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LE CONTROLE DE GESTION DE LENTREPRISE

UNIVERSITE PARIS II

CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

OBJECTIFS DE LA FORMATION

Objectifs de la formation : -Donner aux tudiants de 3me cycle de lUniversit un panorama des missions, des outils et des mthodes de contrle de gestion. -Leur donner le got dapprofondir la matire et pour certains den faire un mtier. -Faire appliquer les notions acquises sur un cas pratique de synthse

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BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie

-NORBERT GUEDJ : Le contrle de gestion ditions dOrganisation -Hlne Lning et Alii : Le contrle de gestion, organisation et mise en oeuvre -HERVE ARNAUD et Alii : le contrle de gestion en action ditions Liaisons (ouvrage recommand) -LAURENT RAVIGNON et Alii : La mthode ABC /ABM ditions dOrganisation -GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrle de gestion bancaire et financier Revue Banque GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrle de gestion et stratgie dans la banque Banque diteur -le plan comptable annot La Revue Fiduciaire Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les tudiants se munissent dune calculette standard ou financire (type HP 17 B II) Quelques sites financiers

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PLAN DE LA FORMATION

Premire partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRLE DE GESTION Deuxime partie : LA MESURE DES COUTS ET DES RENTABILITES Troisime partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE Quatrime partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL Cinquime Partie : LE CONTRLE DE GESTION, LE MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE LENTREPRISE Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA BANQUE
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Premire partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRLE DE GESTION


La dfinition du contrle de gestion La place du contrle de gestion dans lentreprise Le champ dapplication du contrle de gestion Exemples de missions et ressources du CG Lanalyse des activits La dmarche prvisionnelle Llaboration de la stratgie Les points cardinaux du CG Le processus de contrle Cas pratique
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Dfinition du contrle de gestion : le management control ou pilotage de la direction

Dispositifs et processus qui garantissent la cohrence entre la stratgie et les actions concrtes et quotidiennes Une mesure financire de la performance (profit margin, ROA, ROE,ROI) Les centres de responsabilit La ncessit de la planification Une approche contractuelle du management La boucle de contrle : prvisions, ralisations, mesures correctives

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LA PLACE DU CG DANS LENTREPRISE


Ou situer Le CG dans lentreprise ? Comment prciser ses fonctions (missions permanentes, missions ponctuelles, relations avec les autres services) Brainstorming sur les fonctions Les ressources du contrle Les outils du contrle Les comptences et la formation du contrleur La diversit des modes dorganisation du CG
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LE CHAMP DAPPLICATION DU CONTRLE DE GESTION


Le modle classique : un sous-produit de la comptabilit Lvolution : la prise en compte des aspirations des salaris Lintgration de la dmarche prvisionnelle La stratgie de march La reconnaissance de la fonction, les nouvelles normes comptables et linformation financire

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EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRLE DE GESTION


Dfinition des centres de responsabilit Analyse des cots, dtermination de cots standard Etablissement des prvisions dactivit Mise en place dune procdure budgtaire Aide la dfinition de la politique commerciale Aide la dfinition des stratgies

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EXEMPLES DE RESSOURCES DU CONTRLE DE GESTION


La comptabilit gnrale et analytique Les informations techniques internes et externes (stocks, processus de production) Lanalyse financire, le benchmarking interne et externe Le compte de rsultat prvisionnel Le plan de financement Le plan de trsorerie Les budgets Linformation conomique gnrale Etc.

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LANALYSE DES ACTIVITES


Lorganigramme fonctionnel et la dtermination des centres dactivit Des charges par nature aux charges par destination Limputation rationnelle des charges de structure Les cots unitaires de production Le prix de revient complet Les marges Les budgets
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Les problmatiques fondamentales du contrle de gestion


Objectifs de lentreprise et objectifs des individus Les centres de responsabilit

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Les diffrentes approches du management


APPROCHE
Approche bureaucratique

FONDEMENT CONSEQUENCE
Thorie X
Incompatibilit entre objectifs de lorganisation et objectifs de lindividu

Grer malgr les hommes

Approche Participative

Thorie Y
Besoins destime et dpanouissement -> ncessit de participer

Grer avec les hommes

Thorie Z

Approche culturelle

Identification la culture dentreprise, besoin dappartenance

Grer pour les hommes et avec eux

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Les centres de responsabilit

Une unit de lentreprise place sous la direction dun responsable qui a reu de la part de la Direction une dlgation dautorit en vue dengager un plan daction et raliser un rsultat Centres de cots : productifs, discrtionnaires Centre de revenus (uniquement CA) Centre de profits Centre dinvestissements La hirarchie de dlgation La nature de lactivit

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Lanalyse des activits aboutit la dmarche prvisionnelle Le compte de rsultat prvisionnel permet la dmarche budgtaire au niveau des centres dactivit Prpars par les responsables, les budgets sont harmoniss par la Direction Gnrale Les arbitrages de la DG sont soumis aux responsables Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans daction
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LELABORATION DE LA STRATEGIE

La DG dtermine des objectifs Deux contraintes : le march et les ressources Le march : analyses marketing et prvisions Les ressources : analyses internes et externes La synthse, cest la stratgie
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LES POINTS CARDINAUX DU CG

OUTILS

ATTITUDES

Plan stratgique Plan oprationnel Budget Comptabilit financire Analyse des cots Analyse des carts Tableau de bord statistiques

Responsable Confiance Dialogue Dlgation Style de direction culture

PROCEDURES

ACTIONS

Procdure permettant la fiabilit et le bon fonctionnement Des outils

Objectifs moyen terme Objectifs court terme Choix de mesures correctives

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LE PROCESSUS DE CONTROLE
PHASES

OUTILS
PLAN STRATEGIQUE PLAN OPERATIONNEL BUDGET

PREVISIONS

MOYEN TERME COURT TERME

REALISATIONS
COMPTABILITE FINANCIERE ANALYSE DES COUTS STATISTIQUES TABLEAU DE BORD REPORTING ANALYSE DES ECARTS CLAUDE WASTIAUX 2005/2006

GLOBALES ANALYTIQUES QUANTITATIVES

CONTRLE

CONSTATER RENDRE COMPTE COMPRENDRE ET EXPLIQUER

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LES MISSIONS ET METHODES DU CONTROLE DE GESTION


La mesure des cots et des rentabilits La gestion prvisionnelle et la mthode budgtaire Le suivi des rsultats et le pilotage oprationnel Le contrle de gestion et le management

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Cas pratique DUPLAN

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Deuxime partie : LA MESURE DES COTS ET DES RENTABILITES


Rappels sur les outils financiers Intgration des contraintes techniques Lanalyse des cots

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LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX


Rappels sur la comptabilit gnrale Le bilan, le compte de rsultat et lannexe Le compte de rsultat prvisionnel Le plan de financement Le bilan prvisionnel Le tableau de financement Le tableau des flux de trsorerie Le plan de trsorerie prvisionnel
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LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES


Les budgets La comptabilit analytique ou de gestion Les matrices de prix Les tableaux de bord Les plans oprationnels

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COMPTABILITE GENERALE ET CONTRLE DE GESTION


La dmarche comptable : la ncessaire harmonisation dactivits multiples Le plan comptable et les normes comptables Le choix de la devise de rfrence La consolidation Les limites de linformation comptable dans la dtermination de la performance
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La comptabilit analytique ou de gestion


Les principes Le plan comptable analytique Les charges par destination Comptabilit analytique et prsentation de linformation financire

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LES OUTILS TECHNIQUES


Intgration des contraintes techniques La gestion des stocks La gestion de la production Le plan dinvestissement Statistiques et mthodes quantitatives

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LES CONTRAINTES TECHNIQUES

LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES : linventaire permanent+mthode dvaluation(bons dentre-sortie+ LIFO,FIFO,CMP LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE PRODUCTION : temps productif+valuation du cot unitaire de travail LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine utile +valuation du cot de lheure machine Il sagit dassurer la traabilit des cots aux produits, aux commandes, aux clients
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LA DEFINITION DES UNITES DOEUVRE


Lunit doeuvre sert mesurer le niveau dactivit dun centre danalyse Elle doit tre pertinente, CAD corrle lactivit et explicative des cots Exemples : service achats=volume achet,units de production=nombre de pices, heures MO ou machines, service commercial =nombre de produits vendus
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LES METHODES DANALYSE DES COUTS


Mthode des cots partiels : cots variables , cots fixes. Le point mort Mthode des cots complets dite des centres danalyse. LABCM Analyse des cots et prise de dcision

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METHODE DES COUTS PARTIELS : charges variables/charges fixes


Charges variables, charges fixes Mthode des cots variables Le point mort

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CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES


Dfinitions Le modle linaire La courbe en S, croissance et dcroissance des rendements Les charges fixes, le cot par unit,lvolution par paliers Les charges mixtes
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LA METHODE DES COUTS VARIABLES


Seules les charges variables sont affectes aux cots (directes ou indirectes) Les charges fixes sont traites part On dgage une marge sur cots variables, qui doit permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement, soit par produits ou services La contribution des produits et les dcisions de gestion

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MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION

P1
Quantit vendue Prix unitaire CA Cots variables unitaires Cots variables totaux MSCV Taux MSCV MSCV par unit vendue 1000 75 75000 60 60000 15000 20% 15

P2
1000 100 100000 60 60000 40000 40% 40

P3
800 200 160000 150 120000 40000 25% 50

TOTAL
335000

240000 95000

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LE POINT MORT

Dfinition : volume de ventes pour lequel CA =cots => rsultat = 0 La marge sur cots variables couvre les frais fixes Q=cots fixes/MSCV unitaire ou cots/%de mscv

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POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION


Dtermination de la marge de scurit (baisse de prix ou volume de ventes) Capacit de raction aux agressions sur les prix valuation des actions commerciales sur la rentabilit (investissements publicitaires , de productivit ou de capacit, baisses de prix, conditions pour le circuit de distribution)
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Cas IWS

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METHODES DES COUTS PARTIELS : COTS SPCIFIQUES, COTS COMMUNS

Les cots fixes ne peuvent toujours tre traits globalement (grande entreprise dcentralise) Chaque segment pertinent doit absorber une part de cots fixes Il faut donc distinguer les cots fixes spcifiques et les cots fixes communs

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LES COUTS SPECIFIQUES


Organisation de lentreprise (ex : par divisions de produits, par secteurs gographiques) Analyse cots variables, cots fixes spcifiques au niveau de lunit (point mort spcifique) Contribution de chaque unit la couverture des frais fixes communs par imputation rationnelle Rsultat de lunit Dfinition des rgles et motivation des responsables

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LIMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES COMMUNES


Dfinition des charges fixes communes Dfinition des critres pertinents dimputation identifiables, mesurables et valuables en argent Comparables au march (discussions possibles)

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CAS PRATIQUE FREGOLI

Le processus de rpartition des charges et la dtermination des prix de revient

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Cas pratique Fregoli

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METHODE DES COUTS COMPLETS


Mthode des centres danalyse Mthode ABC

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LES CENTRES DANALYSE


Historiquement, fixation des prix de vente Distinction charges directes, charges indirectes Dfinition des centres danalyse Charges directes=>imputation aux produits Charges indirectes =>rpartition dans les centres danalyse dversement des cots des centres de structure vers les centres oprationnels au moyen dune clef de rpartition Imputation au produit en fonction dunits duvre prdfinis Dtermination du cot unitaire produit Cf cas Fregoli

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METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC (ACTIVITY BASED COSTING)


Evolution des mthodes prcdentes Cots directs affects Recherche dune traabilit des cots partir des activits oprationnelles Dbouch vers le pilotage des activits et lActivity Based Management

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Les principes

Activits des centres = consommation de ressources Produits/services = consommation dactivits Les ressources sont mesures par des inducteurs de ressources et aliment les activits Les activits sont mesures par des inducteurs de cots directement imputables aux produits Les cots sont traables ou non traables au produit au travers des activits

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LA DEMARCHE ABC
Une activit est une action qui consomme des ressources et qui a une production Le calcul des cots seffectue directement aux produits et travers les centres dactivits vers les objets de cots : produits, prestations, marchs, clients. Il faut donc : -Identifier les activits -calculer le cot des activits -chiffrer le cot des inducteurs -affecter le cot des activits aux produits ou aux autres objets de cot (ex : un client) =>nb dinducteurs consomms x cot de linducteur= cot dactivit imputable lobjet de cot -on arrive ainsi une fiche de cot par objet et par activit

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ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE DECISION


DECISIONS TACTIQUES DECISIONS STRATEGIQUES

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DECISIONS TACTIQUES

Optimisation de lactivit en fonction de ressources rares Saturer la capacit de production Fixer un prix de vente infrieur au prix habituel

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DECISIONS STRATEGIQUES

Fabriquer ou sous-traiter Abandonner un produit ou une activit Fixer le prix de vente dun produit nouveau ou dune activit nouvelle

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Troisime partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE


La gestion prvisionnelle La mthode budgtaire

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Les bases de la dmarche prvisionnelle

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RAPPELS SUR LA COMPTABILITE GENERALE


La pice comptable, le journal Le compte, les classes de comptes, la partie double Les documents de synthse : le bilan, le compte de rsultat et lannexe Nature et utilit de ces documents

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PANORAMA DES POSTES DU BILAN


Les immobilisations Les stocks Les postes clients La trsorerie actif

Les capitaux propres Emprunts et dettes assimiles Les postes fournisseurs La trsorerie passif

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ANALYSE ET INTERPRETATION DU BILAN


Un document patrimonial Nature et consistance des fonds propres Lquilibre de lendettement Fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trsorerie nette Quelques ratios repres

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LE COMPTE DE RESULTAT

Les produits dexploitation Les charges dexploitation Le rsultat dexploitation Les produits financiers Les charges financires Le rsultat financier Le rsultat courant Les produits exceptionnels Les charges exceptionnelles Le rsultat
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ANALYSE ET INTERPRETATION DU COMPTE DE RESULTAT- LES SIG


Analyse des produits Analyse des charges Les soldes intermdiaires de gestion CA Marge commerciale Production Valeur ajoute Excdent brut dexploitation Rsultat de lexercice Capacit dautofinancement Quelques ratios repre
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LANNEXE

Mthodes et procdures appliques Toute information pertinente

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LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL


Le march, les prix, les objectifs Le CA prvisionnel Les charges

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LE PLAN DE FINANCEMENT

LES EMPLOIS LES RESSOURCES LEQUILIBRE DU PLAN

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LE BILAN PREVISIONNEL

LES ACTIFS LES PASSIFS LEQUILIBRE DE LA STRUCTURE FINANCIERE

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LE TABLEAU DE FINANCEMENT

Un tableau emplois ressources Les emplois Les ressources Le solde

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LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE


FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES OPERATIONNELLES FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DINVESTISSEMENT FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DE FINANCEMENT VARIATION NETTE DE TRESORERIE AU COURS DE LEXERCICE

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LA METHODE BUDGETAIRE

Prsentation de la mthode Les cots standard Llaboration des budgets dexploitation Prvisions de trsorerie et bilan prvisionnel

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PRESENTATION DE LA METHODE BUDGETAIRE


Budget= attribution dobjectifs et de moyens Budget= outil de dlgation et de motivation Budget= outil de coordination et de communication Budget =outil doptimisation des choix Budget = outil dvaluation des performances

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LIENS PLAN STRATEGIQUE/PLAN OPERATIONNEL Plan stratgique plan oprationnel=>budget du service ou de lunit

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BUDGETS
Budget=fraction annuelle du plan Budget = outil oprationnel immdiat, sur une priode dtermine Les tapes de la budgtisation : -fixation du cadre budgtaire -pr budget -prparation des budgets fonctionnels -consolidation des budgets fonctionnels -larbitrage -mensualisation ->prvisions de trsorerie, contrle budgtaire et intgration des saisonnalits -procdure et calendrier

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LE PLAN DE TRESORERIE

Les encaissements Les dcaissements Analyse du solde

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LEFFICACITE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE


Une conception dynamique et volutive La ncessaire adhsion des partenaires Ladaptation de la structure budgtaire la structure de lentreprise Ladaptation de la structure budgtaire la structure comptable

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LES COUTS STANDARD


Des cots ex post Evaluation rapide et prise de dcision La ncessaire adaptation des cots standard vers les cots rels Le budget flexible

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LELABORATION DES BUDGETS DEXPLOITATION


Les budgets dexploitation : gnralits Budgets de la fonction commerciale : ventes et conditions commerciales (marketing, frais de vente et administration des ventes Budget des stocks Budget de la fonction production Budget de la fonction approvisionnement Budget de la fonction administrative Synthse et compte de rsultat prvisionnel Les soldes intermdiaires de gestion et leur interprtation

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LES PREVISIONS DE TRESORERIE


Budget dinvestissement, slection des projets les plus rentables et choix des financements Budget des oprations financires : les flux positifs et les flux ngatifs Synthse des flux hors exploitation Le budget de trsorerie : lments encaissables, lments dcaissables Incidence des dlais de rglement, de la TVA et des charges abonnes
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LEQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE

La recherche de la trsorerie zro ->au global, par priode Dotation initiale en fonds propres, en fonds d emprunt ou couverture ponctuelle des besoins La ncessaire intgration des cots de financement Qualit financire, cotation et cot demprunt Leffet de levier de lendettement

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BILAN DOUVERTURE, BILAN DE CLOTURE


Cohrence ncessaire de lensemble des documents ->budget dinvestissement ->budget de trsorerie ->budget des oprations financires->budget de trsorerie Bilan douverture -+ oprations encaissables et non encaissables de lexercice = bilan de clture Le tableau de variation des fonds propres

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LE BILAN PREVISIONNEL

Postes du bilan prvisionnel Utilisation du bilan prvisionnel

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Cas pratique SETF

Construction dun budget prvisionnel

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Quatrime partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL

Lanalyse des carts Le tableau de bord Le pilotage

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LANALYSE DES ECARTS


PHASE AVANT OBJECTIFS
Dfinir les objectifs et chiffrer les budgets Constater rapidement les ralisations afin de prendre les mesures correctives Bilan annuel, explication des carts et mesure de performance
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OUTILS
budget

PENDANT

Tableau de bord Analyse des carts Analyse des carts

APRES

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LANALYSE DES CARTS


cart = ralisations - prvisions cart = cot rel cot standard cart total = cart sur prix + cart sur quantit cart sur frais directs et sur frais indirects Gestion par exception cart acceptable, cart inacceptable
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Lanalyse des carts VRP OU VMRP


Lcart de volume Lcart de rendement Lcart sur prix Lcart sur mix produits

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LE TABLEAU DE BORD
Tableau de bord = outil de contrle pendant laction Tableau de bord = outil de dcision immdiate Il doit tre -personnalis ->chaque dcideur -indicateurs slectionns et sensibles lactivit -pouvoir tre obtenu rapidement ->prendre des dcisions

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TABLEAU DE BORD ET STRUCTURE DE LENTREPRISE

Ltude de la structure hirarchique et fonctionnelle de lentreprise ->identification des fonctions/units clefs Personnalisation du tableau de bord Lorganisation en rseaux des tableaux de bord

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CONTENU DU TABLEAU DE BORD Points clefs de dcision->influence sur le rsultat Choix des indicateurs -environnement (concurrence) -activit -produits -charges -conditions dexploitation

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UTILISATION DU TABLEAU DE BORD


Choix de la priode : courte Cumuls Comparaison priode prcdente Rappels des prvisions/objectifs Recueil des informations : un tableau de bord intgr en temps rel Un outil daction et de dialogue managrial
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LE TABLEAU DE BORD : UTILISATION


Les indicateurs clignotent Les responsables dialoguent Les responsables prennent des mesures correctives -augmenter le chiffre daffaires -diminuer les charges -augmenter la productivit par une meilleure organisation du travail -amliorer la gestion de trsorerie

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CAS PRATIQUE cas Air Catalogne

Construction dun tableau de bord

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Cinquime partie : LE CONTROLE DE GESTION,LE MANAGEMENT ET LA STRATEGIE DE LENTREPRISE


-du contrle aux mthodes dvaluation des performances -de lvaluation la motivation -de la motivation au management -la conduite du changement et le contrle de gestion

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DU CONTRLE AUX METHODES DEVALUATION DES PERFORMANCES

Le besoin permanent dinformation repose sur les hommes et les femmes de lentreprise La mise en uvre du plan oprationnel suppose ladhsion de tous aux objectifs de lentreprise Lvaluation des performances implique un jugement objectif des rsultats des responsables et des collaborateurs
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DE LEVALUATION A LA MOTIVATION

Lvaluation suppose la fixation dobjectifs individuels et collectifs Les rsultats de chacun doivent pouvoir tre compars aux prvisions La russite ou lchec dans latteinte des objectifs doit tre sanctionne positivement ou ngativement Cela suppose des rgles du jeu clairement tablies en liaison avec la Direction des Ressources Humaines Les rsultats de lquipe, de lunit, de la Direction gographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau de chaque chelon de responsabilit

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DE LA MOTIVATION AU MANAGEMENT

De la motivation de chacun des membres nat la motivation de lquipe ( team building ) La motivation sappuie sur des critres pertinents de rsultat ->contrleur de gestion Lart du manager consiste optimiser la motivation de son quipe dans latteinte des rsultats
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LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET LE CONTRLE DE GESTION


Lvolution des marchs suppose lvolution de lentreprise La conduite du changement est de la responsabilit du management de lentreprise Les mthodes mises en uvre dans le cadre de la stratgie globale suppose une transparence globale et oprationnelle Le contrle de gestion fournit les outils de la dcision et formalise les hypothses possibles en liaison avec tous les acteurs du changement
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LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE DE LENTREPRISE

-lments de stratgie : classique, BCG, schma de PORTER -contrle de gestion et stratgie de march -veille stratgique (benchmarking) et apports du contrle de gestion

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ELEMENTS DE STRATEGIE

La stratgie de lentreprise repose sur la conqute de marchs et la dfense de ses positions acquises face la concurrence Elle se traduit en objectifs de part de march et en dfinition de politiques marketing Ces objectifs et ces politiques impliquent des moyens en termes dinvestissement , de communication, de formation Le rle du cg consiste valuer les ca, les charges et les besoins rsultant de ces stratgies et les concrtiser en un plan oprationnel et des budgets
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Exemples de stratgies

Conqute maximale de parts de march par baisse systmatique des prix Le cg fournit les lments de marge de manuvre en fonction du cot de revient Stratgie de crneau ou de niche, avec prix lev Le cg fournit les lments de cot et de rentabilit pour la politique de communication ncessaire vendre la qualit relle ou suppose du produit Stratgie globale de groupe, avec produits vache lait et produits en dveloppement Le cg donne les indications ncessaires pour valuer la rentabilit des produits nouveaux et supprimer progressivement les poids morts.
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Cas pratique : la brioche dore

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Application pratique : LE CONTRLE DE GESTION BANCAIRE


Les mtiers de la banque : dpts, crdits,services Lextension des services Le choix des indicateurs de volume La dtermination des critres pertinents par mtier et par lignes de mtiers

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LES METIERS DE LA BANQUE


Loctroi de crdit et lintermdiation Lactivit financire traditionnelle Les activits de conseil et de montage doprations Les activits de trsorerie sur les marchs interbancaires Les activits connexes
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LEXTENSION DES SERVICES BANCAIRES


Le dveloppement des canaux de distribution et de communication Le dveloppement de lactivit financire Le dveloppement des moyens de paiement et linnovation technologique Le dveloppement des activits pour compte propre Le dveloppement des activits de conseil rmunrs

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LE CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME


Au niveau de lunit : ex lagence Montant des dpts et volution Montant des crdits et volution Montant de lpargne financire Nombre de comptes existants, par clientle (particuliers, professionnels, entreprises, autres institutions) Taux de pntration des produits dpargne (ex nbre de pel/nombre de clients particuliers) Nombre doprations (chques traits, virements, oppositions etc)

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CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME


Au niveau du mtier : ex gestion de fonds pour compte de tiers Nombre de portefeuilles grs Montant des capitaux grs Nombre doprations ralises

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LES SOURCES DE RENTABILITE BANCAIRE


Les intrts sur prts et crdits Les commissions de service (change, cartes) et de ralisation (placement de titres) Les commissions de garantie (cautions) Les plus-values sur oprations (titres, contrats, change etc..)

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LES INDICATEURS PERTINENTS PAR METIERS


La structure par mtiers complte la structure gographique (agences) Au niveau mondial, la structure par secteurs gographiques coexiste encore avec la structure par lignes de mtiers (reporting DG) Le critre pertinent est souvent le produit net bancaire par unit et par mtier Le produit net bancaire est le produit dgag, net de cots de ressources (rels ou affects) et de cots directs de personnel et de frais gnraux. Il peut lui tre affect une part dutilisation des services du sige, gnralement en cots standard

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QUELQUES PROBLEMES SPECIFIQUES A LA BANQUE


Le cot de la ressource financire des prts et crdits (taux moyen banque ?) Lintgration du cot des fonds propres dans le cadre de la rglementation financire Limputation du cot des contentieux Le cot des moyens de paiement Lallocation optimale des frais des services du sige
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LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE DAGENCE DUNE BANQUE DE DETAIL


Dfinition de la structure Dfinition des mtiers dagence Qualification des produits Dfinition des critres pertinents en volume et en valeur Les facteurs de cot Les indicateurs de performance Le benchmarking interne et externe Les challenges ponctuels Structure gnrale du tableau de bord
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Cas pratique : la banque ABC

Diagnostic de la gestion dune agence

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Synthse

Un outil efficace, mais perfectible Un outil de pilotage au niveau Direction Gnrale Trs proche des stratgies globales Permet davoir trs vite une vue densemble de lentreprise et de ses mtiers

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MERCI DE VOTRE ATTENTION

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