Responsabiliser les collaborateurs

pour rendre une organisation performante :

Quels outils mettre à disposition du
collaborateur pour décupler sa motivation
Responsabiliser les collaborateurs
pour rendre une organisation performante

Introduction : bienvenue dans un Entre simple exécution et

responsabilisation :
monde nouveau • Court terme vs. Long terme
Au 21ème siècle, la nature du travail a fondamentalement changé. Pour la plupart d’entre • 20ème siècle vs. 21ème siècle
nous, les moteurs de ce changement sont évidents. L’explosion des technologies en ligne,
• Tactique vs. Stratégique
sociales et mobiles, corrélée à une mondialisation croissante, a favorisé l’émergence d’un
environnement de travail à dimension mondiale, opérationnel 24 h/24, 7 j/7. Nombreux • Hiérarchie vs. Réseau
sont les postes et les industries qui permettent désormais de travailler n’importe où et à
• Commandement vs.
toute heure. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère.
Collaboration
Ce nouvel environnement de travail exige des entreprises qu’elles s’adaptent à de nouveaux
modes de fonctionnement. L’exécution des tâches a primé pendant une grande partie
• Réactivité vs. Proactivité
du 20ème siècle. Les augmentations de salaire et les primes étaient alors fonction du • Obéissance vs. Initiative
rendement. Mais au 21ème siècle, les employeurs doivent s’entourer de collaborateurs
autonomes et motivés, capables de s’acquitter de tâches bien plus spécialisées et techniques
que les chaînes de montage du passé. Pour stimuler la responsabilisation, l’autonomie et la
souplesse de leurs collaborateurs, les entreprises ont besoin des outils et de l’infrastructure
adaptés.

Toutefois, la responsabilisation ne peut s’obtenir d’un simple claquement de doigt ni s’acheter

à grand renfort d’augmentations de salaire et de primes. Les représentants du service client
de Zappos, rémunérés 11 dollars de l’heure, pourraient probablement gagner plus dans
une autre entreprise et pourtant ils préfèrent rester et continuer de se surpasser jour après
jour. Pourquoi ? En partie du fait de la culture d’entreprise exceptionnelle de Zappos qui
favorise le développement et la formation continus et permet ainsi à ses collaborateurs
de travailler de façon autonome, mais également de jouer un rôle. Mais un autre facteur,
bien plus naturel et impalpable, explique leur dévouement : la responsabilisation. Dès lors
qu’ils sont responsabilisés, les employés sont plus attachés à leur travail, à leur entreprise,
à leurs collègues et à leurs clients. En fin de compte, c’est la responsabilisation de ses
collaborateurs qui permet à Zappos (et à d’autres entreprises appliquant le même modèle)
de devancer ses concurrents.

Que vous soyez membre de la direction exécutive, des ressources humaines ou du

service de développement et de formation de votre entreprise ou que, dans le cadre de
vos fonctions, vous assuriez la gestion des collaborateurs et talents de votre organisation,
vous pouvez instaurer une culture favorisant la responsabilisation des employés, comme
en témoigne BJC Healthcare, qui exploite des technologies de gestion de la formation et des
talents pour renforcer les compétences cliniques et d’encadrement de ses collaborateurs,
mais également pour les responsabiliser en favorisant le développement des compétences
interpersonnelles, de la collaboration, de l’intelligence émotionnelle et sociale et de la
responsabilité personnelle.

Dans ce nouveau contexte, le succès de votre entreprise dépend du niveau de

responsabilisation de vos collaborateurs. Des hauts dirigeants aux employés, en passant
par les managers, tout un chacun au sein de votre organisation peut en tirer profit, sous
réserve que vous acceptiez d’adapter votre stratégie et que vous utilisiez une technologie de
gestion des talents et des processus adéquats.
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En quoi la nature du travail a-t-elle Pourquoi les entreprises

doivent-elles responsabiliser
changé ? leurs collaborateurs ?

Au 20ème siècle, la conception du travail et les attentes des employeurs vis-à-vis de leurs Les organisations peuvent
collaborateurs étaient bien différentes. C’est l’exécution des tâches qui primait. La plupart responsabiliser leurs collaborateurs
des gens travaillaient pour un même employeur pendant des dizaines et des dizaines par la formation et le développement
d’années. L’employé pointait à 9h00, s’acquittait des tâches qu’on lui confiait jusqu’à et résoudre ainsi bon nombre des
17h00, puis rentrait chez lui. Peu gratifiante, cette approche présentait malgré tout un
principaux problèmes liés aux
certain confort. L’employé pouvait répéter le même train-train quotidien pendant 40 ans,
ressources humaines, notamment :
puis partir en retraite avec l’assurance de percevoir une pension. La simple exécution des
tâches fonctionnait parfaitement avec ce modèle de gestion. • Turnover : selon une enquête
Mais au 21ème siècle, les choses ont changé. Au cours de la dernière décennie, ce menée par Mercer, un employé
sont essentiellement les postes exigeant des interactions humaines complexes qui ont sur trois déclare envisager de
affiché une dynamique de croissance. Ceux impliquant des interactions minimes et quitter dès que possible le poste
extrêmement répétitifs sont les meilleurs candidats à l’automatisation et l’externalisation.1 qu’il occupe. Dès lors qu’ils sont
Les employeurs doivent s’entourer de collaborateurs autonomes et motivés, capables de responsabilisés, les employés sont
s’acquitter de tâches bien plus spécialisées et techniques. Josh Bernof, VP en charge de la plus enclins à s’impliquer dans leur
promotion des idées chez Forrester Research, qualifie ces nouveaux collaborateurs de
travail, à s’attacher à leur entreprise
« HEROs » (Highly Empowered and Resourceful Operatives).
et donc à y rester sur le long terme.
Le travail des ressources humaines constitue un parfait exemple de cette nouvelle
réalité. Dans de nombreuses entreprises, la fonction RH traditionnelle classique a • Qualités d’encadrement
été décomposée en spécialités, comme la rémunération, le recrutement et la gestion manquantes : les employés
des indemnités. Les tâches de routine, telles que la gestion de l’intégration des responsabilisés sont plus à même
nouveaux collaborateurs et la révision salariale, ont été automatisées ou externalisées.2 de travailler de façon autonome et
Parallèlement, le service des RH, comme tout autre département de l’entreprise, doit se productive et constituent un vivier
montrer réactif aux demandes des clients, aussi bien internes qu’externes. de futurs leaders.
Toujours en vigueur dans de nombreuses entreprises, le modèle de gestion du 20ème
• Viviers de talents réduits : le
siècle ne permet pas ce nouveau mode de travail. Gary Hamel, que le Wall Street Journal
recrutement ne permet pas
considère comme le théoricien d’affaires le plus influent au monde, traite de ce problème
dans son ouvrage intitulé The Future of Management. « Tout nouveau problème appelle de répondre aux lacunes de
de nouveaux principes. Pour parler sans ambages, il est tout simplement impossible de talents actuelles. Mieux vaut
développer les capacités organisationnelles essentielles de demain, à savoir la résilience, développer votre propre vivier de
l’innovation et l’implication des employés, sur les ruines des principes de gestion du talents. Grâce à des formations
20ème siècle. » et des plans de développement
appropriés, vous pourriez trouver
parmi les membres de votre équipe
commerciale votre futur directeur
commercial.

• Budgets de rémunération serrés :

de nos jours, c’est la règle du
« faire plus avec moins » qui
prévaut. En responsabilisant
vos collaborateurs, vous pouvez
doper votre productivité, tout en
respectant votre budget.
1 McKinsey Global Institute : An Economy That Works: Job Creation and America’s Future
2 Ibid.
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Le cabinet de conseil en HR international Towers Watson explique que le modèle propre aux
relations de travail émergentes est assorti de trois grands impératifs interdépendants pour
les employeurs :

• Favoriser l’autonomie des collaborateurs.

Le retour sur investissement de la
• Créer une expérience de travail plus personnalisée selon les segments, alignée sur la responsabilisation
valeur ajoutée conférée par leurs collaborateurs à l’entreprise.
Towers Watson a analysé les données
• Renforcer la souplesse et la flexibilité au niveau de la structure organisationnelle, des
relatives aux collaborateurs de 40
processus, du modèle de gestion et de la fourniture des programmes sur le lieu de
travail.3
entreprises mondiales sur trois ans
et constaté que, sur une période de
Pour favoriser l’émergence de ces collaborateurs responsabilisés, autonomes et flexibles, 36 mois, les entreprises dont les
les « HEROs », les entreprises ont besoin d’outils et d’une infrastructure développés en collaborateurs étaient extrêmement
parfaite connaissance de leurs motivations.
investis avaient enregistré de bien
meilleures performances financières
que celles affichant un faible niveau
Les motivations des employés d’implication (écart de 5,75 % en
termes de marge d’exploitation
Pour tout collaborateur responsabilisé, un travail bien fait ne se limite pas aux récompenses et de 3,44 % en termes de marge
financières qu’il pourrait percevoir. C’est avant tout une question de motivation intrinsèque. bénéficiaire nette). Ces entreprises
Les représentants du service client de Zappos, rémunérés 11 dollars de l’heure, pourraient ont également su maintenir un
probablement gagner plus dans une autre entreprise et pourtant ils préfèrent rester et niveau d’implication élevé constant
continuer de se surpasser jour après jour. Pourquoi ? En partie du fait de la culture d’entreprise
et fait bénéficier leurs actionnaires
exceptionnelle de Zappos et des formations, qui permettent à ses collaborateurs de gagner
d’un taux de rentabilité supérieur de
en autonomie. Mais le principal facteur qui explique leur dévouement est bien plus naturel
et impalpable. Les collaborateurs de Zappos doivent considérer comme importante leur
9,3 % à celui de l’indice S&P 500 de
mission de guider les gens dans l’achat de chaussures, de vêtements et de sacs à main. Mais 2002 à 2006.
pour ce faire, ils doivent être motivés.
(SOURCE : Turbocharging Employee
Et ils le sont. Comme l’explique Tony Hsieh, directeur général de Zappos, dans son ouvrage Engagement, Towers Watson)
intitulé Delivering Happiness, la société verse 2 000 dollars à tout nouvel employé désireux
de partir, met au premier rang de ses priorités la culture d’entreprise et le service client et
estime qu’une entreprise se doit d’aider ses collaborateurs à se développer, tant sur un
plan personnel que professionnel. L’objectif ultime de ce revendeur en ligne de chaussures :
changer le monde.

C’est l’implication, et non les récompenses financières, qui incite les employés à se soucier
des performances au travail ou du service client. Nous devons cette découverte étonnante
à Daniel Pink, qui s’en explique dans son ouvrage intitulé Drive: The Surprising Truth About
What Motivates Us. D. Pink affirme que les méthodes de motivation traditionnelles du bâton
et de la carotte qui ont pu fonctionner au 20ème siècle ne sont plus concluantes de nos
jours.

3 Towers Watson Global Workforce Study 2010

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Les incitations financières sont parfaitement adaptées aux environnements professionnels auxquels peuvent s’appliquer
des ensembles de règles simples, notamment les chaînes de montage. Mais au 21ème siècle, le travail étant fondé sur le
savoir, il exige des employés qu’ils soient en mesure de faire preuve de concision, tant dans leurs idées que dans leurs
jugements, et de prendre des décisions rapidement, ce qui ne permet pas d’appliquer un ensemble de règles statiques ou
une solution unique. Or, en l’absence de réponses évidentes, les récompenses financières ne fonctionnent pas. Dans son
ouvrage, Daniel Pink nous le prouve, étude après étude.

Il pense que l’amour du travail bien fait réside dans la motivation intrinsèque, ce qui implique trois éléments :

• Autonomie : les employés doivent pouvoir jouir d’une certaine autonomie vis-à-vis de leur travail, de leur temps, de
leur équipe et des techniques utilisées. Les entreprises qui favorisent l’autonomie sont plus performantes que leurs
concurrents.

• Maîtrise : les employés sont prêts à améliorer leurs compétences à des fins utiles. La maîtrise est un état d’esprit qui
exige de l’employé qu’il prenne conscience qu’il n’a pas atteint tout son potentiel et qu’il peut largement l’améliorer.

• Objectif : les employés veulent être impliqués dans une cause plus grande et plus durable qu’eux. Les entreprises qui
sauront maximiser leurs profits tout en proposant à leurs collaborateurs d’atteindre des objectifs plus vastes
devanceront la concurrence.

Dès lors qu’ils jouissent d’une certaine autonomie, les employés se soucient de la maîtrise et ont un objectif ; ils peuvent
ainsi atteindre cet espèce de nirvana qu’est le sentiment d’implication. Mais qu’entend-t-on réellement par employés
impliqués ? Tout simplement des employés investis, attachés à leur travail, leur entreprise, leurs collègues et leurs clients.
Ils ont le sentiment d’être aux commandes et de faire partie intégrante de la solution. Au final, les entreprises qui favorisent
la responsabilisation de leurs collaborateurs devancent leurs concurrents.

Mais alors, quel est le rôle des

responsables des ressources
humaines ?
Que vous soyez membre de la direction générale, des ressources humaines ou du service
de développement et de formation de votre entreprise ou que, dans le cadre de vos
fonctions, vous assuriez la gestion des collaborateurs et des talents de votre organisation,
c’est à vous qu’il incombe de donner le ton et d’instaurer la culture. Vous définissez
les priorités et créez l’infrastructure sous-jacente qui permet à vos collaborateurs de se
surpasser.

Les collaborateurs responsabilisés attendent de leurs employeurs qu’ils leur offrent

l’opportunité d’acquérir de nouvelles compétences et de parfaire celles qu’ils possèdent
déjà. Grâce aux nouvelles technologies et aux outils actuellement disponibles, les
formations et plans de développement permettant de responsabiliser les employés
peuvent être dispensés en salle de cours, sur le lieu de travail ou sur le terrain, aussi bien
socialement, auprès de superviseurs et de collègues, que virtuellement, grâce à l’expansion
des réseaux sociaux, auprès de personnes que vos collaborateurs ne rencontreront
probablement jamais physiquement. Les technologies de gestion des talents permettent
ces interactions.

Prenons l’exemple de BJC Healthcare, un système de santé à but non lucratif regroupant 13
hôpitaux et prestataires de services desservant les zones urbaines, périurbaines et rurales
autour de Saint-Louis (Missouri) et le sud de l’Illinois. Avec 27 000 employés et un chiffre
d’affaires net annuel de près de 3,5 milliards de dollars, les hôpitaux BJC comptent parmi
les meilleurs des États-Unis. Et BJC utilise avec succès des technologies de gestion des
talents pour favoriser la responsabilisation de ses collaborateurs.
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Contrairement à de nombreux prestataires de soins de santé de même envergure, BJC utilise Qu’entend-t-on par employé
notamment les technologies de gestion de la formation et des talents pour développer responsabilisé ?
les compétences cliniques et d’encadrement de ses collaborateurs. Mais bon nombre
de ses initiatives de développement individuel sont uniques et innovantes. BJC érige de • Un employé capable et en mesure
nouveaux standards en matière de responsabilisation en favorisant le développement des de se surpasser.
compétences interpersonnelles, de la collaboration, de l’intelligence émotionnelle et sociale
et de la responsabilité personnelle. Résultat : ses collaborateurs sont centrés sur le patient, • Un employé qui va toujours plus
disciplinés et motivés. Ils favorisent le travail en équipe et agissent de manière responsable,
loin et propose de nouvelles idées.
ils sont dignes de confiance, ils font preuve de dignité et de respect et ils affichent une
éthique irréprochable, autant de valeurs indispensables pour garantir des soins de qualité et • Un employé qui pose des
la satisfaction des patients, au quotidien.
questions et n’hésite pas à défier le
Le mérite en revient au centre CLL (Center for Lifelong Learning) de BJC, qui propose aux statu quo.
collaborateurs de BJC des plans de développement individuel et de carrière, mais leur
permet également de parfaire leurs compétences cliniques. Dans le cadre de son cours Life • Un employé qui sait travailler en
Lessons, BJC permet à ses collaborateurs d’acquérir des compétences qui pourront leur équipe et favorise la collaboration.
être utiles aussi bien dans leur vie professionnelle que personnelle : comment prendre des
décisions responsables, communiquer efficacement, désamorcer un conflit et promouvoir • Un employé flexible, efficace
un changement positif. Ces compétences favorisent l’autogestion et la conscience de soi. et investi qui sait faire preuve
Les programmes de BJC permettent également aux collaborateurs de la société de suivre des
d’innovation.
cursus académiques pour décrocher des diplômes dans le domaine clinique ou autre, aidant
ainsi BJC dans ses efforts de recrutement sur les postes difficiles à pourvoir et les postes • Un employé qui prend son travail
d’infirmiers et d’encadrement. Le CLL favorise également la fidélisation : 95 % des employés
à cœur et ne le considère pas
engagés dans des partenariats académiques via le CLL depuis 2004 sont toujours chez BJC.
comme un simple gagne-pain et qui
Oliver incarne un parfait exemple de la façon dont BJC responsabilise ses employés grâce s’intéresse à son entreprise.
au CLL. Engagé dans le service Food & Nutrition de BJC en 2004 en tant que cuisinier à la
chaîne, Oliver a été promu à un poste d’encadrement après avoir suivi le cours Life Lessons • Un employé qui s’implique
en 2007. Il s’est alors inscrit au programme Bridge to Bachelors du CLL à l’Université de activement en vue de faire partie
Saint-Louis et a été muté au poste de défenseur des droits des patients aux urgences de
intégrante de la culture de son
l’hôpital Barnes-Jewish. Désormais titulaire de son Bachelor Degree, Oliver travaille à
l’amélioration de la satisfaction des patients. entreprise et de l’améliorer.

Tout comme chez BJC, il existe autour de vous des employés responsabilisés, des « HEROs »,
qui n’attendent que votre soutien, vos encouragements et une opportunité pour contribuer
au succès de votre entreprise. C’est là que vous entrez en jeu.

Quels avantages puis-je en retirer

et comment responsabiliser mes
collaborateurs ?
La responsabilisation exige de tout un chacun un minimum d’efforts et d’engagement, des
cadres dirigeants et directeurs des ressources humaines aux responsables des divisions et
employés. Mais tous tirent également profit des efforts déployés.

Cadres dirigeants : les cadres dirigeants ont parfaitement conscience que leurs
collaborateurs sont leur principal avantage concurrentiel. Mais ils savent également que les
personnes compétentes se font rares et qu’il faut réinventer la façon dont ces ressources
sont exploitées.
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Dans le sillage de la crise économique, le cabinet de conseil en management Quels avantages les cadres
PricewaterhouseCoopers a mené une étude mondiale et constaté que les entreprises étaient dirigeants peuvent-ils retirer de
extrêmement préoccupées par la pénurie croissante de talents et le manque de compétences
parmi les travailleurs. Si les CEO sont parfaitement conscients que les systèmes d’éducation
la responsabilisation de leurs
publiques peuvent ne pas avoir formé les compétences requises aujourd’hui, les employeurs collaborateurs ?
ne peuvent se permettre d’attendre que l’état fournisse une solution. C’est pourquoi 41 %
des CEO devraient investir plus massivement dans la formation et le développement et 79 %
• Augmentation des revenus et
envisagent de redéfinir les rôles au sein de leur organisation.4 La responsabilisation des des profits
employés jouera un rôle essentiel dans la refonte des ressources humaines et les technologies
de gestion des talents seront indispensables au développement des compétences et • Innovation accrue
comportements requis.
• Amélioration du service client
Les technologies de gestion des talents permettent aux cadres dirigeants de définir les axes
clés de leur stratégie de responsabilisation. Ce sont eux qui donnent le ton en définissant • Hausse de la productivité
les objectifs stratégiques de l’entreprise (puis de toutes ses divisions) et en identifiant les
postes et compétences clés, les fondements même d’une culture axée sur la gestion des • Turnover réduit
talents. Une plateforme de gestion intégrée des talents offre une vue unifiée des données,
workflows et processus de gestion des talents, permettant ainsi de concrétiser les objectifs
• Organisation plus forte
en matière de responsabilisation.
• Statut d’employeur de premier
Pour favoriser la responsabilisation de leurs collaborateurs, les cadres dirigeants doivent plan
pouvoir :

• Aligner et gérer les objectifs. Les entreprises doivent être en mesure de définir les
objectifs au plus haut niveau de la hiérarchie, puis de les aligner sur le travail quotidien
de chaque employé.

• Identifier les postes clés. Certains postes confèrent davantage de valeur que d’autres.
Les entreprises doivent être en mesure d’identifier ces postes, puis d’y concentrer des
opportunités de développement.

• Développer des talents en interne. Vous ne pouvez pas simplement espérer trouver
les talents requis là et quand vous en avez besoin. Vous devez mettre en place des
outils de formation et de développement afin de développer les compétences clés de
vos collaborateurs et d’améliorer leurs performances.

• Se projeter dans l’avenir. Vous ne pouvez pas vous contenter d’établir des prévisions
au trimestre. Vous devez être en mesure de vous projeter dans l’avenir afin de prévoir
vos besoins en matière de talents.

• Garder un œil sur les viviers de talents. Les meilleurs éléments d’aujourd’hui
pourraient bien être les hauts dirigeants de demain ou, comme Oliver, passer du statut
de cuisinier à la chaîne à un poste de défenseur des droits des patients, moyennant
une formation et un plan de développement adaptés.

• Développer les compétences de leurs dirigeants. Les collaborateurs responsabilisés

ont besoin de dirigeants visionnaires. Même au sommet de votre organisation, la
maîtrise n’est jamais parfaite. C’est un combat sans fin qui implique un coaching et un
développement continus des qualités d’encadrement.

4 PriceWaterhouseCoopers, 13ème édition de l’étude mondiale « CEO Survey ». 2010.

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Managers: si, au 21ème siècle, la responsabilisation ne se limite pas à la simple exécution Quels avantages les responsables
des tâches, l’encadrement reste nécessaire. Les responsables de divisions sont même plus des divisions retirent-ils de
importants que jamais. Ils ont pour fonction de travailler avec les employés à la structuration la responsabilisation de leurs
des plans de développement, d’encourager l’évolution professionnelle et de favoriser la collaborateurs ?
collaboration, et non de servir de Monsieur Discipline. Les sceptiques peuvent se reporter à
une étude réalisée par la Wharton School of Business sur les performances dans l’industrie • Des collaborateurs plus faciles à
des jeux vidéo. Les chercheurs ont constaté que les cadres intermédiaires étaient plus à
gérer
même d’expliquer les différences de performance. Les employés responsabilisés sont source
• Un turnover réduit
d’innovation, mais ce sont les managers les plus performants qui savent transformer leurs
idées en projets réalistes, motiver les équipes et faciliter la « créativité collective ». Ils sont • Une productivité améliorée
les garants de la transmission de l’information, de la créativité et de la productivité.5
• L’augmentation des revenus et
Cependant, les managers subissent bien souvent une pression intense, portent pour la
profits du département
plupart plusieurs casquettes et doivent imposer des objectifs de performance extrêmement
ambitieux à leurs différentes équipes. Les plateformes de gestion intégrée des talents
• L’amélioration du service client
peuvent automatiser certaines tâches et fournir des rapports qui allègent l’emploi du temps
des managers les plus surchargés et leur permettent de bénéficier d’une meilleure visibilité • Une hausse de la productivité
quant au développement et à la responsabilisation de leurs collaborateurs.
• Un environnement de travail plus
Pour favoriser la responsabilisation de leurs collaborateurs, les responsables des divisions
agréable et plus collégial
doivent pouvoir :
• Un sens des responsabilités
• Aligner les objectifs de l’entreprise sur les activités. Pourquoi leur travail est-il important ?
partagé
Un manager doit être en mesure de répondre à cette question. Plus les employés
comprendront l’importance de leur travail, plus ils s’impliqueront.

• Amener les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes. Le manager doit jouer le rôle
de mentor et de coach auprès de ses collaborateurs, ce qui implique l’instauration d’un
dialogue permanent sur les attentes de l’entreprise vis-à-vis de l’employé en termes de
productivité et sur ce qu’il doit faire pour développer sa carrière.

• Planifier la formation appropriée au bon moment. À mesure qu’un employé évolue,

le manager peut programmer une formation qui s’inscrira dans la lignée de son
développement actuel.

• Assurer le lien avec la culture de l’entreprise. Ce sont les responsables de divisions qui
cultivent les valeurs et compétences fondamentales d’une organisation. L’intégration de
ces valeurs à toutes les activités de développement facilite la tâche des responsables de
divisions et renforce la culture que vous essayez d’instaurer.

• Tenir les employés informés des rémunérations et des performances. Les employés
doivent comprendre dans quelle mesure leur travail crée de la valeur au profit de
l’organisation. Ils ont également besoin de comprendre l’impact de leurs performances
individuelles sur leur rémunération. Les employés rémunérés sur la base d’objectifs
reposant sur des données sont plus à même de comprendre ce lien.

• Aider les employés à trouver de nouvelles opportunités au sein de l’organisation. Les

responsables de divisions ne peuvent pas laisser leurs meilleurs éléments livrés à eux-
mêmes. Ils doivent les encourager à progresser au sein de la société et les récompenser
pour leurs efforts.

5 Why Middle Managers May Be the Most Important People in Your Company. Knowledge@Wharton. 25 mai 2011.
http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2783
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Collaborateurs : dire que ces dernières années ont été difficiles pour le salarié lambda Quels avantages l’entreprise peut-elle
tiendrait de l’euphémisme. Entre les vagues de licenciements et les gels de salaires, retirer de la responsabilisation de ses
la déception est palpable partout. Il serait facile de penser que les collaborateurs sont collaborateurs ?
indifférents à tout cela. Mais ils attendent juste qu’on leur offre l’opportunité de s’investir.
• Ils sont plus épanouis
Que peut leur offrir votre entreprise sur ce plan ? Un dialogue clair et une collaboration
ouverte constituent un bon point de départ. Lors d’une étude menée auprès de 260 • Ils sont responsables
laboratoires universitaires et industriels, McKinsey & Company a constaté que des équipes
talentueuses, prônant des stratégies claires et une définition précise des rôles dans un • Ils sont productifs
environnement favorisant la collaboration, rencontraient plus de succès que les équipes
appliquant une approche reposant sur la gestion de projets ou la résolution des problèmes.6
• Ils font preuve d’innovation

Quelles sont vos attentes vis-à-vis de vos employés ? Comment peuvent-ils contribuer à • Ils sont passionnés
la réussite de votre entreprise ? Comment pouvez-vous les aider à se fixer des objectifs
de carrière, à rechercher des possibilités d’évolution, à participer activement à des plans • Ils sont impliqués dans la réussite
de développement et à s’investir dans les activités de l’entreprise ? Les organisations
de l’organisation
qui appliquent des méthodes proactives de développement de carrière sous-tendues par
• Ils s’investissent avec vos clients
une technologie de gestion des talents pour répondre à ces questions fidéliseront leurs
collaborateurs et noteront une hausse de leur productivité et une amélioration de leurs
• Ils résolvent les problèmes
qualités sur le long terme.
• Ils sont fidèles
Pour favoriser la responsabilisation de ses collaborateurs, votre entreprise doit pourvoir :

• Établir des objectifs clairs : expliquez clairement à vos collaborateurs quels sont les • Ils prennent de la valeur à mesure
objectifs personnels et en quoi ils contribuent au succès de l’organisation. Expliquez-leur qu’ils acquièrent des compétences
ce qu’ils ont à y gagner. et des connaissances
institutionnelles
• Élaborer des plans de carrière : favorisez la collaboration entre employés et managers
pour le développement de plans raisonnables pour l’avenir. Laissez vos employés • Ils créent une culture positive
explorer des plans de carrière alternatifs dans l’entreprise, y compris ceux impliquant un
changement de profession.

• Encourager la mobilité des talents : offrez à vos collaborateurs l’opportunité de

s’exprimer sur leurs souhaits de carrière et leurs préférences en termes de lieu
d’embauche. Tout employeur se doit d’exploiter au mieux ses ressources humaines en
essayant d’aligner leurs compétences sur les besoins de l’entreprise. Trouvez le moyen
de faciliter la mutation de vos collaborateurs au sein des business units de l’entreprise.

• Fournir un feedback fréquent : les employés doivent pouvoir être entendus. Soyez prêt à
les écouter et à leur fournir un feedback constructif sur leurs performances et les
attentes. Et ne vous contentez pas de le faire une fois par an.

• Favoriser la collaboration : vous devez offrir à vos collaborateurs l’opportunité de, et

les technologies nécessaires pour communiquer et collaborer avec d’autres employés,
par exemple avec des personnes partageant des intérêts communs, des experts, de
possibles mentors ou moteurs pour leur carrière.

6 How the Best Labs Manage Talent. McKinsey Quarterly. Mai 2011. https://www.mckinseyquarterly.com/How_the_best_labs_manage_talent_2811
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pour rendre une organisation performante

Conclusion
« Dans un contexte marqué par des changements violents et l’hyper-concurrence, les
compétences humaines les plus précieuses sont précisément celles qui sont les plus
difficiles à gérer. Le sang-froid. Le talent. L’entrain. L’originalité. Le cran. La non-conformité.
Le courage. La bravoure. Telles sont les qualités qui, au 21ème siècle, créent de la valeur.
L’autodiscipline. Le sens des économies. L’ordre. La rationalité. La prudence. La fiabilité. La
modération. La minutie. Telles sont les qualités humaines que le modèle d’encadrement
moderne encourage et récompense. Pas étonnant que la plupart des organisations soient
moins résilientes et inventives que les personnes qui travaillent pour elles. »

– Gary Hamel. The Future of Management

L’évaluation du modèle d’encadrement moderne proposée par G. Hamel ne doit pas

nécessairement représenter un dilemme pour votre organisation. Il ne suffit plus de
s’assurer que le travail est bien fait. Au 21ème siècle, le succès passe obligatoirement par la
responsabilisation. Des changements sont nécessaires mais les solutions existent.

Pour motiver ses collaborateurs, il faut pouvoir améliorer la communication et la collaboration

entre les employés de sorte qu’ils jouissent d’une certaine autonomie, mais également leur
fournir des opportunités de développement continu pour favoriser la maîtrise. En combinant
ces motivations avec une culture de travail dynamique, vous pouvez créer une organisation
solide dont les employés responsabilisés sont prêts à conquérir le monde.

Pour vous aider à responsabiliser vos collaborateurs, Cornerstone OnDemand vous propose
cinq plateformes intégrées de gestion de la formation, des réseaux sociaux d’entreprise, de
la performance, des plans de succession et d’entreprise étendue. Nous sommes prêts à
vous aider. Faites-nous signe !
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À propos de Cornerstone OnDemand

Cornerstone OnDemand est l’un des leaders mondiaux des solutions SaaS de gestion
intégrée de la formation et des talents. Nous donnons la possibilité aux organisations
de faire face aux défis qu’elles rencontrent en renforçant les compétences de leurs
collaborateurs et en optimisant la productivité de leur capital humain. Notre suite
logicielle intégrée consiste en quatre solutions Cloud : Cornerstone Recruiting Cloud,
Cornerstone Learning Cloud, Cornerstone Performance Cloud et Cornerstone Extended
Enterprise Cloud. Nos clients utilisent notre suite pour rechercher et recruter les
meilleurs talents, développer les compétences de leurs collaborateurs tout au long de
leur carrière, et ainsi s’assurer de maintenir leur motivation et leur implication au plus
haut niveau. Nos solutions permettent aussi d’aligner les objectifs des individus sur ceux
de l’organisation, d’identifier et de cultiver les viviers de futurs leaders et de connecter
les collaborateurs avec les réseaux extérieurs de l’entreprise : clients, partenaires et
distributeurs.

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