Les deux choses les plus importates n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses

hommes

Depuis longtemps, les managers se sont penchés sur l’amélioration de l’efficacité technique de leurs
organisations, mais ils se sont souvent heurtés à la gestion technique de ces matériels, une gestion
qui ne peut être menée qu’à travers une présence effective de l’Homme, d’où le constat du rôle
majeur de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Progressivement, cette dernière apparaît
comme une richesse principale de l’entreprise que les managers doivent mettre au centre de leurs
préoccupations. Cependant, pour atteindre cet objectif de réussite managériale, il est nécessaire que
les managers sachent évaluer l’efficacité et la conformité des différentes activités de cette fonction
critique, d’où le rôle de l’audit social. En vue de l’obtention du diplôme de magister en management
des entreprises, nous avons suivi au niveau de la Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et
des Sciences de Gestion de l’UMMTO, pendant une année une formation de plusieurs modules. Parmi
les modules suivis, nous étions tout particulièrement attirés par le module de la GRH. C’est ainsi que
nous avons choisi de développer le thème : « Audit social : Outil au service de la performance des
entreprises. Cas de la société de transport maritime des hydrocarbures (HYPROC SC) ». Cette
recherche consiste à étudier la relation existante entre l’audit social et l’amélioration de la
performance de l’entreprise.

Dans ce sens, elle montre que l’audit social est un outil non négligeable pour le développement de la
capacité de l’entreprise à s’imposer sur son marché et à se développer. Notre hypothèse de travail
consiste à considérer l’audit social comme un levier de performance non négligeable. En effet, la
pratique de l’audit social à travers l’amélioration de la gestion sociale peut impacter positivement la
performance sociale, économique, sociétale et environnementale. Cependant, elle peut jouer un rôle
déterminant pour la réussite de l’entreprise dans un contexte de mondialisation des marchés et de
l’exacerbation de la concurrence où l’efficacité de la gestion sociale peut faire la différence entre une
entreprise qui réussit et celle qui végète.

Nous nous efforcerons de mettre en évidence la contribution de l’audit social au développement de

l’entreprise, et ce, afin que cette dernière puisse faire face à ses rivaux et s’adapter à un
environnement de plus en plus complexe.

Problématique

La gestion des ressources humaines représente un levier majeur pour le développement de

l’entreprise, les travaux de recherches dans ce domaine sont multiples. Dans ce mémoire nous
tâcherons de répondre à la question centrale qui est : « Comment améliorer la performance de
l’entreprise à travers l’audit social ?» Autrement dit, il s’agira de vérifier dans quelle mesure l’audit
social agit sur la performance de l’entreprise. Pour éclairer la problématique de ce travail de
recherche, nous devons répondre entre autres aux questions suivantes :

- Qu’entend-on par audit interne et quels sont ses fondements théoriques ?

- Quel est le rôle de l’audit social au sein de l’entreprise ?

- Quel lien peut-on établir entre l’audit social et le développement organisationnel ?

- Comment contribue-t-il à l’amélioration de la performance sociale de l’entreprise ?

- Comment évaluer l’efficacité et la conformité de la gestion sociale et économique de l’entreprise ?

- Quelles sont les étapes à suivre pour réaliser un audit social pour une entreprise ?

- Est-ce que l’audit social est une réponse aux nouveaux défis de la gestion des ressources humaines
et de la RSE ?

Hypothèses

Les hypothèses ont été formulées de façon à répondre aux questions posées dans notre
problématique.

Première hypothèse :

- La performance de l’entreprise est conditionnée par l’efficacité de la gestion des ressources

humaines.

Deuxième hypothèse : - L’audit social est un levier non négligeable pour l’amélioration de la
performance de l’entreprise.

La méthodologie du mémoire

Pour répondre à notre problématique, affirmer ou infirmer nos hypothèses, notre mémoire a connu
deux phases essentielles : la première comporte une prospection et recherche bibliographique ; la
seconde aborde de façon empirique les apports de l’audit social pour la performance de l’entreprise à
travers un audit social que nous avons mené au sein de la société maritime Hyproc SC.

En premier lieu, l’analyse théorique que nous avons mené à travers une riche documentation nous a
permis de formuler la problématique, les hypothèses ainsi que la méthodologie de notre recherche,
en nous basant évidemment sur la littérature traitant les thèmes liés à l’audit social et la performance
de l’entreprise.

Le recours à l’analyse bibliographique semble être l’outil le mieux approprié pour pouvoir mener à
terme la partie théorique de notre recherche, car elle permet de mieux cerner la question du rapport
entre l’audit social et la performance de l’entreprise.

Les ouvrages qui traitent des questions relatives à l’audit social et à la performance de l’entreprise
sous sa dimension sociale et économique sont spécialement privilégiés. Une attention particulière est
également accordée aux thèses et aux mémoires qui ont pour objet ce genre de problématiques. Par
ailleurs, les documents écrits, audio ou vidéos issus de séminaires, de colloques ou de
communications universitaires qui traitent le sujet sont aussi utilisés.

En deuxième lieu, la vérification de la validité des hypothèses nous pousse à la réalisation d’une
enquête de terrain de type qualitatif et quantitatif. On s’est appuyé sur trois éléments qui sont liés
entre eux, à savoir l’examen de la documentation, l’inspection dans les différents lieux de travail et les
interviews menées avec les différents personnels de la compagnie.

Cela nous a permis de faire des constats importants sur la gestion sociale de la société. Introduction
générale 4

La démarche d’investigation progressive que nous avons menée englobe les étapes suivantes :

- Visite préliminaire de l'entreprise pour connaître ses activités, appréhender ses problèmes, ses
attentes et préciser les objectifs à assigner à l'étude ;
- Prise de contact avec le PDG et le DRH pour leur présenter le plan de notre travail, connaître les
missions et les attributions de chaque direction ;

- Élaboration des questionnaires permettant de vérifier notre hypothèse,

- Recueil des informations en matière d'organisation et de gestion des activités ;

- Traitement préliminaire des informations recueillies ;

- Analyse et mise en forme des données et informations traitées par domaine ;

- Mise en cohérence des informations et analyses ;

- Établissement du diagnostic ;

- Élaboration des recommandations avec description des actions correctives.

Raisons du choix du sujet Le choix de ce sujet est motivé par :

- Les effets de la mondialisation qui vont induire d’énormes besoins en performance des ressources
humaines. L’entreprise devra faire face aux changements de l’environnement et l’efficacité de la
gestion sociale pourra constitue un facteur clé de succès.

- La nouveauté du sujet en Algérie.

- L’importance de l’audit social pour le développement et la compétitivité.

- L’intérêt personnel pour ce sujet en raison de notre expérience professionnelle et le témoignage

que nous accordons à l’importance de l’audit social pour les entreprises.

- Le manque de littérature et travaux universitaires qui jetteraient la lumière sur l’audit social dans les
compagnies maritimes.

Introduction générale 5

- Attirer l’attention des responsables sur l’importance de l’audit social pour le développement
organisationnel.

Structure du mémoire

Notre travail est divisé en deux parties complémentaires. La première partie est consacrée au cadre
théorique de l’audit social comme levier d’amélioration de la performance et la deuxième partie à
une enquête de terrain.

Nous structurerons donc cette présentation comme suit :

En premier lieu, la partie théorique de cette recherche sera répartie en trois chapitres :

- Le premier chapitre fera le point sur les fondements théoriques de l’audit interne, à savoir son
historique et sa définition, ses objectifs et les frontières qu’elle a avec d’autres notions voisines, ainsi
que sa pratique dans le cadre de l’Institut des Auditeurs Internes (IIA) ;

- Le deuxième chapitre sera consacré à lancer les premières questions sur les fondements
conceptuels et méthodologiques de l’audit social, ainsi que ses outils et techniques. Pour ce faire,
nous présenterons l’audit dans la première section et sa méthodologie ainsi que ses outils et
techniques dans la deuxième section ;
 - Dans le troisième chapitre, seront traités les apports de l’audit social pour la performance de
l’entreprise. Pour ce faire, nous donnerons d’abord le sens et l’interprétation de la performance selon
les différentes logiques, puis nous expliquerons en quoi l’audit social est un levier important pour
l’amélioration de la performance de l’entreprise.

En second lieu, dans la partie empirique de ce mémoire, nous nous intéresserons principalement à
l’analyse des résultats empiriques. Notre recherche se limitera au cas d'une entreprise algérienne :
Hyproc Shipping Company. Pour ce faire, nous avons subdivisé cette partie en trois chapitres :
Introduction générale 6

- Le premier chapitre est dédié à l’exploration de l’expérience algérienne en matière de GRH et de

l’audit. Il traitera l'évolution de la fonction RH à partir de 1960 jusqu'à nos jours ainsi que les
difficultés et enjeux majeurs attendus, puis nous aborderons l’expérience algérienne en matière
d’audit ;

- Le deuxième chapitre est consacré à la présentation de la société maritime de transport des

hydrocarbures Hyproc Shipping Company, ainsi que ses principaux indicateurs de performance
(financiers et non financiers). Dans la première section, il sera question de donner un aperçu de la
société, en la présentant succinctement, nous nous intéresserons à ses filiales et ses agences, sa
flotte, son marché et enfin son organisation. Ensuite, nous présenterons le département « Ressources
Humaines » à travers son organigramme et les tâches principales et secondaires de chacun de ses
services. Enfin, nous verrons quelle est la place de l’audit interne au sein de Hyproc SC et surtout la
place qu’accorde cette dernière à l’audit social.

Dans la deuxième section, nous exposerons les indicateurs de performance de la société Hyproc SC.,
ce qui nous donnera une idée précise sur ses points forts et ses points faibles, et ce, avant de
présenter les résultats de l’audit social que nous avons réalisé au sein de cette entreprise.

- Le troisième chapitre de la deuxième partie de ce mémoire porte essentiellement sur l’analyse et

l’interprétation des résultats de l’audit social que nous avons menée au sein de la société Hyproc SC.

Nous avons conclu par une synthèse générale qui rassemble tous les éléments exposés afin de
confirmer ou d’infirmer les hypothèses posée

Dans ce chapitre nous allons traiter deux sections, la première sera consacrée sur la présentation de
l’entreprise SPA AMIMER ENERGIE et ses différents départements ainsi la méthodologie de recherche
et enfin, dans la dernière section nous allons essayer de voir l’impact de cet audit sur la performance
de la fonction RH au sein de ladite entreprise.
Première partie : L’audit social comme levier d’amélioration
de la performance
Conclusion du premier chapitre Il était question dans ce chapitre d’expliciter les fondements
théoriques de l’audit interne. Pour cela nous l'avons divisé en deux sections ; la première section était
consacrée à la notion de l’audit interne. Nous avons présenté d’abord son historique et sa définition
afin de mieux la cerner, puis nous avons tracé les frontières qu’il partage avec les différentes notions
voisines afin d’éviter toute confusion et nuance, et en fin nous avons abordé les objectifs liés à la
réalisation des différents types d’audits. Dans la deuxième section, nous avons explicité la pratique de
l’audit interne dans le cadre de l’IIA. Nous avons d’abord présenté l’Institut des Auditeurs Internes
dont la mission est l’établissement de standards professionnels d'audit interne, puis nous avons
abordé les normes qui définissent les principes de base qui régissent le travail de l’auditeur interne, et
enfin nous avons passé en revue les documents, les dossiers et les papiers de travail que les auditeurs
internes utilisent. La notion de risque et de sécurité sont intimement liées à l’audit interne, ce qui
revient à charger l’audit de veiller au maintien de la dynamique de l’organisation. Tout au long de la
mise en œuvre des décisions, la fonction de pilotage doit prendre en compte le niveau de réalisation
des objectifs, ce qui suppose le choix de critères d’évaluation. L’analyse des résultats obtenus conduit
à engager les adaptations nécessaires en termes d’objectifs et de moyens à mettre en œuvre. Ainsi,
l’audit interne peut aboutir à un maintien ou une redéfinition de la stratégie de l’organisation. Pour
rester dans la course dans un environnement en permane évolution et pour y faire face dans les
meilleures conditions possibles, l’audit interne est un outil indispensable au service des managers et
des conseils d’administration. Il assiste les dirigeants dans l’exercice de leurs responsabilités en leur
fournissant des analyses, des appréciations, des recommandations et des avis à propos des activités
examinées, et contribue ainsi à l’optimisation des différents processus organisationnels, qu’il s’agisse
de processus opérationnels, de processus de support, de processus de pilotage ou de processus de
mesure. La fonction d’audit interne couvre actuellement un champ de plus en plus vaste qui touche
tous les domaines de la gestion des l'entreprises, et différents secteurs de l’économie qu'ils soient
marchands ou non marchands. Il est en passe de devenir un outil fondamental d’aide à la prise de
décision et au pilotage des organisations. Chapitre I : Fondements théoriques de l’audit interne 39 De
plus en plus, les services d'audit interne dans les entreprises, généralement de grande taille,
consacrent une part notable de leurs activités à des audits sociaux soit au niveau de l'entreprise elle-
même, soit au niveau de leurs filiales, soit enfin lors des fusions ou acquisitions. Le prochain chapitre
fera ressortir les fondements de l’audit social ; présentation de l’audit social dans un premier temps,
puis sa méthodologie, ses outils et ses techniques dans un deuxième temps.

Conclusion du deuxième chapitre Telles sont les bases fondamentales de l’audit social comme elles
ont été explicitées dans la littérature. Il est apparu d'autant plus fondamental d'enrichir la gestion
sociale de l’entreprise par l'approche rigoureuse de l'audit. L’audit social vise à donner une opinion
professionnelle et indépendante sur la qualité de la gestion sociale d’une entreprise et à mettre en
lumière des écarts par rapport à des référentiels préétablis. L’absence de normalisation dans
beaucoup de domaines sociaux mène à proposer un cadre de référence spécifique permettant de
porter une appréciation aussi objective que possible. Aujourd’hui, l’intérêt croissant pour l’audit
social est entrainé par la prise de conscience de la nécessité de bien maîtriser les coûts sociaux,
d’intégrer la gestion du personnel dans la stratégie de l’entreprise et de prévenir les risques sociaux
afin d’arriver à une meilleure efficacité et efficience. Désormais, le management ne peut plus négliger
le rôle de l'homme comme une ressource qu'il faut introduire dans les stratégies de l'organisation.
Les ressources humaines ne sont plus considérées comme un simple coût à minimiser mais une
véritable richesse qu'il faudra développer, motiver et valoriser. Et c’est dans ce contexte que l’audit
social trouve toute son importance. L'évaluation continue est devenue la préoccupation majeure des
dirigeants. Ayant pour objectif de comparer les pratiques de l’entreprise en matière de gestion sociale
aux référentiels et aux codes de conduite en vigueur, l’auditeur social réalise des rapports contenant
des informations sur les dysfonctionnements éventuels constatés et les pistes d’amélioration à
envisager.

Chapitre III : Apports de l’audit social pour la performance des entreprises

Introduction

La pérennité et le développement des entreprises constituent depuis toujours la préoccupation

majeure des dirigeants. Il est reconnu aujourd’hui que l’acteur salarié joue un rôle décisif dans le
développement de l’entreprise. Les ressources humaines peuvent constituer un avantage
concurrentiel pour l’entreprise et contribuer à la création de valeur pour elle et ses partenaires. A cet
effet, ces derniers ont adopté plusieurs stratégies et eu recours à différents outils permettant de
maîtriser ces ressources, parmi ces outils on trouve l’audit social. Ainsi, pour répondre à la question «
comment comprendre et appréhender la relation entre l’audit social et performance ? », les auteurs
font le postulat que l’audit social joue un rôle important, car elle permet de gérer efficacement les
ressources humaines d’une organisation et d’aider les managers dans la prise de décisions pour un
meilleur développement de leurs entreprises et au maintien de son positionnement. Cependant,
pour mieux comprendre comment l’audit social contribue à la performance de l’entreprise, il convient
d’abord de clarifier le sens de la performance selon les différents auteurs, ainsi que son interprétation
selon différentes logiques et les relations existantes entre elle et la pratique de la GRH et la
performance de l’entreprise dans la première section, ensuite on abordera l’audit social comme un
levier de performance dans la deuxième section.

Introduction La partie théorique de ce mémoire montre clairement que l’audit social est un outil
indispensable au service de la performance de l’entreprise, et en particulier pour l’entreprise
économique. La vision classique par l’entreprise, de la fonction Personnel, se trouvera bouleversée et
progressivement abandonnée en faveur de celle intégrant les ressources humaines comme une
ressource organisationnelle à même d’apporter à l’entreprise l’avantage concurrentiel décisif.
Aujourd’hui, l’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux (les crises économiques et
financières, le développement de l’information et de la communication et de l’économie de savoir) ;
pour y répondre, elle doit s’appuyer sur de nouvelles logiques et de nouvelles pratiques de GRH si elle
a l’ambition de se développer et de rester compétitive. La GRH est devenue dans beaucoup
d’entreprises un segment primordial pour leur progression même si son évolution diffère d’un pays à
un autre. Il est donc nécessaire de s’interroger sur le passage de la fonction Personnel à la fonction
"ressources humaines" au sein des entreprises algériennes. Dans cette seconde partie, nous nous
attacherons dans un premier temps à analyser l’évolution de la fonction RH ainsi que celle de l’audit
en Algérie, puis dans un second temps on prendra le cas d’une entreprise algérienne pour vérifier nos
hypothèses.

SECTION 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et la méthodologie de recherche

1. Présentation de BDSI :
BDSI a été créé à Casablanca en 2004 pour assurer la gestion et l’évolution du SI des filiales de BNP
Paribas dans les pays émergents dans le cadre de la politique de développement international du
Groupe.

Depuis lors, BDSI continue à se développer et se positionne comme moteur de l’innovation et assure
aujourd’hui la gestion et l’évolution du système d’information de 14 banques du groupe en Afrique et
Outre Mer avec qui elle entretient une relation de proximité fondée sur une offre de service complete
du développement à la production, tout en assurant le monitoring de la performance et la gestion
des risques.

A- Système d’organisation de l’entreprise :

Suite à sa création, l’entreprise AMIMER ENERGIE à mis en place un organigramme qui définit sa
structure (voir l’organigramme).

Dans le cadre de cet organigramme, chaque unité doit avoir une direction pour assurer une
bonne gestion de l’entreprise. 

L’organigramme de l’entreprise : Il se présente selon la figure qui suit :

Figure 6:

Organigramme de l’entreprise AMIMER ENERGIE.

Source : document interne à l’entreprise.

Attribution des services :

Les Structures de l’entreprise et ses différentes missions sont représentées ci-dessous :

ORGANISATION CIBLE
Deploiement en autonomie par les équipes BDSI
Reduction de la maintenance standard (baissses prévues dans BC)
Cible organisationelle à définir sur la maintenance spécifique (IBM vs BDSI)

Une organisation autour de 10 services et 2 fonctions transverses :

Services

ETUDES

Gerer les patrimoines applicatifs métiers des sites équipés d’Atlas :

 Gstion de l’évoltuion des applications et de leur maintenance

 Gerer la création de la solution et le déploiement généralisé
 Contribuer en ressources et en moyens aux projets structurants du Groupe

DIGITAL, MAINTENANCE
Concevoir des produits et services à haute valeur ajoutée et accélerer leur concrétisation en placant
l’utilisateur final au cœur de la démarche
Maintenir les patrimoines applicatifs métiers des sites équipés d’Atlas

PROG AGILE DEVOPS TESTS ET SOCLES

Industrialiser le delivery pour la Région Afrique et les projets structurants :
Assurer l’intégration des développements, gérer les environnements des projets
Faciliter l’éxécution des tests (ex : automatisation des tests)

OPERATIONS IT
Fournir les principaux services suivaants sur les périmètres Atlas, applications locales, Infrastructure
et Telecom :
Pilotage et Monitoring
Exploitation
Ingenierie et expertise
Integration applicative
Architecture technique
Gestion des projets techniques
Et le Service Delivery
Management sur l’ensemble des activites de la DSI RA

CARE, PMO et FINANCES

Définir et faire vivre le cadre méthodologique et processus du département (Lean, Agile, ITIL,
gouvernance IT, ADMI) en cohérence avec le cadre défini au niveau de la DSI IRB et du groupe et
assurer le pilotage opérationnel et financier de l’activité de la DSI

CSP IT UEMOA
DSI mutualisée des 4 sites de la zone UEMOA : Côte d’Ivoire, Sénégal, Burkina Faso et Mali

SECURITE OPERATIONNELLE ET RISQUES IT

Piloter le suivi des risques IT, Securité, continuité sur la Région Afrique

REFONTE SI
Pilotage du projet de refonte du système d’information des sites clients

ARCHITECTURE
Piloter les phases d’architecture dans le cadre des projets
Assister les DSI locales pour l’instruction de l’architecture des projets locaux

COVERAGE ET PILOTAGE IT LOCALES

Assurer le pilotage des IT locales conformément à la gouvernance établie :
Pilotage budgétaire, mise en place et suivi des contrats et du catalogue de service, suivi des niveaux
de services et de la facturation, gestion de la relation site,…

FONCTIONS TRANSVERSES

CELLULE DE PILOTAGE DU PROGRAMME DE TRANSFORMATION

Assurer un role transversal sur tous les chantiers du programme de transformation globalee
consistant à communiquer, animer, reporter à IRB Groupe, gérer les risques projets, suivre
l’avancement le budget et les savings
Assurer un role vertical qui consiste soit à prendre la responsabilité directe d’un chantie, soit être
contributeur de certains projets

FONCTIONS SUPPORTS
Assurer un support aux poles du départements DSI RA (outils transverses, CDG, sourcing, gestion des
fournisseurs, gestion des compétences, RH)

REFONTE SI
Le projet du prohet de refonte SI impactera la DSI RA sur trois principaux volets
Maintien d’expertise pour le prohet
Comptabilité, Core Banking et SO, migration et adaptation / décommissionnement

NOUVELLES COMPETENCES ET USAGES

Data, couche d’echanges, API Management, Open Source, Design Thinking , Agile / Devops et
integration continue

 Direction générale : Son rôle est primordial puis qu’elle se situe au sommet de la pyramide. Elle
assure le commandement et la coordination des différentes activités et fonctions des directions
et services de l’entreprise. Elle chapote la définition et l’application des politiques globales de
management.

 Direction du service après-vente : Intervention sur site pour les produits sous garantis ou hors
garantis :

 Etablissement des devis

 Test des produits

 Gestion des pièces de rechanges

 Direction technique et production : Demande d’approvisionnement pour des fins de production

 Etude et conception des produits

 Fabrication des produits

 Notification et enregistrement des ventes

 Service « achat » :

 Mettre à la disposition du processus de production tous les besoins décrits dans les plans de
charge (achats locaux et importation) ;

 Recherche de nouveaux fournisseurs et de nouveaux produits ;

 Evaluation des fournisseurs ;

 Gestion de stocks en grandeur réelle avec le magasin ;

 Etablissement des différents documents relatifs aux modalités de paiement des achats ;
  La réception des achats.

 Service commercial :

 Gestion de toutes les actions commerciales de l’entreprise avec ses clients ;

 Accueil des clients et réception de leurs réclamations et exigences ;

 Assurer la fluidité des ventes

 Direction des ressources humaines :

 Gestion des taches courantes relatives au pointage, paie, tableaux de bord, dossiers des
retraités relations sociales, etc.

 Gestion des carrières professionnelles ;

 Gestion des relations internes et externes ;

 Assister la direction dans toutes les questions ;

 Gérer les non-conformités et les actions correctives et préventives.

B- Création et historique de l’entreprise :

 Création :

A l’origine AMIMER ENERGIE avait l’établissement BOUKHEDDAMI, crée en 1989 par les fonds privés
d’une personnalité locale dénommée BOUKHEDDAMI AMER. Le 14/12/1992 l’entreprise hérite un
statut juridique de la SPA avec un capital de 40.000 DA, ce capital social est passé à 50.800.000Da en
2002, puis en 2OO4 son capital a été augmenté à 112.300.000DA et enfin le capital actuel a été porté
au montant de 687.391.000DA en 2009. Les premiers produits de cette entreprise sont « les postes à
soudeurs »et les « chargeurs de batterie ». Ensuite, elle a élargi sa gamme de produits par la
réalisation et la fabrication de groupes électrogènes de toutes puissances confondues.

 Historique :

PHOTO

METTRE QUELQUE CHOSE

C- Moyens humains et matériels :

 Moyens humains :

BDSI a débuté son activité par un personnel minimum, mais qualifié, un effectif qui ne dépasse pas 25
personnes en totalité, entre le personnel administratif et le personnel du chantier, pour qu’elle puisse
atteindre en 2023 un effectif de 340. Pour mieux assurer son développement organisationnel,
l’entreprise a pu profiter de la longue expérience professionnelle d’AMIMER ENERGIE, pour acquérir
chaque fois que la nécessité l’oblige.

 Moyens matériels :

Pour se développer, l’entreprise a pris conscience qu’elle se devait un souci permanent pour offrir un
produit reconnu conforme aux normes de l’art et à la pointe des techniques architecturales. Pour cela
l’entreprise a pris les préventifs nécessaires pour renforcer et moderniser la qualité de ces outils de
production par une mise à niveau aux standards internationaux. Dans une période de moins de trois
ans d’activités, elle a pu assurer largement le matériel nécessaire pour garantir un régime de
production approuvable à ses clients. (Grues, Bétonnières, Citernes (1500 et 2500 litres), Malaxeur,
02 Toyota, 01 Camion HD 270, Camion ISUZU et bennes à béton (150L).

D- Mission et objectifs de l’entreprise :

 Mission :

La mission principale de toute entreprise est de produire des biens et services destinés à vendre sur
le marché afin d’encaisser des sommes d’argent qui permettent de compenser les frais engagés et
générer des gains, tel l’objectif souhaité pour le réaliser, l’entreprise doit minimiser les risques et
assurer une bonne organisation financière et comptable. Toute entreprise, dès sa naissance est
appelée à assurer sa survie et sa pérennité en faisant face aux évolutions de son environnement,
pour se faire, l’entreprise doit assurer un meilleur fonctionnement de ses activités de façon à avoir un
climat favorable et motivant. Ainsi que l’amélioration de sa productivité et de son système de gestion
d’une manière générale.

Transformation des banques région Afrique et DOMTOM

Avantages METTRE LA SLIDE

L’entreprise AMIMER ENERGIE a pour mission :

1. Assurer la satisfaction de ses clients ;

2. Acquérir des parts des marchés importants ;

3. Assurer l’environnement dynamique et un plan de carrière pour ses employés ; 4

. Participer au développement économique ;

5. Apporte le plus grand soin à conception, la fabrication, l’installation et la mise en service de ses
groupes électrogènes ; 6. Engager dans une démarche certifiée de qualité produit et service et à
respecter les critères de qualité, il teste ses produits avant leurs mises sur le marché ;

7. Fabrique une large gamme de produits électrogènes de micro et mini central électrique des
régulateurs de puissance électrique ;

8. Réalise l’étude et la fabrication de transformateurs électrique, des remorques de traction des sous-
ensembles d’éclairage ;

9. Réaliser des produits de bonne qualité ;

10. Stabiliser la capacité de production ;

 Objectif :

L’envergure géographique n’est pas uniquement au niveau local, mais au niveau international ;

2. Développer des offres innovantes et attractives ;

3. Etre le leader sur le marché national et international de la fabrication des groupes électrogènes ;

4. Promouvoir le marché des groupes électrogènes ;

5. Promouvoir la rentabilité financière ;

6. Créer une marque à l’image forte ;

7. La croissance de chiffre d’affaires ;

E- Les domaines d’activités :

L’entreprise encadrée par une équipe jeune et dynamique qui a acquis une expérience lui permettant
de faire face aux défis techniques et économiques du marché.

Les principaux clients de l’entreprise :

Les principaux clients de l’entreprise de BDSI :

F- Les réalisations de BDSI :

Lister les principaux projets
PROJET DE TRANSFORMATION TH
Un programme d’envergue a été lancé en juin 2017 pour accompagner l’entreprise dans sa
transformation RG globale.
Marque employeur :
« Repositionner BDSI comme un acteur Fintech de référence »
Renforcer la présence sur les réseaux sociaux
Améliorer l’image de BDSI en assistant à des formus RH et en organisant des soirées de recrutements
Collaborere avec des startups afin de confirmer le positionnement Fintech de BDSI sur le marché
marocain

Recrutement :
« Recruter des ressources qualité avec un process adapté et optimisé »
Revoir le processus de recrutement et améliorer l’experience candidat
Diversifier les sources de recrutements
Renforcer le dispositod d’accueil pour améliorer l’intégration des nouvelles recrues
Définir un modèle de recrutement clair et partagé
Accentuer les actions RH pour le recrutement des eniors

Formation
« Créer une Casa Academy »
Offrir aux collaborateurs une experience inédite au sein de l’ecole de la formation Casa academu
Diversifier les formats ( présentiel, e-learning, Move IT)
Donner aux collaborateurs l’opportunité de choisir les formations à suivre parmi notre catalogue de
formation
Choisir les meilleurs formateurs pour animer les ateliers

FIdelisation
« Remobilieser et valoriser les ressources humaines BDSI »
Valoriser les collaborateurs en leur proposant des plans de carrières adapés
Moderniser les espaces de travail et lancer la construction d’une nouvelle tour
Créer un sentiment d’appartenance en organisatn des évenements extra professionnelles (team
building,afterwork,…)

2. La méthodologie de la recherche :

Dans cet élément, nous allons présenter les différentes étapes par lesquelles nous avons procédé
pour la réalisation de notre étude, en précisant les outils de collecte de données et les techniques
d’analyse.

2.1 Rappel du thème de recherche, les objectifs et la démarche de l’enquête : Tout le travail de
recherche repose sur une certaine vision, utilise une méthodologie scientifique, propose des
résultats visant à prédire, comprendre, construire ou expliquer les phénomènes étudiés.
A- Rappel : Nous visons dans cette section, de permettre aux personnes de connaitre notre
méthodologie et de mieux la comprendre.
B-  Sujets de la recherche : L’impact de l’audit social sur la performance RH d’une entreprise,
cas SPA AMIMER ENERGIE.
C-  La problématique : Nous avons axé la problématique de notre recherche sur la question
suivante : « Comment améliorer la performance RH de l’entreprise à travers l’audit social ? »
Pour répondre à cette problématique, nous avons choisi l’entreprise AMIMER ENERGIE
comme le champ d’investigation.
D-  Les hypothèses : Dans le cadre de ce travail de recherche, nous avons formulé nos
hypothèses de manière suivante :
H1 : L’audit social permet de mesurer la performance RH de l’entreprise
H2 : l’audit social améliorerait positivement la performance RH des entreprises.

B- Les objectifs de l’enquête : Les objectifs de notre recherche se déclinent en un objectif

général et quelques objectifs spécifiques. 
Objectif général : Notre étude a pour objectif général d’avoir une vision globale sur
l’application de l’audit social au sein de l’entreprise AMIMER ENERGIE, ce qui a montrer que
ce dernier est un outil qui aide les dirigeants à améliorer la performance qui leur permet de
prendre des décisions plus facilement.  Objectifs spécifiques : Il s’agit d’objectifs liés aux
problèmes spécifiques. Ainsi, notre étude vise essentiellement les objectifs spécifiques
suivants :
 Recueillir des informations sur la gestion sociale de l’entreprise AMIMER ENERGIE ; 
Identifier les écarts et faits significatifs dans la gestion sociale de l’entreprise (lois 90/11) ; 
Evaluer l’importance et le degré de gravité des écarts identifiés ;  Diagnostiquer les causes
au moyen d’indicateurs dont les valeurs obtenues et seront rapportées à des normes et
standards IAS ;  Présenter une série de commentaires, réflexions et propositions, qui
permettent d’engager des améliorations ;

Attirer l’attention des responsables sur l’importance de l’audit social qui est un vecteur
indispensable pour l’amélioration de la performance sociale de l’entreprise.

C- La démarche adoptée : L’audit social que nous avons mené à l’entreprise AMIMER ENERGIE
s’appuie sur trois composantes qui sont liées entre elles, à savoir l’examen de la
documentation, la visite des lieux de travail et l’interview menée avec le responsable RH de
l’entreprise. L’examen de la documentation est une composante essentielle de l’audit que
nous avons mené, cela nous a permis de faire des constats importants sur les éléments
 relatifs aux normes de travail. La visite des lieux de travail nous a donné la possibilité
d’observer et de vérifier dans quelles conditions et dans quel environnement se déroule le
travail des salariés. L’interview menée avec le responsable RH nous a donné l’occasion de
communiquer avec lui dans le but d’avoir une vision plus détaillée et fiable sur les conditions
de travail, la motivation ainsi les politiques et les modes de gestion. Pour mener à bien ce
travail, nous avons suivi une démarche qui consiste à respecter un certain nombre d’étapes :
 Visite préliminaire de l’entreprise pour connaitre ses activités, appréhender ses problèmes,
ses attentes et préciser les objectifs à assigner à l’étude ;  Prise de contact avec le PDG et le
DRH pour leur présenter le plan de notre travail, connaitre les missions et les attributions de
chaque direction ;  Elaboration des questionnaires permettant de vérifier nos hypothèses ; 
Recueil des informations en matière de recrutement, de rémunération, de formation, de
condition de travail …etc.  Traitements préliminaires des informations recueilles ;  Analyse
et mise en forme des données et informations traitées ;  Mise en cohérence des
informations et analyses  Etablissement du diagnostic ;  Elaborer des recommandations
avec description des actions correctives.

Section 2 : Analyse des résultats de l’enquête

Cette section sera consacrée à l’étude de cas, elle présentera l’analyse des résultats obtenus
par notre enquête à partir de deux parties la première, nous allons voir la démarche d’audit
social au sein de l’entreprise AMIMER ENERGIE, puis dans la seconde nous allons interpréter
les résultats obtenus à travers les données de l’entreprise, puis l’entretien avec le responsable
RH, et en dernier une synthèse sur les résultats obtenus de l’enquête, rédigée par nos soins.

1. Etat des effectifs chez AMIMER ENERGIE :

A- Répartition des effectifs selon le genre : Figure 7 : Répartition des effectifs selon le genre

Elle représente un intérêt certain du fait de la réglementation relative au travail féminin d’une
part et à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes d’autres parts. Source :
Réalisé par nous-même via les informations obtenues de l’entreprise. Les salariés de AMIMER
ENERGIE sont composés en majeur partie d’hommes avec 85% et près de 15% de femmes. Ce
qui représente un taux faible, même si aucune loi en Algérie n’exige un taux relatif de
participation de femmes dans l’activité de l’entreprise. Selon le responsable RH de
l’entreprise AMIMER ENERGIE : « ce taux relativement faible est dû à la nature d’activité de
l’entreprise qui est axée sur des métier d’hommes, ainsi avec le système de travail continu,
elles ne peuvent pas assurer un travail de nuit d’où leur activité qui se limite dans
l’administration ». 85% 15% Genre Homme Femme

La règlementation algérienne de droit de travail loi N°90-11 du 21/04/1990 dans son article
29 chapitre 3 section 2 relatif au travail de nuit stipule « il est interdit à l’employeur de
recourir au personnel féminin pour les travaux de nuit, des dérogations spéciales peuvent
toutes fois être accordées par l’inspecteur du travail territorialement compétent, lorsque la
nature de l’activité et les spécificités du poste de travail justifient ces dérogations ».

B- Répartition des effectifs selon l’âge : Tableau 3: Répartition des effectifs selon l’âge
Catégorie Nombre Pourcentage Moins de 30 ans 48 31.4% 30-50 ans 98 64% Plus de 50
 ans 07 4.6% Total 153 100% Source : Réalisé par nous-même via les informations
obtenues de l’entreprise

C- Figure 8 : Représentation des tranches d’âges des salariés Source : Réalisé par nous-
mêmes via les informations obtenues de l’entreprise AMIMER ENERGIE 27Article 29 de la
loi N° 90-11 du 21/04/1990 relative au travail de nuit. 0 20 40 60 80 100 120 moins de 30
ans 30-50 ans plus de 50 ans Tranches d'ages moins de 30 ans 30-50 ans plus de 50 ans
Chapitre III L’impact de l’audit social au sein de l’entreprise AMIMMER ENERGIE 45 Cette
pyramide qui est proche de la forme d’une toupie, l’entreprise AMIMER ENERGIE à
embouché ces cinq dernières années (voir la pyramide d’ancienneté, un taux de 37.9% en
moins de six ans). Nous remarquons une concentration des effectifs sur la tranche d’âge
de 30 à 50 ans qui représente 64% de l’effectif global, ce qui nous indique que cette
catégorie est très importante dans cette entreprise. Par contre la catégorie de plus de
50ans ne représente que 4.6% de l’effectif global. Sans prendre en considération la
politique de recrutement et de gestion de carrière, si l’effectif visé doit rester constant, la
situation des catégories de salariés des tranches d’âge peut se révéler délicate, car à
moyen terme la situation des plus jeunes peut poser problème, surtout si l’entreprise
souhaite maintenir un effectif constant et à long terme la toupie devienne championne
d’où le départ massif des juniors qui peut entrainer une perte des compétences. À partir
de ces résultats, on recommande à l’entreprise une mise à la retraite progressive des
populations de plus de 50 ans, et un rajeunissement progressif par le biais de politique de
recrutement et formation appropriées.

D- Répartition des effectifs selon la catégorie socioprofessionnelle : Tableau 4 : la répartition

des effectifs selon la catégorie socioprofessionnelle Catégorie

Effectif Pourcentage Cadre dirigeant 1 0.7% Cadre moyen 8 5.2% Agent de maitrise 25
16.3% Agent d’exécution 119 77.8% Total 153 100% Source : Réalisé par nous-même via
les informations obtenues de l’entreprise AMIMER ENERGIE Selon le tableau N°4 il ressort
que la part des exécutions est plus importante que d’autres (plus de 77%) de l’ensemble
des employés concernés par l’étude. Ce qui correspond souvent à la structure pyramidale
de l’organisation humaine dans l’entreprise, dont l’activité principale est la production et
l’installation de centrales électriques et de groupes électrogènes. Ainsi la catégorie des
cadres (dirigeants et maitrises) représente une catégorie minoritaire, mais qui occupe les
postes décisionnelles et intermédiaires dans l’organigramme de l’entreprise. Par ailleurs,
les agents de maitrise représentent 16.3% de l’effectif global.

D- Répartition des effectifs par ancienneté : Tableau 5 : Répartition des effectifs selon
l’ancienneté Catégorie Nombre Pourcentage Moins 1 ans 30 19.6% De 1-5 ans 58 37.9% De 6-
10 ans 19 12.4% De 11-15 ans 19 12.4% De 16-20 ans 18 11.8% De 21-23 ans 9 5.9% Total 153
100% Source : Réalisé par nous-même via les informations obtenues de l’entreprise

E- AMIMER ENERGIE. Figure 9:Répartition des effectifs par ancienneté Source : Réalisé par
nous-même via les informations obtenues de l’entreprise AMIMER ENERGIE. Selon le
tableau N°5, quant à l’ancienneté on remarque que 37.9% des effectifs sont compris dans
la tranche de 1-5ans, ce qui représente un taux fort comparé au 5.9% qui sont classé
entre 21 et 23 ans. Cela explique que l’entreprise fait appel au recrutement externe plus
qu’au recrutement interne.
 0 10 20 30 40 50 60 70 moins 1ans 1-5 ans 6-10 ans 11-15 ans 16-20 ans 21-23 ans
effectif par ancienneté nombre de salariés de 21-23ans nombre de salariés de 16-20ans
nombre de salariés de 11-15ans nombre de salariés de 6-10ans nombre de salariés de 1-
5ans nombre de salariés de moins 1ans

3. Le facteur du taux d’absentéisme : Figure 10:Évolution du taux d’absentéisme (2016-2020)

Source : réalisé par nous-mêmes via les informations obtenues de l’entreprise

L’absentéisme est un indicateur important pour l’entreprise, cet indicateur est généralement
utilisé pour mesurer la motivation et la satisfaction des salariés, les ressources se servent du
taux d’absentéisme pour définir l’état de santé de cette dernière. L’absentéisme enregistré
chez AMIMER Energie est au-dessous de la tolérance qui est de 5% comme le montre le
schéma ci-dessus, soit un résultat de 3.50% en 2016 et de 4.20% en 2017 ce qui est dû à avoir
un impact négatif sur les conditions de travail, à savoir une baisse de productivité, une
énorme surcharge de travail, démotivation et départ des collègues. En outre, en 2018
l’entreprise a enregistré un taux d’absentéisme de 5.00%, comme le souligne le responsable
RH de l’entreprise : « ce taux élevé d’absentéisme nous a encouragés à mener en priorité des
mesures de prévention afin de réduire l’absentéisme au sein de notre entreprise ». Au-delà,
après avoir établir l’audit social, le taux d’absentéisme est en état de régression qui est passé
de 5.00% en 2018 à 2.5% en 2020. 3.50% 4.20% 5% 3% 2.50% 0.00% 1.00% 2.00% 3.00%
4.00% 5.00% 6.00% 2016 2017 2018 2019 2020 taux d'absenteisme taux d'absenteisme

4. Le facteur des conditions de travail au sein de la SPA AMIMER Energie :

Concernant les conditions de travail, nous avons interrogé le responsable RH de l’entreprise

étudiée, d’où il souligne que : « on accorde une importance capitale pour les conditions de
travail au sein de l’entreprise AMIMER Energie en effet, j’estime que la majorité de nos
employés sont satisfaits par rapport au climat de travail ainsi qu’à la rémunération, ce qui
explique le départ restreint des salariés et le nombre limité de licenciement ». Nous pouvons
expliquer que ce résultat est par le fait que l’entreprise met en place des moyens nécessaires
afin d’offrir un environnement de travail sécurisé et une qualité de vie meilleure pour ses
employés. En d’autres termes la satisfaction des employés des conditions de travail engendre
des performances professionnelles élevées et une réelle implication dans le travail, c’est ce
que nous avons constaté à travers les indicateurs cités auparavant, qui indiquent, le taux
d’absentéisme réduit et moins de départ volontaire. Ce qui explique que ces conditions de
travail sont des facteurs de motivation qui contribuent à la performance des salariés.

F- Parmi les moyens mis en place par l’entreprise AMIMER ENERGIE, nous retrouvons : -
Réduire le nombre d’accidents, chose qui nécessite une implication de tous à travers les
formations de sécurité qu’elle propose à l’ensemble des employés et qui se font d’une
manière répétitive et continue afin de les sensibiliser. - Des indemnités de nuisance mises
en place pour stimuler la mobilisation des employés, chose qui les encourage à être
quotidiennement vigilants. –
 G- Des audits qui s’effectuent chaque fois que si c’est nécessaire, et dans lesquels les
auditeurs et les employés discutent ouvertement dans le but d’acquérir les conditions qui
leurs permettent d’améliorer la qualité de leur travail.

5. Le facteur de formation au sein de l’entreprise AMIMER Energie :

D’après notre interview avec le responsable RH de l’entreprise, les formations sont obligatoires,
l’état et les services de contrôle exigent qu’une partie du chiffre d’affaires de l’entreprise soit
orienté vers les programmes de formations. En effet cette politique de formation adoptée par
AMIMER ENERGIE conduit à élaborer pour chaque salarié un plan individuel de formation centré
sur le développement de ses compétences, ce qui permet de développer l’adhésion et la
confiance des salariés et contribuer à leur fidélisation. En d’autres termes, pour assurer un cadre
de travail agréable, l’entreprise AMIMER ENERGIE applique un système de formation qui répond à
ses besoins actuels ou futurs d’où elle Chapitre III L’impact de l’audit social au sein de l’entreprise
AMIMMER ENERGIE 49 accorde une grande importance pour cette pratique, puisque c’est celle
qui permet à l’entreprise de répondre aux nouvelles normes comptables ou de gestion et qui
permet de maîtriser les nouvelles machines et les processus de productions.

6. Le facteur de rémunération au sein de la société par action AMIMER Energie

L’entreprise AMIMER Energie s’intéresse au système de rémunération comme facteur de

motivation qui contribue à la performance de ses salariés. En d’autres termes, l’entreprise
rémunère davantage les salariés ayant des compétences professionnelles, et la productivité
individuelle, d’où une réalisation supérieure à 90% de l’atteinte de l’objectif représente une
prime accordée à 100% ainsi, une réalisation entre 80 et 90% de l’objectif représente une
prime de 80% accordée, enfin une réalisation inférieure à 80% de l’objectif, la prime sera
automatiquement nulle. Comme le souligne le responsable RH : « notre entreprise est basée
sur le système de rémunération variable qui a pour but de motiver, c’est-à-dire plus le salarié
sera proche de la réalisation de l’objectif qui lui aura été fixé, plus sa rémunération sera
importante ». La clause de rémunération variable vise à encourager les collaborateurs, à
orienter leurs actions et adapter leur comportement afin de produire la performance
qualitative et/ou quantitative attendue par cette entreprise. Par ailleurs, selon le responsable
RH, pendant chaque fin d’année, un meilleur employé de chaque service qui respecte
certaines conditions, que ça soit en terme du taux d’absentéisme, du nombre
d’avertissements, et/ou sur le cas disciplinaire, bénéficiera d’une prime de fin d’année ou
communément appelé « 13éme mois ». £

7. Synthèse des résultats obtenus par l’entreprise AMIMER ENERGIE :

Cette enquête avait pour but de vérifier l’impact de l’audit social sur la performance de la fonction RH
au sein de la société par action AMIMER ENERGIE.

En effet, l’AS au sein de cette entreprise a facilité la constatation des dysfonctionnements et des
anomalies à l’aide d’un certain nombre d’indicateurs, dont la formation, la rémunération, les
conditions de travail, et le taux d’absentéisme.
En ce qui concerne la formation, l’entreprise réalise des choix d’investissement qui permet à ses
employés d’être formés davantage et ainsi être plus performants afin de répondre à ses besoins,
notamment dans la production.

En effet il est nécessaire de dresser un bilan des compétences pour mettre sur pieds de véritable plan
de formation et de carrière.

Le taux d’absentéisme chez AMIMER ENERGIE, a enregistré un taux très élevé avant la mission
d’audit, par contre après avoir établir l’AS, le taux d’absentéisme est en état de régression, pour cela
on recommande à l’entreprise de pénaliser toutes les absences non justifiées, instauration d’une
prise d’assiduité octroyée pour tout salarié qui n’enregistre aucune absence non justifiée et enfin
mettre en place une polyvalence des salariés en leurs encourageants par la libération d’une prime
d’intéressement. Les conditions de travail au sein de l’entreprise sont importantes d’où la majorité
des employés sont satisfaits.
En effet, on recommande aux responsables de renforcer le sentiment de considération, du travail
d’équipe et d’appartenance, en fixant des objectifs clairs et en les communiquant clairement dans le
but de satisfaire l’ensemble des salariés. En dernier, le système de rémunération qui a pour vocation
de récompenser les efforts de réalisation des équipes de production, et cela en fonction des résultats
de leurs activités.

Par ailleurs, on recommande à l’entreprise d’appliquer correctement la matrice des facteurs de calculs
à compter, la prime de base, le taux de réalisation des objectifs, le nombre d’absences, les
avertissements sur le non-respect des normes d’hygiène et sécurité ainsi le cas disciplinaire au travail,
dans le but d’ajuster la politique de rémunération de façon qu’il y’ait un équilibre.

En gros, adopter l’outil de l’audit social au moins périodiquement vu son apport à la gestion et la
performance des RH. Tout fois notre enquête nous amène à conclure qu’une entreprise ayant atteint
la performance requise, améliore ses pratiques de gestion des RH en l’occurrence la rémunération et
la formation.

Conclusion

Ce chapitre était une occasion de faire le point sur le concept ‘’Audit social et son impact sur la
performance ressource humaine au sein de l’entreprise AMIMER ENERGIE’’. Comme conclusion nous
avons constaté que la définition d la performance ressources humaines est liée au volet humain de
l’entreprise, cette performance est propre à chaque organisation et les indicateurs sont choisis en
fonction des objectifs poursuivis, en effet dans cette entreprise les indicateurs les plus souvent pris en
considération sont : Le taux d’absentéisme, la rémunération, les conditions de travail, la formation
ainsi le délai et le succès de recrutement. Un bon indicateur de mesure constitue une source
d’informations qui sont utilisées par les gestionnaires de cette entreprise, afin de prendre les
meilleures décisions possibles. L’apport de l’audit social dans la performance des ressources
humaines est important vu qu’il permet de détecter des anomalies, ainsi à apporter des solutions
nécessaires. Les résultats ressortis dans notre audit nous indiquent que l’entreprise AMIMER ENERGIE
tend è réduire le nombre d’accidents de travail et le taux d’absentéisme qui sont des principaux
indicateurs de performance humaines et cela à travers les politiques adoptées en termes de
formation, condition de travail, communication interne et rémunération. Par ailleurs nous pouvons
dire que l’évaluation de la situation actuelle de ces pratiques ressources humaines, nous a permis de
percevoir la portée de l’importance que cette entreprise accorde à cette fonction et le progrès en
matière d’amélioration du climat de travail.