Mieux mesurer la productivité de vos effectifs de vente

Par Tam Harbert

Les techniques de mesure des ventes peuvent aider votre société à vendre plus et à le faire
plus efficacement. Cet article vous apprend quelles informations suivre et comment les
utiliser à votre avantage.

Nous avons constaté

que de nombreuses
sociétés n'avaient pas
de base de données
organisée et fiable
sur leurs clients.

Angelo Dalle Molle

Directeur général
Columbus IT Brazil

En bref :

•Décomposez votre processus de vente en une série d'étapes

afin de savoir quoi mesurer.

•Faites appel à la technologie pour surveiller chaque étape du

processus de vente.

•Analysez les données pour voir où se bloque le processus de

vente et pour cibler les segments de marché et les clients les
plus intéressants.

Dans toutes les entreprises, on entend la même complainte lorsque les ventes stagnent ou
diminuent : le service marketing dit à la direction qu'il fournit à l'équipe des ventes des
prospects en grand nombre et qu'il ne comprend pas pourquoi ceux-ci ne se transforment
pas en ventes. Le service des ventes répond que les prospects indiqués par le marketing sont
peut-être nombreux, mais que leur qualité est tellement mauvaise qu'ils ne génèrent aucune
vente.

Le problème ne se situe pas seulement au niveau des résultats médiocres, c'est surtout que
les informations manquent pour savoir ce qui cause cette médiocrité. Il est facile de voir si
un vendeur atteint ses quotas. Il est par contre moins évident de comprendre pourquoi
certains atteignent régulièrement leurs quotas et les dépassent même, tandis que d'autres n'y
arrivent pas. Avec un peu d'effort, vous découvrirez les raisons de la réussite de vos
meilleurs vendeurs, ce qui freine tous les autres et comment exploiter ces informations pour
améliorer votre activité.

Si vous voulez optimiser la productivité de vos effectifs de vente, suivez les quatre
instructions suivantes.

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1. Évaluez votre base de données sur les clients

« Nous avons constaté que de nombreuses sociétés n'avaient pas de base de données
organisée et fiable sur leurs clients », s'étonne Angelo Dalle Molle, directeur général de
Columbus IT Brazil, partenaire Microsoft Certified Gold spécialisé dans le développement
de systèmes de CRM. Les vendeurs se plaignent du fait que les bases de données de
l'entreprise ne contiennent pas les renseignements dont ils ont besoin, comme des profils
détaillés de clients comprenant des renseignements personnels ou un historique des
plaintes.

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2. Examinez votre processus de vente

Divisez votre processus de vente en événements significatifs. Par exemple, déceler une
opportunité, valider le client, rédiger une offre et conclure la vente. Pour chaque étape
importante, énumérez les sous-éléments ou les tâches distinctes accomplies par le vendeur
pour passer d'un événement au suivant. Une fois ces étapes définies, faites-les connaître à
vos effectifs de vente et assurez-vous qu'ils comprennent les objectifs.

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3. Suivez chaque étape

C'est là qu'intervient la technologie. « Vous ne pouvez rien accomplir avec de simples
preuves anecdotiques », prévient Long Duong, directeur des pratiques CRM globales pour
EMC Corp. Comme mesure, citons le délai qui doit s'écouler entre l'identification d'un
prospect et la validation du client, le temps que prennent la rédaction et la présentation
d'une offre, ou encore le pourcentage d'offres qui se traduisent par une vente. Comme le
déplore M. Dalle Molle, « il se peut que des vendeurs enregistrent déjà ce type
d'informations dans des tableurs, mais la plupart du temps, ces renseignements ne sont ni
actuels, ni fiables »

Les sociétés aux produits complexes et aux longs cycles de vente profiteront plus
certainement d'une technologie qui suit les activités et permet aussi une analyse
sophistiquée, comme les logiciels de CRM. Microsoft Dynamics CRM, par exemple, vous
permet de suivre les interactions avec les prospects, d'établir des devis et de surveiller si les
ventes se réalisent et quand elles se réalisent. Vous pouvez aussi gérer et suivre les
commandes, l'historique des paiements et les demandes reçues par le service à la clientèle.

Rappelez-vous toutefois que les vendeurs rechignent souvent à utiliser des outils de CRM
parce que ces logiciels leur donnent plus de travail administratif. Dites à votre personnel ce
que ces outils peuvent leur apporter, par exemple des rappels automatiques de tâches liées à
la vente, ou encore un historique et un profil complet pour chaque client. De même,
recherchez les systèmes qui peuvent s'intégrer facilement à votre courriel ou à d'autres
applications bureautiques courantes. Cette intégration facilitera l'entrée des informations
dans le système CRM. Par exemple, Microsoft Dynamics CRM est accessible et peut être
mis à jour depuis Microsoft Office Outlook (pour en savoir plus, voir cet article).

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4. Analysez les données pour contribuer à faire augmenter les ventes et peaufinez vos
stratégies commerciales

Vous pouvez vous servir des outils d'analyse intégrés à votre logiciel de CRM pour générer
des rapports, transférer des données dans Microsoft Office Excel ou Microsoft SQL Server
en vue de leur analyse, ou encore dans une solution de portail comme Microsoft Office
SharePoint Server pour la mise à jour des rapports de la direction. Voici quelques façons de
mettre vos outils à contribution :

•Mesurez la productivité par vendeur. Une fois la durée de votre cycle de vente mesurée (et
une fois son objectif établi), identifiez les vendeurs qui avancent plus rapidement ou plus
lentement dans ce processus. Ensuite, penchez-vous sur chaque étape et voyez ce qui peut ne
pas fonctionner pour une personne donnée.

•Peaufinez votre processus de vente en vue des meilleurs résultats. « Je peux découvrir,
par exemple, qu'une fois le client arrivé à l'étape trois du cycle de vente, nos chances de
conclure grimpent considérablement, » explique M. Duong. Si c'est le cas, vous pourriez
éliminer certains prospects afin que vos vendeurs s'attaquent aux clients les plus prometteurs,
ou introduire des tactiques qui feraient passer plus vite tous les clients à l'étape suivante.

•Servez-vous des chiffres pour cibler le bon segment de clientèle et les bons clients dans
chaque segment. « En surveillant certains indicateurs de performance clé, vous vous rendez
compte, par exemple, que la vente de votre produit aux entreprises d'aéronautique nécessite
un long cycle de certification qui prolonge le cycle de vente et réduit la rentabilité, imagine
M. Duong. Mais selon vos données, la vente du même produit dans l'industrie du
camionnage nécessite un cycle de vente plus court et génère des revenus plus vite. Il s'agit de
la productivité globale des ventes » poursuit-il. « Cela vous aide à voir si vous déployez vos
ressources de vente de la manière la plus productive possible. »

D'autres éléments sont évidemment à prendre en compte lorsqu'il s'agit d'améliorer la

productivité des vendeurs. Avant de consacrer temps et énergie à surveiller et améliorer
certaines étapes de votre processus de vente, évaluez leur efficacité ou leur nécessité. (C'est
ici qu'un conseiller en productivité des ventes peut vous aider.) La formation peut aussi
avoir son importance : Une fois que vous avez identifié les points à améliorer, investissez
dans des programmes de formation pour résoudre les problèmes.

En mettant l'accent sur les mesures et leur analyse, vous pourrez stopper les conflits entre
l'équipe des ventes et celle du marketing parce que vous saurez ce qui est arrivé à chaque
prospect à chaque étape du processus. Cela devrait vous permettre de savoir plus facilement
si le prospect était de mauvaise qualité ou s'il n'a tout simplement pas été exploité
correctement par l'équipe des ventes. Dans un cas comme dans l'autre, le fait de présenter
ces données au service approprié vous aidera à préciser vos stratégies et à accroître votre
productivité et votre efficacité.

Tam Harbert est une journaliste de Washington, D.C., spécialisée en technologies, en

affaires et en politiques gouvernementales. Ses articles ont paru dans CIO Decisions,
Network World et Electronic Business.

CHAPITRE IV - ESSAI D'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITÉ DE LA FORCE

DE VENTE À LA SAAR HIPPODROME

Le présent chapitre sera consacré à la présentation des résultats de l'enquête par questionnaire
adressé à la force de vente de la SAAR Hippodrome. Comme le montre les données
collectées, cette force de vente occupe des fonctions variées et a également une ancienneté
variée.

Pour ce qui est des fonctions occupées, sur les 15 personnes enquêtées, 5 sont des salariés, 6
sont des commerciaux, 3 sont des apporteurs libres et 1 est courtier. Quant à l'ancienneté, les
enquêtés peuvent être subdivisés en deux groupes : les vendeurs ayant une ancienneté de 1à 6
mois et les vendeurs ayant une ancienneté supérieure à 6 mois soient respectivement 6 et 9
vendeurs.

Dans le chapitre, nous allons d'abord proposer une évaluation de la mise en place et de la
gestion de la force de vente de la SAAR Hippodrome par les acteurs (Section I). Ensuite, nous
interpréterons les résultats et proposer des pistes d'optimisation de la productivité des
vendeurs (Section II).

Section I - Présentation des résultats de l'enquête par questionnaire

Les données recueillies lors de notre enquête par questionnaire ont été analysées à l'aide d'un
logiciel d'analyse des données dénommé Le Sphinx version 2000. La présentation des
résultats de l'analyse sera faite grâce à des tableaux et à des graphiques accompagnés de
commentaires. Les tableaux des données en fréquence relatives seront présentés en annexe
(Annexe n° 3).

La présentation de ces données sera structurée en trois phases : les éléments de la mise en
place, les éléments de gestion et les éléments de la productivité des vendeurs.

I - Les éléments de mise en place de la force de vente

Nous analyserons les deux éléments de la mise en place d'une force de vente qui ont été
mentionné dans notre questionnaire à savoir les objectifs et la structure de la force de vente.

I.1 - Les objectifs de vente

La définition des objectifs est une étape primordiale dans la mise en place d'une force de
vente. Ainsi, il est important d'évaluer ces objectifs. Pour ce faire, dans notre questionnaire,
nous demandons à chaque vendeur d'évaluer la définition des objectifs qui leurs sont assignés,
le degré d'atteinte de ces objectifs, les objectifs de chiffre d'affaire et le degré de motivation
par les objectifs.

Pour ce qui est de la définition des objectifs, 33,3% (5 vendeurs) estiment que les objectifs
sont mal définis, 66,7% (10 vendeurs) pensent qu'ils sont bien définis alors qu'aucun vendeur
ne pense qu'ils sont très bien définis.

Cette perception des objectifs varie en fonction de l'ancienneté et de la fonction des vendeurs.
Les tableaux suivants illustrent les résultats obtenus.

Figure 8- Ancienneté et définition des objectifs

Source : données de l'enquête

Il ressort de ce tableau que tous les vendeurs dont l'ancienneté est supérieure à six mois
trouvent que les objectifs sont bien définis, tandis que tous les vendeurs dont l'ancienneté est
inférieure à six mois trouvent que les objectifs sont mal définis à l'exception d'un seul.

Il convient maintenant de présenter l'impact de la fonction dans la perception de la définition

des objectifs (Figure 9).
Figure 9- Fonction et définition des objectifs

Source : données de l'enquête

Ce tableau nous montre que tous les salariés ainsi que les apporteurs-libres et les courtiers
trouvent que les objectifs sont bien définis. Tandis que tous les commerciaux trouvent que les
objectifs sont mal définis à l'exception d'un seul dont l'ancienneté est supérieure à six mois.

Notre enquête propose aussi aux vendeurs de se prononcer sur l'atteinte des objectifs fixés
comme l'illustre la figure ci-après.

Figure 10- l'atteinte des objectifs :

Source : données de l'enquête

De la figure ci-dessus, il ressort que les objectifs de vente sont souvent atteints par 10
vendeurs (66,7%) sur les 15 interrogés, 3 de ces vendeurs (20%) n'atteignent jamais ces
objectifs et 1 vendeur (6,7%) les atteint très souvent.. Si les objectifs sont souvent atteints,
qu'en est-il des objectifs de chiffre d'affaires ?

Les objectifs de chiffre à atteindre sont moyens pour 7 vendeurs (46,7%) et sont trop élevés
pour 4 vendeurs (26,7%). Il n'y a qu'un seul vendeur (6,7%) qui les trouve trop bas. Objectifs
de chiffre d'affaires
Source : données de l'enquête

Nous allons à présent nous intéresser à l'impact des objectifs dans la motivation des vendeurs.

Plus de la moitié des vendeurs interrogés (53,3%) pensent que les objectifs sont moyennement
motivants. Deux vendeurs (13 ,3%) pensent que les objectifs sont peu motivants. Un nombre
non négligeable de vendeurs (26,7%) se sont abstenus de réponses et un seul (6,7%) pense
qu'ils sont très motivants. La figure suivante illustre bien cela.

Figure 11- La motivation des vendeurs par les objectifs

Source : données de l'enquête

Après avoir présenté les objectifs, nous pouvons nous pencher sur la structure de la force de
vente.

I.2 - La structure de la force de vente

Pour déterminer l'impact de la structure dans la productivité de la force de vente à la SAAR
Hippodrome, nous avons demandé à la force de vente d'évaluer la taille des différentes zones
de prospections, leur contribution dans l'atteinte des objectifs, l'attribution d'une zone à
chaque vendeur et la rentabilité des zones des vendeurs par rapport à celles de leurs collègues.

S'agissant de la taille des zones de prospection, 5 vendeurs (33,3%) pensent que les zones de
prospection sont trop petites, 4 vendeurs (26,7%) pensent que ces zones sont trop grandes et le
même nombre de vendeurs trouve ces zones moyennes. Cette évaluation est illustrée par la
figure ci-après :

Figure 12- Taille des zones de prospection

Source : données de l'enquête

Pour ce qui est de l'attribution des zones aux vendeurs, la figure ci-dessus montre que tous les
vendeurs sont unanimes sur le fait qu'aucun d'entre eux n'a une zone qui lui est propre.

Figure 13- Attribution des zones aux vendeurs

Source : données de l'enquête

Nous allons passer maintenant à une présentation de l'impact des zones de prospection dans
l'atteinte des objectifs. Pour ce faire, nous allons commenter la figure suivante.

Figure 14- Impact des zones de prospection dans l'atteinte des objectifs

Source : données de l'enquête

Cette figure nous montre que sept vendeurs (46,7%) pensent que les zones de prospection ont
un faible impact sur la réalisation des objectifs. Trois vendeurs (20%) atteignent les objectifs
qui leurs sont fixés grâce aux zones de prospection. Deux vendeurs (13,3%) les atteignent
moyennement.

A présent, nous allons présenter les résultats de la comparaison faite par les vendeurs de la
rentabilité de leurs zones par rapport à celle de leurs collègues grâce à la figure suivante.

Figure 15- Rentabilité des zones par rapport à celles des collègues

Source : données de l'enquête

Plus de la moitié des vendeurs interrogés (53,3%) disent que leurs zones de prospection sont
peu rentables par rapport à celles de leurs collègues. Cinq vendeurs (33,3%) pensent que les
zones sont moyennement rentables et un seul vendeur pense que les zones sont très rentables.

Après la présentation des résultats concernant la mise en place de la force de vente, nous
allons présenter ceux qui concernent la gestion de la force de vente.

II - Les éléments de gestion de la force de vente de la SAAR Hippodrome

Une force de vente qui n'est pas géré ne peut pas fonctionner car la mise en place seule ne
suffit pas pour donner à la force de vente les aptitudes nécessaires pour bien vendre. Nous
allons donc analyser tour à tour les éléments de gestion de la force de vente qui ont été
évalués dans le questionnaire. Il s'agit de la rémunération, de la formation, du suivi, du
contrôle et de l'évaluation.

II.1 - La rémunération de la force de vente

Notre analyse a porté uniquement sur les commissions car c'est ce système de rémunération
qui est commun à tous les éléments de la force de vente à la SAAR Hippodrome. Nous avons
donc demandé à chaque vendeur d'évaluer les commissions qui lui sont payés. La figure ci-
dessous illustre les résultats obtenus

Figure 16- Evaluation des commissions

Source : données de l'enquête

Nous observons que, Huit vendeurs (53,3%) pensent que les commissions sont insuffisantes
tandis que sept (46,7%) pensent qu'elles sont moyennement suffisantes. Cette évaluation varie
fortement en fonction des catégories de vendeurs. Ainsi, le tableau ci-après présente le
croisement de la fonction avec l'évaluation des commissions par les vendeurs.
Figure 17- Croisement de la fonction avec l'évaluation des commissions

Source : données de l'enquête

Il ressort de ce tableau que quatre salariés, un commercial, un apporteur libre et un courtier

pensent que les commissions sont suffisantes. Tandis que cinq commerciaux, deux apporteurs
libre et un salarié pensent que les commissions sont faibles. Qu'en est-il de la formation ?

II.2 - La formation des vendeurs

La formation est une étape très importante dans la gestion de la force de vente. En effet grâce
à la formation, les vendeurs acquièrent les aptitudes pour la vente ou alors améliorent celles
qu'ils avaient déjà. Pour évaluer cette formation, nous avons voulu savoir si elle est utilisée
par les vendeurs dans l'exercice de leurs tâches quotidiennes. La figure suivante illustre les
résultats obtenus.

Figure 18- Usage de la formation lors de la vente

Source : données de l'enquête

Cette figure nous montre que la formation est souvent utilisé pour réaliser les activités de
l'avant vente, de la vente et de l'après vente par huit vendeurs (53,3%). Six vendeurs (40%)
utilisent cette formation très souvent. Un vendeur n'utilise jamais la formation. Passons
maintenant à la présentation des résultats sur les éléments de contrôle et d'évaluation des
vendeurs.

Section II - Interprétation des résultats et proposition de solutions visant l'optimisation

de la productivité des vendeurs

I - Interprétation des résultats

Nous interpréterons les résultats ci-dessus en nous appuyant toujours sur notre hypothèse de
recherche selon laquelle, « les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente se
situent au niveau de la mise en place et la gestion de celle-ci ». C'est pourquoi nous allons
utiliser la mise en place et la gestion de la force de vente comme pistes d'interprétation.

I.1 - La mise en place et l'optimisation de la productivité de la force de vente

Dans cette première piste d'interprétation, nous allons évoquer principalement les objectifs et
de la structure de la force de vente.

a) Les objectifs de la force de vente

Les résultats précédents nous révèlent que les salariés, les apporteurs-libres et les courtiers qui
sont les éléments de la force de vente les plus anciens pensent que les objectifs sont bien
définis. Tandis que les commerciaux dont l'ancienneté est inférieure à 6 mois pensent que les
objectifs sont mal définis. Cela suggère que les anciens vendeurs ont eu le temps de percevoir
au fil du temps, ce que l'entreprise attend d'eux. Les nouveaux vendeurs quant à eux
n'appréhendent pas encore ces objectifs et concluent qu'ils n'existent pas.

Ainsi, s'il faut une durée supérieure à six mois pour saisir les objectifs alors nous pouvons
avancer que ces objectifs n'ont pas toutes les qualités d'un bon objectif, à savoir, la simplicité
et la compréhensibilité. C'est pourquoi les commerciaux jouent juste le rôle qu'ils perçoivent.
Ce rôle se résumant à la seule réalisation d'un chiffre d'affaires dont le montant est lui aussi
indéterminé.

Pour les autres vendeurs non commerciaux, nous pouvons nous poser la question de savoir si
ce n'est pas la routine qui leur fait croire qu'ils ont bien appréhendé les objectifs. Car malgré le
fait qu'ils s'accordent sur la bonne définition des objectifs, ils reconnaissent que ceux-ci sont
moyennement motivants. Ce qui signifierait que les vendeurs n'appréhendent pas bien les
objectifs et confondent le rôle qu'ils perçoivent avec le rôle qui est attendu d'eux.

L'analyse des objectifs de chiffre d'affaires permet de constater que l'entreprise a une gestion
axée sur le rendement qui ici est mesuré en terme de chiffre d'affaires réalisé. Cette situation
serait dangereuse pour l'entreprise car selon PLATNIC-COHEN (2007, p.76-77), on ne peut
pas piloter sa force de vente selon le seul critère de chiffre d'affaire étant donné que :

· les succès actuels d'un vendeur ne présagent pas ses performances futures.

· le montant des ventes ne permet pas d'apprécier la finesse, les forces et les faiblesses de
chacun des vendeurs.

Le secteur des assurances étant un secteur saisonnier du fait que les assurés contractent pour
une certaine période, les vendeurs ne devraient pas être évalué sur le seul critère du chiffre
d'affaires. L'entreprise gagnerait donc à tenir compte des cas des assurés qui reviennent. Ainsi,
elle pourra évaluer la capacité du vendeur à fidéliser la clientèle.

Lorsque nous nous sommes rapproché des vendeurs qui se sont abstenus de répondre aux
questions sur les objectifs, nous nous sommes rendus compte que ces vendeurs trouvent que la
force de vente à la SAAR Hippodrome n'a pas d'objectifs fixés par la hiérarchie. En effet
d'après ces vendeurs, la force de vente est comme un bateau qui avance en plein brouillard
sans savoir où il va et ni si la route qu'il prend est réellement celle qui le mènera à bon port.

b) La structure de la force de vente

Toute la population des vendeurs interrogés est unanime sur le fait que les zones ne sont pas
clairement attribuées par vendeur. Cela justifierait le fait que chaque vendeur appréhende la
taille de la zone à sa manière. Ainsi ceux qui prospectent les clients dans toute la ville de
Yaoundé et ses environs trouvent que les zones sont trop grandes (26,7%). Un pourcentage
équivalent de vendeur trouve que les zones sont moyennes. Selon les déclarations de certains
autres vendeurs, cette population peut être celle qui prospecte dans la ville de Yaoundé
uniquement, sans se rendre dans les zones périphériques. Les vendeurs qui se limitent à
quelques quartiers trouvent que les zones de prospection sont trop petites (33,3%). L'on
pourrait en conclure que la force de vente se meut sans destination fixe. Par ce fait, les zones
sont peu rentables car les vendeurs prospectent les mêmes clients. Ainsi, ceux qui arrivent en
premier raflent tous les clients au détriment des autres.
Interprétons maintenant les résultats concernant les éléments de gestion de la force de vente.

I.2 - La gestion de la force de vente et l'optimisation de la productivité de la force de

vente

Cette deuxième piste d'interprétation est orientée vers le rôle des éléments de gestion de la
force de vente dans l'optimisation de la productivité de celle-ci. Ainsi, nous allons interpréter
l'influence de la rémunération, celle de la formation et enfin celle du contrôle et de
l'évaluation

a) La rémunération

Les commissions sont insuffisantes pour 53,3% de la population interrogée. Cette population
est à forte dominance de commerciaux. Pour les autres vendeurs, 46,7%, les commissions sont
moyennement suffisantes. L'explication de ce phénomène aurait trois niveaux. Le premier
niveau est celui des commerciaux, le second niveau est celui des courtiers et apporteurs-libres
et le troisième niveau est celui des salariés.

Au niveau des commerciaux, cette insuffisance serait due au fait qu'ils ont une ancienneté
inférieure à 6 mois, et aussi au fait qu'ils n'ont que ces commissions comme revenus. En effet,
l'ancienneté des vendeurs qui est inférieure à 6 mois ne leur permet pas d'avoir un nombre de
contacts suffisant pour avoir des commissions régulières. De plus, étant des éléments de la
force de vente propre de l'entreprise, ils ne peuvent pas offrir leurs services à d'autres
entreprises pour augmenter leurs commissions.

Pour les apporteurs-libres et courtiers, la rémunération est moyennement suffisante. Cela

serait dû au fait qu'ils offrent leurs services à d'autres entreprises qui leur payent aussi des
commissions. De plus, étant parfois des entreprises bien constituées, cette force de vente
trouve facilement des contrats qui drainent un chiffre d'affaires important. Cela grâce aux
personnes qu'elle emploie.

Les salariés quant à eux trouvent les commissions moyennement suffisantes parce qu'ils ont la
garantie d'un salaire fixe. Ces commissions constitueraient donc pour eux, un surplus
occasionnel de rémunération, car la prospection de la clientèle ne constitue pas leurs tâches
principales.

La rémunération a une faible contribution au rendement de 60% des enquêté. Cela s'explique
par les éléments suivants donnés par les vendeurs :
· Le pourcentage de la prime nette encaissée alloué aux vendeurs est très bas. Ce qui fait que
la rémunération n'est pas un facteur de stimulation. Pour certains vendeurs elle est tellement
insuffisante qu'ils font le minimum d'efforts possibles afin de ne pas trop se fatiguer pour rien.

· La rémunération ne tient pas compte du contexte. Au Cameroun, il est de connaissance

commune que la plupart des discutions ou rendez-vous ont lieu autour d'un verre ou d'un bon
plat. La force de vente devrait donc avoir les moyens nécessaires pour offrir une boisson ou
un plat aux prospects pour faire passer leur message. Cela peut également constituer des
attentions pour fidéliser les anciens clients.

· La mauvaise volonté des prospects et autres assurés qui ne veulent pas payer entièrement les
primes d'assurances. Cela réduit les commissions qui seront allouées aux vendeurs. Etant
donné que ceux-ci sont payés sur le montant de la prime nette encaissée.

Nous allons maintenant interpréter les éléments de la formation.

b) La formation

Dans l'exercice de leurs tâches, les vendeurs utilisent pour la plupart la formation qu'ils ont
reçue au sein de l'entreprise. Ainsi, 53,3% de la population l'utilise souvent et 40% l'utilise
très souvent. Cela montre que la formation donne réellement aux vendeurs les éléments dont
ils ont besoin dans l'exercice de leurs tâches. Ainsi, ils reçoivent des éléments sur les produits
de l'entreprise, sur son organisation et sur les techniques de vente.

Cependant, la formation contribue moyennement au rendement de 60% des vendeurs. On peut

en déduirait que des efforts doivent encore être fait par l'entreprise pour l'améliorer.

La contribution de la formation au rendement des vendeurs dépend également du degré

d'assimilation de celle-ci. Ainsi, 53,3% des vendeurs pensent que la formation est
compréhensible tandis que 46 ,7% de ces vendeurs pensent qu'elle est moyennement
compréhensible. De ce fait, la formation devrait être continue, et les techniques utilisées
pourraient être conservées puisqu'elles donnent satisfaction aux revendeurs.

Pou suivre les activités de la force de vente et l'assimilation de la formation, l'entreprise

devrait mettre en oeuvre un système de contrôle et d'évaluation.

c) Le contrôle et l'évaluation
Le contrôle et l'évaluation peuvent se faire à l'aide des réunions hebdomadaires, du
pourcentage de souscriptions commerciales et du taux de souscription.

Pour 60% des vendeurs interrogés, les réunions hebdomadaires répondent très peu à leur
problème. Cette situation s'expliquerait par le fait que les problèmes soulevés lors de ces
réunions débouchent la plupart du temps sur des promesses qui sont très peu tenues. Cette
situation serait également due au fait que les vendeurs ne sont pas toujours présents aux
réunions. Ainsi, lorsqu'on discute de certains points lors de certaines séances, ils sont absents
et veulent que lors des séances suivantes les mêmes objets soient remis à l'ordre du jour. Cette
situation se rencontre beaucoup plus chez les commerciaux.

Les pourcentages de propositions commerciales des vendeurs sont très élevés et le minimum
se trouve à 50%. Ce qui montre que les vendeurs réussissent le plus souvent, à faire des
propositions d'assurances aux prospects rencontrés. Cela témoigne de leur capacité à
débusquer de bons prospects et de leur créativité. Car les vendeurs se retrouvent souvent en
face de prospects déjà assurés dans d'autres compagnies. Alors, ils doivent être assez créatifs
pour imaginer d'autres situations de besoins afin de vendre leurs produits.

Le taux de transformation oscille en majorité entre 10 et 25%. Ce qui montre que parmi les
propositions faites, moins de la moitié se transforment en souscriptions. Et ceux qui ont des
taux de transformations de 100% sont les vendeurs qui font entre 1 et 2 propositions.

Pour interpréter ces taux, nous devons préciser qu'un taux de 30% est un taux plancher dans
les relations entreprises et un taux de 12% est un taux plancher dans les relations avec les
particuliers. En deçà de ces taux, on se rend compte que les vendeurs ont tendance à faire des
propositions qui ne répondent pas aux besoins des clients (PLATNIC-COHEN, 2007, p.77)
Ce qui signifie que si les clients sont en majorité des particuliers, alors les vendeurs font de
bonnes propositions. Mais, si ces clients sont des entreprises, les vendeurs doivent encore
faire des efforts pour améliorer leurs propositions.

Nous pouvons maintenant proposer quelques solutions à mettre en oeuvre par l'entreprise pour
corriger les différents problèmes rencontrés par la force de vente. Ce qui permettrait
l'optimisation de la productivité de cette force de vente.

II - Solutions visant l'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR

Hippodrome
A partir des résultats précédents, nous avons décelé trois points sur lesquels la SAAR
Hippodrome devrait agir afin de rendre optimale la productivité de sa force de vente. Il s'agit
d'une meilleure définition des objectifs et de la structure, du choix d'un système de
rémunération motivant et la mise sur pied d'un outil, de contrôle et d'évaluation adéquat.

II.1 - Une meilleure définition des objectifs et de la structure pour une optimisation de la
productivité de la force de vente

a) Une meilleure définition des objectifs

Pour remédier aux manquements relevés dans la définition des objectifs la force de vente à la
SAAR Hippodrome, l'entreprise devrait permettre aux vendeurs de mieux percevoir le rôle
qu'elle attend d'eux. De ce fait, il serait préférable qu'après chaque recrutement, que
l'entreprise assigne à chaque vendeur des objectifs claires et précis. L'une des meilleures façon
serait de faire participer les vendeurs à la définition de ces objectifs afin qu'ils les
appréhendent mieux et se sentent obligés de les réaliser puisqu'ils émanent d'eux. Que
l'entreprise fasse participer les vendeurs ou non, elle devrait définir des objectifs simples et
compréhensibles afin que les vendeurs n'aient pas besoin d'une durée supérieure à six mois
pour percevoir ce qu'elle attend d'eux.

De plus, pour fidéliser sa clientèle, l'entreprise ne devrait pas définir uniquement des objectifs
de chiffre d'affaires, étant donné que le meilleur vendeur n'est pas seulement celui qui réalise
un meilleur chiffre d'affaires, mais aussi celui qui fidélise sa clientèle. C'est pourquoi
l'entreprise peut aussi définir des objectifs de fidélisation. Ainsi, elle pourra voir quels sont les
vendeurs qui ramènent les anciens clients au sein de l'entreprise.

Pour que les objectifs aient des taux de réalisation élevés, l'entreprise doit clairement délimiter
la ville en zones de prospection.

b) Une meilleure détermination de la structure de la force de vente

La structure permet à la force de vente de ne pas aller dans tous les sens lors de la prospection
des clients ou de la promotion des produits. Elle permet également aux vendeurs d'élaborer
leur emploi du temps. De ce fait, l'entreprise devrait définir des zones de prospection qui
permettront aux vendeurs de planifier leurs activités. Ce qui permettra aux vendeurs d'être
mieux organisés et de produire des résultats satisfaisants. De plus, la définition des zones
éviterait les chevauchements fréquents entre vendeurs sur le terrain. Concrètement, l'agence
SAAR Hippodrome peut organiser sa force de vente en groupes de travail comprenant des
nouveaux et des anciens vendeurs. Ces groupes seront chargés de prospecter chacun dans des
zones précises et feront des rapports d'activité qui seront transmis aux autres groupes. Cela
évitera que les vendeurs se déplacent vers la même clientèle. Une telle approche permettrait à
l'entreprise de gagner en temps et en argent. Cela éviterait aussi des désagréments aux clients
qui ne seront plus perturbés pour les mêmes raisons.

II.2 - Le choix d'un système de rémunération stimulant

« L'argent est le nerf de la guerre » a-t-on souvent coutume de dire. Chacune des deux parties,
l'entreprise comme le vendeur veut gagner de l'argent. Cependant une partie (l'entreprise) en
gagne grâce à une autre (le vendeur). C'est pour cette raison que l'entreprise doit mettre sur
pied un système de rémunération qui pousse le vendeur à créer davantage de richesses.

En effet, pour rendre le salaire des commerciaux stimulant, l'entreprise peut leur octroyer une
partie fixe ou alors adopter un système de commissions plus primes. Si l'entreprise choisit de
donner une partie fixe aux commerciaux, elle risque de se retrouver avec une force de vente
qui ne fait pas d'efforts. Car les commerciaux n'ayant pas d'autres tâches au sein de
l'entreprise comme les salariés, peuvent paresser jusqu'à la fin du mois et venir réclamer la
partie fixe.

Le meilleur système de rémunération serait donc un système de rémunération composé de

commissions et de primes. Ce système nécessite cependant une définition claire des objectifs
et des zones, car les primes sont destinées à récompenser l'efficacité et l'efficience. Ainsi,
l'entreprise peut décider d'ajouter une prime particulière à partir d'un chiffre d'affaire donné.
De plus, ce système peut permettre à l'entreprise de créer la concurrence entre les vendeurs et
ainsi de les stimuler.

Cependant, la rémunération devrait tenir compte du contexte dans lequel se meut l'entreprise.
Etant donné que les assurances se vendent le plus souvent dans ce contexte par affinité ou par
les contacts personnels, l'entreprise doit donner aux vendeurs les moyens nécessaires pour
faire des petits cadeaux aux clients en son nom afin de les fidéliser.

II.3 - La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente.

Les vendeurs et leur hiérarchie ont besoin chacun d'outils de contrôle et d'évaluation de leurs
activités. Il existe plusieurs outils et méthodes pour contrôler et évaluer l'activité d'une force
de vente. Il peut s'agir des tableaux de bord, des tableaux de prospections, des logiciels de
gestion de la force de vente etc. Parmi ces outils, nous avons choisi le tableau de bord et un
logiciel commercial.

D'après nos différentes investigations, nous avons constaté que les commerciaux sont les
éléments de la force de vente de la SAAR Hippodrome qui ont le moins d'outils pour gérer
leurs activités. C'est pourquoi ceux que nous proposons leurs sont destinés

a) Proposition d'un tableau de bord pour les commerciaux SAAR Hippodrome

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système, suivi par la même
équipe ou le même responsable pour aider à décider, coordonner et contrôler les activités d'un
service. Le tableau de bord permet d'avoir une vision globale de l'activité et des résultats de la
force de vente (LEFEUVRE et al., 2001). Pour élaborer le tableau de bord des commerciaux,
nous allons d'abord concevoir des indicateurs de contrôle des activités ensuite, nous allons
proposer le tableau de bord proprement dit.

· Conception d'indicateurs

Pour concevoir les indicateurs, nous allons utiliser le tableau suivant qui est divisé en
activités. Celles-ci pour être réalisées nécessitent la définition d'objectifs. Ces objectifs
découlent de variables qui à leur tour sont liées à des paramètres et à des indicateurs exprimés
par des ratios. .

Figure 28- Conception des indicateurs

Activités Objectifs Variables Paramètres Indicateurs Ratio

Prospecter Faire des Descente sur Frais de Pourcentage de Nombre de

la clientèle propositions le terrain déplacement propositions propositions /
au maximum commerciales Nombre de
Nombre de Frais de
de clients visites
visites téléphone

Nombre de
propositions

Promotion Faire Capital Contacter ses Taux d'opinion Nombre

des produits connaître les connaissances d'opinions
de nouveaux relationnel et ses anciens favorables favorables /
l'entreprise produits clients nombre
d'opinions totales
Rencontrer les
prospects

Vente des Obtenir le Nombre de Imagination Taux de Nombre de

produits de maximum de clients transformation souscriptions /
Empathie
l'entreprise souscriptions convaincus nombre de
Aspect propositions
physique

Prospectus

Nombre de
souscriptions

Réaliser un Vendre le Encourager le Prime nette Montant de la

chiffre maximum de client à verser encaissée prime payé par le
d'affaire produit la totalité de la client
important prime

Suivi de la Satisfaire les Qualité du Rapidité des Délai de Heure de départ -

clientèle clients service prestations réception heure d'arrivée

Délai de Date de
remboursement remboursement -
date de la
déclaration

Fidéliser les Règlement Tenue des Taux de Nombre de

clients des sinistres promesses paiement de sinistres payés /
sinistres nombre de
sinistres total

Source : l'auteur
Après la conception des indicateurs, nous pouvons passer à l'élaboration du tableau de bord
proprement dit

· Le tableau de bord de l'équipe commerciale

Ce tableau de bord est schématisé par la figure ci-dessous.

Figure 29- Le tableau de bord du commercial SAAR Hippodrome

Tableau de bord du commercial SAAR Hippodrome

Activités Indicateurs Résultats Objectifs Ecarts

Prospecter les Pourcentage de 100%

clients propositions
commerciales

Promotion des Taux d'opinions Nombre d'opinions

produits de favorables favorables / nombre
l'entreprise d'opinions totales

Vente des produits Taux de souscriptions 12% dans les relations avec
de l'entreprise les particuliers

30% dans les relations avec

les entreprises

Productivité de la force Chiffre d'affaire obtenu >=

de vente aux ressources mises en
oeuvre

Suivi de la clientèle Délai de réception < 20 minutes

Délai de remboursement < 1mois

Taux de paiement de 100% si dossiers corrects

sinistres

Source : l'auteur
Ce tableau de bord présente les activités des commerciaux et les différents indicateurs
permettant le suivi de la bonne réalisation de ces activités. Ainsi, lorsque le vendeur réalise
une activité, il note les résultats obtenus dans la colonne résultat. Il les compare ensuite aux
objectifs pour déterminer les écarts.

Ce tableau de bord pourrait être utilisé de façon hebdomadaire ou mensuelle .Ce qui
permettrait aux commerciaux de ne pas avancer à l'aveuglette, mais d'avoir des panneaux de
signalisation qui leurs indiqueront l'état d'avancement de leurs activités.

Cependant, ce tableau de bord ne permet pas une gestion automatique du portefeuille client du
commercial. Car, il faut que les commerciaux aient en leur possession différents outils pour
calculer aisément les différents ratios. C'est pourquoi nous proposons un logiciel commercial
qui sera réalisé à partir d'Access 2003.

b) Elaboration d'un logiciel commercial de gestion du porte-feuille clients des

commerciaux de la SAAR Hippodrome.

A la S.A.A.R. Hippodrome, les commerciaux qui sont le plus souvent sur le terrain, ont un
nombre important de contacts qu'il est difficile de gérer manuellement. C'est pour cette raison
que nous leur proposons ce logiciel commercial pour la gestion de leur clientèle. Celui-ci leur
permettra non seulement de conserver leurs contacts mais aussi de suivre l'évolution de ceux-
ci dans l'entreprise.

Le logiciel de gestion commerciale est donc complémentaire aux recherches effectuées. Son
but est de faciliter et de mettre en évidence l'activité au sein d'une compagnie d'assure comme
la SAAR S.A. Nous allons faire une présentation générale de ce logiciel et des tâches qu'il
peut accomplir.

Le logiciel peut être subdivisé en grands groupes :

- Les prospects

- Les assurés

- Les statistiques

- Les prospecteurs (commerciaux)

La figure suivante indique cette subdivision.

Figure 30- Les différents groupes gérés par le logiciel

Source : l'auteur

· Les prospects et les assurés

Les prospects sont les éventuels clients de l'entreprise. Ils représentent l'ensemble des
personnes que les commerciaux (prospecteurs), rencontrent afin de leur faire connaître les
produits de l'entreprise. Parmi eux, certains prennent le temps d'écouter les propositions
commerciales et d'autres non. Si le commercial réussit à faire passer son message au client, on
dit qu'il a effectué une proposition. C'est-à-dire qu'il a proposé ses produits à un individu qui
pourra plus tard souscrire à une police d'assurances et devenir un assuré.

Le logiciel nous permet donc d'enregistrer et de modifier les informations sur ces clients et
éventuels clients en les classant en prospects -s'ils ont laissé leurs contacts aux commerciaux
et n'on pas contracté- et en assurés s'ils ont souscrit à une police d'assurance. Les figures
suivantes illustrent les différentes étapes à suivre pour gérer les clients et les prospects.

Figure 31- Enregistrement et recherche d'un nouveau prospect

Source : l'auteur

Lorsqu'on choisit d'enregistrer un nouveau prospect, on peut saisir son nom, son prénom, son
adresse, son téléphone, sa fonction, son statut matrimonial et la proposition d'assurance qui lui
a été faite. Après cet enregistrement, chaque prospect a un numéro qui permet de le rechercher
s'il contacte le commercial ou si le commercial veut le contacter. Ce qui peut être illustrée par
la figure ci-après.

Figure 32- Saisie des informations du prospect

Source : l'auteur
Si le commercial veut plutôt rechercher un prospect qui a déjà été enregistré alors, alors il
clique sur rechercher et modifier dans la page illustrée par la figure par la figure 31. Il aboutit
à la page illustrée par la figure suivante.

Figure 33- Recherche d'un prospect par son code

Source : l'auteur

Les opérations sur les assurés quant à elles peuvent être effectuées sur la page illustrée par la
figure ci-après.

Figure 34- Opérations sur assurés

Source : l'auteur

Pour les assurés, nous avons ajouté les sinistres afin de permettre aux commerciaux de suivre
tous les aspects de l'évolution du dossier du client qu'il a recruté.

Après la gestion des prospects, nous pouvons passer à la gestion des commerciaux eux-
mêmes.

· Les prospecteurs

Grâce au logiciel, nous pouvons répertorier, modifier les informations personnelles et

enregistrer les prospections qu'ont effectuées les commerciaux. Cette partie du logiciel est
beaucoup plus destinée au chef des commerciaux qui a sollicité un outil informatique pour
évaluer et contrôler son équipe. La figure suivante illustre la page des informations sur les
prospecteurs.

Figure 35- Informations du commercial

Source : l'auteur

Après avoir enregistrer les différentes informations sur les prospects, les assurés et les
commerciaux, nous pouvons maintenant passer à la gestion des statistiques des commerciaux.

· Les statistiques

La gestion des statistiques est la partie la plus importante du logiciel, car elle permet aux
commerciaux de faire le point sur l'évolution de leurs activités. Elle peut également leur
permettre d'obtenir les résultats nécessaires pour remplir le tableau de bord qui a été proposé
plus haut.

En effet, nous pouvons ici déterminer :

- Le chiffre d'affaire de chaque commercial sur une période donnée ;

- La commission du commercial sur ce chiffre d'affaire ;

- Le nombre de propositions faites lors des descentes sur le terrain ;

- Le pourcentage de propositions commerciales ;

- Le nombre de souscriptions ;

- Le taux de transformation c'est-à-dire le nombre de souscriptions rapporté au nombre de

propositions ;
- Le frais dépensés par le commercial ;

- La productivité du commercial ;

La figure ci-dessous illustre la page d'accès à ces différentes données.

Figure 36- Gestion des statistiques

Source : l'auteur

A partir de ces données, il est possible de faire le point sur les états statistiques de l'activité
pendant une période donnée. Pour définir cette période, il faut définir l'intervalle de recherche.

Figure 37- Détermination de la période de recherche

Source : l'auteur

Après avoir défini la période, le commercial peut obtenir les différents ratios par période. Les
pages représentées par les figures ci-après en sont une illustration.

Figure 38- Pourcentage de prospection commerciale pou la période août-septembre

Source : l'auteur

Figure 39- Rapport des souscriptions pour la période août-septembre

Source : l'auteur

Le logiciel ci-dessus présenté permettra donc aux commerciaux d'automatiser la gestion de

leurs porte-feuille clients. Ainsi, ils pourront gagner en temps et en argent grâce à une
meilleure organisation de leurs activités. Ce qui les rendra efficace et même efficient.

Le CD contenant le logiciel est joint à notre travail.

Synthèse de la section II:

Dans cette section, nous avons interprété les résultats de notre enquête par questionnaire, à
partir des informations obtenues lors de nos différentes investigations. Ce qui nous a permis
de déceler les problèmes qui freinent l'optimisation de la productivité de la force de vente à la
S.A.A.R. Hippodrome. Des solutions ont donc été proposées, parmi lesquelles un tableau de
bord et un logiciel commercial pour automatiser les activités des commerciaux.

CONCLUSION DU CHAPITRE

De la présentation et de l'interprétation des résultats de notre enquête par questionnaire sont

ressorties les entraves à l'optimisation de la productivité de la force de vente à la S.A.AR.
Hippodrome. Ainsi, pour contourner ces entraves, trois pistes d'optimisation ont été
proposées, à savoir :

· Une meilleure définition des objectifs et de la structure ;

· Le choix d'un système de rémunération stimulant ;

· La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente, notamment un

tableau de bord et un logiciel commercial qui permettront la gestion du portefeuille clients des
commerciaux.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE :

Dans cette seconde partie, nous avons à partir des éléments de méthodologie, procédé à une
analyse empirique de la force de vente à la SAAR Hippodrome. Ainsi, grâce aux différentes
méthodes de collectes des données, nous avons recueilli diverses informations. Il en découle
que la force de vente de la SAAR Hippodrome est composée de salariés, de commerciaux,
d'apporteurs-libres et de courtiers, qu'elle est rémunéré par un salaire fixe et des commissions,
qu'elle reçoit une formation en « chambre » et qu'elle est contrôlée et évaluée grâce à des
réunions hebdomadaires et à des rapports d'activités. Il en ressort également qu'elle rencontre
des difficultés -au niveau des objectifs et de la structure, de la rémunération qui est
insuffisante et de la gestion de son porte-feuille clients- qui tirent sa productivité vers le bas.
D'où la nécessité mettre en oeuvre des éléments de gestion adéquats tels que des tableaux de
bord et des applications informatiques pour remédier à ce problème.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Dans un contexte où la population à une faible culture de l'assurance, la compagnie

d'assurances devrait avoir une force de vente capable de faire comprendre à cette population
le bien fondé de ce service. Ainsi, cette compagnie ne devrait plus se contenter de recruter un
ensemble de personnes chargées de présenter ses produits aux clients, mais de véritables
chargés de porte-feuille clients. Ces derniers ne devraient donc pas seulement vendre, mais
bien vendre. C'est pour cette raison que l'entreprise est appelée à rendre leurs activités
optimales.

Partant de ce constat, nous nous sommes posé au départ de cette recherche, la question de
savoir : quels sont eu égard à ce contexte où les individus ont peu développé la culture de
l'assurance, les facteurs qui permettent d'optimiser la productivité de la force de vente
dans une compagnie d'assurance?

En nous basant sur une revue de littérature et sur nos investigations au sein de notre terrain de
recherche, nous avons proposer comme début de réponse à cette question le fait que : les
facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente se situent au niveau de la mise
en place et de la gestion de la force de vente. Tout au long de notre étude, nous avons donc
examiné ces différentes phases en comparant les propositions théoriques aux pratiques sur le
terrain.

L'analyse et l'interprétation des données d'observation, d'entretien et de l'enquête par

questionnaire ont permis d'aboutir sur le fait que l'optimisation de la productivité de la force
de vente de la SAAR Hippodrome passe par :

· une définition claire des objectifs de vente et de la structure de la force de vente;

· le choix d'un système adéquat de rémunération ;

· l'automatisation des activités de la force de vente.

Nous avons de ce fait proposé un tableau de bord et un logiciel commercial. Ce dernier nous a
permis de proposer à chaque commercial des éléments de suivi de sa clientèle et de son
activité propre sans avoir à faire recours aux producteurs ou aux gestionnaires sinistres. Ainsi,
le commercial pourra automatiser la gestion de sa clientèle, ce qui lui évitera des
désagréments lors de la survenance d'évènements malheureux tels que la perte de son carnet
d'adresses par exemple.

Toutefois, une telle application ne serait accessible aux vendeurs que s'ils disposent de
quelques connaissances sur l'usage de l'outil informatique. Ainsi, la formation dispensée par
l'entreprise pourrait tenir compte de ce fait en ajoutant des modules d'initiation à l'outil
informatique. De plus, l'entreprise devrait mettre en oeuvre les moyens nécessaires financiers
et organisationnels nécessaires pour permettre aux commerciaux de convaincre le maximum
de clients.

Cependant, il convient de reconnaître que nous n'avons pas cerné tous les contours de
l'optimisation de la productivité de la force de vente à la S.A.A.R. Hippodrome. Notre
recherche présente de ce fait des limites, qui à notre avis sont d'ordre méthodologique. La
première limite se rapporte à l'absence des données quantitatives qui a entraîné l'absence de
calcul de la productivité de la force de vente de la S.A.A.R. Hippodrome. La deuxième limite
se rapporte à la méthode d'analyse des données recueillies pendant l'enquête par
questionnaire. En effet, une telle étude aurait été plus approfondie au travers d'une analyse
statistique par des tests. Mais, des blocages liés à l'effectif réduit de notre population d'étude
n'ont pas facilité la mise en oeuvre de telles analyses. La troisième limite quant à elle est liée
au fait que nous n'avons pas tester les différents outils de gestion que nous avons proposés.

Nonobstant ces limites, notre travail pourrait avoir le mérite d'avoir levé un pan de voile sur
l'étude des performances en entreprise. Il constituerait donc un point de départ à la recherche
sur l'amélioration des résultats de l'entreprise par les performances.

LISTE DES ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES :

1. CHANTEREAU P.L., Petits bonheurs furtifs de la vie au travail, village mondial, Paris,
2001
2. DARMON R., Pilotage dynamique de la force de vente, collection les références, Village
mondial, Paris, 2001

3. DARMON R., Management des ressources humaines des forces de vente, Economica,
Paris, 1993

4. DIRIDOLLOU B. et VINCENT C., Le client au coeur de l'organisation : le management

par les processus, les éditions d'organisation, Paris,1998

5. HERMEL L., AFNOR, collection A Savoir, 2001

6. KOTLER P. et DUBOIS B., (2003), Marketing Management, 11e édition, Pearson

éducation, Paris, 2003

7. LALANDE J., Profession : vendeur, vendez plus et mieux , édition transcontinental inc,
Fondation de l'entrepreneurship, 1995

8. LE BORGNE P. et al., Vendre Animer, éditions Foucher, Paris, 2004

9. LEFEUVRE T. et al, Action commerciale, éditions Foucher, Paris, 2001

10. SEKIOU et al., Gestion des ressources humaines, Canada Deboeck University, 1993

11. THIETART R-A et al., Méthodes de recherche en management, 2e édition, éditions

Dunod, Paris, 2003

12. ZEYL A. et DAYAN A., (1999), Force de vente : direction-organisation-gestion, les

éditions d'organisations, 2e édition, Paris, 1999

ARTICLES:

1. BIEDERMANN B., « Productivité, mondialisation et services », Conjoncture et décisions,

mars 2004, www.theoreco.com

2. BRODIER P. L. « Productivité, valeur ajoutée, valorité », L'expansion Management

Review, septembre 2004

3. CANDILLE A., « Animer une force de vente », 2004, www.caractère.net

4. CRAVENS D.W. et al., «Incorporating a Quality Improvement Perspective into Measures
of Salesperson Performance», Journal of Personnal Sellings and Sales Management, winter
1993, vol.3

5. DAMMANN L. et RIGAUX-BRICMONT B., « Liens entre performance et

caractéristiques personnelles des vendeurs : le cas d'une compagnie d'assurance vie »,
septembre 2007 www.lesechos.fr

6. FOURNIER C. et al., « Missions, compétences et profits des commerciaux : vers de

nouvelles orientations », Acte du XXIe congrès AFM, 19 et 20 mai 2005, Nancy

7. GAMACHE R., « La productivité : définitions et enjeux » 2005

8. Saskatchevan Regional Economic and Co-operative Developpement « comprendre et

développer une force de vente », U.S. Small Business Administration, 2005,
www.entreprisecanada.gc.ca

9. WEITZ B.A., « effectiveness in sales interactions: Acontingency frame work », Journal of

Marketing, in ZEYL A., 1981

10. ZEYL A.,« performances des vendeurs et styles de vente attendus » in cahiers du CEREN,
2003

11. ZOLTNERS A., « Créer une force de vente digne de ce nom », Compétences l'art du
marketing elearning, 21 août 2007, www.lesechos.fr

12. PLATNIC-COHEN E., « les bons critères pour mesurer la performance des vendeurs »,
Management, n°144, juillet et août 2007, p. 76-77

DICTIONNAIRE :

Le Grand Larousse universel, Tome 11, Paris, 1987

TABLE DES MATIÈRES

DEDICACES................................................................................................i

REMERCIEMENTS......................................................................................ii

LISTE DES ABREVIATIONS.........................................................................iii

LISTE DES FIGURES..................................................................................iv

Introduction générale 1

I- Contexte et problématique 1

II- Hypothèses et objectif de l'étude 2

III- Intérêt de l'étude 2

IV- Méthodologie 2

V- Plan du travail 3

Première partie : Etude théorique de l'optimisation de la productivité de la force de vente 5

Introduction de la premiere partie 6

CHAPITRE I - Force de vente : intérêt et organisation 7

Section I - La force de vente : missions et spécificités dans une entreprise prestataire de

services 7

I - Les missions fondamentales de la force de vente d'une entreprise 7

I.1 - Bâtir et entretenir une clientèle 8

I.2 - Représenter l'entreprise 9

I.3 - Négocier des propositions 10

I.4 - Remonter l'information 10

II - Spécificité de la force de vente dans une entreprise de services 11

II.1 - Définition du service 11

a) Le tangible et l'intangible 11

b) Le transfert de propriété 12

II.2 - Les caractéristiques du service 13

a) L'intangibilité 13
b) L'indivisibilité : 14

c) Variabilité : 14

d) Périssabilité et la participation des clients à la production de services 14

e) La relation directe entre le client et le personnel en contact pour la production de services.

14

II.3 - Impact des caractéristiques du service sur les missions la force de vente 15

Synthèse de la section I : 17

Section II - Le processus de mise en place et la disposition de la force de vente dans une

entreprise 17

I - La mise en place de la force de vente 17

I.1 - La définition des objectifs de la force de vente 17

I.2 - La détermination de la structure de la force de vente 19

a) La structure géographique 19

b) La structure par clients 20

c) La structure par comptes clés 20

d) La structure multiple 21

I.3 - La définition de la taille de la force de vente 21

a) La définition selon le coût 21

b) L'affectation selon la productivité 22

II - Disposition de la force de vente 22

II.1 - La force de vente interne / la force de vente externe 22

II.2 - La force de vente propre / la force de vente déléguée 23

Synthèse de la section II : 25

Conclusion du chapitre : 26
CHAPITRE II - Facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente 27

Section I - Le processus de gestion de la force de vente 27

I - Le recrutement de la force de vente 27

I.1 - La définition du poste 28

I.2 - L'élaboration du profil recherché pour le candidat 28

I.3 - L'attraction des candidats 30

I.4 - La sélection des candidats 31

II - La formation de la force de vente 31

II.1 - Du besoin de formation à la détermination de son contenu 32

II.2 - Possibilités et modalités de la formation 32

II.3 - Le contrôle de la formation 33

III - La rémunération de la force de vente 33

III.1 - Les systèmes de rémunération directs 34

a) Le salaire fixe 34

b) Les commissions 34

c) Les primes 35

d) Le salaire mixte 35

III.2 - Les rémunérations indirectes 35

IV - L'animation de la force de vente 36

IV.1 - Objectifs de l'animation 36

V - Le contrôle et l'évaluation de la force de vente 37

V.1 - Le contrôle de la force de vente 37

V.2 - L'évaluation de la force de vente 38

a) L'évaluation externe 38

b) L'évaluation interne 38

Synthèse de la section I : 38

Section II - L'optimisation de la productivité de la force de vente 39

I - Les notions de productivité et d'optimisation 39

II - Les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente 41

a) L'optimisation par les objectifs 42

b) L'optimisation par la structure 43

c) L'optimisation par la taille de la force de vente 44

d) L'optimisation par le recrutement 45

e) L'optimisation par la formation 46

f) L'optimisation par la rémunération 46

g) L'optimisation par l'évaluation et le contrôle 48

Synthèse de la section II : 50

Conclusion du chapitre : 50

Conclusion de la premiere partie 52

Deuxième partie : analyse empirique de l'optimisation de la productivité de la force de

vente 53

introduction de la deuxieme partie 54

CHAPITRE III - Méthodologie et analyse descriptive de la force de vente à l'agence SAAR

Hippodrome 55

Section I - Méthodologie 55

I - Le terrain d'étude 55

I.1 - Présentation générale de la SAAR 55

a) Objectifs et missions : 55

b) Structure 57

c) Organisation 57

d) Les produits de la SAAR 57

I.2 - Organisation de l'agence SAAR Hippodrome 57

a) Le service production 58

b) Le service sinistre 58

c) Le service comptabilité 58

d) Le service informatique 58

e) Les affaires générales et l'archivage 58

II - Démarche de collecte des données 59

II.1 - Nature des données 59

II.2 - Méthode de collecte des données 60

a) L'observation participante. 60

b) L'entretien 61

c) L'enquête par questionnaire 63

II.3 - Les phases de l'enquête 63

a) La phase exploratoire 63

b) L'enquête proprement dite 64

Synthèse de la section I : 65

Section II - Présentation de l'existant en terme de force de vente à la SAAR Hippodrome

66

I - La mise en place de la force à la SAAR Hippodrome 66

I.1 - La définition des objectifs de la force de vente à la SAAR Hippodrome 66

I.2 - La détermination de la structure de la force de vente à la SAAR Hippodrome 67

I.3 - La définition de la taille de la force de vente à la SAAR Hippodrome 67

I.4 - La détermination de la rémunération 68

I.5 - La détermination de l'organisation de la force de vente à la SAAR Hippodrome 69

II - Gestion de la force de vente à la Saar Hippodrome 70

II.1 - Recrutement de la force de vente à la Saar Hippodrome 70

b) Les tâches du producteur risques divers 71

c) Les tâches du gestionnaire sinistres ou du service après-vente 71

d) Les tâches des commerciaux 71

II.2 - Formation de la force de vente à la SAAR Hippodrome 72

a) L'avant-vente 72

b) La vente 72

c) L'après-vente 73

II.3 - Le contrôle et l'évaluation 73

Synthèse de la section II : 75

Conclusion du chapitre : 75

CHAPITRE IV - Essai d'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR

hippodrome 77

Section I - Présentation des résultats de l'enquête par questionnaire 77

I - Les éléments de mise en place de la force de vente 77

I.1 - Les objectifs de vente 78

I.2 - La structure de la force de vente 80

II - Les éléments de gestion de la force de vente de la SAAR Hippodrome 82

II.1 - La rémunération de la force de vente 82

II.2 - La formation des vendeurs 83

II.3 - Les éléments de contrôle et d'évaluation 84

II.4 - Les éléments de productivité 85

Section II - Interprétation des résultats et proposition de solutions visant l'optimisation

de la productivité des vendeurs 89

I - Interprétation des résultats 89

I.1 - La mise en place et l'optimisation de la productivité de la force de vente 90

a) Les objectifs de la force de vente 90

b) La structure de la force de vente 91

I.2 - La gestion de la force de vente et l'optimisation de la productivité de la force de vente 91

a) La rémunération 91

b) La formation 93

c) Le contrôle et l'évaluation 93

II - Solutions visant l'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR

Hippodrome 94

II.1 - Une meilleure définition des objectifs et de la structure pour une optimisation de la
productivité de la force de vente 94

a) Une meilleure définition des objectifs 94

b) Une meilleure détermination de la structure de la force de vente 95

II.2 - Le choix d'un système de rémunération stimulant 95

II.3 - La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente. 96

a) Proposition d'un tableau de bord pour les commerciaux SAAR Hippodrome 96

b) Elaboration d'un logiciel commercial de gestion du porte-feuille clients des commerciaux
de la SAAR Hippodrome. 100

Synthèse de la sectionII 107

Conclusion du chapitre 107

Conclusion de la deuxieme partie : 109

Conclusion générale 110

LISTE DES ANNEXES 112

Bibliographie 113

Ouvrages : 113

Articles: 113

Dictionnaire : 114

SOMMAIRE :

DEDICACES.............................................................................................i

REMERCIEMENTS....................................................................................ii

LISTE DES ABREVIATIONS....................................................................... iii

LISTE DES FIGURES.................................................................................iv

Introduction générale 1

I- Contexte et problématique 1

II- Hypothèses et objectif de l'étude 2

III- Intérêt de l'étude 2

IV- Méthodologie 2

V- Plan du travail 3

Première partie : Etude théorique de l'optimisation de la productivité de la force de vente 5

Introduction de la premiere partie 6

CHAPITRE I - Force de vente : intérêt et organisation 7

Section I - La force de vente : missions et spécificités dans une entreprise prestataire de

services 7

Section II - Le processus de mise en place et la disposition de la force de vente dans une

entreprise 17

Conclusion du chapitre : 26

CHAPITRE II - Facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente 27

Section I - Le processus de gestion de la force de vente 27

Section II - L'optimisation de la productivité de la force de vente 39

Conclusion du chapitre : 50

Conclusion de la premiere partie 52

Deuxième partie : analyse empirique de l'optimisation de la productivité de la force de

vente 53

introduction de la deuxieme partie 54

CHAPITRE III - Méthodologie et analyse descriptive de la force de vente à l'agence SAAR

Hippodrome 55

Section I - Méthodologie 55

Section II - Présentation de l'existant en terme de force de vente à la SAAR Hippodrome

66

Conclusion du chapitre : 75

CHAPITRE IV - Essai d'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR

hippodrome 77

Section I - Présentation des résultats de l'enquête par questionnaire 77

Section II - Interprétation des résultats et proposition de solutions visant l'optimisation
de la productivité des vendeurs 89

Conclusion du chapitre 107

Conclusion de la deuxieme partie : 109

Conclusion générale 110

LISTE DES ANNEXES 112

Bibliographie 113

Ouvrages : 113

Articles: 113

Dictionnaire : 114

Table des matières 115

LISTE DES FIGURES :

Figure 1- Du tangible vers l'intangible 12

Figure 2- Le continium entre biens et services 13

Figure 3- Présentation du système de servuction 15

Figure 4- Les missions du vendeur 18

Figure 5- La taille des zones et leurs conséquences 44

Figure 6- Les méthodes de contrôle de la force de vente 49

Figure 7- le système de servuction de la SAAR Hippodrome 75

Figure 8- Ancienneté et définition des objectifs 78

Figure 9- Fonction et définition des objectifs 78

Figure 10- l'atteinte des objectifs : 79

Figure 11- La motivation des vendeurs par les objectifs 80

Figure 12- Taille des zones de prospection 81

Figure 13- Attribution des zones aux vendeurs 81

Figure 14- Impact des zones de prospection dans l'atteinte des objectifs 81

Figure 15- Rentabilité des zones par rapport à celles des collègues 82

Figure 16- Evaluation des commissions 83

Figure 17- Croisement de la fonction avec l'évaluation des commissions 83

Figure 18- Usage de la formation lors de la vente 84

Figure 19- L'impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes 84

Figure 20- Impact de la rémunération dans le rendement 85

Figure 21- Impact de la formation sur le rendement 86

Figure 22- Le nombre de visites effectuées par semaine chez les clients 86

Figure 23- Le nombre de propositions par semaine 86

Figure 24- Calcul du pourcentage de propositions commerciales 87

Figure 25- Le nombre de souscriptions par semaine 87

Figure 26- Calcul du taux de transformation 88

Figure 27- Evaluation du rendement par le vendeur 89

Figure 28- Conception des indicateurs 97

Figure 29- Le tableau de bord du commercial SAAR Hippodrome 99

Figure 30- Les différents groupes gérés par le logiciel 101

Figure 31- Enregistrement et recherche d'un nouveau prospect 102

Figure 32- Saisie des informations du prospect 102

Figure 33- Recherche d'un prospect par son code 103

Figure 34- Opérations sur assurés 103

Figure 35- Informations du commercial 104

Figure 36- Gestion des statistiques 105

Figure 37- Détermination de la période de recherche 106

Figure 38- Pourcentage de prospection commerciale pou la période août-septembre 106

Figure 39- Rapport des souscriptions pour la période août-septembre 107