CG 104 : Révisions budget opérationnel -Corrections

Révisions budgets opérationnels

Application n°1 - Budget des approvisionnements

1. Déterminer, la quantité à commander et le nombre optimal de commandes à passer pour

l’année N dans le but de minimiser le coût total de gestion des stocks.
Q = quantité à commander
N = nombre optimal de commandes

Solution à partir du lot économique Q :

Coût de lancement = 31,25 x 490 / Q = 15 312,5 / Q
Coût de possession = (Q / 2 x 250) x 2,5 % = 3,125 Q
On peut
 Soit : calculer le coût total : y = 15 312,5 / Q + 3,125 Q. L’étude de la dérivée cette fonction montre
que le minimum est atteint quand Q = 70 boîtes par commande.

 Soit : poser l’égalité : 15 312,5 / Q = 3,125 Q et obtenir Q2 = 4900  Q = 70 boîtes par

commande.

En déduire la valeur de N (490) / 70 = 7 commandes par an.

Admettre : - une solution à partir de la cadence N :

Coût de lancement = 31,25 x N
Coût de possession = C/2N x t = 490 x 250 /2N x 2,5% = 1 531,25 / N
On peut
 Soit : poser l’égalité : 1 531,25 / N = 31,25 N et obtenir N2 = 49  N = 7 commandes par an.

 Soit : calculer le coût total : y = 31,25 N + 1 531,25 / N. L’étude de cette fonction montre que le
minimum est atteint quand N = 7.
En déduire la valeur de Q (490) / 7 = 70 boîtes par commande

- Ou une solution utilisant la formule de WILSON :

2 * coût lancement * quantité consommée 2 * 31,25 * 490
Q= = = 70 et donc N = 7 commandes/an
prix unitaire * taux de possession 250 * 2,5 %

2. Déterminer les dates de commande et de livraison pour le second semestre N en complétant le

tableau prévu (annexe B à rendre avec la copie).

Sorties Stock
Stock avec
(con- Entrées rectifié en Dates de Dates de
Périodes rupture
somma- (livraisons) fonction des commande livraison
éventuelle
tion) entrées
J 45
J 20 25
A 60 -35 70 35 15-Juil 1er-août
S 40 -5 70 65 15-août 1er-sept
O 40 25
N 50 -25 70 45 15-oct 1er-nov

1
 CG 104 : Révisions budget opérationnel -Corrections

D 40 5 70 75 15-nov 1er déc

Justification des livraisons : lorsque la quantité en fin de période devient inférieure au stock de sécurité de
25, la quantité optimale de réapprovisionnement de 70 doit être livrée.
Pour calculer les dates, on considère que la consommation est linéaire dans le mois.

Application n°2 :

Compte tenu des limites du système de production, nous allons commencer par la production du dernier
mois.
En mars N+1, on produit 8 000, même si on a besoin de 6 000, capa min de 8 000.
En fév N+1, on produit 10 000.
En janvier N+1, on a besoin de 30 000 mais on ne peut produire que 12 000, on devra donc anticiper sur les
mois antérieures, même chose pour décembre et Novembre. C'est pour cela que l'on produit 12 000 de juillet
à Janvier.

Septemb Novembr Décemb

avril mai juin juillet aout re Octobre e re Janvier Février Mars
Production 8 000 8 000 8 000 12 000 0 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 10 000 8 000
sortie 1 000 0 3 000 12 000 28 000 20 000 30 000 10 000 6 000
SI 8 000 16 000 24 000 35 000 35 000 44 000 44 000 28 000 20 000 2 000 2 000
SF 8 000 16 000 24 000 35 000 35 000 44 000 44 000 28 000 20 000 2 000 2 000 4 000
Produits 
manquants -6 000 -14 000 -22 000 -33 000 -42 000 -42 000 -26 000 -18 000

Avec cette première simulation, on voit que le stock fin mars N+1 est de 4 000, o, peut donc réduire la
production de février puisqu'il y a un stock initial de 2 000 et que les sortie sont inférieur à la capacité
maximale de production.

Septemb Novembr Décemb

avril mai juin juillet aout re Octobre e re Janvier Février Mars
Production 8 000 8 000 8 000 12 000 0 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 8 000 8 000
sortie 1 000 0 3 000 12 000 28 000 20 000 30 000 10 000 6 000
SI 8 000 16 000 24 000 35 000 35 000 44 000 44 000 28 000 20 000 2 000 0
SF 8 000 16 000 24 000 35 000 35 000 44 000 44 000 28 000 20 000 2 000 0 2 000
Produits 
manquants -6 000 -14 000 -22 000 -33 000 -42 000 -42 000 -26 000 -18 000

Application N°3 :
Q1 :

N-3 N-2 N-1

rang VT VO/VT rang VT VO/VT rang VT VO/VT CS
janvier 1 193,81 1,55 13,00 591,52 1,01 25,00 989,24 0,91 1,16
février 2 226,95 1,54 14,00 624,67 0,96 26,00 1 022,38 0,88 1,13
mars 3 260,10 0,19 15,00 657,81 0,12 27,00 1 055,52 0,08 0,13
avril 4 293,24 0,20 16,00 690,95 0,12 28,00 1 088,67 0,14 0,15
mai 5 326,38 1,23 17,00 724,10 0,86 29,00 1 121,81 0,83 0,97
juin 6 359,52 1,39 18,00 757,24 0,92 30,00 1 154,95 0,09 0,80

2
CG 104 : Révisions budget opérationnel -Corrections

Q2 : Calcul des valeurs théoriques de N

N
rang VT
37 1 387,22
38 1 420,37
39 1 453,52
40 1 486,67
41 1 519,82
42 1 552,97

On va corriger ces quantités théorique à l'aide des coefficients saisonniers.

Budgets des ventes : PV 420€

mois janvier février mars avril mai juin

qté 1 605 1 602 189 227 1 475 1 243
CA 674 306 672 712 79 290 95 362 619 349 522 173

Application n°4 : Démarche budgétaire

La budgétisation correspond à l’élaboration de tous les budgets (programme d’actions chiffrées). Le
budget constitue à la fois la dernière étape du processus de planification (plan stratégique, plans
opérationnels, budgets) et la première étape du contrôle budgétaire.
L’établissement des budgets est un processus qui s’étale souvent sur plusieurs mois avec :
- des études préalables (commerciales, techniques, …) et l’établissement de variantes budgétaires ;
- la discussion des budgets détaillés (navette budgétaire) et enfin l’élaboration des budgets
définitifs.
Articulation des budgets : les budgets déterminants (budget des ventes, de production)
conditionnent les budgets de moyens ou budgets dérivés (budget des approvisionnements, du
personnel, …).
Les conséquences financières des budgets sont agrégées dans le budget de trésorerie.
La dernière phase de la budgétisation consiste à agréger les différents budgets établis dans des
documents de synthèse prévisionnels : le bilan et le compte de résultat prévisionnels.

Enjeux et limites des budgets

Aide au pilotage de l’entreprise à CT et à la mise en place d’actions correctives (contrôle

budgétaire).
Référence pour juger des performances des responsables des centres et élément de motivation
du personnel.

3
CG 104 : Révisions budget opérationnel -Corrections

Activité créatrice de valeur. La recherche de plans d’action permet d’identifier les différents
facteurs qui contribuent à la performance de l’entreprise.
Vecteur de communication entre les différents services (si procédure décentralisée,
participative, interactive).
Recherche des résultats à CT au détriment de l’intérêt à LT de l’entreprise.
Apparition de rapports de force entre les différents responsables.
Rigidité, complexité, lourdeur et coût de la démarche prévisionnelle.
Positionnement du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire
Le contrôleur de gestion participe, en relation avec la direction, à la définition des objectifs (aide à
la décision). Il anime la construction des budgets et assure la coordination entre les équipes. Il est
aussi un technicien qui utilise des outils quantitatifs et qualitatifs pour élaborer les budgets
(système d’information, modèles de prévisions, ordonnancement, etc.) et déterminer les coûts. Il
suit et analyse les performances de l’entreprise (écarts, résultats et détermination des actions
correctives). Dans la pratique, le contrôleur de gestion doit s’adapter au contexte organisationnel
(style de direction, structure de l’organisation,…).