeure pas moins que l’essentiel des considérations straté-
giques pointent sur l’identification des activités à externaliser qui ne
rentrent pas avec les activités constituant le cœur de l’entreprise.

Donc, une bonne connaissance des compétences clés, celles qui
permettent à l’entreprise de demeurer compétitive, est cruciale. Elles
contribuent par exemple, dans la production industrielle, à la maîtrise
de certains composants clés (composants dits stratégiques qui
entrent dans la constitution de plusieurs produits finis. Les compé-
tences majeures sont notamment celles qui assurent la coordination
de plusieurs savoir-faire et l’intégration propice des différents
courants technologiques améliorant du coup la valeur du produit
fini. C’est pourquoi elles devront être jalousement gardées au sein
de l’entreprise dans le but d’être davantage développées. Dans le cas
contraire, si l’entreprise offrait ces activités centrales en sous-
traitance et grâce à la maîtrise graduelle de tout le processus de
production, le preneur d’ordres pourrait se transformer en un
concurrent. Puisque ces compétences majeures se construisent sur
une longue durée et absorbent un investissement conséquent avant
les résultats, l’entreprise ne lésinera pas sur les moyens pour les
sauvegarder à l’interne, sans tenter le diable en prêtant le flanc à la
moindre concurrence. Car, la sous-traitance peut servir d’appât facile
à l’espionnage industriel ou au vol de la propriété intellectuelle.
Vu sous un autre angle des besoins du continent, nous retrou-
vons l’impérieuse nécessité d’offrir à sa population jeune des
perspectives et la capacité de contribuer de manière active à son
développement (selon le rapport Perspectives économiques en
Afrique, établi en 2016 par la Banque Africaine de Développement,
le Centre de développement de l’OCDE et le Programme des Nations
unies pour le Développement, avec 200 millions d’habitants âgés de
15 à 24 ans, l’Afrique a la population la plus jeune au monde et ce
chiffre devrait doubler d’ici 2045). Parmi eux, bon nombre d’Africains
sont formés localement alors que d’autres, des étudiants internatio-
naux, obtiennent des diplômes à meilleur crédit dans des universités
étrangères. En effet, formation ou pas, le secteur public ne peut à
lui seul procurer des emplois à toute cette jeunesse. Lié aux pressions
grandissantes de la mondialisation des marchés, le niveau des rela-
tions clients-fournisseurs a considérablement évolué. Jadis cantonnés
dans un rôle d’exécutants, la sous-traitance se voit aujourd’hui assi-
gner un rôle de plus en plus important qui va de la conception des
produits (Chanaron, 1995) jusqu’à la distribution des produits. Cela
pourrait se justifier par l’accroissement en termes qualitatifs du
capital humain. Ce qui est de nature à induire par ricochet la concur-

rence entre les entreprises qui embauchent ces jeunes talents.
Afin de faire face aux pressions induites par une concurrence
accrue, les entreprises peuvent adopter différentes stratégies.
Certaines de ces stratégies s’appuient sur des ressources internes à
l’entreprise, comme l’automatisation et la production d’articles de
qualité supérieure (St-Pierre et Trépanier, 2006) et d’autres s’appuient
sur des ressources externes à l’entreprise et au pays de résidence. Le
recours aux ressources externes peut prend la forme de sous-
traitance des activités de production dans un pays offrant des
conditions avantageuses. Bien qu’il ait pris de l’ampleur dans les
dernières années, le phénomène de sous-traitance n’est pas nouveau.
Dans des industries lourdes comme celle de l’automobile, la sous-
traitance de certaines fonctions secondaires a progressivement été
utilisée. Ainsi, les entreprises ont toujours eu recours à des fournis-
seurs de différents services et activités comme, par exemple, ceux
de la comptabilité et du nettoyage. Ce qui est plus récent, c’est la
variété et le grand nombre d’activités et de fonctions que les entre-
prises sous-traitent et, depuis peu, la sous-traitance des fonctions
nécessitant des compétences de haut niveau (Hansen, Schaumburg-
Muller et Pottenger, 2008 ; Erber et Sayed-Ahmed, 2005). Les firmes
ont diverses stratégies d’intégration à l’international qui rendent la
définition même d’ouverture commerciale complexe. Les firmes sont
ouvertes à l’international grâce à des stratégies de délocalisations ou
via l’entrée sur le marché d’exportation (Laffineur, 2014).
La sous-traitance représente un enjeu stratégique pour les
différents acteurs, dans la mesure où elle implique des choix straté-
giques. Pour le maître d’œuvre il s’agira d’adopter une stratégie
d’intégration verticale pour réduire voire ne plus avoir recours à la
sous-traitance, ou l’externalisation pour se recentrer sur le métier
de base. Pour le sous-traitant, il s’agira d’avoir une stratégie de
spécialisation pour avoir la maîtrise d’un savoir-faire particulier.
Les ressources nationales sont et resteront la source principale
de fonds pour l’investissement privé dans les pays en développement.
Le choix du pays sur le continent joue un rôle plus important.
Toutefois, ces pays sont dotés d’une économie informelle beaucoup
plus étendue, ce qui exacerbe nombre de facteurs de risques
mentionnés précédemment. Par ailleurs, leurs entreprises ne sont
pas toujours les mieux équipées pour faire face à la concurrence
d’une économie de plus en plus mondialisée. Au Sénégal, comme

dans beaucoup d’autres pays d’Afrique, la sous-traitance est très
importante dans des secteurs au poids économique important tels
que le secteur minier, l’agriculture, le bâtiment, la chimie et l’énergie.
Approvisionnement et stratégie d’affaires africaine
La sous-traitance internationale consiste en un approvisionne-

ment auprès de plusieurs fournisseurs étrangers sans qu’il y ait besoin
de coordination des activités d’achat ou de production. Pour Drolet
(1992) la fonction approvisionnement englobe une structure de
coordination en vue d’améliorer les performances de l’entreprise qui
reposent sur : une meilleure information sur les marchés ; un pouvoir
de négociation plus fort lorsque divers départements de la firme ne
se présentent pas en ordre dispersé en face des fournisseurs ; la
normalisation et la rationalisation des produits ; le savoir-faire
de personnes compétentes aux niveaux de la préparation et de la
conduite de la négociation ; des économies d’échelles dues au grou-
pement d’achat ; la gestion rationnelle des stocks.
De manière générale, les informations d’affaires de certains pays
sont souvent difficiles à obtenir, en partie à cause de l’insuffisance
voire du manque de collecte fiable et de diffusion appropriée de
l’information. De plus, les particularités d’ordre culturel, légal et
politique de ces pays peuvent faire en sorte que les autres méthodes
se révèlent difficiles à utiliser, surtout pour les PME qui ne disposent
habituellement que de peu de ressources pour l’investissement à
l’étranger (Marcotte et Julien, 1995). Quoiqu’il en soit, la sélection
du sous-traitant revêt toute son importance.
Par exemple, pour choisir le sous-traitant, certains éléments
interviennent pour le donneur d’ordres quant aux choix du sous-
traitant (Drolet, 1992). Ces éléments sont résumés dans le schéma
suivant :
Figure 5-1 : Facteurs de sélection des sous-traitants
3. CONSIDÉRATIONS RELATIONNELLES : VERS UNE SITUATION

GAGNANT-GAGNANT DES ACTEURS DE LA SOUS-TRAITANCE
De manière générale, dans les relations commerciales et dans

les échanges, les relations humaines mutuellement respectueuses
sont de mise. L’Afrique ne fait pas exception de cette marque de
considération. D’ailleurs, c’est un point assez sensible et prisé sur
lequel les partenariats présents et futurs devraient compter, car dans
les traditions africaines, les relations humaines sont assez impor-
tantes, et l’affermissement de celles-ci est un investissement social
louable dans les communautés. L’un des aspects importants à prendre
en compte ici est donc la relation humaine. Celle qui consiste à
attribuer une valeur unique à son vis-à-vis, sans égard à l’apparence
extérieure ou à ses actions, et ce, avant même la recherche de l’accu-
mulation du capital.
Les pays du Sud ont été pendant les trente dernières années
exposées à la sous-traitance. La plupart des produits conçus
et commercialisés dans le Nord sont en grande partie fabriqués et
manufacturés dans les pays émergents ou en voie de développement.
Dans certains secteurs, comme le textile ou les produits de haute
technologie, c’est la majorité des produits qui sont fabriqués ou du
moins assemblés dans les pays du Sud. Au cours de l’année 2017, les
entreprises membres de la bourse de sous-traitance et du partenariat
du Cameroun ont gagné des contrats pour un montant de 86 milliards
de francs CFA. La sous-traitance représente de ce fait un outil de
développement des entreprises locales et de promotion de leur
compétitivité. Les termes anglais désignant « gagnant-gagnant » sont
un accord par lequel chaque partenaire se préoccupe aussi de l’intérêt
de son partenaire dans le but de maximiser son propre intérêt. Il ne
s’agit donc pas de rechercher le meilleur compromis de partage des
gains, mais d’augmenter les gains de chaque partenaire (Diallo, 2012).
Bien que la sous-traitance soit aujourd’hui vivement critiquée
par de nombreuses ONG qui réclament de meilleures conditions de
travail pour les ouvriers, la CNUCED considère qu’elle représente
une opportunité de développement pour ces pays ; 80 % des 18 à
21 millions d’emplois générés en 2010 par ces modes de production
le sont dans les pays en développement. Dans certains pays, en Asie
du Sud-Est notamment, les activités liées à la sous-traitance, la fran-
chise ou la licence représentent jusqu’à 15 % du PIB. Pour la
CNUCED, ces modes de production permettent aussi un dévelop-
pement à plus long terme grâce au transfert de technologies et de
compétences.
Quelles que soient les raisons et les motivations pour lesquelles
une entreprise décide de faire appel à une entreprise sous-traitante
afin de conduire des tâches précises et suivant un cahier de charges
bien défini, la sous-traitance reste une stratégie qui doit apporter
aux entreprises africaines des bénéfices et des avantages suivant un
principe gagnant-gagnant (Dahane, 2007).
Dans ses travaux sur la Côte d’Ivoire, Moh (1998) propose un
modèle pour développer la sous-traitance. Devant la nécessité crois-
sante d’harmoniser la demande des donneurs d’ordres à la recherche
de moyens de fabrication et la capacité de production sous-employée
des petites entreprises, il propose un mécanisme favorisant la sous-
traitance qui permettrait de collecter l’information, de l’exploiter en
tant qu’instrument d’une politique industrielle, d’une politique de
promotion de la PME, pour enfin rapprocher l’offre de la demande.
Figure 5-2 : Modèle pour développer la sous-traitance
Documentation
Recenser, collecter les informations sur les entreprises
donneuses d’ordres et sous-traitants
Exploiter l’information
Souligner compétences et lacunes /
Apprécier ponctualités
Établir les fiches

avec le profil des entreprises
Diffusion
Informer

Intéresser et inciter les DO Informer et encourager les ST
Matching, liaison et contrat

Établir les correspondances et les affinités
Conclure les contrats
Inspection,
contrôle et suivi
Bien que le continent africain soit en développement, cela ne

constitue pas un motif pour ne pas traiter avec considération le
sous-traitant, car cet adjectif du reste subjectif ne diminue en rien
le statut de partenaire dans la sous-traitance poursuivie. Du moment
que ce dernier assure la qualité et la fiabilité de notre commande
selon le cahier de charge, il fait partie des acteurs dans la réalisation
de nos objectifs d’entreprise.
4. CONSIDÉRATIONS OPÉRATIONNELLES DE LA SOUS-TRAITANCE

EN AFRIQUE
Le déroulement réussi des opérations relatives à la sous-

traitance en Afrique nécessite de tenir compte des éléments
incontournables de suivi du cahier de charge comme le coût, le
contrôle physique de la qualité, le respect des normes et des procé-
dures pour l’assurance qualité, le respect des délais de livraison, etc.
L’établissement du cahier des charges et des spécifications

des entreprises africaines
L’établissement d’un cahier des charges permet de définir les

caractéristiques du produit qui correspond à un marché donné sur
lequel l’entreprise veut prendre une place. La réalisation d’un cahier
des charges-qualité par les donneurs d’ordres doit aider les à choisir
et à mettre en place des moyens de production et de contrôle les
mieux adaptés. Ce document est censé contribuer à une définition
claire des critères de qualité requis pour les travaux sous-traités.
Malheureusement, les cahiers des charges de certains appareillages
sont souvent définis tardivement et manquent de précision. Dans la
sous-traitance, une concertation entre donneur d’ordres et sous-
traitant est nécessaire. Lorsque ces derniers ont l’intelligence de se
rencontrer, les besoins sont mieux définis. Ces rencontres sont
malheureusement rares. Au Maroc, il arrive que les donneurs
d’ordres définissent en concertation avec le sous-traitant les besoins
du client. Cependant, cherchant le moindre coût, ce donneur d’ordres
fera appel au sous-traitant le moins cher en négligeant les critères
de qualité.
La négociation et le respect des délais d’exécution
La plupart des donneurs d’ordres sont en majorité des entre-

prises européennes. La compétition accrue au niveau mondial crée
plus de pressions sur les donneurs d’ordres qui exigent désormais
une plus grande implication de la part de leurs sous-traitants. Ainsi,
les formes traditionnelles de sous-traitance s’effacent progressive-
ment au profit de relations plus équilibrées en termes de partenariat
(Ghorbel et Rejeb, 2004).
Les relations sous-traitantes et donneuses d’ordres peuvent

prendre plusieurs formes. Elles peuvent engendrer des rapports de
confiance, de tutoring ou de représailles. Les entreprises devront
s’adapter aux nouveaux concepts de gestion de la qualité, de gestion
participante et du juste à temps. Ces changements seront détermi-
nants pour toutes ces entreprises de sous-traitance (Drolet, 1992).
Dans ses travaux, Munoz (2008) analyse à partir de différents
exemples la production du discours (et de l’action) du consortium
pétrolier. Ainsi, quand des entreprises camerounaises ont effective-
ment reçu des contrats, les accords se sont faits le plus souvent dans
le non-respect des normes du projet. Par exemple, un entrepreneur
haoussa qui avait construit des salles de classe et des infrastructures
sanitaires dans le cadre du programme de compensation régionale
et dont les rapports avec Cotco s’étaient détériorés pendant la réali-
sation des marchés pensait que Cotco n’avait pas réussi à maîtriser
ce qu’il appelait le « lobby bamiléké » qui, selon lui, s’était infiltré
dans ses structures internes.
Dans les rapports entre donneurs d’ordres et sous-traitants, il
apparaît notamment quelques tensions. En Côte d’Ivoire, plusieurs
critiques sont formulées par les donneurs d’ordres aux sous-traitants
africains.
TABLEAU 5-5
Critiques formulées par les donneurs d’ordres aux sous-traitants africains
Non-respect des délais d’exécution
Travail à la finition peu soignée
Difficulté de trésorerie qui empêche une continuation normale et régulière des contrats
Non-adéquation du travail aux exigences du donneur d’ordres
Mauvaise organisation d’ensemble
Les contrôles de la qualité
La gestion de la qualité est une tâche complexe dans le processus

organisationnel. Pour assurer la qualité d’un projet de sous-traitance,
il faut disposer d’un spécialiste en contrôle de la qualité ayant une
maîtrise parfaite du contexte de réalisation et d’une fine compré-
hension des éléments de compétences, ainsi que des critères de
performance indiqués dans le cahier des charges. Dans le cadre de

l’Afrique, il faut faire appel à d’autres aptitudes contextuelles : la
compréhension des exigences techniques et réglementaires, l’inter
action professionnelle, l’analyse des échantillons et la vérification
des rapports d’inspection.
Dans tous les secteurs d’activité, les entreprises multiplient les
initiatives pour afficher la qualité de leurs produits ou de leurs
services. Et elles font appel pour cela à une multitude de formules
aux statuts très divers : certification de produits, labels officiels de
qualité, certification de services, garanties de marques, certificats
d’organisation selon les normes ISO ou plus modestement labels
commerciaux et chartes privées de qualité. Difficile pour le non-
spécialiste de s’y retrouver.
Avant de s’imposer comme un slogan à la mode chez les diri-
geants d’entreprises, la promotion de la qualité a fait l’objet d’une
problématique de plus en plus articulée chez les spécialistes de la
gestion des organisations. Cela a été particulièrement manifeste dans
le domaine de la gestion des achats où la mise au point de programmes
d’assurance qualité est considérée comme une composante majeure
d’une stratégie générale d’approvisionnement scientifique (Leenders
et coll., 1993 ; Clouët, 1989). De plus, l’assurance qualité est une des
institutions nouvelles qui incitent les acteurs économiques à investir
dans un processus de transformation majeure du fonctionnement
interne et des rapports externes de leur entreprise. Pour les PME
traditionnellement engagées dans la sous-traitance industrielle,
l’incitation devient un impératif de survie depuis que les grands
donneurs d’ordres se dotent de politiques d’assurance qualité qui
changent les critères de sélection et d’évaluation du rendement des
sous-traitants (Martin, 1992 ; Esposito et Raffa, 1992).
Afin de faire face aux pressions induites par une concurrence
accrue, les entreprises africaines peuvent adopter différentes stra-
tégies. Certaines de ces stratégies s’appuient sur des ressources
internes à l’entreprise, comme l’automatisation et la production
d’articles de qualité supérieure (Fadil et al., 2012). Même si certains
pays n’ont pas encore de véritables politiques de la qualité, qu’ils
continuent à piétiner devant les goulots d’étranglement adminis-
tratifs ou face à l’immobilisme et à l’inertie de l’administration dans
le domaine des contrôles, de plus en plus nombreux sont les pays
d’Afrique francophones qui ont fait un effort pour remédier à ces
problèmes. De plus en plus nombreux sont les gouvernements qui

ont compris qu’en matière de politique de la qualité, le choix devrait
être porté sur la professionnalisation du système de contrôle fondé
sur un seul organisme ou une coordination des administrations
concernées. Les pouvoirs publics ont perçu l’importance du facteur
qualité et commencent à lui accorder l’attention qu’il mérite et, par
voie de conséquence, ils commencent à donner les moyens néces-
saires à la mise en place de structures efficaces de contrôle. Malgré
tout, beaucoup reste encore à faire dans les pays africains pour
établir l’efficacité des activités de contrôle dans le secteur
agroalimentaire.
La qualité dans la sous-traitance c’est l’application méticuleuse
d’un cahier des charges défini avec beaucoup de précision. D’une
façon générale, la préparation des textes sur la qualité dans la plupart
des pays africains est laissée aux services de contrôle. Ces textes
doivent être préparés non seulement par et avec les services de
contrôle, mais aussi en coordination avec toutes les instances admi-
nistratives, au niveau central ou local, et avec les opérateurs
économiques et les consommateurs, afin de les soumettre à l’avis de
tous et éviter tout chevauchement dans les attributions des diffé-
rentes administrations concernées ou conflits d’intérêts divers.
C’est aux services de contrôle à promouvoir l’utilisation de
bonnes pratiques de fabrication et autres codes d’usage dans la chaîne
alimentaire par les opérateurs économiques. Il existe au niveau
international un texte du Codex, le Code de déontologie du
commerce international des denrées alimentaires, qui encourage les
pays exportateurs à suivre des pratiques déontologiques dans ce
secteur, et donc à s’engager volontairement à soutenir l’application
de ce Code dans l’intérêt général de la communauté mondiale. En
effet, un service de contrôle possède les informations nécessaires
pour définir les problèmes de qualité en général, de contamination
et d’adultération et, en particulier, leur impact au point de vue
économique, nutritionnel et sanitaire. Sa contribution est essentielle,
non seulement pour identifier les origines de certaines causes de
« non-qualité », mais aussi pour définir les mesures qui pourraient
contrôler les origines des contaminations ou adultérations et surtout
celles qui limiteraient leurs effets sur le système d’approvisionnement
des villes en particulier. Ainsi, en imposant le respect de bonnes
pratiques hygiéniques durant le transport, l’entreposage, la trans-
formation et les divers stades de la commercialisation, les préposés
au contrôle des aliments peuvent prévenir, dans une large mesure,

les problèmes causés par les rongeurs, les insectes et autres parasites
et micro-organismes, et même les agents chimiques. Grâce à la
surveillance des pratiques ayant cours dans la chaîne de distribution,
il est possible de garantir que la valeur nutritive du produit est
conservée, que certains éléments nutritionnels ne sont pas éliminés
frauduleusement et remplacés par des éléments de moindre coût et
de moindre valeur nutritive.
Pour les PME traditionnellement engagées dans la sous-
traitance industrielle, l’incitation devient un impératif de survie
depuis que les grands donneurs d’ordre se sont dotés de politiques
d’assurance qualité qui changent les critères de sélection et d’éva-
luation du rendement des sous-traitants (Martin, 1992 ; Esposito et
Raffa, 1992).
5. FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DE LA SOUS-TRAITANCE

EN AFRIQUE
Vouloir analyser les facteurs qui influencent le succès de la

sous-traitance en Afrique nécessite de prendre en compte la variable
du management africain. En effet, le management africain, caracté-
risé par un mode de direction traditionnel est la cause de l’échec de
plusieurs entreprises en Afrique (Dia, 1991). La prise en compte des
valeurs culturelles locales dans la gestion des entreprises africaines
est un impératif pour leur développement véritable et pour leur
pérennité, même si l’importation de modèles de gestion qui ont fait
leur preuve reste utile : du fait de la mondialisation, il faut veiller à
l’élaboration d’un système hybride de management qui établit des
ponts entre les cultures.
De nombreux obstacles au développement et à la croissance
des PME résultent de leur isolement : individuellement, les PME ont
des difficultés à réaliser des économies d’échelle sur les intrants, à
mettre en place une division efficace et spécialisée du travail, ainsi
qu’à internaliser des fonctions telles que la formation du personnel,
la veille sur le marché, l’innovation technologique ou la logistique ;
elles n’ont pas la capacité de fabriquer des produits en quantités
suffisantes, d’appliquer des normes de production homogènes et de
respecter les délais de livraison pour tirer parti des débouchés
commerciaux qui s’offrent à elles. Le développement d’une
collaboration de PME entre elles, ainsi qu’entre les PME et les insti-
tutions locales, leur permettra de mieux faire face à ces problèmes
(HCCI, 2008). Par ailleurs, les groupes africains les plus performants
ont un management très internationalisé. Plusieurs de leur dirigeants
ont des racines africaines, mais aussi libanaises ou françaises. Si un
patron ou un cadre de société africaine n’a pas à la fois la compré-
hension du modèle économique de son secteur et une bonne
connaissance de la sociologie de ses clients, il aura du mal à prospérer.
Le recours à une lecture stratégique de l’environnement macro et
micro sont déterminants. D’un côté, le regroupement et le travail
en réseau aident les entreprises à réaliser les économies d’échelle
grâce à une efficacité collective. De l’autre côté, l’appui institutionnel
peut fournir un cadre favorable permettant aux entreprises commer-
ciales de prospérer. L’appui général comprend des politiques affectant
les entreprises commerciales, quelle que soit la taille, tandis que
l’appui aux PME comprend des politiques spécifiques portant sur
les principaux handicaps auxquels se heurtent les PME (CEA, 2013).
En outre, il faut souligner aussi que seules les activités qui ne font
pas partie du métier de base sont censées être externalisées. Il faut
aussi élaborer des critères de choix du fournisseur sans oublier le
fait que seules les activités ne faisant pas partie du métier de base
sont censées être externalisées. En ce qui concerne le sous-traitant,
plusieurs aspects sont à considérer : il s’agit donc pour le sous-traitant
de tenir compte de leur position stratégique future, leur capacité
d’apprentissage, la qualité de leurs ressources humaines et la gestion
des relations.
De plus, dans ce travail en commun, apparaît aussi la nécessité
de développer une culture d’entreprise commune.
Selon Géris (2015), pour un DO :
• Avoir un dirigeant et des managers portant les valeurs du
travail collaboratif inscrit dans la durée avec ses principaux
fournisseurs.
• S’engager dans le processus de labellisation.
• Avoir sélectionné ses ST (Sous-traitants) stratégiques.
• Manager en équipe pluridisciplinaire la performance des ST.
• Entretenir périodiquement des discussions stratégiques avec
ses ST.
Pour un ST :
• Avoir une stratégie de développement en propre.
• Disposer d’une autonomie capitalistique.
• Avoir l’obsession de la performance.
• Être proactif vis-à-vis du DO : écouter, apporter des solutions
différenciées, gérer la complexité.
• Être transparent.
Dans la littérature il existe cinq règles de base pour qui veut
sous-contracter ; elles ne garantissent pas le succès, mais les ignorer
mène l’entreprise inexorablement vers l’échec.
TABLEAU 5-6
Règles de base de la sous-traitance internationale
5 règles de base • Se voir soi-même comme un joueur de l’équipe
• Conduire sa propre analyse
• S’assurer de la compatibilité organisationnelle
• Maintenir des liens de communication efficaces
• Installer et maintenir des contrôles actifs
Source : Adapté de Drolet (1992)
Les cadres dirigeants doivent acquérir l’expérience nécessaire

à l’accomplissement de leur métier dans un contexte de plus en plus
évolutif, transfrontalier et multiculturel. Prendre des risques, c’est
l’apanage de tout dirigeant. Encore faut-il que cela se fasse après une
véritable réflexion stratégique, une évaluation correcte de l’ensemble
des risques, et la prise en compte de nouveaux risques potentiels. Il
faut aussi harmoniser les fonctions transverses (DSI, DRH, Direction
juridique) et y intégrer les compétences nécessaires. Le potentiel de
création de valeur de l’externalisation ne doit jamais, quant à lui,
occulter les véritables capacités de l’entreprise. Les modèles d’exter-
nalisation ne sont plus fondés sur un simple transfert de ressources
et de responsabilités. L’externalisation signifie désormais moins un
arbitrage de coûts de main-d’œuvre que l’accès à un univers de
compétences à l’échelle planétaire. L’externalisation est désormais

au service de la mondialisation du marché et du développement des
entreprises et on assiste à une plus grande spécialisation de marché
et des niveaux d’échanges intraentreprises de plus en plus sophisti-
qués, fondés sur l’essor fantastique et le développement des nouvelles
technologies d’information et de la communication (Couvois, 2014).
Les pouvoirs publics pourraient jouer un rôle extrêmement
important en créant des conditions pouvant amener les grandes
entreprises à multiplier leurs commandes aux petites sociétés. Le
gouvernement en effet pourrait user de son autorité pour que la
grande entreprise fasse davantage appel à la sous-traitance. Ainsi,
la sous-traitance pourrait être conçue par les pouvoirs publics
comme partie intégrante des grands projets industriels. Cela en
octroyant ou refusant par exemple aux grandes entreprises des
licences d’importations de matériel pouvant être fabriqué sur place.
Au nombre des mesures, on pourrait ajouter la mise en vigueur de
système fiscal approprié. Par exemple, la taxe à la valeur ajoutée
permettrait au donneur d’ordres de déduire de ses propres impôts
le montant de la taxe d’achat facturé par le sous-traitant et favoriser
le développement d’infrastructures d’accueil telles que des parcs
industriels pour permettre à un ensemble de PME de se regrouper
et de fournir des produits ou services compétitifs (Moh, 1998). Les
associations professionnelles, les chambres d’industrie, les fédéra-
tions pourraient contribuer à encourager la sous-traitance. En effet,
elles pourraient fournir des renseignements sur les besoins et les
ressources de leur groupe. Elles pourraient aussi dispenser des
conseils en matière de technique et de gestion, organiser des cours
de formation, entreprendre des études de marché, etc. Le tableau 3
montre les facteurs susceptibles d’influencer le succès de la sous-
traitance dans les pays africains.
TABLEAU 5-7
Facteurs affectant le succès de la sous-traitance dans les pays à faible revenu
294
Facteurs affectant ou Problèmes associés dans les pays à faibles Pratiques / politiques pour résoudre ces
Explication des facteurs
liés à l’emplacement revenus problèmes
Infrastructure Transport, télécommunications, services Manque d’infrastructures adéquates, Développer des parcs technologiques qui
publics, technologie alimentation électrique défectueuse, ont des approvisionnements en électricité
infrastructure de télécommunications stables, une infrastructure de télécommu-
instable nications spécialisée et d’autres incitatifs
pour développer l’industrie
Proximité géographique / La proximité géographique ou la distance Accès inadéquat par transport aérien, Placer les sites d’externalisation offshore
Distance de localisation ou les problèmes liés aux éloignement des aéroports internationaux à proximité des liaisons aéroportuaires
différences de fuseau horaire internationales, profiter des fuseaux
horaires similaires pour la communication
synchrone
Système économique Taux d’inflation, volatilité des taux Inflation élevée affectant les prix de Adopter des politiques pour fixer les taux
de change, taux de croissance du PIB l’immobilier, les loyers, le coût de la vie, de change, donner aux investisseurs des
etc., faible PIB entraînant une économie loyers préférentiels, profiter du bas PIB
déprimée, les fluctuations des taux pour payer des salaires compétitifs
de change localement
Risque politique Attitudes envers les économies de marché, Bouleversement politique, changements Favoriser les liens d’affaires internationaux
la stabilité du système politique, les fréquents de gouvernement, rhétorique avec les alliés politiques, régler les troubles
relations avec les voisins, la sécurité, les politique anti-occidentale, sentiment politiques rapidement et d’une manière
attitudes envers les systèmes politiques anti-occidental, conflits avec les pays politiquement sensible, aborder les sources
occidentaux voisins, conflits internes entre groupes du sentiment anti-occidental
tribaux
Règlements Restrictions à l’importation / à l’exporta- Droits et taxes élevés sur l’équipement Donner à ITO / BPO le statut d’industrie
gouvernementaux tion, politiques, structure fiscale, attitudes technologique, impôt sur les sociétés protégée pour éviter le régime de taxes et
/ incitations à l’égard des IDE élevé, attitudes d’investissement de droits, fournir des incitations pour
RÉUSSIR VOS PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE
anti-étranger l’investissement étranger dans cette

industrie
Similitude culturelle / Similitude culturelle avec le pays d’origine Cultures dissemblables, méconnaissance Exploiter toutes les similitudes dans
différence ou désavantages de la distance culturelle du langage des affaires la culture, en apprendre davantage sur
ou de la distance psychique la culture d’entreprise de l’autre pays.
Force de travail Main-d’œuvre qualifiée, productivité Pas assez de main-d’œuvre qualifiée, Mettre en place des centres de formation
du travail, taille de la population active, attitudes laxistes à l’égard de la producti- pour les compétences manquantes
disponibilité de main-d’œuvre, politiques vité, politiques punitives en matière spécifiques, offrir une formation en
en matière de ressources humaines, de ressources humaines culture d’entreprise des organisations
compétences spécifiques, clientes, établir des personnes centrées
ex. Compétences linguistiques, compé- sur les politiques de ressources humaines
tences techniques qui couvrent la progression de la carrière,
l’exposition aux cultures étrangères,
l’exposition aux nouvelles technologies
établir des politiques de ressources
humaines centrées sur les personnes
qui couvrent la progression de carrière,
l’exposition aux cultures étrangères,
l’exposition aux nouvelles technologies
et l’aide aux coûts de la vie
Coûts Coût des facteurs de production / coûts Coût élevé de la vie affectant les coûts des Adopter des approches de télécommuni-
CHAPITRE 5 – GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE INTERNATIONALE EN AFRIQUE
des intrants, intrants pour la production, en particulier cations qui contournent les restrictions
ex. main-d’œuvre, matériaux, transport, les télécommunications, les transports, locales, faire pression pour la déréglemen-
énergie, ressources naturelles, télécommu- le matériel importé tation de l’industrie des
nications, résidence / occupation, coûts télécommunications afin d’encourager la
en capital concurrence et réduire les coûts, conclure
des contrats avec des tiers pour réduire le
coût du transport et des loyers à des prix
plus bas.
295
296
Liens Connexions à travers une diaspora ou Certains pays à faible revenu ont peu Profiter des expatriés et des impatriés avec
une communauté d’expatriés qui agissent de liens avec la communauté internatio- des relations d’affaires externes, encou-
comme un catalyseur pour attirer du nale et peu de pouvoir dans les affaires rager les rapatriés vivant ou travaillant ou
travail, et l’exposition à des influences internationales étudiant à l’étranger avec des liens avec des
étrangères qui aident à établir des relations pays clients potentiels et des liens là-bas
afin d’agir comme des courtiers pour
chercher du travail
Soutien institutionnel Structures juridiques, Institutions non fonctionnelles, absence Faire du lobbying auprès du gouvernement
ex. Législation en matière de propriété de protection appropriée de la propriété pour changer les domaines critiques pour
intellectuelle, fonctionnement des services intellectuelle, services publics dysfonc l’industrie,
publics, système éducatif, financement, tionnels, etc. Ex. mettre en place une politique de
association professionnelle protection de la propriété intellectuelle,
aligner les programmes de développement
de la Banque mondiale sur les améliora-
tions apportées aux institutions existantes
ex. Système éducatif
Caractéristiques Structure de la concurrence, industries Manque de soutien à l’industrie informa- Adopter une orientation axée sur
industrielles de soutien, taille, croissance tique, manque de marché local pour l’exportation, rechercher des créneaux
les produits de marché, peut-être régionaux plutôt
que locaux
Environnement attractif Attractivité pour les étrangers de faire Divers facteurs socioculturels qui affectent Offrir aux clients potentiels des visites sur
(d’affaires) des affaires, la qualité de vie l’attrait du pays pour faire les sites offshores, et une introduction aux
Entreprise, ex. prendre des photos aspects les plus attractifs de la culture
pour éviter le mal tropical du pays pour les sensibiliser aux autres
aspects bénéfiques de l’environnement
Réputation Capacité établie des fournisseurs à fournir « La peur, l’incertitude et le doute » (Heeks, Encourager les évaluations de qualité
des services / produits, adoption de 1999) associés au manque de confiance internationales, par ex. CMMI, ISO 9000,
normes internationales par les dans les capacités du personnel des pays encourage les clients à visiter le site pour
fournisseurs à faible revenu observer les installations et les pratiques

de travail, établir des liens avec des
organisations et des associations d’externa-
lisation internationales de renom.
TABLEAU 5-8
Quelques cas récents de sous-traitance en Afrique EPC : Entreprises publiques chinoises
Pays Domaine de Succès/échecs Auteurs/

Entreprises Montant Observations
collaborateurs spécialité (facteurs) sites internets
EPC1 (China state Ghana En 2013, le volume Service de Degré d’autonomie, On estime à une trentaine Katy et al., (2014)
construction, Top commercial annuel construction temps passé dans le le nombre total d’EPC
International du groupe Hualong dans pays d’accueil, réseaux actuellement actives
Engineering ce pays atteignait cent personnels2 au Ghana, que ce soit dans
Corporation, Hualong) millions de dollars US, le secteur pharmaceutique,
contre à peine deux la construction, les
millions en 2000 télécommunications, ou
la pêche
Jiangxi International, Ghana, Zambie, Non disponible Service de Degré d’autonomie, – Informations
Qingjian Botswana construction temps passé dans collectées sur le net
le pays d’accueil
Afrique Câbles Maroc Non disponible Industrie automobile Ouverture écono- – Informations
mique du pays collectées sur le net
Groupe Multinational Burkina Faso, Environ 180 milliards Service et industrie Forte coordination – Informations
IPS Mali, Sénégal, de FCFA (Emballage, régionale collectées sur le net
Côte d’Ivoire packaging, Transport,
Transformation des
métaux, Agro-
industrie,
Infrastructure).
Orange Mali Non disponible Service d’entretien Manque appareils – Informations
de véhicules de diagnostic et collectées sur le net
d’intervention
modernes.
297
298

L’OPECOM Mali Non disponible Service de BTP manque de personnel – Informations
(Organisation qualifié dans le secteur collectées sur le net
Patronale des BTP
Entrepreneurs de la
Construction du Mali)
AREVA, UNILEVER, Niger Non disponible coopération avec elles exigent que ces Informations
SONIHY, SOGANI et des entreprises sous-traitants soient des collectées sur le net
SEEN sous-traitantes ayant PME-PMI formellement
une bonne fiabilité en constituées
matière de prix, de
qualité et de délai
BMW, Chrysler, Afrique du Sud Non disponible Construction Soutien apporté par La qualité de la production Informations
General Motors, Fiat, automobile le gouvernement à automobile en Afrique du Sud collectées sur le net
Ford, Toyota et l’industrie automobile est égale à celle des usines
Volkswagen. d’Europe occidentale, qui sont
responsables d’une partie
du monde la plus de la
production contrôlée de
la qualité dans l’industrie
automobile
Induver (fabricant de Maroc Non disponible Industrie automobile Politique de - Informations
verre) ;Tuyauto diversification collectées sur le net
(tubes) ; Yazaki de l’industrie
(câblages), ;Takata
(systèmes de
sécurité) ; Sumitomo
(verre et électronique)
AREVA Niger 9 milliards3 (estimation Industrie minière Facteurs politiques, - Informations
en 2012) économiques, collectées sur le net
technologiques
McKinsey Afrique du Sud 78 millions US Service de conseil Corruption - Informations
collectées sur le net
Volkswagen Mobility Rwanda Non disponible Industrie automobile une politique solide, - Informations
Solutions Rwanda la tolérance zéro de collectées sur le net
(Usine d’assemblage) la corruption, le taux
de croissance
économique stable
Axione, filiale de Gabon Non disponible Service (Numérique) Neutralité -

Bouygues Énergies d’intervention
et Services
1. Il n’est pas rare qu’une EPC du secteur de la construction sous-traite des projets à une autre entreprise publique, chinoise ou ghanéenne, en fonction des coûts ou
de la spécificité du projet. À titre d’exemple, la Shenzen Energy, dont les activités sont orientées vers la production énergétique plutôt que le secteur du bâtiment,
sous-traite la construction de son site de production d’énergie à la compagnie Hualong ; cette dernière sous-traitant à son tour à des compagnies locales la réalisation
de certaines tâches telles que l’installation des systèmes de climatisation
2. Les responsables des EPC établies au Ghana expliquent essentiellement leur succès par leur réseau personnel, leur sens politique et les efforts fournis par leurs
directeurs de filiales afin de réussir leur intégration localement.
299
3. En 2012, le chiffre d’affaires du leader mondial de l’énergie nucléaire (Areva) dépassait les 9 milliards, un chiffre largement supérieur au budget annuel de l’État
nigérien qui s’élève à 2 milliards d’euros.
CONCLUSION
En Afrique, les entreprises privées et les multinationales ont le

plus recours à la sous-traitance. Aujourd’hui, de nombreuses entre-
prises africaines saisissent l’occasion de s’insérer dans un circuit
économique en pleine croissance afin de pouvoir participer active-
ment à la Nouvelle Division internationale du Travail (NDIT). Il est
donc reconnu que la sous-traitance internationale tend à être l’un
des processus les plus dynamiques, les plus innovants et les plus
compliqués de l’économie mondiale (Sivacheva et Kapralova, 2007).
L’insertion des entreprises africaines dans cette nouvelle dynamique
doit les amener à repenser leurs stratégies d’affaires qui restent
marquées par la faiblesse des relations aussi bien entre les petites
entreprises que les grandes entreprises ou entre les entreprises
nationales et internationales.
Des rapports de coopération, à la formulation de projets et de
finalités définies de manière conjointe entre les opérateurs indépen-
dants, sont les types de relations à développer entre les entreprises
africaines. Ces relations doivent leur permettre de bénéficier de
nombreux avantages, car les opportunités de sous-traitance sont
susceptibles de croître en Afrique. Quelles que soient la typologie
et les formes que prend la sous-traitance, il faut dire que les pays
africains, à l’exception de quelques-uns (Égypte, l’île Maurice,
l’Afrique du Sud, le Ghana, le Sénégal, le Nigéria, Maroc, Tunisie,
Sénégal, etc.), n’ont pas opéré de grands progrès dans leurs industries
de sous-traitance (Omoju, 2017). Néanmoins, des espoirs sont
nourris sur une réelle métamorphose de l’avantage comparatif des
entreprises africaines. Ainsi, elles ont commencé à remonter la
chaîne de valeurs en se concentrant sur l’innovation, le conseil,
l’image de marque et des services de plus en plus intégrés.
De nombreux défis sont à relever notamment en ce qui concerne
le développement des infrastructures nécessaires, la mise en place
de processus de production spécifique à forte valeur ajoutée, la prise
en compte des particularités d’ordre culturel, légal, politique, de
normes régissant l’environnement des affaires, de normes de qualité,
de respect des normes régissant la sous-traitance internationale,
l’amélioration des relations entre les PME africaines, etc. (Marcotte
et Julien, 1995).
Ces défis une fois pris au sérieux représenteraient des facteurs

clés de succès de la sous-traitance africaine qui aboutira à une situa-
tion gagnant-gagnant pour ses acteurs. La compétition accrue au
niveau mondial crée plus de pressions sur les donneurs d’ordres qui
exigent désormais une plus grande implication de la part de leurs
sous-traitants choisis selon des critères bien définis. Dès lors, les
formes traditionnelles de sous-traitance s’effacent progressivement
au profit de relations plus équilibrées en termes de partenariat
(Ghorbel et Rejeb, 2004).
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CHAPITRE 6
Gestion de la coentreprise
en Afrique
Abdoulkadre Ado, Zhan Su et Radjabu Mayuto
D ans ce chapitre, il s’agit d’une part de comprendre la dynamique

d’internationalisation occidentale vers l’Afrique à travers
notamment un type spécifique d’alliances qu’est la coentreprise et,
d’autre part, de présenter la démarche pratique pour établir une
coentreprise Afrique-Occident. Les pays africains, de par leur émer-
gence dans bien des secteurs d’activités, deviennent ces jours-ci des
destinations privilégiées pour les investisseurs étrangers, notamment
occidentaux. C’est ainsi que des pays comme le Canada, les États-
Unis, la France, l’Angleterre, l’Allemagne et même le Japon se classent
parmi les investisseurs les plus significatifs sur le continent africain.
Bien souvent, ces investissements occidentaux en Afrique sont faits
à travers des collaborations avec des partenaires locaux qui
connaissent bien le contexte et qui ont un réseau d’affaires déjà bien
établi. Ces Africains constituent alors des partenaires privilégiés
pour les firmes et les investisseurs occidentaux désireux de s’installer
en Afrique. Dans ce chapitre, nous aborderons ainsi divers aspects
des collaborations Afrique-Occident en explorant d’abord le contexte
africain des affaires pour ensuite déboucher sur une forme d’alliance
internationale bien populaire qu’est la coentreprise et enfin terminer
avec les phases majeures de la mise en place de ce type d’entité en
Afrique. Des cas de coentreprises sont présentés dans ce chapitre
en guise d’illustrations pour mieux cerner les enseignements véhi-
culés d’un point de vue pratique.
307
1. L’IMPORTANCE ET LES SPÉCIFICITÉS DES ALLIANCES

DANS LE CONTEXTE AFRICAIN
L’Afrique attire de plus en plus d’investisseurs étrangers du fait

de son dynamisme économique, tant en termes de ressources qu’en
termes de marché. Le continent voit toutes sortes de projets se
développer, notamment grâce à l’attractivité et l’émergence de ses
économies d’une part, et d’autre part l’appât des fonds occidentaux.
En effet l’Afrique, en tant que continent regorgeant d’énormes
ressources dans une multitude de secteurs économiques, se voit
convoitée par les firmes étrangères voulant faire des affaires sur le
continent. Chaque année, des centaines de projets voient ainsi le
jour en Afrique, atteignant les 307 milliards de dollars américains
en 2017 (Deloitte, 2017). Plusieurs de ces projets sont menés en
collaboration avec des acteurs africains locaux jouant le rôle de
partenaires d’affaires pour ainsi conduire, ensemble, ces projets vers
le succès.
Selon le rapport Deloitte (2017), l’Afrique du Sud est le pays qui
a abrité le plus grand nombre de projets entrepreneuriaux en Afrique
(44 initiatives) tandis que le Nigéria a reçu la plus grande part en
termes de valeur (69,1 milliards US). Ces statistiques éclaireront les
investisseurs occidentaux quant aux pays, zones et secteurs les plus
dynamiques. Force est de constater que beaucoup de ces projets ont
pris la forme de coentreprises entre investisseurs étrangers et entre-
prises locales africaines, avec une bonne partie des partenariats ayant
lieu avec des entreprises occidentales, notamment européennes et
nord-américaines. En effet, selon Donckels et Lambrecht (1995), les
coentreprises ont toujours profité autant aux partenaires des pays
occidentaux qu’à ceux des pays africains.
Il ne faut cependant pas oublier la présence de plus en plus
significative d’entreprises chinoises en Afrique, particulièrement
dans le domaine de constructions d’infrastructures. D’après le
rapport Deloitte (2017), les cinq secteurs d’activités ayant connu le
plus de vivacité en termes de part de valeur dans l’ensemble des
projets entrepreneuriaux en Afrique sont le secteur pétrolier et
minier (25 %), énergétique (22 %), du transport (23 %), des bâtiments
(14 %) suivis du portuaire (12 %). C’est dire que les investisseurs
CHAPITRE 6 – GESTION DE LA COENTREPRISE EN AFRIQUE 309
étrangers, et surtout ceux occidentaux, doivent garder un bon œil

sur le boom de ces secteurs qui peuvent constituer des domaines
d’investissements stratégiques et lucratifs à travers notamment des
coentreprises entre Occidentaux et Africains. La figure 6.1 nous
donne un aperçu général de l’envergure de projets ainsi que de l’évo-
lution des années 2013 à 2017 en Afrique.
Graphique 6-1 : Statistiques du Continent
Source : Adapté de données Deloitte (2017).
Quant au dynamisme des grands blocs africains, il faut noter

que, même si les pays d’Afrique du Sud ont attiré le plus de projets
ces dernières années, l’Afrique de l’Ouest demeure le bloc qui abrite
en valeur le plus de projets sur le continent, captant 32 % du montant
total des fonds investis. La figure 6.2 détaille les grands récipiendaires
régionaux des investissements dans le développement de nouveaux
projets sur le continent africain.
Graphique 6-2 : Part de la valeur continentale
Source : Adapté de données Deloitte (2017).
Ces différents blocs régionaux en Afrique ont des dynamiques

d’affaires souvent différentes concernant le cadre institutionnel,
culturel et social. Les investisseurs étrangers voulant faire des affaires
en Afrique doivent prendre la mesure de ces différences, en parti-
culier les écarts pouvant exister vis-à-vis de leurs propres pratiques
occidentales. Considérant le fait que beaucoup d’investisseurs étran-
gers préfèrent exécuter les projets en s’alliant à des partenaires
africains, il est important de comprendre la dynamique des alliances
d’affaires en Afrique.
L’Afrique étant un continent composé de pays aux diverses
caractéristiques, il est important pour tout investisseur occidental
d’analyser le contexte économique, social et culturel dans lequel se
tiendra tout partenariat, sans oublier le légal. À cet effet, nous
présentons au tableau 6.1 des défis majeurs (corruption, instabilité,
taux élevés, etc.) auxquels font face certains pays africains. Ainsi,
dans le cadre de tout partenariat, qu’il prenne la forme d’une simple
collaboration ou d’une alliance plus structurée comme une coentre-
prise, il est fondamental d’appréhender d’abord la réalité du pays
hôte de la coentreprise.
TABLEAU 6-1
Défis majeurs des pays africains
Afrique Mozam-
Égypte Nigéria Algérie Éthiopie Zambie Maroc Rang
du Sud bique
Corruption 9,8 12,4 12,8 14,3 14,7 15,9 13,6 15,1 1
Accès au financement 7,8 13 11,8 5,7 18,1 11,1 20,3 11,4 2
Bureaucratie 9 9,3 18,9 7 11,5 10,3 5,2 13,8 3
Instabilité politique 15,2 9,2 9,4 5,3 7 3,2 6,9 2 4
Taux d’imposition élevé 7,7 1,8 6,1 7,4 4,3 4,3 13,4 10,8 5
Infrastructure inadéquate 4,3 20,2 3,8 3 6,3 6,8 5,2 5,4 6
Réglementation monétaire 6 13,9 4,4 2,2 3,7 17,4 4,3 2,9 7
CHAPITRE 6 – GESTION DE LA COENTREPRISE EN AFRIQUE
Inflation 14,2 4,8 7,7 5,9 5,7 6,8 6,9 1,2 8

Mauvaise main-d’œuvre 7,9 3,8 3,9 6,1 8,2 4,5 3,2 10,3 9
Mauvaise éthique de travail 5 1,8 4,3 6,6 4 6,2 7,7 5 10
Réglementation du travail 3,3 0 4,5 6,3 5,7 3 2,1 4,5 11
Instabilité gouvernementale 3,5 4,4 1,7 10,2 3,5 2,4 2,2 0,9 12
Faible capacité à innover 1,8 1,2 5 2,8 1,3 1,7 3,6 8,1 13
Réglementation fiscale 3 2 5,3 2,8 0,5 3,1 2,4 5,9 14
Crime et vol 0,7 1,9 0,2 12,1 4 1,8 2,3 1,2 15
Mauvaise santé publique 0,8 0,3 0,2 2,3 1,5 1,5 0,7 1,5 16
Total 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % --
311
Source : Extrait et adapté d’une étude conduite par le Forum Économique Mondial en 2017
Cette table de WEF (2018) nous informe que plusieurs pays

africains souffrent d’un environnement d’affaires difficile. Il est donc
fondamental que tout partenaire occidental prenne la mesure de ces
difficultés dans le cadre d’une internationalisation par alliance en
Afrique. La corruption occupe le premier rang des défis d’affaires
en Afrique. Cependant, comme l’indique le tableau, des pays comme
l’Algérie sont plus caractérisés par une lourde bureaucratie ; près de
19 % des personnes sondées et faisant affaires là-bas trouvent le pays
très bureaucratique, alors qu’au Maroc la corruption représente le
premier défi pour les investisseurs étrangers. Cela dit, toute alliance
en Afrique devra considérer ces contraintes éventuelles par pays.
Une des formes d’alliance les plus utilisées à travers le monde
est la coentreprise parce que celle-ci offre plusieurs avantages relatifs,
entre autres, à une adaptation culturelle accélérée, un partage mutuel
de risque ou encore une facilité à pénétrer des marchés aux carac-
téristiques institutionnelles délicates ou uniques. Même si les
coentreprises sont utilisées depuis plusieurs décennies, le fait que
plusieurs pays africains connaissent ces dernières années des taux
de croissance extraordinaires et présentent ainsi davantage d’oppor-
tunités d’affaires, de plus en plus d’entreprises étrangères, notamment
occidentales, s’expatrient vers les pays africains en utilisant ce mode
d’internationalisation partenarial qu’est la coentreprise.
1.1 Les particularités de la coentreprise internationale
Coentreprise internationale comme alliance stratégique

des plus populaires
Afin de survivre dans un monde extrêmement concurrentiel et

sans pitié pour les petites entreprises, les firmes établissent divers
types de relations avec des partenaires de différents coins du monde.
L’accès à de nouveaux marchés et à de nouvelles technologies, la
recherche d’un avantage concurrentiel majeur, notamment par des
économies d’échelle, le désir de partager les risques d’investissements
majeurs sont autant de raisons qui favorisent le partenariat (Mohr
et Spekman, 1994). Ce rapprochement se fait à travers soit des
alliances, soit des réseaux d’entreprises aboutissant souvent à une
intégration verticale.
La coentreprise internationale demeure une forme spécifique
d’alliance qui se distingue des autres par son caractère transfrontalier.
Cette spécificité internationale de la coentreprise affecte sa perfor-

mance et constitue même un défi de gestion du fait de la distance
culturelle entre les maisons-mères (ou parents) – comme on
dénomme souvent les partenaires. Les défis de gestion sont accentués
par la double identité de la coentreprise : elle est censée représenter
d’une part les intérêts de chacune des parties et d’autre part la diver-
gence éventuelle d’intérêts (Datta, 1988). Ces défis de gestion
affectent le succès des activités de l’entité. Plusieurs études (Beamish
et Banks, 1987 ; Geringer, 1991 ; Harrigan, 1988 ; Kanter, 1988)
indiquent un taux d’échec se situant entre 37 et 70 % selon les critères
de succès utilisés.
L’étude de Meschi (2003), sur un échantillon de 222 coentre-
prises cédées, dissoutes ou scindées entre 1994 et 2002 et impliquant
au moins un partenaire européen, indique que le mauvais résultat
financier d’une coentreprise est loin d’être la seule raison significative
motivant les partenaires à interrompre l’alliance, et que le choix entre
une cession, une dissolution ou une scission n’est pas fait de manière
aléatoire, mais suit plutôt une stratégie sous-jacente à chaque parte-
naire. Qu’il s’agisse d’une dissolution de la coentreprise et/ou du
départ de l’un des partenaires, le taux d’échec des coentreprises selon
Meschi (2003) varie entre 30 % dans le meilleur des cas (Franko,
1971 ; Killing, 1983 ; Gomes-Casseres, 1987 ; Kogut, 1989 ; Park et
Russo, 1996 ; Hennart, Kim et Zeng, 1998) à plus de 50 % dans le pire
des cas (Harrigan, 1988 ; Bleeke et Ernst, 1991).
Aussi, d’après une récente étude de Forbes (2017) portant sur
450 coentreprises, le manque de clarté et d’alignement des objectifs
de croissance constitue la source de mauvaise performance des
coentreprises. Il en ressort que la coentreprise demeure une forme
d’alliance extrêmement difficile à réussir. Pourtant, ce mode de
consolidation des opérations internationales peut générer une grande
performance globale de l’entreprise et de ses parents s’il est bien
configuré.
Motivation des parents de coentreprise
Selon diverses études, la majorité des parents des coentreprises

sont motivés à entrer dans ce type d’alliance parce qu’ils tirent avan-
tage de la bonne connaissance du marché par le partenaire local,
une forte base de consommateurs déjà conquis et, en contrepartie,
le partenaire local bénéficie de l’expertise et des apports financiers
du partenaire étranger. De plus, les parents sont souvent motivés

par la volonté de contourner les obstacles relatifs aux restrictions
imposées aux investissements étrangers tout en bénéficiant d’une
couverture régionale ou globale renforcée grâce aux synergies de
forces géographiques complémentaires des partenaires.
Ces dernières années, la vente au détail et les télécommunica-
tions demeurent des secteurs dominants dans lesquels se forment
des coentreprises. Il faut aussi noter que les coentreprises nord-sud
sont jusqu’ici majoritaires, même en Afrique ; toutefois, le nombre
de celles sud-sud est en nette croissance ces dernières années (Ado
et Su, 2016) grâce à l’émergence de nouvelles puissances écono-
miques comme les pays du BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et
Afrique du Sud) et l’internationalisation subséquente de leurs entre-
prises respectives vers l’Afrique. Même si les pays occidentaux ont
des avantages clairs dans certains aspects des coentreprises que les
partenaires africains recherchent (comme les technologies, le capital
financier, l’expertise, l’expérience internationale, etc.), il faut quand
même que les parents occidentaux apprennent à composer avec les
nouveaux joueurs des pays émergents comme la Chine qui a 12 %
de ses investissements sous forme de coentreprise en Afrique
(McKenzie, 2017). En gros, le but ultime d’une coentreprise est
d’atteindre des cibles économiques significatives que les partenaires
auront définies à l’avance. Toutefois, chaque partenaire aura des
motivations qui lui sont propres et qu’il est important de connaître.
La table ci-dessous présente quelques motivations majeures et
fréquentes des parents occidentaux et africains qui voudraient entrer
en coentreprise.
TABLEAU 6-2
Quelques motivations majeures et fréquentes des parents
occidentaux et africains
Principales motivations occidentales Principales motivations des parents africains
Profiter du vaste et croissant marché Accéder à des technologies et expertises
africain
Accéder aux énormes ressources africaines Obtenir du financement pour croître
Profiter du dynamisme économique S’internationaliser vers l’Occident
africain
Utiliser l’expérience locale du partenaire Bénéficier du levier occidental
Importance du phénomène de coentreprise internationale
Depuis le début des années 1980, on assiste à l’émergence d’une

nouvelle forme de partenariats sous forme d’alliances stratégiques,
s’effectuant entre partenaires souvent puissants et affectant donc
leurs positions concurrentielles. Ainsi, au lieu de faire seul, la colla-
boration est devenue une obligation stratégique incontournable pour
les entreprises soucieuses de continuer à réussir. De multiples
coentreprises voient ainsi le jour. Divers facteurs expliquent cet
impératif :
–– la mondialisation et la déréglementation des marchés
économiques ;
–– la technologie et la complexité des procédés, exigeant la
synergie des compétences ;
–– l’émergence d’entreprises-réseaux, connectant fournisseurs,
distributeurs et chercheurs ;
–– la hausse de la concurrence dans tous les secteurs, créant
le besoin de baisser les coûts.
À l’époque, les coentreprises internationales entre partenaires
du Nord et du Sud représentaient le principal moteur de croissance
économique. En effet, certains pays comme la Chine et l’Inde impo-
saient cette forme particulière de pénétration de marché, en vue de
bénéficier des transferts de technologies et de l’emploi de leur main-
d’œuvre locale. Cette idée est aussi en expérimentation dans certains
pays africains. Cependant, actuellement, les coentreprises interna-
tionales composées de partenaires géants comme Bombardier,
Boeing ou Airbus ont moins l’objectif de contourner les réglemen-
tations, mais plutôt de viser d’autres avantages seulement offerts par
la coentreprise internationale, notamment l’accès aux ressources
uniques du partenaire ou du pays, l’apprentissage sous forme de
transfert du patrimoine matériel et immatériel, de partage de compé-
tences ou de cocréation de connaissances, l’accès au marché et, enfin,
d’éventuelles innovations synergiques. Il faut tout de même noter
que la diversité culturelle, l’éventuelle divergence des objectifs et la
multiplicité des parents affectent l’apprentissage au sein de la coen-
treprise internationale. Alors, ces facteurs doivent être adéquatement
gérés pour réussir l’alliance. Il existe divers mécanismes et stratégies
pour bien gérer une coentreprise.
La coentreprise internationale, oscillant entre conflit et coopé-

ration, donne un accès rapide à de nouveaux marchés, aide à réduire
les coûts d’opération et à diminuer les risques inhérents à l’interna-
tionalisation ainsi qu’à accéder à des technologies et ressources
financières, d’où leur popularité auprès des multinationales des pays
développés. Une coentreprise permet aussi le partage du risque.
Davantage de coentreprises se forment à travers le monde avec une
emphase de plus en plus marquée dans les pays africains, notamment
ceux qui ont d’abondantes ressources ou des économies dynamiques
et prometteuses.
Identité des coentreprises internationales
La coentreprise peut être vue de plusieurs façons. Sa définition

est parfois très générale, mais dans la majorité des cas, une coen-
treprise est vue comme une entité indépendante créée par deux ou
plusieurs entreprises partenaires tout en étant elles-mêmes indé-
pendantes. Selon la nationalité des entreprises partenaires, la
coentreprise peut alors être nationale (locale) ou internationale.
Ces dernières années les coentreprises sont en général internatio-
nales du fait des avantages qu’elles offrent d’un point de vue
d’internationalisation.
Su et Verna (1994) voient une coentreprise internationale
comme une entité légale créée et gérée conjointement par deux ou
plusieurs organisations légalement distinctes dont au moins une a
son siège social hors du pays hôte. La multiplicité des nationalités
des partenaires est donc ce qui donne à la coentreprise son caractère
international. Ainsi, la coentreprise internationale est différente
d’une filiale qui, elle, est en général contrôlée à 100 % par la seule
maison-mère. Une coentreprise n’est pas toujours créée à partir de
zéro, car une participation au capital d’une entreprise déjà existante
peut également s’assimiler à une reconversion d’une entreprise
normale à une coentreprise. Ce n’est que récemment que les insti-
tutions publiques ont accepté cette méthode de reconversion vers
une coentreprise. Nonobstant les modalités de sa création, une
coentreprise peut revêtir trois formes.
• Une coentreprise horizontale alignera l’entreprise et ses
parents occidentaux et africains dans les mêmes types
d’activités productives résultant à une concurrence de
produits et services similaires à ceux des entreprises parte-

naires.
• Une coentreprise verticale est l’alliance du parent occidental
(ou africain) avec un fournisseur ou distributeur/client afri-
cain (ou occidental), résultant souvent soit à une exclusivité
mutuelle et donc une limitation des sources d’approvision-
nement ou de commercialisation, soit à une meilleure
allocation des ressources et une réduction de coûts.
• La coentreprise conglomérale quant à elle unira des parents
occidentaux et africains aux activités complètement non
reliées et indépendantes dans leur fabrication, résultant ainsi
à une meilleure assise financière des parents et un meilleur
positionnement concurrentiel.
Une nouvelle coentreprise internationale peut se voir installée
dans le pays d’un des partenaires ou dans un pays tiers. Ainsi, lorsque
le partenaire occidental et le partenaire africain s’allient, la coentre-
prise peut être montée en Afrique, en Occident ou dans une région
tierce. Il faut noter que, de nos jours, les coentreprises sont créées
par des partenaires souvent non traditionnels comme des ONG, des
universités ou même des États (Beamish et Lupton, 2009), et cela
est également de plus en plus possible en Afrique.
Spécificités de la coentreprise internationale

Le fait que la coentreprise internationale nécessite l’implication
d’au moins deux partenaires de nationalités différentes soulève la
question épineuse de la gestion multiculturelle, interculturelle et
potentiellement des conflits. Cela est d’autant plus probable lorsque
les partenaires ont des objectifs différents, voire éloignés les uns des
autres, comme cela pourrait bien être le cas dans un projet de coen-
treprise entre Occidentaux et Africains. À ce niveau, Beamish (2010)
indique qu’il existe, d’une part, la pensée selon laquelle le maximum
de partenaires préconisés pour une coentreprise réussie est deux,
et, d’autre part, la pensée qui soutient que la multiplicité des parte-
naires serait avantageuse pour la coentreprise, car augmentant la
diversité des approches.
Dans tous les cas, ces deux visions d’une coentreprise sous-
entendent des pratiques managériales diverses. Ainsi, un partenaire
occidental aurait son propre style de gestion éventuellement différent
de celui d’un partenaire africain. Par exemple, au Canada, le style

de gestion est plus axé sur la gestion du temps et l’organisation claire
et rigoureuse des responsabilités tandis qu’en Afrique la gestion est
plus axée sur des affinités sociales, familiales, avec un cadre plus
collectiviste d’exécution des tâches. Ce constat témoigne des diffé-
rences culturelles bien souvent inévitables entre partenaires.
Plusieurs études (Hofstede, 1980 ; Schein, 1985 ; Schneider, 1988 ;
Adler, 1994) ont en effet indiqué le rôle central des différences
culturelles et les façons dont celles-ci affectent la gestion des coen-
treprises. Cependant, les différences culturelles peuvent servir
d’avantages si les partenaires sont capables de les transformer en
force, notamment dans la résolution de problème ou dans les inno-
vations, car plus de diversité est synonyme de plus d’idées, de
propositions de solutions, et donc d’alternatives pour une meilleure
prise de décisions managériales.
Il faut reconnaître que le contexte des coentreprises entre
partenaires africains et occidentaux présente des particularités au
niveau culturel. En effet, selon les six dimensions culturelles de
Hofstede (1991) (distance de pouvoir ou hiérarchie, individualisme,
masculinité, évitement des incertitudes, orientation à long/court
terme, indulgence), les pays occidentaux affichent des différences
significatives vis-à-vis des pays africains.
Pourtant, la culture nationale contribuera sans doute à façonner
la culture et le comportement des individus (Hofstede, 1991) et ceci
est d’autant plus palpable dans le contexte d’une coentreprise. Nous
appuyant sur cette perspective de Hofstede, nous voyons la culture
comme étant les caractéristiques et la programmation du compor-
tement d’une organisation ou d’un individu qui différencient une
organisation, un groupe ou un individu. Par conséquent, le contexte
des individus ou des organisations partenaires qui proviennent de
régions culturellement distinctes (Occident vs Afrique) soulève la
question de la gestion de la diversité culturelle dans un cadre colla-
boratif où les parties en présence ne raisonnent pas forcément selon
la même logique ni suivant le même schéma cognitif. En effet, les
Africains accordent, entre autres, une place extrêmement importante
à la culture traditionnelle dans leurs relations au sein d’une coentre-
prise (Ado, Su et Wanjiru, 2017) et tiennent ainsi au respect de leurs
traditions locales.
Par ailleurs, la littérature montre que l’orientation à long terme

joue un rôle important dans l’établissement d’une relation de
confiance durable et bénéfique (Minbaeva et coll., 2014). Même s’il
existe des ressemblances au niveau de certaines dimensions cultu-
relles entre Africains et Occidentaux, il n’en reste pas moins que
s’affichent de gros écarts quand il s’agit par exemple de la dimension
« individualisme » et « orientation à long terme ». Le graphique 6.3
nous éclaire sur les similitudes et l’étendue de certains de ces écarts.
Graphique 6-3 : Comparaison des cultures africaine et occidentale
Source : Adapté de données tirées de l’étude de Hofstede (2018).
À la lumière de cette logique de comparaison culturelle, il en

ressort qu’un partenaire canadien et un partenaire africain présentent
beaucoup plus de similitudes culturelles (voir graphique 6.4), vu le
faible écart au niveau des six dimensions culturelles de Hofstede. Cela
laisse sous-entendre que les défis culturels seraient moins nombreux
dans l’éventualité d’une coentreprise Afrique-Canada qu’entre
l’Afrique et tout autre pays du groupe G7 (Canada, États-Unis, France,
Allemagne, Italie, Japon et Angleterre). En revanche, si une coentre-
prise devait se former entre un partenaire américain et un autre
ghanéen, il serait judicieux de prêter une grande attention à la
dimension « individualisme » où les États-Unis détiennent le score le

plus élevé des pays du groupe G7 (=91) alors que le Ghana détient le
score le plus bas d’Afrique (=15). De même, un scénario d’une coen-
treprise entre le Japon et l’Égypte devra s’attarder sur la dimension
« orientation à court/long terme » où le Japon a le score le plus élevé
du groupe G7 (=88) pendant que l’Égypte a le score le plus bas
d’Afrique (=7) ; de même sur la dimension « indulgence » où ces deux
cultures apparaissent extrêmement loin l’une de l’autre.
Cet exercice d’appréhension des différences culturelles entre
potentiels partenaires africains et occidentaux d’une coentreprise
peut s’élargir à tous les cas de figure (pays occidental vs pays afri-
cain) et cela en se basant sur la même logique présentée ci-dessus.
Cela permettra aux parties non seulement de mieux planifier et
décider de la viabilité du projet de la coentreprise, mais aussi de
se décider quant au mode de gestion à adopter dans la future
coentreprise.
De plus, les partenaires ont souvent des attentes différentes
vis-à-vis de la coentreprise. Souvent, ils mesurent le succès de la
coentreprise différemment et peuvent exiger des retours sur inves-
tissements plus rapidement que le peut la coentreprise, alors que
l’autre partenaire voudrait réinvestir dans la croissance de la coen-
treprise. Cet écart en philosophie de gestion peut souvent s’exprimer
à travers par exemple la politique de transfert de prix où l’un des
partenaires est intéressé plus par les bas coûts, car achetant les
produits de la coentreprise, pendant que l’autre partenaire priorise
la maximisation de son dividende et donc des profits, notamment à
travers des prix élevés. Cela soulève aussi la question de la tempo-
ralité de la coentreprise dans le sens où certains partenaires veulent
la collaboration à long terme tandis que d’autres sont intéressés par
une performance rapide de la coentreprise dont ils voient l’existence
seulement à court terme. Ainsi, les futurs partenaires africains et
occidentaux auront certainement intérêt à considérer ces facteurs
avant tout engagement en coentreprise.
De même, une coentreprise exige que les partenaires définissent
le type d’interaction qu’ils voudraient avoir entre l’entreprise-parent
et la coentreprise. Bien souvent, cette relation n’est pas clairement
bien pensée, ce qui laisse place à des risques soit de fuite de techno-
logies vers l’autre maison-mère, soit de manque de transfert de
connaissances vers la coentreprise ou même dans la coentreprise.
Un partenaire, en fonction du degré d’interaction entre sa maison-

mère et la coentreprise, peut même envisager de prendre le contrôle
total de la coentreprise ou de la quitter, ce qui peut avoir des réper-
cussions majeures dans la gestion et la destinée de la coentreprise.
1.2 Les avantages de la coentreprise internationale
On peut obtenir plusieurs avantages en s’engageant dans une

coentreprise. Certains de ces avantages sont uniques à la nature
même de la coentreprise. Il s’agit entre autres d’acquérir de nouvelles
connaissances clés ou encore d’avoir accès à des technologies « clés
en main » particulièrement intéressantes pour son champ d’activité.
Donc, il s’agit souvent d’accéder à des ressources complémentaires
pour engendrer plus d’efficacité et d’efficience dans les activités de
la nouvelle entité ainsi créée. Un autre avantage d’une coentreprise
est celui de réduction de risques d’investissements tant en termes
de fonds alloués que de risques inhérents au pays hôte de la coen-
treprise. Ainsi, les entreprises partenaires partagent les risques en
s’engageant, chacun de façon proportionnelle, vis-à-vis des aléas
d’affaires potentiellement nocifs émanant de l’environnement local.
Les distances institutionnelles, culturelles, linguistiques et
politiques sont autant de facteurs à considérer lors d’une entrée dans
une coentreprise. L’idée qu’un partenaire occidental s’associe avec
un partenaire africain expérimenté peut être une excellente approche
pour pallier à ce risque d’affaires, tout en bénéficiant du réseautage
local déjà bien établi du partenaire africain. Cette opportunité
d’apprendre d’un partenaire local devient tout de même caduque
dans le cas d’une coentreprise dans un pays tiers, car aucun des
partenaires n’aura a priori d’expérience dans le nouveau pays visé.
Un autre avantage de la coentreprise est celui de maximiser les
synergies entre partenaires en leur permettant de réaliser des objec-
tifs normalement inatteignables par un seul partenaire. Cette
synergie permet ainsi au partenaire de réaliser une addition expo-
nentielle au sens où 1 + 1 deviendrait forcement supérieur à 2, tout
en ajoutant au dynamisme et à la compétitivité de l’économie hôte.
Il faut cependant noter qu’établir une coentreprise est souvent
difficile, notamment dans certains pays africains qui exigent que le
partenaire local détienne la majorité des actions, même si, d’après
Chen, Chang et Zhang (1995), cette pratique n’est pas spécifique à
l’Afrique, car d’autres pays émergents comme l’Inde et la Chine
l’utilisaient également. Un autre avantage pour le partenaire étranger

est celui de pouvoir accéder rapidement à un nouveau marché
étranger surtout si ce marché fait l’objet de restrictions au niveau de
la forme d’entreprise exigée par la loi locale. Le partenaire local pour
sa part accéderait à de nouvelles technologies, bénéficierait du pres-
tige de la marque étrangère partenaire et de son capital relationnel
international. Finalement, les partenaires tirent aussi avantage à
travers la réduction de leurs coûts de production et autres activités
éventuelles.
Le tableau 6.3 expose les raisons pour lesquelles des partenaires
créent une coentreprise ainsi que les avantages majeurs qui pour-
raient en découler.
TABLEAU 6-3
Avantages majeurs d’une coentreprise
Justifications Avantages
génériques stratégiques Pour le partenaire Pour le partenaire africain
et tactiques occidental
Coentreprise Risques politiques Accéder à de nouveaux Accéder à de nouvelles
internationale et économiques marchés/ressources technologies
Rapidité des change- Réduire les risques Bénéficier des marques
ments technologiques politiques et de commerce
économiques renommées
Lois restrictives Maximiser les Utiliser les réseaux
sur le contrôle synergies tactiques de distribution
des investissements et stratégiques internationaux
Prolonger le cycle Accélérer Partager les coûts
de vie des produits l’internationalisation d’innovation et
d’invention
1.3 Des cas réels de coentreprises entre africains et occidentaux
Cas I de la coentreprisec canado-ivoirienne :

Société des Mines d’Ity (SMI)
Pays hôte : Côte d’Ivoire
Nationalités des parents : ivoirienne, canadienne et caïmanienne
Endeavour Mining Corporation, une société aux intérêts cana-
diens et incorporée aux îles Caïman, est ainsi rentrée en coentreprise
en obtenant 55 % du capital de cette dernière alors que les partenaires
locaux eux détiennent les 45 % restants. La coentreprise dénommée
Société des mines d’Ity (SMI) se trouve à l’ouest de la Côte d’Ivoire.

L’origine de l’implication de Endeavour dans cette coentreprise est
l’attractivité du marché aurifère ouest-africain et mondial, mais
surtout le niveau élevé des réserves d’or se trouvant sur toute la côte
ouest-africaine incluant le Ghana, le Burkina Faso, le Niger, le Mali,
et évidemment la Côte d’Ivoire et bien d’autres pays africains où la
firme compte s’internationaliser. Cet engagement stratégique à long
terme se justifie par plusieurs motivations des deux côtés dont en
voici quelques-unes.
Motivations d’Endeavour
• Soutenir la croissance d’Endeavour
• Exploiter les réserves abondantes d’or en Afrique de l’Ouest
• Consolider la trésorerie et la situation financière
Motivations des partenaires ivoiriens
• Développement au niveau régional et à l’international
• Recherche d’expertise étrangère notamment canadienne en
exploitation minière/aurifère
• Augmentation de la profitabilité des activités d’exploitation
minière
Ce qu’apporte Endeavour à la coentreprise : Expertise, finan-
cement additionnel, soutien à la trésorerie jusqu’ici fragile, contacts
internationaux.
Ce qu’apportent les partenaires ivoiriens à la coentreprise :
Connaissances de la mine, de la zone ouest-africaine, de la culture
et de l’environnement ivoirien et régional et africain, réseau de
contact local.
Cette coentreprise (SMI) constitue la première mine d’or en
Côte d’Ivoire avec une production de plus de 800 000 onces d’or. Les
partenaires locaux incluent la SODEMI (Société d’État pour le déve-
loppement minier de Côte D’ivoire), l’État ivoirien et le footballeur
ivoirien Didier Drogba.
Cette coentreprise est considérée comme un succès en Côte
d’Ivoire dans la mesure où sa performance a considérablement
augmenté ces dernières années, ses résultats financiers sont meilleurs
et son expansion panafricaine est grandissante. Autant les partenaires
canadiens qu’ivoiriens semblent très satisfaits de la collaboration.
Graphique 6-4 : Comparaison des cultures-score moyen africain
Les données sur la Côte d’Ivoire n’étant pas disponibles concer-

nant les dimensions Hofstede, nous avons utilisé la moyenne
africaine en lieu. Celles des Îles Caïman ne sont pas disponibles
non plus.
Cas II de la coentreprise entre General Electric,

Atlas Merchant Capital et Mara Group
Pays hôte : Afrique du Sud
Nationalités des parents : sud-africaine, américaine et émiratie
D’après Jay Ireland, PDG de General Electric Africa, la coen-
treprise a pour objectif d’unir trois firmes fortes, chacune ayant une
grande expertise et un profond engagement dans le développement
des infrastructures africaines. La coentreprise constitue donc une
réponse à l’intégration des infrastructures intra-africaines et profite
ainsi du boom économique africain. Il faut noter que, selon plusieurs
institutions africaines, le défi majeur au développement des pays
africains est celui de l’insuffisance voire du manque d’infrastructures
adéquates.
Selon le communiqué de General Electric, celle-ci se dit fière

de s’associer aux talents et expertises d’Atlas Merchant Capital et de
Mara Group qui ont une large expérience en Afrique, notamment
par leurs efforts et activités pour satisfaire les cruciaux besoins afri-
cains. Les partenaires ont la conviction que l’Afrique demeure un
terrain d’affaires optimiste et prometteur, faisant ainsi du continent
un centre d’intérêt socio-économique pour les années à venir. Ils
soulignent que selon leur analyse l’Afrique offre de grandes perspec-
tives de croissance dans les domaines de la production d’électricité,
du pétrole, du gaz et des transports, ainsi que dans d’autres domaines
d’infrastructures comme l’exploitation minière. La coentreprise
s’intéresse principalement sur ce grand éventail de secteurs et
d’opportunités en facilitant l’accès au capital, augmentant ainsi la
capacité de financer et d’exécuter pleinement des projets d’infras-
tructures majeurs alignés aux besoins des pays africains. Les défis à
relever sont la croissance rapide dans les centres urbains et une
recrudescence de la population de la classe moyenne africaine et la
demande d’infrastructures adéquates au rythme de ces changements.
En effet, plus de la moitié de la population de certains pays africains
(Kenya, Nigéria, Tanzanie, Éthiopie et RDC en tête) n’ont pas accès
à l’électricité. Selon les projections de la coentreprise, ce défi nécessite
un investissement de plus de 360 milliards de dollars dans l’augmen-
tation de la production et de la transmission d’électricité, du stockage
d’eau, de la capacité portuaire et d’autoroutes modernes. La coen-
treprise compte donc profiter de ces opportunités. Les analyses
montrent aussi que l’Afrique doit dépenser au moins 90 milliards de
dollars par an pour la prochaine décennie afin de moderniser et de
maintenir son infrastructure existante. Ces projections solides ont
donc justifié la création de cette coentreprise qui prend ainsi avantage
de ces opportunités d’affaires en créant une collaboration tripartite
et une alliance gagnante en Afrique. Cette coentreprise bénéficie
ainsi de la grande synergie résultant de la combinaison des forces
des trois partenaires.
TABLEAU 6-4
Combinaison de forces de partenaires
Forces
General Electric Expérience dans l’exécution de grands projets ; expertise technique
en mines, électricité, transport, santé, énergies renouvelables
et aviation.
Atlas Merchant Capacité de mobilisation financière, aux aguets des opportunités
Capital et Mara en Afrique, expertise en montage de projets et gestion financière ;
Group connaissance en culture d’affaires de l’Afrique.
Graphique 6-5 : Comparaison des cultures – 3 contrées
Noter que les données sur les deux dernières dimensions aux
Émirats arabes unis ne sont pas disponibles dans l’étude de Hofstede.
Cas III de la coentreprise entre Alstom

et Nexans Maroc : Cabliance
Pays hôte : Maroc
Nationalités des parents : française et marocaine
« Cabliance », une coentreprise créée en 2011 entre Alstom et
Nexans Maroc, n’a duré que cinq ans. Cependant, elle est toujours
installée à Fès au Maroc en tant que filiale depuis 2016. Avec un
chiffre d’affaires de près de 14 millions d’euros en 2015 et détenue à
parts égales (50-50) entre Alstom et Nexans Maroc jusqu’en 2016,

la coentreprise produit des harnais électriques et armoires de
commande pour l’industrie ferroviaire marocaine et internationale.
La demande marocaine et régionale fut à la base de la création de
cette alliance entre les deux partenaires.
Jusqu’en 2016, la coentreprise comptait près de 200 employés
et collaborait avec une vingtaine de fournisseurs marocains. Selon
les informations fournies par la coentreprise, cette dernière visait à
contribuer au développement industriel et économique de la région.
Ainsi, à date, sa production se lève à plus de 6500 harnais électriques
et environ 1000 boîtes de contrôle, solutions qui permettent l’élec-
trification des trains. Ses gros clients incluent Citadis tramways de
Casablanca et les trains à grande vitesse du Maroc ainsi que les trains
destinés à l’exportation, notamment vers la Pologne et la Suède.
Motivations du parent français : parmi les objectifs visés par
Alstom figurent la colocalisation de son expertise internationale et
le développement du savoir-faire local, surtout grâce au grand poten-
tiel et à la position géographique stratégique du Maroc vis-à-vis de
l’Europe et de l’Afrique subsaharienne. Ainsi, la coentreprise l’aiderait
à conquérir les marchés en boom particulièrement sur le continent
africain.
Motivations du parent marocain : la collaboration lui permet
de soutenir le développement de l’industrie marocaine en investissant
notamment dans des secteurs d’activités stratégiques, générateurs
de transfert de savoir-faire, de technologie de pointe et de grande
valeur ajoutée. Ainsi, Nexans Maroc cherchait à renforcer sa position
dominante dans des activités industrielles comme l’automobile,
l’aéronautique et le ferroviaire, tout en conservant également sa
position de leader industriel local en métiers du câble, des télécom-
munications et d’équipements.
Il faut cependant noter que, dans le cas de la coentreprise
Cabliance, même si les parents sont de nationalités différentes à
l’origine, ils opéraient quand même déjà au Maroc. C’est dire que
chacun des partenaires a déjà une bonne connaissance du marché
marocain, voire africain, ce qui constitue un gros avantage pour la
coentreprise, permettant ainsi aux parents de mieux aligner leurs
objectifs spécifiques à travers la nouvelle coentreprise.
Par ailleurs, force est de constater que Cabliance a duré seule-

ment cinq ans avant d’être entièrement acquise par Alstom, car
d’après les informations publiées sur l’acquisition de parts de Nexans
dans la coentreprise, le transfert de technologie et de compétence
s’est déroulé comme prévu et que la coentreprise a donc atteint les
objectifs visés initialement. C’est dire que l’alliance est vue par les
deux parents comme une excellente réussite, avec la coentreprise
doublant chaque année son chiffre d’affaires durant les cinq années
de son existence.
Graphique 6-6 : Comparaison de culture – Maroc vs France

Cas IV de la coentreprise entre Gold Fields et Orezone

Resources : Mine d’or Essakane
Pays hôte : Burkina Faso
Nationalités des parents : sud-africaine et canadienne
Dans le cas de cette coentreprise, notons que des parents de
pays différents (Canada et Afrique du Sud) s’allient pour créer la
nouvelle entité dans un pays tiers (Burkina Faso). Ce cas de figure
est une illustration spéciale de la complexité et de la variabilité des
scénarios d’établissement de coentreprise.
C’est en 2002 que Gold Fields a conclu une entente de coentre-
prise avec Orezone Resources. Orezone Resources a été l’exploitant
initial du projet jusqu’à ce que Gold Fields assume ses responsabilités
de gestion en janvier 2006, car pendant ce temps Gold Fields termi-
nait une étude de préfaisabilité additionnelle en Afrique.
Historique de la coentreprise
Voici la chronologie des évènements selon les informations
fournies par la coentreprise :
1985 : Découverte d’Essakane par des mineurs artisanaux
2002 : Coentreprise Orezone / Gold Fields
2006 : Gold Fields termine une étude de préfaisabilité
2007 : Gold Fields complète une étude de faisabilité
2010 : Début de la production commerciale
Ce qu’apporte Gold Fields : connaissance du marché africain,
notamment sud-africain, de l’environnement et de la culture d’af-
faires sur le continent africain et la maîtrise des codes miniers
africains.
Ce qu’apporte Orezone Resources : expertise minière cana-
dienne, technologies, expérience en gestion de grands projets
complexes et accès au marché international.
Graphique 6-7 : Comparaison de culture – Burkina vs Afrique du Sud vs Canada
2. CRÉATION DE LA COENTREPRISE : DE LA PENSÉE À L’ACTION
2.1 Le projet d’établissement
La création d’une coentreprise exige une planification impec-

cable dès le début du processus d’établissement de la nouvelle entité.
Le partenaire occidental et le partenaire africain devront s’y mettre
de façon organisée et coordonnée pour mener le projet de coentre-
prise vers le succès. Cela est d’autant plus fondamental lorsqu’on sait
que plus de la moitié des coentreprises finissent en échec durant
leurs premiers soixante mois. Cela dit, il est extrêmement important
de ne pas sous-estimer les risques associés à la nature même d’une
coentreprise, notamment au niveau de l’alignement des objectifs des
partenaires, de la considération des écarts culturels et des styles de
gestion entre autres. Les paragraphes qui suivent nous édifieront sur
les zones particulièrement importantes à surveiller pour assurer un
succès franc dans une aventure co-entrepreneuriale. Ainsi, la
première étape consiste à procéder à l’analyse de la stratégie et de
l’environnement de l’entreprise intéressée à créer la coentreprise.
Le projet d’une coentreprise peut émaner de l’entreprise occi-

dentale elle-même ou de partenaires africains potentiels. Les raisons
peuvent inclure la volonté d’une diversification d’activités ou simple-
ment le choix d’une nouvelle aventure d’affaires en collaboration
avec d’autres partenaires co-aventuriers.
La première étape consiste en l’analyse de la stratégie d’af-
faires proprement dite et surtout à s’assurer que toutes les options
sont analysées avant de porter son choix définitif justifié sur l’éta-
blissement d’une coentreprise. De ce fait, en comparant le projet de
coentreprise avec celui d’autres options comme la licence, l’entreprise
sera en mesure de décider de façon rationnelle, notamment sur la
base du coût, des objectifs visés, du risque et du calendrier, la perti-
nence de la coentreprise. Ensuite, il s’agit de désigner un(e)
responsable de projet qui, en collaboration avec ses collègues de
fonctions diverses, recommandera la poursuite de l’idée de coentre-
prise, car, à ce stade, il (elle) aura compris la viabilité, tant en termes
de ressources (financières, techniques et humaines) requises que
d’opportunités de retour sur investissements qu’une telle aventure
implique.
Il faudrait tout de même garder un œil sur la nature de l’offre
de coentreprise faite par le partenaire potentiel tout en essayant
d’aligner celle-ci avec les autres activités de son entreprise. Il est ainsi
important de répondre intelligemment et rationnellement à plusieurs
interrogations, notamment en termes d’objectifs poursuivis, de
participation au capital, d’échanges commerciaux visés, de résultats
financiers escomptés, d’étalement sur le court ou long terme de
l’engagement, de la compatibilité des visions, des facteurs de réussite,
des risques et défis éventuels, etc. Finalement, la décision d’entrer
en coentreprise est prise si, de façon globale, les réponses à ces
préoccupations s’avèrent prometteuses et réellement bénéfiques
pour l’entreprise. La figure suivante expose les séquences de cette
étape d’analyse.
Décider de l’établissement d’une coentreprise
Une fois cette étape franchie, il est maintenant temps de scruter

l’environnement. Il est fondamental d’évaluer les divers risques
pouvant affecter une coentreprise autant lors de son établissement
que lors de ses activités à long terme dans son pays hôte, dans notre
cas un pays africain. Galetti (1991) a proposé un ensemble d’outils
pour évaluer les principaux risques relatifs à l’établissement d’une
coentreprise dans un pays étranger. Il a notamment souligné la
nécessité d’appréhender le risque juridique (crise politique dans les
pays impliqués, cessation d’activités, catastrophe naturelle, etc.), le
risque commercial (évolution du marché, produits sensibles à l’envi-
ronnement, produits concurrents, disponibilité, prix des fournisseurs,
distribution, etc.), le risque technique (mise au point du produit en
même temps que le démarrage, stabilité de la technologie durant le
projet, etc.), le risque relatif au manque de personnel qualifié et le
risque financier notamment celui relatif à la sous-évaluation des
coûts de structure ou la surévaluation de la marge.
Finalement, lorsque le choix aura été porté sur une coentreprise,
on arrive à la phase d’avant-constitution. Ici, il s’agit de confirmer :
(1) la faisabilité financière du partenariat et la structure de contri-
bution de chaque partenaire, (2) les ressources requises tant à
l’interne qu’à l’externe, (3) les caractéristiques et données obtenues
sur l’environnement d’affaires et enfin (4) la liste préliminaire des

partenaires potentiellement adéquats à la réalité de l’entreprise. Une
étude de faisabilité appuyée de données, rapports et propositions
internes ou externes appuieront l’aiguisement de la décision. La
comparaison des propositions et des partenaires sur la base de
critères de taille et de type d’activités aidera à faire une meilleure
classification des prétendants. Cette analyse est cruciale autant pour
l’initiateur de la coentreprise que pour celui qui en reçoit la propo-
sition. Les sections suivantes nous éclaireront sur le processus de
sélection et d’opérationnalisation d’une coentreprise.
2.2 L’identification des partenaires potentiels
Cette phase de recherche du partenaire potentiel le plus à même

de contribuer à bâtir une coentreprise réussie est extrêmement
importante, car elle permettra d’établir une liste longue et courte
d’alliés potentiels. Durant cette phase, il est plus que primordial
d’analyser les partenaires potentiels, chacun en tant que partenaire
à part entière. Cela dit, la majorité de cette étape devrait être consa
crée à appréhender et à comprendre la nature de chaque partenaire
potentiel et le temps restant consacré à l’étude de faisabilité de la
coentreprise. Ainsi, à cette étape, on utilisera des critères généraux
pour comprendre, de façon indépendante, les caractéristiques du
partenaire.
Le critère le plus important est celui permettant de vérifier la
complémentarité des compétences des partenaires potentiels. Étant
donné que la coentreprise requiert un grand besoin de synergie tant
au niveau des ressources apportées par chacun des partenaires qu’au
niveau des compétences clés existantes et potentielles dont regor-
gerait la coentreprise. Ainsi, la matrice d’analyse suivante permet
d’appréhender cette complémentarité des compétences nécessaires
au succès de la coentreprise.
Matrice des complémentarités

Contribution
Facteurs clés Besoins de la Notre Impact sur la
du partenaire
de réussite coentreprise contribution maison-mère
idéal
Produit
et service
Technologie
et expertises
Capacités
de production
Accès au marché
Compétences
commerciales
Fonction
management
Fonction finance
Fonction
marketing
Autres fonctions
Il est important de détailler les compétences et d’obtenir les

informations et données les plus adéquates pour comprendre et
évaluer le degré de complémentarité et leurs impacts tant à court
qu’à long terme sur la coentreprise et sur la maison-mère. Ainsi,
l’analyse ne doit pas sous-estimer le potentiel exponentiel de
certaines contributions du partenaire comme la mise à disposition
à la coentreprise d’une technologie inaccessible sur le marché et
l’apport d’une expertise commerciale internationale inégalée. La
nature des contributions des partenaires est multiple et est fonction
des forces et caractéristiques organisationnelles mutuelles des
partenaires.
Le deuxième critère en importance est celui qui permet d’ana-
lyser la position concurrentielle du partenaire, surtout lorsqu’il s’agit
d’un partenaire rival direct ou lorsqu’on possède une technologie
stratégique non protégée par un brevet qui pourrait alors être envahie
par le partenaire. C’est pour cela qu’il est extrêmement important
de prêter attention à tous les liens que le partenaire potentiel entre-
tient avec d’autres entreprises. La position concurrentielle d’un
partenaire joue un rôle fondamental dans la performance et la réus-

site de la coentreprise ainsi que dans la satisfaction de l’ensemble
des entreprises-mères.
Le troisième critère en importance est celui relatif à l’étude de
la solidité financière du partenaire. En effet, il est crucial d’avoir un
partenaire ayant une capacité financière importante et une croissance
saine pour qu’il puisse servir de bonne garantie au cas où la coen-
treprise se retrouve dans le besoin d’un financement supplémentaire.
S’assurer de la bonne santé financière du partenaire permet aussi
d’éviter de mauvaises surprises comme la liquidation prématurée de
la coentreprise ou un changement brusque de partenaire.
Le quatrième critère en importance est celui qui aide à appré-
hender le style de gestion et la culture du partenaire. Cela nous
éclairera sur les intentions et les manières de procéder qui prévalent
chez la maison-mère du partenaire potentiel. Il est coutume d’en-
tendre tel parent tel(le) fils (fille). Cet adage est applicable aux
coentreprises ; comprendre le mode de management d’une entreprise
partenaire permettra de prendre une décision éclairée sur son éven-
tuel comportement dans une coentreprise. Un partenaire a le choix
entre une culture similaire ou une culture différente, chacune a ses
avantages et inconvénients au niveau du style de gestion. Un parte-
naire similaire s’adaptera facilement à l’autre, tandis qu’un partenaire
différent apportera de nouvelles façons de faire et donc engendrera
de nouveaux apprentissages et éventuellement de meilleures déci-
sions. Il appartient à chaque partenaire d’évaluer le pour et le contre
de chaque choix en fonction des objectifs visés à travers la
coentreprise.
Enfin, le dernier critère permet de déterminer la taille de l’entre-
prise partenaire. Il est important d’avoir un partenaire pouvant
contribuer de façon suffisante, mais sans être grand au point de
dominer l’initiateur de la coentreprise. Il est également bon de
s’assurer que le partenaire démontre son engagement à long terme
pour la coentreprise, en signant par exemple une clause.
À tous ces éléments généraux d’analyse viennent s’ajouter des
critères spécifiques permettant de mesurer le degré de coopé-
ration réaliste qui régirait la bonne collaboration entre
parents-partenaires ainsi que dans la coentreprise.
Ainsi, dès les prémisses de l’idée d’une coentreprise, il est

primordial de vérifier le premier critère spécifique qu’est la compa-
tibilité des objectifs des partenaires, car cela constitue la pierre
angulaire de la réussite d’une coentreprise. Les partenaires n’auront
pas forcément les mêmes objectifs au début, mais il y va de leurs
intérêts suprêmes de réduire les écarts dans leurs différences d’objec-
tifs afin d’éviter des tensions majeures durant le « mariage », car,
disons-le, une coentreprise est comme un mariage où chaque parte-
naire est appelé à faire quelques compromis pour que la relation
dure avec succès. Ainsi, afin de trouver le partenaire idéal et bien
définir les termes futurs, il est bien raisonnable de trouver les
réponses à ces questions dans le cadre de la coentreprise :
• Comment le partenaire voit-il son évolution ?
• Comment la coentreprise s’aligne-t-elle dans ses plans ?
• Sommes-nous en risque de perdre nos connaissances stra-
tégiques ?
• Atteindrons-nous l’objectif par la coentreprise ou aurons-
nous besoin d’alliance subséquente ?
• Risquons-nous que le partenaire se serve de la coentreprise
pour accéder à notre marché ?
Le deuxième critère spécifique nous permet d’appréhender la
culture du pays hôte, car celle-ci étale les jalons du style de gestion
auquel nous aurons affaire dans la coentreprise. L’Afrique est l’un
des continents le plus diversifiés au monde en termes de cultures.
En effet, même si l’Afrique comporte de grandes ressemblances en
termes de traditions et d’histoire, les 54 pays ont individuellement
des différences dans leur philosophie de gestion. Par exemple, le
Nigéria est connu pour sa culture d’affaires très proche des
Américains, alors que le Niger a un style de gestion très inspiré de
l’héritage francophone et donc apparaît comme un terrain pouvant
convenir aux partenaires Canadiens francophones, particulièrement
aux Québécois. Cet alignement culturel permettra d’anticiper les
conflits éventuels, de prendre des décisions localement et éthique-
ment éclairées, et d’obtenir une meilleure adhésion tant des employés
que des clients et des diverses autorités africaines.
Le troisième critère spécifique est celui qui aidera à bâtir une
relation de confiance entre les partenaires, car celle-ci prend le dessus
lorsque tous les critères précédemment énumérés sont remplis. Cela
devient possible lorsque les partenaires décident honnêtement

d’échanger des informations importantes qui permettront à chaque
partenaire de comprendre (1) les activités de l’entreprise partenaire
notamment en termes d’apport, de situation financière, de techno-
logies, de capacités à respecter certaines normes de qualités, etc.,
(2) les buts poursuivis par le partenaire tant à court qu’à long terme
et la place de la coentreprise dans sa vision globale, et enfin (3) les
rapports personnels qu’entretiennent déjà les parties intéressées par
l’idée de coentreprise, car des relations préexistantes constituent un
atout pour une relation de confiance solide et durable. Les rapports
et partenariats passés servent ainsi de base à la prédiction d’une
bonne collaboration en coentreprise. Finalement, il est nécessaire
d’évaluer le niveau d’engagement du partenaire dans la réussite de
la coentreprise. Puisqu’on parle de synergie comme pivot de la coen-
treprise, l’engagement élevé de chaque partenaire constituera une
des clés de succès de la relation et donc de la coentreprise. Les indices
d’un bon engagement sont très subjectifs, mais peuvent s’apparenter
à une contribution significative au-delà de celle attendue ou encore
à l’étendue et la richesse des liens proposés entre la coentreprise et
la maison-mère du partenaire.
2.3 Le choix du meilleur partenaire
À ce stade, les deux étapes précédentes nous auront permis de

raffiner la liste des partenaires potentiels pour la coentreprise. Il est
donc temps de faire son choix final. Ainsi, le meilleur partenaire sera
celui qui aura satisfait de façon idéale l’ensemble des critères d’analyse
évalués durant les étapes précédentes. Il faut reconnaître le caractère
difficilement objectif de l’analyse et donc la nécessité d’une flexibilité
justifiée dans le choix du partenaire idéal. En effet, il n’est pas rare
qu’une firme porte son choix sur le partenaire ayant le plus de simi-
litudes aux dépens d’un partenaire à assise financière plus solide.
Chung et Beamish (2010) recommandent de considérer, par-dessus
tout, les ressources et compétences du partenaire et le degré d’acces-
sibilité, la compréhension mutuelle et la compatibilité. Une fois de
plus, le rôle de la subjectivité dans le choix du partenaire est inévi-
table et ne doit pas être sous-estimé, car, selon une étude du KPMG,
ce type de négligence demeure toujours à la base de l’échec de
plusieurs coentreprises. Ainsi, pour mettre toutes les chances de son
côté, Chung et Beamish (2010) disent qu’il est fondamental d’avoir
une visite guidée dans l’entreprise partenaire pour s’imprégner de
leur environnement de travail, faire un sondage d’opinion auprès

d’autres parties prenantes (ses fournisseurs, clients, etc.) et même
faire de courtes collaborations pour se connaître mutuellement
d’abord. En effet, l’expérience a montré que les coentreprises les
mieux réussies ont été la résultante d’une définition claire des besoins
stratégiques et de leur prise en compte dans le choix du partenaire
à même de les satisfaire tout en étant également soucieux des besoins
du partenaire ; il s’agit donc d’appliquer avec précaution l’adage qui
dit « traite les autres comme tu voudrais être traité ». L’étape suivante
nous plonge dans l’opérationnalisation et le démarrage de la
coentreprise.
2.4 La structuration de la nouvelle coentreprise
Cette étape est cruciale au succès des opérations de la coentre-

prise, car, selon des managers bien informés et expérimentés en
création de coentreprises, cette dernière est extrêmement délicate
à mettre en place et surtout il est très facile de la voir échouer. De
ce fait, du contact initial jusqu’à la signature de l’accord formel, il est
extrêmement important d’être vigilant à tous les indices et zones
d’inquiétudes afin de les gérer en temps opportun.
Le premier contact, plus ou moins informel, a pour objectif
d’éclairer les partenaires sur la mission et les activités de la coentre-
prise à la lumière des objectifs et critères précédemment analysés.
Ici, il s’agit de déterminer l’entente, tant au niveau des produits et
services que de la zone géographique relevant des activités de la
coentreprise. Il est important d’avoir une veille stratégique ainsi que
de définir toute sorte d’exclusivité de la coentreprise vis-à-vis de ses
maisons-mères.
Durant ce contact initial, il est aussi de mise de clarifier ce
qu’apporte chaque partenaire tant en actifs physiques qu’intangibles.
Étant donné qu’en général les partenaires africains ne sont pas finan-
cièrement solides, il serait raisonnable de s’attendre à ce que ce
dernier contribue parfois seulement avec des actifs physiques comme
les locaux qui abriteront la future coentreprise en Afrique. C’est dire
que les contributions varieront en fonction du type de partenaire et
du rôle qu’il est appelé à jouer. Cela dit, tout apport est évalué selon
des méthodes convenues par les partenaires. Les contributions les
plus courantes sont en technologie, matériel et capacités, en produc-
tion, en marketing, en administration, en capital, et des apports plus
intangibles comme la renommée, le carnet d’adresses, et d’autres

connaissances notamment des réalités locales du marché africain
ou de la conjoncture internationale. Ces diverses informations
constitueront la base d’une ébauche de contrat qui amorcera, avec
des négociateurs avertis des deux camps, les négociations formelles
pour la mise en place de la coentreprise.
La négociation officielle commence avec une discussion
élaborée autour de trois axes principaux. D’abord la détermination
du capital qui, dans la plupart des cas, voit une partie vouloir
dominer la coentreprise en apportant au moins 51 % du capital total
requis. Ce type de proposition peut être motivé autant par la volonté
de contrôler les grandes décisions de la coentreprise que par les
exigences juridiques locales ou internationales dans les affaires
notamment en ce qui concerne les transferts de prix et les comptes
consolidés. Selon Piaskowska, Nadolska et Barkema (2017), la struc-
ture du capital d’une coentreprise affecte sans doute la complexité
et le fonctionnement de celle-ci. Il est fréquemment recommandé
qu’un partenaire contrôle majoritairement la coentreprise pour
rendre le processus de décision plus efficace, même si parfois la
répartition du capital émerge naturellement en fonction du poids
de chaque entreprise partenaire.
Vient ensuite l’axe de la répartition du pouvoir. Même si la part
du capital contribué est souvent le prélude au pouvoir du partenaire,
ces deux ne sont pas toujours parfaitement proportionnels et les
négociations sont souvent affectées par d’autres variantes courantes,
mais pouvant changer de camps à long terme donnant ainsi un nouvel
avantage à l’autre partenaire (Yan et Gray, 1994). Le monopole tech-
nologique est aussi une source de pouvoir, surtout lorsqu’il y a
transfert de technologie ou de son contrôle par l’autre partenaire.
Dans tous les cas, le pouvoir ne peut être totalement délimité, ce qui
pousse Chung et Beamish (2010) à offrir trois typologies de répar-
tition de pouvoir : (1) une séparation complète du pouvoir décisionnel
vis-à-vis de l’apport de la partie, (2) un partage égal du pouvoir et
(3) une domination nette par une partie.
Le troisième axe concerne la structure organisationnelle de
gestion, particulièrement l’approche de gestion des différences cultu-
relles inhérentes aux coentreprises. Ainsi, les partenaires ont le choix
de l’acculturation à travers laquelle l’un des partenaires dominera
toute la gestion de la coentreprise, et ce choix tient compte, entre
autres, des caractéristiques du marché visé. Les partenaires peuvent

aussi opter pour la déculturation où plusieurs sous-cultures coexis-
teront dans la coentreprise rendant ainsi l’atmosphère de travail
méfiante où chaque partie tente constamment d’imposer ses façons
de faire. Le dernier choix est celui de la reculturation ou la fusion
des cultures pour faire émerger une culture unifiée, mais totalement
nouvelle pour chacun des partenaires. Lorsque les parties auront
bouclé cette phase, il est important de signer une clause de confi-
dentialité sur toutes les informations échangées jusqu’à date.
S’amorce ensuite la négociation du protocole d’accord. Qui
définit les lignes directrices du projet de la coentreprise proposée.
Ce protocole d’accord, même si sa valeur juridique est moindre,
constituera tout de même la base de l’accord formel de la création
de la coentreprise.
Vient enfin la signature de l’accord proprement dit qui vient
ainsi boucler ce processus, parfois long, de négociation. Cette
dernière étape requiert souvent l’intervention de juristes qui défini-
ront les contours linguistiques et sémantiques de l’accord, même si
cela dépend des cultures et des pays. En effet, les partenaires occi-
dentaux font plus confiance aux accords écrits, alors qu’en Afrique
l’importance de la parole donnée et de la confiance inspirée sont
vues comme la base primordiale d’un contrat. Même s’il n’existe pas
d’accord universel type, ce dernier doit inclure les éléments suivants
pour être qualifié de bon : clarté des termes, des activités de la coen-
treprise, de la répartition du capital, des termes de financement, de
la définition de la structure et du mode d’opération, des interactions
avec les maisons-mères, de la protection de connaissances, des
termes de désistement, du mode de résolution de différends et
d’arbitrage.
3. VERS UNE GESTION EFFICACE DE LA COENTREPRISE

INTERNATIONALE EN AFRIQUE
3.1 Le démarrage effectif de la coentreprise
À ce stade, il s’agit de se concentrer sur le développement de

l’entité ainsi nouvellement créée. Il est important d’être aux aguets
dans la gestion des défis pouvant se présenter immédiatement ou
plus tard à la coentreprise. Les problèmes majeurs qui sont les plus
fréquemment cités dans la littérature incluent les défis relationnels
ou communicationnels (personnalités, langues, psychologies), cultu-

rels, organisationnels, opérationnels, managériaux, de planification
et de performance (Kelly, 2007 ; Lu, Tang et Huang, 2006). Ceux-ci
sont tout autant valables dans le contexte africain, car ce dernier se
distingue significativement de celui occidental à bien des égards. De
ce fait, il s’agit de s’assurer que les partenaires s’accommodent aux
différences de leur(s) partenaire(s) afin de donner à la coentreprise
les meilleures chances de succès, et notamment une bonne cointé-
gration culturelle des employés, équipes et styles de gestion du pays
hôte africain et du pays occidental.
Dans le contexte des pays africains, il est important de souligner
la place de la langue dans leurs cultures. Ainsi, même si les pays
occidentaux ont déjà une grande présence en Afrique, en général à
travers des filiales, le scénario d’une coentreprise n’est pas le même,
car la réalité est que le partenaire africain avec lequel on est appelé
à « cohabiter » présente des différences culturelles majeures. Ainsi,
en Afrique francophone, un partenaire occidental francophone
pourrait être favorisé vis-à-vis d’un partenaire anglophone, car les
Africains francophones tendent à avoir des habitudes similaires avec
les Occidentaux francophones. À l’inverse, les partenaires anglo-
phones se trouvent plus à l’aise dans les pays africains anglophones.
L’explication de ces préférences peut remonter à l’histoire et aux
formalités et liens étroits entretenus par des institutions comme
l’Organisation internationale de la francophonie et le Commonwealth.
Cette perspective linguistique de la coentreprise peut d’ailleurs
justifier le choix d’un partenaire francophone africain par un parte-
naire québécois pendant que le canadien anglophone porte son choix
sur un partenaire africain anglophone.
Ensuite, il s’agit de s’assurer qu’une excellente relation parte-
nariale coexiste entre les parties prenantes africaines et occidentales,
particulièrement en appliquant la règle des 4C reposant sur l’excel-
lence de la communication (tant écrite qu’orale, formelle
qu’informelle), du compromis (concessions, tolérance, résolution
interne et à l’amiable de litiges), de la confiance (ouverture, trans-
parence, crédibilité, respect de la parole donnée, éthique et valeurs
communes) et de la coopération témoignant de l’engagement
profond de chaque partenaire (grande volonté des hauts dirigeants
de réussir tout au long de l’existence de la coentreprise).
Il faut noter qu’une fois la coentreprise née, même si elle est

internationale grâce à la double (parfois plus) nationalité de ses
parents, elle relève de la juridiction du pays hôte africain. Par
exemple, une coentreprise avec parents canadien et ivoirien sera
quand même vue comme ivoirienne si elle est physiquement installée
en Côte d’Ivoire. Cette considération juridique locale ne lui enlève
point ses facettes internationales au niveau de sa gestion et de ses
activités.
3.2 L’équilibre de la coentreprise
Pour que la coentreprise fonctionne de façon efficace, un

système de contrôle devra prévaloir en son sein. Cela est possible à
travers un contrôle autant formel qu’informel, chacun donnant lieu
à l’adoption de la méthode instrumentale et comportementale
respectivement.
La perspective instrumentale de contrôle d’une coentreprise
résulte du risque d’opportunisme du partenaire et consiste donc en
l’adoption, à travers un contrat, d’un accord définissant les devoirs,
responsabilités et privilèges de chacun ainsi que les voies de recours
en cas de violation de l’accord d’une part, et d’autre part d’un orga-
nigramme clair de la coentreprise. En effet, la coentreprise est un
milieu de rivalité latente et un environnement complexe notamment
en termes de protection des avantages compétitifs des maisons-
mères qui se trouvent en partie transférés à la coentreprise. De ce
fait, il est primordial de se prémunir d’un outil légal assurant la clarté
de la relation et renforçant l’engagement de chaque partenaire vis-
à-vis de la coentreprise. Cet outil matérialisé sous la forme d’un
ensemble d’instruments de contrôle permet d’exercer et de maintenir
son pouvoir de décision dans la coentreprise. La définition et la mise
en œuvre de ce contrat prendront la forme, selon Schaan (1987) et
Schaan et Beamish (1987), de clauses spéciales dans lesquelles le
partenaire inclut l’étendue et l’applicabilité de son contenu dans le
cadre du fonctionnement de la coentreprise.
Un autre instrument de contrôle de la coentreprise est le conseil
d’administration et la position de dirigeant de l’entité. Comme le
conseil d’administration a pour rôle de fixer les buts et de veiller à
la performance et aux actions majeures de la coentreprise, le
contrôler revient à s’assurer que les grandes décisions restent sous
l’influence du partenaire jouissant de ce privilège. C’est pour cela
qu’il y a généralement une lutte pour le contrôle de ce conseil par

chacun des partenaires même s’il est souvent préférable d’avoir un
conseil équilibré ou autonome. Par ailleurs, comme le dirigeant
(généralement un président directeur général) influence beaucoup
les décisions du conseil, réussir à imposer son choix est synonyme
de privilège dans le processus de décision concernant la coentreprise
même si de fois ce poste est rotatif entre les partenaires.
Affecter le personnel de la maison-mère occidentale vers la
coentreprise africaine est aussi un moyen de contrôle important. En
effet, cela permet de maintenir un contact riche et régulier afin de
rester informé et d’influencer le fonctionnement de la coentreprise
à son avantage.
Les partenaires peuvent aussi choisir d’instaurer un système de
planification et de contrôle de performance surtout lorsqu’ils ne
peuvent déployer leur personnel vers la coentreprise.
Un autre outil fondamental se manifeste à travers le choix de la
structure organisationnelle de la coentreprise. Cet outil est particu-
lièrement utile parce que le partenaire gagne l’opportunité de « placer
ses pions » dans la gestion de la coentreprise. Ainsi, l’organigramme,
la hiérarchie des postes, les privilèges ainsi que les pouvoirs discré-
tionnaires se trouvent partagés et dictés par cet outil managérial.
Ceci signifie que plus un partenaire détient les postes clés dans l’orga-
nigramme, plus il influencera le management de la coentreprise
généralement en sa faveur.
Enfin, un dernier outil de contrôle fait référence au concept
« d’échange d’otage » de Williamson (1985) c’est-à-dire considérer
les apports du partenaire comme étant une ressource prise en otage
par la coentreprise et qui pousse donc le partenaire à vouloir entre-
tenir et veiller à la prospérité de la coentreprise afin que son apport
génère des bénéfices. Naturellement, personne ne souhaite que son
otage soit maltraité et donc devient plus conciliant et soucieux du
succès de l’opération. Ainsi, pour que cet outil soit efficace, il est
attendu que les partenaires aient des contributions équivalentes et
significatives.
Tous ces outils formels de contrôle nécessitent des arrangements
lourds, souvent rigides, couteux, voire même imprévisibles, au niveau
des résultats (Hocquart, 1989 ; Koenig et Van Wijk, 1992 ; Koenig et
Van Wijk, 1993 ; Ring et Van de Ven, 1989). De ce fait, il apparaît
que l’approche instrumentale prône pour plus de règles, cependant

plus de règles écrites et donc plus de procédures administratives et
éventuellement plus de bureaucraties n’est pas toujours synonyme
d’augmentation des chances de bon fonctionnement de la coentre-
prise. C’est pour cela que ce dosage doit être contrebalancé avec des
outils informels.
La perspective comportementale quant à elle se base sur une
vision plutôt souple, volontariste et informelle du contrôle de la
coentreprise. Il faut rappeler que les mécanismes informels contri-
buent significativement au succès des coentreprises particulièrement
celle installée en Afrique (Ado et coll., 2017). En effet, plusieurs
phénomènes intéressants et non officiels ont lieu dans la coentreprise
et il est fondamental de surveiller les interactions au cours de ces
phénomènes. D’où l’importance des aspects informels dans les
coentreprises. Ces approches informelles portent d’abord sur les
échanges importants, mais informels qui ont lieu notamment durant
les visites informelles tant dans la coentreprise que chez les parents
ainsi que les interactions subséquentes entre employés de la coen-
treprise et entre cadres des maisons-mères. Ces interactions et
contacts informels en coentreprises prennent souvent la forme de
visites surprises à fort potentiel de dissuasion vis-à-vis de l’impor-
tance qu’accorde le partenaire à la performance de la coentreprise.
Ensuite, on peut mieux contrôler la coentreprise en s’assurant
que les employés se comportent suivant les attentes des partenaires.
Pour cela, la formation formelle du personnel autant sur les cultures
de chacun que sur les variantes macro environnementales (politique
et histoire des parties prenantes et de leurs pays respectifs entre
autres) constitue un outil indirect de modélisation du comportement
des employés de la coentreprise. Ainsi, cet outil informel permettra
de réduire les potentielles mésententes interculturelles, d’assurer
une meilleure collaboration et cohabitation multiculturelles tout en
veillant à ce que la coentreprise développe sa propre identité
culturelle.
En troisième lieu vient la communication et le mode d’interac-
tion privilégiés au sein de la coentreprise. À l’heure de ces innovations
technologiques en communication, il est sans doute important de
faire des choix adaptés quant aux canaux de communication répon-
dants aux besoins et à la réalité de la coentreprise et de ses
maisons-mères.
Enfin, le développement d’une excellente base et un bon climat

de confiance reste de mise pour le succès de la coentreprise. En effet,
la double identité de cette dernière lui confère un statut spécial quant
à la nécessité d’établir et de maintenir une confiance mutuelle élevée
durant toute la vie de la coentreprise. Ainsi, une coentreprise jouis-
sant d’un grand climat de confiance devient une source majeure de
réduction de risque et de coût (opportunisme, inefficience, pertes,
etc.) tant pour les parents que pour l’entité elle-même (Macaulay,
1963 ; Parkhe, 1993 ; Perrow, 1986). Ainsi, plus la confiance entre les
partenaires est élevée, plus les ambigüités disparaissent et plus la
coentreprise se retrouve sur le chemin de prospérité tant désirée par
toutes les parties prenantes.
Cependant, il faut signaler l’importance de doser l’utilisation de
tous ces mécanismes informels de contrôle énumérés jusqu’ici, car
trop en recourir pourrait engendrer un degré de tension élevé et
ainsi créer l’effet inverse, et donc de la méfiance, ce qui peut s’avérer
toxique pour la coentreprise.
3.3 Les facteurs de succès d’une coentreprise
Il existe des considérations importantes pour assurer le meilleur

des succès à sa coentreprise. Même s’il est difficile de faire la liste
exhaustive des facteurs de succès d’une coentreprise, car cette
dernière varie en fonction des circonstances de sa création et de la
région géographique, la plupart des facteurs fondamentaux à sa
réussite ont été recensés dans beaucoup d’études. Ainsi, il est extrê-
mement important de bien planifier la structure organisationnelle
de la coentreprise, de bâtir une confiance solide et pérenne pour
l’atteinte des objectifs mutuels, de prévenir les conflits éventuels à
travers une transparence et un pragmatisme contagieux, de clarifier
l’étendue des pouvoirs, du contrôle, et des responsabilités mutuelles,
de faire preuve d’une flexibilité palpable dans sa démarche et d’un
accommodement raisonnable et généreux des différences du parte-
naire et enfin d’être ouvert à l’idée d’un apprentissage mutuel entre
partenaires et ainsi demeurer permanemment collaboratif.
Dans le cas des coentreprises entre Africains et Occidentaux, il
faudrait ajouter à ces facteurs de succès génériques le fait qu’en général
les Africains sont à la quête de nouvelles connaissances dans leur
projet de coentreprises. Ainsi, le succès d’une coentreprise en Afrique
sera fonction surtout, selon la perspective africaine, du niveau de
transfert de connaissances que les partenaires africains auront atteint.

En effet, plusieurs coentreprises en Afrique sont vues par la partie
étrangère comme étant des succès phénoménaux, alors que les parte-
naires locaux voient cela autrement, même si, dans la réalité, la
coentreprise a atteint une bonne performance financière.
3.4 L’évolution de la coentreprise dans le temps
Même si le but d’une coentreprise inclut toujours la réalisation

d’objectifs pécuniaires, il va sans doute être nécessaire de mesurer
son succès à travers une large gamme d’indicateurs incluant l’appren-
tissage que le partenaire y a fait, le chiffre d’affaires atteint, le degré
de conquête du marché ciblé, le réseautage fait à travers la coentre-
prise, etc. À cela, on peut ajouter d’autres avantages obtenus grâce
à la coentreprise notamment les ventes de produits des maisons-
mères comme inputs à la coentreprise ou l’achat des produits de la
coentreprise par les maisons-mères. Dans certains cas, les maisons-
mères profitent aussi de contrats d’assistance technique ou de gestion
offerts par la coentreprise. Cela dit, dépendamment du degré de
satisfaction de chaque partenaire, la coentreprise peut évoluer vers
une reformulation de ses objectifs, un changement de sa structure
de capital pour créer plus de valeur (Meschi, 2004) ou une intégration
et un alignement plus larges de ses activités avec celles d’une des
maisons-mères. Enfin, l’avenue terminale d’une coentreprise
demeure évidemment la fin de celle-ci lorsque les partenaires ne
sont plus désireux ou capables de continuer la collaboration. Il faut
cependant noter que selon Meschi (2003), la fin d’une coentreprise
n’est pas systématiquement synonyme d’échec, mais recouvre égale-
ment une multitude d’interprétations.
CONCLUSION
Réaliser une coentreprise revient à réaliser un mariage entre les

entreprises qui s’unissent. De cette union devra naître une entité
nouvelle et commune entre les entreprises parentes.
La survie de cette nouvelle entité naissante dépend fortement
de la volonté des deux parties d’œuvrer ensemble pour atteindre des
objectifs communs.
Par ailleurs, la réussite d’une coentreprise réside également dans
le choix du pays d’implantation et de beaucoup de facteurs
socio-économiques et culturels liés à l’environnement socio-écono-

mique du marché d’implantation. Il est donc souhaité de procéder
à une évaluation minutieuse, d’étudier tous les risques et aspects
afin de prendre la décision d’implantation. De même, le relationnel
et le souci d’œuvrer et de gagner ensemble doivent être le souci
premier des partenaires qui s’associent.
C’est pourquoi les différences culturelles ne doivent pas être
négligées dans une telle union. Les différentes formes de distances
par exemple – institutionnelle, géographique et hiérarchique – ainsi
que le style de management peuvent être des sources de conflits qu’il
faut savoir, au mieux prévenir, au pire gérer. Même les modes de
gestion des conflits peuvent être des sources de divergence, car ils
sont différents en fonction de l’origine des partenaires. Il est donc
très important de créer les synergies nécessaires afin d’aller de l’avant.
Pour une coentreprise réussie, la confiance et l’engagement
réciproque, la communication, le compromis sont les clefs
essentielles.
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CHAPITRE 7
La pratique du marketing
sur les marchés africains
Charles Fahindé, Radjabu Mayuto,
Sègbédji Parfait Aïhounhin et Zhan Su
L a globalisation de l’économie mondiale a engendré une forte

concurrence qui impose aux entreprises de mettre en œuvre
des stratégies appropriées pour assurer leur survie aussi bien sur les
marchés locaux que sur les marchés internationaux. Ainsi, les entre-
prises doivent chercher à connaître les mécanismes d’achat des
consommateurs et être capables de proposer des produits et services
qui rencontrent leurs attentes tout en maintenant une veille concur-
rentielle efficace. Cette veille concurrentielle vise à analyser
continuellement les actions des concurrents et à proposer des
produits supérieurs à ce qu’ils offrent sur le marché. Mais au-delà
de la spécification des produits, il convient d’en fixer le prix de vente
qui doit tenir compte d’un ensemble de données telles que le coût
de production, le pouvoir d’achat des clients potentiels et la marge
bénéficiaire souhaitée par l’entreprise. Il est aussi primordial de
pouvoir acheminer le produit vers les clients et de leur faire connaître
ses spécificités et les avantages qu’il offre. L’ensemble de ces préoc-
cupations est pris en compte par le marketing. Il s’agit de la principale
fonction de gestion qui permet aux entreprises d’écouler leur produc-
tion sur le marché. Le marketing se réfère ainsi au processus qui
consiste à identifier les besoins des consommateurs et à déployer les
moyens nécessaires pour satisfaire ces besoins par la mise à dispo-
sition des biens ou services désirés. Les entreprises intervenant sur
les marchés africains doivent accorder une attention particulière aux
principaux outils du marketing à savoir le produit, le prix, la
351
distribution (place) et la promotion. La gestion de ces quatre outils

est connue sous le nom de la politique des « 4P » (produit, prix, place,
promotion) ou de « marketing mix ». Les consommations étant
différentes d’un pays à un autre et d’un groupe socioculturel à un
autre, il est primordial pour les entreprises de procéder aux ajuste-
ments nécessaires pour adapter leur stratégie marketing à leur
clientèle cible. Ainsi, les entreprises qui ciblent les marchés africains
sont appelées à concevoir une politique de marketing qui tienne
compte des spécificités du continent. Pour réussir leur insertion sur
ces marchés, elles doivent intégrer les réalités socioéconomiques et
psychoculturelles du consommateur africain dans leurs offres. La
prise en compte de ces spécificités africaines doit s’observer aussi
bien dans la conception du produit que dans la définition de la poli-
tique de prix, de distribution et de promotion. En effet, les préférences
et les exigences des consommateurs africains prennent leur source
dans la culture et sont aussi liées au niveau de développement écono-
mique du continent.
Dans la suite de ce chapitre, nous allons aborder quelques
considérations socioéconomiques et culturelles qu’il convient de
prendre en compte dans les offres de produits sur les marchés afri-
cains. Nous allons également proposer des stratégies de prix, de
distribution et de promotion susceptibles d’assurer une bonne
insertion des entreprises étrangères sur ces marchés. Les différentes
stratégies proposées sont puisées dans la culture africaine et
tiennent compte des évolutions récentes enregistrées par le conti-
nent en termes de croissance démographique et de performance
économique.
1. LA POLITIQUE DE PRODUIT SUR LES MARCHÉS AFRICAINS
Le produit constitue le principal élément du marketing mix

autour duquel sont définies les trois autres variables à savoir la poli-
tique de prix, la politique de distribution et la stratégie de
communication et de promotion. Dans une optique de marketing,
le produit se réfère à l’ensemble des avantages que le client est
susceptible de tirer de l’utilisation d’un bien ou d’un service. La
conception du produit se fait donc dans les termes qui appartiennent
à l’univers du client et non à celui du producteur. La perception que
le client a du produit détermine grandement la satisfaction qu’il
tirera de son utilisation. À la conception du produit, l’entreprise doit
CHAPITRE 7 – LA PRATIQUE DU MARKETING SUR LES MARCHÉS AFRICAINS 353
donc chercher à répondre à des questions du genre « quelles sont

les attentes du consommateur ? » et « qu’est-ce qui peut intéresser le
consommateur dans l’offre proposée ? ». Les attributs du produit
doivent répondre aux besoins des consommateurs auxquels il
s’adresse. Or, ces besoins peuvent varier en fonction des caractéris-
tiques socioculturelles et économiques de chaque peuple ou de
chaque pays. Ainsi, dans un contexte d’affaires internationales, il
s’avère nécessaire de procéder à des adaptations pour intégrer les
réalités de chaque pays dans l’offre de produits. La mondialisation
ayant accéléré la mobilité internationale et la rencontre des peuples
appartenant à différentes cultures, Theodore Levitt (1983) montre
que les habitudes de consommation tendent à s’homogénéiser à
travers le monde. Mais, en réalité, cette tendance à l’homogénéisation
n’est visible qu’à l’intérieur des blocs de pays culturellement proches.
On pourrait penser au bloc des pays occidentaux, à l’Afrique subsa-
harienne, au monde arabe, aux pays asiatiques, etc. On peut
raisonnablement entrevoir une convergence des habitudes de
consommation au sein de ces blocs, tout en gardant à l’esprit l’exis-
tence de spécificités propres à chaque pays et à chaque culture. Les
différences deviennent plus remarquables lorsque l’on passe d’un de
ces blocs de pays à un autre. Ainsi, une entreprise occidentale qui
veut pénétrer le marché africain doit chercher à comprendre les
spécificités propres au consommateur africain afin d’adapter l’offre
de produits. Cette adaptation doit prendre en compte les trois
dimensions du produit, à savoir les caractéristiques techniques, la
composante fonctionnelle et la dimension symbolique ou psycho-
sociologique. Les caractéristiques techniques renvoient au niveau
de technologie et de sophistication du produit. Quant à la compo-
sante fonctionnelle, elle se réfère aux usages autorisés par les
caractéristiques techniques du produit. En d’autres termes, la
composante fonctionnelle correspond à ce que le client peut faire
du produit. Il s’agit de tous les aspects permettant de répondre aux
besoins du consommateur. En ce qui concerne la dimension psycho-
sociologique, elle a trait à l’image que le consommateur se fait du
produit qui lui est proposé. Cette dimension est relativement plus
difficile à cerner, mais très importante pour l’acceptation du produit
par la clientèle visée. Dans la suite de cette partie du livre, nous
parlerons de quelques spécificités qu’il importe de prendre en compte
dans chacune des trois dimensions du produit afin de réussir son
insertion sur les marchés africains.
1.1 Considérations psychosociologiques et culturelles

dans l’offre de produits
Dans l’optique du marketing international, les entreprises ont

le choix entre la standardisation et l’adaptation de leurs produits
sur les marchés où elles interviennent. Ce choix dépend des attributs
du produit et de la distance psychique entre le marché étranger visé
et le marché du pays d’origine de l’entreprise. Plus le pays d’origine
qui représente le marché traditionnel de l’entreprise et le pays ciblé
à l’international sont culturellement éloignés, plus il est nécessaire
de procéder à une adaptation du produit pour satisfaire les attentes
des consommateurs. Tel que mentionné plus haut, cette adaptation
concerne aussi bien les caractéristiques techniques que la dimension
fonctionnelle et psychosociologique du produit. Sur les marchés
africains, l’intensité de l’expression culturelle, l’histoire de la traite
négrière et le passé colonial sont autant de facteurs qui rendent la
dimension psychosociologique particulièrement sensible dans les
offres des entreprises occidentales. Le nom du produit, le logo,
l’emballage, ainsi que les dessins peuvent donner lieu à des inter-
prétations aussi bien positives que négatives. C’est ainsi qu’une
publicité du groupe suédois H&M montrant un enfant noir portant
un sweat vert à capuche avec l’inscription « singe le plus cool de la
jungle » a suscité un tollé général en Afrique, obligeant l’entreprise
à retirer le modèle et à fermer temporellement ses magasins dans
certains pays. Cet exemple montre bien la mésaventure que peuvent
connaître certains produits en Afrique si la sensibilité psychoso-
ciologique des Africains n’est pas prise compte. La psychose des
sombres époques de la traite négrière, de la colonisation et de
l’apartheid est toujours présente dans les esprits. Les entreprises
occidentales doivent y prêter une attention particulière pour éviter
de raviver les blessures du passé. En effet, le vent du panafricanisme
qui souffre sur le continent attise la méfiance d’une tranche de la
population à l’égard des entreprises des pays du Nord. Ces dernières
sont parfois accusées d’être au service des puissances occidentales
qui nourrissent des ambitions néo-colonisatrices. Dans ce contexte,
il importe d’éviter tout symbole susceptible d’être vu comme un
signe de domination.
De même, les logos ou dessins pouvant être interprétés comme
une profanation du sacré sont à éviter. En effet, les Africains sont
très croyants et ont une faible tolérance à la profanation. Cela est
valable pour toutes les religions sans distinction. La cohabitation

entre les trois grandes tendances religieuses à savoir le christianisme,
l’islam et l’animisme est basée sur ce respect strict du sacré. Par
exemple, la non-appartenance à une religion ne justifie en aucune
manière la banalisation des symboles de celle-ci. Cette exigence de
respect du « sacré » est aussi faite aux entreprises étrangères qui
opèrent sur le continent. Mais ce respect mutuel ne signifie pas que
les Africains adoptent plusieurs religions à la fois. Chacun reste
profondément attaché à sa religion, même s’il respecte l’orientation
religieuse des autres. Dans un pareil environnement où chacun
revendique son appartenance religieuse, les entreprises devraient
éviter tout symbole religieux dans leurs offres de produits au risque
de s’identifier à une religion donnée et de perdre des clients poten-
tiels. En Afrique, la communication symbolique est très répandue.
Tout est symbolique ! Par exemple, le hibou et le chat noir sont perçus
comme des animaux maléfiques et associés à la sorcellerie dans
plusieurs régions d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique centrale, tandis
que le corbeau1 est considéré comme un protecteur qui a la faculté
de prévenir les hommes des dangers qui les guettent. Dans certains
pays de l’Afrique de l’Est, dont notamment le Rwanda, la vache est
considérée comme une créature qui nourrit l’homme. Elle fertilise
les sols et fournit du lait pour une alimentation équilibrée.
Culturellement, la vache n’est pas élevée pour sa viande, mais plutôt
pour la sécurité alimentaire qu’elle assure à travers son lait et sa
contribution à la production agricole. Le lait de vache et ses produits
dérivés sont particulièrement prisés dans ces pays. Les Africains
sont également connus pour leur attachement aux repas salés et
surtout épicés. Les épices constituent l’une des principales caracté-
ristiques de l’art culinaire africain. Le goût est vraiment basé sur les
épices. Les repas sans épice sont jugés « sans goût ».
Avec les bouleversements introduits par la colonisation et
l’évolution des habitudes due à la mondialisation, il est de plus en
plus difficile d’identifier des préférences de couleurs propres aux
Africains. Les préférences semblent assez variées sur le continent
sans une domination particulière d’une couleur donnée. Néanmoins,
certaines couleurs ont des sens bien donnés dans certaines régions
du continent. Ainsi, dans l’Est de l’Afrique, la couleur rouge est
historiquement considérée par les Éthiopiens comme une « coupe
1. https://www.simplifia.fr/info/obseques/symbole-religion/corbeau-symbolique-mort
malheur » tandis que le noir renvoie à la magie selon les observations

de Michel Albert-Vanel (2009). Cette connotation négative du noir
se retrouve dans beaucoup d’autres cultures africaines. Il est associé
au deuil et à la tristesse dans plusieurs pays à l’Ouest et au centre du
continent. Le blanc est considéré comme lumière, associée à la
perfection, à la propreté et au divin. Il est également signe de paix,
de réconciliation et de spiritualité. Mais, curieusement, il est aussi
associé au deuil dans certains pays comme la Côte d’Ivoire. Chez les
Lipurkos du Kenya et de la Tanzanie, le rouge foncé n’est pas très
apprécié en raison de son rapport au sang (Albert-Vanel, 2009). Chez
les Yoruba du Nigéria, il est jugé trop voyant. Pour l’adoucir, ils le
placent souvent entre le bleu et le noir.
Lorsque les entreprises étrangères veulent procéder au lance-
ment d’un nouveau produit sur les marchés africains, elles doivent
aussi prêter une grande attention à la signification du nom du produit
dans les langues locales des pays visés. En effet, les noms peuvent
parfois heurter la morale ou la sensibilité religieuse ou éthique des
populations. Les entreprises doivent alors bien se renseigner pour
s’assurer que le nom de leur produit est socialement admissible dans
les pays ciblés.
1.2 L’adaptation de la qualité aux besoins des marchés africains
L’adaptation de la qualité porte sur les spécificités techniques et

la dimension fonctionnelle du produit, y compris les services connexes
tels que les instructions d’utilisation et les services après-vente. Les
entreprises qui interviennent dans différents environnements doivent
porter une attention particulière à ces caractéristiques afin de s’assurer
de l’adéquation entre leurs offres et les besoins des consommateurs
visés. Les différences rencontrées sur les marchés internationaux ont
souvent trait aux normes réglementaires des différents pays, aux
caractéristiques des environnements physiques et aux exigences des
consommateurs (Usunier, 1992). Les réglementations concernent
entre autres les normes techniques, les normes de sécurité et les règles
d’hygiène. En ce qui concerne les particularités de l’environnement,
elles font référence à des aspects tels que le climat et le patrimoine
infrastructurel des différents pays. Dans l’industrie du textile, par
exemple, le choix des matières à utiliser dans la confection des habits
peut varier en fonction du climat des pays visés pour la commercia-
lisation. Quant aux exigences des consommateurs, elles sont liées à
des facteurs tels que le mode de vie, les habitudes de consommation

et le niveau de développement du pays. Elles sont relativement
subjectives et plus difficiles à appréhender et à satisfaire que les
normes techniques et réglementaires. Les exigences des consomma-
teurs influencent leur perception de la qualité des produits qui sont
sur le marché. Ainsi, un produit jugé de bonne qualité par une gamme
de consommateurs peut être mal apprécié par d’autres. Les entreprises
sont donc appelées à bien étudier leur clientèle cible afin de s’aligner
sur leurs exigences et améliorer leur perception de l’offre de produits.
En effet, tel que Levitt (1972) le dit, « le consommateur n’achète pas
les produits. Il achète les satisfactions qu’il espère en tirer » relative-
ment à ses exigences.
En Afrique, une étude réalisée par le cabinet Deloitte révèle que
malgré la faiblesse du revenu des jeunes, ils accordent une grande
importance à la qualité des produits qu’ils achètent. Dans cette étude
qui a pris en compte huit pays africains, à savoir le Kenya, le Nigéria,
la Côte d’Ivoire, le Maroc, la Tunisie, l’Égypte, l’Afrique du Sud et le
Cameroun, six consommateurs sur dix déclarent que leur premier
critère de choix est la qualité du produit. Mais pour bien apprécier
les résultats de cette étude, il importe de bien comprendre ce qui
constitue la qualité pour le commun des Africains. Tel que mentionné
précédemment, la qualité n’est pas une donnée absolue dans l’univers
du consommateur. Elle est reliée à sa perception et à ses exigences.
Sur le continent africain, les consommateurs se recentrent sur l’effi-
cacité de la fonction principale du produit pour apprécier sa qualité.
Ce qui est primordial pour le consommateur africain dans le produit,
c’est sa fiabilité et sa durabilité. Il ne recherche pas nécessairement
un produit complexe avec une multitude d’options et d’attributs. Les
entreprises étrangères doivent comprendre ces spécificités pour
adapter convenablement leurs offres sur les marchés africains. Ainsi,
elles devraient chercher à prioriser les caractéristiques essentielles
de leurs produits plutôt que d’incorporer des attributs additionnels
qui alourdissent le coût de production sans pour autant satisfaire à
la durabilité recherchée par les consommateurs. Cela ne veut pas
dire qu’en Afrique il n’y a pas de place pour des biens incorporant
plusieurs fonctions et innovations technologiques. Il y a bien
des Africains qui recherchent des standards européens et nord-
américains. Mais ils constituent un marché relativement restreint
par rapport à la grande masse qui identifie la qualité du produit à sa
fiabilité et à sa durabilité. Dans le secteur de l’automobile, par
exemple, les voitures les plus recherchées en Afrique ne sont pas

celles qui ont une multitude de fonctions, mais plutôt celles qui
consomment moins de carburant et qui résistent aux secousses des
routes pavées. En effet, les pavés occupent encore une place impor-
tante dans le réseau routier de plusieurs pays sur le continent. Pour
réussir leur insertion sur les marchés africains, les entreprises étran-
gères doivent mettre l’emphase sur l’efficacité fonctionnelle de leurs
produits plutôt que sur le luxe. Les revenus étant relativement moins
élevés en Afrique que dans les pays développés, les entreprises
évoluant sur le continent devraient privilégier des innovations qui
répondent aux besoins des consommateurs sans générer trop de
coûts. La réplication littérale des standards occidentaux sur les
marchés africains ne saurait garantir du succès à long terme.
1.3 Le rôle de l’image de marque sur les marchés africains
L’association américaine de marketing définit la marque comme

un nom, un terme, un signe, un symbole, un projet ou une combi-
naison de ces éléments dans l’intention d’identifier les biens ou
services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs pour les différen-
cier de la concurrence. Ainsi, au-delà de sa fonction d’identification,
la marque constitue un outil de différentiation susceptible de conférer
un avantage concurrentiel aux entreprises. Selon Kotler et ses colla-
borateurs (2012), les marques renferment deux dimensions qui
permettent de les distinguer. Il s’agit de la dimension fonctionnelle
qui se réfère à la performance du produit et de la dimension émotion-
nelle qui a trait à ce que la marque représente et incarne dans l’idée
des consommateurs. Suivant cette dernière dimension, la marque
sert à créer une relation affective et un lien de familiarité avec le client.
Dans cette perspective, l’image de marque peut être définie comme
la perception que les consommateurs ont d’un produit ou d’une
entreprise. Dans l’approche de Kapferer et Thoening (1994), elle
désigne l’ensemble des représentations mentales, aussi bien affectives
que cognitives, associées par une personne ou un groupe de personnes
à une marque ou à une organisation. Elle est liée à l’ensemble des
options ou attributs à partir desquels les consommateurs identifient
la marque, l’évaluent et la comparent à la concurrence. Selon Ratier
(2002), l’image de marque se relie davantage aux symboles et à la
dimension psychosociologique contenue dans les produits. Cette
dimension abstraite induit un sentiment émotionnel et une affiliation
à la marque dans le sens où celle-ci représente et véhicule des valeurs
culturelles et personnelles profondes. Les attraits techniques et fonc-

tionnels du produit peuvent aussi susciter l’attachement des
consommateurs. Ainsi, l’expérience « heureuse » avec une marque
peut faire naître une relation affective avec le client.
En Afrique, les jeunes consommateurs souhaitent de plus en
plus accéder aux marques les plus connues. Ainsi, Deloitte montre
dans une étude réalisée sur le continent qu’environ un jeune sur quatre
considère l’achat de produits de grandes marques comme une impor-
tante source de satisfaction. De plus, un jeune sur quatre déclare avoir
les moyens de s’offrir les produits haut de gamme. Ceci montre bien
l’intérêt grandissant et l’attachement de la couche juvénile africaine
à l’image de marque des entreprises qui interviennent sur le continent.
Dans les centres urbains, cette nouvelle aspiration se traduit par une
compétition entre les jeunes qui cherchent à montrer leur affiliation
aux marques les plus réputées sur le continent. Ce phénomène
s’observe quasiment dans tous les secteurs de la consommation. Mais
les biens technologiques (ordinateurs portatifs, tablettes, smart-
phones, montres intelligentes…), le textile et les cosmétiques
semblent être les plus touchés. Dans ces différents secteurs de la
consommation, les jeunes tendent à revendiquer leur affiliation aux
marques qui sont perçues comme étant les plus innovantes et perfor-
mantes. Les entreprises opérant sur les marchés africains doivent
donc œuvrer davantage pour soigner leur image de marque afin de
séduire cette jeunesse en quête de fierté. En plus de l’effet de marque,
l’effet du « pays d’origine » joue aussi un rôle important dans les choix
des consommateurs africains. Avec la mondialisation et les vagues
de délocalisation des entreprises, plusieurs études ont montré que
l’effet du « pays d’origine » tend à laisser place à l’effet de marque dans
les pays occidentaux. En effet, les consommateurs sont de moins en
moins informés de l’origine nationale des produits. Cependant, sur
les marchés africains, le « made in » continue d’influencer le choix
des consommateurs. En effet, si les marques sont bien connues chez
les jeunes dans les centres urbains, elles sont relativement peu
connues dans les milieux moins branchés. Dans ces milieux, le pays
d’origine des produits constitue la principale référence qui guide le
choix des consommateurs. Dans cette optique, l’origine occidentale
est souvent associée à la qualité et à la performance. Ainsi, dans un
certain nombre de secteurs de la consommation, les produits occi-
dentaux sont relativement plus prisés que ceux issus de l’industrie
locale ou en provenance des pays émergents.
1.4 La place des biens globaux sur les marchés africains
Sur les marchés internationaux, les considérations culturelles

n’ont pas la même influence sur toutes les catégories de produits.
Ainsi, certains produits appelés « culture-bound » en anglais sont
particulièrement liés à la culture tandis que d’autres produits qualifiés
de « culture-free » ou de « biens globaux » ne sont que très peu
influencés par les différences culturelles. Usunier (1992) montre que
les biens de grande consommation sont particulièrement plus soumis
à l’influence de la culture. En effet, la consommation est largement
reconnue comme étant liée aux modes et styles de vie des commu-
nautés. Selon Usunier (1992), les marchés « culture-bound »
prévalent surtout quand il existe un contexte culturel riche autour
des produits, de leur achat et de leur utilisation. Autrement dit, les
consommateurs investissent leur bagage culturel, leur identité et
leur fierté nationale ou communautaire dans l’acte d’achat et de
consommation des biens « culture-bound ». Dans cette optique, la
consommation devient un acte culturel. Par contre, les « biens
globaux » prévalent dans un contexte d’harmonisation des pratiques
de consommation. Ils sont le résultat de la globalisation de l’économie
mondiale et de l’accélération des échanges commerciaux et culturels.
Sur le continent africain, ce type de bien se retrouve surtout dans le
secteur de la haute technologie. Ainsi, tandis que la consommation
alimentaire et l’habillement prennent leur source dans les coutumes
en Afrique, les biens technologiques échappent dans leur grande
majorité à l’influence culturelle et n’exigent pas de réelle adaptation
dans ce sens. Par exemple, les iPhone n’ont pas eu besoin d’adaptation
avant de réussir pleinement leur insertion sur les marchés africains,
malgré un contexte culturel totalement différent de ce qui prévaut
en Amérique. Les entreprises innovantes qui se positionnent à l’extré-
mité supérieure d’une gamme en termes de technologie incorporée,
de prestige et de rareté ont plus de chance d’intégrer les marchés
africains avec un produit standardisé ou globalisé.
2. LES STRATÉGIES DE PRIX ADAPTÉES AUX MARCHÉS AFRICAINS
Le prix constitue l’élément du marketing mix directement relié

au revenu monétaire de l’entreprise. Il représente le montant que les
clients doivent débourser pour accéder à l’offre des entreprises sur
le marché. Pour fixer le prix, les entreprises prennent en compte
plusieurs facteurs tels que les coûts de production, l’intensité de la
concurrence, la gamme du produit et l’élasticité prix de la demande,

c’est-à-dire la sensibilité des clients au prix. Il s’agit d’un exercice
délicat auquel les entreprises doivent accorder une grande attention
pour réussir l’insertion de leurs produits sur le marché. En effet, un
prix trop élevé par rapport à la disposition à payer (prix de réserve)
des clients peut écarter plusieurs acheteurs potentiels et ainsi
restreindre le marché et les marges du vendeur. Mais un prix trop
bas peut aussi banaliser le produit dans la psychologie des consom-
mateurs qui seront tentés d’émettre des doutes sur sa qualité. La
fixation du prix demande donc la mise en œuvre de toute une poli-
tique qui se veut cohérente avec la gamme du produit et les autres
composantes du marketing mix à savoir la distribution et la promo-
tion. La politique de prix n’est pas figée dans le temps ni dans l’espace.
Elle peut évoluer dans le temps en fonction des actions promotion-
nelles, de l’environnement concurrentiel et selon le cycle de vie du
produit concerné. Elle peut aussi varier sensiblement d’un pays à un
autre en fonction des disparités de revenus et du coût de la vie. Ainsi,
dans la plupart des secteurs d’activité, les entreprises sont appelées
à adapter leur prix en fonction des spécificités des pays où elles
opèrent. En Afrique, il convient de distinguer deux principaux
marchés dans la politique de prix à savoir le marché des biens et
services de consommation et le marché des biens et services indus-
triels. Dans cette partie du livre, nous allons proposer des stratégies
de prix adéquates pour chacun de ces deux marchés.
2.1 La stratégie de prix sur le marché des biens

et services de consommations
Sur le marché des biens et services de consommation, l’offre
des entreprises est principalement adressée aux ménages et aux
individus des différentes classes sociales de la population. En Afrique,
la population est très hétérogène en matière de pouvoir d’achat.
Selon les critères de revenu utilisés par la Banque africaine de déve-
loppement, la population africaine peut être découpée en cinq classes
à savoir la classe riche, la classe moyenne supérieure, la classe
moyenne inférieure, la classe moyenne flottante et la classe pauvre.
La classe riche est constituée des individus disposant d’un pouvoir
d’achat de plus de 20 $ pour jour. Les classes moyennes supérieures,
inférieures et flottantes concernent respectivement les individus
dont le pourvoir d’achat journalier va de 10 $ à 20 $, de 4 $ à 10 $ et
de 2 $ à 4 $. En ce qui concerne la classe pauvre, elle désigne les
individus qui disposent d’un pouvoir d’achat de moins de 2 $ par

jour. Étant donné cette disparité au sein de la population africaine,
il est nécessaire pour les entreprises de procéder à une segmentation
sur le marché des biens et services de consommation. Cette stratégie
de marketing permettra d’appliquer une politique de prix adaptée à
chaque classe de revenu. Le graphique suivant propose une segmen-
tation basée sur les différentes classes de revenu rencontrées sur les
marchés africains.
Graphique 7-1 : Segmentation basée sur les différentes classes de revenu

rencontrées sur les marchés africains.
Pouvoir
d’achat/jour Population
Classe Plus de 20 $ 72 millions

riche
Classe moyenne supérieure 10 $ à 20 $ 60 millions

rs)
teu
som e
ma
con enn
de oy
Classe moyenne inférieure 4 $ à 10 $ 108 millions

ns e m
illio ass
8 m Cl
Classe moyenne flottante

(40
2 $ à 4 $ 240 millions
Moins de 2 $ 720 millions

Classe pauvre
Source : Adapté de Bearing point, à partir de la BAD, 2015
Il ressort de ce graphique que trois grands segments de consom-

mateurs peuvent être distingués sur le continent à savoir la classe
riche, la classe moyenne et la classe pauvre. Mais tel que mentionné
plus haut, la classe moyenne n’est pas tout à fait homogène. Elle
regroupe en son sein des disparités qui peuvent engendrer des diffé-
rences dans les habitudes de consommation des individus concernés.
Or, la segmentation vise le découpage du marché en des sous-
ensembles homogènes auxquels on peut appliquer des stratégies de
prix uniques. Mais dans le cas d’espèce, cela peut engendrer un
émiettement de la stratégie et compliquer sa mise en œuvre. Dans
la suite de cette partie, nous allons proposer une stratégie de prix
globale susceptible de satisfaire les spécificités de chacune des sous-
classes du segment « classe moyenne ». De même, nous allons
identifier des stratégies adéquates pour répondre efficacement à la

demande émanant des segments « classe riche » et « classe pauvre ».
Stratégie de prix envers la classe pauvre : la politique du prix économique

La politique du prix économique consiste à adopter le prix le
plus bas possible afin d’augmenter le volume des ventes. Il s’agit
d’une stratégie propice lorsque les consommateurs ciblés jouissent
d’un faible niveau de revenu, mais constituent une masse assez
importante. Sur les marchés africains, le plus grand nombre des
consommateurs se retrouvent dans la classe des pauvres avec un
pouvoir d’achat de moins de 2 $ par jour. Étant donné cette limite de
leur capacité financière, on peut être tenté de penser qu’ils ne consti-
tuent pas un marché potentiel. Mais lorsqu’on regarde de près leur
nombre, on se rend vite compte de l’énorme marché qu’ils repré-
sentent. Selon la Banque africaine de développement, ces individus
représentent 60 % de la population africaine. Cela équivaut à plus de
720 millions de consommateurs en 2017. Il s’agit d’un marché plus
vaste que toute l’Asie du Sud Est. Si nous faisons l’hypothèse que le
revenu journalier de cette tranche de la population s’élève à 1,5 $
(moins de 2 $), cela équivaut à un chiffre d’affaires annuel de 394
milliards 200 millions de dollars. C’est environ trois fois le produit
intérieur brut (PIB) de la Hongrie. Ces différents chiffres démontrent
bien le potentiel qui existe sur ce segment du marché africain. L’effet
de la taille peut significativement contribuer à la réussite des entre-
prises qui vont se positionner sur ce segment. Mais il y un défi
stratégique qu’elles doivent relever, notamment en termes de poli-
tique de prix. À cet effet, la stratégie du prix économique semble
adéquate, d’autant plus que la classe pauvre recherche des produits
moins chers qui n’incorporent pas nécessairement des attributs non
essentiels. C’est l’accessibilité financière et l’efficacité fonctionnelle
des produits qui représentent leur centre d’intérêt dans l’offre des
entreprises. Ainsi, les entreprises qui visent ce segment du marché
devraient se focaliser sur les caractéristiques essentielles de leur
produit et limiter au maximum les attributs non essentiels pour
éviter d’alourdir le coût de production et rendre l’offre plus dispen-
dieuse. Les innovations à privilégier dans ce schéma stratégique sont
celles qui favorisent la baisse des coûts de production et non celles
qui incorporent plus de fonctions et de valeurs au produit. En effet,
l’objectif de la politique du prix économique est de proposer des
produits sans « extra » à bas prix afin de les rendre financièrement
accessibles aux 720 millions d’Africains vivant sous le seuil de la

pauvreté. Certes, le gain marginal sera faible, mais, avec une popu-
lation de 720 millions de consommateurs et un produit réduit à ses
caractéristiques fonctionnelles (minimisation du coût de produc-
tion), la stratégie du prix économique peut offrir de réelles possibilités
de profit sur ce segment.
Stratégie de prix envers la classe moyenne : la politique du prix optionnel
Les disparités de développement entre les différents pays afri-

cains rendent difficile l’identification d’une classe moyenne unique
et homogène. En effet, les critères de définition de la classe moyenne
ne sont pas les mêmes au niveau des différents pays. Il est donc
difficile de parler d’une classe moyenne exclusive à l’échelle du conti-
nent. Néanmoins, la banque africaine de développement a élaboré
des critères qui ont abouti à la définition d’une classe moyenne
africaine dans laquelle trois différents paliers peuvent être distingués.
Il s’agit notamment de la classe moyenne dite supérieure qui repré-
sente 5 % de la population totale, de la classe moyenne inférieure qui
fait 9 % de la population et de classe flottante composée de 20 % de
la population totale. Pris ensemble, ces différents paliers constituant
la classe moyenne africaine offrent un vaste marché de 408 millions
de consommateurs. Malgré la différence de pouvoir d’achat entre
ces sous-classes, elles ont des tendances de consommation relative-
ment similaires en fonction du niveau de vie des différents pays. La
stratégie de prix que nous proposons ici se veut flexible et s’adapte
bien à l’ensemble de la classe moyenne africaine. Il s’agit de la stra-
tégie du prix optionnel. Elle consiste à proposer à la clientèle un
produit accompagné de plusieurs options. L’objectif est de vendre
des options en « extra » aux classes supérieures du segment ciblé.
Ainsi, les clients les plus nantis peuvent choisir d’accompagner le
produit de plusieurs options tandis que les consommateurs moins
aisés se contenteront du minimum d’options que peut couvrir leur
budget. Cette politique de prix peut permettre aux entreprises
intervenant sur le continent de rendre leur produit accessible à
l’ensemble de la classe moyenne tout en augmentant sa valeur auprès
des sous-classes plus riches par le biais des options. En effet, plus le
produit s’accompagne d’options, plus il est cher et plus le revenu
marginal est élevé.
Stratégie de prix envers la classe riche : la politique du prix d’écrémage
En Afrique, la classe riche est composée des individus relative-

ment plus exigeants et prêts à dépenser pour consommer des
standards européens et nord-américains. Ils disposent d’un revenu
qui leur confère le pouvoir d’achat nécessaire pour faire du confort
leur quotidien. Leur habitude de consommation est basée sur le
confort et un accès privilégié au luxe, même si cet accès n’est pas
véritablement équitable au sein de la classe. Ces individus constituent
environ 6 % de la population africaine selon les estimations de la
Banque africaine de développement. Cela équivaut à un segment
d’environ 72 millions de consommateurs. Il s’agit d’un segment de
marché propice pour l’application d’une politique de prix élevé. La
stratégie que nous proposons ici est celle du prix d’écrémage qui
consiste à fixer un prix élevé en vue de sélectionner les consomma-
teurs plus riches et de bénéficier d’une image haut de gamme tout
en augmentant les marges. Dans cette orientation stratégique, le prix
est fixé à un niveau élevé au lancement du produit afin de maximiser
le profit en ciblant les clients de première heure. Par la suite, le prix
baisse lentement pour favoriser la consommation du produit par les
clients moins aisés, mais disposant d’un pouvoir d’achat discrétion-
naire. Sur les marchés africains, cette stratégie de prix est bien
indiquée pour profiter du potentiel qui existe sur les segments de
marché où les revenus sont élevés. Étant donné les disparités de
revenu qui existent sur le continent, les stratégies de prix flexibles à
long terme semblent plus adaptées. Par exemple, selon les estima-
tions de la banque africaine de développement, la classe riche est
composée des individus disposant d’un revenu de plus de 20 $ par
jour. Il est clair qu’il peut y avoir des différences significatives en
termes de pouvoir d’achat au sein de cette classe. Ainsi, l’application
d’une stratégie rigide de prix élevé pourrait durablement écarter
certains potentiels clients. Par contre, la politique d’écrémage
permettra de faire consommer le produit par tous les individus de
la classe à long terme sans pour autant le banaliser. Mais pour que
la stratégie d’écrémage fonctionne bien, il faut être une marque assez
bien implantée sur le continent afin que les consommateurs de
première heure puissent facilement s’informer du lancement de
nouveaux produits. De même, il faut disposer d’un avantage tech-
nologique susceptible de faciliter le renouvellement du produit dans
le temps. Il s’agit en effet d’une stratégie basée sur l’innovation
technologique. Les produits doivent être renouvelés dans le temps
pour migrer des segments de marché à revenu élevé vers les segments
où le pouvoir d’achat est plus faible. Dans cette optique, la stratégie
d’écrémage peut même permettre d’aller au-delà de la classe riche
et favoriser la consommation du produit par les classes moyennes.
Tout dépendra du degré d’innovation des entreprises.
2.2 La stratégie de prix sur le marché des biens

et services industriels
La stratégie de prix que nous proposons aux entreprises inter-

venant sur le marché des biens et services industriels est celle du
prix global. Cette stratégie amène les entreprises à appliquer une
politique de prix indifférenciée sur tous les marchés où elles inter-
viennent. Elle est propice dans les secteurs d’activités où la production
est standardisée et où les consommateurs constituent un bloc assez
homogène avec des caractéristiques communes. En Afrique, la
clientèle rencontrée sur le marché des biens et services industriels
est composée des entreprises et des États. Il s’agit des acteurs écono-
miques disposant de budgets assez élevés pour acheter à des prix
internationaux. Il est d’ailleurs de leurs habitudes de s’équiper sur
les marchés internationaux aux mêmes conditions que leurs homo-
logues du reste du monde. Même s’il y aura toujours des négociations
sur les prix avant tout achat, les entreprises spécialisées dans l’équi-
pement ou dans les services aux industries n’ont pas véritablement
à se soucier pour des adaptations de prix sur les marchés africains.
Plusieurs arguments sont favorables à l’adoption de la stratégie du
prix global en Afrique. D’abord, le secteur des biens et services
industriels demande des investissements lourds et une technologie
de pointe qui font que les prix de vente sont relativement élevés.
Dans ces conditions, la recherche inconditionnelle d’un prix faible
pour un marché spécifique peut conduire à diluer la qualité des
produits en vue de baisser le coût de production. Or, une telle
manœuvre peut sérieusement dégrader l’image de marque de l’entre-
prise et amener de potentiels clients, aussi bien en Afrique que sur
les autres marchés internationaux à associer son nom à la mauvaise
qualité. De plus, dans ce secteur d’activité, les clients africains
disposent des ressources nécessaires pour acheter à des prix inter-
nationaux. Il s’agit essentiellement des entreprises pour qui ces achats
constituent des investissements à rentabiliser à long terme et non
de la consommation passive.
3. LES CANAUX DE DISTRIBUTION ADAPTÉS

AUX MARCHÉS AFRICAINS
La distribution constitue la composante du marketing mix qui

permet de faire passer le produit de la sphère de la production vers
les consommateurs. Elle représente une fonction délicate dont l’effi-
cacité conditionne l’écoulement de la production de l’entreprise. Une
fois les spécificités fonctionnelles et symboliques du produit déter-
minées et son prix de vente fixé, il convient de l’amener vers les
consommateurs en choisissant le bon endroit et le bon moment. À
cet effet, les entreprises ont classiquement le choix entre la distri-
bution directe et la distribution indirecte. Dans la première option,
le producteur assure lui-même la distribution en allant directement
à la rencontre des clients. Dans la distribution indirecte par contre,
il passe par des intermédiaires pour écouler sa production sur le
marché. Mais pour réussir efficacement la fonction de la distribution,
il est indispensable d’avoir une bonne maîtrise du marché où l’on
veut s’implanter. La difficulté à satisfaire cette exigence sur les
marchés étrangers amène souvent les producteurs à externaliser la
fonction de la distribution en la confiant à des entreprises spéciali-
sées. Sur les marchés africains, deux principaux canaux de
distribution peuvent être recommandés aux entreprises étrangères
à savoir les circuits de la grande distribution et les circuits fragmentés
et digitalisés.
3.1 Les réseaux de grands distributeurs internationaux et locaux
Sur les marchés africains, les circuits de la grande distribution

sont susceptibles de contribuer à l’image de marque des entreprises,
car ils sont souvent perçus comme des réseaux sûrs du point de vue
de la qualité des produits commercialisés. Ils sont formels et bien
réglementés contrairement aux réseaux de distribution parallèles
qui évoluent dans le circuit informel. La plupart du temps, les
consommateurs qui font le choix de s’approvisionner dans les circuits
de la grande distribution recherchent de la qualité et de la sécurité
quant à la traçabilité de leurs achats. Par exemple, les achats effectués
dans le circuit informel ne donnent pas lieu à l’établissement d’un
reçu. Il n’y a donc aucune possibilité de remboursement ou de
dédommagement au cas où l’utilisation du produit engendrerait un
quelconque désagrément. Ces différentes raisons expliquent l’intérêt
de plus en plus croissant des consommateurs africains pour les
circuits de la grande distribution. Ces réseaux regroupent aussi bien

des distributeurs internationaux que locaux. Ils se retrouvent quasi-
ment dans tous les pays du continent, mais avec une plus grande
concentration en Afrique australe, en Afrique du Nord et en Afrique
de l’Est. Le tableau suivant présente quelques principales enseignes
susceptibles d’accompagner les entreprises étrangères dans la distri-
bution de leurs produits sur les marchés africains.
TABLEAU 7-1
Distributeurs internationaux et nationaux en Afrique
Pays Distributeurs internationaux Distributeurs nationaux/régionaux
Afrique du Sud Shoprite ; Woolworths ; SPAR Massmart ; Picck’N’ Pay (PNP)

Algérie Makro, Carrefour UNO ; Ardis ; Promy ; Acima ;
Marjane
Botswana Shoprite ; Metro ; Woolworths ; Massmart ; Picck’N’ Pay (PNP) ;
SPAR Payless ; Score
Cameroun Groupe Casino ; SPAR ; Super U Santa-lucia ; Écomarché ; Soneco,
Socropole ; Kado ; Fokou ; Saker
Égypte Metro ; Carrefour ; Shoprite ; Hyper One
Spinneys
Maroc Metro ; Carrefour ; Labal’Vie Marjane ; Aswak Assalam ; Acima
Namibie Shoprite ; Woolworths ; SPAR Massmart ; Pick’N’ Pay (PNP) ;
Woerman et Broch ;
Nigéria Shoprite ; SPAR ; Park’N’ Shop Massmart ;
Kenya Metro Nakumatt ; Uchumi ; Ukwala
Supermarkets ; Tuskys ; Naivas
Tunisie Carrefour ; Auchan ; Monoprix ; Magasin général
Géant ; Bonprix
Source : Réalisé par les auteurs
Selon le cabinet de conseil « Performances Management

Consulting », le taux de pénétration de la grande distribution est
relativement plus élevé dans la zone australe notamment avec l’inter-
nationalisation des enseignes sud-africaines. Dans cette partie du
continent, environ 60 % du commerce de détail se déroule dans le
secteur formel sous la houlette des grands distributeurs. Chaque
année, le secteur de la distribution y enregistre une croissance
d’environ 10 %. Les distributeurs les plus représentés sont notamment
Shoprite, Pick ‘N’Pay, Massmart et SPAR. La deuxième zone la plus
connectée à la grande distribution est le Maghreb. Elle est dominée
par des enseignes françaises telles que Carrefour et par des groupes
régionaux comme Marjane et Acima. L’Afrique de l’Est aussi constitue
une zone assez bien couverte par la grande distribution. Le marché
y est dominé par des compagnies kényanes telles Nakumatt, Tuskys,
Uchumi, Naivas. En Afrique de l’Ouest et du centre, les réseaux de
la grande distribution sont relativement moins densifiés et moins
dynamiques. Néanmoins, on y retrouve plusieurs grandes enseignes
internationales telles que Carrefour, Casino, SPAR, Super U, Shoprite,
Park’N’ Shop, Woolworths, Erevan et Leader Price.
3.2 Les circuits de la distribution fragmentée et digitalisée
Les réseaux de marchés de plein air et de distribution itinérante
Les marchés de plein air constituent le plus vaste réseau de

distribution du détail qui existe sur le continent africain. Il s’agit de
grands espaces à ciel ouvert aménagés pour accueillir l’offre et la
demande d’une multitude de produits. Ils drainent plusieurs centaines
de milliers d’acheteurs par jour. On y retrouve des magasins, des entre-
pôts, des hangars, des vendeurs sous parasol ainsi que des marchands
ambulants spécialisés dans la vente itinérante. Les marchands sous
parasol pratiquent la « vente à la criée » qui consiste à solliciter les
passants à coup de cris afin de les inciter à acheter les produits exposés.
Les marchands ambulants pratiquent aussi cette stratégie pour attirer
les clients. En Afrique, les marchés de plein air sont beaucoup plus
fréquentés que les grandes surfaces de distribution et enregistrent
d’importants volumes d’affaires qui se chiffrent en millions de dollars
par jour. Ils constituent une organisation marchande ancestrale
profondément ancrée dans les habitudes culturelles sur le continent
africain. Ils existent dans toutes les villes et sont réputés plus acces-
sibles que les centres commerciaux. Les marchés de plein air
constituent un canal de distribution incontournable dans lequel les
entreprises étrangères devraient chercher à insérer leurs produits
pour atteindre le plus grand nombre de consommateurs. Sur le conti-
nent, chaque sous-région dispose d’un marché de référence qui est
généralement le plus grand en termes de superficie ou de volume
d’affaires. Ainsi, le marché Dantokpa situé à Cotonou en République
du Bénin constitue le plus grand marché à ciel ouvert de l’Afrique de
l’Ouest. Il s’étend sur une superficie de 20 hectares et reçoit plus d’un
million d’acheteurs par jour. Il compte plus de 15 000 vendeurs et
réalise un volume d’affaires qui se chiffre à environ 4 millions de dollars
par jour. À l’Est du continent, le plus grand marché est le « Addis

Abeba Merkato » situé dans la capitale éthiopienne. On y retrouve
plus de 13 000 vendeurs avec environ 7000 étalages. En Afrique
centrale, le Marché Mboppi de Douala constitue le plus grand de tous
les marchés à ciel ouvert. Il compte plusieurs milliers de vendeurs et
accueille des acheteurs en provenance des différents pays de la sous-
région. Dans la zone australe, le marché de référence est celui de
Panguila situé dans la municipalité de Cacuaco en Angola. Il est
construit sur une superficie de 25 hectares avec 5 200 tables de vente,
144 magasins, 200 entrepôts, 48 restaurants et 27 chambres froides
pour la conservation des produits périssables. Au niveau de la région
septentrionale du continent, c’est le marché El Had d’Agadir qui
constitue la référence. Il se répartit sur une superficie de 9 hectares
avec environ 6 000 boutiques. La carte ci-dessous montre quelques
principaux marchés à ciel ouvert du continent.
Carte 7-1 : Principaux marchés à ciel ouvert en Afrique

Dans ces marchés de plein air, trois types d’acteurs constituent

la chaîne de la distribution. Il s’agit des grossistes, des semi-grossistes
et des détaillants. Les grossistes s’approvisionnent auprès des produc-
teurs ou des importateurs et alimentent le reste du marché. Ils
possèdent de grands entrepôts qui leur permettent de stocker les
marchandises et disposent de vastes réseaux de distribution
composés de semi-grossistes et de détaillants. Ils peuvent aussi
occasionnellement approvisionner directement les consommateurs
lorsque les achats sont faits en gros. Les semi-grossistes quant à eux,
s’approvisionnent auprès des grossistes ou auprès des producteurs
pour alimenter les détaillants et aussi les consommateurs finaux
dans certains cas. En général, les grossistes et semi-grossistes
évoluent dans le secteur formel, mais il y en a aussi qui restent dans
l’informel. Quant aux détaillants, ils sont majoritairement dans le
secteur informel. Le graphique ci-dessous schématise le canal de
distribution qui opère dans les marchés de plein air en Afrique.
Graphique 7-2 : Canal de distribution des marchés de plein air en Afrique
Les canaux de la distribution relationnelle
Nous désignons par distribution relationnelle, la vente via le

marketing de réseau. Il s’agit d’un modèle de distribution dans lequel
les vendeurs peuvent parrainer de nouveaux vendeurs et obtenir des
commissions en pourcentage des ventes de leurs filleuls. C’est un
mode de distribution qui a vu le jour aux États Unis et qui a été
popularisé par des entreprises telles que « Tupperware » dans les
années 1950. Dans la distribution relationnelle, les vendeurs, encore

appelés conseillers ou ambassadeurs, distribuent les produits dans
leurs cercles d’amis et les coachent pour qu’ils deviennent aussi des
distributeurs de la marque. Ainsi, les consommateurs du produit
sont appelés eux-mêmes à devenir des distributeurs. Cette possibilité
de réaliser des gains amène les clients à parler du produit auprès de
leurs proches et à les inciter à sa consommation et à sa distribution
dans leurs réseaux respectifs. En Afrique, la distribution relation
constitue une importante source de revenus pour plusieurs jeunes.
Nombreux sont ceux qui en font leur principal business. Cet engoue-
ment de la jeunesse africaine pour la distribution relationnelle en
fait un canal de distribution prometteuse sur le continent. Ces jeunes
issus de différents milieux constituent un excellent véhicule pour
atteindre un grand nombre de consommateurs surtout dans des
secteurs tes que l’agroalimentaire, le textile, la cosmétique, le
tourisme et l’hôtellerie, la téléphonie mobile, les assurances et
services financiers, le transport, etc. Cependant, la distribution
relationnelle suscite parfois des controverses, car elle peut devenir
très pyramidale et favoriser l’enrichissement des personnes situées
aux étages supérieurs au détriment du reste.
La distribution en ligne et via les réseaux sociaux
La vente en ligne constitue un mode de distribution encore peu

exploité sur le continent africain. Pourtant, il s’agit d’une approche
de distribution très prometteuse. En effet, le nombre d’internautes
est en pleine augmentation sur le continent. Selon les chiffres de
l’Internet Live Stats, ce nombre est passé de 86 millions en 2010 à
362 millions2 en 2017. Les cinq pays qui comptent le plus grand
nombre d’internautes sont le Nigéria avec 86 millions de personnes
connectées, l’Égypte avec 31 millions d’internautes, l’Afrique du Sud
avec 29 millions d’internautes, le Kenya avec 21 millions d’utilisateurs
et le Maroc avec 20 millions de personnes connectées. Cette augmen-
tation fulgurante du nombre d’utilisateurs d’Internet offre de très
bonnes perspectives pour la distribution en ligne. D’ailleurs,
plusieurs jeunes s’habituent déjà à faire leurs achats en ligne. Ainsi,
les ventes en ligne ont généré un chiffre d’affaires de 8 milliards de
dollars en 2013 et étaient estimées à 50 milliards de dollars en 2018
par le cabinet Deloitte. D’après l’institut McKinsey, ce chiffre devrait
2. http://cmdafrique.net/2017/01/25/etat-lieux-2017-dinternet-reseaux-sociaux-afrique/
atteindre 75 milliards de dollars d’ici 2025. On peut donc dire que

le e-commerce rentre petitement dans les habitudes des Africains.
Ce changement a été fortement impulsé par l’adoption massive de
la téléphonie mobile par les populations africaines. En 2016, le
nombre d’abonnés à la téléphonie mobile (achat de cartes SIM) était
de 731 millions3 selon l’association GSM (Global System for Mobile).
Cette percée de la technologie mobile a engendré l’essor du paiement
mobile en Afrique. Selon la banque mondiale, 43 % des Africains
âgés de plus de 15 ans disposaient d’un compte de paiement mobile
en 2017. Une étude réalisée le cabinet Deloitte en 2014 dans des pays
tels que l’Afrique du Sud, la Côte-d’Ivoire, l’Égypte, le Kenya, le
Maroc, le Nigéria, le Sénégal et la Tunisie révèle que 20 % des jeunes
utilisent leur téléphone mobile pour effectuer des achats. Cette
révolution mobile est de nature à faciliter et à sécuriser les paiements
lors des transactions en ligne. En effet, les entreprises ont la possi-
bilité de recevoir le paiement avant de procéder à la livraison et ainsi
sécuriser leurs ventes. Toutes ces possibilités rendent la distribution
en ligne de plus en plus incontournable sur les marchés africains.
Les entreprises qui opteront pour ce mode de distribution auront
plus de faciliter à suivre leurs clients, car elles disposeront de données
précieuses telles que leurs adresses courriel, leurs contacts télépho-
niques et leurs localisations. Tout ceci facilitera les enquêtes de
satisfaction et les sondages au niveau de la clientèle. Les entreprises
intervenant sur le continent africain peuvent aussi utiliser le canal
des réseaux sociaux pour assurer la distribution de leurs produits.
En effet, les réseaux tels que Facebook, Instagram et WhatsApp sont
très utilisés sur le continent. Les entreprises gagneraient à y animer
des pages ou groupes par le biais desquels elles peuvent enregistrer
des commandes. Étant donné l’explosion du paiement mobile, la
distribution en ligne et via les réseaux sociaux devient une option
qui contribuera incontestablement à la performance des entreprises
opérant en Afrique. Les premières à choisir cette alternative seront
sans doute les plus gagnantes.
3. L’économie du secteur mobile en Afrique subsaharienne (GSMA, 2017) https://www.

gsmaintelligence.com/research/ ?file=0c798a6a56bdb31d4bc3b4ff4a35098d&download
4. LES STRATÉGIES DE PROMOTION ADÉQUATES

SUR LES MARCHÉS AFRICAINS
Le quatrième élément du marketing mix est bel et bien la

promotion. L’adaptation de cet outil au marché africain demande
aux entreprises de se rapprocher des clients dans leur environnement
afin de mieux appréhender leurs mécanismes d’achat. Ce rappro-
chement permettra de bien étudier le comportement du client sur
le marché où il faut aussi communiquer avec lui. De plus, en procé-
dant ainsi, les entreprises pourront comprendre les stratégies
marketing des concurrents potentiels et définir de meilleures
approches pour contacter le client et faire la promotion de leurs
produits. Cette promotion doit permettre à la fois de diffuser l’image
de l’entreprise et de donner des précisions sur les caractéristiques
du produit. Pour ce faire, quels sont les différents moyens de promo-
tion qui peuvent être utilisés sur les marchés africains ? Répondre à
cette question revient à suggérer quelques-uns des nombreux
moyens accessibles et dont peut disposer l’entreprise pour faire la
promotion d’un produit en Afrique. Les outils promotionnels bien
conçus peuvent inclure la publicité (les médias traditionnels, le
« bouche-à-oreille », les foires commerciales, les médias sociaux) et
les relations publiques. Qu’il s’agisse de sites Web ou des médias
sociaux, etc., il est impérieux de retenir que chaque outil est offert
dans la langue du marché ciblé (en plus de la langue officielle). Ainsi,
un effort de marketing devra être soutenu par une communication
adéquate, bien ajustée, qui peut aisément atteindre le consommateur
et de surcroît à un coût raisonnable. Le gestionnaire prendra soin
d’avoir à cœur le principe selon lequel « l’entreprise doit vendre son
image avant de vendre ses produits ».
4.1 La publicité
Les aspects culturels de la communication sont d’une très

grande importance. Les enjeux que la politique de communication
représente sont tels que si l’entreprise étrangère n’accorde pas à la
stratégie de communication les moyens nécessaires, l’avenir du
produit et même celui de la firme sur les marchés africains peuvent
être compromis. C’est pourquoi dans la pratique, bien avant de
concevoir un message, l’entreprise aura recours aux études sur le
marché du pays africain visé, afin de déterminer l’axe de son message
et le thème de sa campagne publicitaire (de même que le contenant :
publicité jouée par un comédien, de quelle moralité ? Par une élève,

de quelle école ? de quelle réputation ?). Elle testera le message aussi
bien en amont (pré-test) pour en vérifier la portée, la compréhension
et évaluer les réactions possibles de la cible, qu’en aval (post-test) de
la campagne pour en apprécier l’impact. Les employés peuvent être
d’un apport déterminant. Un message peut bien entendu avoir une
signification totalement différente selon le pays. De plus, la publicité
devra être administrée en harmonie avec les valeurs de la société
africaine en général et du pays d’accueil en particulier. Certaines
législations pourront interdire toute présentation sous quelque forme
que ce soit de produits spécifiques, notamment l’alcool et la viande
de porc dans les pays musulmans ; il en est de même des loteries.
Dans la même veine, concernant des produits dits « sensibles »
certains pays élargissent la réglementation jusqu’à limiter ou interdire
la publicité en faveur des produits considérés comme contraires aux
bonnes mœurs, le cas de préservatifs, de tabac, la pornographie, les
pétards, etc. On comprendra que l’entreprise désireuse d’utiliser une
publicité sur les produits dont on redoute la censure devra vérifier
les aspects non seulement légaux, mais aussi légitimes, de sorte à
adapter ses actions promotionnelles au pays dans lequel elle évolue.
Toutes choses étant égales par ailleurs, avec le produit, la
variable promotion constitue l’un des aspects les plus visibles d’une
stratégie de marketing mix. Cependant, l’entreprise étrangère peut
facilement s’y embourber si elle ne s’entoure pas d’experts. Une des
difficultés consiste à élaborer la meilleure stratégie de promotion
pour chaque marché africain. Puisque l’entreprise tient à joindre un
consommateur vivant dans une culture différente, le message à lui
transmettre devra être adapté et approprié à ce contexte. Les experts
pourront y voir en proposant le meilleur choix qui combine un à
plusieurs des outils ou options ci-dessous.
Les médias traditionnels
La télévision, la radiodiffusion et la presse écrite : Plus qu’hier,

aujourd’hui avec la connexion Internet et le téléphone portable, la
radio, la télévision comme la presse écrite suit l’auditeur, le téléspec-
tateur, le lecteur partout où il se déplace. Certes, il existe encore des
contrées où la téléphonie cellulaire est soit un luxe, soit de moindre
utilité par manque de connexion Internet. Mais la majorité des
citadins et désormais plus en plus de villageois sont connectés. Avec
la multiplication des stations FM en Afrique, la publicité à la radio

se caractérise par des tarifs relativement bas (les tarifs de base
dépendent du nombre d’annonces sollicitées, des intervalles retenus
et du mode de diffusion AM ou FM de la station : les tonalités et
qualités techniques sont à l’avantage de la bande FM). La radio
permet aux annonceurs de diriger leurs annonces vers les auditoires
ciblés ; d’atteindre les gens à la maison, dans leur automobile, en taxi,
sur la plage ou presque à n’importe quel endroit, d’annoncer à un
coût faible et de travailler avec des délais d’insertion plutôt courts.
Quant à la télévision, tout en possédant l’effet visuel de l’imprimé et
l’effet sonore de la radio, en plus de la couleur, du mouvement et de
l’émotion, les inconvénients de ce média sont les coûts élevés de la
production et du temps subséquent d’antenne. En Afrique il existe
des réseaux nationaux de télévision, des réseaux régionaux ou
provinciaux ainsi que des réseaux privés. La plupart des ménages
sont équipés d’un téléviseur en couleur. La publicité aux heures prises
pour période de grande écoute sera la plus chère. En général, le coût
est relativement plus bas lorsqu’il s’agit de la télévision publique,
l’auditoire étant national et le service fourni public. Toutefois, dans
les pays où l’État occupe la position de monopole, c’est la situation
inverse qui prévaut. En ce qui concerne les quotidiens et les journaux
hebdomadaires, ils sont des supports très prisés et une part subs-
tantielle de leurs revenus provient de la publicité. Comme la plupart
des villes africaines disposent d’un certain nombre de journaux
(existence d’imprimeries), les encarts publicitaires insérés à l’inté-
rieur constituent de très populaires supports de publicité. Si les forces
des journaux se situent entre autres dans la vaste couverture du
marché et les possibilités d’annonces simultanées de plusieurs
produits, la difficulté d’atteindre le marché des jeunes et des enfants,
la hausse rapide des tarifs, la faible couverture des banlieues en
constituent les limites.
Certaines entreprises en Afrique recourent au publipostage là
où les services publics de distribution le permettent. Quoique ce
type de publicité soit le plus sélectif, le coût pour atteindre une
personne demeure élevé. Avec l’avènement de l’Internet et des
multimédias, les managers ont plutôt tendance à aller vers les stra-
tégies audiovisuelles. Cependant, les publireportages sont une
production dont le principal objectif est de promouvoir un produit
(un bien/service, une marque de commerce, une image d’entreprise,
etc.) que ce soit en le décrivant, en le nommant explicitement ou
implicitement. On y recourt afin de susciter l’appréciation des

consommateurs ou la demande et d’accroître la réceptivité du
marché. Dans les pays africains, les publireportages prennent
habituellement la forme d’un documentaire, d’un magazine, d’une
interview-variétés, d’une tribune, d’un jeu-questionnaire, d’une
émission consacrée à une entreprise ou à une thématique spécifique
touchant au produit d’une entreprise donnée. Les catalogues, les
annuaires et les magazines peuvent aussi servir comme options pour
la promotion de produits. Pour les catalogues et annuaires, les
chambres de commerce ou l’ambassade du pays d’origine de l’entre-
prise représentent les endroits sûrs pour obtenir de l’information à
ce sujet. Pourvu que les magazines soient reproduits localement ou
dans le pays voisin, une entreprise peut faire passer des annonces
dans les éditions de son choix. Normalement, l’espace publicitaire
dans les magazines se vend par page ou par fraction de page ; les
tarifs seront plus élevés pour les magazines à circulation supérieure.
Parmi les avantages des magazines, figurent des auditoires bien
ciblés, la couleur d’une qualité supérieure, un cycle de vie plus long
(se recycle moins vite que les journaux). En revanche, les inconvé-
nients sont le coût élevé, la longueur de délais d’insertion (exigence
de fournir les annonces plusieurs semaines avant la date de parution
pour les magazines mensuels par exemple) et donc un délai de
réponse plus long.
La publicité ambulante constitue une autre façon de faire la
promotion sur les marchés africains. Elle consiste à placer les
enseignes sur des taxis, des motos-taxis, des autobus, des wagons
de trains de banlieue, sur les chariots, sur les conteneurs des camions.
Les affiches dans les stations de véhicules ou sur les quais d’embar-
quement, la publicité dans les terminus et dans les gares rentrent
aussi dans cette catégorie. La publicité ambulante se révèle efficace
du fait qu’elle jouit d’une grande réceptivité auprès des usagers de
ces moyens de transport. En effet, elle est affichée sur les véhicules
qui circulent entre autres dans les quartiers où elle profite d’une
exposition auprès des consommateurs potentiels. Il va de soi que ce
type de publicité convient mieux aux grandes villes, suffisamment
desservies par le transport en commun. Une autre possibilité de faire
la promotion sur les marchés africains réside dans la publicité exté-
rieure. L’affichage extérieur revêt un taux d’exposition élevé. En effet,
emprunter un même trajet revient à voir et revoir le même panneau
d’affichage plusieurs fois pendant longtemps. Quand la technologie
ne s’en mêle pas, l’enseigne coûte relativement moins cher et est lue
par les passants à la recherche ou pas d’une information (contemplée
même par les analphabètes). D’un côté, ce sont autant de forces que
les autres types de publicité ont du mal à battre. Mais de l’autre côté,
ces avantages ne vont pas sans inconvénient. Un panneau d’affichage
ne peut recevoir qu’une quantité relativement restreinte d’éléments
informationnels, exige beaucoup d’espace et essuie dans une même
ville beaucoup de concurrence de la part d’autres panneaux.
D’ailleurs, il faudra faire attention de ne pas contrevenir à la régle-
mentation locale lorsque vient le moment d’installer ces enseignes.
Les panneaux peuvent être contestés dans les municipalités/quar-
tiers, voire sabotés par les résidents aux préoccupations esthétiques
et environnementales et donc soucieux de leur influence sur la qualité
de vie du milieu d’habitation.
Comme nous venons de le voir, chaque média présente ses
avantages et ses inconvénients qu’il faille appréhender pour faire des
choix éclairés. Le tableau suivant résume les forces et les faiblesses
de divers médias sur les marchés africains.
TABLEAU 7-2
Forces et les faiblesses de divers médias sur les marchés africains
Média Forces Faiblesses
Radio Auditoire de masse Une présentation verbale

Bonne sélection géographique Faiblesse du degré d’attention
et démographique de l’auditoire par rapport à
Faible coût la télévision
Structure des tarifs non
standardisés
Temps d’exposition de courte durée
Journaux Bonne flexibilité Vie de courte durée
Courts délais d’insertion Piètre qualité de reproduction
Bonne couverture locale Faible taux de reprise en main
Acceptation généralisée
Bonne crédibilité
Média Forces Faiblesses
Magazines Bonne sélection géographique Long délai de production

et démographique Faible garantie quant
Bonne crédibilité, caractère à l’emplacement
prestigieux
Bonne qualité de reproduction
Vie de longue durée
Taux de reprise en main élevé
Télévision Touche plusieurs sens Coûts élevés en valeur absolue
Atteins des degrés d’attention Séquence des présentations
élevés des messages désordonnés
Grande portée Temps d’exposition de courte durée
Média moins sélectif
Longs délais de production
Publipostage Meilleure sélection de l’auditoire Coût relativement élevé
Bonne flexibilité Souffre parfois d’une mauvaise
Bien ordonnée image
Bonne personnalisation
Publicité extérieure Bonne flexibilité Faible sélection de l’auditoire
Taux d’exposition élevé Faible possibilité de création
Faible coût de concurrence
Source : Adapté de Gaulin, Laroche, McDougall, Mason, Mayer, Ezell (1993)
Étant donné ces forces et faiblesses individuelles, les entreprises

planifieront l’utilisation combinée de plusieurs médias afin de
profiter des forces de chacun d’eux. Dans le but d’avoir une vue
d’ensemble de la planification de la promotion publicitaire, il faudra
avoir à cœur les objectifs de base de la publicité (communiquer et
valoriser l’image du produit et de l’entreprise ; obtenir l’adhésion des
consommateurs ; vendre le produit). Lesquels objectifs pourront être
reliés à ceux qui ont été fixés pour le produit (bien/service) et pour
l’image de l’entreprise. Pour un bon mixage de ces types différents
de médias, l’entreprise devra tenir compte des objectifs publicitaires,
des avantages et inconvénients de chaque média et des critères de
sélection énumérés dans le tableau ci-dessous. Ces critères
permettent justement de comparer le budget ainsi que les autres
éléments structurels de la programmation publicitaire.
TABLEAU 7-3
Outil d’analyse stratégique des options médias pour la publicité
Question stratégique Concerne TV Radio Journal Autre
« Quel montant » dépenser Le budget publicitaire

« Quoi » annoncer Les marchandises
« Quand » annoncer Le moment précis
« Où » le dire Les médias
« Comment » le dire Les techniques
« Qui » atteindre L’auditoire
« Comment » obtenir La planification
un certain équilibre
Source : adapté de Rothenburg (1975)
Les caravanes commerciales urbaines

Les caravanes commerciales constituent des manifestations
promotionnelles organisées le plus souvent en soutien au lancement
d’un nouveau produit dans les milieux urbains africains. Apparentées
à des réjouissances populaires de rue initiées et coordonnées par
l’entreprise lanceuse du produit, ces caravanes rassemblent selon le
concept adopté, des véhicules portant l’enseigne de l’entreprise, le
personnel et des motocyclistes habillés aux couleurs de la marque
(casquettes, T-shirts, etc.), les distributeurs du produit, les clients
et beaucoup de curieux attirés par l’animation. Ce festival qui s’ac-
compagne du tapage autour du produit mis en vedette et des klaxons
se termine souvent par un concert de musique agrémenté par un
orchestre invité. Aussi, il n’est pas exclu que des groupes folkloriques
soient associés aux caravanes commerciales ; c’est une manière
subtile de créer des représentations identitaires sur le produit. Le
but est de faire habiter dans l’imaginaire collectif un lien symbolique
entre le folklore et le produit, source de souvenir et sujet de conver-
sation commun dans l’opinion publique. Ainsi, l’intérêt des caravanes
commerciales se situe dans la visibilité à grandes pompes et la moti-
vation des premiers achats. En effet, lors de ces caravanes le produit
est mis en vente à un prix promotionnel dont la durée peut prendre
quelques jours voire quelques semaines. De plus, des jeux de promo-
tion en faveur des consommateurs (potentiels clients) peuvent être
organisés, et les vainqueurs partent avec des lots faits du produit
objet de la promotion. Le but est justement de stimuler la consom-
mation du produit par la population.
Le « bouche-à-oreille »
L’Afrique est l’un des continents où la tradition orale prime sur

l’écrit. Il ne serait pas excessif de comprendre que culturellement les
échanges épistolaires soient minimisés au profit du verbe. C’est
pourquoi ce dernier s’avère important dans les stratégies de promo-
tion commerciale sur le continent. Il s’agit de faire circuler
l’information relative au nouveau produit par le biais de l’effet boule
de neige. Le message communiqué est véhiculé de bouche à oreille,
d’une personne à une autre. Toutefois, le « bouche-à-oreille » n’est
pas toujours initié par l’entreprise. L’initiative peut provenir des
consommateurs satisfaits qui se chargent de partager leur expérience
avec leurs proches.
Le « bouche-à-oreille » se distingue de la vente à la criée. Alors
que le premier s’engage dans un dialogue entre personnes qui se
connaissent, le second se pratique nécessairement dans le cadre de
la vente et cible une clientèle variée. La vente à la criée est donc
l’œuvre du vendeur. Les sollicitations incessantes de ce dernier à
coup de cris justifient l’appellation « vente à la criée ». À ce titre, cette
pratique sert à promouvoir un produit et évoque en même temps le
bouche-à-oreille par le rabattement à l’achat qu’elle représente. Tel
que mentionné plus haut, les vendeurs à la criée constituent un relais
dans la distribution fragmentée et pratiquent la vente itinérante à
travers les rues des places commerciales. Le « bouche-à-oreille » et
la vente à la criée assurent gracieusement de la publicité.
Les foires commerciales
Les foires commerciales constituent aussi un canal de promotion

publicitaire pour les entreprises intervenant sur les marchés africains.
En effet, plusieurs salons et foires commerciales sont organisés sur
le continent pour permettre aux entreprises de faire connaître leurs
produits. Nous pouvons citer entre autres, la foire internationale de
l’Ouganda qui accueille des centaines de milliers de visiteurs. Il y a
aussi la foire commerciale intra-africaine initiée par la banque afri-
caine d’import-export pour réunir les hommes d’affaires intéressés
par les marchés africains et servir de lieu de rencontre entre vendeurs
et acheteurs. Cette foire dénommée en anglais « Intra-African Trade
Fair » est organisée chaque deux ans et devrait favoriser l’atteinte de
l’objectif de la Banque africaine d’import-export qui est de faire passer
le commerce intra-africain de 15 % à 22 % à l’horizon 2021. Les foires

organisées sur le continent constituent des occasions que les entre-
prises devraient saisir pour faire connaître leur produit, rencontrer
de potentiels clients, renforcer le lien avec leur clientèle et élargir leur
réseau de contacts. Le tableau ci-dessous présente quelques salons
et foires commerciales pouvant contribuer à la promotion des entre-
prises étrangères sur les marchés africains.
TABLEAU 7-4
Salon et foire pouvant contribuer à la promotion des entreprises
étrangères opérant en Afrique
Pays Foires ou salons Secteurs d’activité Périodicité
Afrique du Sud Rand Show Multisectoriel Annuelle

SAITEX Électronique et construction Annuelle
Algérie Foire internationale Multisectoriel Annuelle
d’Alger
Bénin Foire de l’indépendance Multisectoriel Annuelle
Cameroun CAMBAT IMMO Bâtiment et immobilier Annuelle
PROMOT Multisectoriel Triannuelle
Congo Foire internationale de la Culture Annuelle
Brazzaville culture
Éthiopie Ethiopia Trade Expo Biens de consommation et Annuelle
Biens industriels
Ghana Ghana Trade Show Biens de consommation et Annuelle
Biens industriels
Kenya Kenya International Trade Multisectoriel Annuelle
Exhibition-Kite
Maroc Foire commerciale du Biens de consommation Annuelle
Ramadan
Mozambique FACIM Agro-industrie Annuelle
Ouganda Uganda Expo Biens de consommation et Annuelle
Biens industriels
Expo Uganda Biens de consommation et Annuelle
Biens industriels
Sénégal Foire internationale de Multisectoriel Annuelle
Dakar
Tanzanie East Africa International Machines et équipements Annuelle
Trade Exhibition-Eaite
Zimbabwe ZITF – Zimbabwe Multisectoriel Annuelle
International Trade Fair
Les informations relatives à ces salons et foires peuvent être

obtenues au niveau des ambassades et des chambres de commerce.
Les médias sociaux

De nos jours, nul ne peut ignorer l’importance des réseaux
sociaux dans le marketing (digital). Avec l’accès à l’Internet, les
réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn,
Snapchat, WhatsApp… attirent de plus en plus de personnes. Ces
plateformes qui au départ étaient adoptées comme un passe-temps
sont devenues de réels atouts marketing pour les entreprises. Les
internautes deviennent à cet effet de nouvelles cibles pour ces entre-
prises afin de développer leur marché en Afrique. Grâce à « la
révolution numérique (téléphone portable, tablette, ordinateur) qui
explose en Afrique avec des coûts décroissants du fait de la loi de
Moore qui réduit les coûts de moitié tous les 18 mois » (Hugon, 2016,
p. 164), progressivement les réseaux sociaux vont devenir l’élément-
clé de la stratégie marketing de développement d’une marque sur ce
continent. Si d’une part les réseaux sociaux connaissent une crois-
sance rapide, d’autre part leur atout majeur réside dans leur simplicité
et leur rapidité. Ils ne nécessitent aucun mode d’emploi et ne
présentent aucune difficulté pour accéder à l’information ; la plupart
des utilisateurs se laissent guidés intuitivement pour découvrir un
produit, un service. Dès qu’un internaute découvre une nouveauté
qui l’intéresse, il en informe aussitôt toute la communauté de son
réseau ; il s’agit d’un véritable « bouche-à-oreille » virtuel.
4.2 Les relations publiques

Le sponsoring et le parrainage
Le sponsoring ou le parrainage constitue un canal de commu-

nication qui consiste pour les entreprises à soutenir financièrement
ou matériellement un évènement en vue d’accroître leur notoriété
et de renforcer leur image de marque. Les évènements visés sont
souvent des grands rendez-vous sportifs et culturels. Dans le cadre
de ces évènements, le sponsoring ou le parrainage donne lieu à une
communication publicitaire parallèle par laquelle les sponsors ou
parrains cherchent à montrer leur engagement auprès des organi-
sateurs et à augmenter leur visibilité. Dans cette stratégie, le choix
de la manifestation à sponsoriser est déterminant. En effet, plus
l’évènement est d’envergure, plus il procure une grande visibilité aux

sponsors. De même, la manifestation visée doit représenter un centre
d’intérêt voire une passion pour la clientèle cible de l’entreprise. En
Afrique, plusieurs manifestations sportives et culturelles peuvent
servir de tremplin aux entreprises en quête d’une plus grande visi-
bilité. Au nombre des évènements sportifs les plus suivis et les plus
passionnants sur le continent, nous pouvons citer les différents
championnats de la Confédération africaine de Football (CAF). Le
plus connu de ces compétitions est la Coupe d’Afrique de Nations
(CAN) qui a lieu tous les deux ans. Elle est considérée comme le
plus grand événement sportif de tout le continent. Selon les statis-
tiques du ministère français des sports, la CAN 2012 a connu la
présence de plus de 511 332 spectateurs et en cumul, les 32 matchs
ont été suivis par environ 6,6 milliards téléspectateurs4 à travers le
monde. De par sa grande audience, la CAN constitue une bonne
occasion de visibilité et de conquête de nouveaux clients pour les
entreprises intervenant sur les marchés africains. D’autres compé-
titions de la CAF peuvent être utilisées à cette même fin comme la
Ligue des champions, la CAN junior, le Championnat d’Afrique des
Nations (CHAN), la coupe de la confédération, etc. Les entreprises
peuvent aussi participer à d’autres rendez-vous sportifs tels que les
jeux africains et le championnat d’Afrique d’athlétisme. En ce qui
concerne les manifestations culturelles susceptibles de contribuer à
la visibilité des entreprises intervenant en Afrique, nous pouvons
citer le Festival panafricain du cinéma et de la télévision de
Ouagadougou (FESPACO). Il constitue l’un des plus grands festivals
de cinéma africain et se déroule tous les deux ans à Ouagadougou,
la capitale du Burkina Faso. L’émission télévisée « L’Afrique a un
incroyable talent » qui est produit par Péri Cochin a aussi une impor-
tante audience à l’échelle du continent et peut renforcer la visibilité
continentale de ses sponsors. Au-delà de l’augmentation de la visi-
bilité, la participation à ces différents évènements peut renforcer les
liens psychoémotionnels entre les consommateurs et les entreprises
intervenant sur le continent.
4. http://www.sports.gouv.fr/IMG/pdf/sporteco_fichegabon2017_maj.pdf#page=1&zoom=
auto,-82,848
Les mécénats et les dons
Le mécénat se définit comme un soutien financier ou matériel

apporté par une entreprise à un organisme d’intérêt général sans
attendre une quelconque contrepartie en retour. Sur le plan fiscal, il
est assimilable à un don. Le mécénat cible généralement des struc-
tures à but non lucratif évoluant dans des secteurs reliés à
l’environnement, à la solidarité humanitaire, à la culture, au sport,
à l’éducation ou à la recherche scientifique. Au-delà des contributions
financières et matérielles, le mécénat peut aussi être apporté sous
forme de technologies ou de compétences. En effet, les entreprises
sont parfois amenées à mobiliser leur savoir-faire technologique ou
les compétences de leurs salariés au profit de projets humanitaires
ou culturels. Le mécénat permet de répondre aux obligations de la
responsabilité sociale de l’entreprise et de valoriser son image insti-
tutionnelle. Dans cette perspective, les mécénats et les dons
constituent un bon moyen pour développer et entretenir une relation
affectueuse avec les consommateurs sur les marchés africains. En
effet, sur ces marchés, la société civile devient de plus en plus
exigeante face à la responsabilité sociale des entreprises. Celles-ci
sont souvent accusées de poursuivre aveuglément le profit au grand
dam de l’environnement et sans se préoccuper du bien-être collectif.
Dans ce contexte, les mécénats et les dons deviennent stratégiques
pour se démarquer du lot des accusés et se révéler socialement
responsable. Cette stratégie est susceptible de susciter l’attachement
des consommateurs et de donner plus de visibilité aux entreprises.
En effet, dans leurs communications, les organisations de la société
civile sont souvent portées à distinguer les entreprises « exemplaires »
pour inciter les autres à leur emboîter les pas. Ces communications
de la société civile constituent indirectement une publicité pour les
entreprises concernées. En Afrique, les dons et mécénats retiennent
relativement plus l’attention lorsqu’ils sont réalisés sous la forme
d’infrastructures sociocommunautaires. Ces dons en infrastructures
de base (écoles, centres de santé, aires de jeux, etc.) concernent
souvent les zones défavorisées et sont adressés aux autorités muni-
cipales qui ont pour coutume de médiatiser leur réception pour en
tenir toute la communauté informée. De plus, les infrastructures
réalisées portent le nom et/ou l’enseigne du donateur. Toutes ces
marques de reconnaissances et de témoignages contribuent à
renforcer la légitimité et la notoriété des entreprises donatrices.
4.3 Synthèse des stratégies de promotion sur les marchés africains
Les moyens de promotion analysés dans cette partie du livre

peuvent être regroupés dans deux grands types de stratégies à savoir
les stratégies « push » et les stratégies « pull ». Le « push » se réfère à
une stratégie de pression et prend en compte l’ensemble des moyens
qui permettent aux entreprises de « pousser » le produit vers le
consommateur en lui adressant un message publicitaire sans que
celui-ci n’en ait fait la demande. Ainsi, la stratégie « push » utilise des
moyens agressifs (accrocheurs) pour positionner le produit au
premier rang dans la tête du consommateur. En ce qui concerne le
« pull », il désigne une stratégie d’attraction qui consiste à « séduire »
et à « tirer » le consommateur vers le produit. Les stratégies « pull »
consistent souvent à soigner l’image de l’entreprise, à créer et à
entretenir une relation affectueuse avec la clientèle. Dans ce type de
stratégie, la publicité apparaît comme une conséquence de l’impli-
cation de l’entreprise et non comme l’objectif directement poursuivi.
Généralement, l’objectif mis de l’avant à un caractère social. Le
tableau suivant récapitule les moyens que les entreprises peuvent
utiliser sur les marchés africains dans le cadre de chaque type de
stratégie.
TABLEAU 7-5
Outils promotionnels et stratégies de communication
souvent utilisées en Afrique
Stratégie Outils promotionnels

Stratégie « push » Le « bouche-à-oreille »
Les caravanes commerciales
La télévision
La radiodiffusion
La presse écrite (quotidiens et journaux hebdomadaire)
Les magazines
Les publipostages
La publicité extérieure
La publicité ambulante
Les médias sociaux
Stratégie « pull » Les mécénats
Les dons
Le sponsoring
Le parrainage
CONCLUSION
Ce chapitre s’est intéressé à la gestion du marketing mix sur les

marchés africains. Ainsi, des stratégies appropriées ont été proposées
pour adapter les principaux outils du marketing aux réalités du
continent. Dans ce sens, nous avons attiré l’attention sur l’importance
des considérations psychosociologiques et culturelles dans la concep-
tion des produits destinés aux marchés africains. En plus, nous avons
proposé une segmentation du marché sur la base des considérations
socioéconomiques pour identifier des politiques de prix susceptibles
de rendre l’offre de produits accessible à toutes les couches de la
société. À ce niveau, trois classes socioéconomiques ont été identi-
fiées à savoir la classe pauvre, la classe moyenne et la classe riche.
Les stratégies de prix proposées pour capter la demande émanant
de ces différentes classes sont respectivement la politique du prix
économique, la politique du prix optionnel et la politique du prix
d’écrémage. De même, plusieurs canaux de distribution ont été
identifiés pour assurer l’acheminement des produits vers les consom-
mateurs. Au nombre de ces canaux, nous pouvons citer les réseaux
des grands distributeurs locaux et internationaux, les marchés de
plein air, les circuits de la distribution relationnelle et les réseaux
de la distribution digitalisée. Enfin, nous avons proposé des stratégies
de promotion telles que les caravanes interurbaines, les foires
commerciales, la publicité via les médias traditionnels et les médias
sociaux, le parrainage, et les mécénats et dons.
Bibliographie
Gaulin, M., Laroche, M., McDougall, G. H. G., Mason, J. B., Mayer, M. L.,
et Ezell, H. F. (1993). Les commerces de détail, marketing et gestion.
Gaëtan Morin Editeur.
Kapferer, J. N., Thoening, J. C. (1994). La marque. Ediscience.
Kotler, P., Keller, K., Manceau, D. (2012). Marketing management. Paris :
Pearson, 14e édition.
Levitt T. (1972). L’esprit Marketing. Paris : Éditions d’Organisation.
Levitt, T. (1993). The globalization of markets. Readings in international
business : a decision approach.
Michel Albert-Vanel (2009). La couleur dans les cultures du monde. Édition
Dangles.
Ratier M. (2002). L’image en marketing : cadre théorique d’un concept multi-

dimensionnel. Toulouse : Cahier de recherche n° 2002-152, CRG, IARE.
Usunier, J. C. (1992). Commerce entre cultures : une approche culturelle du
marketing international. Presses universitaires de France.
CHAPITRE 8
Gestion des ressources

humaines en Afrique
Hondo Séphora Claire Kérékou
A lors que les économies rivales d’Asie semblent arriver à un

stade de maturité, l’Afrique est maintenant considérée comme
très importante pour l’économie mondiale. Elle est actuellement
classée comme deuxième destination régionale d’investissement la
plus attrayante au monde, grâce à ses nombreuses ressources natu-
relles et humaines. En effet, l’Afrique dispose d’environ 60 % des
terres arables non exploitées du monde1 et est dotée d’une population
jeune en croissance rapide2. On y retrouve également une panoplie
de ressources minières et agricoles3 dont le pétrole, l’or, l’uranium,
le cacao, le coton et bien d’autres, dont l’approvisionnement est utile
pour le développement des industries.
Des progrès notables ont été aussi constatés, selon le rapport
Doing Business 2018 de la Banque Mondiale, dans l’environnement
des affaires de plusieurs pays africains notamment le Malawi, la
Zambie, le Nigéria et le Djibouti, qui ont amélioré leur classement
sur l’indice international de la facilité à faire des affaires (ease of
doing business)4. La présence sur le continent africain de grandes
1. http://afrique.lepoint.fr/economie/agriculture-l-afrique-peut-nourrir-toute-la-
planete-14-04-2015-1921086_2258.php
2. http://afrique.lepoint.fr/economie/afrique-demographie-atout-ou-bombe-a-retardem
ent-07-08-2017-2148495_2258.php
3. https://www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/Publications/anrc/AfDB_
ANRC_BROCHURE_fr.pdf
4. http://www.doingbusiness.org/content/dam/doingBusiness/media/Annual-Reports/
English/DB2018-Full-Report.pdf
389
entreprises étrangères telles que Huawei, Tata Group, Bolloré

Transport et Logistics, IBM Corporation et autres en témoignent.
Le continent peut également se vanter de quelques multinationales
locales telles que Dangote Group, MTN Group et Ecobank. Tous
ces atouts constituent des enjeux stratégiques et économiques pour
lesquels le continent est perçu comme la nouvelle frontière écono-
mique et industrielle (Kamoche, 2011).
Au regard de la place qu’occupe l’Afrique dans le monde des
affaires, il est souhaitable que les dirigeants d’entreprises occidentales
en sachent davantage sur la nature des pratiques de gestion de
ressources humaines ainsi que les facteurs qui les affectent dans cette
région. Cependant, force est de constater l’existence de peu de maté-
riel qui informe sur la gestion des ressources humaines en Afrique.
En effet, la littérature consacrée à la gestion des ressources humaines
à l’international a été largement dominée par le monde anglophone
et anglo-saxon, et principalement axée sur les pays occidentaux et
sur les pays émergents d’Asie, bien que récemment un accent a été
mis sur les pays africains.
En l’absence de connaissance fiable sur la façon dont les
ressources humaines sont gérées en Afrique, les entreprises occi-
dentales sont susceptibles d’ignorer les caractéristiques uniques au
contexte africain, et donc de prendre des décisions inappropriées
qui pourraient leur coûter très cher. D’où l’importance de ce chapitre
pour aider le lecteur à se familiariser avec la gestion des ressources
humaines en contexte africain à travers des exemples de pratiques
de gestion des ressources humaines dans des entreprises. Avant
d’aller plus loin, il est indispensable de souligner que l’Afrique n’est
pas un continent homogène. Les pays africains présentent une
importante hétérogénéité qui ne saurait être négligée, avec des
différences culturelles parfois considérables. Toutefois, comme
mentionnés ci-dessous, ils semblent partager des traits communs
qui permettent de dégager un certain nombre de caractéristiques
valables pour tous.
Les pratiques de gestion de ressources humaines, comme la
plupart des pratiques de gestion, sont profondément ancrées dans
la culture du contexte dans lequel elles ont été conçues (Myloni,
Harzing et Miza, 2004a). Autrement dit, la culture d’un contexte
influence l’interprétation et la mise en œuvre des pratiques de gestion
dans ce contexte. En raison de la nature contextuelle de la gestion
CHAPITRE 8 – GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN AFRIQUE 391
des ressources humaines, il faut s’attendre à des variations transna-

tionales entre les systèmes de gestion des ressources humaines des
pays d’Afrique. Cependant, comme mentionné précédemment, il
existe suffisamment de similitudes culturelles qui émergent entre
ces pays et influencent de manière semblable la gestion des ressources
humaines dans les organisations (Beugré et Offodile, 2001). Sur cette
base, nous pouvons déduire que les pratiques de gestion des
ressources humaines dans les pays africains ne diffèrent pas énor-
mément les unes des autres (Beugré, 2004).
L’objectif de ce chapitre est de mettre en exergue des pratiques
de gestion des ressources humaines dans les entreprises en Afrique,
et de fournir aux entreprises occidentales des exemples de cas et des
recommandations pour mieux comprendre, et faire face à la
complexité de la gestion des ressources humaines sur le continent.
Toutefois, embrasser l’ensemble de l’Afrique dans ce chapitre serait
une tâche fastidieuse qui irait au-delà de la portée de notre objectif.
Nous ne prétendons donc pas couvrir tous les pays du continent
africain. Dans cet état d’esprit, ce chapitre inclut quelques exemples
de pays africains qui serviront comme base de discussion. Il fournit
également des données spécifiques à ces pays, ainsi que des exemples
réels et concrets de pratiques de gestion des ressources humaines
dans des entreprises qui y opèrent.
Ce chapitre s’adresse aux entreprises occidentales, qui
souhaitent en savoir plus sur la nature du (des) système (s) de gestion
de ressources humaines ainsi que les facteurs qui les affectent dans
cette région du monde. Il est composé de deux (02) sections qui se
complètent les unes les autres, et qui permettent, ensemble, une
compréhension globale de la gestion des ressources humaines en
Afrique. La première section fait le point sur les caractéristiques du
marché de travail africain. Elle offre un aperçu de la quantité et de
la qualité de la main-d’œuvre africaine, pour ne citer que quelques
exemples. La deuxième section passe en revue des pratiques de
gestion de ressources humaines dans les entreprises locales et étran-
gères en Afrique, tout en soulignant les défis auxquels sont
confrontées ces entreprises. Elle offre également des recommanda-
tions aux entreprises occidentales quant à la gestion des ressources
humaines locales.
1. CARACTÉRISTIQUES DU MARCHÉ DE TRAVAIL
Bien que l’Afrique ait connu une forte croissance économique

et une augmentation d’investissements directs étrangers (IDE) au
cours de la dernière décennie (Cleeve, 2012 ; Elmawazini et
Nwankwo, 2012 ; Nwankwo, 2012), le continent continue de faire
face à d’importants défis qui, si rien n’est fait, pourraient entraver la
croissance à long terme ainsi que la compétitivité mondiale des
entreprises qui s’y trouvent (Horwitz, 2009). Parmi ceux-ci se trouve
le déficit de main-d’œuvre qualifiée. Dans un marché mondial en
évolution rapide, caractérisé par des progrès technologiques accrus,
disposer d’une main-d’œuvre bien formée et capable de s’adapter est
un objectif stratégique pour les entreprises qui veulent demeurer
compétitives. Dans cette section, nous brossons un tableau des
principales caractéristiques du marché de travail. Plus spécifique-
ment, nous fournissons un aperçu de la quantité et de la qualité de
la main-d’œuvre, c’est-à-dire la population en âge de travailler. Selon
l’Organisation Internationale du Travail (OIT), la population en âge
de travailler ou main-d’œuvre active est souvent définie comme toutes
les personnes âgées de 15 ans et plus, mais cela peut varier d’un pays
à l’autre en fonction des lois et pratiques nationales (certains pays
utilisent également une limite d’âge supérieure), qui participent
activement au marché du travail, en travaillant ou en cherchant du
travail. Ceci étant, la population en âge de travailler ou main-d’œuvre
regroupe les personnes qui ont un emploi et les chômeurs.5 Dans le
présent chapitre, la population en âge de travailler est définie comme
toutes les personnes âgées de 15 ans à 64 ans, sauf indication
contraire. Le taux de participation de la main-d’œuvre, la place des
femmes sur le marché du travail et l’importance des relations de
travail seront également abordés.
1.1 La disponibilité en ressources humaines
Quantité de la main-d’œuvre
Depuis plusieurs années, l’Afrique enregistre une croissance

démographique rapide qui s’accompagne d’un accroissement propor-
tionnel de la main-d’œuvre ou population en âge de travailler. Ceci
5. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---stat/documents/publication/
wcms_498930.pdf
constitue un atout précieux dans un monde vieillissant où la popu-

lation des personnes âgées (65 ans et plus) devrait augmenter
sensiblement au cours des prochaines décennies.6 Le taux de crois-
sance de la main-d’œuvre âgée de 15 à 24 ans est particulièrement
élevé dans cette région. En 2017 par exemple, les jeunes de 15 à
24 ans représentaient 19 % de la population totale tandis que les
personnes de 25 à 59 ans représentaient 35 % de ladite population
(Figure ci-dessous). La proportion de la main-d’œuvre âgée de 25 à
59 ans devrait continuer de croître pendant de nombreuses décen-
nies, passant de 35 % en 2017 à 45 % en 2090.7
Figure 8-1 : Pourcentage de la population par groupe d’âge et par région en 2017
Source : United Nations Department of Economic and Social Affairs. World Population
Prospects : The 2017 Revision.
En 1990, l’Afrique était la quatrième région au monde en termes

de taux de participation de la main-d’œuvre, avec 10 % de la main-
d’œuvre totale dans le monde.8 Au fil des années, ce taux s’est
légèrement amélioré. D’ici 2030 par exemple, il est projeté que le
taux de participation de la main-d’œuvre active en Afrique passera
à 18 %, faisant ainsi du continent la deuxième région au monde en
termes de taux de participation de la main-d’œuvre (Figure suivante).
6. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/
publication/wcms_615594.pdf
7. https://esa.un.org/unpd/wpp/publications/files/wpp2017_keyfindings.pdf
8. https://www.ilo.org/ilostat-files/Documents/LFEPbrief.pdf
Figure 8-2 : Répartition par région de la main-d’œuvre mondiale (1990-2030)
Source : ILO. Labour Force Estimates and Projections (LFEP) 2017 : Key Trends
Cependant, des écarts importants sont prévus entre l’Afrique

du Nord et l’Afrique subsaharienne. En effet, des estimations de l’OIT
indiquent que d’ici 2019, le pourcentage de la main-d’œuvre active
devrait être beaucoup plus élevé en Afrique subsaharienne, avec
69 %, contre 46 % en Afrique du Nord.9 Si on examine les évolutions
antérieures, on observe la même tendance puisqu’en 1990 et 2017,
la proportion de la main-d’œuvre active était plus élevée en Afrique
subsaharienne, plus précisément dans la sous-région Est africaine,
et plus faible en Afrique du Nord. Des données consultées sur le site
de la banque mondiale indiquent par exemple que le taux de parti-
cipation de la main-d’œuvre active au marché du travail était de
86,63 % (en 1990) et 86,48 % (en 2017) à Madagascar contre 44,17 %
(en 1990) et 41,43 % (en 2017) en Algérie (Figure suivante).
9. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/
Figure 8-3 : Sélection d’indicateurs du marché du travail pour les pays africains

comparaison entre 1990 et 2017
Source : The World Bank. Labor force participation rate, total ( % of total population ages
15+) (modeled ILO estimate).
Au plan sectoriel, le secteur agricole, particulièrement l’agri-

culture de subsistance, reste la principale source d’emplois dans la
plupart des pays africains. Viennent ensuite le secteur des services,
puis le secteur de l’industrie. Tandis qu’une grande quantité de la
main-d’œuvre active (environ 51 %) est absorbée par le secteur agri-
cole, le secteur industriel, quant à lui, emploie la plus faible
proportion de la main-d’œuvre active en Afrique subsaharienne10.
Cependant, des variations existent sur le plan sectoriel entre les pays
africains. Au Burkina Faso11 et au Burundi12 par exemple, près de
80 % de la population active est employée dans le secteur agricole.
Au Nigéria par contre, c’est le secteur des services qui emploie la
plus grande part de l’emploi depuis 2017 avec 57,4 %13.
10. https://www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/Publications/African_
Economic_Outlook_2018_-_EN.pdf
11. https://www.worldbank.org/en/country/burkinafaso/overview
12. http://www.worldbank.org/en/country/burundi/overview
13. https://www.pwc.com/ng/en/assets/pdf/structural-transformation-jobless-growth-
Nigeria.pdf
Qualité de la main-d’œuvre
En Afrique, l’éducation est perçue comme le principal moyen

pour accéder à un emploi bien rémunéré dans le secteur formel.
Conscients de l’importance de l’éducation dans le renforcement des
capacités humaines aux fins de développement, la plupart des pays
africains y ont consacré une part plus importante de leurs ressources
budgétaires. En Afrique subsaharienne par exemple, la médiane des
dépenses d’éducation se situe à 16,9 % contre 11,8 % en Europe et en
Amérique du Nord, et 14,1 % au niveau mondial14. Par ailleurs, depuis
le début des années 2000, de nombreux gouvernements d’Afrique
subsaharienne ont éliminé les frais de scolarité pour permettre à
plus d’enfants de fréquenter les écoles primaires. Par conséquent, le
nombre d’enfants inscrits dans les écoles primaires a plus que doublé
entre 1990 et 2012, passant de 62 millions à 149 millions.15
Bien que des progrès ont été réalisés sur le plan éducatif, les
résultats ne sont pas toujours au rendez-vous. L’Afrique subsaha-
rienne occupe le dernier rang en matière d’éducation (Severino et
Hajdenberg, 2016). Dans son rapport mondial de suivi pour l’édu-
cation de l’année 2017/8, l’Organisation des Nations unies pour
l’éducation, la science et la culture (UNESCO) souligne que 21 % des
enfants en âge de fréquenter l’école primaire, 36 % des adolescents
en âge de fréquenter le premier cycle du secondaire, et 57 % des
jeunes en âge de fréquenter le deuxième cycle du secondaire ne sont
pas scolarisés en Afrique subsaharienne16. À cette allure, le nombre
de main-d’œuvre non éduquée risque d’augmenter au fil des années,
en raison de la croissance rapide de la population des enfants qui
constitueront bientôt la population africaine en âge de travailler. Il
faut toutefois souligner que les enfants non scolarisés ne restent pas
tous indéfiniment à l’écart du système éducatif. Dans certains pays,
certains enfants rentrent tardivement à l’école primaire. C’est par
exemple le cas du Burkina Faso, du Burundi et du Soudan du Sud,
où plus de la moitié des élèves ont dépassé la tranche d’âge corres-
pondant officiellement à un niveau d’enseignement donné17.
14. https://www.afd.fr/sites/afd/files/2018-01/education-afrique-subsaharienne-idees-recues.
pdf
15. http://www.un.org/fr/millenniumgoals/reports/2015/pdf/rapport_2015.pdf
16. http://unesdoc.unesco.org/images/0026/002607/260772F.pdf
17. op.cit
La proportion de la population adulte (personnes âgées de

25 ans et plus) ayant un niveau d’éducation supérieure varie selon
les pays. En 2016 par exemple, cette proportion était de 4,4 % en
Côte d’Ivoire ; 14,2 % en Égypte ; 12,5 % en Île Maurice ; 11,0 % en
Namibie ; et 12,6 % en Swaziland18. Ces proportions indiquent qu’une
bonne partie de la main-d’œuvre n’a aucune éducation ou est très
peu éduquée. Celle-ci est d’ailleurs employée par le secteur informel.
On remarque également que les travailleurs instruits sont souvent
confrontés au problème d’inadéquation professionnelle. Par consé-
quent, on assiste à un nombre élevé de jeunes travailleurs instruits
qui ne parviennent pas à trouver un emploi correspondant à leurs
formations ou qualifications dans le secteur formel. L’inadéquation
professionnelle, définie comme l’écart qui existe à un moment donné
entre le niveau de qualification réelle d’un travailleur et le niveau
requis pour le poste occupé se manifeste sous deux formes : le sous-
emploi et la sous-qualification (De Vreyer et Roubaud, 2013). On
parle de sous-emploi lorsque des personnes sont contraintes, pour
ne pas être au chômage, d’exercer un emploi pour lequel elles sont
surqualifiées ou qui n’a aucun lien avec leur formation ; la sous-
qualification quant à elle existe lorsque des personnes exercent un
emploi pour lequel elles ne sont pas assez qualifiées (De Vreyer et
Roubaud, 2013). Ce décalage entre l’éducation et les opportunités
offertes sur le marché du travail force parfois des travailleurs instruits
à travailler dans le secteur informel qui fournit une réserve d’emplois
dans cette région du monde où la main d’œuvre est nombreuse et
augmente plus vite que l’emploi dans le secteur formel.
1.2 L’informel au cœur du marché du travail
Le secteur informel et l’emploi informel sont au cœur du marché

du travail en Afrique. Selon la résolution de la 15e Conférence inter-
nationale du travail (CIST), le secteur informel est défini comme
« l’ensemble des petites activités indépendantes, avec ou sans travail-
leurs rémunérés, exercées typiquement avec un faible niveau
d’organisation et de technologie, ayant pour objectif principal de
créer des emplois et des revenus à ceux qui y participent ; dans la
mesure où ces activités sont menées sans approbation officielle des
autorités et échappent aux mécanismes administratifs chargés de
faire respecter la législation sur les impôts et le salaire minimum et
18. https://www.ilo.org/ilostatcp/CPDesktop/
d’autres instruments similaires concernant les questions fiscales et

les conditions de travail, elles sont dissimulées »19. Depuis fort long-
temps, le secteur informel joue un rôle important dans la création
d’emplois et la génération de revenus dans la plupart des pays
africains.
Selon la 17e Conférence internationale du travail en 2003,
l’emploi informel inclut les types d’emploi suivants, qu’ils soient
exercés dans des entreprises du secteur formel, des entreprises du
secteur informel ou des ménages, au cours d’une période de référence
donnée : « les travailleurs à leur compte occupés dans leurs propres
entreprises du secteur informel ; les employeurs occupés dans leurs
propres entreprises du secteur informel ; les travailleurs familiaux
collaborant à l’entreprise familiale, qu’ils travaillent dans des entre-
prises du secteur formel ou du secteur informel ; les membres de
coopératives informelles de producteurs ; les salariés exerçant un
emploi informel, qu’ils soient employés par des entreprises du secteur
formel, par des entreprises du secteur informel ou par des ménages
comme travailleurs domestiques rémunérés ; les travailleurs indé-
pendants engagés dans la production de biens exclusivement pour
l’usage final propre de leur ménage »20. Dans ces types d’emploi, la
relation d’emploi n’est ni soumise, de par la loi ou dans la pratique,
à la législation nationale du travail, ni à l’impôt sur le revenu, ni à la
protection sociale ou encore au droit à certains avantages liés à
l’emploi (par exemple, préavis en cas de licenciement, indemnité de
départ, congés annuels ou de maladie rémunérée, etc.21).
L’emploi informel représente 85,8 % de l’emploi total, soit 71,9 %,
si on exclut l’agriculture. Au niveau régional, l’emploi informel
représente plus de la moitié de l’emploi total en Afrique du Nord
(67,3 % ou 56,3 % si on exclut l’agriculture) et en Afrique subsaha-
rienne (89,2 % ou 76,8 % si on exclut l’agriculture). Au niveau sous
régional, l’emploi informel domine l’Afrique de l’Ouest (92,4 % ou
87 %, si on exclut l’agriculture), l’Afrique de l’Est (91,6 % ou 76,6 % si
on exclut l’agriculture), et l’Afrique centrale (91 % ou 78,8 % si on
exclut l’agriculture). L’Afrique australe par contre est la seule
19. Rapport de la 15e Conférence internationale des statisticiens du travail, Genève,
19-28 janvier. BIT
20. Rapport de la 17e Conférence internationale des statisticiens du travail, Genève,
24 novembre – 3 décembre. BIT. Retrieved from : https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/
public/---dgreports/---stat/documents/meetingdocument/wcms_087569.pdf
21. Ibid.
sous-région où moins de la moitié de la main-d’œuvre occupe un

emploi informel (40,2 % ou 36,1 % si on exclut l’agriculture). Des
variations sont aussi constatées au niveau national. Par exemple, la
part de l’emploi informel dans l’emploi total est plus élevée au Burkina
Faso (94,6 %) et au Bénin (94,5 %) ; et faible en Afrique du Sud (34 %)
et au Cap-Vert (46,5 %)22.
En général, l’emploi informel représente la principale source
d’emploi chez les femmes en Afrique. Comparativement au taux
d’emploi informel chez les hommes (82,7 % ou 67,7 % si on
exclut l’agriculture), le taux d’emploi informel chez les femmes est
de 89,7 % ou 78,6 % si on exclut l’agriculture. À l’exception de l’Afrique
australe, le taux d’emploi informel dans le reste de l’Afrique subsa-
harienne est de 86,4 % chez les hommes contre plus de 90 % chez les
femmes ; ceci n’est pas le cas en Afrique du Nord où le taux d’emploi
informel est un peu plus élevé chez les hommes (68,5 %) que chez
femmes (62,2 %). L’emploi informel représente également une source
d’emploi importante chez les jeunes en Afrique. En effet, 94,9 % des
personnes âgées de 15 à 24 ans occupent un emploi informel ; ce
taux est particulièrement élevé chez les jeunes en Afrique de l’Ouest
(97,9 %). Au niveau sectoriel, le taux d’emploi informel est de 76 %
dans le secteur informel, 5,5 % dans le secteur formel et 4,3 % dans
les ménages23.
Par ailleurs, l’emploi informel est étroitement lié au niveau
d’éducation en Afrique. En effet, lorsque le niveau d’éducation
augmente, le taux d’emploi informel baisse. Par exemple, le taux
d’informalité est de 88,5 % chez les personnes ayant un niveau d’ensei-
gnement primaire ; 68,1 % chez les personnes ayant un niveau
d’enseignement secondaire et 27 % chez les personnes ayant un
niveau d’enseignement supérieur (Figure ci-après). Toutefois, la
réduction du taux d’informalité avec l’augmentation de l’éducation
est moins évidente dans la sous-région ouest-africaine où près de la
moitié des personnes ayant un niveau d’enseignement supérieur, soit
49.4 %, occupe un emploi informel24.
22. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/documents/
23. Ibid.
24. Ibid.
Figure 8-4 : Part de l’emploi informel dans l’emploi total par niveau d’éducation
Source : ILO (2018). Women and men in the informal economy
1.3 Place des femmes sur le marché du travail
Malgré le grand nombre de pays africains, le manque de données

sur la proportion des femmes cadres est notable, et encore pire en ce
qui concerne les femmes CEOs. Les quelques données disponibles
sont restreintes et montrent que les femmes sont encore sous-repré-
sentées dans les hautes sphères de direction. En 2016, le cabinet
McKinsey a publié les résultats d’une étude réalisée dans 55 grandes
entreprises basées dans 14 pays africains et opérant dans 7 secteurs
notamment, les soins de santé et produits pharmaceutiques, les
télécommunications, médias et technologie, les services financiers
et professionnels, transports, logistique et tourisme, les biens de
consommation et commerce de détail, l’industrie lourde, l’énergie et
les matériaux mondiaux25. Les résultats de cette étude indiquent que
dans le secteur privé, les femmes africaines occupent 5 % des postes
de CEOs ; 23 % des postes au niveau des comités exécutifs ; et
détiennent 14 % des sièges au niveau des conseils d’administration.
Toutefois, cette représentation varie considérablement selon les
régions et les industries. Par exemple, la représentation des femmes
dans les conseils d’administration des entreprises africaines est de
25. https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Women%20
matter/Women%20matter%20Africa/Women%20Matter%20Africa%20August%20
2016.ashx
9 % en Afrique du Nord, 11 % en Afrique de l’Ouest, 16 % en Afrique

de l’Est, et 20 % en Afrique Australe, soit une moyenne de 14 %. Tandis
que le secteur des soins de santé et produits pharmaceutiques détient
la plus grande proportion de femmes, soit 39 %, l’industrie lourde a
la plus faible proportion, soit 9 %. Toujours selon la même étude, la
proportion des femmes-cadres supérieures est de 29 % ; la plupart
d’entre elles, soit 56 %, occupent des fonctions de support (ex :
ressources humaines, services juridiques) tandis que 44 % occupent
des fonctions hiérarchiques (ex : stratégie, finances, risque). Par
ailleurs, seulement 36 % des promotions vont à l’endroit des femmes
contre 64 % pour les hommes. Des études ont également été menées
sur la place des femmes dans les entreprises par pays. Au Kenya par
exemple, le pourcentage des femmes dans les conseils d’administra-
tion des sociétés listées à la Nairobi Securities Exchange (NSE) était
de 21 % seulement en 2017 contre 18 % en 2015 et 12 % en 2012 ; tandis
que le taux des femmes au poste de présidente du conseil d’adminis-
tration était de 7,7 % seulement. En 2016, 4 banques sur 13 au Rwanda
avaient une proportion de femmes supérieure à 30 %26 dans leur
comité exécutif ; toutefois, seulement une de ces banques avait une
proportion de femmes relativement élevée, soit 67 %27.
1.4 Le syndicat et les relations de travail

Différentes institutions influencent les relations de travail ou
relations existantes entre employeurs et employés au niveau national.
Parmi celles-ci se trouvent les gouvernements, les associations
d’employeurs, les syndicats, et les divers organismes de représenta-
tion des travailleurs.
Les gouvernements
Les gouvernements influencent les relations de travail à travers
leur rôle d’employeur et par le biais des lois. À cet effet, ils offrent pour
la plupart des conditions de travail relativement avantageuses et
élaborent différentes lois encadrant les relations d’emploi (ex : les lois
sur les congédiements, l’égalité des chances, et le salaire minimum).
Les gouvernements disposent également de divers moyens leur permet-
tant d’influencer les marchés de travail et les entreprises. Ils peuvent
par exemple attribuer et retirer des subventions à certaines entreprises,
26. https://www.kim.ac.ke/images/downloads/BOARD%20DIVERSITY%20AND%20
INCLUSION%20-%202017%20KIM%20RESEARCH%20REPORT.pdf
27. https://www.newtimes.co.rw/section/read/211383
modifier les politiques en matière d’impôt, modifier les lois et

programmes ayant trait au salaire minimum, aux allocations pour la
formation, aux arrangements de retraite, aux prestations de chômage
et bien d’autres. Par ailleurs, les systèmes légaux des pays africains
s’inspirent souvent des modèles français ou anglais, car ayant pour la
plupart été colonisés par la France ou la Grande-Bretagne. Ainsi, on
observe une différence entre les pays de droit civil (anciennes colonies
françaises) et les pays du common law (anciennes colonies britan-
niques) au niveau de la législation en matière d’emploi et en ce qui
concerne les relations de travail en entreprise.
Les syndicats
Les travailleurs ont le droit de former et/ou de choisir d’être

membres de syndicats libres et indépendants. En retour, les syndicats
ou associations permanentes de salariés sont dédiés à l’avancement
des intérêts de leurs membres. Leurs structures, fonctions et
approches peuvent varier d’un pays à l’autre (Tableau suivant). En
général, les syndicats sont chargés de négocier les salaires et condi-
tions de travail, mais le niveau de négociation est différent d’un pays
à l’autre. Par exemple, au Kenya, en Zambie et en Ouganda, les
salaires sont fixés au niveau de l’entreprise. Tandis que le niveau de
négociation collective est important au Zimbabwe, il est dominant
dans les deux autres pays (Croucher, Tyson et Wild, 2006).
TABLEAU 8-1
Échantillon de pays d’Afrique subsaharienne :
Niveau de négociation des salaires
Niveau sectoriel/ Niveau de

Pays Année Niveau national
régional l’entreprise
Afrique du Sud 1995 xx xx
Île Maurice 1995 xxx
Kenya 1995 xxx
Ouganda 1995 xxx
Swaziland 1995 xxx
Zambie 1995 xxx
Zimbabwe 1995 xx
XX : niveau de négociation collective important, mais pas dominant
XXX : niveau élevé de négociation collective
Source : adapté de Croucher, Tyson et Wild (2006).
Les conseils du travail
Contrairement aux syndicats qui ne représentent que leurs

membres, le conseil de travail est une organisation qui représente
l’ensemble des employés auprès de la direction de l’entreprise. À cet
effet, les membres du conseil de travail peuvent être consultés et
peuvent recevoir de l’information de la direction de l’entreprise.
2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

EN CONTEXTE AFRICAIN
Les pratiques de ressources humaines sont souvent conçues par

les membres d’une culture pour gérer les membres de cette culture
(Myloni, Harzing et Mirza, 2004b). Elles reflètent donc les traditions,
croyances et valeurs culturelles du contexte dans lequel elles ont été
conçues. Cela suggère que les pratiques de gestion de ressources
humaines jugées appropriées et efficaces dans une culture peuvent
être inappropriées et inefficaces dans une autre (Laurent, 1986). Des
études antérieures ont montré que les multinationales des pays
occidentaux ont souvent tendance à mettre en œuvre dans leurs
filiales africaines des pratiques propres à leurs marchés nationaux,
sans tenir suffisamment compte du contexte local (Horwitz, 2009,
Amaeshi, Jackson et Yavuz, 2008 ; Kamoche, Debrah, Horwitz et
Muuka, 2004). Malgré cela, on constate que les pratiques de gestion
des ressources humaines établies dans ces filiales sont souvent
imprégnées de la culture et des valeurs locales africaines (Anakwe,
2002 ; Yahiaoui, 2015). Le même constat est fait dans les entreprises
africaines qui tentent d’imiter les pratiques occidentales de gestion
de ressources humaines. Autrement dit, les efforts visant à moder-
niser les pratiques de gestion des ressources humaines dans les
entreprises en Afrique ne portent pas toujours leurs fruits au regard
de la réalité observée sur le terrain. Ainsi, on s’aperçoit qu’il y a un
mélange de pratiques modernisées (pratiques occidentales) et tradi-
tionnelles (pratiques locales) dans la gestion des ressources humaines
dans les entreprises en Afrique. Selon Jackson (2002), le type de
gestion observée en Afrique est le reflet d’un héritage colonial, car
étant le résultat d’une combinaison de l’exposition des Africains aux
écoles de gestion occidentales et de l’interaction des pays africains
avec les puissances ainsi que les entreprises étrangères. Dans cette
section, nous abordons quatre pratiques principales de gestion de
ressources humaines, notamment le recrutement, la rémunération,
l’évaluation de la performance, et la formation. Bien que ces pratiques

ne soient pas exhaustives, elles fournissent des informations impor-
tantes sur la façon dont les ressources humaines sont gérées en
Afrique. Des recommandations sont également formulées aux
entreprises occidentales pour une meilleure gestion des ressources
humaines en Afrique.
2.1 Le recrutement
En Afrique, les recrutements se font à l’interne ou à l’externe.

Le recrutement à l’interne consiste à promouvoir, aux postes vacants,
des membres du personnel de l’entreprise. Le recrutement externe,
quant à lui, consiste à embaucher des personnes ne faisant pas partie
du personnel de l’entreprise. Ces personnes sont souvent embau-
chées pour occuper des postes d’entrée au niveau inférieur ou à
n’importe quel autre niveau de la hiérarchie.
Moyens de recrutement
Bouche-à-oreille
Certaines entreprises utilisent des techniques informelles par
exemple celle du « bouche-à-oreille » (Webster et Wood, 2005).
C’est le cas de quelques filiales françaises au Cameroun dont la
diffusion des appels à candidatures est limitée au « bouche-à-
oreille » de façon à ne pas atteindre le grand public (Apitsa,
2013). Il se peut toutefois que ce moyen de recrutement favorise
la discrimination et profite uniquement à une poignée de candi-
dats privilégiés.
Annonces dans les médias

Les médias sont aussi utilisés comme moyens de recrutement
(Anakwe, 2002 ; Apitsa, 2013 ; Arthur, Woehr, Akande et Strong,
1995). Par exemple, certaines entreprises diffusent leurs offres
d’emploi par le biais des chaînes de radio et de télévision natio-
nales et privées, de journaux locaux ou de magazines tels que
Jeunes Afrique.
Systèmes de recommandations
Le système de recommandation est aussi utilisé (Anakwe, 2002)
et est souvent basé sur la confiance (Yahiaoui, 2015) et les
relations privilégiées. Par exemple, les employés d’une entreprise

ayant des postes ouverts ont tendance à recommander des
personnes qualifiées en qui ils ont une entière confiance pour
combler ces postes. Ce moyen de recrutement s’avère relative-
ment moins coûteux. Cependant, il peut conduire au népotisme
et devenir discriminatoire si les employés ont tendance à recom-
mander des personnes qui, tout comme eux, proviennent de la
même ethnie, religion, etc. Nous en discuterons plus en détail
ci-dessous.
Recrutement par internet

Le recrutement par Internet est souvent utilisé pour combler
des postes à responsabilité élevée ou embaucher des candidats
ayant des compétences spécialisées. Il est utile en cas de pénurie
de candidats qualifiés à l’interne et sur le marché national. Le
recrutement par Internet est également un moyen efficace pour
acquérir des capacités manquantes à l’entreprise, et y introduire
des approches novatrices. Différentes techniques de recrute-
ment par Internet sont utilisées pour recruter des candidats.
Certaines entreprises affichent leurs postes vacants sur des sites
de recrutement spécialisés moyennant des frais d’annonce et
d’agence. D’autres ont parfois recours à des sites Internet tels
que Linkedin pour rechercher des CV de candidats qualifiés.
Des entreprises assez connues affichent les postes et les profils
recherchés directement sur leur site internet.
Recrutement dans les établissements

En général, les établissements constituent une excellente source
de candidats potentiels pouvant répondre aux besoins des
entreprises. Pourtant, très peu d’entreprises recrutent des
candidats dans les établissements locaux à cause des divergences
existantes parfois entre les programmes de formation offerts
aux étudiants et les compétences requises par les entreprises.
L’écart en matière de compétences amène les entreprises à
embaucher des expatriés occidentaux pour la plupart pour
occuper des postes de direction et/ou des postes spécialisés.
Recrutement aux portes

Le recrutement aux portes est une pratique courante pour
embaucher les ouvriers d’usine, en particulier les ouvriers
occasionnels et les ouvriers peu ou non qualifiés (Kamoche,

Nyambegera et Mulinge, 2004). Les offres d’emplois sont affi-
chées sur des tableaux aux portes de l’usine ou sur des supports
papiers dans les rues.
Les personnes impliquées dans le processus de recrutement
varient selon les entreprises. Parmi elles, on peut trouver des
membres de la direction générale par exemple le président-directeur
général, et des cadres supérieurs par exemple le directeur adminis-
tratif, le directeur des ressources humaines, etc. Comme dans les
sociétés à forte distance hiérarchique, la plupart des organisations
en Afrique sont caractérisées par des systèmes décisionnels hiérar-
chiques. La distance hiérarchique fait référence à la mesure dans
laquelle une société accepte la répartition inégale du pouvoir
(Hofstede, 1997). Dans une société à forte distance hiérarchique,
comme l’expliquent Dorfman et Howell (1988) cités par Anakwe
(2002), la hiérarchie est respectée et n’est pas remise en question ;
les aînés sont aussi respectés, reflétant ainsi une croyance en la
distinction des pouvoirs. Au Nigéria par exemple, la direction géné-
rale est fortement impliquée dans le processus de recrutement des
nouveaux employés.
Lors du processus de recrutement, l’accent est souvent mis sur
des critères objectifs tels que le niveau d’éducation, le nombre
d’années d’expérience, les compétences, etc. Cependant, le processus
d’embauche peut également se faire sur la base de critères subjectifs
tels que l’âge. Par exemple, l’âge des candidats est parfois pris en
compte dépendamment du poste à occuper. Cela pourrait s’expliquer
par la valeur culturelle africaine axée sur le respect des aînés. Celle-ci
est d’ailleurs inculquée très tôt aux enfants africains. Montrer du
respect aux aînés (ex : parents, grands-parents, enseignants, etc.) est
important en Afrique. Plus une personne est âgée, plus elle est
respectée. Cela implique que les postes attribués aux aînés devraient
donc être plus valorisés et valorisants. Une étude réalisée dans une
filiale française en Tunisie a révélé que le recrutement de jeunes
ingénieurs qualifiés en tant que managers entraîne souvent des
conflits, lorsque les membres d’équipe ont 20 ans de plus que le
manager (Yahiaoui, 2015). Cette constatation concorde avec le fait
que la culture tunisienne est caractérisée par le respect des aînés
(Al-Husan, Brennan et James, 2009 ; Mellahi et Frynas, 2003) et que
traditionnellement, seuls les gestionnaires les plus âgés avaient
autorité sur les employés les plus jeunes (Stambouli, 1968). Avec
l’occidentalisation de la plupart des pays africains, on remarque que

dans certaines zones urbaines, la richesse et la possession de compé-
tences modernes ont tendance à forcer le respect. Mais, étant donné
que les vieilles habitudes ne sont pas si faciles à changer, le respect
des aînés façonne toujours les relations interpersonnelles dans la
plupart des pays africains (Beugré et Offodile, 2001). Par ailleurs, il
peut aussi arriver que des gestionnaires de ressources humaines
n’aient pas d’autre choix que d’embaucher des travailleurs qui ne
répondent pas entièrement aux exigences du poste. Cela est souvent
dû au manque d’appariement entre les programmes offerts dans les
établissements d’enseignement techniques et professionnels ou
universitaires et les besoins des entreprises.
La pratique de recrutement est parfois faite sur la base du lien
familial ou ethnique. Le concept « ethnie » est défini comme un
groupe d’individus provenant d’une même origine et ayant en
commun des coutumes, des valeurs, une religion et une langue
(Amselle et M’Bokolo, 1999). La famille élargie (parents, frères et
sœurs, oncles et tantes, cousins et cousines, membres de la belle
famille, etc.) constitue la pierre angulaire dans les sociétés africaines.
À cet effet, la loyauté, la solidarité et l’entraide envers les membres
du groupe familial ou ethnique constituent non seulement une
obligation morale, mais aussi un élément clé de l’acceptation sociale
en Afrique. C’est pourquoi les Africains ont généralement tendance
à compter sur les membres de leur groupe pour obtenir un soutien
émotionnel et socio-économique. Ainsi, derrière chaque travailleur
africain, il y a une famille qui demande de l’attention, du temps et
surtout de l’argent (Beugré et Offodile, 2001). Les travailleurs afri-
cains se retrouvent donc confrontés à des pressions sociales et
communautaires auxquelles ils doivent faire face au risque d’être
rejetés par les membres de leur famille ou communauté (Apitsa,
2013). C’est la raison pour laquelle en dépit des procédures et outils
formels de recrutement mis en place, les recruteurs ont une tendance
forte à prioriser les membres de leurs familles, ethnies, régions, etc.
au détriment des compétences requises. Dans une étude sur la
motivation au travail des cadres africains, Beugré (1998) a souligné
que les managers africains sont tenus de satisfaire les besoins sociaux
de leurs proches. Aider un parent ou un membre de la même tribu
que soi par exemple, à trouver un emploi est donc considéré comme
normal (Beugré et Offodile, 2001) même si cette personne est peu
ou pas du tout qualifiée pour exécuter des tâches qui exigent de
réelles compétences (Apitsa, 2013). Par conséquent, les travailleurs

africains qui se dérobent face à leurs obligations sont mal perçus et
dévalorisés socialement. Il n’est donc pas étonnant de constater dans
certaines entreprises de la place, la présence des membres d’une
même famille ou des personnes appartenant à une même ethnie.
C’est ce que Kamdem et Fouta Ongodo (2007) ont dénommé
« prolongement de la cité villageoise ».
L’appartenance ethnique peut aussi influencer la décision des
dirigeants expatriés dans le processus de recrutement. Elle est parfois
prise en compte de façon informelle par ceux-ci pour recruter des
cadres supérieurs locaux. Des investigations menées sur les pratiques
de gestion de ressources humaines dans trois filiales camerounaises
de firmes multinationales (FMN) françaises des secteurs bancaires,
assurance et transport/logistique dans ce pays révèlent que l’ethnicité
a toujours influencé la pratique du recrutement surtout lorsqu’il
s’agit des postes à responsabilité clé ; il n’est donc pas rare de constater
que dans certaines entreprises, lesdits postes sont occupés par des
individus d’une même ethnie (Apitsa, 2013).
Un aspect du processus de recrutement qui pourrait être inter-
prété différemment selon les contextes est le réseautage. Le
réseautage joue un rôle important dans le processus de recrutement
des employés dans de nombreux pays africains. En Afrique tout
comme en Occident, il est perçu comme une stratégie efficace de
recherche d’emploi. Mais dans une étude menée sur les pratiques
de gestion de ressources humaines au Nigéria, Anakwe (2002) a
souligné que le réseautage est parfois teinté de népotisme et de
corruption. C’est ce que Kamoche (1992) qualifie de pratique parti-
culariste fondée sur la négociation et les relations de pouvoir avec
des instructions provenant de la hiérarchie supérieure. Dans de
nombreux pays africains, les décisions de recrutement s’effectuent
parfois sur la base de relations privilégiées indirectes, c’est-à-dire
par l’intermédiaire de ses proche ou sur la base de relations privi-
légiées directes avec des personnes hautement placées. Cependant,
l’ingérence des relations privilégiées dans le processus d’embauche
limite le choix des candidats et pourrait amener parfois à recruter
des personnes peu ou pas du tout qualifiées, c’est-à-dire qui ne
correspondent pas entièrement aux exigences des postes vacants.
Les résultats de l’étude menée par Apitsa (2013) indiquent que les
pressions politiques, c’est-à-dire les pressions provenant des person-
nalités politiques et hauts dignitaires de l’État en échange d’un
éventuel service futur, contribuent au manque d’équité dans le

processus d’embauche. Cela témoigne de l’importance minime de la
méritocratie (niveau d’études et l’expérience) dans le recrutement des
employés. Cette pratique communément appelée la « wasta » en
langue arabe est très répandue dans le processus de recrutement dans
les pays d’Afrique du Nord. Un rapport publié récemment par la
Banque mondiale et intitulé L’emploi pour une prospérité partagée :
le moment pour l’action au Moyen-Orient et en Afrique du Nord met
en évidence la place essentielle qu’occupe la « wasta » au détriment
du mérite sur le marché du travail. Des jeunes interrogés en Libye,
au Maroc, en Tunisie, en Égypte, au Djibouti et en Algérie ont mis
en avant le fait que les bons emplois ne sont attribués qu’aux
personnes ayant des relations. Toujours selon le rapport, la prévalence
des méthodes informelles d’embauche pourrait s’expliquer de
plusieurs façons : une faible pression concurrentielle, un manque de
volonté d’investir dans la recherche de talents, ou encore l’application
arbitraire de la réglementation, qui rend la confiance plus
pertinente.
Recommandations
Pour pallier le déficit de main-d’œuvre qualifiée observé sur le

marché du travail, les entreprises occidentales peuvent par exemple
offrir des bourses d’études et de formation par voie de concours dans
des domaines où le manque de compétences se fait de plus en plus
sentir. En retour, les bénéficiaires des bourses s’engageront à travailler
pour l’entreprise subventionnaire pendant un certain temps à la fin
de leurs études ou formations. Passé ce délai, ils seront libres de
continuer par travailler pour la même entreprise ou de se faire
embaucher par une autre entreprise. Les entreprises occidentales
peuvent également travailler en étroite collaboration avec
les Ministères de l’éducation nationale pour un appariement entre
les programmes offerts dans les établissements d’enseignement
techniques et professionnels ou universitaires et leurs besoins en
tant qu’entreprises. Il est également suggéré que les entreprises
occidentales établissent des relations avec les établissements d’ensei-
gnement des pays hôtes. En collaboration avec les établissements
d’enseignement des pays hôtes, les entreprises occidentales peuvent
instaurer des foires de recrutement. Ainsi, les étudiants pourront
entrer en contact direct avec les employeurs, s’informer sur les offres
de stages et d’emplois ainsi que sur les profils recherchés, poser des
questions, remettre leur curriculum vitae en main propre aux

employeurs, etc. L’avantage des offres de stages réside dans le fait
qu’elles permettront aux entreprises de voir les stagiaires à l’œuvre,
d’évaluer leurs compétences et d’embaucher les meilleurs à la fin de
leurs études, formations ou stages. En somme, ces techniques
peuvent réduire l’influence de l’appartenance ethnique dans le
processus de recrutement. Grâce à elles, les entreprises occidentales
pourraient en retour négocier ou bénéficier de crédits d’impôt de la
part du gouvernement du pays hôte, dépendamment des lois
existantes.
2.2 La compensation
Pour obtenir les meilleurs candidats sur le marché du travail,

les entreprises se concurrencent en offrant des systèmes de compen-
sation ou rémunération attrayants. La compensation est liée au
recrutement, à la motivation, à l’engagement et à la rétention des
employés. En retour, les pratiques et politiques de compensation
permettent aux employés de tirer parti de l’amélioration des perfor-
mances de leurs employés.
Système de compensation
Le système de compensation comprend deux aspects : les

récompenses monétaires et les récompenses non monétaires.
Récompenses monétaires : elles comprennent le salaire fixe ou
de base, le salaire variable (ex : commissions, boni en espèces, les
actions, les options d’achat d’actions, le partage des profits), les
avantages en nature (ex : voiture de service, tickets restaurants, accès
à des installations sportives), et les avantages sociaux (ex : couverture
médicale, assurance vie, régime de retraite)
Récompenses non monétaires : elles comprennent la sécurité
d’emploi, les récompenses psychologiques (ex : reconnaissances,
autonomie dans le poste, prix, accomplissement, travail intéressant),
les opportunités de formation et de développement personnel
(promotions, apprentissage informel, possibilité de rotation de
postes), et la qualité de la vie professionnelle (ex : environnement de
travail, atmosphère agréable)
Critères de compensation
Les entreprises en Afrique utilisent différents critères pour

rémunérer leurs employés. Parmi ceux-ci, on peut citer la compen-
sation basée sur l’ancienneté, la compensation basée sur les
compétences et la compensation basée sur la performance.
La compensation basée sur l’ancienneté : l’ancienneté est utilisée
comme critère de compensation au détriment de la performance et
des compétences. Dans les entreprises qui font recours à ce critère
de compensation, les anciens employés sont mieux rémunérés que
les employés nouvellement recrutés. Le critère d’ancienneté est aussi
pris en compte pour déterminer d’autres éléments de la compensa-
tion tels que les promotions, les primes, les avantages sociaux, etc.
Les travailleurs âgés, moins éduqués, semi-qualifiés, non qualifiés,
et syndiqués préfèrent ce genre de compensation à cause de leur
incapacité à concurrencer les jeunes instruits et qualifiés.
La compensation basée sur les compétences : les diplômes
obtenus et l’expérience du travail sont utilisés comme critères de
rémunération. La décision est laissée à la discrétion du gestionnaire
qui décide de la rémunération de l’employé de façon subjective. Ce
critère de rémunération peut être problématique dans la mesure où
les employés peuvent s’attendre à une forme de rémunération basée
sur leurs compétences uniquement lorsque leurs gestionnaires
considèrent que ces compétences se reflètent dans leur productivité
(Kamoche, 1992).
La compensation basée sur la performance : la performance est
utilisée comme critère de rémunération. Les employés méritants
reçoivent des augmentations salariales et des primes en fin d’année
en fonction de leur performance. Ce genre de compensation peut
motiver les employés et susciter un sentiment d’équité distributive.
Il est d’ailleurs privilégié par les employés jeunes, instruits et
qualifiés.
Des critères non reliés à l’emploi tels que l’appartenance
ethnique et la loyauté envers les gestionnaires sont parfois pris en
compte de façon informelle comme critères de rémunération
(Azolukwam et Perkins 2009 ; Kamoche, 1992 ; Mamman, Baydoun
et Adeoye, 2009 ; Okpara et Wynn, 2008). Certaines pratiques de
rémunération utilisées dans les entreprises en Afrique ont tendance
à affaiblir la capacité des organisations à attirer, motiver et surtout
à retenir les travailleurs qualifiés et spécialisés. Par conséquent, ces

derniers se tournent vers des destinations populaires comme
l’Europe et l’Amérique du Nord.
Recommandations
Il est suggéré que les entreprises informatisent leur système de
gestion de ressources humaines. Cela permettra d’assurer la mise à
jour, le stockage et la récupération des données relatives à leurs
employés (ex : âge, date de dernière promotion, expérience de travail,
recommandation de la dernière évaluation de performance) pour
une meilleure prise de décision (ex : promotion, discipline, transfert).
Des lignes directrices claires devraient être aussi établies et les
employés devraient être informés de façon détaillée sur le système
de paiement, les périodes de paie, les politiques relatives aux heures
supplémentaires, les indemnités, les augmentations, les mérites, les
ajustements compte tenu du coût de vie et les déductions. En plus
des salaires de base mensuels auxquels ont droit les travailleurs afri-
cains, les entreprises pourraient prévoir de leur offrir des incitations
financières, plus appréciées dans leurs cultures, pour encourager les
performances notables. Les travailleurs africains accordent une
importante considération aux incitations financières. Par exemple,
la récompense monétaire est un facteur de motivation élevé pour
l’augmentation de la productivité des travailleurs au Nigéria (Ejiogu,
1980, 1983). L’augmentation des salaires est aussi un facteur de moti-
vation clé pour les travailleurs africains (Ofori, Sekyere-Abankwa et
Borquaye, 2012). Sur cette base, nous suggérons que les entreprises
établissent et octroient des incitations financières pour récompenser
les performances accrues des travailleurs. Cependant, le recours aux
incitations financières doit se faire de manière à ce qu’aucune injustice
ne soit perçue de la part des t ravailleurs africains. Par exemple, le lien
entre performance et rémunération devrait être clairement défini en
utilisant des critères objectifs. Par ailleurs, les entreprises devraient
respecter leurs engagements à payer les incitations financières sous
peine de créer des frustrations, un manque de confiance et une baisse
de productivité au niveau des travailleurs. Les travailleurs africains
apprécient également les récompenses non monétaires. Selon
Ahiauzu (1989), la remise de prix pourrait être une technique de
motivation importante pour les travailleurs africains. Nous suggérons
donc qu’en plus des incitations monétaires, les entreprises occiden-
tales puissent instaurer des cérémonies annuelles de remise de prix
(ex : certificats de mérite, certificats de reconnaissance du travail bien

fait, trophées, reconnaissance de l’employé de l’année) dans leurs
pratiques de valorisation des compétences afin de célébrer les
employés méritants. Dans les sociétés paternalistes, les employés
s’attendent à ce que leurs employeurs ou superviseurs contribuent à
leur bien-être. Ainsi, dans les sociétés africaines, les travailleurs
considèrent leurs employeurs ou superviseurs comme des soutiens
de famille et s’attendent à ce que ces derniers les prennent en charge
en échange d’une loyauté indéfectible. À titre indicatif, la plupart des
travailleurs africains, dépendamment de leur position au sein d’une
entreprise s’attendent à des facilités dont des avances sur leurs salaires
en cas de besoin ainsi que des permissions spéciales en cas d’événe-
ments familiaux importants (ex: funérailles, naissances, mariages)
ou religieux. De plus, des avantages sociaux en nature ou en espèce
tels que les tickets restaurant pour les repas du midi, les voitures de
service, la couverture médicale, l’assurance vie, les plans de retraite
et autres sont appréciés. Enfin, il est suggéré que les entreprises
occidentales tiennent compte du coût de vie de leur pays hôte pour
déterminer les rémunérations de leurs employés afin que ceux-ci ne
se retrouvent pas à court d’argent avant la fin de chaque mois.
2.3 L’évaluation de la performance
L’évaluation de la performance est un processus objectif,

rationnel et précis. Cette activité consiste à définir des attentes et
objectifs de rendement précis, évaluer le rendement réel des
employés en regard des attentes ou objectifs préétablis, examiner le
rendement des employés à l’issue d’une période prédéterminée,
fournir des renseignements permettant aux gestionnaires de décider
de la promotion de l’employé, de son augmentation salariale, fournir
aux employés des feedbacks à propos de leur rendement, identifier
dans la performance des employés leurs besoins en matière de
formation et de perfectionnement (Beach, 1995 ; Harrison, 1993).
Critère d’évaluation
Différents critères sont souvent utilisés pour évaluer la perfor-

mance des employés. Ils peuvent être sous forme d’une :
• Évaluation basée sur l’ancienneté : ce critère d’évaluation
prend en compte le nombre d’années que l’employé a passé
au service de l’entreprise et non sa performance réelle.
• Évaluation basée sur la performance : beaucoup plus courant

dans les multinationales et dans le secteur privé, ce critère
d’évaluation implique une rémunération juste et équitable.
• Évaluation basée sur les relations interpersonnelles : ce critère
d’évaluation tient compte de la qualité des relations interper-
sonnelles entre l’employé et l’évaluateur. Ainsi, l’employé
performant n’est pas nécessairement celui qui exécute correc-
tement ses tâches, mais plutôt celui qui entretient de bonnes
relations (ex : loyauté) avec l’évaluateur.
L’évaluation de la performance n’est pas un processus uniforme.
Elle diffère selon les entreprises, leur secteur d’activité, les catégories
d’employés à évaluer, etc. Peu d’entreprises évaluent régulièrement la
performance de leurs employés. Cependant, le processus d’évaluation
de certaines de ces entreprises est souvent associé à divers problèmes
tels que des retards parfois observés au niveau de l’exécution de ces
évaluations ainsi que des recommandations connexes, et ce, en raison
de leur grand nombre. De plus, les objectifs de performance ne sont
pas toujours fixés et les critères de performance sont vaguement
définis, ce qui nuit à l’efficacité du processus d’évaluation.
Des moyens objectifs et subjectifs sont utilisés pour évaluer la
performance des employés. Parmi ceux-ci, on peut citer les commen-
taires écrits des superviseurs / gestionnaires, les registres des ventes,
le nombre d’articles produits (Arthur et coll., 1995), les systèmes de
points basés sur des critères prédéterminés tels que la diligence,
la ponctualité, l’apparence personnelle, les qualités de leadership, la
sociabilité (Kamoche, 1992), l’absentéisme, etc. Dans la plupart des
pays d’Afrique de l’Ouest, l’évaluation de la performance se limite
souvent à des commentaires écrits provenant des gestionnaires. Lors
d’une étude sur les pratiques de gestion de ressources humaines au
Ghana et au Nigéria, Arthur et coll. (1995) ont noté que les commen-
taires des superviseurs étaient fréquemment cités comme moyen
d’obtention d’information sur la performance des employés, repré-
sentant 81 % des réponses. Dans les pays islamiques comme la Libye,
l’évaluation de la performance est axée sur les attributs personnels
de l’individu (Almhdie et Nyambegera, 2004).
Le niveau élevé d’insécurité de l’emploi et du chômage a aussi
contribué à la politisation de l’évaluation de la performance. À cet
effet, des évaluateurs évaluent souvent la performance des employés
en fonction de critères non liés à l’emploi, rendant ainsi le processus
d’évaluation problématique. Par exemple, certains évaluateurs ont

parfois tendance à évaluer positivement la performance de leurs
protégés, et évaluer négativement la performance d’autres employés
pour des motifs strictement personnels.
Recommandations
Les évaluations de la performance devraient permettre d’iden-

tifier et encourager les travailleurs productifs tout en prenant des
mesures correctives pour améliorer la performance des moins
productifs. Cela implique que les entreprises doivent fournir à leurs
employés des renseignements relatifs à leurs responsabilités profes-
sionnelles (ex : description de leur poste avec des objectifs précis et
mesurables), aux méthodes d’évaluation de la performance, et aux
résultats qui sont attendus eux. Elles devraient aussi diversifier leurs
méthodes d’évaluation des performances afin d’améliorer l’efficacité
et l’objectivité du processus d’évaluation. Pour réduire les biais par
exemple, l’évaluation à 360 degrés (évaluation provenant du super-
viseur immédiat, des paires, de l’employé concerné, des subordonnés,
des clients) est suggérée. Elle peut favoriser le développement des
employés et améliorer leur performance si elle est liée aux objectifs
et à la stratégie organisationnelle (Tornow et London, 1998). C’est
également un bon moyen pour inciter les employés à mieux se
comporter afin de recevoir des évaluations plus positives (Waldman,
Atwater, Antonioni, 1998). Toutefois, cette méthode devrait être
utilisée avec prudence pour plusieurs raisons. Premièrement, l’in-
fluence contextuelle qui consiste à ce que les individus en position
d’autorité traitent leurs subordonnés avec gentillesse peut biaiser et
rendre ineffective les évaluations par les pairs (Latifi, 1997).
Deuxièmement, l’évaluation ascendante (l’évaluation des patrons par
leurs subordonnés) pourrait s’avérer un grand défi, car c’est rare que
les employés évaluent leurs patrons dans les entreprises en Afrique
(Beugré, 2004). Il est également suggéré que les superviseurs immé-
diats au niveau de chaque département puissent procéder à des
évaluations semestrielles ou annuelles, et faire des recommandations
pour des mesures de suivi aux directeurs de département. Les entre-
prises peuvent aussi s’inspirer des facteurs contextuels des pays hôtes
et développer des évaluations de performance appropriées. Dans
certains pays comme l’Éthiopie où la dimension culturelle masculine
est faible, l’évaluation de la performance peut être axée sur l’équipe
au lieu d’être individuelle (Mekonnen et Mamman, 2004).
2.4 La formation
La formation consiste à transmettre et améliorer les connais-

sances, les comportements et les compétences des ressources
humaines. Elle contribue à la performance individuelle, organisa-
tionnelle et au bien-être de la société en général.
Types de formation
Deux types de formation sont souvent observés dans les entre-

prises, et ce, dépendamment du secteur dans lequel elles évoluent :
la formation opérationnelle et la formation continue.
La formation opérationnelle
La formation opérationnelle est souvent axée sur l’acquisition
des compétences requises pour effectuer des tâches spécifiques
à l’emploi. Elle se fait souvent sur les lieux de travail, c’est-à-dire
en usine ou sur un chantier de travail. Elle est généralement
destinée aux employés peu ou pas qualifiés qui sont faiblement
rémunérés et qui ont peu de sécurité d’emploi. On peut entre
autres citer les ouvriers des secteurs de la fabrication, de la
construction et des mines. La formation opérationnelle est
principalement informelle puisqu’elle se fait sur le tas et ne
nécessite pas de programmes internes de formation bien struc-
turés. Également connues sous le nom de « sitting with Nellie »
(Webster et Wood, 2005), les formations sur le tas consistent à
apprendre par observation et par la pratique. Pour apprendre
à faire fonctionner des machines par exemple, les nouveaux
travailleurs doivent observer un opérateur de machine plus
expérimenté à l’œuvre. L’un des inconvénients de l’apprentissage
par observation réside dans le fait que l’ouvrier expérimenté
peut transmettre aux nouveaux apprenants des habitudes inef-
ficaces, voire indésirables. Ce type de formation contribue
rarement à l’amélioration des compétences. Les tâches à
exécuter sont standardisées et répétitives. Par conséquent, les
apprenants sont limités dans leurs capacités à formuler des
solutions créatives face aux imprévus (Yagoubi, 2004).
La formation continue
La formation continue vise à développer régulièrement les
compétences des employés afin d’atteindre les objectifs straté-
giques de l’entreprise et/ou répondre aussi bien aux besoins
futurs de l’entreprise qu’à ceux des employés. Elle se déroule
souvent dans les établissements spécialisés par exemple le
Centre Africain de Management et de Perfectionnement des
Cadres (CAMPC) en Côte d’Ivoire, ou dans les centres de
formation des entreprises. Les entreprises qui disposent de leur
propre centre de formation utilisent certains de leurs employés
expérimentés à titre de formateurs internes ou font recours à
des formateurs externes (ex : consultants externes). D’autres
entreprises font usage des formateurs internes et externes à la
fois. Les programmes de la formation continue sont axés sur le
perfectionnement des gestionnaires et cadres des entreprises à
haute intensité de connaissance (ex : technologies de l’informa-
tion, banques, assurance). Lorsque les établissements spécialisés
et centres de formation des entreprises ne sont pas en mesure
d’offrir certains types de programmes aux cadres, les entreprises
envoient leurs employés à l’étranger pour se faire former.
Les programmes de formation ne sont souvent pas accessibles
à tous, même au sein d’une même organisation. Par exemple, dans
certaines entreprises opérant au Kenya, les programmes de forma-
tion ne sont offerts qu’aux cadres supérieurs, plus particulièrement
aux stagiaires en gestion, excluant ainsi les travailleurs syndiqués
(Kamoche, 1992). Dans d’autres entreprises, les formations sont
effectuées de manière aléatoire, sans analyse des besoins de forma-
tion et avec des critères de sélection subjectifs (ex : appartenance à
une région, à une ethnie, à un parti politique), créant ainsi un faible
niveau de transfert d’apprentissage. Les offres de formation sont
aussi utilisées comme moyen de récompense et de maintien des
relations sociales. Dans certains cas, les programmes de formations
formelles et de recyclage sont uniquement offerts lorsqu’un nouveau
modèle est introduit dans l’entreprise (Kamoche, 1992).
Recommandations
Les entreprises occidentales devraient limiter l’embauche des

expatriés et mettre en œuvre des activités de formation structurées
et périodiques, visant à améliorer la productivité des employés
locaux. Pour ce faire, il est suggéré qu’elles augmentent le budget
consacré à la formation et par conséquent le nombre d’employés qui
doivent y participer. Elles peuvent aussi encourager leurs employés
à participer à des programmes de formation dont les coûts leur
seront remboursés totalement ou partiellement sous condition de
réussite. Les offres de stage pratique en entreprise et la rotation des
postes constituent également des moyens excellents d’apprentissage.
Les entreprises occidentales peuvent collaborer avec le gouverne-
ment et les établissements d’enseignement technique, professionnel
et universitaire des pays hôtes pour prioriser la formation dans les
domaines où la pénurie des compétences est critique. Cela permettra
d’augmenter chaque année le nombre d’individus diplômés dans les
domaines spécialisés dont elles ont le plus souvent besoin. Ce faisant,
elles doivent s’assurer que les formations sont en lien avec leur stra-
tégie d’affaires.
CONCLUSION
Au vu de ce qui précède, il apparaît que la gestion des ressources

humaines dans les organisations en Afrique est influencée par le
contexte africain. La prise en compte des recommandations formu-
lées ci-dessus, bien qu’elles ne soient pas exhaustives, constitue un
point de départ qui pourrait servir de base solide à toute entreprise
occidentale voulant faire des affaires en Afrique. Elles pourraient
permettre également aux entreprises occidentales qui opèrent déjà
en Afrique d’améliorer la productivité de leurs employés. Enfin, nous
espérons que ces recommandations permettront aux entreprises
occidentales d’envisager favorablement la prise en compte de
certaines spécificités culturelles locales africaines, car l’implantation
d’une entreprise occidentale sur le continent n’a de sens que si cette
dernière s’insère dans le contexte socioculturel local.
ANNNEXE
Tableau récapitulatif des pratiques de gestion
de ressources humaines en Afrique
Pratiques de gestion
de ressources Activités Auteurs
humaines
Recrutement • Sources de recrutement : Anakwe (2002) ; Apitsa
et sélection –– Recrutement interne (2013) ; Arthur, Woehr,
–– Recrutement externe Akande et Strong (1995) ;
• Méthodes de recrutement : Webster et Wood (2005)
–– Cabinets de recrutement externes,
Appels à candidature, Annonces
dans les journaux, à la radio et/ou
à la télévision, sur des « panneaux
d’affichage » dans les établissements
d’enseignement supérieur
–– Recommandations, références,
–– Bouche-à-oreille
• Basé sur : Yahiaoui (2015)
–– Le critère d’âge pour les postes Anakwe (2002)
managériales
–– Les recommandations Apitsa (2013)
–– Les réseaux relationnels Apitsa (2013) ;
–– Lien familial ou ethnique Beugré (1998)
–– Compétence/ qualifications
Yahiaoui (2015)
• Personnes impliquées dans le Anakwe (2002)
processus de recrutement et de
sélection
–– Directeur du personnel, directeur
général, président directeur général,
directeur administratif, directeur
des ressources humaines
• La décision finale de sélection des
nouveaux employés est prise par :
–– La direction générale (ex : président
directeur général) et les cadres
supérieurs (ex : directeur des
ressources humaines, directeur
administratif, etc.)
Pratiques de gestion
de ressources Activités Auteurs
humaines
Rémunération • Système de rémunération Azolukwam et Perkins
–– Monétaire (2009) ; Mamman et coll.
–– Non monétaire (2009)
• Basée sur Oladipo et Abdulkadir,
–– Critère objectif : performance (2011).
–– Critères subjectifs : ancienneté,
Azolukwam et Perkins
maintien des bonnes relations
(2009) ; Kamoche (1992)
avec le superviseur/gestionnaire
• Ambiguïtés entre les critères Kamoche (1992)
d’évaluation de la performance et
de la rémunération
Évaluation de • Basée sur : Kamoche (1992)
la performance –– Critères subjectifs : diligence, Arthur et coll. (1995)
ponctualité, apparence personnelle,
qualités de leadership, sociabilité
–– Critères objectifs : registres des
ventes et le nombre d’articles
produits
Formation et • Types de formation : Beugré (2004)
développement –– Sur les lieux de travail
–– En dehors du milieu de travail
• Méthodes de formation : Webster et Wood (2005)
–– « sitting with Nellie » Beugré (2004)
–– Participation à des séminaires,
formation continue au sein
d’établissements spécialisés
• Besoins de formation Kamoche (1992)
–– Identifiés au cours de l’évaluation
de la performance.
• Peu de programmes de formation Kamoche (1992)
structurés
• Programmes de formation structurés
pour les cadres supérieurs de la
direction et les stagiaires en gestion
• Exclusion des travailleurs syndiqués
des programmes de formation
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CHAPITRE 9
Financement des projets

d’affaires en Afrique
Aristide Karangwa, Sègbédji Parfait Aïhounhin,
Charles Fahindé et Radjabu Mayuto
R éussir à financer son projet d’affaires en Afrique est un pari qui

requiert l’accès à toute une gamme d’informations et de services
provenant généralement des institutions continentales ou interna-
tionales de financement, des sources alternatives (banques
commerciales, capital-investissement, etc.,) et du partenariat public-
privé, l’accès au financement via les marchés boursiers étant, d’une
manière particulière, une source souvent réservée aux grandes
entreprises. Globalement, bien que le problème d’accès au finance-
ment existe sur le continent, il se pose avec moins d’acuité pour les
grandes entreprises et les entreprises à capitaux étrangers, grâce à
la supériorité de leurs garanties et de leur rentabilité. En dépit de ce
défi, l’Afrique présente des opportunités qui suscitent l’engouement
des entreprises à en tirer parti. Les secteurs comme les mines, l’agri-
culture, les hydrocarbures, les infrastructures et les marchés des
biens et services sont des domaines riches de potentiels pouvant
interpeller les investisseurs à développer leurs activités sur le conti-
nent. Toutefois, ces opportunités d’affaires nécessitent des flux
d’informations permettant l’accès à des sources de financement. Les
investisseurs désireux de profiter des sources de financements de
projets d’affaires en Afrique peuvent se financer généralement via
les marchés financiers ou à travers les institutions financières conti-
nentales et internationales à vocation de développement économique
présentes sur le continent, les sources alternatives de financement
ou le partenariat public-privé.
427
À ce titre, pour une entreprise intéressée par les marchés afri-

cains, il est impératif que le secteur financier trouve un juste équilibre
entre opportunités, compétitivités et prévision d’une prise de risque
excessif. Le secteur financier africain regorge aussi de potentielles
ressources pouvant subvenir au besoin de financement par exemple
des projets de développement. La capitalisation boursière du conti-
nent a plus de 1 trillion de dollars par an. Certains pays ont profité
du développement des marchés financiers locaux pour émettre des
obligations du Trésor en bourse. Ainsi, le Kenya et le Ghana ont
réussi à émettre des instruments à long terme qui leur ont permis
de mieux gérer leur dette locale, d’améliorer la transparence dans la
tarification des prêts bancaires locaux et de renforcer la concurrence
dans leurs secteurs bancaires respectifs. Les marchés financiers
développés jouent un rôle crucial dans le suivi des flux financiers
tout en facilitant la diversification et la gestion du risque (Gelbard
et coll., 2014). En effet, les marchés de capitaux africains dans certains
pays comme l’Afrique du Sud, le Botswana, la Côte d’Ivoire, le Kenya,
l’île Maurice et le Nigéria ont un fort potentiel et leur efficacité est
comparable à celle des économies des pays émergents d’Asie et
d’Amérique latine (Magnusson et Wydick, 2002).
En dépit de leur envergure modeste et de leur manque de liqui-
dités, plusieurs marchés de capitaux africains enregistrent de bons
résultats et offrent aux investisseurs des rendements/dividendes plus
élevés que sur les marchés occidentaux ou émergents, ce qui les met
relativement à l’abri de la nervosité des marchés mondiaux, en raison
de leur non-intégration aux marchés des pays développés. En effet,
les canaux de transmission des chocs ne sont pas aussi forts que dans
les marchés développés, où l’interconnexion est très élevée
(Giovannetti et Velucchi, 2013).
Outre le secteur boursier africain, le secteur bancaire du conti-
nent a pu résister aux récentes crises économiques et financières
dans le monde ; son revenu se chiffre à quelque 60 milliards de dollars
US et le secteur est particulièrement liquide. Cependant, le finan-
cement bancaire demeure axé sur le court terme, le secteur est
fortement concentré, les entreprises à forte marge bénéficiaire ont
plus accès aux crédits que les ménages ou les petites et moyennes
entreprises.
Aussi, en Afrique, le secteur financier développe des outils tels
que les financements mixtes, les fonds de capital-investissement et
CHAPITRE 9 – FINANCEMENT DES PROJETS D’AFFAIRES EN AFRIQUE 429
les partenariats public-privé adaptés au contexte économique et

politique du continent. On note autour de dix pays qui, aujourd’hui,
ont instauré des fonds souverains et du capital-investissement
évalués à environ 30 milliards US (CEA et NEPAD, 2016). Les parte-
nariats public-privé (PPP) sont développés sur le continent et restent
plus observés dans des projets de grande envergure comme les
infrastructures (routes, aéroports, centrales hydroélectriques, etc.).
En Afrique, les PPP bénéficient des interventions et assistances tant
techniques que financières de la part des institutions financières de
développement.
Par ailleurs, le financement des projets de développement est
plus assuré par des institutions financières continentales et interna-
tionales à vocation de développement économique (Banque
mondiale, Banque Africaine de développement, etc.). Les flux finan-
ciers sont alors enregistrés dans le cadre d’appui au développement
du continent et attirent les investisseurs. Ces institutions offrent des
financements à long terme au secteur tant privé que public pour
promouvoir le développement. Toutefois, il arrive que ces offres ne
soient pas totalement accessibles aux acteurs locaux. En effet, malgré
un excédent de liquidité que présentent les institutions financières
dans bon nombre de pays, les entreprises, les entrepreneurs et les
ménages du continent ont du mal à accéder au financement (Gelbard
et coll., 2014). La faible accessibilité financière des entreprises locales
est un reflet et un facteur de déficit managérial.
Ce chapitre s’articule autour de quatre sections : la première
section traite de la bivalence entre complexité et opportunité de
financement des projets d’affaires en Afrique. Elle présente, d’une
part, les difficultés liées à l’accès au financement sur le continent, les
limites et les défis majeurs que présente le secteur financier. D’autre
part, elle expose les opportunités de financement que présente
l’Afrique via son secteur financier qui se développe au fur et à mesure
et la présence des institutions continentales et internationales qui
interviennent dans les financements des projets de développement.
La deuxième section couvre les sources continentales, les sources
internationales, les sources alternatives et l’intervention de l’État
dans les financements et les facilités accordées aux investisseurs. La
troisième section traite des caractéristiques de marchés financiers
africains et présente en détail la typologie, la disponibilité et les
limites des capitaux, les risques de marchés financiers africains et le
rôle des banques centrales du continent. La quatrième section quant
à elle présente la faible accessibilité de financement des projets par

les acteurs internes comme opportunité à saisir. Enfin la cinquième
section expose les défis de financement des projets d’affaires en
Afrique.
1. FINANCEMENT DES PROJETS EN AFRIQUE,

ENTRE COMPLEXITÉ ET OPPORTUNITÉ
L’accès aux financements est une condition sine qua non pour
la réussite des projets d’affaires en Afrique. Par ailleurs, les difficultés
liées à l’accès aux financements constituent un des obstacles majeurs
à la croissance des entreprises sur le continent. En effet, l’accès aux
financements et le coût des financements deviennent de plus en plus
une importante préoccupation des investisseurs tant nationaux
qu’étrangers. Selon le rapport de la banque mondiale, l’accès aux
financements sur le marché domestique fait partie des critères déci-
sionnels comme la sécurité et la stabilité politique, la stabilité
macro-économique, la qualité des infrastructures, etc., qui affectent
le choix des investisseurs privés (World Bank, 2018).
De nombreux pays africains mènent des réformes susceptibles
d’améliorer leur environnement d’affaires afin d’attirer les investis-
sements. Cependant, le secteur financier reste peu profond et peu
développé et les circuits financiers demeurent segmentés (les filiales
sont financées par les maisons mères, le secteur public par l’aide
extérieure, le secteur privé par crédit bancaire plus axé sur le court
terme, etc.). En effet, en Afrique, le secteur financier est dominé par
un secteur bancaire peu mature et concentré qui offre surtout des
financements de court terme où près de 60 % des prêts ont une
échéance inférieure à un an et environ 2 % une échéance supérieure
à 10 ans. Par exemple, les crédits bancaires de court terme octroyés
au secteur privé représentent en moyenne 70 % dans le pays de
l’Union économique et monétaire de l’Afrique de l’Ouest (UEMOA),
et plus particulièrement de 60 % au Togo et au Sénégal à près de 90 %
en Guinée-Bissau (Kpodar et Gbenyo, 2010). En plus, le coût de
crédit dans le secteur bancaire africain est relativement élevé par
rapport au reste du monde. Il diffère d’un pays à un autre et varie en
fonction des années. Le taux d’intérêt annuel varie en moyenne entre
8 % et 15,79 % sur l’ensemble du continent.
En outre, plus particulièrement en Afrique subsaharienne, le

marché bancaire est également concentré : les banques sont plus
intéressées à financer les gouvernements principalement par l’achat
de bons du trésor et à financer un certain nombre des grandes entre-
prises (UNTT, 2013). Ainsi, en Afrique, l’accès au crédit d’une
manière générale et plus particulièrement le crédit à long terme est
un problème qui touche les entreprises, et devient une question
cruciale pour les PME et les ménages (ONU, 2014).
Exception faite de Johannesburg stock exchange en Afrique du
Sud et de l’Egyptian exchange en Égypte, les marchés boursiers
africains ont un faible niveau d’activité, une insuffisance des infras-
tructures de marché, une capitalisation boursière relativement faible,
tout comme le nombre d’entreprises cotées. Malgré leur nombre
croissant, passant d’une dizaine au début des années 1990 à trente
aujourd’hui, les marchés boursiers africains restent réservés à
quelques grandes entreprises comme source de financement.
Les marchés financiers africains enregistrent également une
croissance constante des marchés obligataires depuis dix ans. Ces
derniers sont principalement dominés par l’émission d’obligations
souveraines. Toutefois, quelques pays enregistrent une certaine
participation des entreprises privées sur le marché obligataire. On
peut par exemple noter le cas de l’Afrique du Sud, où la capitalisation
du marché obligataire des entreprises privées représente 39 % de la
capitalisation des marchés obligataires dans l’ensemble. Cette faible
participation des entreprises privées sur les marchés obligataires est
un frein qui limite les financements disponibles pour les investisseurs
en besoin de financement de long terme d’une manière particulière
et sont autant de freins au financement du développement en général.
Depuis les années 2000, les marchés boursiers africains deviennent
de plus en plus modernes, sophistiqués et complexes et ils se déve-
loppent au fur et à mesure à l’image des pays développés.
Cependant, malgré ces complexités que présente le marché
financier africain, on note autant de progrès et d’opportunités dans
ce secteur. Depuis les années 2000, la capitalisation boursière a été
multipliée par 10 ; en 2005, la part totale de la capitalisation boursière
de marchés africains représentait environ 20 % du PIB du continent.
Deux ans après, en 2007, le chiffre est passé à plus de 60 %. Selon les
données de l’Emerging Markets Traders Association, les marchés
africains des titres d’emprunt (hors Afrique du Sud) a triplé en 2007,

atteignant une valeur approximative de 12 milliards de dollars.
Malgré les résultats décevants et une croissance molle auxquels
le secteur bancaire est confronté à l’échelle mondiale, le secteur
bancaire africain offre un contraste rafraîchissant. Selon le rapport
McKinsey Global Banking 2017, le secteur bancaire africain est en
croissance rapide et presque deux fois plus rentable que la moyenne
mondiale. Avec une croissance absolue de 18 milliards de dollars, la
taille actuelle du marché bancaire africain est d’environ 86 milliards
de dollars de revenus. Il est projeté que ces derniers seront de
129 milliards en 2022, dont 53 milliards proviendront des services
bancaires de détail, contre 35 milliards de dollars en 2017, ce qui
justifie cette croissance absolue de 18 milliards de dollars. En termes
de taux de change constant, la croissance du secteur bancaire du
continent enregistre un taux annuel de 11 % par an, entre 2012 et
2017. Le continent est également en deuxième position au monde
où l’industrie bancaire est rentable avec une rentabilité des capitaux
propres de ses banques qui s’établissait à 14,9 % en 2017, juste derrière
l’Amérique latine et comparable à d’autres régions comme l’Asie et
le Moyen-Orient. En effet, bien qu’il soit récent pour les investisseurs,
le marché financier africain offre cependant une série d’opportunités
attrayantes allant du marché bancaire au marché obligataire en
passant par le marché des actions avec un rendement relativement
important par rapport aux autres régions du monde.
Tout compte fait, les économies africaines ont des besoins
considérables de financements à long terme pour financer leurs
projets liés aux objectifs de développement durable. Les estimations
annuelles des besoins de financement sont en milliards de dollars et
visent différents domaines dont l’accès universel aux services éner-
gétiques modernes d’ici à 2030 pour 25 milliards par an (Agence
internationale de l’énergie, 2012), 93 milliards de dollars chaque
année pour les projets des infrastructures (Banque mondiale, 2015),
besoin annuel de 210 milliards de dollars pour les infrastructures de
base, la sécurité alimentaire, la santé, l’éducation et l’atténuation des
effets des changements climatiques (CNUCED, 2014), 18 milliards
de dollars chaque année pour le coût de l’adaptation aux change-
ments climatiques (Banque mondiale, 2012), etc. Les investisseurs
peuvent saisir ces opportunités d’investissement qui se présentent
dans différents domaines sur le continent avec un potentiel d’impact
socio-économique et de rendement relativement élevé.
Quant aux besoins de financement, les investisseurs institu-

tionnels peuvent bénéficier de différentes sources de financement
disponibles sur le continent ; cette disponibilité vient des signes
encourageants de sources africaines de financement disponibles sur
le continent, classées généralement en deux grandes catégories. Il y
a, d’une part, les institutions de financement de développement (IFD)
qui assurent en principe le financement à long terme des projets
pour promouvoir le développement (Levy-Yeyati et coll., 2004), et
d’autre part, la Banque africaine de développement (BAD). La BAD
finance différents projets sur le continent dans plusieurs domaines
et le financement annuel est en termes de milliards de dollars. En
outre, on note la présence des institutions internationales qui inter-
viennent dans les financements des projets liés aux objectifs de
développement du continent, que ce soit pour l’horizon 2030 ou
pour son Agenda 2063. Ces institutions internationales de finance-
ment du développement présentes en Afrique sont soit des banques
multilatérales de développement, des banques nationales de déve-
loppement (étrangères), des sociétés pour le développement
industriel ou encore des organisations des Nations unies autres que
les institutions financières. Leurs financements sont estimés en
termes de centaines de milliards. Puis, les financements de ces insti-
tutions peuvent être complétés par des fonds proposés par les
banques commerciales. En outre, le secteur bancaire pourrait être
soutenu et complété par des sources additionnelles, dont les fonds
de capital-investissement, les partenariats public-privé, etc., qui sont
aujourd’hui déployés sur le continent. Par ailleurs, les grandes entre-
prises peuvent également se financer via les marchés boursiers
nationaux qui se développent en Afrique d’une manière lente, mais
régulière.
2. LES SOURCES DE FINANCEMENT
Des États-Unis à l’Europe, de la Russie au Brésil en passant par

le Moyen-Orient, les entreprises et les gouvernements se tournent
vers l’Afrique comme destination lucrative d’investissement, grâce
aux ressources naturelles dont regorge le continent, à son souci accru
de modernité et à la diversification de la concurrence des institutions
financières. À cela s’ajoute le taux de rendement de l’investissement
en Afrique qui, empiriquement, reste relativement élevé par rapport
à celui des autres économies en développement (Ajayi, 2008).
Les sources continentales africaines de financement
Les sources africaines de financement disponibles sur le conti-

nent sont globalement classées sous deux grandes catégories. D’une
part, les institutions de financement de développement (IFD) qui
généralement assurent le financement à long terme des projets pour
promouvoir le développement (Levy-Yeyati et coll., 2004), et d’autre
part, la Banque africaine de développement (BAD).
Les IFD : Il existe plus de 140 institutions de financement de
développement en Afrique, qui englobent une panoplie d’institutions
telles que les banques publiques, les banques de développement, les
compagnies d’assurance, les fonds de garantie, etc. Elles ont un
dénominateur commun, à savoir la mission de promouvoir le déve-
loppement économique dans leurs domaines de compétence. Les
IFD africaines sont à pied d’œuvre pour contribuer de manière
significative à l’allongement des échéances dans le secteur financier
et mobiliser les ressources en faveur des segments mal desservis de
l’économie. Au cours des dernières années, le financement du déve-
loppement en Afrique s’est concentré sur quatre secteurs principaux :
l’agriculture, les ressources naturelles, les infrastructures et l’énergie.
Sous cet angle, les IFD jouent utilement un rôle complémentaire à
celui des institutions financières internationales, telles que la Banque
africaine de développement (BAD) et les banques commerciales
(Calice, 2013).
Selon Calice (2013), les IFD forment un groupe hétérogène
d’institutions, avec des variations structurelles en termes de struc-
tures d’appropriation (publiques, privées ou mixtes), de missions
(universelles, sectorielles ou d’import-export) et de modèle d’entre-
prise (institution financière de premier ou de deuxième rang).
Encadré 9-1 : Institution de financement du développement
Les institutions de financement du développement sont des institutions

publiques qui accordent des prêts, des garanties, et une assistance technique
aux projets de développement et aux réformes des politiques. Elles sont
détenues et dirigées par les États — soit par un seul État comme dans le cas
de la Banque de développement d’Afrique du Sud, soit par plusieurs États,
comme dans le cas de la Banque africaine de développement ou de la Banque
mondiale. Les institutions de financement du développement ont généra-
lement des missions d’intérêt public telles que la réduction de la pauvreté
et le développement durable, et l’argent qu’elles investissent est de l’argent
public, souvent des ressources issues des contribuables. Cela signifie que
les institutions de financement du développement et les pays qui composent
leurs organes directeurs ont l’obligation juridique et politique de respecter
et de protéger les droits humains dans leurs activités.
Source : www.rightsindevelopment.org
En Afrique, il y a des IFD regroupées en Association des

Institutions africaines de financement du développement (AIAFD)
dont 60 institutions membres ordinaires, 13 membres spéciaux et
6 membres d’honneur, et d’autres IFD en termes de dizaines non
membres AIAFD. Les IFD membres de l’AIAFD diffèrent amplement
entre elles en termes de structures d’appropriation, de gouvernance
et de stratégies d’affaires. Certaines IFD appartiennent au gouver-
nement alors que d’autres sont privées. Elles sont règlementées et
supervisées par les banques centrales, tandis que d’autres ne le sont
pas. Certaines poursuivent une stratégie de conversion en banques
commerciales et perçoivent des dépôts sur une base limitée en tant
qu’institutions financières non bancaires, tandis que d’autres ne
perçoivent pas de dépôts. La majorité des institutions membres de
l’AIAFD sont entièrement ou majoritairement détenues par le
gouvernement et ne perçoivent pas de dépôts. Les IFD membres
l’AIAFD œuvrant sur le continent ont majoritairement des politiques
et pratiques d’évaluation rationnelles des risques de crédit et de
comptabilisation des prêts conformes aux meilleures pratiques
internationales. En effet, la majorité de ces institutions octroient des
prêts dans les limites des normes du Comité de Bâle. À cet égard,
elles semblent être financièrement prudentes lorsqu’il s’agit d’ac-
corder un prêt, étant donné que 76 pour cent d’entre elles exigent
que l’emprunteur contribue avec des actions pour au moins 25 pour
cent du coût total du projet, et qu’il apporte des garanties sous forme
d’espèces et de biens matériels pour couvrir au moins 15 pour cent
du montant du prêt (Calice, 2013).
TABLEAU 9-1
IFD Membres Ordinaires de l’AIAFD en 2017
Nr Nom de l’IFD Pays
1 Banque Algérienne de Développement Algérie
2 Banco de Desenvolvimento de Angola Angola
3 Banco de Poupanca E Credito Angola
4 Citizen Entrepreneurial Development Agency Botswana
5 Banque Nationale de Développement Economique Burundi
6 Banque de Développement des Comores Comores
7 Banque de l’Habitat de Côte d’Ivoire Côte d’Ivoire
8 Banque Nationale d’Investissement Côte d’Ivoire
9 Banque de Développement des États des Grands Lacs D. R. Congo
10 Fonds de Promotion de l’Industrie D. R. Congo
11 Société Financière de Développement D. R. Congo
12 Fonds de Développement Economique de Djibouti Djibouti
13 Agricultural Bank of Egypt Égypte
14 Development Bank of Ethiopia Ethiopie
15 Banque Gabonaise de Développement Gabon
16 Agricultural Development Bank Ghana
17 Eximguaranty Company Ltd Ghana
18 National Investment Bank Ghana
19 Agricultural Finance Corporation Kenya
20 IDB Capital Limited Kenya
21 Kenya Industrial Estates Ltd Kenya
22 Industrial and Commercial Development Corporation Kenya
23 Tourism Finance Corporation Kenya
24 Lesotho Agricultural Development Bank Lesotho
25 Liberian Bank for Development and Investment Ltd Liberia
26 Libyan Foreign Bank Libye
27 Export Development Fund Malawi
28 Groupe Crédit Agricole du Maroc Maroc
29 Tamwill El Fellah Maroc
30 Development Bank of Mauritius Mauritius
Nr Nom de l’IFD Pays

31 Gapi Sarl Mozambique
32 Société Nigérienne de Banque Niger
33 Bank of Industry Ltd Nigéria
34 Ibile Holdings Ltd. Nigéria
35 New Nigeria Development Company Ltd Nigeria
36 Federal Mortgage Bank of Nigeria Nigeria
37 Lecon Financial Services Ltd Nigéria
38 National Economic Reconstruction Fund Nigeria
39 Bank of Agriculture Ltd Nigéria
40 Nigéria Export-Import Bank Nigéria
41 Odu’a Investment Company Ltd Nigéria
42 The Infrastructure Bank Plc Nigéria
43 Development Bank of Rwanda Rwanda
44 Banque Nationale pour le Développement Economique Sénégal
45 Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal Sénégal
46 Development Bank of Seychelles Seychelles
47 National Development Bank Ltd Sierra Leone
48 Industrial Development Corporation Afrique du Sud
49 Development Bank of Southern Africa Afrique du Sud
50 Agricultural Bank of Sudan Soudan
51 Industrial Development Bank Soudan
52 Swaziland Development Finance Corporation (FINCORP) Swaziland
53 Swazibank Swaziland
54 Swaziland Industrial Development Company Swaziland
55 TIB Development Bank Ltd. Tanzanie
56 Société Tunisienne de Banque Tunisie
57 Banque Nationale Agricole Tunisie
58 Uganda Development Bank Ltd. Uganda
59 Development Bank of Zambia Zambie
60 Infrastructure Development Bank of Zimbabwe Zimbabwe
Ces soixante IFD sont régulièrement évaluées pour assurer

de meilleures pratiques par rapport aux standards internationaux
de gouvernance d’entreprise et de gestion des risques, sur la base
des résultats du processus de revue par les pairs « des normes
prudentielles, des lignes directrices et du système de notation des
banques de développement et des institutions financières afri-

caines » communément appelées Prudential Standards, Guidelines
and Rating System (PSGRS). En effet, le PSGRS analyse la suffisance
du capital des IFD africaines, étant donné que bon nombre des IFD
africaines ne sont ni sous supervision ou sous réglementation de
la banque centrale ou du régulateur financier. Ce qui laisse croire
que ces IFD ne sont pas tenues de se conformer aux besoins mini-
maux en capital prudentiel. Néanmoins, nombreuses sont celles
qui ont élaboré des principes internes qui englobent notamment
les limites statutaires au niveau d’endettement maximum défini en
termes de normes de capital du Comité de Bâle. À cet égard, les
IFD africaines affichent des niveaux de capitalisation relativement
élevés, comparativement au secteur privé, étant donné que 88 pour
cent déclarent un ratio de solvabilité à long terme de plus de 25 pour
cent (Calice, 2013).
TABLEAU 9-2
IFD Membre Spéciaux de l’AIAFD en 2017
NO Nom de l’Institution Régionale Siège social
1 Fonds Africain de Garantie et de Coopération Economique Bénin
2 SADC – Development Finance and Resource Centre Botswana
3 Banque de Développement des États de l’Afrique Centrale Congo
4 Banque Africaine de Développement Côte d’Ivoire
5 African Export and Import Bank AFREXIMBANK Egypte
6 Économique Commission for Africa Ethiopie
7 Fonds de Solidarité Africain Niger
8 Trade and Development Bank (TDB) Kenya
9 Shelter Afrique Kenya
10 Arab Bank for the Economic Development of Africa Soudan
11 Banque Ouest Africaine de Développement Togo
12 Groupe de la BIDC/ECOWAS Bank Togo
13 East African Development Bank (Uganda) Uganda
Les membres spéciaux de l’AIAFD sont des institutions régio-

nales qui viennent en appui, directement ou indirectement, aux
activités de l’association.
TABLEAU 9-3
IFD membres d’honneur de l’AIAFD en 2017
NO Nom de l’Institution Siège social
1 Exim-Bank of India Inde
2 World Association of Small and Medium Enterprises Inde
3 Giordano de ll’Amore Foundation Italie
4 Banco Portugues de Investimento Portugal
5 Banque Internationale pour la Reconstruction États-Unis
et le Développement
6 International Finance Corporation États-Unis
La Banque africaine de développement (BAD) est une impor-

tante source de financement au développement du continent. La
BAD est une institution financière offrant des financements au
secteur privé et public dans les domaines de développement. Elle
finance des projets liés à l’énergie, l’eau et l’assainissement, les infras-
tructures (routes, aéroports, etc.), en passant par l’agriculture et
l’industrie. Son rapport annuel 20171, présente en chiffres quelques
faits marquants en 2017 :
• La banque a décaissé 1,230 milliards d’Unités de Compte
(UC)2 pour les projets liés à l’énergie ;
• À la faveur de la priorité liée aux projets d’agriculture, elle a
financé des projets dans différents pays membres à concur-
rence de 849,6 millions d’UC ;
• Pour la priorité à connecter l’Afrique à travers les projets
d’accès aux réseaux de transport, la banque a déboursé un
montant de 431,5 millions d’UC ;
• Pour la priorité à industrialiser l’Afrique, 210 000 petites
entreprises ont eu accès aux services financiers avec une
enveloppe de 855,4 millions d’UC de financement. Enfin, au
titre de la priorité d’améliorer la qualité de vie des populations
africaines, 8,3 millions d’Africains ont bénéficié d’un meilleur
1. Groupe de la Banque africaine de développement, Rapport annuel 2017

2. L’unité de compte est égale à un droit de tirage spécial (DTS) du Fonds monétaire
international (FMI). Pour le financement BAD, le prêt est libellé dans une des monnaies
d’emprunt de l’institution à savoir le dollar EU, l’euro, le yen et le rand sud-africain, au
choix de l’emprunteur. Les prêts et les dons du Fonds africain de développement (FAD)
et du Fonds spécial du Nigeria (FSN) sont libellés en unités de compte (UC). Aujourd’hui,
1 Dollar américain = 1.43806 UC
accès à l’alimentation en eau et l’assainissement via différents

projets pour un coût total de 2,829 milliards.
La BAD accompagne, assiste et finance les entreprises privées
installées en Afrique dans plusieurs projets d’affaires, du service
financier aux infrastructures, en passant par l’industrie minière. Au
cours de l’exercice 2017 elle a octroyé, à titre d’exemple, des prêts en
faveur de First Bank of Nigéria (150 millions d’UC), d’Eskom II
(122 millions d’UC) en Afrique du Sud, du projet solaire photovol-
taïque de Ségou au Mali (18,5 millions d’UC), du projet de centrale
hydroélectrique de Natchigal au Cameroun (150 millions d’UC), de
la Société nationale industrielle et minière de Mauritanie (50 millions
de dollars US), de la cimenterie de Tekcim au Maroc (50 millions
d’euros), de la société d’exploitation de bauxite à Boké en Guinée
(100 millions de dollars US). Au total, les investissements de la BAD
dans le secteur privé pour l’exercice comptable 2017 sont de l’ordre
de 1,71 milliard d’UC.
Encadré 9-2 : Comment obtenir du financement de la BAD
Procédure de demande : la démarche se fait en deux étapes.

a) Demande préliminaire :
La BAD évalue l’éligibilité d’un projet d’investissement soumis par les entre-
prises intéressées via les informations contenues dans une demande
préliminaire.
La demande préliminaire couvre de manière générale, les informations
suivantes :
1. Description du projet (secteur, localisation, volumes de production, etc.) ;
2. Les sponsors, y compris les antécédents financiers et managériaux ;
3. Estimation des coûts, y compris les besoins en devises ;
4. Plan de financement indiquant le montant du financement souhaité
auprès de la BAD
5. Caractéristiques environnementales clés ;
6. Indicateurs de faisabilité ;
7. Climat des affaires, perspectives du marché, y compris les accords de la
commercialisation proposés ;
8. Plan de mise en œuvre, y compris l’état des licences, permis, certificats,
etc.
b) Examen complet de la demande :

La BAD après avoir déterminé l’éligibilité d’une demande de financement
de projet, elle procède à un examen complet de la demande à travers les
éléments ci-dessous :
1. Étude de faisabilité
2. Business plan
3. Évaluation de l’impact sur l’environnement (en fonction de la nature du
projet)
La Banque observe la confidentialité appropriée dans ses relations avec les
sponsors et les informations nécessaires pour envisager le financement des
projets.
Source : ADB, Enhancing Private Sector Development in Africa. Traduction libre
Les sources internationales de financement
Dans le but de lutter contre la pauvreté, d’accroître la prospérité

partagée et de promouvoir un développement durable sur le conti-
nent africain, les décideurs africains, les partenaires au développement
et les experts et généreux occidentaux sont tous à pied d’œuvre pour
trouver les financements nécessaires aux objectifs de développement
du continent que ce soit pour l’horizon 2030 ou pour son Agenda
2063. Les besoins de financement croissants des pays africains et
l’évolution des modalités de financement du développement en
Afrique sont des raisons qui attirent de plus en plus les institutions
de financement du développement à investir sur le continent. Les
grands projets de l’Afrique en matière de développement s’inscrivent
dans le contexte plus large d’un programme de développement
économique à l’échelle continentale et internationale. La grandeur
et le contexte plus large du développement en Afrique nécessitent
des ressources considérables tant internes qu’externes à l’Afrique
pour concrétiser les objectifs de développement durable à l’horizon
2030 et la vision 2063 de l’Union africaine et ses aspirations qui
touchent à toutes les sphères de la population africaine. Selon
diverses sources, le montant des investissements nécessaires pour
financer la réalisation de ces objectifs est estimé à des centaines de
milliards voire un millier de milliards de dollars américains. À titre
illustratif, les experts estiment que, annuellement, les secteurs des
infrastructures de base, la sécurité alimentaire, la santé, l’éducation
et l’atténuation des effets des changements climatiques nécessitent

un montant de 210 milliards de dollars (CNUCED, 2014). Pour les
services énergétiques modernes d’ici à 2030, les experts estiment un
budget de 25 milliards de dollars (Agence internationale de l’énergie,
2012) ; quant au coût de l’adaptation aux changements climatiques,
il est projeté une enveloppe de 18 milliards de dollars (Banque
mondiale, 2012). Pour les investissements supplémentaires néces-
saires à l’éradication de la pauvreté, Chinzana et coll. (2015) on estime
qu’il faudra une enveloppe de 1 200 milliards de dollars. L’ensemble
de ces estimations sera financé par les ressources internes des diffé-
rents gouvernements africains, les IFD, les institutions régionales
de financement, auxquelles viennent s’ajouter les ressources externes
à l’Afrique dont les institutions internationales de financement. Les
institutions internationales de financement du développement
présentes en Afrique sont soit des banques multilatérales de déve-
loppement, des banques nationales de développement (étrangères),
des sociétés pour le développement industriel ou encore des orga-
nisations des Nations unies autres que les institutions financières.
Sans prétendre être exhaustif, nous présentons dans cette section,
les institutions et organisations les plus présentes en Afrique et les
plus significatives en termes d’actions.
La Banque mondiale (Banque internationale pour la recons-
truction et le développement) accorde des prêts, des subventions
et une assistance technique à un vaste éventail de projets et
programmes de développement et aux efforts visant à introduire des
réformes politiques. Les principales institutions qui forment la
Banque mondiale – la Banque internationale pour la reconstruction
et le développement (BIRD) et l’Association internationale de déve-
loppement (IDA) – travaillent en coordination encore plus
étroitement avec la Société financière internationale (IFC) et l’Agence
multilatérale de garantie des investissements (MIGA) pour tirer parti
de la force collective du Groupe de la Banque mondiale au profit de
ses pays partenaires. Le groupe de la banque mondiale intervient en
Afrique principalement dans le secteur de l’agriculture, des infra
structures, de l’énergie, de l’éducation et de la santé et des
administrations publiques. Au cours de l’exercice 2017, la banque a
approuvé des opérations de prêt d’un montant total de 11,8 milliards
de dollars pour la région, au titre de 145 projets, comprenant
1,2 milliard de dollars de prêts de la BIRD et 10,7 milliards de dollars
d’engagements de l’IDA (Banque mondiale, 2017).
La Banque chinoise de développement (BCD) est une banque

nationale de développement ; toutefois, il s’agit de la plus grande
banque de développement nationale ou multilatérale au monde, avec
près d’un billion de dollars d’actifs. La BCD finance des projets ayant
des intérêts stratégiques pour la Chine. Ses investissements à
l’étranger sont dirigés principalement sur l’énergie et les ressources
naturelles, avec des investissements croissants dans l’agriculture. La
Banque chinoise de développement est l’un des plus importants
investisseurs en Afrique, avec des investissements ciblés sur les pays
riches en ressources. La BCD exerce des activités de banque semi-
commerciale et ne propose pas de prêts à des conditions libérales.
Néanmoins, l’institution propose des prêts payables en nature. Ces
prêts sont remboursés en pétrole et en gaz, en minéraux ou autres
matières premières. Le Fonds de développement sino-africain
(CADFund) de la BCD investit directement en Afrique par l’inter-
médiaire de joint-ventures.
La Banque brésilienne de développement (BNDES)3 accorde
des financements et une assistance technique visant à soutenir la
compétitivité des entreprises et du capital brésiliens dans l’économie
mondiale. En 2012, la BNDES a alloué des financements à hauteur
de 650 millions de dollars pour des infrastructures en Afrique. Les
investissements les plus importants de la BNDES se sont concentrés
sur les pays lusophones, bien que l’institution possède également un
bureau régional à Johannesburg, en Afrique du Sud.
La Banque européenne d’investissement (BEI) œuvre en
Afrique principalement dans les domaines du développement écono-
mique, de la création d’emploi et de la croissance et de l’assistance
technique. La BEI accorde des prêts et un certain nombre de pana-
chages de ressources, par lesquels elle combine ses financements à
des subventions et d’autres aides non remboursables de l’Union
européenne. La banque a octroyé, au titre de l’exercice 2017, une
ligne de financement de 100 millions d’euros pour faciliter les inves-
tissements et projets liés au commerce dans les 40 pays africains
couverts par Afreximbank4 ; d’une durée de sept ans, le prêt est
destiné à soutenir les PME africaines dans le but de renforcer le
3. Voir « Desenvolvimento para as pesoas ? O financiamento do BNDES e os direitos

humanos » Conectas Direitos Humanos, août 2014.
4. Banque africaine d’import-export, créée à Abuja au Nigeria en octobre 1993 dont le siège
est installé au Caire, la capitale de la République arabe d’Égypte, elle a pour vision d’assurer
le financement des échanges commerciaux africains.
commerce interafricain, mais aussi les échanges avec l’Europe. Dans

ses domaines d’interventions, entre 2010 et 2014, la Banque a prêté
1,3 milliard d’euros pour 25 projets dans 17 pays d’Afrique centrale
et de l’Est et 1,1 milliard d’euros pour 33 projets dans 16 pays
d’Afrique de l’Ouest.
2.1 Les sources alternatives de financement
Les sources alternatives de financement, comme les banques

classiques et le capital-investissement (Private equity), etc., œuvrent
sur le continent africain et pourvoient des financements aux projets
d’affaires. Elles sont dites alternatives, car les investisseurs ont
avantage en premier lieu de se financer via les marchés boursiers
et/ou les institutions financières à vocation de développement
économique.
Les marchés boursiers apportent de la visibilité aux investisseurs
publics en offrant des financements dans des conditions plus ou
moins souples comme les exigences de résultats à court terme et la
transparence des informations.
Les banques commerciales
Le marché bancaire africain est caractérisé par la présence de

trois principaux groupes d’acteurs à savoir les filiales des banques
occidentales, les filiales des banques des pays émergents et les filiales
des banques régionales continentales. Ces dernières sont plus
nombreuses et plus représentées sur le continent. Néanmoins, les
banques étrangères semblent encore dominer le marché en raison
de leur plus grande capacité financière. Selon la Banque européenne
d’investissement (BEI), les filiales des banques étrangères intervenant
sur le continent africain ont disposé en moyenne d’un actif de
3,5 milliards de dollars sur la période allant de 2006 à 2015 contre
3,1 milliards pour les banques africaines. La relative domination des
firmes étrangères se reflète aussi dans le volume de crédit qu’elles
accordent au secteur privé comparativement aux banques africaines.
En effet, de 2006 à 2015, elles ont accordé environ 1,8 milliard de
dollars contre 1,7 milliard de dollars pour les banques africaines,
mais, en termes d’engagement sur le marché, les banques locales
semblent plus dynamiques et plus enclines à allouer des crédits que
les filiales des banques étrangères. Elles ont un portefeuille de clients
(entreprises) dominé par les petites et moyennes entreprises dont

le nombre est en pleine augmentation sur le continent. Selon le
rapport de la BEI 2016, le ratio prêt/dépôts des banques commer-
ciales en Afrique, dépasse celui des filiales occidentales et en
provenance des pays émergents d’environ 10 points de pourcentage.
Globalement, les allocations de crédit au secteur privé sont en hausse
dans plusieurs pays du continent en dépit de la surliquidité constatée
dans certaines régions (Doumbia, 2011). À titre illustratif, depuis les
années 1990, les prêts bancaires au secteur privé ont connu une
tendance haussière dans l’ensemble des pays de l’Union économique
et monétaire ouest-africaine (UEMOA), malgré la baisse remar-
quable enregistrée en 2005. Le graphique suivant illustre cette
tendance du volume des prêts bancaires dans les pays de l’UEMOA.
Graphique 9-1 : Évolution du volume des prêts bancaires dans l’UEMOA
Source : Données de la BCEAO
En ce qui concerne le coût du crédit dans le secteur bancaire

africain, il diffère d’un pays à un autre et varie en fonction des années.
Le tableau ci-dessous montre l’évolution des taux d’intérêt débiteurs
dans 17 pays africains entre 2011 et 2016.
TABLEAU 9-4
Le coût du crédit dans le secteur bancaire africain
Moyenne
Pays 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Source
( %)
Taux d’intérêt en pourcentage
Afrique du Sud 9,00 8,75 8,50 9,13 9,42 10,46 9,21 Banque mondiale
Algérie 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 Banque mondiale
Botswana 11,00 11,00 10,19 9,00 7,95 7,30 9,41 Banque mondiale
Burkina Faso 11,36 11,57 11,77 9,87 9,76 9,12 10,57 BCEAO
Burundi 13,23 14,32 15,15 15,67 15,33 14,24 14,66 Banque mondiale
Côte d’ivoire 13,33 13,74 12,87 11,97 10,84 10,68 12,24 BCEAO
Égypte 11,03 12,00 12,29 11,71 11,63 13,60 12,04 Banque mondiale
Libéria 13,75 13,52 13,49 13,50 13,61 13,59 13,58 Banque mondiale
Mali 12,58 11,85 11,96 11,05 11,01 10,53 11,50 BCEAO
Maurice 8,92 8,67 8,50 8,50 8,50 8,50 8,60 Banque mondiale
Namibie 8,73 8,65 8,29 8,70 9,32 9,84 8,92 Banque mondiale
Niger 12,39 13,09 12,53 12,46 11,82 11,21 12,25 BCEAO
Sénégal 11,44 11,15 10,87 10,34 10,39 10,55 10,79 BCEAO
Seychelles 11,19 12,19 12,29 11,65 12,36 12,36 12,01 Banque mondiale
Tanzanie 14,96 15,56 15,86 16,29 16,10 15,96 15,79 Banque mondiale
Togo 12,94 12,62 12,69 10,93 10,41 10,69 11,71 BCEAO
Zambie 18,84 12,15 9,52 11,57 13,25 15,50 13,47 Banque mondiale
Sur la base des pays pris en compte dans ce tableau, l’Algérie

est celui qui présente le taux d’intérêt moyen le plus faible (8 %),
tandis que la Tanzanie enregistre le taux moyen le plus élevé. Il
ressort aussi du tableau que les taux d’intérêt varient assez faiblement
d’une année à une autre dans les différents pays considérés.
Capital-investissement (Private Equity)
Le capital-investissement africain est devenu le nouvel eldorado

des acteurs, bien qu’il fut moins connu jusqu’au début des années
2000. En effet, l’Afrique représente de solides opportunités pour les
investisseurs privés et le retour sur investissement peut être significatif
par rapport aux autres marchés émergents. Selon une nouvelle étude
conduite par Baker McKenzie avec The Economist Corporate
Network, de 2010 à 2016, les sociétés de capital-investissement ont
investi environ 25,6 milliards de dollars en Afrique. Les cinq princi-

paux secteurs bénéficiaires de ce financement ont été les
télécommunications, les médias et les communications (5,5 milliards
de dollars), les services aux entreprises (3,7 milliards), l’énergie et les
services publics (2,2 milliards), les matériaux (2 milliards), et enfin la
consommation discrétionnaire à laquelle on a alloué 1,6 milliard
(Adrian, 2017). Aujourd’hui, de plus en plus de capitaux affluent en
Afrique et le capital-investissement fait l’objet des options de finan-
cement envisagé par nombreux investisseurs, ce qui montre que ce
secteur gagne en popularité. Plus de 200 milliards de dollars ont été
accumulés par les entreprises de capital-investissement et des pays
comme le Kenya, le Nigéria et l’Afrique du Sud en ont été les princi-
p au x b énéf iciaire s . L e s contrat s d’inve stiss ement en
capital-investissement en Afrique sont passés de 890 millions de
dollars américains en 2010 à 3 milliards de dollars en 2011 (BAD,
2012), soit une augmentation d’environ 297 %. Toutefois, les flux des
opportunités d’investissements en Afrique sont principalement
suscités par les réseaux personnels des gestionnaires de fonds. En
effet, près de la moitié de toutes les transactions conclues proviennent
de réseaux ou de relations personnelles, tandis qu’un tiers résulte
d’activités de suivi d’entreprises ou de secteurs. La disparité se mani-
feste aussi au niveau de potentiels : l’Afrique du Sud, le Maroc, l’Égypte,
le Ghana, le Nigéria, le Kenya et le Botswana restent les sept pays
ayant des investissements significatifs en capital-investissement.
D’autres pays comme la Zambie, le Zimbabwe, la République-Unie
de Tanzanie, l’île Maurice, la Côte d’Ivoire, l’Ouganda et la Tunisie
sont parmi les marchés émergents en Afrique qui possèdent un
énorme potentiel en capital-investissement. Historiquement, les
transactions en capital-investissement ont été réalisées dans les
régions se concentrant en Afrique australe (dominée par l’Afrique du
Sud avec 65 % des transactions réalisées et 42 % de ventes) et plus
récemment en Afrique de l’Est et en Afrique de l’Ouest (CEA, 2014).
Les institutions financières de développement demeurent une source
majeure de capitaux pour le capital-investissement. Par ailleurs, la
Banque africaine de développement (BAD) investit souvent aux côtés
de l’IFC de la Banque mondiale, de la Banque européenne d’investis-
sement (BEI), du groupe britannique CDC, du FMO néerlandais ou
du groupe français Proparco pour financer les projets de capital-
investissement en Afrique. Par exemple, la BAD a approuvé 37 fonds
de capital-investissement qui, à leur tour, ont financé 294 entreprises
en 2012. Sur le continent, le plus important financier du secteur de

capital-investissement reste la BAD.
L’horizon du capital-investissement se situe entre 5 et 10 ans et,
à l’issue de cette période, les gestionnaires des fonds de capital-inves-
tissement doivent revendre leurs parts du capital de l’entreprise,
opération connue sous le nom de « sortie » ; cet horizon de temps est
loin d’être uniforme au monde et peut être compris entre 5 et 15 ans
à hier et/ou relativement inférieur pour un délai de 3 à 7 ans dans les
pays de l’OCDE5. Dans les marchés plus développés, la sortie s’opère
souvent en cotant l’entreprise sur un marché de valeurs par une intro-
duction en bourse. Le capital-investissement offre dès lors la possibilité
de résoudre les problèmes de financement qui freinent le développe-
ment de nombreuses entreprises locales en Afrique (CEA, 2014).
Encadré 9-3 : Comment obtenir du financement de Capital Investment
Le critère le plus discriminant pour la réussite d’un projet est la qualité des
promoteurs qui assureront la gestion de l’entreprise.
La société de capital investissement cherche à estimer dans la carrière passée
des dirigeants leur capacité à lancer, développer et gérer une entreprise, à
s’entourer de compétences et à faire face aux situations imprévues ou
de crise.
La société de capital investissement se prononce sur un plan de développe-
ment dit aussi « business plan » qui doit décrire le projet et chiffrer les
perspectives d’activité et de rentabilité selon différentes hypothèses.
Les perspectives d’activité doivent être fondées sur des études de marché
concrètes et modestes.
Le plan de développement doit inclure des prévisions financières détaillées.
Un plan de financement avec les différentes ressources financières qu’il sera
nécessaire de mobiliser et l’origine de ces ressources.
Les propriétaires de l’entreprise doivent estimer la valorisation de leur
société, et réfléchir à la part de capital et de pouvoir qu’ils proposent à la
société de capital investissement. La durée souhaitée de la prise de partici-
pation ainsi que les possibilités de sortie feront partie des critères de choix.
Source : Xavier LECACHEUR (PROPARCO – Société de Promotion et de Participa-
tion pour la Coopération, filiale de la Caisse française de Développement – Paris.
5. L’Organisation de coopération et de développement économiques.

La BAD reste le plus important investisseur dans le secteur du

capital-investissement sur le continent avec un portefeuille d’inves-
tissements en capital de 1,09 milliard US $. Au-delà de ces critères
d’ordre général, la BAD examiner d’abord les performances des
gestionnaires de fonds et leur capacité à obtenir et reproduire des
rendements financiers adéquats, elle finance en priorités les entre-
prises qui favorisent l’inclusion financière, développent les
infrastructures, l’agroalimentaire et les soins de santé.
Les institutions de microfinance
Comparativement au secteur bancaire, le secteur de la micro-

finance est plus diversifié aussi bien en termes d’acteurs en présence
qu’en termes d’accompagnement proposé aux entrepreneurs. Ainsi,
une multitude de formes d’institutions de microfinance (IMF)
existent dans les pays africains. Nous pouvons citer entre autres les
coopératives de crédits, les caisses villageoises d’épargne, les caisses
de crédit autogérées, les banques rurales, les institutions financières
non bancaires et les ONG. Elles couvrent une plus large partie du
continent et cherchent à s’adapter aux besoins et aux conditions des
populations marginalisées et exclues du financement classique
bancaire. Cependant, les taux d’intérêt débiteurs pratiqués par les
institutions de microfinance sont plus élevés et peuvent même
dépasser le double du taux appliqué par le système bancaire dans
certains pays. Cela est lié entre autres, au risque élevé que prennent
ces institutions en acceptant de financer de petits commerçants
évoluant dans le secteur informel et dont l’actif est très difficile à
évaluer. Mais en plus de ces petits commerçants informels, les IMF
financent aussi beaucoup d’autres types de clients tels que les salariés,
les petites entreprises et microentreprises du secteur formel, les
PME, les startups, etc. Avec un portefeuille de clients aussi varié, les
IMF adoptent une politique de taux d’intérêt variable suivant le
secteur d’activité et le profil des clients. En termes de nombre de
clients, les dix plus grandes institutions de microfinance enregistrées
sur le continent africain en 2007 sont présentées sur le graphique
ci-dessous.
Graphique 9-2 : Dix plus grandes IMF d’Afrique
Source : Données du forum d’Action pour la Microfinance en Afrique (AMAF)
Ce graphique donne une idée de l’importance du portefeuille

de clients des institutions de microfinance intervenant en Afrique.
En 2007, les deux plus grandes IMF étaient basées au Kenya. Il s’agit
notamment de « Equity bank » avec plus de 1,8 million de clients et
de « Kenya Post Office Savings Bank » (KPOSB) avec un portefeuille
de près de 1,3 million de clients.
En termes de capacité de financière, les IMF installées en
Afrique sont relativement moins dotées que les banques. Néanmoins,
les volumes de crédit qu’elles allouent aux entrepreneurs ne sont pas
négligeables. En plus, les montants accordés augmentent au fil des
années. Par exemple, selon le CGAP (Consultative Group to Assist
the Poor), les montants alloués par les IMF ont crû à un taux annuel
moyen de 18 % dans les pays de l’UEMOA sur la période allant de
2001 à 2011. Le montant total accordé par le secteur de la micro
finance dans l’ensemble des pays de l’union (Côte d’Ivoire exclue) se
chiffre à plus de 1,3 milliard de dollars en 2014. Le tableau suivant
montre la répartition des crédits alloués par les IMF dans les pays
de l’UEMOA en 2014 à l’exception la Côte d’Ivoire dont nous n’avons
pas pu avoir les données.
TABLEAU 9-5
Répartition des crédits alloués en 2014 par les IMF dans l’UEMOA
Crédit alloué par le Crédit accordé par
Nombre Nombre de
Pays secteur de la micro IMF en moyenne
d’IMF clients
finance (million de $) (million de $)
Bénin 54 2 615 858 205,1 3,80
Burkina Faso 85 2 247 812 199,4 2,35
Guinée Bissau 18 210 0,2 0,01
Mali 126 819 645 138,7 1,10
Niger 53 413 902 55,9 1,06
Sénégal 218 3 165 397 483,2 2,22
Togo 92 2 590 547 228,2 2,48
Source : Données du CGAP (Consultative Group to Assist the Poor)
Avec un montant total de crédit alloué de 483,2 millions de

dollars, le Sénégal est le pays de l’union qui a plus bénéficié du finan-
cement du secteur de la microfinance en 2014. Il est suivi du Togo
avec 228,2 millions de dollars et du Bénin avec un total de 205,1
millions de dollars. Mais lorsque nous nous intéressons au crédit
accordé par chaque institution de microfinance en moyenne en 2014,
le Bénin vient en tête avec une moyenne de 3,8 millions de dollars.
Le Togo et le Burkina Faso suivent avec respectivement une moyenne
de crédit de 2,48 millions et de 2,35 millions de dollars.
Ces chiffres montrent que le potentiel de financement dont
disposent les IMF de la sous-région n’est pas du tout négligeable,
même s’il est relativement plus faible que celui des banques. Avec
ce potentiel et malgré les taux d’intérêt relativement élevés, les insti-
tutions de microfinance constituent une source alternative de
financement que les PME qui souhaitent s’internationaliser vers
l’Afrique devraient explorer.
2.2 L’intervention de l’État dans les financements

et les facilités accordées
L’État intervient comme une autre source de financement dans

le cadre de la mise en œuvre des projets et programmes de dévelop-
pement dans les différents pays africains. L’État peut financer
directement ses projets (financement par le budget, financement
par l’émission d’obligations du trésor). Il peut également financer à

concurrence d’un certain pourcentage avec d’autres partenaires
(financement mixte qui met en lien les bailleurs et l’État). Dans ce
cas, la participation de l’État varie entre 20 % et 30 % du budget global
du projet. Il peut aussi demander que le projet soit préfinancé par
le secteur privé (Partenariat Public-Privé) quitte à ce que ce dernier
récupère sa mise de fonds plus tard.
En plus de cela, il peut accorder, lors de ses multiples interven-
tions – en fonction des secteurs stratégiques et domaines
d’interventions, du poids de l’investissement, des accords bilatéraux
et régionaux de commerce, et des accointances politiques entre pays
– certaines facilités.
Pour prétendre à ces facilités, les entreprises doivent, tout au
moins, consulter les lois traitant des incitations aux investisseurs et
les codes des investissements dans les domaines et les secteurs de
leurs interventions au niveau des pays choisis. Généralement, les
types d’avantages accordés dans le cadre du Code des investissements
sont entre autres les exonérations :
• des droits d’entrée sur les intrants industriels nécessaires à
la réalisation de l’investissement agréé ;
• de l’impôt sur les bénéfices ;
• de l’impôt foncier ;
• des droits d’entrée des équipements et autres matériels neufs ;
• des droits d’entrée des équipements et autres matériels de
seconde main
• des droits de sortie des produits finis.
En Afrique, quel que soit le pays, les entreprises peuvent être
admises au Régime général du Code avec autorisation d’une part à
déduire de leur bénéfice imposable, les sommes dépensées au titre
de perfectionnement du chef d’entreprise ou de son personnel, de
protection et conservation de la nature, de formation du personnel
préalablement inscrit au planning officiel de la société, et d’autre
part, à calculer leurs amortissements selon un mode dégressif.
Encadré 9-4 : Exemple de types d’avantages accordés

en République Démocratique du Congo
1. Dans le cadre du Code minier

Avantages douaniers
• Exonération totale de droit de douane sur l’exportation de produits
marchands ;
• Paiement des frais et redevances en rémunération des services rendus
sur l’exportation dans la limite de 1 % ;
• Droits de douane à 2 % avant la mise en exploitation effective de la mine,
et 5 % après ;
• Droits de douane de 3 % sur les carburants, lubrifiants, réactifs et
consommables
Avantages fiscaux
• Exonération de l’impôt foncier ;
• Exonération de l’impôt sur les véhicules et de la taxe spéciale de circu-
lation routière.
• Exonération de l’impôt mobilier ;
• Imposition au taux de 10 % des dividendes ; 30 % du taux de l’impôt sur
les bénéfices et profits ;
• 10 % du taux de l’impôt exceptionnel sur les rémunérations des
expatriés.
2. Dans le cadre de la Loi agricole

• Déduction de la base imposable des charges liées à l’entretien du tronçon
routier reliant la concession de l’exploitation agricole à la voie publique.
• Tarif préférentiel en faveur des exploitants agricoles dans la consomma-
tion d’eau, d’énergie électrique et des produits pétroliers ;
• Autorisation de constituer en exemption d’impôt d’une provision ne
dépassant pas 3 % du chiffre d’affaires de l’exercice, aux fins de la réhabi-
litation des terres arables exploitables et de la prévention de risques
majeurs et des calamités agricoles.
Le Code des Investissements prévoit d’alléchantes exonérations douanières
et fiscales au profit des investisseurs qui présentent à l’ANAPI leurs projets
d’investissement (Business Plan), une fois le projet agréé par l’ANAPI dans
un délai ne pouvant dépasser 30 jours, l’investisseur bénéficie des avantages
douaniers, fiscaux et parafiscaux ci-après :
• Exonération des droits et taxes à l’importation des machines, matériels
et équipements (à l’exclusion de la taxe administrative de 2 % et de la
TVA (à payer en amont par le promoteur, mais à rembourser par l’Admi-

nistration fiscale).
• Exonération de l’impôt sur les bénéfices
• Exonération de l’impôt foncier
• Exonération des droits proportionnels lors de la création des Sociétés à
Responsabilité limitée (SARL) ou de l’augmentation de leur capital social.
La durée des avantages accordés est de 3, 4 ou 5 ans selon la région écono-

mique où est localisé l’investissement :
• 3 ans : région économique A (Kinshasa, la Capitale) ;
• 4 ans : région économique B (Bas-Congo, villes de Lubumbashi, Likasi,
Kolwezi) ;
• 5 ans : région économique C (partout ailleurs).
Source : Agence nationale pour la Promotion des Investissements en RD-Congo,

ANAPI, 2018
Encadré 9-5 : Exemple d’incitations accordées à l’investisseur au Cameroun
1. Pendant la phase d’installation : Pendant la phase d’installation, qui ne

peut excéder cinq (5) ans, à compter de la date de délivrance de l’agré-
ment, l’investisseur bénéficie des avantages suivants :
• Exonération des droits d’enregistrement des actes de création ou d’aug-
mentation du capital ;
• Exonération des droits d’enregistrement des baux d’immeubles à usage
exclusivement professionnel faisant partie intégrante du programme
d’investissement ;
• Exonération des droits de mutation sur l’acquisition des immeubles,
terrains et bâtiments indispensables à la réalisation du programme
d’investissement ;
• Exonération des droits d’enregistrement des contrats de fourniture des
équipements et de construction des immeubles et installations néces-
saires à la réalisation de leur programme d’investissement ;
• Déduction intégrale des frais d’assistance technique au prorata du
montant de l’investissement réalisé, déterminé en fonction du montant
global de l’investissement ;
• Exonération de la TVA sur les prestations de services liées à la mise en
place du projet et provenant de l’étranger ;
• Exonération des droits d’enregistrement des contrats de concession ;
• Exonération de la patente ;
• Exonération des taxes et droits de douane sur tous les équipements et

matériels liés au programme d’investissement ;
• Exonération de la TVA due à l’importation de ces équipements et
matériels ;
• Enlèvement direct des équipements et matériels liés au programme
d’investissement lors des opérations de dédouanement.
2. Pendant la phase d’exploitation : Pendant la phase d’exploitation qui

ne peut excéder dix (10) ans, en considération de la taille des investisse-
ments et des retombées économiques attendues de ceux-ci, l’investisseur
peut bénéficier, selon le cas, des exemptions ou des réductions au paie-
ment des taxes, impôts, droites et autres charges suivantes :
• Minimum de perception, Impôt sur les sociétés, Impôts sur les
bénéfices ;
• Droits d’enregistrement relatifs aux prêts, emprunts, avances en compte
courant, cautionnements, augmentation, réduction, remboursement et
liquidation du capital social, ou à un quelconque transfert d’activités, de
droits de propriété ou de jouissance immobilière, de baux ou
d’actions ;
• Impôt sur le revenu des capitaux mobiliers (IRCM) à l’occasion de la
distribution de revenus sous forme de dividendes ou sous d’autres formes
à préciser dans la convention ;
• Taxe spéciale sur les revenus (TSR) en phase de développement de projet
et de construction, sur les paiements, effectués à des sociétés étrangères,
en rémunération des prestations fournies ou utilisées au Cameroun, à
condition que celles-ci soient facturées à prix coûtant ;
• Impôts, taxes, droits d’enregistrement et de timbre en relation avec le
transport de produits issus de la transformation ;
• Droits de douane, ainsi que tous autres frais et taxes de services appli-
cables à l’importation d’équipements de tous types, de matériaux de
construction, d’outils, de pièces détachées, de produits intermédiaires,
de fournitures et de consommables n’ayant pas de similaires fabriqués
localement, à l’exception des droits, taxes et autres charges de nature
non fiscale ayant le caractère d’une rémunération de service ;
• Droits de douane applicables à l’exportation d’équipements de construc-
tion et d’équipements des usines de transformation ;
• Tout impôt, redevance, taxe ou fais, de quelque nature que ce soit calculé
sur le chiffre d’affaires réalisé par la société de transformation ;
• Toute taxe sur le transfert, l’achat ou la vente de devises, et toute taxe
indirecte à la consommation, dont la taxe spéciale sur les produits
pétroliers.
Source : tiré de la Loi No 2013/004 du 11 avril 2013
Parmi les interventions, nous mettrons l’emphase sur celles qui

nous paraissent importantes en raison de leur occurrence : les procé-
dures de passation des marchés publics, l’apport de l’État dans les
budgets nationaux d’investissement, les catégories de partenariats
publics-privés rencontrés dans les affaires sur le continent.
Les procédures de passation des marchés publics
Les projets de l’État sont généralement financés via le budget

national voté par le parlement et promulgué au journal officiel (la
loi des finances publiques de l’exercice). Les projets sont exécutés
par les entrepreneurs nationaux, régionaux ou internationaux selon
la nature et l’ampleur du marché. Le financement est obtenu par des
entrepreneurs via le processus de passation des marchés publics. En
effet, les marchés publics en Afrique répondent aux exigences spéci-
fiques de chaque pays.
Afin de mieux satisfaire le besoin d’information sur les procé-
dures de passation des marchés publics, nous proposons à l’intention
des hommes d’affaires qui sont intéressés par l’Afrique un canevas
général simplifié comportant les appels d’offres. Ces derniers incluent
deux types, ouvert et restreint. Autrement dit, les marchés sont
passés soit par appel d’offres ouvert, soit par appel d’offres restreint
ou entente directe, dite aussi gré à gré.
La procédure est dite ouverte lorsque les opérateurs écono-
miques peuvent soumissionner à une offre en réponse à un avis de
marché publié. Lorsqu’elle est ouverte, la procédure peut se réaliser
sur les marchés au niveau national et/ou international. Dans ce cas,
l’offre est assortie d’informations relatives à la sélection qui conduira
à l’attribution du marché, soit au mieux-disant, soit au moins-disant
(l’offre économiquement la plus avantageuse). L’avantage relatif au
mieux-disant l’est lorsque, à qualité égale, le prix du soumissionnaire
choisi est le plus faible du lot. L’avantage relatif au moins-disant l’est
lorsque, à qualité supérieure, le prix choisi est celui moyen des
soumissionnaires retenus.
L’appel d’offres ouvert constitue le mode ordinairement dévolu
pour la passation des marchés publics. Il est requis par principe que
tous les acteurs désireux de soumissionner à une offre se soumettent
à cette procédure. Les dérogations pour les procédures d’appels
d’offres ouverts sont prévues aux codes de passation des marchés

publics des pays concernés.
L’appel d’offres ouvert a une autre variante souvent utilisée dans
le contexte africain : la procédure concurrentielle avec négociation.
La spécificité de cette variante réside dans le fait qu’après la sélection
des candidats, qui peuvent alors présenter une offre, les conditions
du marché sont négociées avec eux. De la même manière que précé-
demment, l’attribution se fait sur la base de l’offre économiquement
la plus avantageuse et seule la loi fixe les possibilités de recours à
cette procédure.
La procédure est dite restreinte (gré à gré) lorsque les opérateurs
économiques intéressés peuvent soumissionner à une offre en
réponse à un avis de marché publié dans laquelle seuls les candidats
sélectionnés par l’adjudicateur peuvent présenter une offre.
Lorsqu’elle est restreinte, la procédure peut se réaliser sur les marchés
au niveau national et/ou international. Tout comme la procédure
ouverte, elle conduit à l’attribution du marché au soumissionnaire
économiquement le plus avantageux, le pouvoir adjudicateur ayant
le choix entre différents critères pour déterminer celle-ci, dont
son prix.
Les partenariats publics-privés (PPP)
En Afrique, les parts de l’État dans les budgets d’investissements

varient en moyenne autour de moins 1 % à 30 % selon la nature du
projet et du secteur d’intervention. Il peut arriver parfois que la
participation de l’État soit plus élevée, mais ce sont vraiment des cas
isolés. C’est bien parce que l’État a besoin de financement additionnel
ou complémentaire qu’il a recours aux partenaires privés. La parti-
cipation des États n’est pas toujours financière dans le cadre des
partenariats publics-privés (PPP). Hormis la contrepartie financière
que l’on trouve dans les budgets classiques des États, cette partici-
pation se résume aussi à la mise à disposition du privé des ressources
minières, de la terre, et d’autres apports en nature.
L’accès aux projets d’États par les entreprises privées donne à
ces dernières la possibilité de créer de la valeur ajoutée par suite de
leur intervention. Quel que soit le type ou la forme de PPP ces entre-
prises sont payées bien au-delà de leur mise. C’est en cela que les
PPP constituent une source de financement fiable pour les entre-

prises qui s’y intéressent.
Dans le cadre des PPP, les États font appel à du financement
privé qui de nos jours est considéré comme une autre voie de finan-
cement des grands travaux. Pour ce cas spécifique, deux sous-cas
s’observent. Ou bien le partenaire privé préfinance et réalise l’infras-
tructure et est payé à la livraison par l’État ; ou alors il préfinance,
réalise et gère pour tirer les usufruits durant une certaine période
pour ensuite transférer le bien à l’État. Dans les deux cas, c’est
toujours l’État qui, au début du processus, fait appel au privé pour
financer le projet qu’il est généralement appelé à réaliser.
À l’heure actuelle, il existe dans la pratique 4 formes de parte-
nariats publics-privés qui sont :
• le Build-Operate-Transfer (BOT) : Il s’agit d’une forme de parte-
nariat dans laquelle le privé est appelé à construire, gérer et
transférer à l’État ou au privé l’infrastructure que lui-même
finance. Dans la pratique, en Afrique, c’est la plupart du temps
l’État qui utilise ce procédé pour le financement des grands
projets. Il n’existe quasiment pas de cas de privé à privé connu,
comme sous d’autres cieux. C’est donc est une forme de finan-
cement de projet où le privé est sollicité par le secteur public
pour financer, concevoir, construire, posséder et exploiter une
installation indiquée dans le contrat de concession.
• le bail emphytéotique administratif (BEA) : ce type de PPP
confère à l’entreprise le plein droit de propriété sauf la cession.
Ce partenariat est plus commode dans le secteur immobilier
où le bail va généralement jusqu’à 99 ans. Il est renouvelable et
peut atteindre 999 ans. Les États l’ayant déjà appliqué en Afrique
sont le Zimbabwe et le Kenya, pour ne citer que ceux-là.
• l’autorisation d’occupation temporaire (AOT) : dans cette forme
de partenariat public-privé, l’État permet au privé (entreprise
ou individu) d’occuper de manière temporaire un espace, un
domaine, qui n’appartient pas à ce dernier. Dans aucun cas, le
domaine ou l’espace ne peut être acquis. Dans les cas observés,
l’individu ou l’entreprise qui a reçu l’autorisation peut construire
sur le domaine et exercer les droits de propriété dans les limites
que cette autorisation lui confère. Ce type de partenariat se
rapproche du bail emphytéotique administratif.
• les opérations d’intérêts nationaux (OIN) : ce sont des opérations

d’urbanisme, d’expropriation, de construction d’infrastructures
sociocommunautaires, de réalisation de travaux d’intérêts
nationaux, etc., où un régime juridique particulier s’applique
en raison de son intérêt majeur. Ce type de partenariat confère
à l’État le droit de conserver la maîtrise de la politique d’urba-
nisme dans ces zones.
En Afrique, les PPP sont des contrats à long ou à très long terme
entre l’État et le secteur privé. Le plus souvent, l’entité privée prend
en charge une part importante du risque, mais elle est aussi largement
rémunérée si elle négocie bien son contrat. Depuis les années 1990,
le BOT, qui est l’une des formes des PPP, est principalement utilisé
dans le domaine de l’énergie, du transport, des télécommunications
et de l’eau. Plus récemment, des dispositions fleurissent dans de
nombreux pays pour permettre l’utilisation des PPP de manière
plus large.
Selon Yves Boudot, directeur du département Afrique de l’AFD,
entre 2000 et 2010, 42 pays en Afrique ont mis en œuvre 248 projets,
avec un investissement de $55,1 milliards. Dans son rapport intitulé
« Enjeux et défis du financement des infrastructures – Études de cas
sur les partenariats public-privé (PPP) », il fait la présentation
ci-après :
• Nouvelles technologies de l’information et de la communication
(NTIC) : le développement de la téléphonie mobile dans 90 %
des pays a augmenté la couverture du service de 5 % à 60 % entre
1990 et 2010.
• Dans le secteur des transports : (1) il y a eu au niveau des ports
30 concessions de terminaux à conteneurs (Liberia, Mozambique,
Nigéria, Tanzanie, Sénégal, République de Côte d’Ivoire) ;
(2) pour les chemins de fer, on note 14 concessions, mais avec
plusieurs cas de renégociation de contrats (un succès de
Camrail6) ; (3) pour les aéroports et les routes à péage, l’expé-
rience est limitée seulement à Abidjan, Brazza, et Dakar.
6. Camrail : Société camerounaise d’exploitation des chemins de fer. Camrail exploite le

réseau ferroviaire du Cameroun, depuis le 1er avril 1999, dans le cadre d’un contrat de
concession signé avec l’État du Cameroun. Son actionnaire de référence est Bolloré Africa
Logistics
• Au niveau du volet électricité : il y a eu en Afrique subsaharienne

40 partenariats publics-privés et 35 contrats de gestion/affer-
mage.
• Pour l’eau, il y a eu dans la même région 26 contrats de gestion/
affermage.
En général, ces dix dernières années, les PPP ont plus attiré
l’attention des décideurs africains comme moyen de financement
pouvant répondre aux besoins croissants des infrastructures dont
l’Afrique a besoin pour son développement. Ce constat se justifie
par un nombre important de PPP qui se développent en Afrique,
principalement dans les secteurs des transports, de l’immobilier et
de l’énergie, jugés comme les principaux moteurs de la croissance
économique. Dans les rapports publiés en 2017, ces secteurs repré-
sentaient à eux seuls 220 projets identifiés, soit 78 % des projets du
continent.
3. L’ACCÈS AUX RESSOURCES FINANCIÈRES

PAR LE SECTEUR PRIVÉ
En Afrique, les problèmes de financement auxquels les entre-

prises font face, seraient les conséquences d’une succession de
problèmes liés à la qualité de la finance interne, dont les questions
liées à la liquidité, aux marges bénéficiaires des entreprises, à l’accu-
mulation des stocks qui sont un signe annonciateur de mévente, et
du taux élevé du roulement du personnel, qui est aussi révélateur
d’insatisfaction chez les employés. À ces questions viennent s’ajouter
la contrainte de la surface financière et celle de l’accès au finance-
ment. S’agissant de la surface financière, la petitesse des entreprises
fait qu’elles n’ont pas la surface suffisante pour produire et exporter.
C’est surtout le cas de celles du secteur de l’industrie de production
et de fabrication (Naude et coll., 2002), de déficience des infrastruc-
tures, d’accès à l’énergie électrique ou de fiscalité abusive. On note
également comme difficultés l’incapacité de ces entreprises à suivre
les réglementations comptables de l’Organisation pour l’harmoni-
sation du droit des affaires en Afrique (OHADA), et l’insuffisance
de cabinets comptables indépendants, compétents et crédibles, qui
ont un impact sur la qualité de l’information financière transmise
aux banques (Kauffmann, 2005).
3.1 Les ressources mobilisées par le secteur public
Malgré une croissance économique plus ou moins soutenue

dans ses différentes régions par rapport au reste du monde, on estime
pour l’Afrique qu’il faudrait des ressources additionnelles estimées
entre 600 et 1 200 milliards de dollars par an aux investissements
nécessaires pour financer la réalisation de leurs objectifs de déve-
loppement durable d’ici à 2030 (Chinzana et coll., 2015 ; UNCTAD,
2014). En effet, les pays du continent se trouvent confrontés au
problème du financement de leurs activités économiques avec des
ressources domestiques souvent insuffisantes. Les recours aux crédits
internationaux sont pour nombre d’entre eux limités par le niveau
de leur endettement et, malgré les promesses telles que celles qui
furent lancées à Monterrey en 2002 qui tarde à se concrétiser, l’aide
au développement reste insuffisante (Mainguy, 2004). Par consé-
quent, pour la conférence des Nations unies sur le commerce et le
développement, l’Afrique doit donc redoubler d’efforts pour mobi-
liser des sources novatrices de financement, notamment celles
provenant du secteur privé (CNUCED, 2016). Selon le même auteur,
les raisons évoquées pour cette faible mobilisation de ressources
sont de plusieurs ordres. Premièrement, les réformes mises en œuvre
en vue d’accroître les recettes publiques n’ont pas atteint leurs objec-
tifs, car elles ont été restreintes à des mesures de base telles que
l’introduction d’impôts à la consommation à large assise, essentiel-
lement sous la forme de taxe sur la valeur ajoutée.
Deuxièmement, étant donné le nombre toujours grandissant
des migrants africains sur les autres continents, les ressources finan-
cières provenant de ceux-ci restent encore minimes ou varient
difficilement vers la hausse. C’est par exemple ce qui est notifié dans
le rapport de la conférence de presse de la Banque mondiale du
21 avril 2017, où il est dit en substance que « les envois de fonds
vers l’Afrique subsaharienne auraient fléchi de 6,1 % en 2016, à
33 milliards de dollars, sous l’effet conjugué du ralentissement de la
croissance dans les pays d’origine, du repli des cours des produits de
base et, en particulier, du pétrole, et des envois de fonds informels
consécutifs à la mise en place d’un contrôle des changes dans des
pays comme le Nigéria. En 2017, les transferts d’argent vers la région
devraient augmenter de 3,3 %, à 34 milliards de dollars ». Troisiè
mement, il en est de même pour les ressources financières disponibles
dans le secteur informel africain où des efforts concertés doivent
être consacrés pour tirer parti de ses ressources, étant donné son
importance et son dynamisme. Quatrièmement, comme cité dans
L’empire de la honte de Jean Ziegler, la fuite des capitaux continue à
priver les économies africaines des ressources financières propres
qui devraient leur permettre de financer la réalisation de leur inves-
tissement. Cinquièmement, les résultats des réformes dans le secteur
financier restent mitigés.
3.2 Le financement des projets par les organisations

non gouvernementales
Généralement on retrouve dans le monde des organisations

non gouvernementales celles qui s’occupent de l’action humanitaire
et celles qui s’occupent du développement. En Afrique, comme
ailleurs, les organisations de la société civile, aussi appelées organi-
sations non gouvernementales (ONG), sont des associations à
caractère non gouvernemental et à but non lucratif. Quel que soit
le pays, ces organisations sont apolitiques, mais certaines d’entre
elles se donnent pour rôle le suivi de l’action gouvernementale pour
le compte de la population et la réalisation d’activités à caractère
sociocommunautaire, l’objectif étant, entre autres, de réduire la
pauvreté, de participer à la préservation de l’environnement pour
ne citer que ces deux-là. Sur le terrain, en Afrique, ces structures
sont nationales. Elles sont également régionales, comme par exemple
le Réseau ouest-africain des défenseurs des droits humains7.
Elles sont aussi internationales comme c’est le cas de Oxfam et
Human Rights Watch (HRW), de CARE international, d’handicap
international, d’action contre la faim, du réseau WWF, de la croix
rouge, de médecins sans frontières, etc. Il y en a parmi elles qui se
régionalisent aussi. C’est le cas du Réseau des plates-formes natio-
nales d’ONG d’Afrique de l’Ouest et du Centre (REPAOC). Le
REPAOC est constitué de 14 plates-formes d’ONG d’Afrique de
l’Ouest. Il regroupe au total plus de 800 ONG locales, nationales et
internationales agissant quotidiennement sur le terrain auprès des
populations les plus marginalisées. Le REPAOC entend œuvrer
collectivement à lutter contre la pauvreté et à promouvoir les droits
de l’Homme au niveau régional et international dans un contexte
d’accroissement des inégalités Nord-Sud, mais également Sud-Sud.
7. http://westafricadefenders.org/
3.3 Les financements des institutions de la microfinance
De manière générale, les institutions de microfinance offrent

des produits financiers aux personnes exclues du système financier
classique ou formel, car en réalité les institutions bancaires classiques
ne fournissent pas de crédits et d’autres services financiers à des
clients dépourvus d’un minimum de revenus et de garantie. Le
capitalisme financier mondial étant dominé par le poids des action-
naires tend à l’emporter sur le capitalisme des personnes exclues, la
base de la pyramide. Normalement, le seuil de rentabilité associé au
crédit et à l’épargne force la banque à ne pas perdre d’argent
lorsqu’elle effectue une transaction. Elle se doit de ne pas aller en
deçà d’un certain montant. C’est pourquoi les produits financiers
des institutions de microfinance concernent en général les habitants
pauvres des pays en développement. À l’heure actuelle où la micro-
finance en Afrique peine à se relever, une étude conduite par Robert
Peck Christen et celle en 2004 vient corroborer la situation. En effet,
l’Afrique ne compte que 4 % (27 millions) de comptes clients sur les
665 millions de comptes correspondant pour la population étudiée
du monde en voie de développement. Étant donné que les clients
du monde développé ont recours à plusieurs comptes pour gérer
leurs affaires, ces chiffres démontrent que beaucoup reste à faire
pour la microfinance en Afrique (Christen et coll., 2004).
D’un point de vue plus général, les gouvernements africains
chargés de l’orientation politique dans le domaine devraient prendre
soin de mieux orienter le système de création de la richesse et éviter
de privilégier seulement seulement le développement du secteur
bancaire commercial. Ceux-ci ciblent les opérations qui mettent en
jeu des sommes importantes et négligent souvent les institutions de
microfinance à même de fournir des services aux ménages disposant
de moyens limités, alors que ces catégories de ménage représentent
la plus grande partie de la population. Pire, dans beaucoup de pays
Africains, les nombreuses populations délaissées disposent de terres
ancestrales héritées mais n’ont pas de titre de propriété, qui est une
invention coloniale, ce qui les prive de la possibilité de faire valoir
leurs biens en garantie contre des prêts. Ce qui en temps normal dans
les pays occidentaux est capitalisé et mieux orienté. De cette situation
découle une double constatation : le défi de la mobilisation des
ressources financières pour les institutions de microfinance et le défi
de la gouvernance et de la gestion des ressources mobilisées.
D’autre part, grâce aux réformes engagées depuis les années

2000 dans le secteur de la microfinance en Afrique, l’accès aux
services financiers en Afrique s’éveille timidement avec un taux de
croissance de 19,4 % entre 2011 et 2017, selon le rapport Global
Findex de 2017. Ce changement peut largement être mis à l’actif des
services financiers numériques inondant le continent et une popu-
lation grandissante et demanderesse de ces services. Ce qui ouvre
une véritable fenêtre d’opportunité à saisir pour les entrepreneurs
désireux de s’investir dans ce secteur sur le continent.
4. LES MARCHÉS BOURSIERS AFRICAINS
Les marchés boursiers africains se caractérisent globalement

par leur genèse juvénile comparée à certaines places boursières
internationales créées au XVe siècle. À Paris, le premier marché
boursier fut officiellement opérationnel en 1724 et les Bourses
d’Anvers, de Lyon, ou de Genève étaient opérationnelles au
XVe siècle. Les premières places boursières africaines remontent au
XIXe siècle, avec la création de la bourse de l’Égypte en 1883 et celle
de l’Afrique du Sud en 1887. Toutefois, en très peu de temps, l’Afrique
fut en pleine croissance de développement des marchés boursiers.
Elle ne comptait que 8 marchés boursiers en 1989 et 15 vers la fin
de 1996, dont 12 en Afrique subsaharienne et 3 en Afrique du nord.
Aujourd’hui, l’Afrique compte 30 bourses de valeurs réparties sur
l’ensemble du continent dans 38 pays, dont deux rares bourses
régionales. La Bourse régionale des valeurs mobilières (BRVM), qui
sert huit pays francophones d’Afrique de l’Ouest (Bénin, Burkina
Faso, Guinée Bissao, Côte d’Ivoire, Mali, Niger, Sénégal et Togo), et
la Bourse régionale des valeurs mobilières d’Afrique Centrale
(BVMAC), qui sert cinq pays francophones d’Afrique Centrale
(République centrafricaine, Chad, République démocratique du
Congo, Guinée équatoriale et Gabon). Ce développement est un
canal de mobilisation des ressources tant interne (les États africains,
entreprises et ménages) qu’externe (investisseurs internationaux).
En effet, les pays africains ont, ces dix dernières années, réformé leur
système financier avec l’abandon du conservatisme inhérent, les
asymétries de l’information et l’inertie du marché qui en résulte
(Asongu, 2013).
En outre, l’Afrique présente encore des champs non exploités

dans le domaine des marchés financiers. Il s’agit du troisième compo-
sant de la structure d’un marché financier qui est le marché des
instruments dérivés. Celui-ci sert à l’échange des titres créés par
l’échange et dont la valeur est dérivée des titres sous-jacents.
L’échange est fait, d’une part, sur le marché principal (premier
composant) pour l’émission des nouveaux titres par les entreprises
et autres institutions y compris les gouvernements et, d’autre part,
sur le marché secondaire (deuxième composant) pour l’échange des
titres existants.
4.1 Les places boursières d’Afrique
Les premières places boursières africaines remontent au

XIXe siècle, avec la création de la Bourse d’Égypte en 1883 et celle
de l’Afrique du Sud en 1887. Depuis les années 1980, on assiste à une
création accélérée des marchés boursiers en Afrique, dans le but
précis de compléter la structure financière des pays africains afin
d’accompagner les nombreuses privatisations initiées dans le cadre
des Programmes d’ajustements structurels (PAS) initiés par les États
dans le respect des programmes économiques édictés par les insti-
tutions de Bretton Woods (Fonds monétaire international, Banque
mondiale) au début des années 1980. C’est sans doute pour cette
raison qu’on assiste, depuis cette période, à la création d’un nombre
important de marchés boursiers sur le continent. On dénombre
aujourd’hui 30 marchés boursiers en Afrique comparée aux 5 que
comptait le continent dans les années 1960. Ces 30 marchés boursiers
répartis sur l’ensemble du continent, dans 38 pays sur 54 pays que
compte l’Afrique, sont inéquitablement répartis par région (voir
tableaux ci-dessous).
TABLEAU 9-6
Les marchés boursiers d’Afrique du Nord
Afrique du Nord
Date de
Pays Bourse Lieu Langue
création
Tunisie Bourse de Tunis Tunis 1969 Français
Maroc Casablanca Stock exchange Casablanca 1929 Français
Algérie Algiers Stock Exchange Alger 1997 Français
Libye Libyan Stock exchange Tripoli 2007 Anglais
Égypte Egyptian exchange Caire-Alexandrie 1883 Anglais
TABLEAU 9-7
Les Bourses d’Afrique de l’Ouest
Afrique de l’Ouest
Date de
création
Côte d’Ivoire Bourse Régionale des Abidjan 1998 Français
Valeurs Mobilières
d’Afrique de l’Ouest
Cap-Vert Volsa de Valores de Cabo Mindelo 2005 Portugais
verde
Ghana Ghana Stock exchange Accra 1990 Anglais
Abuja Securities and Abuja 1998 Anglais
Nigéria Commodities Exchange
Nigéria Stock Exchange Lagos 1960 Anglais
TABLEAU 9-8
Les marchés boursiers d’Afrique Centrale
Afrique Centrale
Date de
création
Gabon Bourse Régionale des Valeurs Libreville 2003 Français
Mobilières d’Afrique Centrale
Cameroun Douala stock exchange Douala 2001 Français
Angola Angolan Debt and Stock Luanda 2016 Portugais
Exchange (Bodiva)
Rwanda Rwanda Stock Exchange Kigali 2008 Anglais
TABLEAU 9-9
Les places boursières d’Afrique de l’Est
Afrique de l’Est
Date de
création
Kenya Nairobi Securities Exchange Nairobi 1954 Anglais
Ouganda Uganda Securities Exchange Kampala 1997 Anglais
ALTX East Africa Exchange Kampala 2013 Anglais
Tanzanie Dar es Salaam Stock Exchange Dar es Salaam 1998 Anglais
Somalie Somali Stock Exchange Mogadishu 2015 Anglais
Ethiopie Ethiopia Commodity Exchange Addis Abeba 2008 Anglais
(ECX)
Seychelles Seychelles Securities Exchange Victoria 2012 Anglais
(Trop-X)
Soudan Khartoum Stock Exchange Khartoum 1994 Anglais
du Nord
TABLEAU 9-10
Les marchés boursiers d’Afrique Australe
Afrique Australe
Date de
création
Afrique du Sud JSE Limited Johannesburg 1887 Anglais
Botswana Botswana Stock Exchange Gaborone 1989 Anglais
Ile Maurice Stock Exchange of Mauritius Port Louis 1988 Anglais
Lesotho Maseru Securities Exchange Maseru 2016 Anglais
Malawi Malawi Stock Exchange Blantyre 1995 Anglais
Mozambique Bolsa de Valores de Mozambique Maputo 1999 Portugais
Namibie Namibia Stock Exchange Windhoek 1992 Anglais
Swaziland Swaziland Stock Exchange Mbabane 1990 Anglais
Zambie Agricultural Commodities Luseka 2007 Anglais
Exchange of Zambia
Luseka Stock Exchange Luseka 1994 Anglais
Zimbabwe Zimbabwe Stock Exchange Harare 1948 Anglais
Malgré le niveau de bourses africaines relativement peu déve-

loppé en comparaison des autres continents, l’Afrique subsaharienne
affiche des performances boursières encourageantes, tant en nombre
qu’en volume d’émissions. Depuis les années 1980, de nombreuses
places boursières ont été créées, permettant une couverture relati-

vement importante du continent. Les disparités restent fortes entre
certains grands marchés comme l’Afrique du Sud ou, dans une
moindre mesure, le Nigéria et des places boursières plus récentes,
plus petites et peu liquides.
Les caractéristiques et la typologie de marchés boursiers africains
Les bourses africaines ont connu des performances ahurissantes

durant cette dernière décennie. À titre d’exemple, les indices bour-
siers de Lilongwe (Malawi), du Caire et de Nairobi (NSE, Kenya) ont
plus que triplé depuis 2004. Plus récemment, les performances des
bourses locales ont très largement dépassé celles des bourses des
pays dits « industrialisés ». En effet, les marchés financiers africains
sont en pleine expansion. Le nombre de bourses opérationnelles est
passé de seulement 8 en 1989 à 23 en 2007, avec une capitalisation
boursière totale de 2,1 milliards de dollars. En 2017, dix ans après,
les places boursières sont passées à 30, et les 10 grandes bourses
africaines en termes de capitalisation boursière totalisent à elles
seules 592,4 milliards de dollars. La capitalisation boursière permet
d’apprécier l’activité de la bourse. Elle représente la valeur boursière
de tous les titres (actions, obligations, titres participatifs…) émis et
en circulation sur une place boursière.
Les places boursières africaines sont également caractérisées
par une petite taille et un faible niveau de liquidité. La liquidité de
marché est l’une des qualités essentielles que doit garantir une bourse
et se rapporte essentiellement à un actif ou marché particulier et
permet d’appréhender la capacité d’un agent d’acheter ou de vendre
une quantité appréciable d’actifs sans effet majeur sur les prix sous-
jacents. D’une manière générale, la notion de la liquidité souvent
attachée à celle de profondeur du marché est une disponibilité d’actifs
qui ont une valeur prévisible dans le temps et qui peuvent être rapi-
dement transférés, achetés ou vendus à des faibles coûts de
transaction sans effet majeur sur leur valeur de marché.
En revanche, ces dernières années, de nombreux marchés afri-
cains ont offert des rendements très importants aux investisseurs.
Depuis 1995, il y a au moins un marché boursier africain parmi les
10 meilleurs marchés mondiaux les plus performants. En 2004, par
exemple, six pays africains (Ghana, Ouganda, Kenya, Égypte,
Maurice et Nigéria) figuraient parmi eux. En 2005, l’Égypte,
l’Ouganda et la Zambie figuraient parmi les cinq premiers marchés

boursiers mondiaux (Giovannetti et Velucchi, 2013). En 2017, le
Nigéria a réalisé un taux de rendement de 42 %, ce qui lui vaut la
troisième place au monde après l’Argentine et la Turquie qui ont
réalisé respectivement un taux de 77 % et 48 %. Les marchés boursiers
africains représentent un réel relais de croissance pour les investis-
seurs souhaitant diversifier leur portefeuille d’investissement ou
obtenir des rendements/dividendes plus élevés que sur les marchés
occidentaux ou émergents. En outre, les marchés boursiers africains
couvrent la plupart des produits financiers classiques : actions, obli-
gations, fonds de placements et autres produits dérivés, même si
dans certains cas le développement est encore embryonnaire,
marchés pour la plupart présentant un niveau de liquidité relative-
ment suffisant, l’existence d’autorités de régulation présentes et
actives, etc. Le marché africain enregistre de nouvelles introductions
en bourse continuellement. Selon le rapport de PWC, l’année 2017,
comparée par rapport aux 5 précédentes années, a été marquée par
une importante mobilisation des ressources financières sur les
bourses africaines via des offres publiques initiales (IPO).
En effet, les ressources financières mobilisées par des sociétés
africaines, via des IPO préalables à des introductions en bourse, ont
atteint, comparés aux 5 dernières années, un niveau record de
2,87 milliards de dollars américains (PWC, 2017)8. La part la plus
importante de ces ressources (2,45 milliards) a été mobilisée au cours
du deuxième semestre de 2017, qui est aussi le semestre le plus
prolifique depuis 2013.
Les marchés de capitaux africains présentent un important
potentiel. En effet, les données empiriques montrent que l’efficacité
du marché du continent est comparable dans certains pays africains
(comme l’Afrique du Sud, le Botswana, la Côte d’Ivoire, le Kenya,
Maurice et le Nigéria) à celle des économies des pays émergents d’Asie
et d’Amérique latine (Magnusson et Wydick, 2002). Ces marchés
boursiers ont particulièrement, en raison de la non-convertibilité de
la monnaie, des problèmes liés aux systèmes de paiement et des
différences de procédures de cotation. Ils ont également du mal à
faciliter les investissements transfrontières, bien que ceci fut dans
une certaine mesure limité. Par ailleurs, certains gouvernements
8. 2017 Africa Capital Markets Watch, https://www.pwc.co.za/en/assets/pdf/2017-

african-capital-markets.pdf
africains ont profité du développement des marchés financiers locaux

pour placer des bons du Trésor en bourse. Ainsi, le Kenya et le Ghana
ont réussi à émettre des instruments à long terme qui leur ont permis
de mieux gérer leur dette locale, d’améliorer la transparence dans la
tarification des prêts bancaires locaux, et de renforcer la concurrence
dans leurs secteurs bancaires respectifs.
En dépit de leur envergure modeste et de leur manque de liqui-
dités ou quelquefois de leur instabilité politique et économique,
certains marchés de capitaux africains enregistrent de bons résultats
depuis quelque temps. Ils sont relativement à l’abri de la nervosité
des marchés mondiaux en raison de leur non-intégration aux
marchés des pays développés. En effet, les canaux de transmission
des chocs ne sont pas aussi forts que dans les marchés développés,
où l’interconnexion est très élevée (Giovannetti et Velucchi, 2013).
Puis, les gouvernements africains ont donc entrepris des
réformes favorables au marché, en particulier la privatisation des
entreprises publiques. Plusieurs mesures de privatisation ont été
appuyées par des cotations sur les marchés boursiers locaux. Afin
de stimuler davantage le développement du marché local des capi-
taux, de nombreuses filiales de grandes sociétés internationales ont
également été encouragées à introduire leurs filiales locales en
bourse. Les entrepreneurs, aussi bien que les entreprises privées
émergentes, peuvent puiser des fonds sur les marchés boursiers
africains, même si l’offre est relativement restreinte.
La disponibilité des capitaux
L’Afrique a des ressources potentielles pouvant subvenir au

besoin de financement des projets de développement. La capitali-
sation boursière du continent est en plein essor. En effet, elle a plus
de 1 trillion de dollars par an en capitalisation. Quelque 39 pays
africains émettent des bons du Trésor et 27 proposent des obligations
du Trésor. En date du mois de décembre 2011, plus de 700 obligations
d’une valeur 206 milliards de dollars américains sont émises par les
pays africains. Selon les estimations, les revenus bancaires se chiffrent
à quelque 60 milliards de dollars américains, et le secteur bancaire
est particulièrement liquide. Pas moins de dix pays africains ont
aujourd’hui instauré des fonds souverains et le marché de capital
investissement est évalué à environ 30 milliards de dollars (CEA,
NEPAD, 2016).
4.2 Les limites et les risques de financement
Les banques réduisent leurs prêts pour répondre aux nouvelles

normes de liquidité. Les bilans de la Banque mondiale et de la
Banque africaine de développement ne disposent pas de fonds
suffisants pour combler le déficit d’infrastructures en Afrique. Dans
ce contexte, les marchés de capitaux sont une alternative évidente.
Cependant, à l’exception de l’Afrique du Sud, ces sources n’ont pas
été largement utilisées comme sources de financement de grands
projets en Afrique. Pourtant, cette démarche n’est pas nouvelle. Par
exemple, les chemins de fer au XIXe siècle en Amérique ont été
financés en grande partie par les marchés des capitaux via l’émission
des emprunts obligataires. Les marchés des capitaux imposent des
conditionnalités de financement moins contraignantes que les
institutions multilatérales de développement. Le coût de finance-
ment par l’intermédiaire des emprunts obligataires est souvent
inférieur à celui des prêts bancaires conventionnels. Toutefois, on
note que quelques pays africains ont pris l’initiative dans ce sens.
On peut citer :
• Le Nigéria et le Kenya qui ont émis sur les marchés avec
succès des emprunts obligataires pour financer leurs infra
structures, en partie grâce aux conditions de leurs marchés
relativement favorables (par exemple au Nigéria, les obliga-
tions d’entreprises sont exonérées d’impôts).
• La Zambie, dont l’emprunt obligataire de 750 millions de
dollars américains a été largement souscrit par les marchés
en 2017. Les marchés internationaux représentaient la plus
importante part du pool des souscripteurs.
Les systèmes financiers du continent sont peu profonds et peu
développés. Ils s’appuient principalement sur un secteur bancaire
peu mature et concentré, offrant principalement des financements
de court terme. Les marchés financiers sont relativement peu déve-
loppés avec des marchés obligataires dominés par l’émission
d’obligations souveraines, des marchés obligataires privés et des
marchés boursiers réservés à quelques grandes entreprises. Ces
caractéristiques sont autant de limites au financement du dévelop-
pement (Bertho, 2014).
Dans la plupart des pays africains, il n’y a pas de marchés bour-
siers adaptés et spécialisés aux besoins de financement des petites
et moyennes entreprises, qui représentent une proportion élevée

des entreprises opérant sur le continent.
Les risques à considérer sur les marchés des capitaux

Comparées aux autres bourses internationales, les bourses
africaines enregistrent globalement un niveau relativement faible de
liquidité, un nombre marginal de titres cotés, une taille réduite, une
faible capitalisation, un volume de transactions et une base faible et
peu diversifiée des émetteurs et des investisseurs. En dépit de ces
faiblesses, les marchés boursiers du continent ont réalisé des progrès
indéniables et un développement rapide et encouragent pour l’avenir
(Woroucoubou, 2013). La bourse de Johannesburg (Afrique du Sud)
est une exception à ces caractéristiques et démontre une nette
prédominance continentale. En effet, à elle seule, elle représente près
de 72,2 % de la capitalisation boursière du continent, plus 26 % de
sociétés cotées, soit 400 sur les 1501 entreprises cotées, une rotation
moyenne de 44,58 % et un volume de transactions de 91 % (Nkeuwo
et Hugues, 2015). Les marchés boursiers demeurent restreints, même
par rapport aux économies locales. La capitalisation boursière au
Nigéria ne représente que 8 % du PNB, alors qu’au Kenya, au Ghana
et au Zimbabwe elle se situe entre 25 % et 35 %. Ces chiffres sont
nettement inférieurs à ceux des autres marchés émergents.
C’est ainsi que, dans de nombreux pays d’Asie et d’Amérique
latine, la capitalisation boursière atteint jusqu’à 100 % du PNB, et
près de 200 % dans certains cas. La majorité des marchés boursiers
africains sont donc exclus des principaux indices des marchés inter-
nationaux et n’attirent qu’un volume limité de fonds communs de
participations des marchés émergents mondiaux. Les marchés
boursiers africains sont encore faibles par rapport aux marchés
boursiers d’autres marchés émergents. Ils sont dominés par quelques
grandes entreprises qui représentent une proportion élevée de la
capitalisation boursière totale. Le nombre de sociétés cotées est
également faible, sauf en Afrique du Sud, en Égypte et, dans une
certaine mesure, au Nigéria. La bourse de Johannesburg en Afrique
du Sud domine la région en termes de capitalisation boursière, mais
la Bourse du Caire et d’Alexandrie (CASE) a récemment connu une
croissance rapide. Ensemble, l’Afrique du Sud et l’Égypte repré-
sentent plus de 50 % de toutes les sociétés cotées sur l’ensemble du
continent. Les marchés restent encore relativement petits par rapport
aux autres marchés émergents, la plupart des marchés ont une

capitalisation boursière inférieure à 50 milliards de dollars, avec peu
de sociétés cotées.
Les bourses africaines souffrent également de goulots
’étranglement infrastructurels. Les systèmes de négociation, de
d
compensation et de règlement sont lents et certains échanges
fonctionnent encore avec des systèmes manuels.
4.3 Le rôle des banques centrales du continent
La turbulence qui a secoué récemment les marchés financiers

a incité les banques centrales par le monde à revoir leur rôle de
fournisseur de « liquidité » au système financier. Les banques
centrales se préoccupent essentiellement de deux aspects de la
liquidité du système financier. Elles s’intéressent d’abord au niveau
de liquidité globale à cause de son rapport avec l’inflation future.
Ensuite, elles s’assurent que la liquidité est adéquatement répartie
au sein du système, car ce dernier peut devenir inefficient, voire
instable, lorsque la liquidité n’est pas dirigée là où elle est le plus en
demande. Les banques centrales jouent également, dans certains
cas, le rôle d’autorité de contrôle des marchés financiers.
En Afrique, l’autorité de régulation des marchés des capitaux
diffère amplement d’une région à l’autre, en fonction de la variation
des cadres législatifs et réglementaires, reflétant les conditions sur
les marchés locaux aussi bien que les divers contextes historiques.
La responsabilité de la régulation des marchés des capitaux revient
à la banque centrale dans certains pays, et dans d’autres pays elle
incombe au ministère des Finances ou à une commission ou autorité
indépendante des titres. En Afrique de l’ouest, l’autorité de régulation
de la BRVM revient directement au Conseil régional de l’épargne
publique des marchés financiers (CREPMF), organe de surveillance
du marché financier régional régi par le droit privé. Il est chargé de
réglementer et d’organiser l’appel public à l’épargne, d’assurer l’habi-
litation et le contrôle des intervenants, mais aussi de veiller à la
régularité des opérations de bourse. En Afrique Centrale, l’autorité
de régulation du marché financier de la Bourse des valeurs mobilières
de l’Afrique centrale (BVMAC) est confiée à la Commission de
surveillance du marché financiers de l’Afrique Centrale (COSUMAF).
La COSUMAF est un organe du droit privé. En Afrique de l’Est, au
Kenya, Uganda, Tanzanie et le Rwanda, la responsabilité de
régulation des marchés des capitaux au sein de chacun pays, revient

à une institution publique communément appelé Capital Market
Authority (CMA). Au Maroc, cette responsabilité est dédiée à l’Auto-
rité marocaine du marché des capitaux (AMMC), sous contrôle du
ministère des Finances. En Afrique australe, le cas du Malawi, la
supervision des marchés des capitaux est sous l’autorité de la banque
centrale Reserve Bank of Malawi. Les différentes banques centrales
de chaque pays exercent un contrôle et une supervision des systèmes
de paiement et de règlement.
5. LE DÉFI DE FINANCEMENT DES PROJETS EN AFRIQUE
Dans les sections précédentes du chapitre, nous avons présenté

brièvement la complexité et l’opportunité d’accès au financement
des projets d’affaires en Afrique, les sources de financements conti-
nentales et internationales, les sources alternatives, les marchés
financiers et la faible accessibilité au financement par les entreprises
locales.
Dans la première section nous avons entre autres mis l’accent
sur l’accès aux financements et le coût des financements qui
deviennent au fil du temps une importante préoccupation des inves-
tisseurs tant nationaux qu’étrangers et le besoin énorme de
financement que présente le continent.
Dans la deuxième section, nous avons montré que les offres des
institutions continentales africaines sont relativement moins
accessibles aux acteurs locaux. Par ailleurs, celles des institutions
intercontinentales n’offrent en grande partie que des crédits à long
terme aux États.
Dans la troisième section, nous avons présenté certaines failles
qui ont trait aux faibles niveaux de liquidité, une faible capitalisation
des marchés boursiers africains peu profonds et moins développés,
l’intégration partielle des marchés bousiers africains, une politique
de financement bancaire orientée à court terme, un secteur bancaire
fortement concentré dans les villes, un capital investment pas encore
très développé, etc.
Ce sont toutes autant de situations qui ne favorisent pas l’accès
aux financements aux entreprises étrangères, puisque déjà, au niveau
local, les financements à mettre à disposition pour exécuter les
marchés par les acteurs locaux (États, entreprises) manquent. Cette
situation se trouve aggravée par le fait que les différents États ou

pays du continent ont des approches, des critères et des droits des
affaires différents. Ce qui complique la situation malgré la disponi-
bilité des travaux à exécuter, des besoins à assouvir et des ressources
minières abondantes.
Cette sous-section est donc destinée à apporter des éléments
de solutions à la question de savoir comment relever les défis de
financements. Pour y parvenir, nous aborderons dans un premier
temps la nécessité d’harmoniser les droits des affaires et dans un
second temps les efforts de cadrage en cours.
5.1 L’organisation pour l’harmonisation en Afrique

du droit des affaires : une nécessité
L’organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des

affaires (OHADA) a été instituée le 17 octobre 1993 à Port-Louis en
Île Maurice. Il s’agit d’une organisation intergouvernementale qui
regroupe 17 pays africains dans l’optique d’harmoniser les textes
juridiques en matière du droit des affaires dans les États membres.
Cette intégration juridique permet de garantir la sécurité dans le
monde des affaires et de rassurer les investisseurs installés ou dési-
reux de s’établir dans les pays membres de l’organisation. Ainsi,
l’OHADA œuvre pour l’amélioration du climat des affaires et la
facilitation des activités économiques à travers un droit unifié qui
s’applique de façon identique dans l’ensemble des 17 pays membres.
Ce droit commun est contenu dans un ensemble de dix actes
uniformes à savoir (1) l’acte uniforme relatif à l’organisation des
sûretés, adopté le 17 avril 1997 et révisé le 15 décembre 2010 ;
(2) l’acte uniforme sur le droit des sociétés commerciales et des
groupements d’intérêt économique, adopté le 17 avril 1997 et révisé
le 30 janvier 2014 ; (3) l’acte uniforme sur le droit commercial général
adopté le 17 avril 1997 et révisé le 15 décembre 2010 ; (4) l’acte
uniforme relatif à l’organisation des procédures simplifiées de recou-
vrement et des voies d’exécution, adopté le 10 avril 1998 ; (5) l’acte
uniforme relatif à l’organisation des procédures collectives d’apure-
ment du passif, adopté le 10 avril 1998 et révisé le 10 septembre
2015 ; (6) l’acte uniforme sur le droit de l’arbitrage, adopté le 11 mars
1999 ; (7) l’acte uniforme relatif à l’organisation et à l’harmonisation
des comptabilités des entreprises, adopté le 24 mars 2000 ; (8) l’acte
uniforme sur le droit des sociétés coopératives adopté le 15 décembre
2010 ; (9) ; l’acte uniforme portant sur les contrats de transport des
marchandises par route, adopté le 22 mars 2004 et (10) l’acte
uniforme relatif à la médiation, adopté le 23 novembre 2017. Le
tableau suivant présente les différents pays membres de l’organisation
avec les dates de ratification d’entrée en vigueur du traité.
TABLEAU 9-11
États membres de l’OHADA
Pays Date de ratification Date d’entrée en vigueur
Bénin 08-mars-95 18-sept-95
Burkina Faso 06-mars-95 18-sept-95
Cameroun 20-oct-95 03-déc-96
Centrafrique 13-janv-95 18-sept-95
Comores 20-févr-95 18-sept-95
Congo Brazzaville 28-mai-97 17-juil-99
Congo Kinshasa 27-juin-12 13-sept-12
Côte d’Ivoire 29-sept-95 11-févr-96
Gabon 02-févr-98 05-avr-98
Guinée 05-mai-00 21-nov-00
Guinée-Bissau 15-janv-94 24-févr-96
Guinée équatoriale 16-avr-99 14-août-99
Mali 07-févr-95 18-sept-95
Niger 05-juin-95 18-sept-95
Sénégal 14-juin-95 18-sept-95
Tchad 13-avr-96 02-juil-96
Togo 27-oct-95 19-janv-96
Pour accomplir convenablement les différentes missions qui lui

sont assignées, l’OHADA s’est dotée de cinq institutions pour son
fonctionnement. Il s’agit notamment de la conférence des chefs
d’États et de gouvernements qui est l’organe suprême de l’organisa-
tion, du conseil des ministres qui représente l’instance de délibération
et de décision, du secrétariat permanent qui constitue l’organe
exécutif de l’organisation, de la cour commune de justice et d’arbi-
trage qui se charge de l’interprétation et de l’application commune
des actes uniformes et de l’école régionale supérieure de la magis-
trature qui s’occupe de la formation, du renforcement des capacités
et de la préparation de la relève en droit OHADA. Cette architecture
organisationnelle permet à l’OHADA de se présenter comme l’une

des intégrations juridiques les plus abouties sur le continent. Son
caractère supranational et l’implication politique des États membres
lui permettent d’offrir un cadre juridique propice au développement
des affaires sur le continent.
5.2 Les efforts de cadrage de l’OHADA
Depuis la mise sur pied de l’OHADA pour régler les problèmes

ci-dessus évoqués, des efforts de cadrage sont faits pour assurer
l’harmonisation du droit des affaires dans les différents pays du
continent.
Ces efforts passent en général par trois étapes.
1) L’adaptation des textes juridiques nationaux à ceux de l’OHADA.
Pour assurer l’adaptation des textes juridiques nationaux aux
textes de l’OHADA, les États africains, de manière générale,
mettent en place des commissions spécifiques et/ou intermi-
nistérielles. Ces commissions ont entre autres comme tâches
d’assurer l’organisation de la mise en conformité du droit
national avec le droit harmonisé de l’OHADA et son suivi. De
manière pratique, ces commissions, lors du processus de mise
en conformité, indiquent de manière claire ce qui change et ce
qui demeure, en faisant des ajouts, des suppressions et des
corrections aux textes internes des pays.
2) La mise en œuvre des réformes au niveau du secteur de la justice.
En dehors de la mise en conformité et des activités y afférentes
et qui ont trait à la prise de Lois et décrets d’adoption, les États
procèdent en leur sein à la mise en œuvre au niveau du secteur
de la justice de certaines activités dans le cadre des réformes.
Ces activités concernent entre autres, la construction d’infra
structures pour le développement et la sécurisation des affaires
(tribunaux, chambre administratives, etc…).
3) L’évaluation du processus de mise en œuvre des réformes au
niveau du secteur judiciaire. Cette évaluation est faite soit par
des acteurs nationaux (gouvernements, sociétés civiles, etc.),
soit par des acteurs internationaux qui financent généralement
les réformes (Banque mondiale, pays occidentaux, institutions
régionales, etc.). Souvent, ces évaluations sont faites dans le
cadre des revues sectorielles des stratégies de développement
du secteur de la justice et portent sur l’évaluation de la mise en

application des stratégies internationales et/ ou sectorielles
(stratégies de réduction de la pauvreté ; objectifs de développe-
ment du millénaire, programme d’action de gouvernement,
etc.). Chaque année, des institutions comme la Banque mondiale
renseignent le point de mise en œuvre de ces réformes, dont
ceux ayant trait au secteur de la justice.
CONCLUSION
Ce chapitre est destiné principalement aux investisseurs dési-

reux d’investir sur le marché africain. Ainsi, les atouts, opportunités,
complexités, la disponibilité, les limites de capitaux, etc., que présente
le secteur financier du continent ont été développés pour attirer
l’attention des entrepreneurs souhaitant financer leurs projets
d’affaires à partir des sources de financement disponibles sur le
continent. Dans ce sens, nous avons présenté les contours du secteur
financier africain afin d’offrir une meilleure compréhension de son
état actuel. Le secteur financier reste peu profond et peu développé,
et les circuits financiers demeurent segmentés. Le secteur bancaire
domine la sphère financière du continent. Il est relativement liquide,
mais peu mature, concentré, et n’offre surtout que des financements
de court terme. En outre, on note sur le continent africain la présence
des institutions financières continentales et internationales à voca-
tion de développement économique qui offrent des financements à
long terme au secteur tant privé que public pour promouvoir le
développement. En conséquence, nous avons présenté les conditions
requises et les procédures en place pour l’obtention des fonds de ces
institutions opérant sur le continent et les différents secteurs prio-
ritaires dans lesquels elles interviennent tels que l’énergie,
l’agriculture, les infrastructures, etc.
En outre, le rôle, les interventions et la part des États africains
dans le financement des projets ont été présentés comme une autre
source de financement dans le cadre de la mise en œuvre des projets
et programmes de développement sur le continent. Dans ce sens,
nous avons attiré l’attention sur le niveau et le genre de participation
de l’État dans le processus de financement des projets. La participa-
tion budgétaire varie entre 20 % et 30 % du budget total du projet.
Ces fonds sont obtenus par les entrepreneurs nationaux, régionaux
ou internationaux qui ont exécuté les projets dans le respect des
procédures de passation des marchés publics. L’État peut demander

aussi que le projet soit préfinancé par le secteur privé (partenariat
public-privé), quitte à ce que ce dernier retrouve sa mise de fonds
plus tard. De plus, nous avons présenté les types d’avantages accordés
par l’État dans le cadre du Code des investissements, entre autres
les exonérations pour attirer les investisseurs. En effet, les interven-
tions varient en fonction des secteurs stratégiques et domaines
d’interventions, du poids de l’investissement, des accords bilatéraux
et régionaux de commerce et des accointances politiques entre pays.
En revanche, les économies africaines ont des besoins considé-
rables de financement à long terme pour leurs projets liés aux
objectifs de développement durable. Les estimations annuelles des
besoins de financement sont des centaines voire un millier de
milliards de dollars et visent différents domaines dont l’accès
universel aux services énergétiques modernes, les projets des infras-
tructures de base, la sécurité alimentaire, la santé, l’éducation et
l’atténuation des effets des changements climatiques. Nous avons
présenté les chiffres spécifiques pour chaque domaine et précisé que
ces besoins considérables de financement sont des opportunités dont
les investisseurs peuvent profiter.
Tout bien considéré, ces défis à surmonter sont pris en compte
dans les stratégies et réformes entreprises par les États africains pour
répondre à la complexité d’accès au financement des projets d’affaires
en Afrique et améliorer leur environnement d’affaires afin d’attirer
les investissements. Nous avons proposé la nécessité d’harmoniser
les droits des affaires sur le continent afin de relever certains de ces
défis de financements.
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CHAPITRE 10
Défis éthiques dans les

opérations d’affaires en Afrique
Radjabu Mayuto et Sègbédji Parfait Aïhounhin
D ans la préparation et la mise en œuvre de l’internationalisation

des activités commerciales, il y a souvent un pan de stratégie
qui, s’il n’échappe pas à l’attention des gens d’affaires, est couramment
négligé, voire omis, mais finit toujours par les rattraper : les consi-
dérations éthiques dans les affaires internationales. Dans la création
de richesse, la gestion internationale est un élément essentiel permet-
tant de s’assurer que la valeur réelle créée l’est au bénéfice des
hommes, de leur bien-être, de leur autonomie et de leur épanouis-
sement culturel. C’est la fonction principale d’une entreprise
surveillée pour son efficacité par ceux qui se sont engagés financiè-
rement dans l’aventure de production, les actionnaires. Ces derniers
sont exigeants en termes de maximisation de profit duquel dépend
leur fidélité et leur satisfaction. Par ailleurs, les autres parties
prenantes (internes et externes) estiment qu’ils méritent une recon-
naissance équitable dans leur contribution à la bonne marche de
l’entreprise.
À ce titre, l’entrepreneur attiré commercialement par un marché
étranger comme l’Afrique devra se rappeler que l’« international »
implique au moins deux problèmes : celui de la diversité des souve-
rainetés nationales et celui de la diversité des cultures et donc
des comportements sociaux. Dans un contexte de mondialisation
où les espaces et les acteurs sont devenus fortement interconnectés,
interactifs et interdépendants, exercer comme manager international
se révèle aussi risqué que stimulant à l’effet de participer à la
483
construction du futur et d’influer sur les valeurs qu’il importe

de respecter, et ce, vis-à-vis de l’homme et de la nature. Si les zones
de pauvreté n’exonèrent pas les entreprises de leurs responsabilités
sociales (bien au contraire), quelle posture professionnelle éthique
adopter pour les entrepreneurs et managers des PME (internatio-
nalisées ou à internationaliser) en Afrique ? De qui sont-ils
professionnellement redevables ? Comment sont-ils préparés cultu-
rellement pour comprendre le monde des affaires africain ? Voilà
bien des questions qui traduisent des préoccupations légitimes que
suscitent les lacunes des instruments juridiques et moraux.
D’une part, les attentes sociétales africaines vis-à-vis de l’entre-
prise locale ou étrangère sont croissantes ; elles diffèrent en fonction
des pays, des cultures et du niveau de développement (Roth et
Kurtyka, 2007). À ce propos, la section 1 présente la relativité éthique
dans les affaires en Afrique alors que la section 2 s’étend sur la
corruption, fléau qui mine le continent. D’autre part, le dirigeant de
PME, porté par la gestion éthique dans l’entreprise, est appelé à
relever d’importants défis inhérents à son rôle professionnel.
Autrement, le risque éthique est en mesure de ruiner temps et éner-
gies investies pour réussir les affaires sur les marchés africains. Si
un devoir de performance lui incombe officiellement, la posture lui
permettant d’aborder les questions relatives à la différence culturelle
n’est pourtant pas, et souvent d’ailleurs, clairement définie. C’est à
la lumière d’orientations des agences ministérielles et via les contacts
privés ou par les chambres de commerce locales et les ambassades
ainsi que les délégations commerciales que ce dirigeant pourrait
trouver de l’information, souvent fragmentaire. Dans le but de
combler cette lacune, nous nous employons à préciser la posture du
dirigeant de PME : à cet effet, la section 3 interroge les responsabilités
à endosser face aux enjeux éthiques.
Les situations problématiques qui relèvent de ces responsabilités
sont déclinées dans les sections 4 avec, à la clé, une tentative de leur
classification. Ces situations surviennent souvent dans le sillon de
la perception du risque. C’est pourquoi la section 5 aborde la question
du risque à travers quelques formes dans les affaires en Afrique. Le
clivage du monde amoral des marchés financiers notamment et celui
des responsabilités sociales et sociétales s’accompagne d’autres
risques, notamment ceux d’ordre politique, économique et financier,
environnemental, sans oublier celui lié au déficit infrastructurel.
CHAPITRE 10 – DÉFIS ÉTHIQUES DANS LES OPÉRATIONS D’AFFAIRES EN AFRIQUE 485
Après avoir défini les champs de responsabilité des entreprises

et décelé les risques qu’elles peuvent encourir sur le continent, sur
une toile de fond éthique, la section 5 propose des logiques d’action
pour une performance éthique dans les affaires en Afrique. Comme
il est difficile de concilier les valeurs et comportements propres à
une entreprise étrangère et ceux de son environnement opérationnel
d’accueil, ces logiques d’action identifiées pourront aider à faire face
aux risques et relever les défis éthiques dans les affaires en Afrique.
L’entreprise internationale en Afrique (comme partout ailleurs,
mais à des degrés différents) peut être confrontée à toutes sortes de
risques, mais, quand il s’agit de l’éthique, quelle signification porter
à l’éthique et/ou à la morale ? Si les mots « morale » et « éthique » se
rapportent à la sphère des valeurs et des principes moraux, quelle
est la différence entre éthique et morale ? Le gouvernement du
Québec, au Canada1 répond en précisant que la morale réfère à un
ensemble de valeurs et de principes qui permettent de différencier
le bien du mal, le juste de l’injuste, l’acceptable de l’inacceptable, et
auxquels il faudrait se conformer. À travers les époques et les cultures,
des individus et des groupes ont défendu différentes conceptions de
ces principes et valeurs. L’éthique, qui est un des paramètres de la
responsabilité sociale des entreprises, n’est pas un ensemble de
valeurs ni de principes en particulier. Il s’agit d’une réflexion argu-
mentée en vue du bien-agir.
Nous référant à la définition du professeur Archie B. Carroll
(1979), c’est l’ensemble des paramètres qui est à prendre en compte
dans la réalisation des activités pour une performance éthique, c’est-
à-dire les responsabilités économiques, légales, éthiques et
philanthropiques. Ainsi, il ne s’agit pas pour l’entreprise de n’avoir que
la volonté de mettre en pratique les quatre responsabilités en insérant
des normes dans ses manuels de procédures. Cette volonté devra se
manifester chaque jour par la mise en application des différentes
responsabilités dans chaque opération à réaliser. Il s’agit là du
comportement.
L’éthique à travers la responsabilité sociale des entreprises
propose donc de s’interroger sur les valeurs morales et les principes
moraux qui devraient orienter nos actions, dans différentes
1. Commission de l’éthique en science et en technologie http://www.ethique.gouv.qc.ca/fr/

ethique/quest-ce-que-lethique/quelle-est-la-difference-entre-ethique-et-morale.html
situations, dans le but d’agir conformément à ceux-ci. Un bon

manager devrait donc ne pas manquer de se poser une double ques-
tion au moment de s’engager dans l’action en Afrique : faisons-nous
ce qu’il faut, de la manière qui convient ? La première composante
concerne la finalité « Faisons-nous ce qu’il faut faire (posons-nous
de bonnes actions ?) », la seconde son efficience « Faisons-nous bien
les choses (de la manière qu’il soit ?) ». L’intention et l’action, dans
l’efficacité (atteinte des objectifs) et l’efficience (bonnes méthodes
pour le meilleur rendement), sont relatives non seulement à l’individu
et son entreprise, mais aussi au contexte africain dans lequel les
activités engagées évoluent ou celles planifiées seront déployées.
Cependant, force est de constater que le contexte africain étant
hétérogène, il appelle donc à la relativité des principes moraux.
1. LA RELATIVITÉ ÉTHIQUE DANS LES AFFAIRES EN AFRIQUE
Les entreprises sont censées être socialement responsables et

se comporter de manière éthique. Bien qu’il existe des accords émer-
gents, du moins aux États-Unis, concernant les responsabilités
sociales des entreprises nationales, la responsabilité sociale et les
aspects éthiques de la gestion internationale sont de plus en plus
vivement débattus. Des désaccords surgissent en raison de la nature
du commerce international et des différentes perspectives des
nations sur ces questions. Le fait que les États n’ont pas les mêmes
priorités nationales et leurs différences culturelles compliquent
davantage les problèmes. L’Afrique qui se présente à l’étranger
comme un gigantesque bloc est en réalité une véritable mosaïque
non seulement d’États, mais aussi de peuples, de cultures et donc
de langues et de coutumes différents de ceux qui viennent découvrir
le Continent-Mère.
Ce qui aide à définir des pratiques acceptables et inacceptables
dans le contexte d’une activité commerciale spécifique, c’est de
l’éthique d’une société et de chaque individu. En effet, l’éthique
concerne les devoirs moraux et obligations qui sont – pour la plupart
– au-delà des conséquences économiques et juridiques de toute
décision. L’éthique s’étend des valeurs individuelles, à celles corpo-
ratives et sociales. Ces valeurs sont enracinées dans les institutions
qui imprègnent une société et une entreprise – la culture sociétale,
la culture organisationnelle, le système juridique et les pouvoirs
religieux dans une nation.
Généralement, ce qui est déjà délicat à définir dans le cadre d’une

société relativement homogène devient insoluble dans un cadre inter-
national ou pluriculturel. En ce sens, l’éthique peut varier en fonction
de la nature des institutions dans un contexte géographique particulier.
Une grande partie du défi de la responsabilité éthique dans le
commerce international vient de la dualité de base entre le global et
le local qui imprègne de nombreuses décisions dans la gestion multi-
nationale (dualité entre l’international, pays africain hôte et le
domestique, pays d’origine dans la gestion internationale). Dans le cas
de la responsabilité éthique, cette dualité apparaît d’abord – pour un
étranger en Afrique – dans la question de l’adoption d’une approche
localisée de la responsabilité éthique ou d’un ensemble global de
normes. Ensuite, dans le cadre strictement national, les mesures légales
ne sont pas nécessairement et entièrement légitimes : par exemple,
les charges sociales imposées par la loi sont contestées par certains
qui leur reprochent d’être, par leur niveau excessif, un vecteur de
chômage. Ainsi, la notion de légalité n’est pas suffisante pour porter
un jugement d’ordre éthique sur de nombreuses situations qui peuvent
aussi être examinées par rapport à la notion de la légitimité.
1.1 La relativité éthique : racines et comportements éthiques

dans les affaires en Afrique
Pour comprendre le comportement éthique en Afrique et iden-

tifier les facteurs de risque, il faut remonter l’histoire et retracer les
antécédents de comportements contraires à l’éthique. Blundo et de
Sardan les évoquent en quatre temps : (1) L’ère précoloniale de
commerce arabe : au IVe siècle, quand les marchands arabes y sont
venus principalement à des fins commerciales (Rodney, 1976), les
sacrifices humains et la vente d’êtres humains en esclavage étaient
les formes les plus graves de conduite contraire à l’éthique. (2) L’ère
du commerce international européen : Rodney retrace la racine du
sous-développement africain aux premiers vilains siècles de
commerce afro-européen (XVe-XVIIIe siècles). Arrivés en Afrique
au XVe siècle, les Européens avaient utilisé leur pouvoir supérieur
entre le XVIe et le XVIIIe siècle pour contrôler et monopoliser les
activités commerciales sur le continent. Exportant divers produits
finis en Afrique, ils ont utilisé ces biens pour les échanger contre des
esclaves africains noirs qui ont été transportés vers les mines d’or en
Amérique centrale et en Amérique du Sud (Eze, 1996). (3) L’ère
coloniale qui a vu le gouvernement colonial assurer avec sa loi et
l’ordre une atmosphère pacifique pour exploiter les ressources natu-

relles et les missionnaires utiliser deux outils « christianisme et
éducation » avec leurs influences civilisatrices. Celles-ci ont renforcé
l’existence d’un niveau de discipline relativement plus élevé et de
pratiques moins corrompues dans les colonies africaines à travers
des enseignements moraux et l’éducation occidentale. Ainsi, la
corruption et la subornation étaient alors sous contrôle. (4) La
période post-indépendance : Zarembo et Mabry (1997) déclarent sur
le Zaïre que le plus grand héritage de Mobutu, l’ancien dirigeant
zaïrois, était une culture nationale « grab-what-you-can ».
En somme, les valeurs vécues à travers l’histoire ont forgé le
comportement éthique ainsi que les manières de faire les affaires de
nombre d’Africains. Ces comportements se sont vus affinés avec
l’avènement des États naissants dans le sillon du modèle occidental
de gouvernance et les réformes subséquentes. C’est pourquoi, dans
les lignes qui suivent, nous aborderons successivement les aspects
légaux et légitimes de la relativité éthique sur le continent.
1.2 La relativité éthique au sens légal du terme
Apprendre à connaître le contexte légal du pays dans lequel

l’entreprise se prépare à s’installer constitue sans doute un des défis
importants qu’elle doit relever. Avec la mondialisation, le dévelop-
pement des technologies de communication modernes et l’évolution
de l’opinion publique en matière d’environnement, de traitement
humain et socio-économique des travailleurs, les États ont été forcés
de jouer un rôle de réglementer. Pour leur implantation et pendant
leur exploitation, les entreprises doivent observer les lois et régle-
mentations du pays, lesquels reflètent les politiques du gouvernement.
De plus, dans certains États fédéraux (exemple, le Nigéria, l’Éthiopie,
la Somalie, etc.), certaines lois à compétence périphérique peuvent
inclure des variances provinciales au niveau de leur applicabilité.
Pourvu que l’Afrique réunisse des pays francophones et anglo-
phones, on peut aujourd’hui opposer deux grandes tendances en
éthique des affaires sur le continent : l’éthique dite « normative »
d’inspiration anglo-saxonne (Business Ethics) et l’éthique dite
« réaliste » d’inspiration plus européenne (Real Ethic). La première
vise l’énonciation de normes contraignantes pouvant s’appliquer au
fonctionnement institutionnel des entreprises. La seconde se veut
moins « normative » et peut se résumer en trois points : (1) positive
(car elle vise ce qu’il convient de faire et s’énonce sous forme de

recommandations positives), (2) personnelle (le principe et la finalité
d’une éthique réaliste sont l’être humain : seuls les individus
sont capables d’un réel discernement et engagement éthique) et
(3) pratique (en tant que ressource vitale pouvant être pratiquée au
quotidien par des professionnels, elle débouche sur une sagesse
pratique). On sent les relents de l’administration coloniale.
De plus, bien que les gouvernements agissent formellement « au
nom de la loi », cette loi diffère selon les États. La relativité de la
légalité désigne le fait que tous les États ne sont pas des démocraties
et les lois n’ont pas de caractère absolu et universel. Pour autant que,
dans les pays dits démocratiques, le légal résulte d’une légitimité
démocratique (exemple, parlement constitué de députés remettant
régulièrement en cause leur mandat via les élections législatives),
dans les contextes de légalité non démocratique (cas de la RDC entre
2011 et 2018), les nouvelles lois promulguées viseront probablement
à protéger surtout les intérêts de la « coalition » au pouvoir. Dans les
deux cas, en Afrique, que la logique interne des systèmes légaux du
pays soit accessible ou pas à un étranger, il s’agit pour ce dernier de
s’y conformer.
Certes, la légalité n’a pas partout la même intensité. En Afrique,
le recours à la loi (et son complément « opérationnel », les tribunaux)
est relativement plus faible qu’en Occident. Les services chargés de
l’application de la loi dans certains pays africains ne sont pas souvent
en mesure de collaborer efficacement entre eux ainsi qu’avec d’autres
organismes dans le monde, constate l’Interpol – l’organisation inter-
nationale de police la plus importante au monde, avec 192 pays
membres, dont 54 en Afrique. Mais, pour imparfaits que puissent
paraître certains systèmes légaux, ils ont au moins le mérite d’exister
et de constituer une référence relativement précise pour juger d’un
acte. Concernant l’éthique de la fonction publique, les Nations unies
(2001)2 reconnaissent l’existence des cadres perfectibles ainsi que des
efforts pour gérer la conduite des fonctionnaires. Plus de la moitié des
pays étudiés ont adopté une stratégie nationale relative à l’intégrité
2. Dans le but d’aider les Gouvernements africains à introduire ou à améliorer des politiques
et programmes visant à améliorer la gestion de l’éthique et de la conduite dans leur
fonction publique, les Nations unies ont mené une étude sur le terrain dont le rapport final
compare la situation des politiques et programmes de la fonction publique dans les 10 pays
suivants : Afrique du Sud, Cameroun, Gabon, Ghana, Kenya, Madagascar, Namibie,
Nigéria, Ouganda et Sénégal (anglophones et francophones).
ou de vastes politiques relatives à l’éthique ou à la lutte contre la

corruption. Ceci appelle à quelques constatations : (1) les pays de
l’étude ont mis en place des valeurs, des normes et des lois qui
condamnent sur le plan pénal la corruption, les actes contraires à
l’éthique et les incidents de mauvaise administration. (2) Toutefois,
celles-ci sont parfois dépassées et ne couvrent pas suffisamment
l’évolution technique ou les tendances sociales. (3) Les pays de la
région ont hérité les administrations coloniales qui ont largement
façonné leurs cadres juridiques, leurs structures organisationnelles et
leurs systèmes administratifs. (4) les directives qui contribuent
ensemble à encourager la bonne conduite de la fonction publique
servent à guider, gérer et contrôler la conduite professionnelle des
fonctionnaires. Les normes et les valeurs3 constituent les fondements
du professionnalisme et de l’intégrité de la fonction publique. (5) La
source la plus fréquemment citée pour les valeurs et normes est la
Constitution. Ce qui revient à dire que la réalité légale existe partout,
mais intégrée à divers degrés dans la réalité juridique des différents
pays de la région. Le legs colonial dans les pays à tradition juridique
romaine germanique inspire la loi via les principes généraux ; comme
source de loi, la jurisprudence n’y joue qu’un rôle secondaire. Alors
que dans la tradition juridique anglo-saxonne, si les textes légaux trop
formels et trop généraux expriment plutôt des principes, l’accumula-
tion des décisions jurisprudentielles particulières (les cases) devient
la source principale du droit. Dans certains pays, le principal système
juridique a aussi incorporé des lois islamiques et d’autres lois coutu-
mières, parce que d’une part les autorités coloniales avaient essayé de
les intégrer de manière sélective dans leur système administratif, et
de l’autre les autorités postcoloniales voulaient prendre le contre-pied
de la tradition juridique coloniale et mettre l’accent sur la tradition
africaine (Nations unies, 2001). On trouvera au tableau suivant un
récapitulatif des systèmes juridiques et les dates des constitutions les
plus récentes pour les pays couverts par l’étude onusienne.
3. Dans leur étude « L’éthique dans le secteur public en Afrique, Vol. 1 », les Nations
unies définissent les valeurs institutionnelles comme des principes reconnus par les
organisations pour guider les fonctionnaires dans l’exercice de leurs fonctions officielles,
qui reflètent, mais pas nécessairement, les valeurs de la société qui peuvent elles-mêmes
être traditionnelles, en évolution ou nouvellement introduites. Les normes de conduite
sont considérées comme des critères nécessaires pour les actes des fonctionnaires, des
sanctions leur correspondant au cas où les fonctionnaires ne s’y conforment pas. Les
valeurs et normes peuvent s’appliquer à l’ensemble de la fonction publique, à un seul
ministère ou organisme, ou encore à une profession représentée dans la fonction publique,
par exemple les juristes, les comptables ou les médecins.
TABLEAU 10-1
Les systèmes juridiques et les dates des constitutions les plus récentes
Adoption de la
Pays Système juridique actuel Constitution
actuelle
Afrique du Sud Basé sur le droit romano-hollandais et la common law 1996
Cameroun Basé sur le système de droit romaniste français, 1972
avec une influence de la common law
Gabon Basé sur le système de droit romaniste français 1991
et le droit coutumier
Ghana Basé sur la common law et le droit coutumier 1993
Kenya Basé sur la common law, le droit coutumier 1964
et le droit islamique
Madagascar Basé sur le système de droit romaniste français 1992
et le droit malgache traditionnel
Namibie Basé sur le droit romano-hollandais et la Constitution 1990
de 1990
Nigéria Basé sur la common law, le droit islamique et le droit 1999
coutumier
Ouganda Basé sur la common law et le droit coutumier 1995
Sénégal Basé sur le système de droit romaniste français 1963
Source : Economist Intelligence Unit Country Reports, Fischer World Almanac, 1999,
www.politicalresources.net, www.uni-wuerzburg.de/law
Cette approche réglementaire correspond à ce que Michel

Métayer (2014) appelle une « éthique de normes » : il s’agit ici d’empê-
cher des violations aux principes de libre concurrence et de justice
en resserrant les règles auxquelles les autorités publiques soumettent
les entreprises. Dans l’esprit d’une éthique de normes, l’agir s’inspire
d’une approche négative de la régulation morale qui consiste à
imposer des limites, des restrictions et des interdits, et à soumettre
ceux qui la violent à des sanctions sévères.
Cependant, dans le cadre de la mise en œuvre des activités par
les annexes des sociétés transcontinentales, des facilités administra-
tives et légales sont accordées à ces entreprises, posant ainsi une
véritable préoccupation éthique au niveau légal. Dans la plupart
de cas, ce sont en premier les dirigeants des États africains qui signent
des décrets pour favoriser de telles situations. Tel est le cas de l’entre-
prise Elf au Gabon et celui de Shell au Nigéria. Au Gabon par
exemple, il est impossible aux citoyens gabonais d’aller sur le site et
demander des comptes aux dirigeants exploitants du pétrole, un État
dans un autre État leur oppose son refus. C’est d’ailleurs ce qu’indique
la fameuse émission de France 2 « Complément d’enquête », Elf
Aquitaine a toujours été sous protection de l’État gabonais par son
président qui touchait 10 millions de dollars par trimestre, soit dit
en passant, au titre de « frais commerciaux ».
Dans la même veine, pour protéger les faveurs accordées par le
gouvernement nigérian à la société Shell-BP, ce dernier « a reçu l’appui
de la Grande-Bretagne qui souhaitait désespérément maintenir le
pétrole nigérian afin d’atténuer l’impact de ses déficits pétroliers
intérieurs causés par la guerre des Six Jours au Moyen-Orient. Ainsi
soutenir une solution ‘One Nigeria’ a été considéré comme le pari le
plus sûr pour atteindre les objectifs ci-dessus » (Uche, 2008).
TABLEAU 10-2
Valeurs essentielles déclarées de la fonction publique
Valeurs Pays
Désintéressement (financier), impartialité, Afrique du Sud, Cameroun, Ghana,
neutralité Madagascar, Sénégal
Honnêteté, intégrité, éthique Afrique du Sud, Cameroun, Ghana,
professionnelle Madagascar, Sénégal
Égalité Afrique du Sud, Madagascar, Sénégal
Équité, justice Afrique du Sud, Ghana, Kenya
Désintéressement, service au public Cameroun, Ghana, Kenya
Responsabilté Afrique du Sud, Ghana
Dévouement, diligence Kenya, Sénégal
Discrétion Cameroun, Sénégal
Efficacité Afrique du Sud, Kenya
Transparence Afrique du Sud, Ghana
Source : Nations unies (2001).
1.3 La relativité éthique au sens légitime du terme
Apprendre à connaître le contexte culturel du pays dans lequel

l’entreprise se prépare à s’internationaliser (ou opère déjà) constitue
sans doute le défi le plus important qu’elle doit relever. La connais-
sance des enjeux socioculturels c’est-à-dire de l’élément culturel dans
une perspective de rapprochement international est primordiale
dans le contexte du commerce international avec l’Afrique.
Aujourd’hui la forme la plus courante de la légitimité est, pour

Max Weber, l’appui de foi dans la légalité. La légitimité est la qualité
de ce qui est juste et équitable, sans faire nécessairement référence
à la loi (Usunier et Verna, 1994). La notion de légitimité se fonde sur
une conviction intime et peut donc varier selon les personnes, elle
est beaucoup plus floue. À ce sujet, Usunier et Verna rapportent ce
qui suit :
« On pourrait penser que l’existence d’un système de valeurs commun
aux citoyens d’une nation amène ceux-ci à partager, au moins dans
ses grandes lignes, une même conception du droit naturel. D’une façon
générale, les conceptions de droit naturel sont beaucoup plus impré-
gnées de conceptions légitimes, de sens du « juste », que le droit positif,
qui est fondé sur la loi et les différentes sources du droit. Mais, même
dans les pays semblant les plus homogènes, l’unanimité ne se fera
jamais autour de certains problèmes. Citons les problèmes de la peine
de mort, de l’avortement, de l’euthanasie, de l’armement nucléaire ou
chimique, de la fécondation in vitro ou des manipulations génétiques,
du respect de l’environnement et de la priorité à lui accorder ou, enfin,
des aspects que doit prendre la justice sociale, lesquels divisent le plus
en plus les opinions publiques occidentales. » (p.156).
Avec l’évolution continue des sociétés tant occidentales qu’africaines
(cultures arabe, catholique, musulmane, animiste, etc.), les valeurs
morales et les mœurs qui sous-tendent les comportements éthiques
sont différentes. Ainsi, les multiples fâcheuses questions de l’avorte-
ment, du mariage, de la filiation, du divorce, du concubinage et les
perceptions diverses du fait de la culture sont diversement appréciées
au sein des communautés comme dans les entreprises. C’est dire que
ce qui est légitime pour un Occidental francophone et un Ouest-
Africain francophone peut ne pas l’être pour un un Ouest-Africain
anglophone musulman, pire un Arabe et vice-versa. Les relations au
sein des entreprises opérant sur le continent, des employés souvent
recrutés sous le label de la diversité doivent pouvoir tenir compte de
cette réalité de la légitimité relative. Pour des questions d’honneur,
n’importe quel groupe africain peut s’enflammer : ce sens aigu de
l’honneur de la personne et du groupe ou du respect de sa famille est
comparable à ce que signifie « perdre la face » pour un Asiatique. Il
devient alors évident que certains actes ne pourront pas être jugés de
la même façon selon la culture ambiante et le système légal dans lequel
l’on se situe. Défendre un membre de son groupe d’appartenance
(famille, clan, tribu) alors même qu’on le sait coupable (d’un crime de
sang, d’un viol, d’une infraction, d’un crime économique) peut paraître
légitime aux uns, parce qu’ils placent la solidarité de groupe au-dessus

de la légalité, inacceptable aux autres, parce que pour eux « personne
n’est au-dessus des lois ». Par contre, les actes répréhensibles comme
le vol, le viol, la pédophilie, le meurtre, la traîtrise, etc. le demeurent,
quelles que soient les coutumes et la culture.
Pour mener avec succès des négociations internationales sur
les marchés africains, l’entrepreneur doit se familiariser avec les
différentes cultures du milieu et les variances qui s’y rapportent. Il
doit en particulier prendre conscience du fait que les valeurs et les
attitudes qu’on trouve dans une culture donnée ne sont pas forcément
les mêmes que les siennes (Panet-Raymond et coll., 2013, p. 162).
En outre, en même temps, il ne doit pas perdre de vue que l’envi-
ronnement institutionnel est désormais marqué par une prolifération
d’acteurs nouveaux (tels que les mouvements de la société civile),
disputant le monopole de l’action publique, et/ou cherchant peut-
être à légitimer leurs actes.
Cette approche correspond à celle que Michel Métayer (2014)
a qualifiée de positive et l’a associée à une « éthique de valeurs » : elle
met l’emphase sur un certain nombre de grands buts et idéaux
auxquels les acteurs sont invités à adhérer et à mettre au centre de
leurs préoccupations. Aujourd’hui, la tendance qui domine en
éthique des affaires est aux antipodes de la position de Friedman en
1970 : « La responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroitre ses
profits ». Elle affirme plutôt que l’existence d’une responsabilité
sociale de l’entreprise va au-delà de ses fonctions strictement écono-
miques. Cette responsabilité concerne toutes les parties intéressées
par les activités de l’entreprise et sur lesquelles celle-ci exerce un
pouvoir qui engage une responsabilité : les actionnaires, les employés,
les clients, les fournisseurs, les concurrents, la société civile ou la
communauté (régionale, nationale, internationale) et finalement les
générations futures. Cela signifie que dans ses rapports avec ces
groupes, l’entreprise doit remplir un certain nombre d’obligations
morales, comme honorer ses engagements, ne pas mettre en danger
la santé et la sécurité des personnes, respecter leurs droits fonda-
mentaux, ne pas détruire l’environnement, traiter ses partenaires
d’une manière juste et équitable, etc. Comme il n’existe pas d’éthique
absolue et que la moralité dépend des valeurs de chaque société
(Marinova et Marinov, 2009), en termes commerciaux cette approche
permet de justifier l’adaptation aux normes éthiques locales, qui sont
elles-mêmes le reflet des valeurs et de pratiques différentes.
Dans l’esprit d’une éthique de valeurs, en allant au-delà du cadre

strictement juridique, l’agir entrepreneurial s’inspire des attentes ou
besoins de la société. Une approche positive implique donc une
culture d’entreprise qui, à l’interne, passe plus par des pratiques
positives d’encouragement, de récompense, de promotion ainsi que
par une politique de discussion ouverte des enjeux éthiques au sein
du personnel que par la voie des contrôles et des menaces de
sanction.
2. LA CORRUPTION EN AFRIQUE : NOTION, INTERPRÉTATION,

PERCEPTION, ÉVALUATION
2.1 La corruption, une notion singulière et des pratiques plurielles
La corruption est aujourd’hui enchâssée dans la mondialisation.

Elle n’en représente pas la face cachée, encore moins son excrois-
sance, mais une composante insidieuse à part entière. Présentée
souvent comme un fléau mondial, la corruption est présente dans
la quasi-totalité des opérations internationales, l’Afrique n’en fait pas
l’exception. Dans plusieurs pays, la corruption est ressentie comme
un comportement répréhensible de par la loi et par lequel une
personne (le corrompu) sollicite, demande, réclame, agrée ou accepte
un don, une offre ou une promesse, des présents ou des avantages
quelconques en vue d’accomplir, de retarder ou omettre d’accomplir
un acte entrant d’une façon directe ou indirecte dans le cadre de ses
fonctions. L’infraction a une double portée puisqu’elle recouvre
l’existence d’un corrompu et d’un corrupteur. Il faut donc distinguer
deux types de corruption que sont : la corruption active, qui est le
fait du corrupteur, et la corruption passive, qui est le fait du
corrompu. Le corrupteur selon le Larousse est une personne qui
pratique la corruption des mœurs, de l’esprit, du langage, du goût,
etc., tandis que le corrompu est une personne véreuse, débauchée,
pervertie, détournée qui accepte des pots-de-vin dans le seul but de
favoriser son rémunérateur au détriment des lois en vigueur.
La mesure de la corruption selon Donchev et coll. (2014) se fait
à l’aide d’un des trois indicateurs les plus largement utilisés que sont :
l’un de la Banque mondiale (BM), l’autre de Transparency
International (IPC) et celui tiré de l’International Country Risk Guide
(ICRG). Ils précisent par ailleurs que l’ICRG, est une composante à
la fois de celui de la Banque mondiale et de l’IPC, qui, lui, est produit

par une équipe d’experts nationaux.
Plusieurs s’accordent pour dire que la corruption tire sa source
de l’inexistence des structures institutionnelles responsables de la
surveillance de la bonne gestion ou du manque de gouvernance.
Conséquemment, certaines études montrent que ce facteur sévit
beaucoup en Afrique. Par contre, d’autres, tout en n’excluant pas
l’existence de la corruption en Afrique, fustigent cette perception
et expliquent autrement ces tendances. Parmi eux, on peut citer
Ahmed et Wali Ullah (2014), pour qui les taux élevés d’indices de
la corruption dans les pays africains peuvent être expliqués par
d’autres raisons. Ils démontrent que ce sont les questions liées à la
définition, la compréhension et l’interprétation de la corruption
elle-même, ainsi que l’utilisation des outils de mesure de différents
aspects inhérents aux techniques d’évaluation des indices de la
corruption qui sont à l’origine des forts taux. Ils précisent ainsi que
ces forts taux obtenus trouveraient leur explication dans la défini-
tion, les problèmes d’identification, la nature clandestine de la
corruption, les problèmes de perception, la validité et la fiabilité des
données de corruption collectées sur le continent. C’est ainsi qu’en
2012, le gouvernement algérien n’a pas accepté les résultats de
l’indice 2011 de perception de la corruption dans son pays.
La corruption en Afrique concerne de nombreux domaines à
l’intérieur des pays, on parle de la grande corruption, de la petite
corruption et de la corruption politique. D’abord la grande corrup-
tion : le cas sur le Niger, la Côte d’Ivoire et la Guinée que Jules
Hernoux expose sur ces pays dans son nouvel ouvrage est similaire
à ce qui se vit ailleurs sur le continent. « Les entreprises privées
proche du pouvoir y recourent pour s’octroyer la quasi-totalité des
marchés. Des fonctionnaires intègres et compétents peuvent être
limogés par des ministres s’ils n’obtempèrent à leurs consignes. » La
grande corruption consiste en actes engagés à un haut niveau de
gouvernement qui déforme des politiques ou le fonctionnement
central de l’État. L’infraction permet à des leaders de s’enrichir au
détriment de la population. Ensuite, l’expérience de la petite corrup-
tion est commune dans certains pays africains. Tel est le cas dans le
petit bureau administratif, quand le citoyen est amené à payer, sous
la table, pour disposer d’une signature accordant par exemple la
reconnaissance d’un bien foncier. Le pot-de-vin est donné à un
fonctionnaire de la douane pour obtenir une mobylette achetée et
taxée au Nigéria, retaxée indûment au Niger. La petite corruption

réfère à l’abus quotidien de pouvoir confié par la loi et des fonction-
naires dans leurs interactions avec des citoyens ordinaires. Les
offenses consistent à profiter de son autorité pour obtenir des biens
ou services dans les infrastructures de l’État. Un exemple commun :
« Devant le refus d’une plaignante – victime de la corruption admi-
nistrative – de payer tout pot-de-vin, l’agent n’arrive plus à retrouver
son titre foncier ». Pour Transparency International, la petite corrup-
tion implique l’échange de petites sommes d’argent, l’octroi
d’avantages mineurs ou l’engagement d’amis ou de parents à des
postes subalternes. Comme on peut le remarquer, la petite corrup-
tion trouve son origine dans la nécessité tandis que la grande
corruption est ancrée dans la cupidité. Finalement, quand les digni-
taires et hommes d’État se livrent à la corruption, on parle de la
corruption politique. La corruption politique est la manipulation de
politiques, d’institutions et/ou de règles de procédure dans l’affec-
tation des ressources. Elle se manifeste également lorsque des
décideurs politiques abusent de leur position pour maintenir ou
augmenter leur pouvoir, statut et leur richesse. La corruption poli-
tique survient également quand l’affiliation à un parti politique (ou
syndicat) est requise pour obtenir une place dans l’administration
publique, ou pour recevoir une faveur indue. On a vu des entrepre-
neurs étrangers chinois s’affilier au Parti du peuple pour la
reconstruction et la démocratie (PPRD)4, parti politique au pouvoir
en RD Congo ; il n’est pas difficile d’imaginer la motivation derrière
cet acte de séduction dans un pays dit scandale géologique et qui a
besoin plus que jamais d’infrastructures sur toute l’étendue du très
vaste territoire national. Pour l’Afrique, les compagnies d’État
chinoises représentent une menace spécifique selon Julien Wagner :
« différentes informations indiquent que leur propension à corrompre
est une de leurs principales “forces” » (2014, p. 47).
C’est pourquoi, une vue d’ensemble permet de comprendre
qu’en Afrique, il est réducteur de parler de la corruption seulement :
(1) en ne considérant le phénomène que dans le secteur public (2) en
ne considérant la transaction qu’en termes monétaires (le montant)
et (3) en incriminant qu’une des différentes parties ayant pris part à
la transaction. De quelque nature qu’elles soient – en espèces, en
4. Parti politique créé dans le courant de l’année 2002 par l’actuel président de la République,
Joseph Kabila. Le parti se réclame du centre-gauche et prône la social-démocratie.
nature ou encore en service – les pratiques de la corruption s’équi-

valent en valeur accordée mutuellement par les différentes parties
prenant part à la transaction. Toutefois, la corruption n’est pas
simplement un problème de gestion ; elle reflète également un
problème sociétal qui renvoie aux valeurs, aux normes, à la culture
et aux pratiques d’une société.
2.2 Culture et corruption, des interprétations controversées
La corruption est dite atteindre en Afrique des proportions

cancéreuses (Hope, 1999), certains vont jusqu’à affirmer que la
corruption serait une pathologie exclusivement africaine dont la
cause ultime serait à rechercher dans une improbable culture spéci-
fique. Des expressions comme « culture de la corruption » (Le Vine,
1975b ; Médard, 2002), « culture du détournement » (Sindzingre,
1997), « culture des pots-de-vin » (Collectif, 2003), illustrent la
controverse autour des interprétations de ces deux concepts.
L’auteur Blundo (2007) rassure qu’il s’agit juste des formules pour
caractériser les situations où la corruption serait systématique,
généralisée et b
analisée, au point de devenir un véritable mode de
vie pour la population.
En d’autres termes, les écrits examinés contiennent tous, à quelques
exceptions près, des éléments d’analyse qui associent la corruption
(allant de la simple analogie à une réalité, une relation de causelité
directe) à des pratiques et des comportements sociaux, à des valeurs
ou des normes socialement partagées, ou encore à des traits propres
à des cultures politiques : les normes de solidarité au sein des réseaux
sociaux, la dialectique entre stratégie d’accumulation et devoir de
distribution, l’échange de cadeaux, les différentes déclinaisons de la
relation clientélaire, le culte de la munificence et de l’ostentation, etc.
Ces différents « ingrédients » ne sont pas cependant tous évoqués dans
une même analyse en mettant l’accent sur l’un au détriment de l’autre ;
par ailleurs, les relations de causelité sont plus ou moins fortes et des
directions variées. (p. 39).
Mais, dans les milieux africains aux traditions politiques et culturelles
indubitablement différentes, le poids et le rôle des logiques sociales
et culturelles, tout comme l’acception ou le contenu de la notion de
culture, varient sensiblement.
Quand l’argument culturaliste est mobilisé dans l’explication

du phénomène de la corruption en Afrique, deux tendances sous-
adjacentes s’opposent : la continuité versus la rupture. Dans la
continuité, on recherche la généalogie des pratiques corruptives dans
les traditions et les valeurs ancestrales africaines. Est revendiquée
ici l’endogénéité des comportements de corruption. Corruption rime
avec manifestation de survie des pratiques et logiques sociales tradi-
tionnelles : le choc des anciennes habitudes, attitudes, etc. avec les
nouvelles formes de gouvernement est identifié comme cause de
l’éclosion des pratiques corruptives africaines. Par exemple, au
Ghana, sont ainsi associés aux causes de la corruption les facteurs
comme les attentes de la famille à l’égard du fonctionnaire ou de
l’homme politique, l’appréciation sociale de la générosité, le prestige
lié au fait d’avoir des dépendants, le système d’échange de cadeaux,
la préférence pour les contacts personnels dans l’administration, le
respect pour les anciens, etc. Ces facteurs sont tous l’expression de
la persistance des valeurs traditionnelles en conflit avec un mode de
vie moderne [occidentale]. Les « pressions de la tradition » rendent
l’agent corrompu « victime de l’ethnie ». Ces normes sociales qui
légitiment le personnalisme et le favoritisme au sein de l’adminis-
tration conduisent à un développement d’une culture corrompue
(Hope, 2000).
Dans la rupture, l’émergence de la corruption provient d’une
rupture historique nette, coïncidant avec l’importation de l’État
colonial en Afrique. Est affirmée ici l’extériorité voire l’étrangeté de
ces pratiques, qui seraient résolument modernes. Les sociétés tradi-
tionnelles sont dédouanées du fait corruption, à l’effet que sans
l’aventure coloniale, l’Afrique n’aurait pas connu la corruption. Dans
les langues africaines traditionnelles, il n’existe pas de mot pour la
corruption, elle n’a pas existé dans l’Afrique précoloniale (Tangie,
2005). Autrement dit, s’il n’existe pas d’équivalent du terme occi-
dental de « corruption », cela suggère l’absence des pratiques lui
associées. Si les sociétés africaines traditionnelles ignoraient le
concept de corruption, ce serait parce qu’elles étaient fondamenta-
lement intègres. Il n’existe pas de société traditionnelle qui encourage
et tolère la corruption et autre conduite immorale comme un moyen
d’aider un membre (Osei-Hwedie et Osei-Hwedie, 2000).
Interpelé comme par l’histoire de l’œuf et de la poule, Blundo
trouve la controverse enfermée dans une dichotomie plutôt impro-
ductive : « c’est soit l’État moderne qui est corrompu par la culture
traditionnelle, soit la culture traditionnelle qui est corrompue par

l’avènement de l’État moderne » (2007, p. 41). Selon lui, le débat entre
endogénéité et exogénéité perd de vue que la culture elle-même est
une construction sociale et qu’elle peut être mobilisée pour légitimer
les régimes prédateurs, à toute époque historique, et masquer les
inégalités sociales qu’elles engendrent.
2.3 La corruption vue par l’étranger est-elle différente

de celle vécue in situ ?
Les acteurs du système de la corruption peuvent être des

i ndividus, de simples entrepreneurs, des grands groupes, des gouver-
nements et des entreprises criminelles. (Maccaglia et Matard-Bonucci,
2014). Bien que ce phénomène soit planétaire, il n’en demeure pas
moins qu’il est difficile à appréhender en raison même de son carac-
tère occulte. Même dans les pays développés, marchés mondialisés
où l’éthique des affaires est encensée par tous, le mal sévit et se
complexifie avec des activités mafieuses. La corruption n’est donc
pas le privilège des pays en voie de développement ni de ceux dits
développés. C’est plutôt la façon de l’approcher/interpréter qui
dépend du bord où l’on se trouve et à partir duquel on la conçoit :
on peut identifier deux grandes postures, étiques (comparées) et
émiques (au sein des pays, des cultures).
Des conceptions étiques de la corruption

Les conceptions étiques de la corruption en Afrique et les
univers normatifs des pratiques licites se borneraient à comparer
ces dernières aux multiples autres partout ailleurs dans le monde.
Dans le but de concevoir la corruption, un étranger non africain
s’arrêtera souvent à la question de savoir comment sont délivrés les
services publics dans le pays d’accueil en Afrique. Une telle personne
situe le problème à l’échelle étatique. Dans son document d’infor-
mation, la Conférence des États Parties à la Convention des Nations
unies contre la corruption affirme que la corruption est un crime,
et recueillir des données précises sur ce phénomène est aussi difficile
que de recueillir des informations sur d’autres formes de crime. Les
secteurs public et privé sont tous exposés à la corruption. Elle est
un problème répandu qui est de plus en plus reconnu comme un
problème de gouvernance. Elle est souvent au cœur des relations
entre services publics et usagers. Comme la corruption ne sévit pas
seulement en Afrique, elle ne sévit pas non plus seulement entre les
citoyens d’un même pays, mais se pratique tout autant par des
étrangers.
De plus, les conceptions étiques mettent l’emphase sur la mesure
de la corruption : il est difficile de mesurer l’ampleur du phénomène
non seulement en raison de son caractère illicite, mais aussi parce
que cette activité étant non socialement acceptable, les personnes
qui y font recours en avouent rarement l’usage. Aussi, mesurer
l’importance de la corruption est un défi de taille en raison de diffé-
rences culturelles. Hooker (2009) dit que la corruption mine le
système culturel dans lequel elle se manifeste. Parce que les cultures
fonctionnent de manière très distincte, ainsi différentes activités se
corrompent dans diverses parties du monde, dont l’Afrique. La
manière de percevoir et subséquemment celle de sanctionner les
transgressions aux normes sont très variables et se distinguent selon
les cultures. Ainsi, un comportement qui est normal en Occident,
comme prélever des intérêts sur des prêts bancaires ou non dans les
milieux d’affaires occidentaux, peut être pris comme corruption
ailleurs. Des pratiques, telles que la subornation, qui corrompent
souvent les cultures sont néanmoins corruptrices pour des raisons
très différentes. Cette variabilité de la notion de corruption met à
l’épreuve l’effort de l’évaluation. La mesure de la corruption par des
outils fondés sur des perceptions tels que le Bribe Payers Index, le
Corruption Perception Index (Indice de perception de la corruption,
IPC)5 fait l’objet de critique. L’édition 2017 de Corruption Perception
Index, compilé par Transparency International (2018) classifie
180 pays sur une échelle de 0 à 100, du pays où la pratique des
dessous-de-table est perçue comme la plus répandue à celui estimé
le moins corrompu. Il s’agit des niveaux perçus de corruption (scores)
au sein du secteur public sur la base d’appréciations d’experts des
secteurs privé et public.
5. L’indice de perception de la corruption (IPC) rend compte, non pas du niveau de

corruption dans un pays, mais du niveau perçu de la corruption. Cet IPC est élaboré à
partir d’enquêtes auprès des hommes d’affaires, d’universitaires et d’analystes de risques.
Ces acteurs du monde économique sont interrogés sur les pratiques de correction qui ont
cours dans les pays qu’il fréquente ou connaissent. Cet indice pose malgré tout problème
par la manière dont il est élaboré. Sont en cause la compétence des experts internationaux,
les biais inhérents à une mesure de la perception, le manque de source, une approche
réductrice ne rendant pas compte des formes multiples de corruption où l’absence de
définition de travail commune pour les experts interrogés. (Maccaglia et Matard-Bonucci,
2014, p.80).
Ces cinq dernières années, un certain nombre de pays africains

ont sensiblement amélioré leur note sur l’IPC (Tableau ci-dessous).
C’est notamment le cas de la Côte d’Ivoire et du Sénégal. Par contre,
le Soudan du Sud et la Somalie se classent en bas de l’échelle, avec
les scores respectifs de 12 et 9. L’Afrique subsaharienne (score moyen
de 32) et l’Europe de l’Est Asie centrale (score moyen de 34) sont les
régions les moins performantes. S’il existe une relation entre la
corruption et la réduction du champ d’activité de la société civile, le
niveau de corruption et le degré de faculté dont jouissent les orga-
nisations est souvent évoqués.
TABLEAU 10-3
Évolution 2013-2017 de l’Indice de perception de la corruption (IPC)
Rang Score Score Score Score Score
Pays
2017 2017 2016 2015 2014 2013
34 Botswana 61 60 63 63 64
48 Cape Verde 55 59 55 57 58
48 Rwanda 55 54 54 49 53
53 Namibie 51 52 53 49 48
54 Maurice (Île) 50 54 53 54 52
66 Sénégal 45 45 44 43 41
71 Afrique du Sud 43 45 44 44 42
74 Burkina Faso 42 42 38 38 38
74 Lesotho 42 39 44 49 49
74 Tunisie 42 41 38 40 41
77 China 41 40 37 36 40
81 Ghana 40 43 47 48 46
81 Inde 40 40 38 38 36
81 Maroc 40 37 36 39 37
81 Turquie 40 41 42 45 50
85 Bénin 39 36 37 39 36
85 Swaziland 39 N/A N/A N/A N/A
96 Zambie 37 38 38 38 38
103 Côte dÍvoire 36 34 32 32 27
103 Tanzanie 36 32 30 31 33
107 Éthiopie 35 34 33 33 33
112 Algérie 33 34 36 36 36
112 Niger 33 35 34 35 34
Rang Score Score Score Score Score

Pays
2017 2017 2016 2015 2014 2013
117 Égypte 32 34 36 37 32
117 Gabon 32 35 34 37 34
117 Togo 32 32 32 29 29
122 Djibouti 31 30 34 34 36
122 Malawi 31 31 31 33 37
122 Mali 31 32 35 32 28
130 Gambie 30 26 28 29 28
130 Sierra Leone 30 30 29 31 30
143 Kenya 28 26 25 25 27
143 Mauritanie 28 27 31 30 30
148 Guinée 27 27 25 25 24
148 Nigéria 27 28 26 27 25
151 Uganda 26 25 25 26 26
153 Cameroun 25 26 27 27 25
153 Mozambique 25 27 31 31 30
155 Madagascar 24 26 28 28 28
156 République 23 20 24 24 25
Centre-africaine
157 Burundi 22 20 21 20 21
157 Zimbabwe 22 22 21 21 21
161 R D Congo 21 21 22 22 22
161 République du Congo 21 20 23 23 22
165 Chad 20 20 22 22 19
165 Érythrée 20 18 18 18 20
167 Angola 19 18 15 19 23
171 Guinée Équatoriale 17 N/A N/A N/A N/A
171 Guinée-Bissau 17 16 17 19 19
171 Libye 17 14 16 18 15
175 Soudan 16 14 12 11 11
179 Soudan du Sud 12 11 15 15 14
180 Somalie 9 10 8 8 8
Source : Transparency International 2018
Puisque l’Indice de perception de la corruption (IPC) est un

outil clé utilisé aujourd’hui dans le monde entier pour évaluer
l’ampleur des problèmes de corruption, il offre un bon point de
repère pour situer les efforts de lutte contre la corruption. Pour
autant qu’il y ait un effort soutenu (cas de Rwanda et de Cap-Vert),
il est possible de maîtriser la corruption. Si les quadrillages consentis
dans ce domaine dans des pays comme la Côte d’Ivoire et le Sénégal
commencent à produire de bons effets, il n’en est pas de même pour
ceux occupant l’extrémité inférieure de l’Indice, comme le Soudan,
le Soudan du Sud et la Somalie, où la lutte contre la corruption – au
demeurant fort préoccupante – demeure un travail herculéen. Bien
que l’Afrique soit la région la moins performante du monde, cepen-
dant il y a moyen d’espérer tel que l’affirme le Transparency
International 2018. Car depuis quelques années déjà, plusieurs pays
ont régulièrement marqué des points contre la corruption. À ce sujet,
le Transparency International note, avec satisfaction que plusieurs
pays africains enregistrent de meilleurs scores que certains pays
membres de l’OCDE.
Des conceptions émiques de la corruption
Dans les conceptions locales des nationaux, il peut être difficile

de distinguer corruption et cadeau gratuit, sans arrière-pensée. La
limite entre ce qui relève de la corruption et ce qui n’en relèverait
pas est aussi mouvante selon le contexte et les personnes concernées.
Le lexique de la corruption s’adapte avec l’air du temps. Au Cameroun
par exemple, vers la fin du XXe siècle à côté de termes anciens comme
« soudoyer », « corrompre », « graisser la patte », « racketter » appa-
raissent de nouvelles expressions qui renvoient à des tropes
alimentaires (bière, bouffer, etc.) ou mécaniques (pistonner un
dossier, bousculer, le carburant, etc.) (Métangmo-Tatou, 2000 cité
par Blundo, 2007). Il existe des expressions qui ne sont compréhen-
sibles que par les initiés et dans leur contexte typique d’usage. Ainsi,
dans le langage courant en Afrique la corruption de même que la
référence à l’argent sont rendues à être dissimulées grâce au recours
à la métaphore (comme donner le gombo, car sa viscosité favorise
l’ingestion et le transit des aliments) ou à la métonymie (l’argent de
la bière, du cola, du carburant). On parle aussi de « mettre le caillou
sur le papier » au Bénin, ou des « haricots pour les enfants » en RD
Congo, pour ne citer que ces quelques exemples.
Dans les conceptions émiques de la corruption et les univers

de légitimation ou de stigmatisation des pratiques illicites tendent
en général vers une compréhension voire une tolérance envers cette
pratique.
Par ailleurs, dans certains pays le « fonctionnement réel » de
l’État au-delà des organigrammes, des textes juridiques ou régle-
mentaires et des déclarations politiques, est en effet très éloigné de
son fonctionnement officiel : Blundo parle d’un « fonctionnement
informel généralisé ». Attention, cela ne signifie certes pas une
absence totale de règles du jeu, ni que les pratiques corruptives
relèvent d’une pure « loi du marché » ou de simples rapports de force.
Bien au contraire, la corruption au quotidien est une activité sociale
régulée de facto, de façon complexe, enserrée dans un ensemble de
codes tacites et des normes pratiques. Ces codes tacites et ces normes
pratiques sont fort différents des codes publics et des normes offi-
cielles ou légales. Le « fonctionnement informel généralisé » de l’État
sert de terreau aux pratiques corruptives, sans pour autant se
confondre à ces dernières. On ne peut guère tracer par exemple une
frontière entre le favoritisme, le clientélisme et le piston d’un côté
et les arrangements faisant intervenir les contreparties monétaires
de l’autre ou encore entre les commissions et gratifications légitimes
d’un côté et le pot-de-vin ou le raisonnement illégitime de l’autre.
La corruption est un monstre à plusieurs têtes. Pour tenir compte
de cette imbrication entre les pratiques corruptives et l’ensemble des
pratiques « réelles » quotidiennes des services de l’État, Jean-Pierre
Olivier de Sardan développe la thèse du « complexe de corruption »,
incluant toutes pratiques illégitimes liées entre elles : népotisme, abus
de pouvoir, détournements de fonds, blanchiment d’argent, trafics
d’influence, pot-de-vin, etc. Il explique qu’en Afrique le mot
« bouffer » est utilisé pour désigner « toute forme illégale d’enrichis-
sement à partir d’une position d’autorité ». On dira qu’un ministre
« bouffe » en signant un contrat public contre argent sonnant ou qu’un
employé de l’administration « bouffe » en exigeant un paiement non
légal pour fournir un document (Blundo et de Sardan, 2007).
Mais, contrairement à ce qu’on fait croire aux personnes inté-
ressées par le continent africain, ces situations ne tombent pas toutes
dans la complaisance populaire. Bien au contraire, la corruption est
souvent dénoncée – bien que dans un autre registre – par les usagers
des administrations publiques et un certain nombre de cadres
nationaux réformateurs, comme, plus largement par les opinions

publiques africaines écœurées par la déliquescence des États et la
rapacité de la classe politique. Autrement dit, le débat autour de la
« gouvernance, État et corruption » ne se limite pas aux cercles des
dirigeants et aux idéologies néolibérales. En ligne avec ces initiatives
de lutte contre la corruption et d’amélioration de la gouvernance en
Afrique, les entreprises tant nationales qu’étrangères se doivent
d’encourager et de participer à la création d’un environnement
d’affaires stable et propice aux investissements.
3. QUELLES RESPONSABILITÉS ENDOSSER FACE

AUX ENJEUX ÉTHIQUES ?
Les gestionnaires d’une entreprise sont responsables envers ses

actionnaires et autres parties prenantes. Généralement, les action-
naires sont les personnes envers qui les dirigeants se sentent souvent
les plus redevables. Pourtant, une entreprise a une variété d’autres
parties prenantes – ses employés, ses clients, les personnes dans les
communautés dans lesquelles elle est située, pour n’en nommer que
quelques-uns – envers qui elle a également des responsabilités. Dans
le cadre de la stratégie d’entreprise, il y a une longue liste d’activités,
incluant celles qui relèvent du domaine de la responsabilité sociale
que les entreprises devraient intégrer. De surcroît, comme le
soulignent avec pertinence Dion et Fortier (2011), chaque profession
implique une espèce de contrat social grâce auquel les membres
obtiennent (ou sont garantis d’obtenir) certains bénéfices financiers
(des salaires plus élevés), une autonomie dans leur travail (une grande
indépendance de pensée et d’action) et un prestige (une reconnais-
sance sociale, quelques fois même un pouvoir et une influence
politiques), tout en étant soumis à un encadrement juridique. En
retour, les professions ont le devoir de protéger l’intérêt public
comme le cas des ordres professionnels en Occident (exemple du
cas des ordres professionnels québécois sous l’égide de l’Office des
professions du Québec, OPQ)6. Cependant, dans la majeure partie
6. En effet, l’OPQ pourrait dissoudre un ordre professionnel s’il découvrait, preuve à l’appui,
que celui-ci défend l’intérêt de ses membres au détriment de l’intérêt public. L’OPQ
relève du ministre de la Justice. Il compte 46 ordres professionnels qui réglementent la
profession de plus de 390 000 membres. Ces ordres sont constitués conformément au
Code des professions. Ils doivent répondre aux exigences de cette loi-cadre. Le système
professionnel, c’est l’ensemble des institutions qui encadrent l’exercice des 54 professions
réglementées au Québec. Source : www.opq.gouv.qc.ca
des pays africains, puisque les institutions démocratiques ne sont

encore suffisamment installées, ce sont les organismes de la société
civile, qui servent de contre-pouvoir et qui permettent d’informer
le public sur les dérapages liés à l’éthique. Aussi, dans quelques pays
comme le Bénin, la Cour des comptes ainsi que la brigade écono-
mique et financière jouent un rôle crucial dans le domaine. Cela
engage donc des responsabilités individuelles aux côtés des respon-
sabilités organisationnelles.
3.1 Les responsabilités organisationnelles de l’entreprise : la RSE
Pour une entreprise, la responsabilité sociale de l’entreprise

(RSE) concerne « les actions qui paraissent favoriser un mieux-être
commun qui va au-delà des intérêts économiques de l’entreprise et
de ce qui est exigé par les lois » (McWilliams et Siegel, 2001, p. 117).
L’entreprise chinoise Yueken International Sarl est installée au Bénin
où son usine est spécialisée dans la production d’alcool alimentaire.
À la suite de déversements des eaux usées dans la rivière Klou située
au centre du pays, ladite entreprise s’est rendue coupable en juin
2018 de crime écologique. Ce comportement anti-environnemental
qui cause des déséquilibres socio-économiques aux populations
riveraines a duré plus d’une décennie avant que les autorités n’inter-
viennent pour suspendre les activités de l’entreprise. Dans cette
situation, il est regrettable de constater après coup que l’entreprise
n’a pas soumis son projet de fabrication d’alcool à une étude d’impact
environnemental et social avant de lancer ses activités. Cette négli-
gence du risque réputation pourrait hypothéquer l’avenir de
l’entreprise en Afrique de l’Ouest.
La responsabilité sociale de l’entreprise ne se limite plus au seul
accroissement de ses profits pour les actionnaires. En éthique des
affaires, cette responsabilité va au-delà de ses fonctions exclusive-
ment économiques. Elle concerne toutes les parties intéressées par
les activités de l’entreprise et sur lesquelles celle-ci exerce un pouvoir
qui engage une responsabilité. Dans le cas de Yueken International
Sarl, l’entreprise n’a pas fait sienne la considération de la commu-
nauté nationale et internationale, ni des riverains, encore moins des
générations futures béninoises. En mettant en danger la santé et la
sécurité des personnes et en détruisant ainsi l’environnement, elle
est passée outre ses obligations morales. Le traitement de ses parte-
naires pris dans leur ensemble, n’a pas été ni juste et ni équitable.
Pour justifier la prise en compte de la RSE dans la réalité des

affaires, les entreprises considèrent davantage la valeur des parties
prenantes que celle des actionnaires (primauté accordée à ceux qui
financent l’entreprise et qui défendent leurs intérêts selon un horizon
temporal restreint). En considérant les parties prenantes, l’entreprise
s’appuie sur les obligations morales qui lui incombent envers la
société africaine. Et quand elle tente de répondre aux attentes
sociales, elle intègre dans son cadre de gestion la performance sociale
servant la responsabilité et la réponse de l’entreprise aux attentes et
aux besoins de la société africaine. Sinon dans une plus large pers-
pective, et grâce à une prise de conscience du rôle politique des
entreprises dans la société, on parle de l’entreprise citoyenne. Cette
notion théorique issue principalement du milieu d’affaires dans le
sillon de la performance sociale de l’entreprise est la forme la plus
dominante de RSE dans les grandes entreprises. Elle regroupe sous
sa coupe « les activités philanthropiques des entreprises, la RSE dans
les marchés mondiaux, les problèmes de gouvernance planétaire et
le rôle des multinationales, l’implantation de la RSE dans les pays en
développement, le développement durable et les autres conceptions
qui définissent l’entreprise comme une citoyenne dans sa commu-
nauté » (Dion et Fortier, 2011, p. 152).
Il convient de noter que la philanthropie figure parmi les acti-
vités qui ont le plus traduit un souci réel pour la RSE. La philanthropie
des grands, comme Bill Gates, Warren Buffet et Aliko Dangoté7
s’inscrit dans la tradition anglo-saxonne qui veut que ceux qui ont
immensément reçu offrent à leur tour généreusement et volontai-
rement à la société : une action citoyenne de juste retour.
Avec le commerce des produits et des services, on vend aussi
l’image de marque ; la réputation de l’entreprise est une donne
d’importance capitale (Brammer et Millington, 2005). La capacité
de l’entreprise à remplir avantageusement sa mission et au pire celle
de perpétuer son existence peuvent être mises en péril par une
mauvaise réputation. Une réputation morale enviable peut aussi se
bâtir grâce aux activités philanthropiques, offrant l’image positive
d’entreprise citoyenne responsable.
7. Aliko Dangote est originaire du Nord du Nigeria. C’est un homme d’affaires Haoussa
qui est considéré comme le plus riche d’Afrique. La Fondation Dangote est la branche de
responsabilité sociale d’entreprise du Groupe Dangote et a été chargée de verser plus de
100 millions de dollars en fonds de bienfaisance à plusieurs causes au Nigeria et en Afrique
au cours des quatre dernières années.
La mondialisation n’a pas permis que de grandes avancées dans

le monde entier, la pollution en raison de l’activité économique de
l’homme ne fait que s’empirer et ne choisit malheureusement pas
ses victimes que parmi les acteurs pollueurs. Pays développés et ceux
en développement y font face pareillement bien que leur imputation
soit loin d’être égale. La RSE est davantage invoquée pour justifier
la participation croissante des entreprises à la résolution des
problèmes environnementaux (de Bettiginies et Lépineux, 2009).
L’entreprise citoyenne inclut déjà une conception du développement
durable, le défi est celui de traduire cet engagement en actes et
nouvelles pratiques de gestion adaptées au contexte africain.
Pour ce faire, un rappel de la façon dont le Rapport de
Brundtland (1987) permettra de mettre les idées en perspective :
« Le développement durable est un développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des générations
futures de répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette
notion :
• Le concept de besoin, plus particulièrement les besoins essentiels
des plus démunis, à qui il convient d’accorder la priorité ;
• L’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre orga-
nisation sociale impose sur la capacité de l’environnement à
répondre aux besoins actuels et futurs ».
Le développement durable s’appuie sur trois piliers : écono-
mique, social et écologique. Il est question que l’entreprise réalise
un triple bilan, le bilan financier seul ne suffisant plus pour dresser
son portrait réaliste. La perspective du développement durable
suggère aussi de présenter un bilan social et un bilan écologique.
Elle situe les interactions entre ces trois piliers pour ressortir les
enjeux présents. De ce fait, l’intersection des dimensions écono-
miques et sociales souligne les enjeux d’équité (équitable) ; celle des
dimensions économiques et écologiques, ceux de la survie (viable) ;
celle des dimensions sociales et écologiques, ceux de la coexistence
(vivable). En ce sens, l’entreprise pour devenir durable doit réaliser
pleinement la RSE selon la jonction des trois dimensions circons-
crivant formellement le développement durable. De plus, et comme
l’a reconnu à juste titre l’UNESCO, le patrimoine à sauvegarder n’est
pas seulement naturel, il l’est aussi culturel.
À l’effet de l’intégration de la soutenabilité au sein des activités,

il a été constaté que les entreprises qui investissent dans le dévelop-
pement durable réussissent mieux que les autres, acquièrent des
avantages compétitifs, méritent la loyauté des consommateurs,
bonifient l’image ainsi que les incorporels (goodwill) de l’entreprise
(Haugh et Talwar, 2010). Il va sans dire qu’avec la « nouvelle révolu-
tion industrielle » qui touchera l’ensemble du monde des affaires, les
citoyens et les gouvernements, la pratique éthique sera mise à
l’épreuve en Afrique où les entreprises venant du Nord pourront
donner l’exemple en la matière. Car, lorsque nous essayons de
promouvoir la pratique d’une bonne gouvernance d’entreprise, il est
attendu que les entreprises nationales, mais aussi (surtout) étrangères
(en raison de leur savoir-faire) fassent leur part en prenant leurs
responsabilités afin d’aider à une amélioration du contexte socio-
économique et environnemental dans lequel elles évoluent.
De ce qui précède, quelles responsabilités les entreprises
doivent-elles endosser face aux attentes des partenaires ? Les activités
de Bolloré en Afrique par exemple touchent plusieurs catégories de
la réduction de la pauvreté incluant l’éducation et la culture, les soins
de santé infantile et de famille, l’environnement, les microentreprises
et la finance, les programmes communautaires, les catastrophes ainsi
que les travaux de secours. Cette liste peut être condensée si nous
considérons les précités comme des types d’activités qu’une entre-
prise poursuit en vertu de son mandat envers ses parties prenantes.
Nous pouvons catégoriser toutes ces activités en quatre types de
responsabilités : économiques, légales, éthiques et discrétionnaires
(Caroll, 1979).
Les responsabilités économiques

Elles sont le plus souvent à la pointe d’une entreprise. Une entre-
prise commerciale est une unité économique qui fabrique des produits
qu’une société souhaite, et devrait le faire de manière rentable, même
en Afrique.
Les responsabilités légales

Elles concernent les règles et règlements auxquels une entreprise
doit se conformer dans son fonctionnement dans le pays africain. La
recherche de profits d’une entreprise doit être effectuée dans le cadre
des exigences légales d’une nation ou d’une société. Une partie du
défi dans le commerce avec l’Afrique vient avec les différentes respon-
sabilités juridiques qui accompagnent les activités dans divers pays
africains. S’acquitter de ce type de responsabilités lorsque les activités
sont établies en même temps dans les pays francophones et anglo-
phones nécessite un suivi pointilleux sur le plan légal et juridique.
Les responsabilités éthiques

Cela concerne les normes de comportement et les normes de
conduite auxquelles une entreprise est censée se conformer, mais
qui ne sont pas incorporées dans les lois ou les règlements. Les
responsabilités éthiques ne sont pas toujours bien définies, mais la
société africaine s’attend généralement à ce que les entreprises
(surtout étrangères) assument leurs responsabilités éthiques même
lorsqu’elles ne sont pas définies par les lois. Par exemple, il n’y a pas
dans l’administration publique de mesures instruisant les entreprises
sur le besoin de faciliter l’accessibilité de leurs établissements aux
personnes vivant avec handicap.
Les responsabilités discrétionnaires

Ces responsabilités concernent les activités pour lesquelles il
n’y a pas de message clair du cadre sociétal ou légal sur le fait qu’une
entreprise devrait ou non poursuivre. S’acquitter de cette responsa-
bilité est en grande partie une question de choix pour une entreprise
en ce qui concerne le choix de domaine/endroit où consacrer des
activités philanthropiques et d’autres activités bénévoles qui
répondent au mandat de responsabilité sociale d’une entreprise. La
Fondation Dangote et le groupe de Bolloré décrits précédemment
illustrent bien ce type de responsabilités.
D’une manière générale, il n’est pas aisé de faire une démarcation
nette entre ces responsabilités, cela est d’autant plus vrai qu’elles ne
sont pas mutuellement exclusives et les priorités nationales et les
différences culturelles compliquent davantage les problèmes.
La plus grande zone grise dans les quatre catégories ci-dessus tombe
dans le troisième type – les responsabilités éthiques. Les responsa-
bilités économiques et juridiques d’une entreprise sont souvent bien
définies. Les responsabilités discrétionnaires d’une entreprise sont
celles qu’une entreprise peut assumer sans y être obligée. Les défis
pour une entreprise dans le respect de ses responsabilités éthiques
sont multiples, et ils sont augmentés en participant aux marchés
internationaux. Face à ces responsabilités, la question est dans quelle

mesure la recherche de la rentabilité financière d’une entreprise peut
être compatible avec la recherche du bien-être collectif. Le manque
de sensibilité éthique a souvent été évoqué pour expliquer les posi-
tions amorales du monde africain des affaires. Mais, la méconnaissance
des enjeux éthiques ne peut constituer une excuse valable pour les
gestionnaires étrangers ni les soustraire à leurs obligations sur les
marchés d’Afrique.
3.2 Les responsabilités individuelles
Si d’un côté, il est admis que sans l’apport des parties prenantes
l’organisation cesserait d’exister, de l’autre, les attentes des sociétés
africaines vis-à-vis du monde des affaires croissent sans cesse. Les
membres de ces sociétés font entendre leurs revendications relati-
vement aux multiples enjeux soulevés par les entreprises modernes,
exigeant que ces dernières prennent en charge des responsabilités
qui vont au-delà de la simple rentabilité financière.
Les dirigeants d’une entreprise sont individuellement respon-
sables envers ses actionnaires et les autres parties prenantes. Ils sont
aussi responsables de leurs décisions de gestion. En effet, les décisions
prises par les dirigeants d’une entreprise auront un impact sur chacun
des groupes de parties prenantes. Dans de nombreux cas, ces déci-
sions ont une influence qui va au-delà de l’entreprise elle-même et
sa sphère immédiate. Les dirigeants appartiennent à des professions
et via celles-ci sont soumis, en conformité au contrat social régissant
la profession, à un encadrement juridique. Le groupe professionnel
peut se doter d’un code de conduite qui légitime son existence en
tant qu’ordre professionnel et la suffisance de s’autoréglementer
(code de déontologie : les règles de conduite d’une profession). Les
professions ont le devoir de protéger l’intérêt public. Les règles
déontologiques requièrent toujours du professionnel un haut degré
de connaissance, une droiture dans l’exercice du jugement, une
conscience professionnelle et une responsabilité morale.
En Afrique, les codes de déontologie ne sont pas toujours simi-
laires dans les secteurs. Certains jugent même désuets des codes.
L’isomorphisme apparaît cependant dans la fonction publique de
certains États où des Groupes professionnels déclarent être régis par
des normes spécifiques. C’est le cas des police, gendarmerie, services
de sécurité dans les pays comme Afrique du Sud, Cameroun, Gabon,
Kenya, Namibie, Ouganda ; des comptables, auditeurs, service fiscal

dans les pays comme Afrique du Sud, Cameroun, Kenya, Nigéria,
Sénégal ; des juges, administrations judiciaires dans les pays comme
Cameroun Madagascar, Nigéria ; des enseignants, éducation dans
les pays comme Afrique du Sud, Cameroun, Kenya, Namibie ; des
douanes et administration fiscale dans les pays comme Cameroun,
Nigéria ; des professions médicales, administration de la santé
publique dans les pays comme Afrique du Sud, Cameroun, Kenya,
etc. Ainsi, il n’est pas rare que les professionnels du privé appar-
tiennent au même groupe que les fonctionnaires. Le professionnel
qui s’en tient à son code de déontologie agit aussi bien que celui qui
moralement se soucie du bien-être collectif. Dans la fonction
publique, le plus souvent, l’élaboration des codes s’inscrit dans le
processus de renforcement des capacités.
Les pratiques professionnelles d’une profession donnée sont
encadrées par la déontologie professionnelle à partir de la moralité
qui caractérise la société elle-même (Miguelez, 1984). En général,
ces pratiques peuvent favoriser l’autonomie des clients et/ou être
teintées de paternalisme. En revanche en Afrique, elles sont teintées
de méthodes et manières de faire spécifiques propres à chaque
culture. Par exemple, en Afrique de l’Ouest chez les commerçants
Yoruba du Nigéria, les Fon, les Mina et les Gun du Bénin, les Ashanti,
les EWE et les Mina du Togo et du Ghana ce sont les panégyriques
qui sont utilisés dans le commerce pour amadouer ou flatter le client
lorsque les bonnes femmes arrivent à flairer votre culture d’origine.
Dans bien des milieux africains, ce sont même les codes vestimen-
taires, le parfum et autre accoutrement qui sont de nature à susciter
certains égards.
L’éthique professionnelle est donc empreinte d’une volonté
personnelle de transformation sociale, transformation opérée par les
professionnels en tant que citoyens responsables. Elle sert à donner
un sens. Cette volonté, celle du manager d’entreprise en Afrique peut
bien évidemment contribuer à surmonter le risque éthique. Il pourra
être capable d’exercer le leadership éthique dans son entreprise afri-
caine en s’inspirant de l’une ou l’autre des quatre perspectives
suivantes : l’éthique individuelle, la relativité nationale, l’impérialisme
éthique et/ou l’universalisme éthique (voir Encadré 10-1). Ces
variances en éthique proposent des choix à opérer quant au fonc-
tionnement éthique lors de la planification ou lorsqu’on est confronté
à des situations problématiques.
Encadré 10-1 : Éthique individuelle
L’éthique individuelle place la variance en éthique au niveau de l’individu.

Chaque individu a dans une nation ses propres idées à propos de ce qui est
ou n’est pas éthique. En conséquence, les individus et les entreprises opèrent
selon leurs propres normes éthiques, et il existe peu de points communs
dans les normes éthiques à travers les individus ou les organisations au sein
de la nation.
La relativité nationale est une perspective qui place la variance en éthique
au niveau de la nation. Bien que les gens d’une nation aient des normes
éthiques différentes de celles d’une autre nation, les normes d’une seule
nation ne sont pas intrinsèquement supérieures à celles d’une autre nation.
Un gestionnaire opérant dans une perspective de relativisme national
suggérerait une approche de localisation aux normes éthiques de l’entreprise
et préconiserait l’adaptation des pratiques aux normes de chaque pays dans
lequel une entreprise opère.
L’impérialisme éthique. Cette perspective considère que les normes éthiques
de la nation d’origine sont supérieures à celles de tous les autres pays. S’il y
a une différence dans les normes éthiques, la norme éthique dans le pays
d’origine devrait prévaloir et devenir la norme adoptée dans chaque pays
hôte. Un gestionnaire fonctionnant avec une perspective d’impérialisme
éthique suggérerait que l’entreprise adopte des normes et des pratiques
éthiques globales d’entreprises.
L’universalisme éthique Cette perspective considère que les individus ont
des normes éthiques fondamentalement similaires. Il peut y avoir des diffé-
rences dans les points mineurs de l’éthique, mais les croyances fondamentales
et essentielles sur ce qui est éthique existent dans tous les individus indé-
pendamment des origines nationales. Ces points communs de croyance
peuvent être appelés les « hypernomes », ou valeurs humaines fondamentales
(Donald and Dunfee, 1999). Un gestionnaire fonctionnant dans une pers-
pective d’universalisme suggérerait que l’entreprise adopte des normes et
des pratiques éthiques mondiales.
Ces perspectives tendent à varier aussi bien dans le degré de différences à
travers les nations et les individus que dans le sens selon lequel on croit
quelle norme éthique est la plus applicable.
Sources :
A. Delios, P.W. Beamish et J.W. Lu (2012). International business : an Asia
Pacific perspective. FT Press.
T. Donaldson et T. W. Dunfee (1999). Ties that bind : A social contracts
approach to business ethics. Cambridge, MA : Harvard University Business
School Press.
4. LES SITUATIONS PROBLÉMATIQUES DANS LES JEUX D’ACTEURS
Les affaires internationales sont en proie à des questions en

matière d’éthique. Bien des défis auxquels le gestionnaire peut être
confronté en Afrique viennent avec le besoin de coordonner les
activités dans différents environnements d’affaires. Les différents
enjeux tendent à prendre plus d’ampleur dans un pays que dans un
autre en raison justement de ces différences dans les environnements
nationaux. Par conséquent, ce qui pourrait ne pas être une question
litigieuse pour une entreprise dans un pays africain donné peut en
devenir une dans un autre. Il est paradoxal que ceux qui sont suppo-
sément être des modèles sur le plan éthique se rendent « coupables »
des pires abus en Afrique. Nombre des entreprises ayant pignon sur
rue et d’origine européenne, nord-américaine et asiatique se font
partisans de la perversité humaine et de façon répétée. L’accaparement
des terres (land grabing) dénoncé à propos des projets mondialisés
portant sur des centaines de milliers d’hectares font état des tran-
sactions agricoles souvent opaques de grande envergure : l’exemple
du projet d’implantation du coréen Daewoo (2008-2009) pour
produire du palmier à huile et du maïs conduit des troubles ayant
précipité la chute du président Ravalomanana (Magrin et coll., 2016).
L’exploitation éhontée de l’Afrique, c’est aussi l’histoire du café équi-
table. Lors de la question orale en 2003 sur la ruine et la famine des
millions de cultivateurs, dont les Africains, fait état de suivante
déclaration au Parlement européen :
Selon l’ONG Intermon-Oxfam, le prix de vente du café distribué dans
le monde par les multinationales Sara Lee, Kraft, Procter Gamble et
Nestlé est de 1500 % supérieur au prix versé aux agriculteurs d’Amé-
rique, d’Afrique et d’Asie, exploités de manière éhontée par ces
sociétés. La chute des prix dont sont actuellement victimes ces paysans
est sur le point de provoquer la ruine et la famine de 100 millions de
cultivateurs de café, qui ont été encouragés à produire cette marchan-
dise d’exportation.
L’exploitation éhontée de l’Afrique, c’est également les alléga-
tions dont fait mention l’ouvrage de Alain Deneault avec ses
collaborateurs (2008), selon lesquelles le Canada appuie politique-
ment et financièrement des sociétés minières et pétrolières qui
exploitent le sol africain, enregistrent des profits colossaux en se
rendant coupables des pires abus, et ce de manière aussi flagrante
qu’effrontée. On parle de la guerre sanglante dans la région des
Grands Lacs africains largement attisée par ces compagnies qui

financent et arment des seigneurs de guerre, de l’empoisonnement
massif et génocide involontaire au Mali, des mineurs enterrés vifs
en Tanzanie, des barrages hydroélectriques dévastateurs au Sénégal,
de l’expropriation brutale au Ghana, de la privatisation sauvage du
transport ferroviaire en Afrique de l’Ouest, sans tenir compte des
impacts sur l’environnement et sur l’équilibre social, etc.
Outre la corruption sous diverses formes, l’Afrique est consi-
dérée comme le continent laissé pour compte dans la globalisation
avec des trafics illicites (drogues, armes, diamants, faux médica-
ments), les ateliers clandestins, le travail des enfants, l’environnement
et la qualité et les prix des médicaments, etc. figurent parmi les
principaux problèmes rencontrés par les gestionnaires internatio-
naux en Afrique. Lorsqu’une entreprise opère dans les marchés
internationaux, les enjeux d’ordre éthique deviennent encore plus
complexes. Une part de la complexité est portée par la multiplication
sur le continent africain des parties prenantes découlant des opéra-
tions internationales. Une autre explication est l’éventualité des
multiples normes éthiques et pratiques d’affaires courantes qui
peuvent être rencontrées à travers les régions et pays d’Afrique.
4.1 Entre légitimité et légalité
Les situations souvent rencontrées sur le terrain en Afrique ont

trait au pillage des ressources, à la contrefaçon, aux contrats léonins
et aux infractions économiques (exemple de Congo-Kinshasa), à
l’expropriation foncière, à la responsabilité pour violations de droits
de l’homme, blanchiment d’argent, aux crimes contre l’humanité
perpétrés dans certains pays, à la falsification, à l’exportation de
déchets toxiques (exemple de la Côte d’Ivoire survenu en août 2006),
au traitement humain et socio-économique des travailleurs en RD
Congo dans les mines, en Côte d’Ivoire dans les plantations de cacao,
les « vidomègons » ou enfants esclaves au Bénin, pour ne citer que
ceux-là. Toutes ces situations problématiques connues et vécues
peuvent se retrouver dans les catégories normatives proposées par
les experts.
Au regard de ces situations scandaleuses, d’une part les scien-

tifiques proposent quatre normes éthiques : éthique individuelle,
relativité nationale, impérialisme éthique, universalisme éthique
(Sanyal, 2001). Il s’agit des normes prises sous l’angle des perspectives
déjà évoquées dans les pages antérieures.
D’autre part, avec les notions de légalité et de légitimité prises
comme critères de référence, il est possible d’élaborer une classifi-
cation des différentes actions possibles dans un environnement
d’affaires. Selon Usunier et Verna (1994), en croisant la légalité et la
légitimité en deux axes orthogonaux, les activités réalisées par les
entreprises, collectives ou individuelles, peuvent être regroupées en
4 catégories : les activités normales sont à la fois légitimes et légales,
les activités criminelles sont celles à la fois illégales et illégitimes, les
violences légales représentent les activités légales, mais illégitimes,
et les activités informelles sont à la fois légitimes et illégales.
Par ailleurs, il peut arriver que certaines des actions ne se situent
pas clairement dans une des quatre grandes catégories définies plus
haut. C’est le cas lorsque le dispositif légal se révèle insuffisant ou
inopérant et, du même coup, la notion de légalité imprécise. De telles
actions occupent ce que Jean-Claude Usunier et Gérard Verna
appellent « la zone incertaine » : la pratique des Vidomègons au
Bénin occupe par exemple (situation 4 dans la liste de la figure 10-1).
Cette zone semble grandir proportionnellement avec la diversifica-
tion culturelle. En effet, avec la mondialisation les b rassages culturels
facilitent au fil du temps l’émergence des comportements différents
qui, suite aux emprunts culturels, peuvent être considérés comme
nouveaux par rapport aux normes sociales préexistantes. Cela rend
le consensus social plus difficile à obtenir, et donc la notion de légi-
timité plus floue.
Figure 10-1 : La légalité et la légitimité comme critères

de références en affaires en Afrique
Source : Adapté de Usunier et Verna (1994).
Dans l’histoire de l’humanité, jamais les hommes n’ont vécu

dans un environnement aussi globalisé et aussi complexe. Ainsi, rares
sont ceux qui peuvent prétendre connaître toutes les subtilités des
affaires à l’international, conséquences des répercussions sur nos
sociétés de la globalisation des économies, sans égard à l’émergence
d’un contexte favorable aux manquements éthiques les caractérisant.
Les situations problématiques qui y surviennent sont entre autres
le fruit des conflits de valeurs et conflits d’intérêts.
4.2 Les conflits d’intérêts et les conflits de valeurs

Conflits d’intérêts dans les pratiques d’affaires
Quand on parle d’intérêt, il s’agit de ce qui importe pour

quelqu’un, car cela lui rapporte un gain. « L’intérêt particulier »
consiste dans le fait que chaque individu recherche son propre
bénéfice, et qu’il est même prêt à sacrifier d’autres causes pour ce
bénéfice-là. À côté ou en face de l’intérêt particulier, il y a ce que l’on
appelle « l’intérêt général ». Celui-ci désigne à la fois les avantages
ou bénéfices (moraux, religieux, sociaux, politiques, économiques,
ou autres) prônés par une société pour la cohésion et le bien-être de
l’ensemble de ses membres. Ainsi, avec une connotation morale,
notamment lorsque l’intérêt individuel est opposé à l’intérêt général,
le Centre national des ressources textuelles et lexicales définit l’intérêt
personnel comme l’attachement égoïste à ce qui est avantageux pour
soi sans égard pour autrui, en particulier dans le domaine pécuniaire
(CNRTL, 2012).
En revanche, l’intérêt général correspond à ce qui procure un
bien-être à tous les individus d’une société. Ainsi, l’intérêt général peut
être à la fois la somme des intérêts particuliers et un intérêt spécifique
à la collectivité qui transcende les intérêts individuels.
Il arrive des situations où l’existence et la manifestation des
intérêts particuliers peuvent nuire à l’intérêt général. D’autres
circonstances surviennent lorsque les intérêts particuliers entrent
en concurrence les uns avec les autres, et surtout quand l’intérêt
particulier entre en compétition ou en concurrence avec l’intérêt
général. Ce cas est souvent évoqué lorsque l’intérêt particulier nuit
ou porte atteinte à l’intérêt général, par exemple le cas de la corrup-
tion dans la fonction publique et ailleurs, où l’individu privilégie son
intérêt particulier, opte pour son enrichissement personnel au
détriment de l’intérêt général. Puisque nous sommes en éthique des
affaires internationales en Afrique, on peut citer l’exemple d’un
homme d’affaires qui offre des pots-de-vin dans des cabinets minis-
tériels avec lesquels il collabore, pour éviter les sanctions légales ou
la vindicte populaire contre la destruction de l’environnement causée
par son entreprise ; ou encore l’exemple d’un entrepreneur qui surex-
ploite les forêts/les mines au motif d’assurer le monopole du secteur.
En somme, « un conflit d’intérêts naît d’une situation dans
laquelle une personne employée par un organisme public ou privé
possède à titre individuel, des intérêts qui pourraient influer ou

paraître influer sur la manière dont elle s’acquitte des fonctions et
des responsabilités qui lui sont confiées par cet organisme » (SCPC,
2004).8 L’intérêt personnel en Afrique peut être direct ou indirect,
concerner la personne seule (appelé dans ce cas intérêt propre) ou
concerner ses proches. Cet intérêt peut être de nature économique,
financière, politique, professionnelle, confessionnelle ou sexuelle.
Donc les intérêts peuvent être de nature personnelle ou autre. De
plus, le conflit d’intérêts peut être de 3 différents types : potentiel,
apparent et réel. Le conflit est potentiel quand il n’existe pas encore
de conflit proprement dit, dans la mesure où il n’existe pas à ce
moment de lien direct entre les intérêts de la personne et sa fonction.
Néanmoins, un changement dans sa situation (prise de fonctions,
promotion, mutation) pourrait créer ce conflit. Le conflit apparent
c’est-à-dire les faits en cause ne sont pas certains : aucun intérêt
particulier suspect n’a pu être prouvé, il n’est que « possible ». Une
analyse de la situation devra être menée pour écarter tout doute sur
la probité de la personne suspectée. Le conflit est dit réel lorsqu’il
est avéré qu’un intérêt personnel peut venir influencer le compor-
tement de la personne exerçant ses fonctions professionnelles.9
Un conflit d’intérêts est donc présent lorsque dans une situation
donnée les intérêts personnels et professionnels pourraient avoir
une influence réelle, potentielle ou apparente sur le jugement ou les
actions d’un employé. En affaires, un conflit d’intérêts peut être perçu
potentiel ou réel. On peut dire, qu’il y a conflit d’intérêts quand une
personne a des intérêts financiers ou personnels susceptibles de
compromettre effectivement ou vraisemblablement son jugement
et/ou son intégrité professionnels à l’égard de ses responsabilités
(décisionnelles, transactionnelles, etc.) au sein de l’entreprise, de ses
devoirs en matière de formation, de confidentialité, d’enseignement,
de recherche ou de divulgation de recherche ou d’autres obligations,
comme la pratique quotidienne contractuelle et transactionnelle.
Comme le monde des affaires attire des intérêts tant privés que
publics, il arrive que des hommes d’affaires ou dirigeants d’entre-
prises mettent leurs compétences également au service de ces
intérêts, en occupant des postes de consultants et parfois d’employés
8. Service central de prévention de la corruption [SCPC], Commission européenne, Rapport

2004.
9. Idem.
dans des entreprises du secteur public ou privé (exemple du cas de

Bolloré pour le Togo). Même si la participation de ces dirigeants
dans bon nombre de ces activités sera en fin de compte bénéfique
pour le grand public, la priorité du dirigeant demeure la santé finan-
cière et la bonne marche de l’entreprise qu’il représente, lesquelles
justifient sa présence sur le continent africain. Par conséquent, tous
les dirigeants ont le devoir moral d’analyser leurs propres compor-
tements dans l’optique d’éventuels conflits d’intérêts. Lorsqu’ils ne
sont pas reconnus, les conflits d’intérêts peuvent miner la confiance
des partenaires dans le business et dans le dirigeant (praticien/
professionnel) en particulier.
Par conséquent, toute situation qui peut susciter un doute
raisonnable sur l’impartialité et l’indépendance d’un professionnel,
même à tort, expose celui-ci au reproche de conflit d’intérêts.
Conflits de valeurs dans les pratiques d’affaires
Avant tout, ne devrait-on pas se demander qu’est-ce une valeur ?

« Les valeurs représentent des principes auxquels doivent se
conformer les manières d’être et d’agir ; ces principes sont ceux d’une
personne ou qu’une collectivité reconnait comme idéals et qui
rendent désirables et estimables les êtres ou les conduites auxquelles
elles sont attribuées. Les valeurs sont appelées à orienter l’action des
individus dans une société, en fixant des buts, des idéaux. Elles
constituent une morale qui donne aux individus les moyens de juger
leurs actes et de construire une éthique professionnelle ».
Les valeurs sont au cœur de la culture dont elles représentent
l’une de ses manifestations. Elles constituent une de plusieurs façons
par lesquelles les différences culturelles s’expriment. « Une valeur
est une tendance affirmée à préférer un certain état des choses.
Sentiments et émotions sont des valeurs, avec en outre, un aspect
positif et négatif ; elles opposent : le bien et le mal ; le propre et le
sale ; la sécurité et le danger ; l’admis et l’interdit, la décence et l’indé-
cence ; le moral et l’immoral ; le beau et le laid ; le naturel et le contre
nature ; le normal et l’anormal ; le logique et le paradoxal ; le rationnel
et l’irrationnel » (Hofstede et coll., 2010, p. 20). Contrairement aux
pratiques, les valeurs sont acquises très tôt et donc en grande partie
en famille, puis à l’école et en fin au travail. Ayant appris dès l’enfance
à reconnaître qui appartiennent ou non au nôtre, un individu s’en-
toure d’un cercle moral de gens, ceux qu’il considère comme
appartenant au même groupe que lui. Dans le monde des affaires, il

s’agit du cercle où nous sommes fiers de voir réussir nos affaires,
contents de voir notre entreprise gagner des marchés ou des parts
de marchés. De même que, nous avons honte des échecs des
membres de notre compagnie ou réseau d’affaires et nous nous
sentons coupables de leurs fautes.
Quand les différences persistent, apparaissent dans le langage
de « nous et eux » pour lesquels les spécialistes des sciences humaines
utilisent respectivement les termes endogroupe et exogroupe. Quand
on parle de conflit de valeurs, « on s’aperçoit que les valeurs
auxquelles les individus se conforment ou se réfèrent dans certains
cas entrent en conflit avec d’autres, et engendrent parfois des
comportements contraires à ceux recherchés. Ainsi, une valeur
heurte donc l’autre et les attitudes adoptées pour s’aligner sur l’une
viennent contrer l’autre. Donc les dilemmes éthiques sont aussi
appelés conflits de valeurs : il s’agit des situations où les valeurs et
les principes entrent en opposition et rendent les décisions difficiles.
Un conflit de valeurs est donc par définition toute situation où la
question de la hiérarchisation des valeurs est posée : quelle valeur
doit être priorisée par rapport à telle autre » (Kabamba, 2014, p. 39).
En général, dans les pratiques des affaires, les conflits possibles
quant aux valeurs à privilégier peuvent s’inscrire souvent dans l’une
ou l’autre des situations suivantes :
• Les valeurs personnelles de l’entrepreneur s’opposent à ses
propres valeurs professionnelles : par exemple, l’évasion fiscale
ne fait pas l’objet d’un relativisme éthique. Mais l’évasion
fiscale peut être considérée comme une tactique pour gonfler
les profits et de surcroît encouragée dans la profession, le fait
de générer un manque à gagner pour le Trésor public d’un pays
pauvre africain peut peser sur la conscience d’un manager
éthiquement responsable.
• Les valeurs professionnelles et personnelles de l’entrepreneur
s’opposent aux valeurs personnelles de la tierce personne (client,
partenaire, etc.) : par exemple, dans un partenariat sino-africain,
le Chinois peut initier le déversement des eaux usées d’une
exploitation minière dans un cours d’eau en amont d’un village
contre l’assentiment de son partenaire africain soucieux de la
biodiversité et de la santé des villageois, ses concitoyens.
• Les valeurs professionnelles de l’autre (partenaire ou partie

prenante) s’opposent aux valeurs sociales : par exemple, un
entrepreneur Suédois ayant longtemps évolué à Singapour
pourrait mal réagir à la demande de motivation suggérée dans
le bureau (octroi des pots-de-vin à un fonctionnaire africain)
pour raccourcir les délais d’obtention des titres administratifs
sollicités dans une procédure d’acquisition légale.
4.3 La performance éthique et les parties prenantes
Les parties prenantes désignent l’ensemble des acteurs internes

et externes susceptibles d’influencer les actions de l’entreprise ou
d’être influencés par celle-ci. Généralement les études scientifiques
et autres auteurs parlent des parties prenantes de l’entreprise (PPE)
qui comportent : les employés appelés aussi les collaborateurs, les
clients, les riverains, les syndicats, le pouvoir public, les organisations
non gouvernementales, les fournisseurs et les actionnaires et obli-
gataires. Pourtant il en existe aussi d’autres qu’on peut appeler les
parties prenantes de l’environnement éthique de l’entreprise (PP3E).
Ce sont habituellement des acteurs externes indirects comme les
autres entreprises et le reste de la population. Le groupe des autres
entreprises est constitué de celles établies ainsi que des nouveaux
arrivants.
En fonction de la vision, des résultats escomptés ou des objectifs
à atteindre par l’entreprise, les intérêts des parties prenantes sont
divergents et/ou convergents. Pendant que les employés cherchent
la pérennité de leur emploi ou des conditions de travail meilleures
dans une entreprise concurrente, les syndicats travaillent à
l’augmentation des salaires et évidemment les actionnaires à des
rendements élevés de leurs investissements. Les parties prenantes
ont donc des intérêts et des droits à défendre qu’ils réclament à
travers des revendications, car la loi leur confère ces pouvoirs ; ce
qui leur donne un droit de regard sur l’entreprise pour sa perfor-
mance éthique. Les interrelations ou interactions sont donc telles
que cela affecte la performance éthique et durable de l’entreprise.
5. L’ORGANISATION, LE GESTIONNAIRE ET
LA PERFORMANCE ÉTHIQUE
Ici, l’organisation désigne l’entreprise ainsi que son mode de

fonctionnement. Le gestionnaire fait partie intégrante de l’organi-
sation. Ne pas suivre l’équivalence profil / poste dans la nomination
ou le recrutement du gestionnaire de l’entreprise peut être préjudi-
ciable à la performance éthique de l’entreprise. L’incarnation même
du leadership du gestionnaire trouve son application dans les prises
de décisions stratégiques, éthiquement responsables au regard de la
vision de l’entreprise.
Les stratégies déployées par cette dernière pour assurer une
performance éthique et durable dépendent prioritairement des
décisions de ses actionnaires, mais aussi des conditions environne-
mentales de l’entreprise. Pour une performance éthique dans les
affaires en Afrique, un manager averti développera des logiques
d’action guidées par l’éthique individuelle, la relativité nationale,
l’impérialisme éthique et l’universalisme éthique. Ces logiques
d’action identifiées précédemment pourront l’aider à gérer les
attentes des parties prenantes et à faire face à certains risques.
L’entreprise en tant que système de production concourt à
intégrer la chaîne d’approvisionnement au fonctionnement interne
dans lesquelles plusieurs des parties prenantes doivent être présentes
pour que l’entreprise puisse croître, se développer et surtout durer.
C’est en ce sens que les gestionnaires en tant qu’individus se trouvent
au cœur d’un faisceau de relations qu’ils pilotent et qui déterminent
l’évolution de leur organisation.
Dans un environnement complexe comme celui africain où
l’exigence éthique n’est pas pour le moment de rigueur, toute entre-
prise voulant s’y internationaliser, devrait pouvoir faire face à des
facteurs qui limitent la performance éthique : le travail des enfants
mineurs, le droit des communautés autochtones, les droits syndi-
caux, les conditions de travail des employés ainsi que leur sécurité,
le salaire décent, le droit à un environnement sain, pour ne citer que
ceux-là.
Les différents risques à la lumière de l’éthique
Les risques auxquels font face l’entreprise sont soient internes

ou externes. Lorsqu’ils sont internes, ils peuvent être d’ordres stra-
tégiques (mauvaise décision d’orientation), opérationnels (manque
de contrôle), humains (personnel défaillant non repéré), financiers
(amenuisement du fonds de roulement, crimes financiers), juridiques
(contrat mal négocié).
Lorsqu’ils sont externes, ils sont d’ordres politiques (système de
gouvernance), économiques et financiers (insolvabilité gouverne-
mentale dans l’exécution des grands travaux, inflation monétaire),
environnementaux (catastrophe naturelle, désertification), logis-
tiques (capacités d’entreposage, déficit des infrastructures de
transport).
Les entreprises qui veulent inscrire dans leur système de gestion
et culture organisationnelle les préoccupations éthiques pour dimi-
nuer les risques établissent des manuels de procédures qui
constituent leur engagement. Mais il ne faut pas juste inscrire dans
les manuels ces responsabilités-là. Il faut pouvoir, par les compor-
tements, les mettre en application dans les opérations.
Dans les précédentes lignes de cette section, nous avons intro-
duit les risques internes et externes. Puisque les écrits sur les risques
internes aux entreprises abondent, et que les risques politiques,
économiques et financiers, environnementaux ainsi que les défis
logistiques ont été présentés dans le chapitre 2 de ce livre, il ne nous
reste plus qu’à proposer par la figure 10-2 une représentation sché-
matique de notre conception de la performance éthique d’une
entreprise.
Les risques affectent aussi bien le gestionnaire (individu) que
l’organisation. Il en est de même pour les parties prenantes. La
perception du poids des risques et le droit de regard des parties
prenantes peuvent amener les responsables d’entreprises à prévenir,
déceler et agir, en privilégiant le cadre des actions logiques pour
une performance éthique durable (voir chapitre 2 pour le détail de
ces actions)
Figure 10-2 : Représentation schématique de la performance éthique
CONCLUSION
Dans un continent où les limites de la capacité d’action des

gouvernements nationaux sont plus évidentes qu’ailleurs, le rôle
des entreprises occidentales et des multinationales devrait faire
l’objet de moins de discours, et plus d’actes concrets. Mais souvent,
la plupart de ces discussions demeurent au mieux des vœux pieux ;
au pire, elles ressemblent à des transgressions morales. Si les
premières sont désagréables, les secondes sont traumatisantes et
remettent en question cette nécessaire ouverture à l’international,
quelles que soient les motivations qui les légitiment.
Ce chapitre s’est employé à mener la réflexion sur ce que l’on
est en droit d’attendre des entreprises en matière de participation
responsable au développement des zones où la pauvreté persiste et
défie les bonnes volontés. Bien qu’il s’agisse pour la plupart des États
où les limites de la responsabilité éthique sont assez floues, la
pauvreté n’exonérant pas les responsabilités sociales, il est
indispensable de commencer par circonscrire et préciser les

domaines d’action. Ainsi, les promesses et réalisations de l’idéal
démocratique sous forme de l’éthique pourront être mieux qu’une
illusion, et surtout pas un leurre de la réalité qui, selon les popula-
tions, des entreprises viennent de l’Occident pour squatter et téter
à la mamelle de l’Afrique.
La force de ce chapitre est de reconnaître que les défis réels sous
forme de thèmes majeurs qu’offrent à l’examen les entreprises étran-
gères sur les marchés africains donnent souvent lieu à des
interprétations peu conciliantes d’un point de vue moral. Quand les
attentes des sociétés africaines suggèrent plus d’humanité, de soli-
darité et de compassion, ces entreprises feignent de ne pas voir ni
entendre et préfèrent se complaire de faire affaire avec le minimal
légal. Ces efforts qui légitiment leur comportement relativement aux
seuls intérêts des actionnaires foulent sciemment aux pieds les droits
des autres parties prenantes, parmi elles les autochtones (eux-mêmes
des ayants droit). Souvent, c’est avec la complicité du gouvernement
du pays, par exemple, qu’est violé le droit des citoyens de posséder
une propriété, d’en jouir, et de recevoir en temps voulu une indemnité
complète et équitable si le gouvernement confisque cette propriété.
Fondé sur une analyse solide documentée à partir du terrain
africain, ce chapitre a montré, via la relativité éthique, que les valeurs
morales ne peuvent pas être établies objectivement. Ceci permet de
considérer qu’il n’existe aucune opinion universelle, notamment en
ce qui concerne la responsabilité sociale des entreprises internatio-
nales (Sundaram et Black, 1995). Les différences culturelles de
chacun doivent donc impérativement être prises en considération
avec souplesse et élégance. La relativité éthique repose donc sur le
fait que ce qui est moral pour quelqu’un varie selon sa culture et que
le bien et le mal sont exclusivement basés sur des normes sociales.
En d’autres mots, une action immorale dans un pays peut tout aussi
bien être acceptable dans un autre. Cela veut dire qu’il n’existe pas
de cadre pour résoudre des problèmes d’ordre éthique entre plusieurs
sociétés. Toutefois, puisqu’à Rome il faut faire comme des Romains,
les organisations sont au pied du mur : des parties prenantes autres
que les actionnaires ou leurs interlocuteurs veulent savoir comment
elles prennent leur part à la grande aventure (l’humain, la vie
humaine) ayant pour but de laisser à leurs enfants une société plus
sûre, plus juste et plus respectueuse de l’Afrique au sein de la planète.
Au-delà des autres risques ou mieux avec ceux-ci, les organisations
ont le devoir moral de rendre des comptes : la redevabilité établit un

dialogue dans lequel il y a place à la tolérance. Aussi devraient-elles
s’évaluer et être évaluées, et s’engager à corriger le tir et à faire mieux.
Outre la norme internationale ISO 26000, nous considérons que le
cadre de réflexion fourni constitue un jalon pour une sensibilisation
accrue et un repère important pour une responsabilisation éthiques
en Afrique.
Certes ce chapitre s’adresse aux entreprises qui sont présumées
provenir de milieux d’affaires jugés « éthiquement plus acceptables »,
pourtant elles se placent souvent dans des situations où des dilemmes
d’ordre éthique se posent : poursuivre les marchés africains en se
laissant conduire par les attitudes dans le pays d’origine ou baisser
ses référents moraux en raison de la réputation des milieux d’affaires
africains. En effet, les situations changeantes suscitent constamment
de nouveaux dilemmes éthiques ou réclament un recadrage actualisé
dans l’approche de l’entreprise qui s’internationalise. Ainsi, pour une
entreprise qui souscrit à des principes élevés et veut agir conformé-
ment à l’éthique pour une performance éthique, des logiques d’action
ont été suggérées en s’inspirant des 4 perspectives : éthique indivi-
duelle, relativité nationale, impérialisme éthique et universalisme
éthique. Ces perspectives ne sont pas mutuellement exclusives, au
regard des risques de diverses natures ; elles peuvent en tout temps
s’appliquer dans le mode prévenir, repérer et agir tels que vus dans
ce chapitre. Nous estimons que, pour le manager, ce processus doit
créer l’occasion de penser éthiquement et donc d’agir de façon
responsable en faveur de l’entreprise ainsi que de la société africaine
du pays d’accueil. Chaque manager doit prendre conscience de ses
responsabilités et comprendre les avantages stratégiques de l’ap-
proche, pour ne pas y voir seulement une obligation supplémentaire.
Il s’agit bien d’une démarche qui valorise et fournit une protection
complémentaire tout en induisant un avantage concurrentiel, un
style de raisonnement, et une incidence juridique favorables à ceux
dont la certification est une préoccupation inscrite à l’agenda. Dans
la perspective éthique des affaires, il est recommandé de délaisser
la tendance à subordonner des valeurs et des modèles de sociétés
africaines aux exigences économiques de la mondialisation. L’affaire
des déchets toxiques déchargés d’un navire étranger en Côte d’Ivoire
ou les cas de pillage, de corruption et de crimes recensés sont des
exemples qui aident à comprendre combien il est nécessaire que les
parties contractantes qui évoluent dans des pays africains ou désireux
de s’y rendre prennent mieux conscience de l’importance du respect

des dispositions éthiques.
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Notes biographiques
des auteurs
Alexis Abodohoui est maître-assistant du Conseil africain et
malgache pour l’enseignement supérieur. Il enseigne à l’Université
de Parakou (UP-Bénin) et dans d’autres universités africaines. Il
est actuellement chef du service de la coopération internationale
de l’Université de Parakou. Il est titulaire d’un doctorat en compor-
tement organisationnel obtenu à l’Université Technologique de
Wuhan, en Chine, et d’un doctorat en gestion internationale
obtenu à l’Université Laval. Récipiendaire de multiples bourses
et prix, il est auteur de nombreuses publications. Ses recherches
sont principalement orientées sur le management africain, la
coopération Sud-Sud et le transfert de connaissances.
Abdoulkadre Ado est actuellement professeur adjoint à l’École
de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa. Il a fait ses études
supérieures en Afrique et en Asie et a obtenu son diplôme de
doctorat en gestion internationale à l’Université Laval. Il se spécia-
lise dans la gestion des coentreprises internationales et la
coopération entre les pays africains et les autres pays du Sud. Il a
publié dans des revues importantes en gestion internationale et
a présenté des communications dans plusieurs conférences inter-
nationales. Son expertise sur le monde des affaires en Afrique lui
a permis de conseiller plusieurs dirigeants d’entreprises et d’être
invité par diverses institutions. Il a été récipiendaire de la presti-
gieuse bourse d’études Vanier du gouvernement du Canada.
Sègbédji Parfait Aïhounhin a obtenu son diplôme de doctorat
en gestion internationale à l’Université Laval. Il est l’auteur de
publications sur les enjeux de développement de l’Afrique et est
actuellement à la tête d’un groupe canadien ayant des projets en
Afrique. Il y a travaillé pour l’administration publique béninoise
et a été consultant en suivi-évaluation pour la Banque mondiale
et du Millenium Challenge Account (É.-U.). Il a une forte expé-
rience dans les négociations multilatérales, les arbitrages
budgétaires et la mobilisation des ressources financières. Il est
533
aussi président du conseil d’administration de la Fondation de

l’Alliance et membre de l’initiative de l’Internet physique pour
l’Afrique.
Charles Fahindé finalise actuellement sa thèse doctorale sur le
développement de l’entrepreneuriat en Afrique à l’Université
Laval. Il a fait ses études de premier et de deuxième cycles au
Bénin où il a obtenu un master en macroéconomie appliquée. Il
a aussi travaillé dans ce même pays pendant plusieurs années
comme analyste de projets et chargé d’études de faisabilité dans
un projet du PNUD dédié à l’entrepreneuriat des jeunes et au
développement des start-up. Au cours des dernières années, il a
participé à plusieurs projets reliés au développement des affaires
sur les marchés africains. Il est auteur de plusieurs publications
et récipiendaire de plusieurs prix et distinctions au Bénin et au
Canada.
Consultant auprès du Fonds monétaire international (FMI),
Aristide Karangwa a été consultant au Niger, en Guinée-
Conakry et au Sud-Soudan, et a assuré des missions de formations
et mentorat en gestion des finances publiques pour le compte de
plusieurs gouvernements, dont le Kenya, le Malawi, le Burundi
et le Liberia. Il compte par ailleurs une expérience professionnelle
de plus de 17 ans dans le secteur public au Rwanda, en gestion de
la trésorerie et en planification et en arbitrages budgétaires. Il est
chargé de cours à l’Université Libre de Kigali, au Rwanda. Titulaire
d’un diplôme de master en sciences de gestion de l’Université
Catholique de Louvain-la-Neuve en Belgique, il fait actuellement
ses études doctorales à l’Université Laval sur la gestion des inves-
tissements étrangers en Afrique.
Originaire du Bénin, Séphora Kérékou est experte en gestion
des ressources humaines à l’international, notamment en Afrique,
thème auquel elle consacre ses enseignements, ses recherches
ainsi que ses interventions en entreprise comme consultante. Elle
est titulaire d’un baccalauréat et d’un MBA en administration des
affaires aux États-Unis et est actuellement doctorante en gestion
internationale à l’Université Laval. Au cours des dernières années,
elle a participé à plusieurs projets de recherche sur le monde des
affaires en Afrique et est auteure de plusieurs communications et
publications présentées dans de grandes conférences au Canada
et aux États-Unis.
NOTES BIOGRAPHIQUES DES AUTEURS 535
Radjabu Mayuto détient un doctorat en médecine vétérinaire

obtenu au Congo et un master de recherche au Canada. Il achève
un autre doctorat en gestion internationale à l’Université Laval.
Il a publié plusieurs écrits sur l’entrepreneuriat des immigrants
et les enjeux de développement du continent africain. Il a exercé
en Afrique comme consultant pour les entreprises internationales
comme Bayer et Midema et pour des cabinets spécialisés dans la
lutte contre les maladies infectieuses pour le compte de la SADEC
(Communauté de développement d’Afrique australe). Il y a aussi
travaillé pendant 10 ans comme assistant du directeur général
dans l’agroalimentaire ayant sous sa responsabilité plus de
500 employés. Il participe à l’initiative de l’Internet physique pour
l’Afrique.
Zhan Su est professeur de stratégie et de gestion internationale et
titulaire de la Chaire Stephen-A.-Jarislowsky en gestion des
affaires internationales ainsi que responsable des formations en
gestion internationale à l’Université Laval. Il détient un diplôme
d’ingénieur en automatique obtenu en Chine et un doctorat en
sciences de gestion obtenu en France. Il est auteur d’un grand
nombre de publications et de communications, dont plusieurs
portent sur l’Afrique. Il est aussi consultant auprès de plusieurs
organisations et entreprises nationales et internationales. Il est
récipiendaire d’une trentaine de prix d’excellence en enseigne-
ment, en recherche et en service à la collectivité.
Les thèmes développés dans ce livre montrent l’intérêt de faire des
affaires en Afrique. Avec exemples et données sur les perspectives
à l’appui, les différents chapitres amènent de manière progressive
et profonde le lecteur, fut-il entrepreneur ou investisseur, à opérer
un repositionnement stratégique et immédiat. Cet ouvrage est aussi
conçu pour être un support de cours sur les affaires en Afrique. Ce
livre répond aux questions essentielles de la gestion stratégique
internationale, à savoir : pourquoi, comment, où, avec qui et quand
faire des affaires en Afrique ? Il aborde de manière détaillée les ques-
tions ayant trait aux caractéristiques de l’environnement des affaires
africain, aux occasions d’affaires et aux situations concurrentielles,
de même que la gestion des risques, les processus de planification
et de gestion de l’exportation, de la sous-traitance internationale, de
la co-entreprise internationale, du marketing mix, des ressources
humaines, etc. À la suite de ces préoccupations, d’autres aussi impor-
tantes et particulières, comme celles des défis éthiques, de la culture,
du financement des projets d’affaires, etc., y sont étudiées.
Ce livre est le fruit d’un ensemble d’activités réalisées sur l’Afrique par
huit membres de la Chaire Stephen-A.-Jarislowsky en gestion des affaires
internationales de l’Université Laval. La Chaire Stephen-A.-Jarislowsky
en gestion des affaires internationales a pour rôle de promouvoir et de
soutenir la recherche, la formation et le transfert des connaissances vers
les organisations dans le domaine de la gestion internationale.
Administration/Gestion
Presses de l’Université Laval

Photographie de couverture : iStockphoto
pulaval.com

Réussir Vos Projets Daffaires en Afrique

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Sous la direction de

SÈGBÉDJI PARFAIT AÏHOUNHIN

Sègbédji Parfait Aïhounhin,

We acknowledge the support of the Canada Council for the Arts.

Les Presses de l’Université Laval reçoivent chaque année de la Société de

Mise en pages : Diane Trottier

Dépôt légal 1er trimestre 2020

Les Presses de l’Université Laval

Toute reproduction ou diffusion en tout ou en partie de ce livre par quelque moyen

1.3 Le marché des biens et services pour les États en Afrique . . . . . . . 75

2. La culture dans les entreprises africaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

1.2 L’adaptation de la qualité aux besoins des marchés africains . . . . . 356

2. La corruption en Afrique : notion, interprétation, perception,

Notes biographiques des auteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533

Graphique 4-1 Importations par régions en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Graphique 6-1 Statistiques du Continent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Graphique 9-1 Évolution du volume des prêts bancaires dans l’UEMOA 445

Tableau 1-1 Synthèse typologique des anciennes langues encore parlées en

Tableau 5-3 Typologie générique de la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . 268

Tableau 9-11 États membres de l’OHADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

Tableau 10-1 Les systèmes juridiques et les dates des constitutions

Figure 1-1 Taux de pénétration de la téléphonie mobile en Afrique

Figure 8-1 Pourcentage de la population par groupe d’âge

Carte 7-1 Principaux marchés à ciel ouvert en Afrique . . . . . . . . . . . 370

R éussir vos projets d’affaires en Afrique est le fruit d’activités réali-

Aujourd’hui, l’importance économique de l’Afrique n’est plus à

ACI : Conseil international des aéroports

CEA : Commission économique pour l’Afrique

IDA : Association internationale de Développement

PDG : Président-directeur général

M algré une histoire passée assez traumatisante, l’Afrique reste

En effet, comme le montrent les rapports du Doing business de

particularités des entreprises africaines et les facteurs clés dans la

Les contributeurs du quatrième chapitre sont Sègbédji Parfait

ressources humaines. Y sont également traitées les questions de la

D epuis des siècles, le continent africain a été l’attrait de puis-

administratives ou institutionnelles (plus de 2000 langues parlées,

1. LES PÉRIODES MARQUANTES DE L’HISTOIRE

En Afrique, depuis les temps immémoriaux, des sociétés se sont

Troisièmement, nous avons la civilisation des cités. Cette civilisation

Ainsi, à travers les différentes civilisations, les sociétés africaines

1.2 L’Afrique, un espace progressivement

Si l’Afrique, à travers ses anciennes civilisations précoloniales,

Les stratégies commerciales développées

Les stratégies commerciales déployées dans le cadre de la prise

L’expérience de Cecil Rhodes avec la British South of Africa est peut-

déclencha un vaste conflit inter-européen pour le contrôle des

2. L’opposition entre la religion musulmane et la religion chrétienne a nourri les conquêtes

c’est-à-dire se substituer aux Africains en prenant possession de

Encadré 1-1 : Stratégies commerciales coloniales

L’écran schismatique : On assiste donc avec les Berbères khârijites à la

Stratégie de positionnement juive : Simultanément, lors de la mise en

Les stratégies du commerce triangulaire* : La lecture des différents écrits

l’endiguement, une attitude qui se caractérise également par une forte

* Le « commerce triangulaire » évoque celui de la traite des Noirs, puisqu’avant il

Les enjeux commerciaux avec l’Afrique après les indépendances

Les indépendances africaines ont eu lieu dans les années 1960

• La faiblesse des structures institutionnelles et la conception

Graphique 1-1 : Dettes en Afrique de 1980 à 2007

Source : Olivier Bonfond, 2010

1.3 L’Afrique au temps des réformes

Ne pesant pas assez lourd dans les échanges commerciaux et

gouvernements occidentaux pour leurs produits, ont raidi la concur-

Les défis de développement de l’Afrique au temps des réformes