CONSTRUIRE

ET
DEPLOYER
LE PLAN
D’ACTION
COMMERCIAL

ALAIN HEBEISEN
La rémunération de
l’équipe commerciale
MSE - Séance 4

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SOMMAIRE
• I. Introduction

• II. Les objectifs d’un système de rémunération

• III. Les composantes d’un système de rémunération

• IV. Les enjeux du système de rémunération

• V. Le calcul de la rémunération

• VI. Les heures supplémentaires

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• VII. Les cotisations sociales

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 • Le manager va avoir la mission de gérer

I - Introduction
l’activité, et donc de veiller aux conséquences
financières de son activité.

•Un des principaux coûts est constitué par les

salaires des collaborateurs.

•Un employé au SMIC coûte à l’entreprise

environ 24 000€ l’année, il faut multiplier le
salaire net par environ 1,8 pour avoir le montant
de la masse salariale pour un salarié.
 Exemple : Un salarié payé 15€ net de l’heure
coûtera réellement à l’entreprise 27€ (15 x 1,8).

I - Introduction
• La rémunération ne constitue pas seulement un
coût pour l’unité commerciale, elle représente
également un facteur important de motivation de
l’équipe.

•Le manager doit alors porter toute son attention

sur ce point afin de gérer au mieux l’ensemble et
déclencher chez son équipe une motivation
permettant aux salariés de s’impliquer.
II - LES
OBJECTIFS D’UN
SYSTEME DE •Le système de rémunération mis
REMUNERATION en place au sein de l’unité
commerciale doit contribuer à la
réalisation de ses objectifs.
• La politique de rémunération de
l’entreprise doit ménager l’intérêt
de l’entreprise et du personnel

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afin que chacun puisse s’y
retrouver.

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 • Les collaborateurs attendent de leur

Pour le personnel :
rémunération :

• la récompense de leurs efforts pour se

sentir valoriser personnellement ;
• la reconnaissance des supérieurs ;
• l’égalité par rapport aux autres
collègues ;
• Une sécurité financière.
Pour l’unité commerciale :
• Pour elle, la rémunération représente un coût.

• Pour rester compatible avec les objectifs de

rentabilité, la rémunération doit être cohérente
avec la marge générée par l’activité
commerciale.

• Le manager devra calculer ses résultats dont le

taux de marque pour se caler à celle-ci. La
direction peut aussi calculer une VHT (Valeur
par heure travaillée) qui prend directement le
taux de marque et les frais de fonctionnement
du point de vente.
 ALAIN HEBEISEN
La rémunération doit être un point d’équilibre en matière de salaire
entre l’offre de l’entreprise et la demande des salariés.
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III. LES
COMPOSANTES
D’UN SYSTEME DE
REMUNERATION

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Six ingrédients de base peuvent être incorporés
dans la rémunération de l’équipe de vente :
un fixe : C’est un montant fixé d’avance qui est indépendant des résultats ;

les commissions : Montant variable en fonction des ventes réalisées ;

les primes : Numéraires prenant en compte les efforts déployés pour atteindre les objectifs ;

l’intéressement : Avantage en numéraire dépendant des résultats du management des managers et

des résultats de l’équipe de vente ;

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les rémunérations indirectes : C’est l’ensemble des avantages en nature (type de véhicule de location
lors des déplacements, mutuelle, aides pour adhésion à un club sportif, tarifs préférentiels…)

les PEE (Plan d’épargne entreprise) : Ils permettent au personnel de détenir du capital de
l’entreprise, ce qui est un fort signe d’intégration.
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 • Le mode de rémunération doit être
adapté aux objectifs à atteindre objectifs
individuels, d’équipe et/ou liés aux
résultats de l’unité commerciale.
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• Cette rémunération doit être motivante
pour que le salarié se surpasse en
fonction des objectifs qui lui ont été fixés

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1. Le fixe

• Le fixe est souvent complété par d’autres formes de

rémunération.
• Les managers des unités commerciales sont souvent
rémunérés par un fixe important car une partie de leurs
missions ne génèrent pas immédiatement de chiffre
d’affaires : mise en place d’opérations commerciales,
animation de l’équipe commerciale, …
• Leur rémunération est souvent complétée par un

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intéressement sur leurs résultats et ceux de l’équipe.
• Concernant l’équipe de vente, c’est possible que ce soit
l’inverse : la partie fixe peut être moins importante et la
partie variable beaucoup plus.

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 ALAIN HEBEISEN
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2. La commission
• La commission se calcule en appliquant un pourcentage
appelé « taux de commission » à une base.
• La base de calcul est le chiffre sur lequel l’entreprise
applique un taux pour obtenir le montant de la
commission. Une ou plusieurs données sont prises en
compte pour calculer la commission :
•
•Le chiffre d’affaires sur lequel on peut appliquer un
pourcentage afin d’obtenir le montant de la prime,
• Les quantités vendues qui permet d’avoir au bout d’un
certains nombres de ventes, une prime en fonction du
résultat,
• Le panier moyen et l’article par ticket qui visent à

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récompenser la qualité de la vente en fonction du prix
du produit, du nombre d’articles vendus.
• Si le manager souhaite pousser les ventes d’un produit
particulier, il peut augmenter le commissionnement sur un
produit spécifique pour développer la motivation de son
équipe.
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 Les taux de commission
appliqués tiennent compte

de la concurrence, des usages du secteur d’activité ;

de la marge de l’entreprise, du niveau de rémunération

compatible avec la structure de ses coûts ;

du niveau des autres composantes de la rémunération ;

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du niveau de rémunération souhaité pour les vendeurs et
l’entreprise.

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 Les taux de commission
peuvent être :

fixes : identiques quels que soient

les produits et les clients ;

différenciés : en fonction des

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produits, des clients, des remises
accordées, des périodes
(lancement d’un produit).
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3. La prime

• Elle
est le plus souvent associée à une
rémunération fixe.
• Elleest souvent attribuée pour la
réalisation d’un objectif.
• Ellepermet à l’entreprise d’orienter les
efforts de son équipe de vente vers des

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objectifs précis (quantitatifs ou
qualitatifs).

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Voici quelques exemples de primes :
Quantitatives :
CA Global (gamme, ligne de produits)

CA par type de produits (produits d’appel, saisonniers…)

CA Journalier

CA Personnel

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Quantités de produits à vendre

Ratios (AT, PM, PVM…)

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Voici quelques exemples de primes :
Qualitatives :

Performance sur les techniques de vente

Mise en place d’un outil stratégique

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Organisation du travail

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 Le choix de répartition des primes dépend de
l’organisation de l’entreprise et de ses objectifs.

Nous pouvons retrouver trois types de prime qui

peuvent être complémentaires les unes des autres :
•les primes individuelles qui permettent à chacun de se
surpasser ;
•les primes collectives qui facilitent la cohésion de groupe et

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l’entre aide entre l’équipe de vente ;
•les primes par quotas qui sont davantage liées à un nombre
de produits vendus.
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Afin de ne pas
mettre les
salariés en
compétition,
le mélange de
prime
individuelle et
collective
évite les
discordes et

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cumule les
avantages des
deux primes.
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 IV - LES ENJEUX DU
La gestion de Le lien
la masse rémunération SYSTEME DE
salariale performance
REMUNERATION
1 - La gestion de • Une masse salariale à une propension naturelle à
la masse augmenter.
salariale • Plus elle augmente, et plus l’entreprise possède
un personnel expérimenté et compétent.
• On parle alors de l’effet GVT (Glissement
vieillissement et technicité).
• En effet chaque salarié voit son salaire fixe
progresser avec son ancienneté et les promotions
qu’il vient à décrocher en améliorant ses
compétences.
• Un deuxième facteur pousse la masse salariale à
l’augmentation, il s’agit de la croissance de

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l’entreprise.
• L’enjeu est donc de maintenir cette évolution en
part relative, et de gérer la pyramide des âges de
l’entreprise.

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2- Le lien
rémunération • La construction
du système de
performance : rémunération doit inciter le personnel à
l’effort.
• Un maximum de liaisons entre salaire et
performance doit être établi.
• La difficulté est d’établir un
lien pour les
missions transversales mais des
possibilités avec l’intéressement et la

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participation sont possibles

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 V - LE CALCUL DE
LA
REMUNERATION

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Le calcul mensuel est calculé sur une base horaire de 151,67h que l’on peut calculer de la façon suivante :

35 heures X 52 semaines / 12 mois

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 VI. LES HEURES
SUPPLEMENTAIRES

En France, le paiement d’heures supplémentaires

est possible mais il faut respecter la législation du
travail. Le manager doit se tenir informe car « nul
n’est censé ignorer la loi ».

• Voici les principales dispositions actuelles :

• •De la 36ème à la 43ème heure hebdomadaire,

une majoration de 25% doit être appliquée,

• •À partir de la 44ème heure, la majoration est

de 50%.

Le contingent annuel d’heures supplémentaires à

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ne pas dépasser est de 130 heures mais des

dérogations sont possibles.

Une autorisation est nécessaire par l’inspecteur du

travail ou à défaut des délégués du personnel si
l’entreprise souhaite dépasser ce seuil.

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 VII. LES COTISATIONS
SOCIALES
• La rémunération comporte plusieurs cotisations
sociales que le salarié et l’employeur doivent
payer aux différents organismes.
• Ils s’intègrent dans le système de la
redistribution (CAF, indemnités chômages…)
mais permet aussi de financer les taxes et
impôts.
• Les cotisations sont directement payées par
l’employeur en général tous les trimestres.
• Le salarié ne paye rien de son côté puisque les
charges salariales sont retirées à la source,
c’est-à-dire sur la fiche de paye.
Les cotisations sociales se calculent sur le
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•
salaire brut.
• Elles viennent en déduction du salaire brut pour
déterminer le salaire net.
• Elles s’élèvent à environ 23% pour un salarié
non cadre, et 25% pour un cadre

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