Sujet CCG103 2018-2019-Session 1

Des éléments de corrigé

I- Questions de cours

Expliquer en 1 page maximum, en quoi et comment la mise en place d’un système de prix
de cession interne (PCI) constitue un outil de gestion pour le pilotage de la performance
d’une entreprise (définition, objectifs, principes à respecter, cohérence avec le type
d’organisation de l’entreprise…)

Les éléments clés attendus :

 Définition : Un système de prix de cession interne est l’ensemble des règles de
valorisation des échanges internes adoptées par une entreprise. Le prix de cession
interne (PCI) d’un bien ou d’un service est la valeur à laquelle ce bien ou ce service est
cédé entre deux entités d’une même entreprise.
 Objectifs : Evaluer les performances financières des centres de responsabilité et
accroître la motivation des managers par la délégation d’objectifs, de responsabilités et
de moyens. L’accroissement de la motivation doit agir favorablement sur la
performance de l’entreprise
 Principes à respecter : congruence et équité
 Système de PCI et type d’organisation de l’entreprise : une organisation ouverte sur
le marché appelle des PCI valorisés à un prix de marché corrigé, une entreprise intégrée
appelle des PCI valorisés aux coûts variables standards auxquels on peut éventuellement
ajouter une partie des coûts fixes standards

II- Cas CERES

1- Rappeler la définition d’un centre de responsabilité et précisez quels sont les 4 types
de centres de responsabilité principaux

Définition
Un centre de responsabilité est une entité de la structure organisationnelle que les
dirigeants d’un groupe ont placée sous l’autorité d’un manager à qui ils ont délégué un
pouvoir de décision plus ou moins étendu, et qui doit rendre compte d’une contribution
à la performance d’ensemble.

Les 4 types de centres de responsabilité principaux sont : le centre de coût, le centre de

revenu, le centre de profit et le centre d’investissement

Bénédicte Grall-Cnam
 2- D’après la description donnée du fonctionnement de leurs activités, une usine, un
magasin et une filiale de CERES sont-ils, selon vous, réellement des centres de
profit ? Discuter le cas de chacune de ces entités et justifiez votre éventuelle
requalification en un autre type de centre.

L’évaluation d’un centre de responsabilité en fonction d’un compte de résultat ne

signifie pas que cette entité est un centre de profit. Le principe de contrôlabilité doit
être respecté. Pour être un centre de profit, l’entité doit avoir réellement une maîtrise
par rapport au « chiffre d’affaires » et par rapport aux « coûts ». Au niveau du « chiffre
d’affaires », il faut pouvoir fixer les quantités et les prix. Au niveau des coûts, il faut
pouvoir négocier les prix d’achat et les quantités achetées. Dans l’entreprise CERES, il
n’y a que les responsables de filiale qui ont ce pouvoir ; seules les filiales sont donc des
centres de profit. L’usine est un centre de coût car d’après la description donnée, le
pouvoir du responsable d’usine s’exerce uniquement sur les coûts en décidant des
quantités achetées et du prix d’achat. Quant au magasin, c’est un centre de revenu car
le responsable du magasin ne maîtrise pas ses coûts, en revanche il maîtrise son chiffre
d’affaires ( il peut vendre au prix qu’ils souhaitent et aux clients qu’ils souhaitent )

3- Pour évaluer la performance d’un manager, plusieurs principes sont à respecter, dont le
principe contractuel. Qu’est-ce que le principe contractuel ? Que doit faire la
direction générale de CERES pour que ce principe soit respecté ?

Principe contractuel : principe selon lequel un manager ne peut être évalué sur la base
de résultats en valeur absolue, mais par comparaison avec des objectifs préalablement
négociés

La direction doit en début d’année négocier avec chaque responsable les objectifs de
coût, de CA ou de résultat ( en fonction du type de centre de responsabilité) qui serviront
de base de référence à l’évaluation du manager

III- Cas Sportwear2

1- Déterminer l’écart entre le résultat réel et le résultat prévu. Vous préciserez s’il s’agit
d’un écart favorable ou défavorable.
2- Décomposer l’écart sur résultat en un écart sur CA, un écart total sur coûts directs
et un écart total sur coûts indirects. Pour chacun de ces sous-écarts, vous préciserez
s’il s’agit d’un écart favorable ou défavorable. Commenter.

en € Prévu Réel Ecart

CA 3 980 000 3 605 000 -375 000 F
Coûts directs 1848500 1676250 -172250 F
Coûts indirects 800 000 820 000 20 000 D
Résultat 1 331 500 1 108 750 -222 750 D

Bénédicte Grall-Cnam
Le résultat réel de Sportwear au mois de janvier 2019 réel est inférieur au résultat prévu de
222750 €, ce qui représente une baisse du résultat réel de 16,8%% par rapport au résultat prévu.
Cet écart est très significatif. Cette baisse du résultat s’explique avant tout par un écart
défavorable sur du chiffre d’affaires. La baisse du CA est de 375000 euros, ce qui représente
une baisse du chiffre d’affaires de 9,4% par rapport au chiffre d’affaires prévu. Cette baisse du
chiffre d’affaires significative n’a pas pu être compensée par la baisse des coûts.

3- Réaliser la décomposition de l’écart de CA. Commenter et proposer au moins une

action corrective cohérente avec les éléments de contexte et de stratégie de l’entreprise
dont vous avez connaissance.

Budget adapté
CA prévu Ecart sur volume au volume réel Ecart sur Mix Budget adapté au mix réel Ecart de prix Réel Ecart de CA
VpMpPp VrMpPp VrMrPp VrMrPr
Survêtements 2 030 000 -101 500 1928500 246500 2 175 000 150000 2 325 000 295 000
Parkas 1 950 000 -97 500 1852500 -552500 1 300 000 -20000 1 280 000 -670 000
Total 3 980 000 -199 000 3781000 -306000 3475000 130000 3605000 -375 000

Une analyse plus approfondie de l’écart défavorable sur CA, montre que l’écart sur CA
s’explique par un écart de volume ( -199 000 euros) et un écart de mix défavorable (306000
euros). Le problème vient avant tout des parkas. L’écart de CA favorable pour les survêtements
ne permet pas de compenser l’écart de CA très défavorable ( -670 000 euros) pour les parkas.
Il est à noter que non seulement les ventes de parkas sont en baisse mais aussi que leur prix de
vente est en baisse
La société misait très fort sur les parkas, les ventes au cours du mois de janvier sont très
inférieures à ce qui était prévu, ce qui a contribué fortement à la baisse du résultat.
Actions correctives proposées ( 1 action est attendue)
• Revoir le système de commissionnement pour rétablir le mix prévu : mettre en place un
système de commissionnement qui ne soit pas fondé uniquement sur le CA global
réalisé mais aussi sur le CA des parkas ;
• Mettre en place des actions pour développer les ventes de parkas : actions publicitaires,
prospection de nouveaux marchés, s’assurer que les vendeurs maîtrisent ce nouveau
produit : formation, argumentaires de ventes ;
• Etant donné que l’on a été « obligé » de baisser le prix de vente des parkas, faire une
étude pour voir si le prix de vente est adapté ou s’il faut le baisser.

Bénédicte Grall-Cnam
 4- Réaliser pour les parkas, la décomposition de l’écart global sur coûts pour la main
d’œuvre directe (MOD). Commenter et proposer au moins une action corrective
cohérente avec les éléments de contexte et de stratégie de l’entreprise dont vous avez
connaissance.

Budget adapté Budget adapté aux

à la production Ecart sur quantités quantités consommées Ecart global sur
Coût MOD réelle consommées réelles Ecart sur coût Réel coût de MOD
Parks 360000 60000 420000 0 420000 60000

Une analyse plus approfondie de l’écart favorable sur coûts directs montre que les coûts de
MOD pour les parkas sont en hausse par rapport aux coûts prévus, en raison d’un écart sur
rendement défavorable ( + 60 000 €).
Propositions d’actions correctives
La société a comme axe stratégique la maîtrise des coûts
• Faire un diagnostic pour comprendre les causes problème de rendement, en fonction
revoir si nécessaire les standards, ou mettre en place un plan de formation, ou
réaménagement des postes de travail ou actions pour fidéliser, motiver la main d’oeuvre
s’il y a notamment des problèmes de turnover, d’absentéisme…

5- Réaliser la décomposition de l’écart total sur coûts indirects. Commenter.

coûts
Coûts indirects Budget adapté Budget adapté au Budget adapté à Ecart sur indirects
prévus Ecart de volume au vol réel Ecart sur rendement rendement réel Ecart sur activité l'activité réelle budget réels Ecart total
VrNpCup VrNrCup VrNrCuvp+CFp VrNr Cur
Ecart sur coûts indirects 800 000 -40 000 760000 0 760000 35000 795000 25000 820000 20 000

L'écart sur coût indirect est défavorable, en raison avant tout de de la sous -activité (les charges
fixes sont absorbées par sur un moins grand nombre de produits) mais aussi d'une augmentation
du coût de l'unité d'œuvre. Le coût variable unitaire de l'unité d'oeuvre a augmenté.

Bénédicte Grall-Cnam