Qu’est-ce que la force de vente : définition et exemples

La force de vente est composée de toutes les personnes de l’entreprise

dont la fonction est de répondre à la demande par une offre.
Généralement, il s’agit des membres de l’équipe de vente dont la
mission est de réaliser du chiffre d’affaires.
La promotion des ventes est une tâche qui revient de manière générale
à l’équipe commerciale. Ainsi la direction commerciale est entre
autres responsable de :
Définir la stratégie et les objectifs de la force de vente.
Créer et mettre en œuvre le plan de vente
Recruter, former et rémunérer les membres de l’équipe par des
mesures incitatives
La direction commerciale doit également contrôler et prendre les
mesures nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
Grâce aux progrès technologiques, le contrôle de la force
commerciale (son autre appellation), se fait désormais par le biais de
logiciels commerciaux, de reporting et de gestion comme des
solutions de CRM commercial comme Efficy CRM.
Ceci étant dit, nous examinerons aujourd’hui trois manières
essentielles de gérer son équipe commerciale. Et alors, vos ventes
seront catapultées !
Les 3 manières d’organiser son équipe commerciale
1) Organisation d’une force de vente isolée, voire esseulée
Cette organisation se base sur le traditionnel « vendre ou mourir« , si
populaire dans le monde des commerciaux. Sa structure
organisationnelle médiocre ne comporte que quelques éléments :
Montée en compétence sur la vente.
Une gamme de produits à promouvoir et à vendre.
Une structure de commissions pour chaque vente effectuée.
Parfois un bureau.
Et, c’est tout !

Chaque vendeur est seul responsable durant toutes les phases du

processus de vente : c’est lui qui doit générer des prospects, les
qualifier et conclure les ventes.
Savez-vous ce qui se passe ? Que sans cadre de référence, l’agressivité
augmente. En plus de la concurrence sur le marché avec vos
concurrents, la compétition s’invite au sein des équipes mêmes.
Prenons l’exemple d’un agent immobilier chargé de promouvoir les
propriétés presque tout seul, il publie les offres sur Internet, appelle les
prospects par téléphone, leur fait visiter les propriétés dans l’espoir de
conclure l’affaire, sans tenir compte du reste des membres de
l’organisation ni de leurs objectifs. Il risque vite d’être esseulé et de
vouloir écraser ses collègues.
Avantages d’une organisation de force de vente isolée :
Il n’est pas besoin de faire une supervision individualisée par les chefs
d’équipe.
Cette organisation est pratique dans les processus de vente courts, où
la vente est conclue en un ou deux appels
Inconvénients de l’organisation d’une force de vente isolée :
Elle crée un environnement agressif et très compétitif.
L’entreprise a moins le contrôle sur son image de marque sur le
marché. En effet, celle-ci dépendra pleinement du style du
commercial.
Tout le monde le fait ! Et pourtant, il est difficile de suivre les mesures
et les performances.
2) Organisation de la chaîne de production de la force de vente
C’est une organisation très vue dans le domaine industriel. Elle
consiste à organiser les processus de production de manière
séquentielle pour obtenir une plus grande efficacité à chaque stade de
la chaine.
Cela peut également s’appliquer aux commerciaux pour cultiver et
affiner le traitement des clients au cours du processus. Cette
organisation divise ainsi votre force de vente externe ou interne en
quatre équipes différents :
Équipe de génération de leads. Ils captent les prospects en utilisant
des modèles d’emails commerciaux dans lesquels ils présentent les
produits et les services de l’entreprise. (Voir ici quelques exemples).
Représentants du développement des ventes. Ils qualifient
l’opportunité et s’adaptent aux besoins des clients, prenant en compte
leur cycle de décision.
Responsables de comptes. Ce sont des négociateurs, ce sont eux qui
concluent les contrats. Ils appellent les prospects qualifiés, font des
démonstrations, répondent aux objections ? Un seul objectif, conclure
la vente par téléphone ou lors d’un rendez-vous physique.
L’équipe de success managers. La mission de cette équipe est de
surveiller le niveau de satisfaction des différents types de clients, afin
d’en augmenter la durée de vie (LTV pour Life Time Value). Autre
objectif, faire de l’up-selling en vendant une version plus élevée du
produit ou encore du cross-selling en vendant des options ou des
compléments.
 Cette structure en « chaine de
production » permet à vos équipes de se spécialiser dans différents
rôles et fonctions. Une équipe dédiée intervient à chaque étape du
cycle de vente. Les suspects se transforment en prospects, puis en
opportunités qualifiées pour devenir enfin de nouveaux clients. Et à
chaque étape, ils passent entre les mains d’une équipe différente.
En se spécialisant, il est alors plus facile de mesurer les résultats de
chacun.
Vous pouvez commencer cette spécialisation avec seulement,
deux forces commerciales.
L’une se consacre à la prospection de nouveaux clients, tandis que
l’autre est dédiée à la signature des ventes. En vous basant sur la règle
de Pareto, le principe des 80-20, vous saurez quand mettre en place de
nouvelles stations au sein de la chaîne de montage. Lorsque vos
commerciaux consacrent plus de 20 % de leur temps sur une mission
secondaire, peut-être est-il temps de créer une nouvelle équipe de
vente spécialisée.
Avantages de l’organisation de la chaîne de montage :
L’activité de votre entreprise devient plus prévisible et moins
aléatoire.
Vous pouvez isoler les problèmes dans l’entonnoir de vente pour les
solutionner.
Enfin, plus de spécialisation est souvent synonyme de plus
d’efficacité.
Les inconvénients de l’organisation de la chaîne de production :
Le fait de diviser l’entonnoir en différentes étapes peut augmenter les
moments de friction lors du déplacement des clients le long de
l’entonnoir.
Comme il s’agit d’équipes hautement spécialisées, la déconnexion
entre ces équipes et les objectifs commerciaux généraux de
l’entreprise est courante. Les équipes auraient tendance à se
concentrer sur leurs propres résultats et paramètres.
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3) Organisation de la force de vente en capsules ou en grappe
Tout comme sur la chaîne de montage, l’organisation en capsules se
distingue par la constitution d’équipes étroitement unies, dans
lesquelles nous retrouvons différents profils, tous ayant le même
focus : le client.
Par exemple, une capsule de vente de six personnes peut s’organiser
de la manière qui suit :
3 représentants du business development,
2 chargés de compte,
Et un success manager.
De petits groupes aux missions spécifiques sont créés et chacun est
responsable de l’ensemble du parcours de clients spécifiques.

Les rôles sont les mêmes que dans l’organisation vue précédemment.
Seulement ici, la compétition se fait entre les capsules. Chaque
capsule s’efforce de conquérir de nouveaux clients, applique
différentes techniques de vente pour conclure la vente puis se consacre
au maintien de la satisfaction client.
Avec les capsules, vous obtenez une structure plus modulaire et plus
souple qu’avec le modèle traditionnel. Le succès est mesuré par
capsule, où chaque membre de la force de vente a une vision plus
large et holistique de l’entreprise.
Avantages de l’organisation en capsule de la force de vente
Comme les capsules fonctionnent en groupes soudés, les membres
sont non seulement impliqués dans l’étape du processus représentée
par leur spécialité (prospection, qualification, signature, customer
success) mais aussi dans le parcours complet du client.
On assiste souvent à plus d’empathie et une meilleure compréhension
entre les membres de chaque capsule. Ainsi, il y a moins de frictions
et plus de communication.
Les capsules sont souples et agiles.
Inconvénients de l’organisation en capsule de la force de vente :
Il existe moins de possibilités pour les vendeurs de se mesurer et
d’être compétitifs.
Il y a moins de spécialisation dans chaque rôle car chaque membre de
la capsule doit être capable de tout faire.
La structure en capsules de la force de vente est une version plus
affinée de la chaîne de production. Elle est idéale pour les start-ups qui
cherchent à optimiser leurs ressources commerciales pour attaquer de
nouveaux marchés ou de nouveaux secteurs d’activité.
Lorsque vous organisez votre équipe de vente, vous devez atteindre
deux objectifs fondamentaux :
Maximiser les résultats.
Créer la meilleure culture pour votre organisation.
Regardez toujours vos concurrents : comment structurent-ils
leurs équipes de vente ? Il n’est pas nécessaire de les imiter, mais
s’ils le font d’une certaine manière, il peut être intéressant de se
demander pourquoi.
En bref, pour structurer correctement votre équipe de vente en
engageant ou pas un directeur commercial, il vous suffit de savoir
quelle organisation donnerait les meilleurs résultats. Pour cela,
n’oubliez pas de vous poser les questions suivantes :
« Quel genre d’équipe sommes-nous ? Quel genre de culture
essayons-nous de créer ?
L’équipe que vous créez et la manière dont vous le faites, vous
donneront les indices nécessaires pour savoir comment votre
entreprise se porte et dans quelle direction elle va. Et si vous voulez
savoir comment vendre à vos clients, appliquez ces
recommandations et essayez de voir quels types de ventes seraient les
plus efficaces dans votre contexte. C’est sur cette base que vous
créerez une croissance durable.
Une répartition territoriale de sa force de vente
Une fois votre équipe de vente organisée et structurée, il vous reste
encore à répartir le marché visé entre chaque équipe / commercial.
Jongler entre les souhaits de ses commerciaux et les performances
globales à atteindre n’est pas une mince affaire dans le quotidien des
directeurs commerciaux. Heureusement, ils peuvent compter sur
quelques principes managériaux de base et sur leur CRM. Le monde
de la vente est fait de frontières – géographiques ou sectorielles – qui
définissent le territoire d’un commercial et la taille de son portefeuille
clients. Mais comme la plupart des frontières, elles sont faites pour
évoluer… au grand dam des directeurs commerciaux.
1) Bien définir les territoires commerciaux en amont…
Organiser des territoires commerciaux n’est pas toujours chose facile.
Il faut trouver le juste équilibre entre les désirs et performances
individuelles de ses commerciaux et le chiffre d’affaires potentiel de
chaque zone. Lorsqu’il est arrivé en Lot-et-Garonne pour prendre la
direction départementale de l’agence O2pub, Jean-Charles Bonnaire a
dû prendre en compte ces éléments. Des managers avaient joué le rôle
de pionniers avant lui, mais il fallait mettre la carte à jour.
«Je me suis basé sur la répartition historique, puis je l’ai remaniée
pour que chaque territoire géographique ait un poids financier
équivalent.» Il a ainsi défini trois secteurs couverts par ses trois
commerciaux. « Et j’ai fait en sorte que mes vendeurs vivent bien la
nouvelle répartition des portefeuilles clients en attribuant à chacun la
zone qui englobe leur domicile familial. » Jean Charles Bonnaires,
directeur départemental O2pub
Le directeur a ensuite fixé avec son équipe les objectifs commerciaux
annuels à atteindre, sur chaque territoire. Des objectifs en prenant en
compte les secteurs d’activités ou les entreprises ciblées. Autant de
données que l’on peut facilement recouper dans un CRM pour savoir
qui démarcher dans quelle zone. L’entreprise attend même d’un bon
CRM qu’il aille plus loin en « présentant la projection d’une carte
avec les espaces géographiques où se concentrent le business sur
chaque territoire et les zones délaissées qu’il faudrait plus démarcher.
»
2) … pour s’adapter à leur évolution
Une fois les zones et les objectifs définis, le principal défi d’un
directeur commercial consiste à adapter son plan aux changements.
Ceux-ci peuvent être dus à de nouveaux projets qui viennent
bouleverser l’équilibre économique des territoires.  Une nouvelle zone
commerciale peut, par exemple, voir le jour avec de nombreuses
ouvertures d’enseignes. Cela aura pour conséquence d’augmenter le
portefeuille clients du commercial en charge de cette zone et il faudra
alors décider si l’on garde la même organisation ou si on répartit
différemment les portefeuilles.
Ce choix managérial demande un certain sens de la diplomatie pour
que les autres éléments de l’équipe ne se sentent pas lésés. Il faut alors
passer par une phase de dialogue en amont, voire de rééquilibrage des
portefeuilles clients.
Enfin, le dernier facteur de changements est humain. Ce sont les
départs, mutations et autres arrêts maladie qui entraînent l’arrivée d’un
nouveau commercial dans l’équipe de vente. Ce dernier doit alors
rapidement s’approprier son territoire et son portefeuille clients. «
Cette démarche est facilitée par la présence d’un CRM bien renseigné
qui permet de concentrer toutes les informations disponibles sur les
clients. Mais cela ne fait pas tout ». Le manager endosse alors le rôle
de sherpa chargé de faire découvrir au nouvel arrivant une terre pleine
de promesses de signatures.