Master management audit et contrôle

Contrôle
De
Gestion
Dans le cadre de réforme de
l’Etat

Réalisé par : BELGNAOUIA SALOUA

CHENTOUF SOUFIANE
DOUMI ABDELILAH
EL HAJRY CHAIMAA
ENNADER NOURA
ISSALMANE TAHA
JEBBARI KARIMA
SALEM ATIF
SHAIB JALILA
YAAQOUBI NASMA Encadré par : MME. AZIZI FATIMAZAHRA
 Plan

Introduction

Chapitre 1 : Les fondamentaux théoriques et conceptuels

Diagnostic du système de la fonction publique ;

Différentes approches de la réforme d’Etat ;
Présentation des principales approches du contrôle de gestion dans le secteur public.
Chapitre 2 : Les réformes de l’Etat et leur impact sur le contrôle de gestion

Programme d’appui à la réforme des administrations publiques ;

Les principales réformes de l’Etat et les changements institutionnels ;
L’impact de ces réformes sur le contrôle de gestion.
Chapitre 3 : Les outils de contrôle de gestion dans le cadre de réforme de l’Etat

Les outils de contrôle de gestion utilisés dans le cadre de réforme de l’Etat ;

Les conditions de réussite du contrôle de gestion dans les réformes ;
Les anomalies du contrôle de gestion dans la réforme d’Etat.
Conclusion
 Introduction
Dans un contexte de diminution des ressources financières, contre des besoins
démographiques croissants, l’évaluation de la performance des organisations publiques est
devenue une nécessité. C’est pour cela, la réforme de l’Etat Marocain inspirée des grands principes
portés par le New Public Management « NPM » se traduit par de nouvelles méthodes de gestion
publique dont la Loi Organique relative à la Loi de Finance « LOLF » de 2016 peut être considéré
comme le symbole le plus marquant parce qu’il repose sur le renforcement de la performance de
la gestion publique, et surtout mettre l’accent sur la nécessité de la mise enplace d’un système de
contrôle de gestion qui est devenu plus que jamais une obligation et non pas seulement un luxe,
tout en cherchant d’atteindre l’objectif principal qui est la performance globale. Cette dernière qui
est devenue le centre d’intérêt et le sujet central de l’ensemble des réformes administratives au
Maroc et dans tout le monde.

Problématique :
Tout d’abord la question principale laquelle qu’on a essayé d’apporter une réponse est
la suivante :
Dans quel mesure le contrôle de gestion peut-il contribuer à l’efficacité de la réforme de l’Etat ?
Questions de recherche : sur cette problématique, on va essayer de répondre à un sous ensemble
de questions
- Qu’elle était l’état du secteur public avant l’importation de la réforme de l’Etat ? (Les points
faibles qui obligeaient l’Etat à apporter un contrôle de gestion comme une obligation et une
nécessité au sein des administrations publiques)
- Qu’elles sont ces réformes importées par l’Etat en 2016 ? Et leur impact sur le contrôle de
gestion ?
- Qu’ils sont les outils de contrôle de gestion utilisés dans le cadre de réforme de l’Etat pour
pouvoir réussir ce nouveau système au secteur public ? Et est-ce qu’il a des anomalies et des
points de faiblesse aujourd’hui ?
 CHAPITRE 1 : Les fondamentaux
théoriques et conceptuels
1. Diagnostic du système de la fonction publique :

Le système de la fonction publique est l'ensemble des procédures de recrutement, de formation

continue, d'évaluation, de rémunération et de toute autre pratique qui intègre aux carrières
des fonctionnaires dès le recrutement jusqu'à la retraite. D'après les études effectuées par des
cabinets d'experts avec l'appui de la banque mondiale et du PNUD (Programmes des Nations
Unies pour le Développement), le fonctionnement du système de la fonction publique Marocain
se trouve contrarié par un ensemble de dysfonctionnements (avant l'intervenir des réformes
d'État en 2016) regroupés comme suit :
Le déséquilibre dans la répartition régionale des effectifs des fonctionnaires : on trouve par
exemple la région Rabat Salé Kénitra avec un taux d'administration élevé par rapport à d'autres
régions de (27.8%).
La concentration de ces fonctionnaires surtout dans 4 départements ministériels : celle de
l’éducation nationale, de l’intérieur, de la santé et de l’enseignement supérieur
Le poids élevé de la masse salariale : Entre 2008 et 2016, le PIB est passé de 11,38% à 11,84%.
Donc le volume des rémunérations servies aux fonctionnaires augmente plus rapidement que
la croissance du PIB
L’augmentation des niveaux de rémunération des fonctionnaires : le niveau de salaire dans
le secteur public est plus élevé au Maroc par rapport aux autres pays voisins et par rapport au
secteur privé (le salaire mensuel net moyen a augmenté avec un pourcentage de 51.6% entre
2006 et 2016, il a atteint 7 700 DH)
Par conséquent, la maitrise et le contrôle de la masse salariale de l’Etat a appelé à un
changement de système de rémunération et celui d’évaluation et de promotion.
La structure démographique des fonctionnaires : 32% des fonctionnaires sont âgés plus de 45
ans, donc le nombre des départs à la retraite qui va augmenter nécessite des réformes dans la
GRH en adéquation et en harmonie avec les besoins de la future administration
Le manque des ressources humaines qualifiées : par rapport aux missions qui lui sont assignées.
Et cela peut causer le manque ou l’absence d’organigrammes officiels qui sont viséspar les
autorités de contrôle administratif.
2. Différentes approches de la réforme d’Etat :

A fin de rendre l’administration publique capable d’offrir un service public de qualité ;

promouvoir la bonne gouvernance et l’éthique au sein des services de l’Etat.
Le gouvernement à mettre en place de réformes étatiques.
Parmi ces réformes :
 La mise en place du code de bonnes pratiques de gouvernance des entreprises et
Établissements publics. (Est un code spécifique qui complète le Code Marocain de Bonnes Pratiques
de Gouvernance d’Entreprise (2008) et s’adresse aux Entreprises et Etablissements Publics d’accroître
leur performance globale) Les bonnes pratiques de gouvernance reposent d’abord sur les dispositions
légales et réglementaires qui doivent être strictement respectées aussi bien dans l’esprit, dans le contenu
que dans la forme. Le présent Code spécifique regroupe des lignes de conduite et des recommandations
complémentaires aux dites dispositions)
 La généralisation progressive de la contractualisation pluriannuelle des relations entre
l’Etat et les entreprises publiques. (constitue un levier de modernisation de la gestion des EEP et un
instrument fiable d’évaluation de leurs performances.)
 La réforme du contrôle financier introduite par la loi 69-00. (Cette loi a introduit différentes
typologies de contrôle : Contrôle préalable ; Contrôle d’accompagnement ; Contrôle conventionnel et
contrôle contractuel.)
 New Public Management « NPM » (Cherche à formuler une réponse à la pression sociale qui
veut que l’on fasse bon usage des fonds publics pour réaliser des services de qualité dédiés aux
citoyens.)
 La mise en place d’un système de contrôle de gestion dans l’Administration Publique
Marocaine (Qui représente un changement dans la culture managériale Marocaine, dont le facteur
humain reste la pierre triangulaire)

3. Présentation des principales approches du contrôle de gestion dans le

secteur public (New Public Management) :

La nouvelle loi organique sur les finances publiques s’inspire en matière de l’élaboration et du contrôle
des programmes budgétaires de l’aspect du NPM « New Public Management ».
Suite de la crise financière des années 1980, le NPM apporte une nouvelle vision de la gestion publique
basée sur l'efficacité. L’efficacité et l'économie, qui doivent être la priorité de l'action publique, toute la
stratégie, les efforts mis en œuvre doit converger pour assurer les conditions de leur succès.
Selon Bezes, une forte ambiguïté affecte le statut du NPM, et cette nouvelle tendance managériale
constitue la modernisation de l'administration publique dans différents pays car cela dépend de quel
pays elle a été appliquée,
Selon les règles du marché plutôt que de l'État, exigeant Le secteur privé qui gère l'application de la
technologie dans le domaine public, ce qui en supposant que certaines conditions soient remplies, à
savoir :
 Déterminer les résultats attendus et des buts mesurables, qui doivent être liés entre les
objectifs, les résultats et les ressources engagées,
 La mesure de la satisfaction des citoyens et coordination entre les différentes agences
administratives.

Alors que selon Christopher Hood, il existe une panoplie de points qui caractérisent le NPM en Savoir
:
 La décomposition des administrations publiques en unités entrepreneuriales.
 Encourager la compétition au sein de l’organisation publique.
  L’accentuation de l’importance accordée à la mesure de la performance et la recherche du
moindre coût.
 Favoriser le contrôle basé sur la mesure d’objectifs de production.

En réponse à trois logiques différentes de comportement public, NPM respecte les avantages sociaux
et économiques, la qualité de service et l'efficacité de la gestion sur la mise en place des indicateurs
d'activité et du système de contrôle de gestion, elle vise à insuffler un esprit entrepreneurial dans
l’exécutif, prétexte pour introduire la concurrence dans la logique étatique. Cette combinaison du
binôme l’économie et l'efficacité, ce qui pose la question de la mesure de la performance publique, ce
qui incite l’Etat à adopter des méthodes d'évaluation et de mesure de la performance privée des
administrations publiques.
 CHAPITER 2 : Les réformes
de l’Etat et leur impact sur le
contrôle de gestion
1. Programme d’appui à la réforme des administrations publiques :
Le programme d'appui à la réforme de l'administration publique marocaine est un programme
lancé par le gouvernement marocain pour moderniser et améliorer l'efficacité de son
administration publique. Il vise à renforcer la qualité et l'accessibilité des services publics pour
les citoyens, à améliorer la gestion des finances publiques et des ressources humaines, ainsi
qu'à réduire les coûts liés à la fonction publique.
Et Parmi les objectifs de ce programme, on retrouve :
a. Améliorer l’efficacité de l’administration dans la gestion budgétaire ;(En améliorant la
transparence et la responsabilité).
a. Améliorer l’efficacité de l’administration dans la gestion des ressources humaines ; (En
mettant en place un nouveau système de gestion des emplois et des rémunérations).
b. Maîtriser l’évolution de la masse salariale dans la fonction publique.
c. Simplifier et rationaliser les procédures et formalités des procédures administratives.

En général, le programme d'appui à la réforme de l'administration publique est passé par quatre
phases :
Programme d’appui à la réforme de l’administration publique – Phase I
La première phase elle a débuté le 07 février 2005 et s'est terminé le 1er décembre 2008 Ce
programme a été lancé pour remédier aux déficiences constatées dans l'efficacité et la qualité
des services publics, ainsi que pour prévenir les risques potentiels pour la stabilité
macroéconomique à moyen terme liés à l'augmentation des dépenses salariales.
Programme d’appui à la réforme de l’administration publique – Phase II
En ce qui concerne la phase 2, elle a débuté le 15 décembre 2006 et s'est terminée le 31
décembre 2009. Elle vise à consolider les acquis de la phase 1 pour renforcer la compétitivité
économique et améliorer le climat des affaires.
Programme d’appui à la réforme de l’administration publique – Phase III
Passons maintenant à la phase 3, elle a débuté le 26 juin 2008 et s'est terminée le 31 décembre
2009, Elle vise à consolider, approfondir, renforcer et généraliser à l’ensemble de
l’administration les acquis des précédentes phases du PARAP.
Programme d’appui à la réforme de l’administration publique – Phase IV
Et nous avons la phase 4 qui a commencé le 6 juillet 2010 et s'est terminée le 31 décembre.
2011, Le but de cette phase est de favoriser une croissance économique forte et un
développement durable renforçant la compétitivité de l’économie tout en assurant à moyen
terme la viabilité macroéconomique.
2. Les principales réformes de l’Etat et les changements institutionnels (RH,
gestion budgétaires)

a. En 2002
Depuis 2002 Le Maroc a mis en place une réforme budgétaire progressive axée sur le résultat
qui a pour objectif d’entamer la performance des différentes parties de l’Etat dans le cadre de
la gouvernance des finances publiques.

b. En 2011
L’avènement de la constitution 2011 et plus récemment les Discours Royaux, ont permis
d’enclencher une réelle réflexion sur une réforme structurelle de l’Administration publique
supplantant les politiques et mesures d’adaptation et d’ajustement peu concluantes
pratiquées auparavant. (En phase avec la constitution, de nombreuses réformes ont vu le jour.
Dans le domaine budgétaire, la Loi organique relative à la loi de finances (LOLF) a été adoptée
en 2015 afin de doter le royaume d’un cadre de gestion financière plus performant et
transparent)
La réforme de l’Administration publique porte sur plusieurs axes phares. Elle est pilotée par le
Ministère chargé de la Fonction publique et ce de façon concertée avec les départements
ministériels concernés. Les principaux axes de cette réforme :
 Exploration des pistes de modernisation du système de l’Administration publique ;
 Consolidation des outils de bonne gouvernance ;
 Valorisation des ressources humaines.

c. En 2017 : Une nouvelle impulsion donnée à la réforme de l’Administration en 2017 suite

aux vives critiques du roi

Lors du discours de la fête du trône en juillet 2017, SM le roi Mohammed VI a fait un constat
très sévère sur le fonctionnement des administrations marocaines : « L’un des problèmes qui
entrave le progrès du Maroc réside dans la faiblesse de l’Administration publique, en termes de
gouvernance, d’efficience ou de qualité des prestations offertes aux citoyens ». Après ce
discours le ministre chargé de la réforme de l’Administration, Mohammed Ben Abdelkader, a
proposé quinze mesures concrètes qui se déclinent selon quatre objectifs :
 Le premier objectif vise l’amélioration de la qualité de service ;
 Le deuxième porte sur le renforcement des compétences en ressources humaines ;
 Le troisième porte sur la réorganisation administrative et l’approfondissement de la
décentralisation ;
 Enfin, dans un souci de coordination renforcée (objectif n° 4), une commission nationale
en charge de la réforme sera créée, se réunira au moins une fois par an, et publiera un
rapport.
De nombreuses réformes ont été menées dans le secteur public, saluées par le FMI, et qui ont
permis d’assurer un meilleur accès aux services publics, un développement des infrastructures
publiques et ont eu un impact significatif sur le classement du Maroc dans le domaine du climat
des affaires (69e rang mondial parmi 190 pays). Cependant, de nombreux chantiers restent
inachevés, comme l’a constaté Sa Majesté le roi Mohammed VI lors du discours du trône du 29
juillet 2017 ; ce qui a donné lieu au lancement d’un vaste programme de réforme de
l’Administration marocaine.

3. L’impact de ces réformes sur le contrôle de gestion (au niveau de :

(l’efficacité la transparence la responsabilité)
Au Maroc, l'introduction du contrôle de gestion dans le secteur public a été mise en place
pour améliorer la gestion des finances publiques et la transparence dans les dépenses
publiques. Cela a permis de mieux gérer les ressources financières et de mieux orienter les
dépenses vers les besoins prioritaires de la population. Il a été possible de constater des
éléments clés sur lesquels l'application du contrôle de gestion a eu une influence directe ou
indirecte.
1- La bonne qualité de service :
Les citoyens ont confirmé la bonne qualité de service qu'ils ont reçue, selon les témoignages
recueillis lors des entretiens. Cette performance en matière de qualité de service est en grande
partie due au système d'information actuel qui facilite le travail des fonctionnaires en leur
offrant des fonctionnalités avancées. La modernisation du système d'information a débuté en
2006 et a permis d'obtenir des informations fiables et de qualité. Elle a notamment conduit à
l'introduction d'un système intégré de taxation et au projet SIMPL, qui est un élément clé du
contrôle de gestion. Le système d'information de la direction centrale a été modernisé avec
l'appui du contrôle de gestion qui a été mis en place en 2005 dans toutes les organisations
publiques marocaines.
2- Efficacité dans la réalisation des objectifs :
La réalisation des objectifs est confirmée auprès de tous les interlocuteurs, la réalisation des
objectifs a été confirmée avant 2005, cette réalisation dépendait principalement de la volonté
individuelle des fonctionnaires. Les données chiffrées montrent également cette réussite, en se
référant au rapport d'activité de 2006, qui indique que les recettes ont augmenté de 18,7% par
rapport à 2005.
Il est important de noter que, pour la première fois, les recettes de l'impôt sur les sociétés ont
dépassé celles de l'impôt sur le revenu, ce qui est dû à l'amélioration des techniques de
sélection des dossiers à vérifier grâce aux indices de fraude fiscale fournis par le système
d'information.
3- La transparence dans les dépenses publiques :
La transparence dans les dépenses publiques est un concept clé pour assurer la responsabilité
et l'intégrité des dépenses gouvernementales. Au Maroc, la transparence dans les dépenses
publiques a fait l'objet de plusieurs initiatives et réformes au cours des dernières années.
En 2006, le Maroc a lancé une série de réformes pour améliorer la transparence dans les
dépenses publiques. Cela a notamment inclus :

1- La création d'un système d'information budgétaire en ligne (SIB) qui permet aux citoyens de
consulter les informations sur les dépenses publiques en temps réel.
2- La mise en place de nouvelles règles et procédures pour la passation des marchés publics,
visant à renforcer la transparence et la concurrence.
3- L'adoption d'une nouvelle loi sur la comptabilité et la gestion financière publique qui
renforce les exigences en matière de transparence et de responsabilité.

Ces réformes ont permis de renforcer la transparence dans les dépenses publiques au Maroc,
mais il y a encore des efforts à faire pour améliorer la transparence dans les dépensespubliques
et pour assurer l'utilisation efficace des fonds publics.
 CHAPITRE 3 : Les outils
de contrôle de gestion dans le
cadre de Réforme de l’Etat
1. Outils de contrôle de gestion utilisés dans le cadre de
réforme de l’Etat
Au cours des dernières années, dans la perspective de dynamiser le secteur public, le
Maroc a mis en place de nombreux projets dans le cadre de la reforme inspirés du
mouvement de la Nouvelle Gestion Publique (new public management), utilisant
ainsi des outils tels que, le contrôle de gestion et le suivi des performances...
En lumière de ces changements, la question que nous pouvons poser est :
Quels sont Les outils du contrôle de gestion utilisés dans le cadre de la réforme de
l’État pour améliorer la performance des organisations publiques Marocaines ?

Les organisations publiques marocaines s'efforcent de s'adapter à la gestion de la

performance en introduisant des nouveaux outils pour enrichir leurs outils
traditionnels de gestion.
Nous allons examiner 3 outils :

1. Un premier temps les outils de finalisation,

2. Un deuxième temps les outils comptables et financiers
3. Un troisième temps les outils de suivi et du contrôle de la performance.

A. Les outils de finalisation

Les outils de finalisation sont utilisés pour orienter la gestion des organisations
publiques vers leurs objectifs et résultats. Ces outils comprennent la planification
stratégique et les contrats objectifs moyens, qui sont tous deux très utiles pour
atteindre les buts de l'organisation.
1. La planification stratégique

Le contrôle de gestion s'appuie sur la planification stratégique pour atteindre les

objectifs globaux de l'entreprise. Cette dernière se compose d'un diagnostic
stratégique qui identifie les menaces et opportunités de l'environnement, analyse
les forces et faiblesses de l'organisation par rapport à ses concurrents et met en
évidence des actions pour réduire l'écart entre les objectifs et la performance de
l'organisation.

2. Les contrats de performance

Les contrats de performances sont un outil de planification permettant aux

gestionnaires opérationnels de bénéficier de temps et de liberté pour prendre des
décisions adaptées à leur contexte. Ils sont utilisés dans le cadre du contrôle de
gestion et sont basés sur le principe de responsabilité, d'autonomie et de
transparence.

B. Les outils comptables et financiers

Les gestionnaires du secteur public utilisent des outils de comptabilité et de gestion

novateurs pour prendre des décisions éclairées à court et à long terme. Les
mécanismes de la comptabilité publique et les outils budgétaires demeurent une
source précieuse de données qui contribuent à bien gérer la performance de
l’organisation.

Les outils budgétaires

Le Maroc a entamé un processus de modernisation de sa gestion budgétaire pour

améliorer l'efficacité et l'efficience de ses dépenses, et ce processus comprend quatre
principaux volets.

1. La globalisation des crédits

Le Maroc a mis en place une approche progressive pour améliorer la gestion des
dépenses publiques, consistant à décentraliser la programmation et l'exécution
budgétaire et à limiter la fongibilité des crédits, afin de donner aux gestionnaires plus
d'autonomie et une meilleure surveillance de la dépense publique.

2. La contractualisation
Sous ce terme on entend les contrats passés entre l’administration centrale et ses
services décentrés. C’est une autre mesure qui favorise la gestion publique et donne
une meilleure vue sur les résultats.
3. Le budget genre

L'approche genre cherche à promouvoir l'égalité entre les sexes et à assurer une
répartition plus juste des ressources et des dépenses dans les domaines sociaux.
4. La comptabilité publique

La comptabilité publique est une technique qui joue un rôle essentiel lors de
l'exécution du budget. Son objectif principal est de vérifier la régularité des livres de
compte de l’État. Elle représente la source la plus importante d’informations pour
l’organisation. Le processus de réalisation des opérations financières de recettes ou
dépenses se fait au niveau de la comptabilité publique en deux étapes.

La face La deuxième est la face

administrative, est comptable, ou c’est effectué
la face de prise de le payement de la dépense ou
le recouvrement de la recette.
décision.

Chaque étape concernant une catégorie précise d’agents les ordonnateurs ou le

comptable administratif, et la force de prise de décision.

La comptabilité analytique n’est absolument pas déployée au secteur public au Maroc.

Ce retard d’analyses des coûts qui est un outil de pilotage et d’aide à la décision est
non justifié, alors que rien n’empêche de les déployer.

C. Les outils de suivi de la performance du contrôle de gestion dans le secteur

public

Le reporting et les tableaux de bord sont des outils essentiels pour le contrôle de
gestion public. Ils sont conçus pour fournir une vue d'ensemble des performances et
des résultats, et pour faciliter la prise de décisions.
 Le reporting
Le reporting consiste à collecter des informations sur les activités et les performances
d'une entreprise à partir de diverses sources (situations périodiques, rapports
d'activité, etc.) et à les transmettre à la hiérarchie.

 Les tableaux de Bord

Grâce à la globalisation des crédits, des outils de gouvernance tels que les tableaux de
bord, composés d'indicateurs de performance, ont été mis en place dans le secteur
public marocain. Ces indicateurs permettent aux gouvernements et parlements de
voir si les résultats escomptés sont atteints et si les politiques publiques sont bien
exécutées, par rapport aux moyens utilisés.

2. Conditions de réussite du contrôle de gestion dans les

réformes :

a. Les principaux axes de la démarche :

Cible Il est important que les services déconcentrés valident le système et
déterminent leurs propres objectifs en fonction des réalisations des autres services.
L'administration centrale n'impose pas d'objectifs pour éviter les effets contre-
productifs de telles actions à ce stade du processus. Ensuite, lorsqu'une culture du
contrôle de gestion se développera
L’administration centrale pourra définir les objectifs de certains secteurs d'activité,
c'est-à-dire de la même manière pour tous les services déconcentrés lorsque la
thématique et les indicateurs pertinents sont appropriés ; ou dans les autres cas,
après un dialogue de gestion approfondi entre chaque service déconcentré et
l'administration centrale.
b. Les moyens :
Ils représentent toutes les ressources qui contribuent à la réalisation des objectifs. Cela
comprend notamment :
 Ressources humaines
 Ressources techniques
 Ressources financières
Afin de garder une approche cohérente, il est important de garantir ces ressources sur
une période pluriannuelle (entre deux et quatre ans) afin que les services déconcentrés
aient une meilleure visibilité sur l'avenir.

c. Les réalisations :
Accomplir L'évaluation de la performance des institutions publiques est impérative.
Celle-ci est évaluée en termes d'efficience (le rapport entre les réalisations et les
moyens) et d'efficacité (le rapport entre les objectifs et les réalisations). Il faut aussi
s'assurer de la fiabilité des informations transmises (questions de collecte ; utiliser un
langage simple définissant des indicateurs et des ratios pour éviter tout malentendu)
et de la non-utilisation des informations.

d. Le public :
La notion de « public » caractérise le contrôle de gestion moderne au niveau du secteur
public. Cette notion comprend :

 Utilisateurs du service : citoyens,

 Des agents qui ont aussi des attentes (conditions de travail, ergonomie des
postes, etc…)
 Parlement (mesure la performance des politiques publiques)
 Autres…

La prise en compte de ce public dans l'élaboration du contrôle réglementaire reste

essentielle. Ne pas répondre aux attentes des utilisateurs permet en effet d'atteindre
des objectifs, mais la satisfaction des utilisateurs doit être un objectif en soi. Ceci nous
a conduit à nous interroger sur les facteurs et les conditions qui ont facilité la réussite
de l'implantation et de la mise en place d'un système de contrôle de gestion au niveau
des établissements publics marocains. Certaines caractéristiques des organisations
publiques semblent ralentir l'évolution.
L’organisation publique est qualifiée de certaines caractéristiques qui semblent
pouvoir freiner le changement. Quatre facteurs de blocage sont identifiés par Bartoli
(2005) : Stratégique, structurel, culturel et comportemental.
1) Au niveau Stratégique : Au niveau stratégique, les outils de gestion
peuvent entrer en conflit avec les logiques institutionnelles existantes et même
devenir l'objet de litiges juridiques.
1) L’Aspect structurel : L'aspect structurel est bureaucratique. Contraintes
légales, structures et procédures lourdes, les systèmes de pouvoir créent des acteurs
en manque d'autonomie et d'initiative, fragilisant la mise en place d'outils de contrôle
de gestion.
2) L’Aspect Culturel : Aspects culturels, cet aspect fait référence aux valeurs
portées par de telles organisations, telles que la peur du risque, ou l'existence de
routines, qui peuvent entraver la mise en œuvre de l'instrument.
3) Le comportement : Le comportement des acteurs, qui semble revêtir une
importance particulière. L'attentisme, la négativité et le manque de stimulation
personnelle conduisent les acteurs à refuser, ralentir, voire à ne pas utiliser les outils
de contrôle managérial.

Toutefois, on peut réussir la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion

suivant une démarche de performance, mais sous l’obligation de la réunion d’un
certain nombre de conditions :
 Gestion globale avec pleine participation
 Gestion finale, cycle de gestion bien organisé et résultats de gestion approuvés
 Une information de qualité et des contrôles de gestion internes solides
 Scénarios d'introduction progressive
 Permettre le dialogue de gestion entre les différents niveaux de l'organisation.
 Applicable aux objectifs poursuivis en matière d'aide à la gestion et
d'amélioration de la performance des services publics.
 Soutien de toutes les directions.

 Une collaboration adéquate entre les contrôleurs administratifs et les

gestionnaires de l'organisation.
Toute organisation souhaitant mettre en place avec succès un système de contrôle
de gestion suivant une démarche de performance doit suivre ces étapes :
Etape 1 : La formalisation des objectifs :
C’est la pierre angulaire de la démarche du contrôle de gestion. Il faut formaliser des
objectifs clairs, mesurables et réalistes.
Etape 2 : La quantification des moyens :
Elle permet une transparence des données mais dans le cas d’une apparition
des déséquilibres, la justification devient problématique.
Etape 3 : La communication des résultats :
La définition et l’analyse des écarts par rapport aux objectifs poursuivis est une étape
fondamentale pour la fonction d’un contrôleur de gestion, mais elle peut créer une
insatisfaction, un découragement relatif pour les services et un angle d’attaque pour
l’opposition.
3. Anomalies du contrôle de gestion dans la réforme d’Etat

La mise en place d'une nouvelle approche de gestion nécessite une phase rétrospective pour
permettre son évaluation dans son ensemble. Pour d'autres pays, l'approche du NMP a été
utile et a eu un certain succès, mais pas un succès absolu.

Pour le Maroc, il s'agit d'une réforme récente (2015) qui est en train d'être appliquée. Dans ce
contexte, il est difficile de déterminer quelles anomalies il peut avoir. Cependant, sur cette
base certains points s'avèrent être des limites et peuvent entraver la bonne application de la
démarche de performance.
La complexité de l'environnement
La complexité de l'environnement est une variable très importante qui peut affecter la
performance de la gestion. Le gouvernement applique les politiques budgétaires comme
d'habitude et va changer son mode de fonctionnement. C'est un changement de fond et de
forme qui touchera tous les organes administratifs du pays.
Les moyens humains
Deuxième variable très importante, l’implication des acteurs. Les moyens humains mobilisés
dans cette démarche de performance sont la clé de sa réussite. Au niveau stratégique comme
au niveau opérationnel, l’implication des employés permet une meilleure appréciation de la
performance. L’évaluation de la performance des employés doit aussi être liée aux résultats
afin de les motiver. A cela, il faut ajouter le problème de la culture organisationnelle de ces
organisations qui ont souvent du mal à accepter le contrôle.
Le système d'information
Le système d'information est également une variable essentielle du processus d'évaluation des
performances. La fiabilité des informations fournies et leur délai de production permettent
une meilleure évaluation des performances. Cette approche devrait être appuyée par la mise
en place d'un système d'information bien développé et informatisé.
Contrôle interne moins développer
Nous estimons que l’émergence du contrôle de gestion est liée au degré́ de développement
du contrôle interne, tant que ce dernier est moins développé́ dans l’Administration Publique
Marocaine. Autrement dit, le contrôle interne est une condition de l’implantation d’un
système de contrôle de gestion efficace, car c’est le contrôle interne qui permet de s’assurer
de la qualité́ des informations collectées qui seront exploitées, en dernier ressort, par le
contrôle de gestion.

Au regard de ces multiples limites, la réforme globale et intégrée de l’Administration publique

s’impose d’assurer en permanence la bonne marche et le suivi de la performance du secteur
public. Outre la gestion des ressources humaines doit être optimisée en créant les conditions
de la déconcentration administrative et en donnant la priorité aux exigences de compétence
et d’efficacité.
 CONCLUSION

On peut conclure que le contrôle de gestion au niveau de l’administration marocaine se

présente non seulement une obligation formelle dans le cadre de sa réforme mais c’est un
besoin urgent et une nécessité impérative pour pouvoir piloter et suivre toutes les activités
publiques d’une manière efficace, pertinente et performante.
 BIBLOIGRAPHIE
www.courdescomptes.ma « Evaluation du système de la fonction publique au Maroc »
consulté le 02/01/2023

Loulid Mohamed, Boumarete Saad, ‘’Le contrôle de gestion et la performance des

établissements publics : enjeux, perspectives et conciliation’’, revue de la contrôle et
comptabilité et l’audit, numéro 12

Guides méthodologiques du suivi de la performance Royaume du Maroc programme de

réforme de l'administration publique

Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 8 : Mars 2019

Mémoire pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de l’ENA Le contrôle de gestion :

dispositif de management pour les organismes publics. Sous la direction de Mr: Mustapha
Taimi, Préparé par: Mr: Mohammed H. Année universitaire 2005-2006

Revue marocaine de recherche en management et marketing, n°17, juillet-decembre 2017

Rapport institut de la gestion publique et du développement économique – Bureau de

recherche publié le mois avril 2018

https://projectsportal.afdb.org/dataportal/VProject/show/P-MA-K00-006?lang=fr consulté le
02/01/2023

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Houda Taibi & Abdelhay Benabdelhadi. La performance publique au Maroc : Approche

théorique