 MODULE 5 – CAS PRATIQUE 

MOOC

CHAPITRE 1 - L'OFFRE
Dans un environnement changeant et concurrentiel, face à un tassement de la rentabilité des
missions traditionnelles, le cabinet doit élargir son offre en intégrant des missions de conseil.
Découvrez comment Aurélie, expert-comptable d’un cabinet d’une vingtaine de collabora‐
teurs, initie la démarche marketing du cabinet.

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Foire aux questions
Le cabinet peut-il se permettre de ne pas élargir son offre de missions ?

Rien n’oblige un cabinet à élargir son offre de missions. Mais dans un environnement changeant, a-t-il
réellement le choix pour conserver ses clients mais également en conquérir de nouveaux ? Un client a
des besoins qui, s’ils ne sont pas satisfaits par le cabinet, pourraient l’être par un autre.

Pourquoi est-il si compliqué d’élargir l’offre de missions du cabinet ?

Il existe plusieurs raisons à cela, certaines étant plus récurrentes que d’autres. Citons notamment une
capacité de production limitée faute de disponibilité, voire de compétences suffisantes à la réalisation
des missions.

Peut-on réellement identifier les besoins des clients du cabinet ?

Assurément ! Il existe plusieurs méthodes concrètes, efficaces, accessibles à tout cabinet quelle que soit
sa taille. Citons notamment la lecture des études menées par le CSOEC, l’établissement d’une veille
concurrentielle, l’analyse des achats de prestations externes du client, des entretiens individuels avec
des questions et la remontée de données qualifiées, ou encore une enquête de satisfaction et d’identifi‐
cation de besoins.

La capacité de production conditionne-t-elle la réussite de l’élargissement de l’offre ?

Il est possible de l’affirmer, tant il est souvent plus facile de vendre que de produire. Heureusement, il
existe de nombreuses façons d’améliorer cette capacité de production : optimisation des process de
production, grâce notamment au numérique, respect de ces process par les collaborateurs, modifica‐
tion de certaines mauvaises habitudes comme donner sans toujours valoriser, recadrage de clients trop
chronophages, recrutement de capacité supplémentaire, ou encore interprofessionnalité.

A LIRE ÉGALEMENT

D’abord, pourquoi élargir l’offre du cabinet ?

13/12/2018 

Quelles missions de conseil envisager ?

13/12/2018 

Identification des besoins-clients ?

13/12/2018 

Quelles missions choisir in fine ?

13/12/2018 

CHAPITRE 2 - LA COMMUNICATION
Les cabinets peuvent et doivent communiquer s’ils souhaitent se faire connaître de leurs mar‐
chés-cibles et exister face à la concurrence. Nous suivons Aurélie, expert-comptable, dans la
création de fiches-mission et la mise en œuvre d’actions promotionnelles ciblant les clients,
les prospects et les prescripteurs du cabinet.
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Foire aux questions

Le cabinet doit-il communiquer aujourd’hui ?

Longtemps restreinte, la communication des cabinets est aujourd’hui largement ouverte. D’où les ac‐
tions menées par un nombre croissant de cabinets. Dans ces conditions, les autres cabinets peuvent-il
rester sans rien faire ? Ce serait courir un grand risque concurrentiel, tout en se privant d’une opportuni‐
té pour se faire connaître auprès de ses marchés-cibles.

En quoi une fiche-mission est-elle stratégique ?

Une fiche-mission est d’abord constituée d’un volet Production qui répond à la question : comment pro‐
duire la mission ? Sans réponse claire, il est inutile d’aller plus loin et de chercher à vendre la mission. Elle
est ensuite composée d’un volet Commercial qui répond à la question : comment vendre la mission ?
Elle est donc une aide précieuse dans la commercialisation de la mission.

Pourquoi lister les bénéfices-clients ?

Votre client peut ignorer ou sous-estimer l’importance de certains problèmes. D’où l’importance pour le
cabinet de l’y sensibiliser. Ce qui suppose qu’il ait fait l’effort préalable d’avoir listé et appris ces béné‐
fices-clients.

A l’ère du tout numérique, est-il encore pertinent d’avoir des supports print ?

Les deux supports ne sont pas antinomiques mais bien complémentaires. D’ailleurs, certains clients
sont très axés « digital » alors que d’autres restent profondément attachés au « papier ». En fait, les
usages sont différents et il est prudent d’équilibrer les deux.

Quelle est la différence entre action pull et action push ?

L’action pull consiste à exposer le cabinet, en attendant (espérant) que les cibles (clients ou prospects) «
mordent » à l’hameçon. L’action push n’attend pas, elle va au-devant de ces mêmes cibles, elle provoque
le contact : elles ont un caractère « terrain ».
 A LIRE ÉGALEMENT

Pourquoi établir une fiche-mission ?

13/12/2018 

Quels supports et actions promotionnelles mener ?

13/12/2018 

CHAPITRE 3 - LA VENTE
Face à une concurrence accrue qui sollicite plus et mieux les clients et prospects du cabinet, il
devient indispensable de développer son savoir-vendre. Bien évidemment, cette aptitude ne
concerne pas que l’expert-comptable puisqu’il doit intégrer un nombre croissant de collabora‐
teurs. Pour autant, tous ne serons pas à appeler à vendre. Nous finissons ce module avec Au‐
rélie, expert-comptable, dans le développement des aptitudes commerciales du cabinet.

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Foire aux questions
Pourquoi le timing est si important en vente ?

Il ne suffit pas de vendre la bonne mission à la bonne personne, il faut également lui proposer au bon
moment, c’est-à-dire au moment propice où elle en a besoin. Par exemple, si vous souhaitez promouvoir
un restaurant en interpellant les passants afin de les inviter à y rentrer, il vaut mieux le faire à midi plu‐
tôt qu’à 15h, non ?

Pourquoi un collaborateur doit développer une écoute et une lecture critiques ?

Le collaborateur est en contact régulier avec les clients de son portefeuille. Ce sont autant de moments
propices pour écouter le client, détecter des besoins explicites, et le sensibiliser à des problématiques
qu’il pourrait ignorer. De même, il peut découvrir dans les documents sur lesquels il travaille d’autres in‐
formations laissant supposer que le client à des problèmes (besoins). Mais s’il ne fait pas un effort
conscient de détection puis de remontée, ces données resteront inexploitées.

Tous les clients sont satisfaits, sinon ils partiraient, non ?

Il serait hasardeux de penser qu’un client qui ne change pas de cabinet en est satisfait. Ce changement
n’est pas simple, même s’il est possible de penser que culturellement, ce sera de moins en moins le cas.
Le problème d’un client dont les besoins ne sont pas satisfaits par le cabinet est double : il est moins
susceptible d’acheter d’autres missions, et il peut se montrer peu assez critique vis-à-vis de son cabinet,
dissuadant des prospects de contacter ce dernier.

Pourquoi ne pas se contenter de communiquer pour vendre ?

La communication aide à la vente, mais elle ne la remplace certainement pas. Par exemple, une jolie
fiche-mission, distribuée à des clients qualifiés, ne suffira pas pour la vendre facilement. Il faudra à un
moment provoquer une relation directe, a minima téléphonique,
et si possible en face-à-face.

Pourquoi faut-il valoriser son travail ?

La valorisation est l’antichambre de la facturation. Même si vous ne cherchez pas à facturer tous vos
conseils, assurez-vous au moins qu’il est valorisé, c’est-à-dire que le client en perçoit la valeur. A défaut,
cela vous sera bien difficile d’annoncer un prix de vente et surtout le défendre.

A LIRE ÉGALEMENT

Pourquoi la vente est-elle l’affaire de tous ?

13/12/2018 

Comment mieux vendre les missions ?

13/12/2018 

 IDENTIFICATION DES BESOINS-CLIENTS ? 

ARTICLE
Le Guide du marketing pour les cabinets rappelle qu’il existe plusieurs méthodes d’identification des be‐
soins des clients du cabinet.

Parmi elles, 6 méthodes sont accessibles à tout cabinet, quelle que soit sa taille :

Prendre connaissance des études conduites par le CSOEC et mises à la disposition des cabinets.
Par exemple, « Les marchés de la profession comptable » précise les attentes des dirigeants à
l’égard de leur cabinet ;
Mener une veille concurrentielle : après tout, si les « gros » cabinets décident de promouvoir des
missions, c’est sans doute parce qu’ils ont mené les enquêtes adéquates pour s’assurer de la
réalité des besoins. C’est donc faire preuve de bon sens pour un cabinet de s’inscrire dans leur
sillage, s’il n’a pas lui-même les moyens de mener ses propres études de marché ;
Analyser les achats de prestations externes de ses clients : a priori, le cabinet est idéalement
positionné pour le faire, non ? Or, il est possible que parmi ces achats, figurent des prestations que
le cabinet aurait pu proposer. En procédant ainsi, il constate assez souvent tout le CA potentiel
perdu… ;
Conduire un entretien avec des clients ciblés « acheteurs potentiels » pendant lequel le cabinet
cherchera à évaluer leur intérêt pour telle ou telle mission. Ce face-à-face sera conduit comme un
véritable entretien de vente avec la phase de questionnement, de découverte des besoins
explicites, de sensibilisation aux besoins implicites, etc. ;
Demander à chaque collaborateur de remonter des données-clés : en contact régulier avec des
clients du cabinet, un collaborateur est idéalement positionné pour poser quelques questions
précises sur telle ou telle mission, puis remonter systématiquement les réponses vers une personne
dédiée à leur analyse ;
Enfin, mener une enquête de satisfaction qui se doublerait d’une étude des besoins-clients.
Comme son titre l’indique, cette enquête poursuit simultanément 2 objectifs stratégiques pour le
cabinet : d’une part, évaluer la satisfaction des clients du cabinet, et, d’autre part, identifier des
besoinsclients que le cabinet cherchera à satisfaire par les missions adéquates.

Il n’est pas nécessaire de mener ces 6 actions pour identifier les besoins de ses clients, mais les résultats
de l’une permettent de confirmer, ou non, ceux de l’autre.

Cas pratique : la démarche marketing d’Aurélie

Aurélie a décidé de mesurer l’intérêt des clients du cabinet pour sa dizaine de missions en procédant à
une enquête de satisfaction ET d’identification de leurs besoins. La chronologie de la démarche est par‐
faitement respectée :

création d’un formulaire en-ligne via Google Form ;

invitation par email des clients à y répondre ;
relance téléphonique ;
analyse des résultats.

Aurélie a choisi une enquête anonyme afin d’augmenter le taux de réponse et favoriser l’impartialité des
réponses. Comme elle ne saura pas qui a répondu, l’anonymat lui permettra également de remercier
tous les clients, répondants comme non-répondants.

En procédant ainsi, Aurélie a obtenu un excellent taux de réponse : 40%. La qualité de la relance télé‐
phonique y est pour beaucoup.

Ensuite, elle a recensé le nombre de répondants indiquant un intérêt immédiat ou futur pour chaque
mission.