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Table des matires 1.

1.1. 1.2. 1.3.

INTRODUCTION GENERALE
Contexte 50 ans de rforme de ladministration publique pourquoi une nouvelle generation de reforme

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5 8 12

2.
2.1. 2.2. 2.3 2.4.

CADRE DORIENTATION DU SCHEMA DIRECTEUR


le nouveau rle de lETAT LA Vision RAPPEL DES Principes directeurs DE LADMINISTRATION PUBLIQUE LES OBJECTIFS GLOBAUX ET LES RESULTATS ATTENDUS DE LA REFORME DE LETAT

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15 17 18 21

3.
3.1.

AXES STRATEGIQUES DE REFORME


Axe stratgique n1 : Lamlioration de la qualit des services rendus aux usagers

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3.1.1 Sous axe 1 : La rorganisation des structures de l'Administration Centrale 3.1.2 Sous axe 2 : Approfondissement de la dconcentration 3.1.3 Sous axe 3 : Approfondissement de la dcentralisation 24 25 25

3.2.

AXE STRATEGIQUE N2 : LA RENOVATION DE LORGANISATION ADMINISTRATIVE

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28 28

3.2.1 Sous axe 1: La modernisation de la gestion des ressources humaines


3.2.2 Sous axe 2 : La promotion de la culture de rsultats 3.2.3 Sous axe 3 : Les rformes budgtaires et financires

3.3.

AXE STRATEGIQUE N3 : LAMELIORATION DE LA QUALITE DE LA GESTION PUBLIQUE

30 30
32 2

3.3.1 Sous axe 1:Simplification et modernisation des procdures et formalits administratives


3.3.2 Sous axe 2 : Modernisation de la politique d'accueil du public

3.3.3 Sous axe 3 : Promotion de l'Administration lectronique

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3.4

MESURES EMBLEMATIQUES

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4.
4.1 4.2 4.3 4.4.

LE CADRE INSTITUTIONNEL DE PILOTAGE DE MISE EN OEUVRE ET DE SUIVI DES REFORMES


Larchitecture institutionnelle La stratgie de mise en uvre de la Rforme Le suivi de la mise en uvre des rformes Le plan daction de la mise en uvre

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36 40 42 44

Sigles et abrviations
ADIE AFD APIX ARTP BCI BOM CAEE CCEMS CDSMT CEDAF CFAA CORASEP CPAR CPI DGID DREAT DSPRV DSRP GAR NEPAD OMD PRCBF PNBG PRECAREF PSJ RIA SCA SIGFID TIC Agence de lInformatique de lEtat Agence franaise de dveloppement Agence de Promotion des Investissements et des Grands Travaux Agence de Rgulation des Tlcommunications et de la Poste Budget Consolid dInvestissements Bureau Organisation et Mthodes Cellule dappui lEnvironnement des Entreprises Cellule de contrle des Effectifs et de la Masse Salariale Cadre de Dpenses Sectoriel Moyen Terme Cellule d'Excution Administrative et Financire du Programme Sectoriel Justice Country Financial Accountability Assessment Commission de Rationalisation des Structures, des Emplois Systme et procdures de passation des marchs publics Conseil prsidentiel pour lInvestissement Direction gnrale des Impts et des Domaines Dlgation la Rforme de lEtat et lAssistance Technique Direction de la Solde, des Pensions et Rentes Viagres Document de Stratgie de Rduction de la Pauvret Gestion axe sur les rsultats Nouveau Partenariat pour le Dveloppement en Afrique Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement Projet de Coordination des Rformes Budgtaires et Financires Programme National de Bonne Gouvernance Projet de Renforcement des Capacits de Responsabilit financire et de Transparence Programme sectoriel Justice Regulatory Impact Assessment Stratgie de Croissance Acclre Systme Intgr de Gestion des Finances Publiques Technologie de lInformation et de la Communication
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1. INTRODUCTION GENERALE

1.1.

CONTEXTE

La mondialisation simpose aujourdhui comme un phnomne incontournable. Avec lavnement des technologies de linformation et de la communication (TIC), le monde est devenu un village plantaire. Laccs plus facile linformation a contribu la progression de la dmocratie et rendre les usagers de lAdministration publique de plus en plus exigeants. Conscients de leurs droits et aids en cela par la socit civile, ils exigent des rsultats la hauteur des taxes quils dboursent et la mesure des difficults quils rencontrent. Ils souhaitent, ainsi, tre traits comme des clients et non en simples administrs . A la lumire de cette volution, il est admis que les politiques publiques des pays ne peuvent rellement produire les effets escompts que dans la mesure o l'tat dispose dune administration publique moderne et capable de relever les nouveaux dfis du dveloppement. Aussi, lorganisation, le rle et les missions des administrations doivent-ils tre repenss et adapts un contexte politique, conomique et social en pleine mutation. En tout tat de cause, la question de la redfinition des missions de ladministration, au regard du nouveau rle de ltat, a constitu, ces dernires annes, la proccupation majeure des dcideurs publics. Ltat du Sngal nchappe pas cette nouvelle donne. Il a besoin de se rformer et de sadapter un contexte international trs changeant, pour mieux remplir ses fonctions et ses missions. La rforme de l'Administration se pose dans le cadre plus vaste de la rforme de lEtat. Elle sintresse non aux fins mais aux moyens de laction publique. L'administration est donc perue comme un instrument de laction publique et non comme un objet politique en soi.
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Rformer lEtat requiert, ainsi une action multiforme et continue, une coordination et une convergence dactions de nature et de niveaux divers. Dans ce cadre, il est possible de distinguer, dans la gamme dactions mener, des mesures dordre interne et des mesures dordre externe . Du point de vue strictement endogne ou interne, la rforme de lEtat exige une certaine rorganisation des structures, une rationalisation des procdures internes et lamlioration de la qualit de la gestion des structures administratives, afin de porter plus efficacement la mise en uvre des politiques publiques tout en ralisant des conomies et des gains de productivit. Laction de la puissance publique, inscrite au crdit du service public , ne se droule pas toujours sans dperditions ou gaspillages divers niveaux. Il est ncessaire de la rationaliser, de mettre au point une politique cohrente permettant la ralisation d'conomies dchelle. Du point de vue externe, la rforme de lEtat porte sur la perception mme quen ont les citoyens. A cet gard, la rforme implique une simplification des dmarches et procdures administratives, une amlioration de laccs et de laccueil des populations dans les Administrations et une meilleure qualit des rponses aux questions poses aux services de lEtat. Elle se fait travers plus de professionnalisme, davantage de proximit des services publics et une meilleure utilisation des technologies de linformation et de la communication. La promotion dune gestion davantage axe sur les rsultats permettrait laccroissement de lefficacit de ladministration, une plus grande transparence et une meilleure lisibilit de laction administrative. De fait, lEtat doit chercher satisfaire, concomitamment, les attentes de plusieurs parties prenantes : citoyens, usagers, contractants, contribuables et partenaires au dveloppement. Les citoyens, et leurs reprsentants lus, tout comme les partenaires au dveloppement, fixent comme objectifs lEtat la recherche dune haute
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qualit de service public et dun bon usage des moyens et ressources octroys, selon les normes les plus leves de transparence. Les usagers et les contractants veulent pour leur part, un Etat et une administration publique alertes et efficaces, tandis que les contribuables considrent comme priorit la rduction des cots de fonctionnement de lEtat et donc la prise en compte du critre defficience dans la gestion. Ces diffrentes attentes doivent guider lEtat, de manire assurer un fonctionnement eurythmique du trigone stratgique liant : (i) les objectifs fixs, (ii) les moyens et capacits oprationnelles mobiliss et ; (iii) les rsultats atteints (voir graphique 1 : triangle de performances). Graphique 1 : Triangle de performance de lEtat

Objectifs

Cohrence

Efficacit

Moyens Efficience

Rsultats

La rforme de lEtat est vue sous langle de la rforme de lAdministration publique (centrale et locale).

1.2. 50 ANS PUBLIQUE

DE

REFORME

DE

LADMINISTRATION

La rforme administrative a t, trs tt, ds les premires annes de lindpendance, et de manire constante, dans les proccupations de lEtat du Sngal. En effet, le premier organisme public charg de rflchir sur les axes de la rforme administrative est le Comit danimation des structures administratives cr en 1966. Depuis, lAdministration sngalaise a t le centre et lobjet de nombreuses rformes, dont le but est damliorer lefficacit et le rendement du service public. Au lendemain de lindpendance, le Sngal a hrit dune architecture administrative conue pour les pays de lAfrique Occidentale Franaise(AOF), ce qui a ncessit un important effort dadaptation pour le redimensionnement des structures lchelle du pays et la prise en charge de nouvelles crations. Durant cette priode, lEtat a dvelopp des politiques trs volontaristes, en prenant en charge tous les secteurs de la vie conomique et sociale, pour combler les carences, voire linexistence dun secteur priv national. Ctait lEtat Promthe ou plus simplement le phnomne dtatisation. Les rformes ralises sont ainsi nombreuses et diverses. Les plus marquantes sont entre autres : la cration, ds 1968, partir des missions du Comit danimation des structures administratives cit ci haut, charg de la du Bureau Organisation et Mthodes(B.O.M) rattach directement au Prsident de la Rpublique, mise en place dune Administration efficace et moderne, adapte aux besoins de dveloppement du pays ; la cration et le dveloppement du secteur parapublic ; la cration dorganismes de suivi et de contrle du secteur parapublic tels que le Contrle Financier, la Commission de Vrification et de Contrle des Comptes des Etablissements publics(CVCCEP), le Centre des Etablissements

publics(CEP) et le Contrle des Oprations financires (COF). Ces deux derniers taient rattachs au Ministre de lEconomie et des Finances ; le dveloppement de la dcentralisation territoriale et locale : avec la grande rforme de ladministration territoriale et locale de 1972 qui cre de nouvelles entits administratives (exemple : la Communaut rurale), un nouveau dcoupage des rgions administratives et de nouvelles autorits rgionales et locales comme le Sous Prfet et le Conseil rural. Cette dernire rforme a t le catalyseur du dveloppement local, permettant la responsabilisation des populations, leur participation, voire la prise en charge de leurs propres problmes de dveloppement. Les difficults financires issues du choc ptrolier des annes 1970 et la baisse des cours mondiaux des produits dexportation, obligent le Gouvernement du Sngal revoir son rle, ses politiques et ambitions en mettant, notamment, en place des politiques de redressement conomique et financier et de plans dajustement structurel. Il sest alors largement dsengag du secteur productif, tout en veillant lamlioration du cadre gnral des affaires et promouvoir le Partenariat Public-Priv. A cet gard, certaines politiques publiques mritent dtre cites : les nouvelles politiques agricole et industrielle (NPA et NPI) ; la politique de dsengagement de lEtat des secteurs productif et marchand et la politique de privatisation du secteur parapublic : la politique de promotion du secteur priv par lamlioration de lenvironnement des entreprises (simplifications, drglementations) et la promotion du partenariat public/priv ; la politique de rduction des effectifs de la Fonction publique par des dparts volontaires, de rinsertion dans le secteur priv et dencadrement par des organismes publics de promotion de lemploi. Tout en poursuivant sa politique de dsengagement des activits productives et marchandes, lEtat du Sngal se veut dsormais plus stratge, rgulateur et organisateur des activits conomiques quoprateur.

Il sagissait de faire moins dEtat et mieux dEtat . Cette formule indique les voies dans lesquelles laction de lEtat doit sinscrire et les nouvelles politiques que lAdministration doit mettre en uvre, savoir : lamlioration de la qualit des services rendus aux usagers ; la simplification des formalits et des procdures administratives afin de faciliter laccs des usagers aux services publics ; lamlioration de lenvironnement des entreprises par des actions de simplification et de drglementation des procdures et formalits de cration dentreprises ; lamlioration de lefficacit de ladministration publique par la mise en place de structures administratives cohrentes et fonctionnelles ; lapprofondissement de la dcentralisation et de la dconcentration administrative pour une relle gestion de proximit ; la conception et la mise en uvre dune politique de communication interne et externe dans lAdministration publique ; la promotion du partenariat entre lEtat et le secteur priv, pour un mode de financement alternatif du dveloppement. Cest dans ce cadre dorientations gnrales que de nombreuses rformes et politiques nouvelles ont t conues et ralises, ou sont en cours de mise en uvre. Il sagit notamment de : lapprofondissement de la dcentralisation en 1996 avec la rgionalisation et le transfert de certaines comptences de lEtat aux collectivits locales, pour renforcer la dmocratie la base et la gestion de proximit ; llaboration et la mise en uvre du Document de Stratgie de Rduction de la Pauvret (DSRP), fond sur la vision articule autour des objectifs du NEPAD et des OMD ; llaboration et la mise en uvre de la Stratgie de Croissance Acclre (SCA) ; llaboration et la mise en uvre du Programme National de Bonne Gouvernance (PNBG) : ce programme apparat ainsi comme un instrument doprationnalisation de la stratgie de gouvernance dfinie dans le DSRP ;

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les rformes budgtaires et financires avec lintroduction des cadres de dpenses sectorielles moyen terme et la dconcentration de lordonnancement de la dpense publique ;

les rformes juridiques et judiciaires pour une justice de proximit et lamlioration de lefficacit de ladministration de la justice, avec la mise en place du Programme sectoriel Justice.

Par

ailleurs,

en

matire

de

Technologies

de

lInformation

et

de

la

Communication (TIC), des avances significatives ont t constates au cours des dernires annes, notamment, la gnralisation de lutilisation de linternet dans ladministration et le tlchargement des procdures administratives. Enfin, lEtat du Sngal a adopt une stratgie nationale damlioration de la qualit du service fonde sur : (i) des actions de promotion du dveloppement institutionnel des structures administratives en vue de rationaliser leur organisation et leur fonctionnement ; (ii) la recherche de synergie entre les services dconcentrs et dcentraliss ; (iii) la modernisation et la valorisation des ressources humaines par la rorganisation structurelle.

Acclration du rythme des rformes

1re gnration (20 ans)

2me gnration (12 ans)

3me gnration (18 ans)

4me gnration (5ans)

1960

1980

1992

2011

2015

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1.3.

POURQUOI UNE NOUVELLE GENERATION DE REFORME

Malgr ces nombreuses rformes et ces multiples initiatives, et en dpit des progrs enregistrs, laction de lAdministration et son mode de fonctionnement prsentent encore certaines lacunes aux yeux des parties prenantes qui narrivent pas toujours sentir limpact des rformes sur la qualit globale du service public. Cette situation peut avoir plusieurs explications : une Administration du quotidien : les tches rptitives lemportent largement sur les fonctions de planification et de gestion prospective ; Ainsi, lAdministration excute des missions sans objectifs de qualit ni obligation de rsultats. Cet tat de fait explique le dficit dvaluation des politiques publiques ; des structures peu adaptes : les structures administratives prolifrent sans sinscrire dans une stratgie normative de cration ; do parfois, une lourdeur voire une redondance des organigrammes, gnratrice de chevauchements et parfois de conflits de comptences. En outre, les services de lEtat restent trs largement concentrs Dakar et leurs rapports avec les services extrieurs sont mal dfinis. La dconcentration administrative est faible et les dlgations de pouvoirs restent par consquent limites. De plus la circulation de linformation est insuffisante entre les diffrents niveaux de lAdministration publique ; des procdures longues et multiples : malgr les efforts de simplification et dautomatisation de ces dernires annes, les procdures administratives restent encore compliques et coteuses pour lusager (du point de vue du nombre et de la distance entre les services), ce qui ne joue pas en faveur de la transparence. De plus ladministration continue rclamer des documents et pices administratifs quelle est cense dtenir ; une gestion des ressources humaines peu rationnelle : il nexiste pas vritablement de gestion prvisionnelle des ressources humaines ; do linadquation entre la formation et le poste occup mais aussi linadquation entre les effectifs et les besoins. Les ministres utilisateurs
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sont dans une position plutt passive quant au processus de recrutement, centralis au Ministre de la Fonction publique ; une formation continue insuffisante : de cette situation, il faut relever labsence dun plan directeur de formation de la Fonction Publique. Lidentification des besoins en formation nest pas rigoureuse. Il en dcoule que la Fonction Publique est parfois rduite subir simplement les effets dune formation mal coordonne et non planifie. un systme de motivation non incitatif : le systme de rmunration est sans doute lune des questions les plus lancinantes de la Fonction Publique sngalaise. Nonobstant laugmentation significative de la masse salariale ces dernires annes, la gestion de carrire est peu motivante, la promotion obissant davantage des considrations extra-professionnelles et lavancement quasi-automatique ;

Il sy ajoute que les rformes menes lont t en labsence dune vision cohrente et dun cadre stratgique de rfrence et de suivi. Ce qui a conduit chaque ministre engager et grer ses rformes en solo. Le grand nombre de rformes, leur diversit et leur dispersion, conduisent parfois leur insuffisante matrise par leurs initiateurs eux-mmes. Par ailleurs, labsence dune approche participative et dun partage des objectifs entrainent une mconnaissance des rformes des agents et des usagers. Enfin, le succs attendu des rformes a t handicaps par certains facteurs : (i) le manque de dfinition du ou des problmes qui fondent la rforme ; (ii) la non identification des facteurs susceptibles dentraver les rformes comme la complexit juridique, le manque de cohrence, de simplicit et de clart de la rforme, labsence de prparation psychologique des acteurs concerns et/ou lusage dun style directif, une mauvaise communication sur la rforme, labsence dun systme dvaluation ; (iii) linsuffisante des rformes. mobilisation de capacits de mise en uvre des rformes ; (iv) le manque de suivi-valuation

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Cest pour, dune part corriger cet tat de fait et dautre part, pour prendre en charge les nouvelles directives et recommandations de lUEMOA, qui stipulent que Les citoyens, la fois contribuables et usagers des services publics, doivent tre clairement, rgulirement et compltement informs de tout ce qui concerne la gouvernance et la gestion des fonds publics. Aussi, le Gouvernement du Sngal a-t-il dcid la formulation dun schma directeur de la rforme de lEtat, pour la priode 2011-2015. Ce document est un cadre rfrentiel qui fdre toutes les initiatives de modernisation de lAdministration publique. Il permet de : 1) dterminer, pour les cinq prochaines annes, les chantiers prioritaires de rforme ; 2) indiquer les tapes-cls que doivent suivre toute rforme dans lAdministration ; 3) assurer un suivi troit des rformes et en mesurer rgulirement les effets et limpact sur la qualit des services rendus aux citoyens et aux usagers ; 4) donner une cohrence totale au processus de rforme de lEtat qui sappuie sur la vision du Chef de lEtat et des valeurs partages par toutes les parties prenantes.

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2. CADRE DORIENTATION DU SCHEMA DIRECTEUR


Llaboration dun schma directeur se fait en rfrence la vision politique globale partir de laquelle la mission de lEtat est dcline. Les objectifs viss se fondent sur les principes et valeurs de ladministration conformment aux nouvelles thories sur le management public. 2.1. LE NOUVEAU ROLE DE LETAT

LEtat dans son nouveau rle de stratge a rtrci son champ daction, en se repliant principalement sur ses missions rgaliennes. Il responsabilise de plus en plus le secteur priv qui doit tre le moteur de la croissance, mais ne saurait se mettre lcart de la conduite du dveloppement ni se dpartir de sa mission de veille sur la croissance. 2.1.1. Les missions de lEtat Face aux nouvelles exigences du dveloppement et aux dysfonctionnements constats dans son mode organisationnel, lEtat du Sngal cherche recentrer ses missions sur : le dveloppement dune vision mobilisatrice autour dun programme de dveloppement conomique et social ; lappui au dveloppement quilibr des secteurs productifs ; le renforcement des secteurs de base du dveloppement : ducation, sant, infrastructures, ressources naturelles et environnement, technologies de linformation et de la communication ; laccroissement de lefficacit des rponses la demande sociale ; lamlioration de lefficacit du systme judiciaire et juridique pour assurer la protection des droits de lhomme et un climat propice au dveloppement des affaires ; le renforcement des processus de dcentralisation et de dconcentration administratives. De ces missions dcoulent les principales fonctions ci-aprs (selon la dfinition de lUEMOA).
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2.1.2. Les principales fonctions de lEtat : La fonction Services gnraux des Administrations publiques :

fonctionnement des organes excutifs et lgislatifs, affaires financires et fiscales, affaires trangres, aide conomique extrieure, services gnraux, recherche fondamentale, concernant les services gnraux des administrations publiques, oprations concernant la dette publique, transferts caractre gnral entre les administrations publiques ; La fonction Dfense : dfense militaire, dfense civile, aide militaire des pays trangers, Recherche/Dveloppement concernant la dfense ; La fonction Ordre et scurit publics : services de police, services de protection civile, tribunaux, administration pnitentiaire, Recherche/Dveloppement concernant lordre et la scurit publics ; La fonction Affaires conomiques : tutelle de lconomie gnrale, des changes et de lemploi, agriculture, sylviculture, pche, et chasse, combustibles et nergie, Industries extractives et manufacturires, construction, transport, communications, autres branches dactivit, R-D concernant les affaires conomiques ; La fonction Protection de lenvironnement : gestion des dchets, gestion des eaux uses, lutte contre la pollution, prservation de la biodiversit et protection de la nature, Recherche/Dveloppement concernant la protection de lenvironnement ; La fonction Logement collectifs, et quipements en collectifs : eau, logement, public, quipements alimentation clairage

Recherche/Dveloppement quipements collectifs ; -

dans le domaine du logement et des

La fonction Sant : produits, appareils et matriels mdicaux, services ambulatoires, services hospitaliers, services de sant publique, Recherche/Dveloppement dans le domaine de la sant ;

La fonction Loisirs, Culture et Culte : services rcratifs et sportifs, services culturels, services de radiodiffusion, de tlvision et ddition, Culte et autres services communautaires, Recherche/Dveloppement dans le domaine des loisirs, de la culture et du culte ;
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La fonction Enseignement : enseignements prlmentaire et primaire, enseignement secondaire, enseignement post secondaire non suprieur, enseignement suprieur, enseignement non dfini par niveau, services annexes lenseignement, Recherche/Dveloppement dans le domaine de lenseignement ; La fonction Protection sociale : maladie et invalidit, vieillesse, survivants, famille et enfants, chmage, logement, exclusion sociale, Recherche/Dveloppement dans le domaine de la protection sociale ; La fonction Rgulation : Relance des activits conomiques en priode de rcession, politiques restrictives en priode dinflation.

2.2.

LA VISION

La rforme de lAdministration est une imprieuse ncessit, en mme temps quelle constitue un vaste chantier. Sa russite implique une vritable rvolution culturelle , une rupture dans les manires de faire et de penser, qui sont autant le fait des agents de lAdministration que de ses usagers. Cette vision sappuie sur des principes et valeurs qui doivent rguler le fonctionnement de ladministration publique et des agents de lEtat. Cest la raison pour laquelle, la grande ambition de modernisation de lAdministration publique dcline par le prsent schma directeur se pare de la Vision suivante : Une Administration moderne, axe sur les rsultats de dveloppement, au service du citoyen.

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2.3

RAPPEL

DES

PRINCIPES

DIRECTEURS

DE

LADMINISTRATION

PUBLIQUE Les principes ci-aprs fondent le service public et constituent le socle du fonctionnement de lAdministration publique. 2.3.1. La continuit du service public En vertu du principe de continuit, les services administratifs doivent fonctionner de manire continue et rgulire, sans autres interruptions que celles prvues par les rgles en vigueur ou des situations exceptionnelles. 2.3.2. Lgalit devant le service public Cest lapplication du principe gnral dgalit de tous devant la loi, proclam par la Dclaration universelle des droits de lhomme et du citoyen de 1789. Elle signifie que toute personne a un droit gal laccs au service et doit tre traite de la mme faon que tout autre usager. 2.3.3. La neutralit du service public Elle se traduit par l'objectivit et l'impartialit dans les relations entre les services administratifs et les usagers quelles que soient leur origine sociale, leurs croyances religieuses ou leurs appartenances politiques. La neutralit est le corollaire de lgalit. 2.3.4. La mutabilit Ce principe, synonyme dadaptabilit, veut dire que le service public ne doit pas rester fig face aux volutions de son environnement. Il doit continuellement veiller connatre les besoins changeants des usagers et les mutations techniques, technologiques, conomiques et sociales qui se produisent dans le monde, afin de sy adapter au mieux. 2.3.5. La proximit et la subsidiarit La proximit se traduit par un maillage administratif du territoire national permettant de faciliter l'accs des usagers aux services publics. Son corollaire est le principe de subsidiarit qui veut que la prise de dcision soit la plus proche possible du citoyen. En vertu de ce double principe de proximit et de
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subsidiarit, lEtat, en dehors de sa comptence exclusive, ne devra agir que lorsque son action est plus efficace qu'une action entreprise au niveau rgional ou local. 2.3.6. Laccessibilit et la disponibilit de linformation au profit de lusager Sous rserve du respect de la confidentialit des informations, les usagers de lAdministration doivent pouvoir accder aux informations et documents administratifs, conformment aux principes gnraux du Droit.

2.4

LES VALEURS LIEES A LA REFORME DE LADMINISTRATION PUBLIQUE

2.4.1. La performance La performance est le rsultat ultime de lensemble des efforts mens par une administration, en vue de rpondre avec satisfaction aux besoins et attentes du citoyen. Elle se traduit dabord par lefficacit, la comptence, la matrise technique, la capacit dinnovation et la ractivit des services administratifs. Elle est facilite par la simplicit des rgles et procdures dictes, par leur pertinence et par leur cohrence. Elle englobe aussi lefficience qui voudrait que le service soit effectu au moindre cot. La performance devra tre rgulirement mesure dans le cadre dun systme de gestion dinformation mettre en place au sein de lAdministration. 2.4.2. La responsabilit et lobligation de rendre compte L'obligation de rendre compte est une relation fonde sur l'obligation de faire la preuve et d'assumer la responsabilit d'un rendement laune des objectifs pralablement fixs.

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Lapplication de ce principe implique une valuation rgulire des services administratives et des politiques publiques qui devront, cet effet, produire rgulirement des rapports de performance pour limputabilit des agents. 2.4.3. La transparence La transparence administrative est le prolongement de lobligation de rendre compte. Elle suppose lexistence de rgles et procdures de gestion clairement dfinies, un contrle systmatique et laccs linformation des usagers. 2.4.4. La responsabilisation des agents de lEtat Les rapports traditionnellement tablis entre lagent de lEtat et lAdministration publique, qui consistaient pour lagent excutant appliquer strictement les rglements, instructions et dcisions, doivent rapprhender. En effet, il est aujourdhui exig de lagent quil assume ses responsabilits et quil rende compte de ses rsultats. Aussi doit-il tre associ au processus de dcision. Cette stratgie de dmarche participative de tous les acteurs, particulirement des ressources humaines impliques dans la mise en uvre de politiques publiques, dveloppent chez lagent un sentiment dappartenance, de responsabilit, source de motivation et dpanouissement. Cette stratgie doit galement tre accompagne dune politique de dveloppement personnel et professionnel des agents par un renforcement permanent des comptences et des capacits de ces derniers. 2.4.5. La participation et le partenariat Les services administratifs veilleront impliquer troitement les organisations de la socit civile, du secteur priv et des partenaires au dveloppement tous les niveaux, de la formulation lvaluation des politiques publiques en passant la mise en uvre. Le partenariat public-priv sera promu, autant que possible, pour la prise en charge du financement de certaines infrastructures ou la gestion de certaines missions de service public.

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2.5. LES OBJECTIFS GLOBAUX ET LES RESULTATS ATTENDUS DE LA REFORME DE LETAT La rforme de lAdministration publique vise les objectifs globaux suivants : amliorer lefficacit de lAdministration et la qualit globale de la gestion publique par la promotion de la culture du rsultat ; amliorer la qualit des services rendus aux usagers citoyens et aux usagers entreprises. Aussi, les rsultats attendus en 2015, en termes dimpact et deffets se prsentent comme suit : une Administration publique moderne et performante offrant des services de qualit aux usagers (indicateur : le Sngal fait partie des trois premiers pays rformateurs en Afrique et des 10 premiers dans le monde) ; le cadre organisationnel de ladministration est amlior (indicateur : 100% des structures sont organises selon les normes adoptes par le Gouvernement) ; la qualit du pilotage et la qualit de la gestion publique sont amliores (indicateur : 70% au moins des organismes appliquent une approche de gestion axe sur les rsultats (GAR) ; la satisfaction des usagers du service public est accrue (indicateur : 7 usagers sur 10 sont satisfaits de la qualit du service) ; le cadre de pilotage et de suivi des rformes de lAdministration publique est oprationnel et performant (indicateur : 75% des mesures de rformes arrtes par le Gouvernement sont ralises).

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3. AXES STRATEGIQUES DE REFORME


Promouvoir une Administration moderne, axe sur les rsultats de

dveloppement et au service du citoyen , est un chantier de longue haleine, qui sinspire du principe de la gestion axe sur les rsultats (GAR), adopt dans la Dclaration de Paris de 2005 , sur lefficacit de laide publique au dveloppement. Par lapplication de ce principe, les pouvoirs publics cherchent mieux rpondre aux proccupations des citoyens, dans le sens de lamlioration de leurs conditions de vie et dun dveloppement durable. Aussi, convient-il, dans ce schma directeur, de considrer la gestion axe sur les rsultats (GAR) comme une toile de fond qui transparat dans les trois axes stratgiques de rforme cibls comme leviers, pour faire de lAdministration publique sngalaise un cadre performant de mise en uvre des politiques de dveloppement. Il sagit notamment : (i) de lamlioration de la qualit des services rendus aux usagers, (ii) de la rnovation de lorganisation administrative ; (iii) de lamlioration de la qualit de la gestion publique. Ces trois axes ne sont pas cloisonns. Ils sarticulent et mettent en avant les rsultats comme lindique le schma ci-aprs.

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3.1.

Axe stratgique n1 : Lamlioration de la qualit des

services rendus aux usagers Cet axe de rformes est essentiellement articul autour de la satisfaction des attentes des usagers, avec un intrt particulier accord lapprofondissement des rformes relatives lamlioration du climat des affaires. A cet effet, trois domaines majeurs ou sous axes sont cibls par les actions de rformes : - la simplification et la modernisation des procdures et formalits administratives ; - la mise en place dune politique daccueil et dorientation des usagers pour mieux rpondre leurs exigences ; - la promotion dune administration lectronique pour plus de simplicit et de rapidit dans le traitement de la demande de services. Sous-axe 1 : Simplification et modernisation des procdures et formalits administratives Objectif : Rduire les dlais et les cots des procdures et formalits pour faciliter laccs aux services des usagers citoyens et des usagers entreprises Mesures prioritaires Mesures politiques et lgislatives institutionnaliser et mettre en place, au sein de la DREAT, un Comit interministriel administratives ; Mesures oprationnelles laborer et mettre en uvre un plan moyen terme des procdures et formalits administratives simplifier, sur la base des priorits identifis par les usagers ; crer des guichets uniques permettant aux usagers (entreprises et citoyens) deffectuer en un seul lieu toutes formalits et procdures administratives.
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de

simplification

des

procdures

et

formalits

Sous-axe 2 : Modernisation de la politique daccueil du public Objectif : Amliorer les relations entre lAdministration et les usagers Mesures prioritaires Mesures politiques et lgislatives rviser les horaires de travail de certains services pour les adapter aux besoins du public ; constituer, dans chaque ministre et au niveau de chaque Gouvernance, un panel, incluant les reprsentants des usagers, chargs de proposer des amliorations concernant la qualit du service et de laccueil du public ; Elaborer et adopter un baromtre de la satisfaction des usagers citoyens et des usagers entreprises ; institutionnaliser un Oscar de la qualit pour rcompenser les services administratifs les plus performants en matire de services rendus aux usagers ; adopter et mettre en uvre une Charte de la qualit du service public (des engagements de lAdministration publique pour rendre un meilleur service aux usagers). Mesures oprationnelles raliser une enqute de perception des usagers sur la qualit du service public, base sur les vnements de vie ; installer des bureaux daccueil, dorientation et dinformation dans lAdministration publique ; systmatiser la signaltique dans les locaux administratifs pour faciliter lorientation des usagers ; systmatiser les botes ides dans lAdministration publique.

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Sous-axe 3 : Promotion de ladministration lectronique Objectif : Gnraliser lutilisation des TIC et lautomatisation des procdures administratives dans lAdministration publique Mesures prioritaires Mesures politiques laborer de faon participative et adopter un document cadre de politique nationale en matire de Technologies de lInformation et de la Communication ; laborer et mettre en uvre le Plan Gomatique National (PGN) pour permettre une meilleure exploitation des donnes socio-conomiques comme outil de gouvernance conomique et sociale, grce la mise en place d'une infrastructure d'information gographique numrique, couvrant tout le territoire national ; Mesures oprationnelles dvelopper la connexion lInternet et promouvoir la mise en place des Intranets dans lAdministration publique ; tendre lIntranet gouvernemental aux niveaux horizontal et vertical ; largir le site de dmarches administratives ; dvelopper les tlprocdures ; automatiser les procdures relatives linvestissement priv ; matriser le systme dinformation du patrimoine foncier et immobilier ; numriser et valoriser les archives de lEtat (Archives, Fonds AOF, etc.).

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3.2.

AXE

STRATEGIQUE

N2 :

LA

RENOVATION

DE

LORGANISATION ADMINISTRATIVE Lun des objectifs majeurs du Schma Directeur est de moderniser le cadre organisationnel de lAdministration public pour en faire un instrument efficace du dveloppement conomique et social. Cela passe ncessairement par la mise en place dune structure cohrente et pertinente pouvant rpondre en permanence de faon efficace et efficiente la demande des usagers. Latteinte dune telle performance au sein de lAdministration ne pourra se raliser que si la mesure de rationalisation des structures est accompagne dune politique plus hardie de dcentralisation et de dconcentration tous les niveaux.

Sous-axe 1 : la rorganisation des structures de lAdministration centrale

Objectif : Rationaliser lorganisation des services de lAdministration centrale Mesures prioritaires : Mesures oprationnelles dfinir et mettre en place des normes et procdures de cration dorganisation et de modification des structures administratives ; raliser des audits stratgiques et organisationnels des ministres ; regrouper les directions nationales ayant des missions complmentaires pour une conomie des dpenses de fonctionnement rinvestir dans linvestissement ; mettre en place le dispositif dencadrement et dvaluation des agences ; crer et mettre en place une structure de planification et de suivi valuation dans les services de l'Administration publique ; crer systmatiquement des units de statistiques dans tous les ministres pour disposer de systmes dinformations fiables.

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Sous-axe 2 : Approfondissement de la dconcentration Objectif : Amliorer lefficacit de laction publique territoriale en dveloppant une Administration locale de qualit et proche du citoyen Mesures prioritaires Mesures politiques et lgislatives adopter une loi dorientation relative lAdministration territoriale de la Rpublique ; finaliser la Charte de la Dconcentration fixant les rgles de rpartition des attributions et des moyens entre les diffrents chelons des administrations civiles de lEtat (Administration centrale et services dconcentrs) ; renforcer la dlgation de pouvoir pour responsabiliser davantage lencadrement intermdiaire tant au niveau central quau niveau local ; redynamiser le Comit interministriel de lAdministration territoriale ; regroupes des services dconcentrs rgionaux et dpartementaux pour des conomies de ressources et crer plus de synergies dans les interventions au niveau local. Sous-axe 3 : Approfondissement de la dcentralisation Objectif : Approfondir la dcentralisation en dotant les collectivits locales de capacits adaptes. Mesures prioritaires Mesures politiques et lgislatives voluer vers un dcoupage administratif renforant la viabilit conomique des collectivits locales et loptimisation de laction publique ; laborer un Schma directeur de lintercommunalit et dentente intercommunautaire ; adopter la loi portant Statut de llu local et la loi portant Statut des fonctionnaires des collectivits locales et leurs textes dapplication ;
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instituer une fiscalit locale propre aux rgions en dotant la rgion de ressources fiscales par, dune part, le transfert, son profit, de certaines ressources collectes pour lEtat et les autres collectivits locales et, dautre part, par la cration dune fiscalit spcifique. Mesures oprationnelles valuer les domaines et comptences transfrs ; laborer des organigrammes types pour les collectivits locales ; renforcer la coordination (institutionnelle et oprationnelle) du dveloppement local ;

Rendre plus fonctionnel le Conseil National de Dveloppement des Collectivits locales ; mettre en place une gestion informatise des affaires locales.

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3.3.

AXE

STRATEGIQUE

N3 :

LAMELIORATION

DE

LA

QUALITE DE LA GESTION PUBLIQUE

LAdministration, face la raret des ressources et laccroissement des besoins, est appele optimiser et rationnaliser la gestion publique. Dans cette perspective, lamlioration de la qualit de la gestion publique appelle des rformes qualitatives travers : la modernisation des instruments et des modes de gestion des ressources humaines, lappropriation dune culture du rsultat et de responsabilit, et la poursuite des rformes budgtaires et financires engages.

Sous-axe 1 : La Modernisation de la gestion des ressources humaines Objectif : Moderniser et professionnaliser la gestion des ressources humaines dans lAdministration publique. Mesures prioritaires : Mesures politiques et lgislatives En matire de rorganisation de la fonction ressources humaines dconcentrer la gestion des ressources humaines pour responsabiliser davantage les reprsentants de lEtat au niveau local (Gouverneurs et Prfets) ainsi que les chefs des services rgionaux ; rviser le cadre juridique et statutaire des agents de lEtat. finaliser et mettre en place le fichier unifi du personnel pour une meilleure matrise des effectifs et de la masse salariale ; crer des directions ou des services de ressources humaines dans les ministres ct des DAGE et des SAGE ; mettre en place de la gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences (GPEEC) au niveau de la Fonction publique et de chaque ministre technique ; gnraliser linformatisation de la GRH ;
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Mesures oprationnelles

En matire de recrutement Mesures politiques et lgislatives instituer une procdure rigoureuse et objective de recrutement. laborer un rpertoire interministriel des mtiers de lEtat (RIME) qui va servir de base pour le recrutement et llaboration des outils de la GPEEC ; systmatiser et gnraliser les fiches descriptives de poste dans lAdministration publique ; En matire de valorisation et de dveloppement Mesures politiques et lgislatives dfinir un plan de carrire pour chaque catgorie de personnel de lAdministration publique ; introduire un dispositif dvaluation de la performance des agents de lEtat. Mesures oprationnelles Amliorer les comptences des agents publics de lEtat en adaptant les programmes de formation initiale et continue tous les niveaux, aux besoins actuels et futurs de lAdministration publique. En matire de conservation Mesures politiques et lgislatives mettre en place un systme de rmunration des agents de lEtat ax sur les rsultats ; largir la gamme de sanctions positives dans lAdministration ; amliorer les conditions de travail et la couverture sociale et sanitaire. consolider le dialogue social entre les pouvoirs publics et les partenaires sociaux ; largir la gamme de sanctions positives dans lAdministration. Mesures oprationnelles Mesures oprationnelles

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Sous-axe 2 : La promotion de la culture du rsultat Objectif : Promouvoir la culture du rsultat au sein de lAdministration publique Mesures prioritaires Instauration de la planification et de la budgtisation axes sur les rsultats Mesures oprationnelles laborer les cadres logiques axs sur les rsultats ; laborer les cadres de rendement ; systmatiser les plans de travail annuel et trimestriel ; laborer les mcanismes de suivi des rendements ; former tous les cadres chargs de la planification, de la budgtisation et du conseil/accompagnement en approche GAR. Contractualisation de la performance Mesures oprationnelles adopter des contrats de performances liant les Ministres et les services administratifs ou Agences placs sous leur tutelle ; raliser et publier des rapports priodiques de performance. Renforcement du suivi et du Contrle interne Mesures oprationnelles renforcer les capacits dintervention des organes de conseil et de contrle de lEtat (DREAT, inspection gnrale dEtat, inspection gnrale des finances, contrle financier, inspection interne des ministres) ; mettre en place systmatiquement et renforcer les capacits des bureaux de suivi des recommandations et directives issues des conseils interministriels et des rapports de contrle ; Institutionnalisation de lvaluation des politiques publiques Mesures politiques et lgislatives mettre en place un cadre lgislatif et rglementaire sur lvaluation des politiques publiques ; institutionnaliser un organe ayant pour mission dencadrer lvaluation des politiques publiques, sous limpulsion de la DREAT ;
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Mesures oprationnelles systmatiser lvaluation des politiques publiques ; adopter et mettre en uvre un plan annuel dvaluation de politiques publiques ; renforcer les capacits des structures et des hommes en matire dvaluation. Sous-axe 3 : Les rformes budgtaires et financires Objectif : Approfondir et consolider les rformes budgtaires et financires en cours Mesures prioritaires : Mesures oprationnelles mettre en uvre les nouvelles directives du cadre harmonis de gestion des finances publiques adoptes par lUEMOA le 26 juin 2009 ; acclrer limplantation des budgets programmes (Cadres de Dpenses Sectorielles Moyen Terme, CDSMT) et mesurer la performance des ministres sectoriels dans la gestion des missions ; acclrer la dconcentration de lordonnancement de la fonction dordonnateur principal du budget ; achever la mise en place des applications de gestion budgtaires (SIGFIP) et de comptabilit gnrale et budgtaire (ASTER) et raliser linterface ASTER/SIGFIP ; mettre en place le Systme dInformation Financire de lEtat (SIFE) ; apurer les retards en matire de reddition des comptes publics (comptes de gestion, projets de lois de rglement, et rapports dexcution des lois de finances) ; poursuivre des mesures damlioration de la crdibilit du budget conformment aux autorisations parlementaires et rglementaires ; parachever le cadre institutionnel et consolider les acquis de la rforme du systme de passation des marchs publics.

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3.4.

MESURES EMBLEMATIQUES PRIORITAIRES

Le schma directeur dans sa mise en uvre va se focaliser en priorit, sur quelques mesures emblmatiques raliser au cours du premier semestre de lanne 2011. Il sagit notamment de : faire ltat des lieux de lAdministration publique en menant un audit organisationnel, fonctionnel et physique des personnels ; assurer un traitement rapide du dossier de dpart la retraite pour que les agents publics concerns puissent bnficier de leurs droits ds leur radiation de la Fonction publique ; rduire les temps dattente laccueil physique, tlphonique et lectronique dans toutes les administrations publiques ; amliorer la ractivit de lAdministration en fixant un dlai de rponse aux sollicitations des usagers. simplifier les procdures qui semblent les plus prioritaires pour lusager, en partant des difficults identifies dans le parcours des dmarches administratives ; dans le cadre des mesures du Doing Business : o dmatrialiser lautorisation de construire pour en simplifier la procdure ; o dmatrialiser le transfert de proprit lintention des investisseurs privs.

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Le rfrentiel de la qualit selon le cadre dauto-valuation des fonctions publiques (CAF)


Facteurs
2. Ressources Humaines en quantit et en qualit suffisantes Suivi ax sur les rsultats

Rsultats
6. Rsultats auprs des ressources humaines

5. 1. Leadership 3. Planification et budgtisation axe sur les rsultats Contrle interne 4. Partenariat et participation Processus

7. Rsultats auprs des citoyens/usag ers

9. Rsultats des performances cls

8. Rsultats auprs de la socit

Innovation et apprentissage
Bas sur le modle dexcellence de la fondation europenne pour la gestion par la qualit (EFQM)

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4. LE CADRE INSTITUTIONNEL DE PILOTAGE DE M ISE EN OEUVRE ET DE SUIVI DES REFORMES

Leffectivit et lefficacit de la mise en uvre du schma directeur dpendent dans une large mesure du leadership et de la volont politique des hautes autorits de lEtat, mais galement dun dispositif efficace de pilotage et de suivi-valuation. 4.1 LARCHITECTURE INSTITUTIONNELLE

La mise en uvre du Schma directeur de la rforme de lEtat sera coordonne, de faon assurer un haut niveau de ralisation des actions programmes et atteindre les rsultats escompts. Plusieurs organes seront ainsi mis en place : - un Conseil interministriel de la rforme de lAdministration publique ; - un Comit de suivi de la rforme de lAdministration publique ; - un Comit de modernisation de ladministration publique ; - des Groupes ministriels de Rforme de lAdministration publique ; - des Comits rgionaux de la Rforme de lAdministration publique. La Composition, le rle et les modalits de fonctionnement de ces diffrents organes se prsentent comme suit : 4.1.1 Le Conseil Interministriel de la Rforme de lAdministration

publique : Sous lautorit du premier ministre, le Conseil Interministriel de la Rforme de lAdministration publique : - dfinit les orientations ; - adopte les rapports semestriels sur la rforme ; - formule des recommandations damlioration de la mise en uvre des rformes ; - dcide des solutions apporter aux problmes qui lui sont soumis par le Comit de Modernisation de lAdministration publique ;
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- dfinit les nouvelles tapes aprs ladoption de chaque rapport. Il est compos de tous les ministres, et peut tre largi aux autres acteurs du dveloppement. Le secrtariat est assur par la DREAT qui prsente le rapport introductif. Le comit tient au moins deux runions ordinaires par an. 4.1.2 Le Comit de Suivi de la Rforme de lAdministration publique : Sous la co-prsidence du Secrtaire gnral de la Prsidence de la Rpublique et du Secrtaire gnral du Gouvernement, le comit de suivi de la rforme de de lAdministration publique : pr-valide les rapports prsenter au Conseil Interministriel ; assure le suivi de la mise en uvre des diffrentes mesures arrtes par le Conseil Interministriel ; apprcie le niveau davancement de la mise en uvre des rformes sectorielles. Il comprend les secrtaires gnraux et/ou Directeurs de Cabinet des ministres, et peut tre largi tout autre responsable concern. Le Comit se runit au moins une fois par trimestre et soumet son rapport au Premier Ministre. La DREAT en assure le secrtariat. 4.1.3 Le Comit de Modernisation de lAdministration publique : Sous la prsidence du Dlgu la Rforme de lEtat et lAssistance Technique, le Comit de Modernisation : - identifie et propose des axes de rformes ; - initie des tudes pour clairer les prises de dcision ; - valide les projets de plans de rformes proposs par les diffrents dpartements ministriels ; - veille lapprofondissement des rformes orientes vers lamlioration de lenvironnement des affaires ; - veille la cohrence et la pertinence des mesures de rformes ; - informe et sensibilise sur les rformes tant au niveau central quau niveau local ; - prpare les rapports de synthse de la mise en uvre des rformes.
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Il comprend les reprsentants des organismes publics, les reprsentants des groupes de travail du Conseil Prsidentiel pour lInvestissement, des acteurs non tatiques et des collectivits locales. Il se runit au moins une fois par mois et soumet son rapport au Secrtaire gnral du Gouvernement. La DREAT en assure le secrtariat. 4.1.4 Les groupes ministriels de rforme : Sous lautorit du Secrtaire Gnral ou Directeur de Cabinet du ministre, le Groupe Ministriel de Rforme : - valide les projets de plans de rformes sur la base des problmes identifis. Chaque projet de plan de rforme devra tre accompagn dune note dopportunits justifiant de lobjectif de la rforme , des valeurs ajoutes en termes dextrants ainsi que des indicateurs de mesures devant servir de base de rfrences au dispositif de pilotage densemble de la mise en uvre; - veille la mise en uvre des plans de rforme, par les services centraux et les services dconcentrs ; - rend compte de la mise en uvre des rformes. Il est compos des directeurs et/ou chefs de service du Ministre, des Directeurs gnraux des Agences places sous la tutelle du Ministre, et dautres personnes ressources. Il tient une runion mensuelle et soumet ses rapports la DREAT pour exploitation. Le secrtariat est assur par un cadre du ministre appel conseiller la rforme de lAdministration publique plac sous lautorit du Secrtaire gnral ou du Directeur de Cabinet . Il est nomm par arrt ministriel. Son mandat sera clairement dfini. Il est le point focal de la rforme du ministre et travaillera en troite collaboration avec les conseillers en organisation de la DREAT. 4.1.5 Le Comit Rgional de la Rforme : Le Comit Rgional de la Rforme est prsid par le Gouverneur, il : propose des actions de rformes sur la base des problmes identifis ;
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assure le suivi et la coordination de la mise en uvre des actions de rforme valids ; rend compte de la mise en uvre des rformes.

Son champ daction est la rgion. Il est compos des chefs des services dconcentrs, des reprsentants des collectivits locales et des partenaires locaux. Il se runit une fois par mois et soumet des rapports trimestriels la DREAT. Le secrtariat est assur par ladjoint au Gouverneur charg du dveloppent.

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4.2

LA STRATEGIE DE MISE EN UVRE DE LA REFORME :

La mise en uvre oprationnelle de la rforme repose sur la responsabilisation et lengagement des principaux acteurs que sont les ministres, les agences, les collectivits locales et autres organismes publics.Toutefois, des projets spcifiques dappui des partenaires financiers peuvent contribuer la ralisation des objectifs du schma directeur. A cet effet, sont considrs comme facteurs cls du succs : - une volont politique affirme des hautes autorits de lEtat ; - une programmation raliste des actions de rforme ; - une mise en uvre progressive de la rforme en commenant par des mesures phares, au niveau de quelques administrations pilotes ; - le respect rigoureux des dlais pralablement fixs ; - une forte implication de toutes les parties prenantes dont les rlesrespectifs seront clairement dfinis en vue dune mesure des performances ou des insuffisances ; - une bonne gestion technique des chantiers de rformes par la mise en place dun systme dinformation efficace et ouvert ; - une bonne communication interne et externe. Chaque ministre ou agence constitue un centre de responsabilit. En consquence, il devra arrter un plan oprationnel dactions de rforme, bas sur les axes stratgiques du prsent schma directeur. Les services dconcentrs excutent et adaptent les rformes des ministres au plan local tandis que les collectivits locales proposent des actions de rformes qui, une fois valides par le comit rgional de rforme, sont excutes dans le respect des principes et dispositions qui les rgissent. Les gouverneurs sont chargs de la supervision et du suivi des mesures de rforme. Lagrgation des diffrents plans daction constituera lagenda des rformes de lAdministration publique.
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La Dlgation la Rforme de lEtat et lAssistance Technique (DREAT), en rapport avec le comit de modernisation, apportera appui, conseil et encadrement tous les centres de responsabilit. A cet effet, elle devra laborer un plan de communication sur la stratgie de la rforme. Certaines mesures de rforme importantes et stratgiques pourraient tre riges en projet ministriel. Pour chaque projet, il sera dsign un chef de projet, qui est un agent de lEtat nomm par le ministre. Ce dernier dfinira clairement, travers une lettre de mission, le mandat du chef de projet. Aussi, un chef de projet peut-il tre amen conduire plusieurs projets. Chaque ministre devra dsigner une personne qui sera son correspondant (point focal) auprs de la DREAT et qui sera charge de faire le point de ltat davancement de la rforme et de remonter toutes les difficults auxquelles le ministre est ou peut tre confront. Les Secrtaires gnraux de ministre jouent un rle primordial dans ce dispositif de mise en uvre. Ils sont, en effet, chargs de la politique de modernisation de leur dpartement et doivent, cet gard, conduire et coordonner les mesures de rforme de leur dpartement respectif.

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4.3

LE SUIVI DE LA MISE EN UVRE DES REFORMES

La mise en place dun systme de suivi permet de produire linformation dans le sens didentifier les dysfonctionnements en vue dapporter les ajustements ncessaires et damliorer la coordination. Le suivi de la mise en uvre des rformes couvrira toute la chaine dintervention aussi bien au niveau central quau niveau dconcentr. Les mcanismes de suivi mis en place seront fonction du cadre logique et du cadre de rendement laborer ultrieurement. Il sagira de mettre en place diffrents mcanismes de suivi au oprationnel. Au niveau ministriel, le secrtaire gnral, responsable de la rforme et en charge de la coordination devra remonter les informations auprs du Comit de Modernisation de lAdministration publique, tous les deux mois. Le correspondant, point focal de la DREAT, charg du suivi, sera tenu de prsenter mensuellement ltat davancement des projets et des mesures de simplification des procdures. Il est attendu de chaque chef de projet un rapport mensuel faisant tat de lvolution de lexcution de leur projet. Ils pourront galement solliciter, tout moment, laccompagnement de la DREAT. En outre, une application informatique de suivi sera mise en place pour faciliter la remonte de linformation, son traitement et ldition de rapports. Chaque centre de responsabilit est tenu de produire : - un rapport semestriel dactivits ; - un rapport annuel de performance. La DREAT, en ce qui la concerne, produit chaque anne un rapport sur la mise en uvre des rformes lattention du Comit de Suivi, et du Conseil Interministriel de Rforme. plan

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Elle dsignera galement des conseillers en organisation chargs daccompagner de faon spcifique, en rapport avec les conseillers la rforme, la mise en uvre dans les ministres et au niveau local.

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4.4. LE PLAN DACTION DE LA MISE EN UVRE

Activits
Adoption du schma directeur par un conseil interministriel

Responsables
DREAT/SGPR SGG/PM

chances
Novembre 2010

Rsultats
Le schma directeur est adopt par le Gouvernement

Lancement de la rforme par le Prsident de la Rpublique

SGPR et SGG

Dcembre 2010

Le schma directeur est dit et la crmonie de lancement organis

Adoption fixant rforme

des

textes des

rglementaires et de le la organes

SGG

Dcembre 2010

Les textes rglementaires dorganisation et du fonctionnement des organes de la rforme sont signs.

lorganisation

fonctionnement

Mise

en

place de

du

Comit

de

SGPR, SGG et DREAT

Janvier 2011

Le CMAP est mise en place et fonctionne correctement

Modernisation publique (CMAP)

lAdministration

Identification des rformes transversaux et prioritaires et des administrations pilotes

Comit de modernisation de lAdministration publique (CMAP)

Janvier 2011

Les rformes transversales et prioritaires ainsi que les administrations pilotes sont identifies

Audit de lAdministration publique

Comit national daudit de lAdministration

Fvrier-mai 2011 Juin 2011

Les rapports daudit sont disponibles. Le plan daction de

Elaboration de la premire gnration de plan daction prioritaire de rforme

DREAT et Comit de modernisation de lAdministration

prioritaire

rforme est labor 44

publique Mise en uvre des mesures et plan daction prioritaires Evaluation des premiers rsultats Les administrations au niveau Juindcembre 2011 A dterminer pilotes

et adopt Les mesures prioritaires sont ralises. Le rapport dvaluation est disponible

central et local DREAT et CMAP intermdiaires

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