Chp 2: LA GESTION BUDGETAIRE

Le plan comptable définit la gestion budgétaire

comme un mode de gestion consistant à traduire
en programmes d’action chiffrés appelés
« budgets » les décisions prises par la direction
avec la participation des responsables.

I – Le Budget
II– Principes De Base De La Gestion Budgétaire
III– Les Acteurs Impliqués Et Leurs Rôles
IV– Élaboration Du Budget
 I – LE BUDGET
Dans l’organisation, le budget est la cheville
ouvrière de :
La planification : prévisions
La communication: communication réciproque
des attentes entre les responsables
La coordination : cohérence et compatibilité des
objectifs globaux et sectoriels
du contrôle: comparaison prévision/réalisation,
recherche d’inefficacités.
II– PRINCIPES DE BASE DE LA GESTION
BUDGÉTAIRE
La totalité du système budgétaire
Le Couplage du système budgétaire avec le
système de décision
Le Couplage du système budgétaire avec le style
de management : La motivation
La contrôlabilité des éléments du budget
La non-remise en cause des politiques et stratégies
Le contrôle par exception
Totalité du système budgétaire
Toutes les activités de l’organisation doivent
être budgétisées.
Couplage du système budgétaire avec le
système de décision.
Le système budgétaire doit déboucher sur des
budgets par centre de responsabilité.

Couplage du système budgétaire avec le style

de management
Le style de management intègre l’élément
motivation quel que soit le type de budgétisation
Contrôlabilité des éléments du budget
Un centre budgétaire ne peut être tenu
responsable des éléments qu’il ne contrôle pas
Non remise en cause des politiques et stratégies
Dans la mesure où le budget est l’aboutissement
du cycle de planification, la budgétisation résulte
de la planification opérationnelle.

Contrôle par exception

Selon le principe de la gestion par exception :
seuls les écarts significatifs (supérieurs à un seuil
fixé et jugé comme admissible) sont analysés
III– LES ACTEURS IMPLIQUÉS ET LEURS
RÔLES
La direction générale

Le contrôleur de gestion

Les responsables des services

Le comité du budget

IV- ÉLABORATION DU BUDGET
Les étapes de l’élaboration du budget :

 Études et analyses du contexte

 Fixation des objectifs annuels de l’organisation
(par service, département, etc.)
 Collecte, analyse et exploitation des données
 Le plan d’actions
 Budget des ressources
 Budget des charges
 Budget des investissements
 Budget général
 Budget de trésorerie
LES CINQ PHASES DU PROCESSUS
BUDGETAIRE

l’Envoi : Lettre D’orientation Budgétaire

Envoi par la Direction Générale aux différentes
directions des objectifs et des axes stratégiques
adoptés, avec les hypothèses retenues.

le Pré budget

Établissement du budget préliminaire de chaque
entité, accompagné d’une note explicative.
La consolidation
Regroupement des différents budgets.

la négociation
Elle se fait entre la Direction Générale et les
centres de responsabilités d’où modification
éventuelle du pré-budget.

L’Adoption
Adoption par les organes constitués (conseil
d’administration, conseil de surveillance).
A- LE BUDGET DE LA FONCTION
COMMERCIALE

Il peut être décomposé en deux sous budgets :

 Le budget des ventes

o Le programme des ventes (en quantité)
o Le budget des ventes proprement dit (en
unités monétaires)

 Le budget des frais commerciaux

o Coûts variables de distribution
o Coûts fixes de la fonction commerciale
1- LE BUDGET DES VENTES
Les programmes de Ventes
Deux méthodes peuvent être utilisées :

-la technique de l’ajustement linéaire

- la méthode des moyennes mobiles.
a- la technique de l’ajustement linéaire
Il s’agit de trouver une droite
(d’équation Y =a X + b) qui permet le mieux
possible de refléter l’évolution d’une variable Y
(ici les ventes) en fonction d’une autre (le temps
ou les ventes d’un autre produit).

L’ajustement linéaire consiste à déterminer les

coefficients a et b par la méthode des « moindres
carrés ».

On obtient une prévision des ventes futures à

partir des ventes passées.
 La méthode des rapports au trend
Les ventes sont souvent saisonnières, c'est-à-
dire plus fortes certains mois et moins fortes
durant d’autres.
On étudie cette saisonnalité par rapport au
« trend » (tendance générale).

La méthode des rapports au trend permet une

explicitation par ajustement linéaire de la
tendance générale pour obtenir la « droite de
trend ».
 En résumé:
Ajustement linéaire Yi = a Xi + b
Calcul de a a = ∑ [Xi .Yi] – [n . Xm . Ym] / (∑ Xi 2 – n . Xm 2)
Calcul de b b = Ym – [a . Xm]
Indice saisonnier ( Ii ) Ii = Oi / Vi
Avec:
Oi: valeur Observée
Vi: valeur Calculée (gràce à l’ajustement
linéaire)

Coefficient saisonnier Imi = moyenne des indices saisonniers

Rapport au trend Y’i = (a Xi + b) x Imi
 Correction de l’exercice 1:
Calcul de la tendance
Xi Yi Xi . Yi Xi 2
1 47 47 1
2 85 170 4
3 115 345 9
4 103 412 16
5 103 515 25
6 160 960 36
7 196 1 372 49
8 162 1 296 64
9 162 1 458 81
10 249 2 490 100
11 286 3 146 121
Suite
Xi Yi Xi . Yi Xi 2
12 233 2 796 144
13 214 2 782 169
14 321 4 494 196
15 369 5 535 225
16 295 4 720 256
17 284 4 828 289
18 389 7 002 324
19 462 8 778 361
20 360 7 200 400
∑ 210 4 595 60 346 2 870
Moyenne 10,5 229, 75
a = [60 346 – (20 x 10,5 x 229,75)] / [2 870 – 20 x (10,5 2 )] = 18,2
Y=a.X+b
b = Y – (a . X) = 229,75 – (18,2 x 10,5) = 38,65
Y = 18,2 . X + 38,65
La tendance des ventes trimestrielles, calculées sur la droite
de trend, se présente donc ainsi:

N-4 N-3 N-2 N-1 N

1er trimestre 57 130 202 275 348
2ème 75 148 221 293 366
3ème 93 168 239 312 384
4ème 111 184 257 330 403

Par exemple: 148 = [(18,2 x 6 ) + 38,65]

 Calcul des indices et des coefficients: Ii = Oi /Vi
N-4 N-3 N-2 N-1 N Coef
1er trimestre 47/57=0,82 0,79 0,78 0,77 0,82 0,8
2ème 85/75=1,13 1,08 1,10 1,08 1,06 1,1
3ème 115/93=1,24 1,17 1,18 1,18 1,20 1,2
4ème 103/111=0,93 0,88 0,89 0,89 0,89 0,9

Par exemple: 0,8 = [(0,82 + 0,79 + 0,78 + 0,77 +0,82) / 5]

Prévision pour N+1:
Calcul préalable Ventes prévisionnelles
1er trimestre (18,2 x 21) + 38,65= 421 421 x 0,8 = 337
2ème (18,2 x 22) + 38,65= 439 439 x 1,1 = 483
3ème (18,2 x 23) + 38,65= 457 457 x 1,2 = 548
4ème (18,2 x 24) + 38,65= 475 475 x 0,9 = 428
b - la technique de la moyenne mobile
Quand la représentation graphique de
l’historique des ventes est très éloignée d’une
droite par exemple, on utilise la méthode des
moyennes mobiles pour faire apparaître la
tendance générale.
Mt = 1/n * [ ..+Yt-2 /2 + Yt -1 + Yt + Yt+1 + Yt+2 / 2+..]

Avec:
 Yt les ventes de la période t
 l’ordre n: le nombre de données dont on fait
la moyenne.
 Correction de l’exercice 2:
Calcul de la série des moyennes mobiles
d’ordre 4 suivant la formule:

Mt = ¼ * [ Yt-2 /2 + Yt -1 + Yt + Yt+1 + Yt+2 / 2]

N-4 N-3 N-2 N-1 N

1er Trimestre 2 324 2 288 2 325 2 350
2ème
2 303 2 290 2 337 2 354
3ème 2 349 2 290 2 296 2 335
4ème 2 341
2 288 2 304 2 345
 Calcul des coefficients saisonniers: Ii = Oi / Vi
N-4 N-3 N-2 N-1 N
Coefficient
1er Trimestre
1,03 1,04 1,03 1,02 1,03
2ème
1,04 1,05 1,05 1,07 1,05
3ème 0,87
0,86 0,86 0,89 0,87
4ème 1,07
1,05 1,05 1,03 1,05

TOTAL 4,00

Le total 4 reflète la périodicité trimestrielle du phénomène.

 Prévision pour N+1:

Ventes trimestrielles désaisonnalisées: 10 000 / 4 = 2 500

Coef Calcul Ventes

prévisionnelles

1er trimestre 1,03 2 500 x 1,03 2 575

2ème 1,05 2 500 x 1,05 2 625
3ème 0,87 2 500 x 0,87 2 175
4ème 1,05 2 500 x 1,05 2 625
Total 4 10 000
2- LE BUDGET DES FRAIS COMMERCIAUX
Les frais commerciaux comprennent en général:
 la force de vente
 la publicité et la promotion des marques
 l’administration de la fonction commerciale
Les transports et la logistique de distribution
Le conditionnement

En dehors des frais de publicité et de promotion,

les autres frais sont plus liés aux quantités
vendues et sont donc distingués en charges fixes
et charges variables.
BUDGET DE LA FONCTION COMMERCIALE
JFMAMJJOSON TOTAL
D
CA Produit 1
CA Produit 2
CA Produits Accessoires
CA Total Brut
- Ristournes Magasins
- Ristournes Vendeurs
CA Total Net

Frais de Personnel
Charges Sociales
Déplacement
Coût du personnel Commercial
Coût de publicité
Frais divers de gestion
Coût Total de communication
En somme pour établir un budget des ventes, il faut:
1-Réaliser ou acquérir auprès des institutions
spécialisées des études de prévisions de
l’évolution de la conjoncture économique (taux
de croissance, taux d’inflation, niveau de
l’emploi, etc.) par zone géographique où
l’entreprise est présente.

2-Procéder à une analyse historique des

variations du niveau des ventes de l’entreprise
avec les indicateurs macroéconomiques (PNB,
inflation, épargne, niveau de l’emploi, etc.)
3-Etablir un historique du volume des ventes par
famille de produits et par zone géographique.
4-faire un ensemble d’études de marché relatives
à l’offre de produits/services de l’entreprise.
Evaluer la position de chacun des produits dans
les différents marchés sur le cycle de vie.
5-Actualiser les données relatives à la rentabilité
de chaque produit.
6-Analyser les structures coûts/rentabilité des
principaux concurrents.
7-Examiner la politique de prix de l’entreprise
par rapport à celle de ses concurrents.
8-Faire l’inventaire des capacités de production
de l’entreprise et de l’ensemble du secteur
( existence de sur ou sous-capacités, projets
d’investissement d’expansion de capacité, etc.)
9-Evaluer la politique de publicité et autres
politiques de promotion.

10-Elaborer le budget de ventes.

B- LE BUDGET DE LA FONCTION
PRODUCTION

Il peut être décomposé en deux sous budgets :

 Le programme de production (en quantité)

 Le budget de production proprement dit (en

valeur monétaire)
o Coûts directes de production
o Coûts indirectes de production
1- Le Programme De Production
Plusieurs critères sont envisageables:
Le cas le plus simple: On prévoit de fabriquer
ce que l’on va vendre.
Qté à Vendre = Qté à fabriquer

Les décalages liés au stock: Il faut décaler et

anticiper la production en fonction du délai de
stockage.
Si le délai de stockage est d’un mois, Il faudra
fabriquer le mois précédent ce que l’on vendra le
mois suivant.
Les décalages liés aux contraintes de capacité:
En partant du bas du tableau, il faut repérer les
dépassements de capacité et reporter l’excédent
sur le mois précédent.
Pour chaque mois, les besoins à satisfaire sont
obtenus en faisant la somme des ventes prévues
et de l’excédent du mois suivant reporté.
L’optimum technique ou de plein emploi:
Assure l’utilisation de toutes les capacités de
production.
L’optimum économique: Permet de maximiser
le résultat de l’entreprise.
 Correction de l’exercice 3:

1- Il faut, en partant du bas du tableau, repérer

les dépassements de capacité, et reporter
l’excédent sur le mois précédent.

Une insuffisance est notée lorsque la

production qui correspond au besoin est
supérieure à la capacité de production égale à
100.
Rappel :
Stock initial + Entrées – Sorties = Stock final
2- Dans le tableau précédent, qui ne tient pas
compte du problème de stockage, on a indiqué
l’évolution du stock final. Ce tableau montre
que si la capacité de stockage est limitée à 15
tonnes, on aura un problème en mars.
L’excédent de 20 sur avril, reporté en mars,
pourrait être fabriqué, mais pas stocké. Il
convient donc de recourir à la sous-traitance
pour 5 en mars et ne pas reporter que 15 (20-
5). Le programme de production est modifié
en conséquence, et on vérifie que le stock ne
dépasse jamais 15.
On ne recourt ici à la sous-traitance (plus
onéreuse) que lorsque l’on y est obligé.
2- Le Budget De Production proprement dit
JFMAMJJOSON TOTAL
D
Volume fabriqué
Coût des matières 1ères
Coût du personnel de fabrication
Autres frais directs d’atelier
Entretien
Sous-total Atelier

Coût du personnel de structure

Frais de structure de production

Coût Total de Production

C- LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
Le budget des approvisionnements doit faire
apparaître chaque mois l’échelonnement des
prévisions en termes de commande, de
livraison, de consommation et de niveau de
stock.
Le budget des approvisionnements est
entièrement dépendant des techniques de gestion
des stocks.
2 modes de gestions de stock:
-la gestion des stocks en avenir certain
-la gestion des stocks en avenir incertain
1- La Politique De Stockage
Les stocks jouent un rôle régulateur entre le
rythme de production et le rythme des ventes.
Les principaux objectifs d’une bonne gestion
de stocks sont:

S’assurer que la production dispose au bon

moment et au moindre coût total (coût d’achat
+frais de gestion de stocks) des matières 1ères,
composants et fournitures nécessaires à la
production.
Eviter les ruptures de stocks et la pénurie.

Minimiser le BFR, ce qui signifie minimiser les

capitaux immobilisés en stocks.

Conséquence: Effectuer un arbitrage entre le

souci de minimiser les ruptures de stock et le
souci de minimiser le coût de l’immobilisation
financière due au stock.

Plusieurs catégories de coûts engendrés par les

stocks
Plusieurs modèles de gestion des stocks existent.
  Les catégories de coûts engendrés par les
stocks:
Les coûts liés à la commande ou coût
d’obtention des commandes: l’ensemble des
charges directes (telles que les frais de courrier
ou de télex…) et des charges indirectes (suivi de
commandes, réception, contrôle quantité et
qualité, …).
Ce coût dépend du nombre de commandes.
Les coûts liés à la possession du stock:
correspond au coût de « logement » (loyers
entrepôts, assurances, gardiennage,…) et au
coût financier (BFR, crédits de campagne, …).
Les coûts liés à l’insuffisance du stock ou coût
de pénurie ou de rupture: correspond à tous les
frais de manque de disponibilité d’un article
(coûts administratifs, pénalités prévues aux
contrats, coût d’opportunité ventes différée,
ventes perdues, perte de clientèle,…).
Coût d’obtention des
commandes
Coût de gestion du Coût de possession
stock du stock
Coût du
Coût de pénurie
stock
Coût d’achat des
articles stockés
 Les méthodes de suivi administratif des
stocks
Le but de ces méthodes est de déterminer les
stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de la
part des services d’approvisionnement.
Il s’agit de classer les articles stockés par valeur
décroissante exprimée en pourcentage.

2 méthodes de suivi:
La méthode des 20/80
La méthode ABC
 La méthode des 20/80
20% des articles en nombre représentent
sensiblement 80% des articles en valeur.

Dans ces conditions, il est de bonne gestion :

-de budgétiser et de contrôler rigoureusement

les marchandises et les matières dites 20/80.

- de budgétiser et de contrôler les marchandises

et les matières dites 80/20, de manière plus
approximative, avec des commandes
déterminées empiriquement.
 La méthode ABC
Cette méthode partage la nomenclature en trois
groupes: A (10/65 : 10% de la consommation en
nombre de matières, 65% de la consommation
en valeur), B(25/25) et C(65/10).
Le groupe A va subir un contrôle très précis,
alors que le groupe B sera géré de façon plus
souple, et qu’il suffira d’éviter la rupture de
stocks pour les articles du groupe C.

Conséquence: Une fois répérés les articles

devant faire l’objet d’un suivi rigoureux, il faut
déterminer le volume optimal de leurs stocks.
 Les modèles de gestion de stocks
Les terminologies utilisées
Le stock actif (SA) ou quantité économique:
C’est la quantité de produits qui entre en stock à
chaque livraison et qui est consommée.

Le stock actif dépend de la cadence

d’approvisionnement (nombre de commandes).
Nombre d’approvisionnement 1 2 3 N
(N)
Niveau du stock actif (SA) C C/2 C/3 C/N
Niveau du stock moyen (SM) C/2 C/4 C/6 C/2N
Avec C la consommation annuelle du produit.
Le stock de sécurité (SS):
Il a pour but de:

-faire face à une accélération de la

consommation pendant le délai
d’approvisionnement.

-faire face à un allongement du délai de

livraison (retard de livraison).
Exemple:
Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un
délai de livraison de 10 jours et un stock de
sécurité de 150 produits.
- En cas d’accélération de la consommation:
En 10 jours, il est possible de consommer 150
produits donc la consommation peut être de 15
produits/jour contre 10 en cas normal (300
produits pour 30 jours), soit une accélération de
50%.
-En cas de retard de livraison:
En supposant la consommation normale (10
produits/jour, le stock de sécurité peut permettre
de tenir 15 jours supplémentaires.
Le stock de réapprovisionnement (SR) ou
stock d’alerte ou stock critique ou point de
commande: Correspond au niveau du stock qui
entraîne le déclenchement de la commande. Il
inclut le stock de sécurité.
Le SR est égal à la consommation pendant le
délai de livraison plus le stock de sécurité:
oCas 1: délai de livraison < délai de consommation
SR = (Conso/jour x délai livraison) + SS
oCas 2: délai de livraison > délai de consommation
SR = (Conso/jour x délai livraison) + SS –
Commande en cours
Exemple:
Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un
stock de sécurité de 50 produits, quel est le stock
de réapprovisionnement selon que le délai de
livraison est de 10 jours ou de 35 jours; le délai
de consommation étant de 1 mois.
Solution:
Délai de 10 jours:
SR = (10 produits/jour x 10 jours) + 50 = 150
produits.
Délai de 35 jours:
SR = (10 produits/jours x 35) + 50 – 300 = 100
produits.
2- Les modèles de gestion des stocks
a- Les modèles de gestion des stocks en avenir
certain : le modèle de Wilson
Objectifs Hypothèses
Minimiser le coût de gestion des stocks qui Ventes ou consommations
comprend : régulières
-le coût d’obtention des commandes Docilité du fournisseur
-le coût de possession du stock. Unicité du tarif du fournisseur
Paramètres Inconnues
C = consommation annuelle en quantité ; Q = quantité économique
f = coût d’obtention d’une commande Ou
t = taux de possession du stock par an N = nombre de commandes,
p = coût d’un article stocké avec
N = C/Q
oLa quantité du stock optimum:

2xCxf
Q* =
pxt

oLa cadence d’approvisionnement optimale:

C
N* =
Q*
oLe coût de gestion du stock optimum (minimum):

K* = 2xCxtxpxf
b- Les modèles de gestion des stocks en avenir
incertain :
Demande et/ou délai d’approvisionnement
incertains: demande aléatoire
Pour se protéger contre les variations aléatoires
de la demande, l’entreprise doit constituer un stock
de sécurité (SS) et un stock actif (SA):
 Stock actif : calculé sur la base d’une demande
moyenne considérée comme sûre.
 Stock de sécurité : dépend de la loi de probabilité
suivie par la demande pendant le délai de
réapprovisionnement et du taux de service désiré.
Pour gérer ses stocks, l’entreprise a le choix
entre 2 modes de gestion:

La gestion calendaire (intervalles réguliers T)

Objectifs Hypothèses
Minimiser le coût de gestion des stocks qui Demande aléatoire pendant le
comprend : délai de livraison
-le coût de possession
-le coût de pénurie
Paramètres Inconnues
Cs = coût de possession par article et par an S niveau du stock en début de
Cr = coût de pénurie par article et par an période de
S = niveau de stock en début de période de réapprovisionnement T.
réapprovisionnement
D = demande ou consommation du produit stocké
oCas 1: Demande < Niveau du stock
La demande est une variable aléatoire discrète:
 Stock moyen
S+(S-D)
=S- D
2 2
 Le coût de gestion du stock:
Le coût de gestion = coût de stockage
S
Coût de
= Cs ∑ ( S - D ) Prob (D)
stockage D=0 2
La demande est une variable aléatoire continue:
 Stock moyen
S+(S-D) = S - D
2 2
 Le coût de gestion du stock:
Le coût de gestion = coût de stockage = K = F(D,S)
S D f (D) d D
ʃ
Coût de stockage = Cs ( S -
-∞ 2
)
Solution: S* doit vérifier la relation suivante:
Cr
Prob (D ≤ S*) = F (S*) >
Cr + Cs
Avec Cr
= α taux de service
Cr + Cs
 oCas 2: Demande > Niveau du stock
La demande est une variable aléatoire discrète:
 Stock moyen
S S S2
SM = x =
2 D 2D
 Le coût de gestion du stock:
Coût de gestion=Coût de stockage+Coût de rupture
Coût de ∞ S2
= Cs ∑ Prob (D)
stockage D=S+1 2D

∞
Coût de rupture = Cr ∑ (D - S) Prob (D)
D=S+1
La demande est une variable aléatoire continue:
 Stock moyen
SM = S x S = S2

2 D 2D
 Le coût de gestion du stock:
Le coût de gestion = coût de stockage = K = F(D,S)
+∞
Coût de stockage = ʃ S2
Cs f (D) d D
S 2D
+∞
Coût de rupture = ʃ (D – S) f (D) d D
S
Solution: Cr
Prob (D ≤ S*) = F (S*) > Cr + Cs
Exemple:
Une entreprise s’approvisionne tous les mois en
machine à laver de luxe.
La demande de ce produit suit une loi discrète:
Demande 2 3 4 5
Probabilité 0,2 0,4 0,3 0,1
Le coût de stockage par article et par mois
s’élève à 25€.
Le manque à gagner est estimé à 50€ par produit
non disponible.
TAF: Déterminer le niveau de stock optimum de
début de période.
Solution:
La demande est une variable aléatoire discrète:
Le coût de stockage K2 est égale:
Si D ≤ S, K2 = ( S - D ) x 25€
2
Si D > S, K2 = S2
x 25€
2D
Le coût de pénurie K 3 est égale:
Si D ≤ S, K3 = 0

Si D > S, K3 = ( D -S ) x 50€
 Demande 2 3 4 5

Prob Coût de
0,2 0,4 0,3 0,1
gestion
Niveau de
stock S

2 K2 =25 K2 = 16,7 K2 = 12,5 K2 = 10 81,43

K3 = 50 K3 = 100 K3 = 150
3 K2 = 50 K2 = 37,5 K2 =28,12 K2 =22,5 60,68
K3= 50 K3 = 100
4 K2 = 75 K2 = 62,5 K2 = 50 K2 = 40 64
K3 = 50
5 K2 = 100 K2 = 87,5 K2 = 75 K2 = 62,5 83,75
Le Choix sera un niveau de stock de début de
période de 3 car le coût de gestion moyen est
minimum.
Exemple:
Soit un taux de service fixé à 95% et une demande
qui suit une loi normale de moyenne 1 000 et
d’écart type 150.
TAF: A quel niveau doit se situer le stock de début
de période pour respecter le taux de service fixé?
Solution:
Prob (D < S) = α° avec D N (m,δ)
α° représente le taux de service période pendant
laquelle le stock n’est pas vide = [Cr /(Cr+Cs)]
En utilisant la loi normale centrée réduite:
Prob { D< (S-m)/δ } = α°, il vient que t = (S-m)/δ
et S= δt + m.
Pour ce qui concerne notre exemple:
On cherche Prob (D ≤ S) = 0,95 t = 1,65
S= δt + m.
Le stock de début de période S qui permet
d’assurer un taux de service de 95% est:
S = 1,65 x 150 + 1 000 = 1 248.
Le stock de sécurité SS est de:
SS = 1 248 - 1 000 = 248.
A chaque période T, le stock sera complété
pour qu’il soit égale à 1 248 produits.
Exemple:
Soit une demande qui suit une loi normale de
moyenne 200 et d’écart type 50.
Quel est le risque de rupture si le stock de début de
période est égal à 260?
Solution:
Il s’agit de déterminer le taux de service qui
autorise un niveau de stock de début de période
fixé à une valeur donnée S°: Prob(D<S)=?
Une simple lecture dans la table de la loi
normale centrée réduite permet de trouver la
valeur de α. Taux de rupture = 1 - α
Pour ce qui concerne notre exemple:
Prob (D >S) = Prob (D >260) = 1 – Prob(D ≤260)
En utilisant la loi normale centrée réduite:
Prob (D >260) = 1 – Prob(D ≤ [260 – 200] / 50)

= 1 – Prob(D ≤ 1,2)

Pour t = 1,2 on lit dans la table probabilité= 0,8849

α = 88,50% taux de rupture =
11,50%
La gestion à point de commande
L'objectif est de déterminer le niveau de stock
qui doit déclencher la commande, en sachant que
ce niveau doit permettre de faire face à la demande
aléatoire pendant le délai de livraison et de
maintenir le stock de sécurité.
L‘analyse porte sur le coût de gestion du stock de
sécurité.
Il s’agit de déterminer le niveau du stock SS qui
minimise les coûts de stockage et de rupture qui
ont des évolutions antagonistes.
Les démarches sont les mêmes que précédemment.
3- Le Budget des approvisionnements

Selon le mode de gestion choisi (calendaire ou à

point de commande), l’entreprise opte soit pour:

 Une budgétisation par quantités constantes

Une budgétisation par périodes constantes.

Si le stock de sécurité (en quantité) est variable, la

marge de sécurité (en jours) est fixe. Et vice versa.
 Budgétisation par la marge de sécurité
a- La budgétisation par quantités constantes
Exemple:
Le stock au 1/1/N est de 700. Le délai
d’approvisionnement est de 2 mois, la marge de
sécurité d’un mois. On a calculé la quantité selon
le modèle de Wilson. Le résultat est de 800 unités,
soit 6 commandes par an. On fournit les
demandes mensuelles:
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vent 400 300 500 500 400 400 300 100 400 500 500 500
es
Vent 400 700 1200 1700 2100 2500 2800 2900 3300 3800 4300 4800
es
Cum
ulée
s
1- Méthode graphique:
Etapes du raisonnement
1-Calculer les quantités consommées cumulées
2-Les représenter graphiquement
3-Placer le stock initial
4-Tracer une droite horizontale jusqu’à la date
de rupture
5-Reculer d’une durée égale à la marge de
sécurité
6-A ce point, tracer verticalement la livraison.
Marquer la date sur l’abscisse.
7-En partant du stock cumulé, reprendre l’étape
4.
On a déterminé toutes les dates de livraison. Il
faut ensuite:
8-Déterminer les dates de commandes. Il faut
partir des dates de livraison et remonter au délai
de livraison.
9-Calculer les dates exactes par interpolation.

10-Remplir le tableau du budget

d’approvisionnement.
L1 R1 L2 R2 L3 R3 L4 R4 L5 R5 L6 R6
A partir du graphique, il faut calculer les dates
exactes de livraison. Pour cela, il faut calculer par
interpolation les dates de rupture, et revenir aux
dates de livraison.
R1: date à laquelle la consommation cumulée est
égale au stock initial: fin février.
L1: il faut reculer d’un mois, soit fin janvier.
Le nouveau stock cumulé est de 700 + 800 = 1 500.
R2: à quelle date la consommation cumulée est-
elle égale à 1 500?
Fin mars: demande cumulée = 1 200.
Fin avril: demande cumulée = 1 700.
La rupture a donc lieu après la consommation de
300 (=1 500 – 1 200).
En combien de temps consomme-t-on 300,
sachant que l’on consomme 500 en 30 jours?

Il s’agit d’une simple proportionnalité:

X 300
30 500
X 300 30 x 300
= X = = 18 jours
30 500 500
La rupture a donc lieu le 18 avril et la livraison le
18 mars.
 Stock Date de rupture Livraison Comm
cumulé ande
L1

L2 700 + 800 30/3+30/500x(1500-1200) 18/4 18/3 18/1

L3 1 500 + 800 30/5+30/400x(2300-2100) 15/6 15/5 15/3

L4 2 300 + 800 30/8+30/400x(3300-3100) 15/9 15/8 15/6

L5 3 100 + 800 30/10+30/500x(3900-3800) 6/11 6/10 6/8

L6 3 900 + 800 30/11+30/500x(4700-4300) 24/12 24/11 24/9

On peut ensuite remplir le budget

d’approvisionnement:
Moi 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
s
Co 800 800 800 800 800 800
mm
and
es
Livr 800 800 800 800 800 800
aiso
n
Sort 400 300 500 500 400 400 300 100 400 500 500 500
ies
Sto 700 110 800 110 600 100 600 300 100 600 900 120 700
ck 0 0 0 0 0
Fin
al

La première commande a lieu le 30/11.

2- Méthode par tableau ou comptable:
Etapes du raisonnement
1-Calculer le stock théorique –ne tenant pas
compte des livraisons- jusqu’à arriver à la
rupture.
2-Déterminer la date de rupture.
3-Revenir en arrière d’une durée égale à la marge
de sécurité pour déterminer la date de livraison.
4-Enregistrer l’entrée.
5-Calculer le nouveau stock et revenir à la phase
1.
Mois Demand Stock Livraiso Stock Date de Date de Date de
e Théoriq n rectifié rupture livraison comma
ue Fin Cours nde
de mois du mois

00 0 700 30/11
01 400 E1 300 E4 800 E5 1100 E3 31/1 18/1
02 300 E1 0 E1 800 E2 28/2
03 500 E1 300 E4 800 E5 1100 E3 18/3 15/3
04 500 E1 -200 E1 600 E2 18/4
05 400 E1 200 E4 800 E5 1000 E3 15/5
06 400 E1 -200 E1 600 E2 15/6 15/6
07 300 E1 300
08 100 E1 200 E4 800 E5 1000 E3 15/8 6/8
09 400 E1 -200 E1 600 E2 15/9 24/9
10 500 E1 100 E4 800 E5 900 E3 6/10
11 500 E1 -400 E1 400 E2 6/11 E3
E4 800 E5 1200 24/11
La détermination de la première livraison est en
noir, la suivante en rouge et la troisième en noir,
etc.
Première livraison (en noir):

E1: calcul des stocks jusqu’à la rupture.

E2: rupture en fin de mois, soit le 28/2.
E3: livraison un mois avant, soit le 30/1.
E4: livraison en janvier: 800;
E5: stock rectifié fin janvier = ancien stock + la
livraison = 300 + 800 = 1 100.
Deuxième livraison (en rouge):

Pour février, on met le stock dans la colonne

« stock rectifié », car on a déjà utilisé la colonne
« demande ».

Pour mars, on peut réutiliser la colonne

« demande ».

Pour novembre, on a détecté la rupture de fin

décembre, il faut donc une livraison fin novembre.
Il est préférable d’intercaler une ligne pour mieux
comprendre le tableau.
Budgétisation par la marge de sécurité
b- La budgétisation par périodes constantes
1- Méthode graphique:
Etapes du raisonnement
1-Calculer les quantités consommées cumulées
2-Les représenter graphiquement
3-Placer le stock initial
4-Tracer une droite horizontale jusqu’à la date de
rupture
5-Reculer d’une durée égale à la marge de sécurité
pour déterminer la première date de livraison.
6-Marquer la date de rupture suivante en tenant
compte de la période de réapprovisionnement
7-Tracer une verticale jusqu’à rejoindre la
courbe des consommations cumulées
8-Tracer une horizontale passant par ce point
jusqu’à l’abscisse du point de livraison
précédent.
9-Trouver la quantité par différence.
10-Retourner à la phase 6.
On a déterminé toutes les dates de livraisons. Il
faut ensuite:
11-Déterminer les dates de commandes. Il faut
partir des dates de livraison et remonter du délai
de livraison.
12-Calculer si nécessaire la date exacte de la
première livraison –et commande- par
interpolation.

13-Remplir le tableau du budget

d’approvisionnement.
 Q5

Q4

Q3

Q2

Q1

L1 R1 L2 R2 L3 R3 L4 R4 L5 R5 L6 R6
On peut lire les quantités livrées par différence
entre deux stocks cumulés:
Q1 =1 000, Q2= 800, Q3 = 400, Q4= 900, Q5 = 1
000.

Quantité commandée = consommation entre deux

dates de rupture.
La première date de livraison est ici le 30/1/N.
On peut ensuite remplir le budget
d’approvisionnement.

La première commande a lieu le 30/11 ou le 1/12.

Moi 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
s
Co 800 400 900 100
mm 0
and
es
Livr 100 800 400 900 100 ???
aiso 0 0
n
Sort 400 300 500 500 400 400 300 100 400 500 500 500
ies
Stoc 700 130 100 130 800 800 400 100 900 150 100 500 0
k 0 0 0 0 0 0
Fina
l

Les stocks finaux de 11 et 12 sont inexacts. On

sait qu’il doit avoir une livraison fin novembre,
mais on ne peut pas en déterminer le montant.
2- Méthode par tableau ou comptable:
Etapes du raisonnement
1-Déterminer la première date de livraison de la
même façon que dans le modèle précédent.
2-Déterminer toutes les autres dates de livraison et
les dates de rupture en tenant compte de la
période constante.
3-Déterminer les quantités commandées égales
aux consommations de date de rupture à date de
rupture.
4-Enregistrer les entrées et recalculer les stocks.
Mois Demand Stock Livraiso Stock Date de Date de Date de
e Théoriq n rectifié rupture livraison comma
ue Fin Cours nde
de mois du mois

00 0 700 30/11
01 400 300 E3 1000 E4 1300 E1 31/1 30/1
02 300 E1 0 1000 E1 28/2
03 500 500 E3 800 E4 1300 E2 30/3 30/3
04 500 800 30/4
05 400 400 E3 400 E4 800 E2 30/5 30/5
06 400 400 30/6
07 300 100 E3 900 E4 1000 E2 30/7 30/7
08 100 900 30/8
09 400 500 E3 1000 E4 1500 E2 30/9 30/9
10 500 1000 30/10
11 500 500 E3 30/11
30/11
12 500 0 31/12
Budgétisation par le stock de sécurité
a- La budgétisation par quantités constantes
1- Méthode graphique:
1-Représenter graphiquement les consommations
cumulées et le stock initial.
2-Partir du stock initial et descendre du montant
du stock de sécurité.
3-tracer une horizontale pour trouver la date de
« rupture » -en réalité la date à laquelle le stock
est égal au stock de sécurité. Il s’agit de la date de
la première livraison.
4-A ce point, tracer verticalement la livraison
égale à la quantité constante. Marquer la date sur
l’abscisse.
5-En partant du stock cumulé, reprendre l’étape
2.
On a déterminé toutes les dates de livraison. Il
faut ensuite:
6-déterminer les dates de commande. Même
principe que dans le modèle à marge de sécurité.
7-Calculer les dates exactes par interpolation.
8-Remplir le tableau du budget
d’approvisionnement.
Reprendre l’exemple, avec un stock de sécurité de
500.
L1 L2 L3 L4 L5 L6
 Stock cumulé Date de LIVRAISON Commande
- 500
L1 200 30 x 200/400 15/1 15/11

L2 1 000 28/2 + 30/500 x (1000-700) 18/3 18/1

L3 1 800 30/4 + 30/400 x (1800-1700) 8/5 8/3

L4 2 600 30/6 + 30/300 x (2600-2500) 10/7 10/5

L5 3 400 30/9 + 30/500 x (3400-3300) 6/8

6/10
L6 4 200 30/10 + 30/500x(4200-3800) 24/11 24/9

Le stock initial est de 700. Pour avoir un stock de

sécurité de 500, il faut donc être livré quand on a
consommé 200.
Moi 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
s
Co 800 800 800 800 800 800
mm
and
es
Livr 800 800 800 800 800 800
aiso
n
Sort 400 300 500 500 400 400 300 100 400 500 500 500
ies
Sto 700 110 800 110 600 100 600 110 100 600 900 120 700
ck 0 0 0 0 0 0
Fin
al
2- Méthode par tableau ou comptable:
Etapes du raisonnement
Au lieu de déterminer la date de rupture et de
remonter à la date de livraison, il faut déterminer
la date de livraison, c’es-à-dire la date à laquelle le
stock est égal au stock de sécurité:
SI - SS
= X 30
Consommation du mois
Etapes du raisonnement
1-Calculer le stock théorique – ne tenant pas
compte des livraisons – jusqu’à arriver à une
valeur inférieure au stock de sécurité.
2-Déterminer la date de livraison.
3-Enregistrer l’entrée.
4-Calculer le nouveau stock et revenir à la phase
1.
Mois Demande Stock Livraison Stock Date de Date de
Théoriqu Cours du rectifié livraison comman
e Fin de mois de
mois

00 0 700 15/11
01 400 E1 300 E3 800 E4 1100 E2 15/1 18/1
02 300 800
03 500 E1 300 E3 800 E4 1100 E2 18/3 8/3
04 500 600
05 400 E1 200 E3 800 E4 1000 E2 8/5 10/5
06 400 600
07 300 E1 300 E3 800 E4 1100 E2 10/7
08 100 1000 6/8
09 400 600 24/9
10 500 E1 100 E3 800 E4 900 E2 6/10
11 500 400 E3 800 E4 1200 E3 24/11
12 500 700
Il faut être livrer lorsque le stock restant est égal
au stock de sécurité, donc après une
consommation de 700 – 500 = 200.
Durée = (700 – 500)/400 x 30.
 b- La budgétisation par périodes constantes
1- Méthode graphique
Etapes du raisonnement
1-Il faut déterminer la date de livraison comme la
méthode précédente: il faut être livré quand le
stock réel est égal au stock initial moins le stock de
sécurité (dans l’exemple, stock réel = 700-500=200.
2-Il faut ensuite déterminer les autres dates de
livraison, en tenant compte de la période
constante.
3-tracer une verticale à partir de la date de
livraison et dépasser la consommation cumulée
d’un montant égal au stock de sécurité.
4- Déterminer la quantité commandée par
différence. Passer à la date de livraison suivante et
recommencer à la phase 3.

Exemple:
Reprenons l’exemple en considérant un stock de
sécurité de 500 et une période constante de 2 mois.

Il faut remarquer que la quantité commandée est

alors égale à la consommation d’une date de
livraison à une autre.
 Q5
Q4
Q3

Q2

Q1

L1 L2 L3 L4 L5 L6
 1- Méthode par tableau
Etapes du raisonnement
1-Il faut déterminer la première date de livraison
comme la méthode précédente.
2-Placer les autres dates de livraison, en tenant
compte de la période constante.

3-Déterminer les quantités livrées égales à la

consommation entre deux livraisons. Il y a
généralement une interpolation à réaliser.
Mois Demand Stock Livraiso Stock Date de
e Théoriq n rectifié livraison
ue Fin Cours Date de
de mois du mois livraison

0 0 700
01 400 300 750 1050 E1 30x200/4 15/1
00
02 300 750
03 500 250 950 1200 E2 15/3
04 500 700
05 400 300 750 1050 E2 15/5
06 400 650
07 300 350 450 800 E2 15/7
08 100 700
09 400 300 950 1250 E2 15/9
10 500 750
11 500 250 E2 15/11