Management 3.

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Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo

Vue 2 : Responsabiliser les équipes

Traduit et résumé par Cécile Auret

 Objectif du document
 Ce document a pour objectif de donner accès à une
version abrégée du livre « Management 3.0 » de
Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas
l'anglais couramment.

 Le livre est
extrêmement dense
en contenu et j'ai
souhaité retranscrire
un maximum d'idées.

 Cette synthèse est

divisée en 6 parties,
une pour chaque vue
du modèle du
management 3.0 que
l'auteur appelle
Martie.

03/05/23 Management 3.0 - Synthèse du livr

e de Jurgen Appelo
 Sommaire
 Introduction
 Vue 1 : Dynamiser les personnes
 Vue 2 : Responsabiliser les équipes
 Vue 3 : Aligner les contraintes
 Vue 4 : Développer les compétences
 Vue 5 : Développer une structure
 Vue 6 : Améliorer le tout
 Conclusion

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e de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les
équipes
 Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Les fondamentaux de l’auto-organisation
 L’auto-organisation
 L’auto-organisation est le comportement par défaut des systèmes
dynamiques, en sciences, mais aussi dans les équipes
 Quelle que soit la manière dont l’équipe est organisée, il y aura de l’auto-
organisation pour tout ce qui n’est pas contraint par le management

 Le management de type « command and control »

 Les hommes ont inventé ce concept pour s’assurer que les employés /
équipes contribuaient bien aux résultats, et apportaient de la valeur
 Valeur selon les parties prenantes

 L’auto-organisation par rapport à l’anarchie

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 Vue 2 : Responsabiliser les équipes

Les fondamentaux de l’auto-organisation

 L’auto-organisation et l’émergence
 En science, lorsqu’une propriété d’un système composé ne peut plus être
attribuée à l’une de ses parties, on dit qu’elle est émergente.
 Souvent, la propriété disparait si on enlève une partie
 La propriété n’est pas un agrégat des propriétés individuelles des parties
 La propriété émergente peut également influencer le comportement des
parties

 L’émergence dans les équipes

 Prise de décision collective sans une planification centralisée
 Chaque équipier ne maîtrise pas la totalité du contexte.
 Pourtant, ensemble, ils peuvent identifier des plans d’actions efficaces
 Le tout est plus que la somme de ses parties.
 Le surplus est distribué au sein du tout et ne peut être attribué à l’une des
parties
 Les propriétés émergentes de l’équipe sont souvent imprévisibles
 Elles sont le résultat des interactions entre les équipiers

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Les fondamentaux de l’auto-organisation

 Le principe de l’obscurité
 Chaque élément d’un système ne peut connaître l’ensemble des
comportements de ce système
 Parallèlement, chaque membre de l’équipe ne peut avoir une vision complète
du projet
 C’est pourquoi les méthodes agiles proposent des rituels autour desquels les
équipiers peuvent agréger leurs vues et décider d’une approche commune.
 Les managers ressentent la perte de contrôle lorsque les équipes s’auto-
organisent…
 Et pourtant, l’auto-organisation permet d’augmenter le contrôle des
incertitudes auxquelles l’équipe doit faire face :
 C’est le micro-management qui est délégué à l’équipe

 Pour mieux contrôler l’ensemble d’un système complexe, il faut

prendre la majorité des décisions au niveau des sous-systèmes :
 Un bon manager va déléguer les décisions et les responsabilités au niveau
où la quantité d’information à synthétiser est moins importante et plus
précise

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 Vue 2 : Responsabiliser les équipes

La responsabilisation
 La responsabilisation est un thème récurrent du management
 La raison pour laquelle un manager va responsabiliser ses équipes n’est pas
pour augmenter la motivation, mais plutôt pour augmenter la capacité à
gérer la complexité
 Ce n’est pas non plus pour faire plaisir aux collaborateurs qu’un manager
leur délègue des décisions, mais plutôt pour qu’ils prennent de meilleures
décisions que le manager (car ils sont mieux au fait du contexte)

 Le manager est comme un jardinier :

 On ne construit pas des systèmes complexes,
on les fait grandir.
 Cela s’applique aux sociétés, aux

systèmes d’information, aux équipes…

 Lorsqu’un jardin n’est pas entretenu, il
continue de grandir, mais pas nécessairement
dans la bonne direction.
 C’est la même chose avec les logiciels et

les équipes

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 Vue 2 : Responsabiliser les équipes

Comment faire?
 Eviter de créer une dette de motivation :
 Ne pas dire aux personnes quoi faire mais leur proposer et leur laisser
le choix
 Par rapport au travail à faire, éviter le micro-management
 Donner des orientations régulièrement
 S’intéresser à l’avancement
 Mettre en valeur les zones de risques sur le travail en cours

 Choisir la responsabilisation plutôt que la délégation

 Cela va plus loin, car cela inclut l’encouragement à la prise de risques,
le développement personnel des collaborateurs, le changement de
culture d’entreprise…

 Contrairement à ce que certains managers peuvent croire…

 Donner du pouvoir aux équipes ne diminue pas le pouvoir du
manager.
 Au contraire, ça a tendance à l’augmenter
 Plus votre équipe réussit, plus vous êtes visible, et pour aider votre équipe à
s’améliorer, il faut lui donner du pouvoir.

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Comment faire?
 Pour encourager la prise de responsabilité des équipiers, tenir
compte de leur niveau de maturité et leur offrir des
responsabilités dans ce niveau :
 Faible maturité
 ex : créer des workshops internes, établir des règles de codage
 Maturité Moyenne
 ex : interviews de candidats, auto-organisation au sein d’une
équipe, horaires de travail flexibles, auto-formation, liberté de
choix d’outils de travail
 Maturité Elevée
 ex : détermination du salaire des employés, choix des projets sur
lesquels on travaille, pas de distinction de titre entre les
employés, choix du lieu de travail

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Comment faire?
 La responsabilisation n’est pas non plus un choix binaire.
 Il existe 7 niveaux de responsabilisation auquel on peut se
rapporter.
 Le manager doit choisir le bon niveau en fonction de la tâche et
du niveau de maturité du/des équipiers.

 Finalement, il faut décider si la tache en question nécessite

de responsabiliser une équipe ou un individu.

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Comment faire?
 Les 7 niveaux d’autorité possibles sur une tache sont :

Annoncer Le manager annonce les choix déjà faits – pas

de la responsabilisation !

Vendre Le manager essaye de convaincre que la

décision prise est la bonne

Consulter Le manager demande l’avis aux équipiers

avant de prendre la décision

Se mettre d’accord Le manager prend la décision avec les

équipiers

Conseiller Le manager donne son avis mais laisse les

équipiers décider

S’enquérir de la Le manager souhaite connaître la décision de

son équipe
décision
Déléguer Le manager laisse l’équipe traiter le problème
sans lui demander de justifier ses choix

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Comment faire?
 Il existe une liste aide mémoire de délégation contenant 14 questions
à se poser lorsqu’on envisage la délégation de taches (cf
commentaires)

 Le manager doit résister à l’idée que « Les équipiers ne sont pas prêts
pour ça » et que « si on veut que quelque chose soit fait, il faut le
faire soi-même »
 La délégation est un investissement
 Le manager doit aussi résister à la pression de la hiérarchie, et se focaliser
sur la liste de délégation afin de justifier ses choix

 Si la tâche demandée n’est pas bien faite :

 La première question que le manager doit se poser est « qu’est ce que je
n’ai pas bien fait? »
 Voir également à la liste des 10 désirs intrinsèques des équipiers
 S’assurer que l’équipier ne rencontre pas des difficultés d’environnement

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 Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Comment faire?

 Pour que la responsabilisation se passe bien, il faut qu’il y ait de

la confiance et du respect.

 La confiance : Il faut développer les 4 types :

 Faire confiance à l’équipe
 Avoir la confiance des équipiers
 S’assurer que les équipiers se font confiance
 Se faire confiance

 Le respect
 Respecter les autres, leur demander du feedback en 3 questions :
 Qu’est-ce que je devrais arrêter de faire?
 Qu’est-ce que je devrais commencer à faire?
 Qu’est-ce que je devrais continuer à faire?
 Etre respecté, donner du feedback

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de Jurgen Appelo

Fin de la deuxième partie…

Revenez bientôt pour la suite…