KIWA WANE Papy - Ulg-ISC - Casus de Microfinance

Institut Supérieur
de commerce de Kinshasa
CASUS ETUDE
INSTITUT MICROFINANCE
SUPERIEUR DE
COMMERCE
2014-2015
ETUDE DE CAS SUR “LA CAISSSE MUTUELLE DE

DEVELOPPEMENT (CAMUDE)”
Travail effectué par les auditeurs:
 KIWA WANE Papy
Travail donné par:
Professeur MAKUNZA KEKE Edgard
Avril 2016
i. Table de Matière
i. Table de matières.……………………………………………………….....…………………………………….. 1
O. INTRODUCTION...........................................................................................................................2
0.1 Objectifs................................................................................................................................2
Adresse : Avenue de la Libération (ex. -24 novembre) Kinshasa/Gombe – BP : 16596 Page 1
0.2 Méthodologie utilisée............................................................................................................2
1. Carte postale de CAMUDE..........................................................................................................2
1.1 Identification.........................................................................................................................2
1.1.1 Histoire..................................................................................................................................2
1.1.2 Mission et implication de COOPEC CAMUDE........................................................................3
1.1.3 Moyens d’action....................................................................................................................3
1.1.4 Fonctionnement de la COOPEC CAMUDE..............................................................................4
1.1.5 ORGANIGRAMME COOPEC CAMUDE....................................................................................5
1.2 Permis d’exploitation...........................................................................................................6
1.3 Positionnement sur le marché en RDC et type de produits...............................................7
1.3.1 Produit et orientation à la clientèle.......................................................................................8
1.3.2 Dépôt et Crédit..............................................................................................................8
1.3.3 Groupe Cible..........................................................................................................................9
2. Données Quantitatives....................................................................................................................10
2.1 Volume par type de crédit........................................................................................................10
2.2 Volume par catégorie des clients.......................................................................................11
2.3 Coût par catégorie de crédits.............................................................................................13
2.4. Tableau 5 : Evolution des Principaux Indicateurs................................................................14
3. SWOT..........................................................................................................................................14
3.1 Importance de la matrice SWOT...............................................................................................15
3.2 Diagnostic externe..............................................................................................................16
3.3 Diagnostic interne...............................................................................................................17
Conclusion et Recommandation........................................................................................................18
Bibliographie......................................................................................................................................21
O. INTRODUCTION
0.1 Objectifs
L’objectif général du travail a été d’effectuer une analyse détaillée de

COOPEC CAMUDE en prêtant une attention particulière aux aspects organisationnels et
qualitatifs, afin d’évaluer son niveau de développement et d’identifier les principales
défaillances internes et menaces externes, aussi bien que les opportunités à portée de
l’institution. Cet exercice a entendu produire un outil opérationnel qui puisse aider la
direction de l’institution à renforcer ses capacités institutionnelles et à améliorer ses politiques
et procédures.
Une synthèse des résultats du travail sera soumise à la COOPEC CAMUDE,

qui aide à dessiner un programme global d’assistance technique et formation.
0.2 Méthodologie utilisée

Notre méthodologie est articulée autour de l’approche théorique. Il s’agit de
la revue documentaire qui tend à renchérir les informations obtenues à travers la COOPEC
CAMUDE. En effet, elle nous a permis de comprendre la politique et les procédures mises en
place par COOPEC CAMUDE. Les documents consultés sont les textes législatifs et
règlements, les procédures et les ouvrages.
1. Carte postale de CAMUDE

1.1 Identification
1.1.1 Histoire
En 1981, les enseignants et les chefs d’établissements scolaires de la CBFC

(Communauté Baptiste du Fleuve Congo) dans la province du Bas- Congo avaient organisé
sous la direction de leur Coordinateur, une excursion à Moanda (cote de l’océan Atlantique).
Ainsi, ils avaient cotisé de l’argent (19500 zaïres à l’époque) pour le voyage. Mais, le projet
avait échoué suite à une pénurie de carburant qui sévit à l’époque. Au lieu que l’argent soit
remboursé, les enseignants décidèrent de constituer une caisse commune dénommée « Caisse
d’Excursion ».
Trois ans plus tard, suite aux accidents successifs qui avaient coûté la vie de
plusieurs enseignants, les chefs d’établissements scolaires décidèrent de s’entraider plus
efficacement et d’autant plus que les banques ne prêtent qu’aux riches, ils créèrent, avec
l’appui de l’APRODEC (Association pour la Promotion du Développement Endogène des
Communautés de Base), la Caisse d’Action Mutuelle d’Epargne et de Crédit, CAMEC, en
sigle. COOPEC CAMUDE (2015)
Suite à l’expansion de son réseau et de l’immersion de la RDC à l’espace

OHADA, le 05 juin 2015, La COOPEC CAMEC donne naissance à la COOPEC Caisse
Mutuelle de Développement.
La COOPEC CAMUDE compte à ce jour, dix unités de base qui sont les Coopératives
Primaires d’Epargne et de Crédit. Toutes ces coopératives primaires forment la Coopérative
Centrale d’Epargne et de Crédit, COOPEC CAMUDE, en sigle.
Elles sont situées à Mbanza- ngungu, Inkisi, Kimpese, Lukala, Kwilu- Ngongo, Lufu-toto,
Kwilu-ngongo, Kinshasa/Mont- ngafula et Matadi. Elle s’est pour cela assigné la mission
« d’offrir des produits et services financiers aux populations démunies et autres catégories
socioprofessionnelles de la R.D.C, de façon sécuritaire et pérenne pour l’amélioration des
conditions de vie des populations cibles, en intégrant les meilleures pratiques de la micro
finance». Elle concerne une population cible constituée pour l’essentiel des petits
commerçant, les enseignants, les paysans et les artisans qui sont bien représenté dans le
département mais encore actifs dans la mutuelle. COOPEC CAMUDE (2015)
1.1.2 Mission et implication de COOPEC CAMUDE
Offrir des produits et services financiers aux populations démunies de la

RDC, de façon sécuritaire et pérenne pour contribuer à l’amélioration de leurs conditions de
vie, en intégrant les meilleures pratiques de la microfinance.
1.1.3 Moyens d’action
Pour réaliser ses activités le CAMUDE s’appuie sur les ressources

humaines, financières et les moyens logistiques dont elle dispose. Les ressources financières
de la COOPEC CAMUDE proviennent des :
- Droits d’adhésion ou parts sociales ;

- Cotisations et souscription des membres
- Dons, legs et subventions de l’Etat ou d’une institution nationale ou internationale
- Intérêts sur les micros crédits consentis
- Recettes provenant de toute activité génératrice de recette ou de revenus
organisationnelles de la COOPEC CAMUDE autres que la collecte de l’épargne ou
l’octroi de crédit, mais dont l’importance demeure limitée par rapport à l’ensemble des
activités principales et qui n’est pas réputé constituer l’exploitation d’un commerce ou
d’un moyen de profit.
1.1.4 Fonctionnement de la COOPEC CAMUDE1
En plus des organes traditionnels de toutes coopératives expliqués au chapitre précédent, la

COOPEC CAMUDE compte les fonctions opérationnelles suivantes :
1° La direction
Elle est animée par un Directeur qui a dans ses attributions :
 L’élaboration de rapports
 La présentation desdits rapports
 La gestion des fonds
 La gestion de la sécurité de la COOPEC
 L’assistance aux réunions
 La gestion de la clientèle
 La gestion des infrastructures et du matériel de la COOPEC
 La gestion du portefeuille de crédit
 La gestion des employés de la COOPEC
 La gestion du portefeuille d’épargne
2° La Comptabilité
Placé sous l’autorité du Gérant, le Comptable a la responsabilité de :
 Saisir les opérations dans les différents journaux

 Faire le report dans le Grand-livre
 Etablir la balance de vérification
3° La trésorerie
1
COOPEC CAMUDE, Job description
Placé sous l’autorité du comptable, le trésorier a la responsabilité d’assurer la fonction de
« Caissier Principal » dans le cadre des opérations des membres (dépôts et retraits) à la
COOPEC.
4° Les Guichets
Placé sous l’autorité du trésorier, le Guichetier a la responsabilité de tenir la caisse en Franc

congolais et/ou en devises étrangères aux guichets de la COOPEC.
5° Le service Crédit
Placé sous l’autorité du Gérant ou du Chef d’Agence, le Chef Crédit doit assurer une gestion
stricte, efficace et efficiente de crédit de la COOPEC CAMUDE, dans son ensemble.
De façon plus spécifique, le Chef Crédit a l’obligation d’assurer la tenue d’un portefeuille de
crédits selon les règlements en vigueur à la COOPEC CAMUDE.
Il a sous son autorité, les Agents de crédit qui ont la responsabilité de production des bilans et
comptes d’exploitation, et de montage de dossiers de crédit.
6° Le service Epargne
Placé sous l’autorité du Gérant ou du Chef d’Agence, le Chef Epargne et superviseur de la

tontine est le point focal de tout le système de collecte en ce qui concerne la régularité des
opérations journalières.
1.1.5 ORGANIGRAMME COOPEC CAMUDE
ASSEMBLEE GENERALE
CONSEIL D’ADMINISTRATION
COMMISSION DE CREDIT CONSEIL DE SURVEILLANCE

DIRECTION
AUDIT ET CONTROLE INTERNE
COMPTABILITE CHEF CREDIT
TRESORERIE
AGENTS CREDITS
COLLECTEURS EPARGNES
GUICHETS
PERSONNEL DE SOUTIEN
CHEF EPARGNE ET
SUPERVISEUR
TONTINE
SECRETARIAT
Source : COOPEC CAMUDE, Rapport d’activités 2014
La COOPEC CAMUDE utilise 7 agents dont 5 ont signé un contrat de

travail à durée indéterminée et 2 qui sont des collecteurs d’épargnes bénéficiant tous des
revenus réguliers. En outre, les activités génératrices des revenus financées par la coopérative
permettent d’offrir de l’emploi à des dizaines des résidents de la ville de Matadi.
1.2 Permis d’exploitation
Une fois créée, l’IMF nécessite une reconnaissance des autorités habilitées
en cette matière pour qu’elle puisse œuvrer dans la sérénité. La Banque Centrale du Congo
(BCC), agissant en vertu des articles 14 à 19 de la loi n° 002/2002 du 02 février 2002 relative
aux agréments des coopératives d’épargne et crédit, a accordé en date du 22 juin 2015 à la
COOPEC CAMUDE l’agrément en qualité de Coopérative d’épargne et crédit.
Tableau n°1 : Présentation du cadre légal et réglementaire de COOPEC CAMUDE
La disposition légale et règlementaire de la microfinance est composée de la

loi sur la microfinance qui fixe les règles relatives à l’activité et au contrôle des institutions de
microfinances et des institutions bancaires centrales qui définissent les modalités de mise en
œuvre.
Coopérative d’épargne et de crédit

(COOPEC
Forme Juridique COOPEC
Activité autorisées Epargne et crédit
Niveau minimal de capital 38.606$
1.3 Positionnement sur le marché en RDC et type de produits
1.3.1 Produit et orientation à la clientèle
1.3.1.1 Produits Epargne
En ce qui concerne l’épargne, la COOPEC CAMUDE offre les produits ci-après :
1. l’Epargne à vue
2. l’Epargne à terme
3. l’Epargne tontine
4. l’Epargne obligatoire ou bloquée
1.3.1.2 Produits crédits
Les produits crédits CAMUDE sont les suivants :
1. Crédit Ordinaire
2. Crédit Salaire
3. Crédit Mamans CAMUDE
4. Crédit Tontine
5. Crédit Agricole
1.3.2 Dépôt et Crédit2
1.3.2.1 Crédit Ordinaire

Ce type de crédit est accordé à tout membre physique ou moral qui en fait la demande et qui
remplit les conditions requises :
- Etre majeur
- Avoir au moins trois mois d’ancienneté. Néanmoins, pour les projets identifiés
bancables par les agents de crédit, cette disposition n’est pas d’application rigoureuse
- Prouver la rentabilité de l’activité à financer (compte d’exploitation prévisionnel)
- Avoir au moins 10% du montant sollicité comme épargne nantie
- Payer les frais de constitution du dossier fixés par le Conseil d’Administration de la
COOPEC
- Payer la commission équivalente à 2% du montant du crédit
- Montant minimum de crédit : 10 $ ou équivalent en FC
- Montant maximum : 5000 $ ou équivalent en FC
2
CAMUDE, Politique de Crédit, Mbanza-Ngungu, 2009, Inédit
- Taux d’intérêt : 4% mensuel pour les crédits octroyés en francs congolais
- Pour les crédits accordés et remboursés en dollars américains, le taux d’intérêt est de
3% mensuel
- Durée : 6 mois au maximum
1.3.2.2 Crédit Salaire

Ce produit de crédit est proposé aux travailleurs des entreprises situées dans
la zone d’action de la COOPEC et dont le paiement de salaire est régulier. Pour ce faire, un
protocole d’accord doit être signé entre l’employeur et la COOPEC.
- Payer les frais d’étude du dossier fixés par le Conseil d’Administration de la COOPEC
- Payer la commission équivalente à 1% du montant de crédit
- Montant minimum : 2$ ou équivalent en FC
- Montant maximum : 2000$ ou équivalent en FC
- Taux d’intérêt : 4% mensuel pour les crédits octroyés en francs congolais
- Pour les crédits accordés et remboursés en dollars, le taux d’intérêt est de 3% mensuel
- Durée : 6 mois maximum
- Accepter par une déclaration écrite la rétention d’au plus 30 % du salaire, à la source
par l’agent payeur
1.3.3 Groupe Cible

Les bénéficiaires des actions de la COOPEC CAMUDE sont constitués des
MPME de tous les secteurs économiques et industriels, de la population la plus démunie et
des vulnérables parmi lesquels nous pouvons citer les veuves, les fonctionnaires, les étudiants
de l’Etat, les employés, les micro-entreprises du secteur informel, les maraîchers, …
La COOPEC CAMUDE est partenaire de plusieurs structures de

développement et d’encadrement notamment le Ministère de la Jeunesse en collaboration avec
l’APEFE, une structure belge et l’incubateur des projets, dans le financement des micro-
entreprises des jeunes formés au Centre de formation professionnelle de Mvuzi ; le CISP,
une ONGD italienne dans la première phase du projet "Entreprendre 2015"
2. Données Quantitatives
2.1 Volume par type de crédit
Années
2010 2011 2012 2013 2014
Indicateurs
Nbre d'épargnants 9289 11508 12807 18183 23364
% Femmes 30,07 30,27 29,33 30,46 36,55
% Hommes 69,93 69,73 70,67 69,54 63,45
Encours épargne 578813,6 661240,78 716883,18 972685,46 1126058,85
Nbre débiteurs 1940 1422 986 1042 919
% femmes 44,21 55,95 55,74 52,67 61,3
% Hommes 55,79 44,05 44,26 47,33 38,7
Encours Crédit 456942,72 388579 269107,1 304084,37 221148,59
% Femmes 28,29 32,25 33,56 32,1 36,23
% Hommes 71,71 67,75 66,44 67,9 63,77
Source : Tableau conçu par nous-même à partir de rapport d’activités 2010 à 2014.
L’analyse de ce tableau nous fait remarquer que les effectifs d’épargnants ont augmenté de
2010 à 2014 en une moyenne proportionnelle de 23.26%. Le portefeuille s’est dégradé et ne
s’améliore pas. Le taux de risque sur portefeuille est passé de 0,99% en 2010 à 10,82% et
s’est stabilisé à 10%. Au même moment, le taux de perte sur créances est passé de 1,74% en
2011 à 17,25% en 2013. Il a été remarqué que 31% des dossiers étudiés sont passés en
contentieux à cause de la mauvaise gestion du crédit par le client (pertes récurrentes et
problèmes de rentabilité) ; 24% sont passés en contentieux à cause du surendettement du
client.
2.2 Volume par catégorie des clients
Répartition par an 2010 2011 2012 2013 2014

Effectifs % Effectifs % Effectifs % Effectifs % Effectifs %
Hommes 615 69,02 710 70,65 804 71,71 1269 70,01 758 63
Femmes 276 30,98 295 29,35 333 29,29 518 28,99 1291 37
Total effectifs 891 100 1005 100 1137 100 1787 100 2049 100
Rythme d'évolution 11,34% 11,61% 36,37% 12,77%
36.37%
11.61% 12.77%
11.34%
0.00%
2010 2011 2012 2013 2014
Les données montrent de 2010 à 2014 que les effectifs des membres de la CAMUDE connaissent une évolution croissante dans le temps. La
perte d’effectif est plus forte rn 2014 soit 23.6%.
Chart Title
7.00%
4.00% 23.00% 40.00%
62.00%
Service Commerce Artisanat

Agriculture autres
Source : notre analyse à partir des rapports d’activités 2010 – 2014.
On observe que le secteur du commerce représente une part importante du portefeuille de crédit avec respectivement de 2009 à 2013 un
pourcentage de 62%, suivi de l’agriculture avec 23%. Les autres secteurs (service, artisanat et autres) représentent une part infime.
2.3 Coût par catégorie de crédits
Tableau n°4 : Volume de crédits octroyés aux membres par la CAMUDE de 2009 à 2013
Année 2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL

FC $ FC $ FC $ FC $ FC $ FC $
Janvier 0 0 0 0 6235000 2000 0 0 0 1200 6235000 3200
Février 0 0 659800 2300 3800000 1700 700000 4050 2700000 100 7859800 8150
Mars 680000 5300 7985000 3050 6700000 4065 1200 1300 1310000 500 16676200 14215
Avril 480000 1900 6985000 3200 1600000 800 0 2500 3665000 2100 12730000 10500
Mai 1396000 800 400000 0 4500000 1050 1658000 0 1050000 6335 9004000 8185
Juin 3950000 1800 6453000 7900 4245000 3300 6737000 4050 2300000 3700 23685000 20750
Juillet 8990000 1700 5230000 1800 3879000 35500 3250000 1000 2900000 700 24249000 40700
Août 6120000 3600 1300000 0 4575000 2300 2100000 500 5736000 850 19831000 7250
Septembre 6592000 2550 5920000 17920 7729000 2100 0 0 1900000 2510 22141000 25080
Octobre 10405000 3800 3050000 600 700000 3600 965000 0 1100000 2100 16220000 10100
Novembre 9500000 4500 4010000 600 2000000 500 300000 0 0 0 15810000 5600
Décembre 9147000 6600 1629000 5000 0 75 0 0 0 0 10776000 11675
TOTAL 57260000 32550 43621800 42370 45963000 56990 15711200 13400 22661000 20095 185217000 165405
Source : Rapport d’activités de CAMUDE, 2010 à 2014.
2.4. TABLEAU 5 : Evolution des Principaux Indicateurs
Années
2010 2011 2012 2013 2014
Indicateurs
Total produits 204713,85 155617,79 100728,27 102465,16 151082,25

Total charges 197443,88 134265,77 98417,76 97369,27 178801,17
Total Fonds propres 23031,42 30211,87 103097,45 -105261,88 38606,58
Total actifs 627504,19 694715,75 698553,25 736644,49 1294253,32
La survie de l’institution de microfinance dépend du respect rigoureux des procédures de mise

place des crédits, de l’intégrité et de la compétence des Chargés de prêts. L’inobservance de
ces dispositions peut menacer la rentabilité de l’institution comme nous l’avons constaté à la
COOPEC CAMUDE qui a réalisé une perte sèche de 7.718.92 USD en 2014 contre un
excédent de 5.095,51 USD en 2013.
3. SWOT
La matrice SWOT, c’est un outil de gestion qui permet de réaliser les

différentes études importantes et décisives pour l’avenir de l’entreprise (60).
D’une part, elle permet de classer les objectifs stratégiques du point de vue de leur faisabilité
et de leur importance et d’autre part, elle est un moyen idéal de constater les conséquences
positives et négatives des différents objectifs dans l’entreprise elle-même et dans
l’environnement de l’entreprise.
3.1 Importance de la matrice SWOT
La matrice SWOT est une exigence de l’organisation du processus de l’entreprise. De même

qu’un système de planification, un reporting ou l’élaboration de calculs prévisionnels sont
solidement intégrés dans les processus de l’entreprise, la matrice SWOT devrait aussi être
intégrée dans le processus comme un composant fixe ; il est essentiel qu’elle soit élaborée
avant que ne commence la mise en œuvre de la stratégie.
Source : Svir Consulting, analyse SWOT.
3.1.1 Diagnostic externe
Les opportunités Les menaces

- La reconnaissance de la microfinance - Le manque de ressources financières
comme un secteur prioritaire. Les autorités conséquent pour répondre à lìmmensité de
publiques semblent vouloir promouvoir la la demande. La demande de produits
microfinance comme secteur prioritaire en financiers de la part des populations, et
lìnscrivant dans le cadre du DSRP final. crédits de la part des opérateurs, excède
- L’existence d’une forte demande de la largement lòffre actuelle,
population en services financiers; - Les capacités limitées de COOPEC
- Le cadre légal et réglementaire des IMF CAMUDE et les rivalités naissantes entre
constitue une force et devra être complété les acteurs.
dans un souci de favoriser le - Le cadre légal et réglementaire, peut
développement du secteur, constituer un risque. En effet, une
fiscalisation trop lourde provoque des
- Une ébauche de concertation entre les
distorsions où décourage lìnnovation,
différents acteurs autour de lìdée de
freinera le développement du secteur.
lÒbservatoire et du DSRP. Ces
- L’instabilité politique et le risque de
discussions marquent un effort de
reprise des hostilités sont susceptibles de
coordination et de développement dùne
retarder, sinon interrompre, les efforts de
vision commune pour le développement
renforcement des capacités et de
du secteur et posent ainsi les bases, si elles
pérennisation de lòffre de services
sont soutenues, dìnitiatives plus
financiers.
ambitieuses à long terme.
- La rivalité et la tension entre différents
- La présence des bailleurs de fonds en acteurs, due en partie à une volonté de
République Démocratique du Congo préserver des avantages acquis,
(FMI, Banque mondiale) - L’insécurité souvent signalée dans le

territoire pourrait constituer une menace
- L’implication des responsables judiciaires grave au développement de CAMUDE.
au niveau national et au niveau local dans - Le développement de système de
le recouvrement des crédits impayés. ristourne au sein de la population.
3.1.2 Diagnostic interne
Les forces Les faiblesses

- Une dynamique locale importante, qui sàppuie - Le manque de confiance dans le secteur financier
sur une longue tradition coopérative malgré les de la part des populations.
crises récentes, - La faiblesse des capacités institutionnelle en
- La trésorerie de la COOPEC CAMUDE est microfinance empêche la professionnalisation et
presque centralisée ; la pérennisation de lòffre de services financiers.
- Une volonté politique affirmée de soutenir le - La concentration de CMUDE au tour de la
secteur de la microfinance et de mettre fin aux province de Kongo Central.
pratiques qui entravent sa croissance, - Absence de rapport d’audit institutionnel.
- La création des représentations dans 5 - Faible synergie avec les banques.
provinces de la RDC, traduisant la priorité - Utilisation des outils gestion non adapté à la
accordée au secteur et la force de microfinance.
l’organisation. - Le manuel de procédures administratives,
- Le partenariat entre les IMF œuvrant dans le comptables et financières présente des
secteur, tels que FINCA et CAPF. insuffisances significatives.
- Adaptation des produits tels que épargne, crédit - Le recouvrement des crédits n’est pas efficace ;
seront aux taux d’intérêt adapté aux besoins des - Les garanties requises ne sont pas toujours
clients et à leur capacité de remboursement. exigées ou convenablement formalisées pour
- La sensibilisation des clients autours de garantir leur réalisation en cas de non-respect des
l’utilisation de services ; engagements des débiteurs.
- Bonne écoute des besoins du client ; - La politique de crédit présente des lacunes :
- Rapidité pour le traitement des dossiers de la Produits pas suffisamment affiné ;
demande de crédits des clients ; - Produits non prévus dans la politique mais mis en
- La souplesse de service caisse. œuvre et les Produits mal élaboré et entraînant
des pertes d’intérêt.
- L’organisation comptable présente des
insuffisances significatives qui ne permettant pas
à la comptabilité d’être un véritable outil d’aide à
la décision, et de produire des états financiers.
Source : Notre analyse à partir de rapports d’activités 2009 – 2014.
3.1.3 Analyse de performance
En matière de production et de distribution de crédits, l’évolution positive

de la CAMUDE laisse apparaître une mutuelle moins performante. Cette faible performance
socio-économique peut être mesurée en fonction de sa contribution à la démocratisation du
financement à travers notamment les nombreuses lignes de crédits qu’elle a distribuées à des
cibles vulnérables ou ayant peu accès au financement bancaire. C’est ce qui justifie l’analyse
des MEC en termes d’avantages concurrentiels à travers l’étude de leurs modalités de
production et de distribution de services financiers. Cette posture théorique (qui pose le
problème des dimensions et indicateurs d’évaluation de la performance des entreprises
communautaires ou sociales) demeure importante si l’on ne veut pas analyser la
microfinance à partir des critères des banques classiques.
4 Conclusion et Recommandation
a. Recommandation
D’après les informations collectées auprès de la COOPEC CAMUDE, nous

avions noté que la mutuelle s’inscrit dans une logique de respect des normes prudentielles
édictées par la Banque centrale. Nous notons aussi un bon taux de recouvrement des créances
avec un taux de crédits en souffrance et une grande prudence par rapport aux risques sur les
membres.
Quand au ratio de liquidité, de 52%, la norme état de 80%, montre que la mutuelle dispose
d’une disponibilité financière faible, ce qui ne lui permet pas de répondre aux éventuelles
attentes des clients.
Pour ce qui est de la couverture des charges par les produits, des efforts sont à faire par la
mutuelle pour la maitrise des charges et le relèvement du niveau des produits.
En réalité, le comité de crédit durant les premiers mois de fonctionnement de la mutuelle a

montré une certaine retenue dans l’octroi du crédit, ce qui a fortement réduit les produits qui
devraient résulter des prêts (intérêts, pénalités et autres).
Nous recommandons aux dirigeants de la mutuelle de CAMUDE d’assurer la viabilité
financière qui est un objectif de la mutuelle, la viabilité financière qui est un objectif
poursuivi par toutes les institutions de microfinance en ayant comme actions :
- d’avoir la capacité à couvrir les charges d’exploitations par les produits d’exploitation
en distribuant plus de crédit, avoir des garanties fiables en cas de non remboursement,
avoir des pénalités et amendes en cas de retard de paiement et augmenter son épargne,
- de générer un résultat d’exploitation net hors subvention grâce aux produits financier
de l’activité ;
- de pénétrer le marché du micro crédit, permettre à d’autres bénéficiaires d’êtres
membres et diversifier ses activités afin d’avoir d’autres produits lui permettant de
faire face à ses frais généraux ;
- De nouer des relations de partenariat avec les bailleurs ou organismes de la place afin
de bénéficier des subventions et d’en faire une bonne utilisation.
b. Conclusion
La Politique de crédit de la COOPEC CAMUDE paraît adaptée aux réalités

sociologiques de notre pays car la mission d’une Institution de Microfinance est de permettre
l’accès à une population exclue du système bancaire classique de façon performante et
pérenne. La mutuelle doit donc s’appuyer sur des fondements qui favorisent la maîtrise des
risques liés à ses activités qui lui permettront d’atteindre une masse significative
d’emprunteurs. Le portefeuille de crédit représentant l’actif productif principal de la e
mutualité, sa maîtrise s’avère d’une importance capitale pour réaliser sa mission. Cependant
depuis l’an 2012, la COOPEC CAMUDE est confronté à une forte dégradation de son
portefeuille de crédit. L’analyse organisationnelle réalisé pour la période de 2009 à 2014 a
montré que bien qu’ayant eu des résultats satisfaisants les deux premières années, les
indicateurs au fil des ans affichaient une tendance à la hausse et pour atteindre à partir de
2012 des niveaux qui ne respectent pas les normes requises. Cette situation donne la preuve
de l’existence d’une faible maîtrise du risque de crédit. Cependant il est souhaitable que les
dirigeants s’efforcent de recourir à des techniciens qui détiennent les compétences requises
pour la mise en place de crédits sains. Ils doivent encourager les Chargés de prêts afin qu’ils
soient plus motivés pour les activités de recouvrement.
Dans cet environnement concurrentiel toujours plus dynamique, face à une
économie bancarisée dans laquelle les relations qu’entretiennent les banques et les institutions
de microfinance connaissent de profonds changements à cause de l’utilisation de plus en plus
considérable des nouvelles technologies, la COOPEC CAMUDE doit trouver le point
d’équilibre entre trois préoccupations : liquidité, sécurité et rendement. Pour y parvenir, la
COOPEC CAMUDE doit savoir avec exactitude s’elle peut prêter et pourquoi. Il faut pour
cela connaître et comprendre la personnalité de chaque client sans se laisser entraîner par la
sympathie ou la haine. La décision d’octroi de crédit doit prendre en compte la personnalité
du futur crédité, la valeur de l’entreprise, l’intérêt que présentent ses besoins et la possibilité
de les satisfaire, les garanties fiables qui peuvent être offertes ainsi que les modalités du
crédit.
Pour notre part, un dossier de crédit bien étudié vaut mieux qu’une garantie
et ceci du fait que certaines garanties comme les parcelles et maisons sont difficilement
réalisables. Notre étude aura été, nous l’espérons, une première approche de solution que
d’autres chercheurs devront approfondir. Néanmoins, nous pensons avoir montré dans notre
étude tout ce qui entoure l’opération de crédit de la COOPEC CAMUDE avec pour principal
objectif la réduction des risques de crédit qui y sont malgré tout attachés, car il n’y a pas de
crédit sans risque.
Bibliographie
Ouvrage
1. MATHIAS A, Introduction à la microfinance, 2010
Rapport et notes de cours

1. CAMUDE, Politique de Crédit, Mbanza-Ngungu, 2009, Inédit
2. COOPEC CAMUDE, Rapport d’activités 2009
8. CECAS, 2003. Rapport annuel et État financier de la CECAS. Années 2001- 2002.
9. MAKUNZA, Cours de Microfinance, 2014 – 2015
Sites Internet
1. http://www.memoireonline.com/05/07/448/m_microfinance-rdc-site-maraicher-n-djili-
cecomaf16.html
2. Gateway : www.microfinancegateway.org
3. PORTAIL DE LA MICROFINANCE : www.lamicrofinance.org
4. http://www.institut-numerique.org/wp-content/uploads/2013/02/L%E2%80%99analyse-
SWOT-d%E2%80%99IMF.jpg

KIWA WANE Papy - Ulg-ISC - Casus de Microfinance

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Institut Supérieur

ETUDE DE CAS SUR “LA CAISSSE MUTUELLE DE

Travail effectué par les auditeurs:

 KIWA WANE Papy

Travail donné par:

Professeur MAKUNZA KEKE Edgard

L’objectif général du travail a été d’effectuer une analyse détaillée de

Une synthèse des résultats du travail sera soumise à la COOPEC CAMUDE,

0.2 Méthodologie utilisée

1. Carte postale de CAMUDE

En 1981, les enseignants et les chefs d’établissements scolaires de la CBFC

Suite à l’expansion de son réseau et de l’immersion de la RDC à l’espace

1.1.2 Mission et implication de COOPEC CAMUDE

Offrir des produits et services financiers aux populations démunies de la

1.1.3 Moyens d’action

Pour réaliser ses activités le CAMUDE s’appuie sur les ressources

- Droits d’adhésion ou parts sociales ;

1.1.4 Fonctionnement de la COOPEC CAMUDE1

En plus des organes traditionnels de toutes coopératives expliqués au chapitre précédent, la

Elle est animée par un Directeur qui a dans ses attributions :

Placé sous l’autorité du Gérant, le Comptable a la responsabilité de :

 Saisir les opérations dans les différents journaux

Placé sous l’autorité du trésorier, le Guichetier a la responsabilité de tenir la caisse en Franc

Placé sous l’autorité du Gérant ou du Chef d’Agence, le Chef Epargne et superviseur de la

1.1.5 ORGANIGRAMME COOPEC CAMUDE

COMMISSION DE CREDIT CONSEIL DE SURVEILLANCE

COMPTABILITE CHEF CREDIT

Source : COOPEC CAMUDE, Rapport d’activités 2014

La COOPEC CAMUDE utilise 7 agents dont 5 ont signé un contrat de

1.2 Permis d’exploitation

Tableau n°1 : Présentation du cadre légal et réglementaire de COOPEC CAMUDE

La disposition légale et règlementaire de la microfinance est composée de la

Coopérative d’épargne et de crédit

1.3 Positionnement sur le marché en RDC et type de produits

1.3.1 Produit et orientation à la clientèle

1.3.1.1 Produits Epargne

1.3.1.2 Produits crédits

Les produits crédits CAMUDE sont les suivants :

1.3.2 Dépôt et Crédit2

1.3.2.1 Crédit Ordinaire

1.3.2.2 Crédit Salaire

1.3.3 Groupe Cible

La COOPEC CAMUDE est partenaire de plusieurs structures de

2.1 Volume par type de crédit

Répartition par an 2010 2011 2012 2013 2014

4.00% 23.00% 40.00%

Service Commerce Artisanat

Année 2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL

Total produits 204713,85 155617,79 100728,27 102465,16 151082,25

La survie de l’institution de microfinance dépend du respect rigoureux des procédures de mise

La matrice SWOT, c’est un outil de gestion qui permet de réaliser les

La matrice SWOT est une exigence de l’organisation du processus de l’entreprise. De même

Source : Svir Consulting, analyse SWOT.

Les opportunités Les menaces

- La présence des bailleurs de fonds en acteurs, due en partie à une volonté de

République Démocratique du Congo préserver des avantages acquis,

(FMI, Banque mondiale) - L’insécurité souvent signalée dans le

Les forces Les faiblesses

Source : Notre analyse à partir de rapports d’activités 2009 – 2014.

En matière de production et de distribution de crédits, l’évolution positive

D’après les informations collectées auprès de la COOPEC CAMUDE, nous

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